Contact. SD Worx Brouwersvliet 5 Tel.: Antwerpen Fax: scoop@sdworx.com.

Transcriptie

1 Contact SD Worx Brouwersvliet 5 Tel.: Antwerpen Fax: scoop@sdworx.com

2 33 Scoop op mens en werk D r iem a a ndelij k s t i j d s chrif t - Ui t g av e va n SD Worx - Ja a r g a n g 9 - nr.33 j u n i - j u l i - a u g u s t u s 2011 D o s s ier Engagement

3 Scoop op mens en werk Inhoud Dossier Engagement werk met betekenis motiveert Professor Laurent Taskin analyseert engagement Werknemers moeten kennis delen Peter Totterdill, directeur van het Britse Workplace Innovation, heeft een verregaande visie op employee management Creativiteit moet je managen Vlerick-professor Hans Crijns is geen fan van blind intrapreneurship Van tevreden naar betrokken medewerkers Managing consultant Koen De Valck en hr-adviseur Lorenzo Andolfi van SD Worx leggen de lat hoog De verkwikkende stem van het personeel Directeur Pieter Vijncke van de afvalintercommunale IVBO in Brugge over het engagement van zijn medewerkers IJsjes likken voor een betere wereld Betrokkenheid en sociaal engagement bij Ben&Jerry De ideale omgeving voor verandering Laurence Vanhee doet de FOD Sociale Zekerheid swingen Een baan van betekenis Wat vinden mensen leuk aan hun baan? Oost West Engagement in India en Amerika 26 Interview Christine De Weerdt bouwt een museum met en voor de eigen mensen Werk en leven Bernard Sintobin CEO Varia-Pack is ook internationaal penningmeester van Amnesty International Zin en onzin Employee referral De kritische kijk van Hugues Dayez Sociaal-juridische bijlage 44 Thema Variabele verloningsystemen 38 Thema Geschiedenis van de gezagsuitoefening 50 Nader bekeken Personeelsmobiliteit tussen Vlaamse overheidsbesturen 54 Toegelicht Geen IPA De kritische kijk van Koen Magerman 59 Vraag en antwoord Vakantie: toekennen, wijzigen en intrekken

4 edito Liefde op het werk Hans Joris In sommige sectoren lijkt het gemakkelijk om van je werk te houden. Slimme professoren en gepassioneerde onderzoekers voor wie werken hetzelfde is als spelen, bijvoorbeeld. Er zijn mensen die betaald worden om te zingen, om naar de bioscoop te gaan, of om strips te tekenen. Maak kennis met Marc, germanist, ooit leraar, daarna programmeur, daarna fotograaf en journalist en nu boomkapper bij de groendienst van de stad Gent. En dat doe ik tot mijn pensioen, zegt hij resoluut. Dat is het toch wat we willen horen van onze medewerkers? Maar hoe krijg je dat voor elkaar in een afvalbedrijf? Of bij de FOD Sociale Zekerheid? Om er maar twee te noemen. Toch bestaat het: mensen die fluitend de burger van zijn vuilnis verlossen, ambtenaren die in de rij staan om in een bepaalde overheidsdienst te mogen werken. Hoe doen ze dat dan? Pieter Vijncke van het IVBO en Laurence Vanhee van de FOD sociale zekerheid verklappen u de trucs. Er moet liefde kunnen ontstaan tussen werknemers en organisatie, zegt mevrouw Vanhee, zoals de liefde tussen Schumacher en Ferrari. Al is die liefde niet te sturen, zegt ze erbij. Hoe wint u dan de liefde van uw medewerkers? Wij vroegen het aan die slimme professoren en aan mensen die er dag na dag aan werken, aan die liefde. We vroegen het aan iemand die naast zijn baan als CEO, een tweede onbetaalde baan heeft bij Amnesty International, uit verontwaardiging en uit liefde. We staken de plas over en zelfs de oceaan. We gingen ook de straat op, waar we Marc, de man die de Gentse bomen verzorgt, ontmoetten. driema andelijk s tijdschrif t Ja argang 9 nr. 33 Deze Scoop op Mens en Werk, leert u alles over employee engagement, en is voor u met liefde gemaakt. Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België. 1

