ZELFKENNIS IS DE VOORWAARDE VOOR EEN SUCCESVOLLE DIRECTEUR. Henk Hendriks

Transcriptie

1 ZELFKENNIS IS DE VOORWAARDE VOOR EEN SUCCESVOLLE DIRECTEUR Henk Hendriks

2 De thema s in en de opbrengst van deze workshop Distributed leadership en gespreid leiderschap Professionele ruimte en gespreid leiderschap Top 10 succesfactoren en valkuilen voor directeuren Spotten van talent en praktische tips Kern- en loopbaanwaarden bij distributed en dienstbaar leiderschap Goede directeuren kunnen veel maar niet alles! Weten wat je kunt waar je goed in bent en waar je affiniteit mee hebt is een grote kwaliteit. Via de top 10 waarom directeuren uitvallen en de top 10 waarom ze succesvol zijn, kunt in deze workshop in kaart brengen waar uw kwaliteiten zitten en welke competenties en vaardigheden u slimmer en beter bij anderen kunt beleggen. Opbrengst: Inzicht in en een overzicht van de eigen valkuilen en succesfactoren als directeur Uitleg van distributed leadership en gespreid leiderschap Praktische tips om (directie-)taken te verdelen over een team Reflectie op de eigen positie in de huidige functie PR01-HH 2

3 Distributed leadership en gespreid leiderschap PR01-HH 3

4 Distributed leadership en gespreid leiderschap Met goede zelfkennis heb je de wijsheid in pacht! Wanneer je weet wat je wel kunt, weet je vaak ook wat je niet kunt! Hoe beleg je wat je niet kunt, of niet leuk vindt slim bij anderen binnen of buiten de school? In hoeverre is het erg dat ik sommige taken niet kan of niet leuk vind? PR01-HH 4

5 Gespreid leiderschap Het faciliteren van waardevolle initiatieven Het uitspreken van waardering/complimenten geven Het geven van vertrouwen Het durven loslaten PR01-HH 5

6 Vertrekpunt: Geloven we in wat we doen? Golden Circle TED-film van Simon Sinek 1 = Believe 2 = How 3 = What 1 We willen het! 2 3 We moeten het! PR01-HH 6

7 Jouw kwaliteit is wat jou drijft! Even uitwisselen: - Wat maakt dat je met plezier naar je werk gaat? - Waar doe je het voor? - Wat kenmerkt een goede dag? PR01-HH

8 Champagne of Pek met veren top 10 succesfactoren en valkuilen voor leidinggevenden balanceren op het slappe koord

9 Top 10: Waarom vallen directeuren uit? De schoolleider is goed in administratie en beheer, maar zwak (en vindt het ook niet leuk) in het coachen en begeleiden van personeel. Al zwak in communicatie voor de klas en nu nog steeds zwak in communicatie als leidinggevende. Zie 2, maar de zwakte wordt gemaskeerd door arrogant en te zelfverzekerd gedrag (vorm van ballongedrag; jezelf opblazen). Het overzicht verliezen: geen prioriteiten stellen / keuzes voor jezelf maken (timemanagement). Dit geldt dan ook voor het team ( gevoel van verdrinken ). Meestal ook leidinggeven op bijzaken en niet op hoofdzaken. Te weinig relativeren en alle apen op je schouder nemen PR01-HH 9

10 Top 10: Waarom vallen directeuren uit? Geen visie uitdragen en hierdoor geen sturing kunnen geven (gebakken lucht verkopen). Geen afscheid kunnen en durven nemen als teamlid. De directeur 55+, die nog maar enkele jaren te gaan heeft tot zijn/haar pensioen en niet meer de energie heeft om de school te trekken. De directeur, die met beste bedoelingen, de blik naar binnen richt en maar blijft zwoegen en ploeteren, mogelijk gevolg een burn-out. ( martelaar van de school gevoel & dat heb ik weer denken ) De rollen in de school/het team niet duidelijk gedefinieerd hebben. Wie is waar voor verantwoordelijk? Extreem: Een aantal directeuren mislukt op de ene school, maar maakt in een andere regio een nieuwe start en dit mislukt wederom PR01-HH 10

11 PR01-HH 11

12 De 10 competenties/vaardigheden voor een succesvolle schoolleider? Emotionele intelligentie: vanuit een authentieke leiderschapsstijl ideeën en informatie in heldere en correcte taal communiceren, zodanig dat de essentie bij de verschillende doelgroepen overkomt en wordt begrepen. Analyseren / Daadkracht: een probleem ontleden in componenten; de herkomst achterhalen en de interne samenhang zien. Leidinggeven op de hoofdzaken: keuzes maken en jezelf kennen (distributed leadership). Visie ontwikkelen: In hoofdlijnen de richting aangeven waarin de school en haar omgeving zich bewegen en doelstelling(en) voor meerjarenbeleid formuleren. De visie kunnen verbinden aan een begroting en budget. Kunnen relativeren en humor!! PR01-HH 12