5 Dossier Laurent Taskin analyseert engagement en hoe dat te versterken Werk met betekenis motiveert De affectieve dimensie is de belangrijkste motor van engagement, maar engagement heeft ook een plichtsbewuste en een berekende kant. Hr-professor Laurent Taskin ontbindt engagement in drie soorten binding. Ook in de drijfkrachten achter engagement onderscheidt Taskin een drievuldigheid. Als manager moet je de werknemer erkennen in zijn rol. Maar je moet hem ook zinvol werk laten verrichten en streven naar rechtvaardigheid. Ive Van Orshoven 2 Laurent Taskin, professor hr-management aan de Louvain School of Management (FUCaM) en aan het Instituut voor Arbeidswetenschappen (UCL), ontleedt engagement in drie soorten relaties, die elk afzonderlijk het individu aan zijn werkgever binden. De emotionele band is zeer sterk wanneer werknemer en werkgever voelen dat ze dezelfde cultuur en waarden delen. Maar de band met een organisatie kan ook gewoon normatief zijn. Dat wil zeggen dat je je bijvoorbeeld aan een bedrijf gebonden voelt uit plichtsbesef. Je bent je werkgever iets verschuldigd. De derde soort relatie is een berekende relatie. Je hebt een band met de werkgever omdat je tevreden bent over je salaris of je werkvoorwaarden. Je blijft er werken omdat het je financieel te veel zou kosten om ontslag te nemen. Dat is natuurlijk een zeer rationele binding. Waarom zou een werknemer loyaal zijn aan een bedrijf dat beslissingen neemt die hem onrechtvaardig lijken? Volgens professor Taskin is de term engagement de uitkomst van de combinatie van deze drie relaties. Hoe groter het engagement, hoe groter de kans dat de werknemers blijven. Als bedrijf moet je altijd werken op die drie componenten. Als je er een van verwaarloost, zakt het engagement onherroepelijk. Toch wijzen recente studies steeds meer de sleutelrol aan van het affectief engagement. Wie het engagement wil ontwikkelen om zijn werknemers tot betere resultaten te leiden, komt bedrogen uit. Het klinkt verrassend, maar uit vele studies blijkt dat een sterk engagement niet noodzakelijk leidt tot sterkere prestaties. Vast staat wel dat geëngageerde werknemers meer doen dan hun jobomschrijving oplegt. Ze doen meer dan wat er van hen verwacht wordt. Dat komt het bedrijf ten goede. Erkenning geeft zin Professor Taskin onderscheidt drie krachten die engagement aansturen. De stuwende motor achter engagement is zingeving, rechtstreeks gekoppeld aan de figuurlijke rijkdom van een baan. Werknemers moeten hun werk betekenis kunnen geven. Die betekenis gaat verder dan het loutere resultaat dat werknemers behalen. Zingeving staat altijd in relatie tot iets anders, in het bijzonder tot de kans om bij te leren en tot de mogelijkheid om autonoom te kunnen werken. In sommige Knowledge Intensive Firms, kennisintensieve bedrijven actief in consulting of R&D, mogen de kennisexperten soms een dag van de week besteden aan persoonlijk onderzoek. Dat onderzoek moet wel verband houden met het bedrijfsproject. Dat is natuurlijk leuker werken dan telefonist zijn in een callcenter, waar je als werknemer geen enkele autonomie hebt. De tweede factor is erkenning. Een werknemer moet het gevoel krijgen dat ook zijn oversten begaan zijn met zijn carrière, zijn ontwikkeling en zijn verwachtingen. Er moeten genoeg overlegmomenten zijn waarop de manager luistert naar hoe de werknemer zichzelf ziet evolueren. Zo kan een carrière evolueren naar de veranderende verwachtingen van niet alleen het individu,

6 Laurent Taskin: De emotionele band is zeer sterk wanneer werknemer en werkgever voelen dat ze dezelfde cultuur en waarden delen. maar ook die van het bedrijf. De dialoog met de werknemer moet zo levendig mogelijk worden gehouden. Hij moet ook duidelijk weten welke kansen hij kan krijgen om zich te ontwikkelen. Het zijn die overlegmomenten over de carrière die vooral ontbreken bij 50-plussers. Zij leiden het meest onder het gevoel van een gebrek aan erkenning. Voor hen lijkt het soms alsof er in hen niet meer geïnvesteerd wordt. Daar zijn 50-plussers zeer gevoelig aan. Een mentorprogramma kan hen bijvoorbeeld erkennen in een nieuwe rol. Zij moeten die rol dan wel als zinvol ervaren. De tweede drijfkracht achter engagement is wat ik noem het gevoel van rechtvaardigheid op het werk. Dat gevoel zorgt ervoor dat werknemers zich moreel achter hun bedrijf en zijn beslissingen kunnen scharen. Beslissingen die als onrechtvaardig worden aangevoeld, schaden de bedrijfstrouw: een vreemde promotie voor een collega, een schijnbaar willekeurig ontslag. Waarom zou een werknemer loyaal zijn aan een bedrijf dat onverklaarbaar, of zelfs onrechtvaardig lijkt te handelen? Als manager moet je je de vraag stellen: Wanneer lijken mijn beslissingen rechtvaardig?. Een meer fundamentele vraag is: Is mijn hr-beleid wel goed, in de zin dat het ook rechtvaardig is? Werkgevers die enkel beslissingen nemen om de winst te maximaliseren, zullen het engagement in hun bedrijf zien dalen. Managers die niet alleen naar economische motieven handelen, maar ook naar een bredere maatschappelijke context kijken én daarover communiceren, zullen op langere termijn meer succes hebben. Maatschappelijke verantwoordelijkheid engageert Hoe doe je dat, zaken doen met oog voor de bredere maatschappelijke context? Hoe werk je aan 'corporate social responsability' of CSR? CSR-maatregelen willen economische, sociale en milieubelangen verenigen. Telewerk is daar een prachtig voorbeeld van. Ten eerste werkt het kostenbesparend. In Brussel kost een werkplek de werkgever jaarlijks rond de euro. Als je op een bedrijf van 300 mensen een negentigtal plekken kan besparen, levert dat je meer dan een miljoen euro op. Op sociaal gebied beantwoordt thuiswerk aan de vraag van de werknemer om meer flexibele tijdsindelingen en een betere werk-privé-verhouding te verkrijgen. Tenslotte bespaart thuiswerk sommige verplaatsingen, wat dan weer de CO 2 -uitstoot vermindert. driema andelijk s tijdschrif t Ja argang 9 nr. 33 3

7 4 Afstand vergroot druk Professor Taskin onderzoekt ook de nieuwe vormen van werkorganisatie. Ik bestudeer de gevolgen van afstand op het werk, meer bepaald wat ik noem de verwijdering of de ontruimtelijking. Ik bedoel niet alleen fysieke afstand tussen de werknemers, maar ook hoe die fysieke afstand overkomt bij werknemers en management. Soms denkt men van afstandswerkers dat ze niet efficiënt werken. Het gevoel van rechtvaardigheid zorgt ervoor dat werknemers zich moreel achter hun bedrijf kunnen scharen. Het meest voor de hand liggend voorbeeld van fysieke afstand tussen werknemers, is volgens Taskin thuiswerk. Thuiswerk heeft voordelen, maar leidt ook tot een verhoogde controle. Vele werkgevers en medewerkers stellen zich namelijk kritisch op tegenover de thuiswerker. Thuiswerk vergroot op die manier de sociale druk. Managers en collega s hebben de neiging om de telewerker te testen door vaker s te sturen om te zien hoe snel hij reageert. Of ze zullen op allerlei manieren nagaan hoe ver hij staat met zijn werk (via gedeelde software, via gedeelde webruimte,...). De telewerker voelt die druk en gaat zichzelf ook meer druk opleggen. Hij ervaart de dwang om aan te tonen dat Laurent Taskin Laurent TASKIN is doctor in de Toegepaste Economische Wetenschappen en professor aan de Louvain School of Management (FUCaM) en aan het Instituut voor Arbeidswetenschappen (UCL). Hij geeft les in hr-management en organisatiemanagement. Als codirecteur van het Center for Research in Entrepreneurial Change and Innovative Strategies (CRECIS), doet hij onderzoek naar veranderende organisaties in hr, meer bepaald naar nieuwe vormen van werkorganisatie en naar processen van kennisdeling. hij daadwerkelijk aan de computer zit en niet het eten klaarmaakt of met de kinderen speelt. Daarmee wil professor Taskin zeker niet gezegd hebben dat hij tegen anders werken is. Dat is te kort door de bocht. Ik wil gewoon waarschuwen voor de keerzijde. De combinatie van dynamische werkplekken, mobiel werken en thuis werken zorgt er bijvoorbeeld voor dat mensen amper nog face-to-face met elkaar communiceren. Ze leren elkaar niet persoonlijk kennen. Het risico op engagementsverlies tegenover de werkgever is dan ook reëel. Ik bekijk met argusogen de evolutie van het Nieuwe Werken in Nederland, wat men soms bij ons presenteert als een modern ideaal. Daar is de werkplek ondertussen niet meer dan een ontmoetingsplaats, met ruimtes die daarvoor zijn uitgerust. De context is wel anders in Nederland: deeltijds werken komt er vaker voor en ze hebben er ook meer mobiliteitsproblemen. Pas op: als door de jobinhoud werknemers weinig op de werkplek aanwezig zijn en ze elkaar weinig zien, is zo n ontmoetingsplaats zinvol. Ze verhoogt dan het engagement, en dan vooral de affectieve kant ervan. Maar voor de meeste bedrijven in ons land geldt dat niet. We werken bovendien minder deeltijds en we hebben minder mobiliteitszorgen dan in Nederland. Het bedrijf moet bij ons dus meer zijn dan zo'n ontmoetingsplaats. Kennis vraagt vertrouwen In het licht van de nieuwe vormen van werkorganisatie, doet professor Taskin ook onderzoek naar kennisoverdracht. Je kan twee manieren van kennis onderscheiden: stilzwijgende kennis, opgedaan door ervaring en dus individugebonden, en expliciete kennis, neergeschreven in boeken of cursussen. Vooral de stilzwijgende kennis levert een bedrijf voordeel op. Hoe meer zijn werknemers die kennis met elkaar uitwisselen, hoe succesvoller het bedrijf is. Je kan die kennisoverdracht op twee manieren organiseren: je laat je mensen in groepjes van twee of drie overleg plegen, of je expliciteert die kennis door je werknemer te vragen ze neer te schrijven en in een databank te bewaren. De meeste bedrijven verkiezen dat laatste, omdat ze er zo de exclusieve eigenaars van worden. Maar dat is natuurlijk buiten de werknemer zelf gerekend. Niemand geeft zijn kennis zonder meer cadeau. Die kennis delen met het bedrijf maakt hem minder onmisbaar. Dus moet er vertrouwen zijn, en een heuse bedrijfscultuur van kennisdeling en gezamenlijke creatie van kennis. Dat vertrouwen verkrijg je enkel als mensen elkaar persoonlijk kennen, als mensen fysieke omgang met elkaar hebben. Fysieke omgang leidt tot vertrouwen en komt dus ook het engagement ten goede.