13 De 10 competenties / vaardigheden voor een succesvolle schoolleider Ondernemerschap: Het signaleren van mogelijkheden, deze zelf actief beïnvloeden en daarbij verantwoorde risico s nemen. Onderhandelen: vanuit een empathische houding de belangen van de organisatie in de directe contacten met gesprekspartners behartigen, zodanig dat met behoud van wederzijds respect (win-win) gunstige resultaten voor de eigen organisatie kunnen worden gehaald. Kwaliteits- en resultaatgerichtheid: hoge eisen stellen aan de kwaliteit van eigen werk en dat van anderen en voortdurend verbeteringen nastreven. Handelingen en besluiten richten op het daadwerkelijk realiseren van beoogde resultaten. Basiskennis financieel management voldoende kennis om financiële sturing aan de organisatie te kunnen geven zonder hierbij volledig afhankelijk te zijn van experts, een stafbureau of van administratiekantoren. Rolvastheid duidelijk maken wie welke verantwoordelijken heeft en de eigen rol goed neerzetten PR01-HH 13

14 Oxideren of m smeren Wat is de top drie van mijn succesfactoren (hoe benut ik deze?) en wat is de top drie van mijn valkuilen (hoe beleg ik ze slim?). Ben ik de juiste persoon om mijn school in de volgende fase te brengen (waarom wel/niet)? Wat is mijn meerwaarde/toegevoegde waarde? Wat heb ik nodig om zelf in een flow te blijven of te komen? Wie en wat heb ik daarvoor nodig of moet daarvoor doen of laten? PR01-HH 14

15 UITDAGING Maximaal Opwinding Creatieve spanning Angst Flow Bezorgdheid Controle Taakspanning Apathie Verveling Ontspanning Leerspanning Minimaal VAARDIGHEDEN Maximaal Talent PR01-HH 15

16 Mensen in organisaties bron: Prof. dr. L. van der Sluis HR-inzichten - globaal Talent bepaalt slechts 10% van gedrag en prestaties Ambitie en motivatie: 20 % Zelfinzicht en omgevingssensitiviteit: 30 % Aanpassingsvermogen: 20 % Dromen, hoop, geloof, geluk, toeval: 20 % PR01-HH 1616

17 Voor het leven bevoegd en voor 1 of 2 jaar bekwaam Welke meerwaarde: Opleiding: HBO+ Brede inzetbaarheid Ervaring Expertise Ontwikkeling Onderzoek Kennisdeling Samenwerking Relaties aangaan Ambitie Feedback geven en ontvangen PR01-HH 17

18 Professionele ruimte en gespreid leiderschap Het begrip professionele ruimte kent drie elkaar aanvullende elementen: De (formele) zeggenschap van leraren over en betrokkenheid bij het ontwikkelen en uitvoeren van het onderwijs, waaronder zeggenschap over hun eigen professionalisering. Dit behelst tevens dat leraren rekenschap afleggen over de kwaliteit van hun werk. De professionele dialoog en samenwerking van leraren onderling, met de schoolleiding en met het bestuur bij de ontwikkeling en verbetering van het onderwijs op school. De mate waarin de benutting van de professionele ruimte bijdraagt aan de verbetering van het lesgeven van de leraren en daardoor aan de kwaliteit en de resultaten van het onderwijs. Bij gespreid leiderschap en het verwerven en toekennen van leiderschap draait het om de specifieke situatie en de inschatting van individuen van de ruimte die zij hebben om invloed uit te oefenen op primaire werkprocessen. De ervaren professionele ruimte beïnvloedt de activiteiten van leiders en volgers en andersom beïnvloeden leiders en volgers ook de mate waarin professionals deze ruimte ervaren (Kessels, 2012) PR01-HH 18

19 Wat wil ik zelf gaan veranderen? Hoe ga ik dat doen? Wie of wat heb ik daar voor nodig? Wanneer wil ik deze verandering gerealiseerd hebben? Reflectie alleen of met collega s? PR01-HH 19

20 Wil ik gespreid en/of dienstbaar leidinggeven? Stel jezelf de volgende vragen en beantwoord ze op een schaal van 1 (helemaal niet belangrijk) tot 10 (heel belangrijk): Hoe belangrijk is het dat ik groei als mens en als leider? Hoe belangrijk is het dat ik een voorbeeld ben voor anderen? Hoe belangrijk is het dat mijn medewerkers om mij heen gelukkig zijn? In hoeverre wil ik medewerkers helpen om het beste uit zichzelf te halen en waardevol leven leiden? In hoeverre wil ik een waardevolle bijdrage leveren aan de maatschappij met het oog op toekomstige generaties? Ik hoeverre verkies ik langetermijnopbrengsten boven korte termijneigenbelang? Geweldige leiders zijn in de eerste plaats geweldige mensen. Tex Gunning PR01-HH 20