8 Dossier Werknemers moeten delen wat ze weten De kennis uit de kast gerold Het management moet werknemers inspraak geven in de strategische beslissingen en die inspraak mag ver gaan. Ze mag of moét er zelfs toe leiden dat werknemers hun job zelf vorm gaan geven en dat ze hun kennis delen. Peter Totterdill, directeur van het Britse Workplace Innovation, heeft een verregaande visie op employee management. Julie Landrieu Peter Totterdill: Medewerkers hebben vaak verhalen over wat er gebeurt op het werk, goed of slecht, zonder dat ze die op de werkplek kunnen loslaten. driema andelijk s tijdschrif t Ja argang 9 nr. 33 5

9 je die verhalen samenbrengt, weet iedereen van elkaar wat het werk voor de ander inhoudt. Dat creëert een verstandhouding. Risico 6 Je voelt dat er iets zich roert, er verandert iets, zegt Peter Totterdill. Hij meent dat zo n vijftien procent van de Europese organisaties zijn visie op employee engagement systematisch onderschrijft. Deze directeur is ook joint chief executive van het UK Work Organisation Network (UKWON), een not-for-profitcoalitie van werkgeversorganisaties, vakbonden, universiteiten en business schools die zich buigen over nieuwe werkvormen. Daarnaast is hij gastprofessor aan de Kingston University Business School in Londen. Autonome teams In een eerste stap naar employee engagement moet een onderneming met meer autonome teams werken, zo meent Peter Totterdill: Helaas weten we al wel 45 jaar hoe we effectieve zelfregulerende teams samenstellen en toch werkt deze teamworking slechts bij een minderheid op een duurzame manier. Dat is jammer, want als je in productiebedrijven multiskilled teams van zes tot acht personen samenstelt, die zelf een enorme controle uitoefenen over hun dagindeling wie doet wat, waar en wanneer én de verantwoordelijkheid dragen voor kwaliteit en constante ontwikkeling, krijg je niet alleen een enorm engagement, maar ook een enorme prestatieboost! Een organisatie ontwikkelt antilichamen om nieuwe praktijken aan te vechten. Mensen controle geven over jobrotatie en shiftindelingen kan volgens Totterdill echt werken, maar onder een voorwaarde: Het management moet zijn werknemers durven te vertrouwen en zijn eigen traditionele rol reduceren tot een oogje in het zeil houden. Er bestaat geen pasklare oplossing om dat vertrouwen te winnen. Je kan er geen consultant voor binnenhalen, stelt Totterdill. Volgens hem moeten werknemers, op verschillende niveaus, vertellen over hun werkleven en wat het voor hen betekent. Als Volgens Peter Totterdill is de risicobereidheid van het management een cruciale voorwaarde voor succes. Het moet op avontuur gaan, experimenteren met wat werkt en in dialoog treden met mensen op alle niveaus van de organisatie. Dat betekent soms oncomfortabele waarheden onder ogen zien. Medewerkers, van verschillende niveaus, hebben vaak verhalen over wat er gebeurt op het werk, goed of slecht, zonder dat ze die op de werkplek kunnen loslaten. Ze komen thuis en hun partner krijgt die lange verhalen te horen. Nooit komen ze in de gelegenheid die op het werk aan te wenden als een bron voor verbetering en innovatie, zegt de professor. Hij denkt daarbij aan een ziekenhuis in Ierland waar een angstklimaat heerste. Verpleegsters en verloskundigen durfden onveilige praktijken of incidenten niet aan te kaarten en veegden ze maar al te vaak onder de mat. Om de non-communicatie in dat ziekenhuis aan te pakken, werd er elke maandagmorgen een korte vergadering belegd over de gebeurtenissen van afgelopen week. Ervaringen delen en ervan leren. Met zelfs een expliciete regel: of je nu een dokter of een verpleegster bent, jouw stem is evenwaardig. Het argument won er van de hiërarchie!, zo juicht Peter Totterdill de omwenteling in het ziekenhuis toe. Een werkgever die die kans op onderlinge communicatie biedt, creëert een vertrouwensatmosfeer, een klimaat waarin werknemers moeilijke vragen kunnen stellen. Waar het angstklimaat verdwijnt dat op vele werkplekken heerst. De rijke waaier aan ervaringen en ideeën die dan vrijkomt, kan je aanboren voor verandering, stelt hij nog. Rugdekking In het Verenigd Koninkrijk nam Totterdill de gezondheidssector onder de loep, die prestatieverbeteringen ambieerde. Slechts één organisatie kon het engagement doen standhouden. Die slaagde daarin omdat er eenvoudigweg één persoon bereid was ondernemend te werken, andere mensen samen te brengen en, niet onbelangrijk, de steun had van haar management, herinnert de hr-specialist zich. In een ander ziekenhuis, waar iemand op dezelfde manier te werk ging, maar zonder de steun van haar management, ging het mis. Haar carrière liep daardoor schade op. Het werkt dus niet altijd, het kan eigenlijk zelfs erg risicovol zijn voor mensen, geeft Totterdill toe.

10 Het management achter je hebben is dus een cruciaal gegeven. Een hoog percentage initiatieven faalt. En als ze slagen, verdwijnen ze toch weer. Een organisatie ontwikkelt antilichamen om nieuwe praktijken aan te vechten, betreurt de professor. Job design Het management moet zijn werknemers durven te vertrouwen en zijn eigen traditionele rol reduceren tot een oogje in het zeil houden. Naast een management dat achter je staat is job design een tweede must om employee engagement te bewerkstelligen. Een medewerker moet zijn werk minstens gedeeltelijk zelf vorm kunnen geven. Als hem geen bepaald niveau van autonomie wordt toevertrouwd, is het volgens mij moeilijk om engagement te verkrijgen, verklaart Totterdill. Job design verlaagt de angst van de werkdag. Het bewijs bestaat al veertig of vijftig jaar, maar het lijkt erop dat de meeste Europese managers nogal hardleers zijn. We hebben bedrijven gezien waar werknemers gestimuleerd worden te stoppen met werken als een probleem zich voordoet. Ze gaan dan in de 'Groene Kamer', waar ze creatief stilstaan bij hoe ze zaken kunnen aanpakken. Een andere onderneming verhuisde het ontwerpbureau naar de productievloer. Ontwerpers en arbeiders kunnen er met elkaar praten en samen ideeën in de praktijk plaatsen. Generaties Een bedrijf waarmee Totterdill momenteel samenwerkt, stelt dat mensen werken omwille van twee redenen: hun taken afleveren en creatief nadenken over verbetering. Die organisatie zoekt uit hoe te innoveren, hoe ideeën effectief uit te voeren, stelt hij. Peter Totterdill Peter Totterdill is directeur van het Britse Workplace Innovation en joint chief executive van het UK Work Organisation Network (UKWON), een not-for-profitcoalitie van werkgeversorganisaties, vakbonden, universiteiten en business schools die zich buigen over nieuwe werkvormen. Daarnaast is hij gastprofessor aan de Kingston University Business School in Londen. Hij studeerde economie en is doctor in industriële herstructurering en overheidsbeleid. Zijn aandacht gaat in het bijzonder naar werknemersbetrokkenheid, iets wat hij in de praktijk kon bestuderen als beheerder van het ziekenhuis in Nottingham en in de gezondheidssector in het algemeen. Tegenwoordig werkt hij mee aan onderzoeksprojecten over werkorganisatie, de toekomst van werk, arbeidsinnovatie en netwerkleren tussen bedrijven. Ik weet dat er in België regelingen bestaan waarmee bedrijven functies kunnen aanpassen aan de noden van de ouderen. Dat is de weg die we moeten gaan. Werkgevers moeten schaven aan hun omgang met verouderende werkkrachten, zegt Peter Totterdill. Neem nu de gezondheidszorg: een zestigjarige verloskundige heeft waardevolle kennis en ervaring die hij kan toepassen in moeilijke situaties, waar een jongere collega die niet heeft. Kan de oudere de functie fysiek niet meer aan, dan moet je zijn job misschien meer kennisgericht maken. De verleiding is er nochtans om oudere werknemers op pensioen te sturen, de manager denkt dat hetzelfde werk kan worden gedaan door iemand jonger en goedkoper. Dat werkt tot op een punt waar er iets misloopt en jonge mensen de kennis en ervaring ontberen om dat op te lossen, meent de professor. Ouderen zijn een enorme bron van mentoring en coaching van de jonge garde, zij kunnen hen het beroep aanleren en verbeteren. Maar het werkt ook omgekeerd. Jongere collega s kennen de nieuwe technologieën en communicatiemethodes en kunnen die de oudere collega s bijbrengen. Totterdill besluit dat de kennis en creativiteit die mensen bezitten nog altijd ondergewaardeerd worden. Organisaties moeten het vertrouwen van hun personeel winnen zodat hun kennis naar buiten komt en gedeeld wordt. We zien al te vaak dat bedrijven aan de rand van een crisis staan en dan pas beginnen te praten met hun werknemers! Dan is het al te laat. Als ze die vertrouwensrelaties nog niet hebben opgebouwd en geen traditie kennen van dialoog of kritische reflectie, dan zal dat praten niet volstaan. driema andelijk s tijdschrif t Ja argang 9 nr. 33 7

11 Dossier Hans Crijns is geen fan van blind intrapreneurship Creativiteit moet je managen 8 Heel goede en heel slechte bedrijven balanceren beide tussen vrij ondernemerschap en strak management. De goede vinden het evenwicht, de slechte gaan de mist in. Vlerick-professor Hans Crijns heeft geen toverformule voor intrapreneurship of ondernemerschap onder het personeel. Hij houdt de voeten op de grond: Zelfs creativiteit moet je managen. Johan De Crom