21 Basiscompetenties (bron schoolleidersregister PO) In de beroepsstandaard zijn vijf aspecten van effectief leiderschap vertaald in vijf basiscompetenties 1 Visie-gestuurd werken De schoolleider geeft leiding aan het ontwikkelen en concretiseren van een gezamenlijke visie op onderwijs en draagt deze visie uit teneinde onderwijsprocessen en leerresultaten te optimaliseren. 2 In relatie staan tot de omgeving De schoolleider anticipeert op ontwikkelingen in de omgeving en beïnvloedt deze doelbewust vanuit ondernemerschap, teneinde onderlinge relaties, onderwijsprocessen en leerresultaten te optimaliseren. Onder omgeving verstaan we bestuur, weten regelgeving, ouders, maatschappelijke omgeving en andere relevante organisaties. 3 Vormgeven aan organisatiekenmerken vanuit een onderwijskundige gerichtheid De schoolleider geeft in dialoog met medewerkers vorm aan organisatiekenmerken vanuit kennis van hun onderlinge samenhang en met het oog op het optimaliseren van de leerlingenresultaten in een brede context. Onder organisatiekenmerken verstaan we structuur, cultuur, onderwijsorganisatie, personeel en faciliteiten. 4 Hanteren van strategieën ten behoeve van samenwerking, leren en onderzoeken op alle niveaus De schoolleider hanteert leiderschapsstrategieën die gericht zijn op het bevorderen van samenwerking, leren van leraren en onderzoek op alle niveaus binnen de organisatie teneinde de school- en onderwijsontwikkeling te bevorderen. Vormen van leiderschap die samenwerking, leren en onderzoek bevorderen zijn transformatief, moreel, inspirerend, onderzoeksmatig en gedeeld leiderschap. 5 Hogere orde denken De schoolleider analyseert zaken diepgaand op basis van adequate informatieverzameling en vanuit alternatieve denkmodellen, en brengt ze in verband met alle factoren in de bredere organisatie die een rol spelen bij het leren van leerlingen PR01-HH 21

22 Kernthema s en waarden Vertrouwen Authenticiteit Autonomie, Vrijheid Verantwoordelijkheid Verbondenheid Integriteit Invloed Competentie Zelfvertrouwen Waardering Vergeving Bescheidenheid Welwillendheid Als het werk van de beste leider klaar is, zegen de mensen: Wij hebben het zelf gedaan. Lao Tse PR01-HH 22

23 Wat is jouw definitie van vertrouwen? Wanneer vertrouw jij iemand? Capaciteiten: Zijn er medewerkers bij wie je twijfelt aan hun capaciteiten? Welke gevolgen heeft dat voor jouw gedrag jegens hen? Als mensen op basis van capaciteiten geen vertrouwen in je (medewerkers) hebben, wat kun je dan doen? Welke acties ga je ondernemen? Welwillendheid: Ben je oprecht betrokken en dienstbaar aan anderen? Waaruit blijkt dat? Kun je voorbeelden geven van momenten waaruit blijkt dat je niet het beste met anderen voorhebt? Wat leer je van deze voorbeelden? Welke actie ga je ondernemen? PR01-HH 23

24 Integriteit Ben je een integer/betrouwbare persoon? Doe je wat je zegt en kom je afspraken na? Sta je voor wat je zegt? (ben je consequent?) Komt je gedrag overeen met wat je zegt? (ben je consistent?) Wat voor impact heeft het op mensen als je op een van de bovenstaande vier vragen NEE moet antwoorden? Wanneer is het lastig om je aan je woord te houden? Wanneer wijkt je gedrag af van wat je zegt (of wat je voorneemt)? Wat ga je doen om consequenter en consistenter te zijn? PR01-HH 24

25 Autonomie Wat is jouw definitie van autonomie? Wanneer voel jij je autonoom? Wat helpt/hindert je om je autonoom te voelen? Wat zou je kunnen doen om je (gevoel van) autonomie te bevorderen? Welke implicaties hebben de antwoorden op deze vragen voor de opstelling als leidinggevende? Met andere woorden hoe staat het met de autonomie van je medewerkers? Kun je bij hen het gevoel van autonomie verbeteren (wat helpt/hindert, of wie of wat heb je nodig)? Wat ga je doen? Formuleer concrete acties? PR01-HH 25

26 Mensen voelen zich autonomer (en dus verantwoordelijker) als: 1. Ze zich begrepen voelen; verplaats je dus in de ander en luister aandachtig en oprecht en onderbouw je keuzes. 2. Ze keuzes hebben; wees creatief in het bedenken van mogelijkheden om mensen keuzes te geven en stimuleer het nemen van eigen initiatief en verantwoordelijkheid. 3. Ze je aanwezigheid ervaren als ondersteunend en stimulerend in plaats van knellend en controlerend. 4. Ze beloningen waarnemen als teken van waardering in plaats van controle. 5. Ze heldere kaders hebben waarbinnen ze keuzevrijheid ervaren PR01-HH 26

27 PR01-HH 27

28 Een leidinggevende, die geen verbinding met medewerkers of collega s weet te maken is niet geschikt voor zijn/haar functie? Van moeten naar willen, durven, kunnen & doen! PR01-HH 28