12 Nefast voor elke vorm van vernieuwing en ondernemerschap is de dooddoener we moeten alle neuzen in dezelfde richting krijgen. Neen, dat moet je niet, dat mag je niet! De neuzen mogen in de exploratiefase in verschillende richtingen wijzen, zodat meningen botsen en verse ideeën ontstaan. Hans Crijns, professor Entrepreneurship aan de Vlerick Leuven Gent Management School, toont zich beslist voorstander van intrapreneurship. Hij ziet er het nut van in ondernemerschap onder het personeel aan te moedigen, maar is tegelijk kritisch. Over intrapreneurship praat iedereen graag, maar de uitvoering ervan ligt heel wat moeilijker. kan je vaak veel meer ontdekken en leren. Of met de woorden van een collega: Je mag er met je pet naar gooien, zolang die maar in de buurt van de kapstok belandt. De neuzen moeten juist in verschillende richtingen wijzen, zodat meningen botsen en verse ideeën ontstaan. Bedrijven hebben ondernemerschap nodig om zichzelf te vernieuwen, maar moeten tegelijk de lijn aanhouden die in het businessplan is uitgetekend. Is intrapreneurship wel mogelijk? Hans Crijns: Het komt erop aan een evenwicht te vinden tussen die vrijheid en creativiteit versus de gemaakte keuzes en het businessplan. De zone daartussen is heel breed en het intrapreneurship dat de ene organisatie biedt, gaat lang niet zo ver als dat bij een ander bedrijf. Vele ondernemingen zeggen vandaag dat ze binnen bepaalde krijtlijnen vrijheid geven aan hun personeel, maar de dikte van die krijtlijnen durft sterk te verschillen. Het is een al te gemakkelijk cliché, met de term intrapreneurship wordt te pas en te onpas geschermd. In de praktijk is het verhaal vaak anders en klinkt het eerder als: wij maken hier auto s in alle kleuren, zolang ze maar zwart zijn. Het is een minderheid van bedrijven die tegelijk voldoende vrijheid schenkt en structuur bewaart. Maar die bedrijven bestaan en het zijn succesbedrijven. Betekent intrapreneurship niet dat je vanuit het aanwezige talent in je bedrijf je doelstellingen opbouwt? In plaats van doelen te stellen die je medewerkers vervolgens uitvoeren? Hans Crijns: Dat is een controversiële stelling die tegenwoordig links en rechts wel ingang vindt. Vroeger was het duidelijk, toen had de boot een eindbestemming en een vaste koers. Sinds het boek Good to Great van Jim Collins waait er een andere wind. Hij zegt: zorg dat eerst de juiste mensen in de boot zitten. Zijn logica wordt vandaag verder doorgetrokken. Sommige ondernemers zien wie en wat ze in huis hebben en mikken dan ongeveer op de eindbestemming. Ze geraken met hun mensen misschien niet direct in India, maar al wel in Sri Lanka. Zij denken: Wel, dan zijn we alvast daar. Ze geven de creatieve ruimte aan hun personeel om de route uit te stippelen. Op die vrijgelaten reis Hoe kunnen grote, gevestigde bedrijven intrapreneurship implementeren? Hans Crijns: Ze hoeven niet radicaal hun structuur overboord te gooien. Ze kunnen investeren in zandbakprojecten waarin werknemers vrij kunnen spelen. Het gaat dan om zijdelingse projecten die niet op korte termijn moeten opleveren en waarvan de investering de performantie van het bedrijf niet in gevaar brengt. Ze moeten pas opleveren op de lange termijn en wat er wordt ontdekt, mag ook weer mislukken. Men mag van gedachten veranderen. In sommige organisaties houdt men ook niet vast aan functieomschrijvingen. De rol van medewerkers is er minder strak omschreven, zij kunnen meer hun eigen manier van werken en hun voorkeuren volgen. De eerste regel van intrapreneurship is dat je mensen de ruimte geeft om te experimenteren en te exploreren en dat je ze verantwoordelijkheid toevertrouwt. Kunnen medewerkers binnen het bedrijf hun talenten kwijt? Hoe herken ik ondernemerschap onder mijn medewerkers? Hans Crijns: Ondernemende mensen of bedrijven kenmerken zich door innovatiebereidheid, risicobereidheid en proactiviteit. Ze hebben een sterke drang tot autonomie en onafhankelijkheid en willen hun eigen baas zijn. Beginnende ondernemers zijn niet zelden mensen die bij hun werkgever zijn opgestapt omdat ze niet konden doen en zeggen wat ze wilden, omdat ze ideeën hadden die naar hun gevoel geen doorgang kregen in de organisatie. Gevestigde bedrijven staan weinig open voor een koers wijziging. The only one that wants to change, is a baby with a wet diaper. (De enige die wil veranderen, is een baby met een natte luier, red.) Moeten we dan zoveel mogelijk weerbarstige mensen aantrekken? Hans Crijns: Neen, dat zeg ik niet. Een onderneming moet in balans zijn. Er moeten aan de ene kant creatieve en aan de driema andelijk s tijdschrif t Ja argang 9 nr. 33 9

13 andere kant meer uitvoerende mensen zijn, want zoals gezegd leven ondernemingen in de paradox van langetermijndenken en resultaten op korte termijn. Bovendien werpt een kruisbestuiving van mensen altijd zijn vruchten af, uit tegenstellingen worden ideeën geboren. De beste teams worden dan ook gekenmerkt door de diversiteit onder hun leden. Ondernemingen hoeven niet radicaal hun structuur overboord te gooien. Ze kunnen investeren in zandbakprojecten waarin werknemers vrij kunnen spelen. Betekent intrapreneurship dat je alle medewerkers aanmoedigt om ideeën te spuien en zoveel mogelijk van die ideeën ondersteunt? Of krijg je dan een adverse selection, waarbij mogelijk de slechte plannen overleven en pientere voorstellen in de massa verdwijnen? Hans Crijns: Zo n adverse selection is nooit goed. Je krijgt die ook wanneer je zoals sommige politici voorstelt om minimumlonen toe te kennen aan ondernemers in moeilijkheden. Dan overleven de matige ondernemers, ten nadele van de sterke ondernemers. Dat moet je dus niet doen, je moet de zelfselectie laten spelen. Dat geldt ook voor ideeën binnen een bedrijf. Als er duizend voorstellen binnenrollen, laat die dan door hun bedenkers uitwerken tot een summier plan en er blijven er automatisch nog maar tweehonderd van over. Het commitment van de bezieler is van cruciaal belang om zijn idee op de markt een kans te doen krijgen. Laat dat engagement dan ook als een selectiecriterium spelen. Hoe herken je de goede ideeën? Hoe begeleid je die verder? Hans Crijns: Ten eerste komt echte innovatie altijd uit de markt. Een of ander genie dat binnen de muren met een superplan komt aandraven, zonder dat hij contact heeft of voelt met de klant, moet je van tevoren wantrouwen. Ten tweede verdedigen de beste voorstellen haast zichzelf zoals ik al zei, moet je dus het commitment laten spelen. Goede plannen kunnen immers het vurigst en breedst worden verdedigd. Ten derde moet je creativiteit eerst wel loslaten, maar daarna weer aantrekken. Je moet mensen met ambitieuze ideeën een uitgewerkt plan laten voorleggen, tegen strikte deadlines. Zelfs creativiteit moet je managen, anders vervlieden de beste voorstellen simpel weg. En het laatste punt maar eigenlijk moet dat permanent gebeuren is dat je een nieuw ontwerp toetst aan de markt. Steek geen middelen en energie in zaken die geen overlevingskans hebben. Wat kan de overheid doen om het intrapreneurship te ondersteunen? Hans Crijns: Daar kan ik kort over zijn: een flankerend beleid voeren dat een omgeving creëert waarin de bedrijven en de mensen hun talenten kwijt kunnen. Zonder te veel regels op te leggen. Ik denk aan financiële en logistieke ondersteuning, aan onderwijs en opleiding. 10 Hans Crijns: Ondernemende mensen of bedrijven kenmerken zich door innovatiebereidheid, risicobereidheid en proactiviteit. Ze hebben een sterke drang tot autonomie en onafhankelijkheid en willen hun eigen baas zijn. Ik begrijp dat het initiatief vooral van de bedrijven moet komen. Heeft intrapreneurship de meeste kans in grote of in kleine ondernemingen? Hans Crijns: Dat is moeilijk te zeggen. In kmo s is er meer kans op innovatie omdat er flexibeler en minder hiërarchisch wordt gewerkt, omdat men sneller op elkaar kan inpikken en er een sterke dynamiek heerst. Deze kleine bedrijven zijn ook genoodzaakt om met beperkte middelen creatief om te springen. Aan de andere kant kunnen grote bedrijven er meer geld in investeren en meer mensen aantrekken. Uiteindelijk komt het hier op neer: succesvolle bedrijven kunnen aanvallen en verdedigen. Ze zijn als Mohammed Ali. Hij was de beste bokser, omdat hij klappen kon uitdelen, maar er ook kon incasseren en ontwijken. Creativiteit en intrapreneurship moet je toelaten in de juiste dosis.

14 Dossier Van tevreden naar betrokken medewerkers Engagement is een duurzaam antwoord Engagement moet meer zijn dan een overwaaiende hr-trend uit de Verenigde Staten. Het moet een blijver worden. Dat stellen managing consultant Koen De Valck en hr-adviseur Lorenzo Andolfi van SD Worx en ze leggen de lat hoog: Tevredenheid is onvoldoende. Het zijn pas geëngageerde medewerkers die het bedrijfsresultaat vergroten. Dat blijkt zwart op wit uit de cijfers. Katia Grosemans driema andelijk s tijdschrif t Ja argang 9 nr. 33 Koen De Valck (links) en Lorenzo Andolfi (rechts): De geëngageerde medewerker biedt meerwaarde voor de klanten, waardoor de klanten ook zelf geëngageerd geraken en dezelfde eigenschappen gaan vertonen. Zij blijven loyaal aan de organisatie, worden ambassadeurs van het bedrijf. Ze nemen haast automatisch de employer branding op. 11

15 In een globaliserende economie veroveren groeilanden en opkomende markten het hart en de portemonnee van de consument. Westerse bedrijven moeten steeds scherper voor de dag komen om het hoofd te bieden aan hun oosterse concurrenten. Dat kan alleen met gedreven medewerkers. Moeilijkheid daarbij is dat de werknemer zelf steeds individualistischer wordt, hij wil meer zeggenschap, meer vrijheid en een verloningspakket op maat. Veel werkgevers hebben geen goed zicht op wat hun medewerkers motiveert. Dat is nochtans een eerste belangrijke vereiste om te werken aan engagement, vertelt Koen De Valck. Die werknemer is vandaag ook steeds meer op zoek naar verbondenheid met zijn bedrijf of organisatie. Hij wil zich er thuis voelen. Succesvolle werkgevers kunnen hun medewerkers duidelijk maken waar zij voor staan en hen binden aan die waarden van hun organisatie, meent Koen De Valck. Werknemers eenzelfde verbondenheid laten voelen, ze achter eenzelfde doel scharen, dat is de uitdaging. werken, zij zetten sterke prestaties neer. Vooral de kwaliteit van hun werk is hoog. Geëngageerde medewerkers zijn ook loyaal ten opzichte van hun organisatie. Zij kunnen zich vinden in de cultuur en de waarden van de organisatie en zijn de beste ambassadeurs, zowel intern als extern. Zij nemen een stuk van de employer branding op. Een geëngageerde medewerker is daarom geen workaholic. Overdreven overwerken heeft ook geen duurzaam effect. Onderzoek leert ons dat in een gemiddelde organisatie 22 procent van de medewerkers ontevreden is, 61 procent tevreden en 17 procent geëngageerd. Met elk procentje dat je kan verschuiven van ontevreden naar tevreden en van tevreden naar geëngageerd gaat je organisatie vooruit, legt Koen De Valck uit. Streven naar 100 procent geëngageerde medewerkers is echter niet realistisch. 12 Medewerkers moeten vooral geëngageerd zijn. Tevredenheid is slechts de basis om verder te kunnen werken aan engagement. (Koen De Valck) In een snel veranderende wereld zijn het ook precies de geëngageerde werknemers die het meest flexibel en veranderingsbereid zijn. Zij beschikken over de eigenschappen om snel mee te gaan in de nieuwe richting die een organisatie uitgaat, zegt Lorenzo Andolfi, adviseur bij het Kenniscentrum van SD Worx. Dus: een medewerker wil geëngageerd worden en een geëngageerde medewerker komt de organisatie ten goede. Betrokken medewerkers zorgen voor betere bedrijfsresultaten. Het is een win-win. Meer dan tevreden Tevreden medewerkers staan niet noodzakelijk garant voor goede bedrijfsresultaten, merkt Koen De Valck scherp op. Zij moeten vooral geëngageerd zijn. Tevredenheid is slechts de basis om verder te kunnen werken aan engagement. Uit eigen en extern onderzoek blijkt zwart op wit dat investeren in die betrokkenheid van medewerkers de moeite waard is, zegt Koen De Valck. Wat is het verschil tussen tevredenheid en engagement? Waarin verschillen betrokken medewerkers van anderen? De passie waarmee zij hun werk doen en de energie die ze erin steken, weet Lorenzo Andolfi. Zij nemen initiatief en verantwoordelijkheid op. Zij hebben een intrinsieke motivatie en dat is hun job zelf. Geëngageerde werknemers zijn niet bang om te Engagement rendeert Investeren in engagement doe je niet alleen om passie bij medewerkers op te wekken. Het heeft ook een reële impact op je bedrijfsresultaat. 98% van de geëngageerde medewerkers beschouwt de verstandhouding met de klanten als prima. Bij de ontevreden medewerkers is dit slechts 66%. Business units met geëngageerde medewerkers en klanten renderen financieel 3,4 keer meer. 96% van de geëngageerde medewerkers levert meer inspanningen dan er verwacht worden. Slechts 55% van hun minder betrokken medewerkers levert extra inspanningen. Geëngageerde medewerkers zijn maar liefst 50% productiever dan hun ontevreden collega s. Ontevreden medewerkers zijn meer dan dubbel zo vaak afwezig op het werk dan hun geëngageerde collega s. U kunt de kosten voor ziekteverzuim tot 53% laten dalen als u investeert in engagement. Ook presenteïsme (aanwezigheid zonder productief te zijn) is bij geëngageerde medewerkers niet aan de orde. Slechts 6% van de geëngageerde medewerkers is actief op zoek naar een nieuwe job. Bij de ontevreden medewerkers loopt dit op tot 47%. Door te investeren in engagement kunt u de kosten voor verloop met 44% doen dalen. Alle geëngageerde medewerkers promoten actief uw organisatie in hun omgeving. Ontevreden medewerkers doen dat dat veel minder: slechts 24% draagt een positieve boodschap uit.

16 Lange termijn Hoe creëer je engagement bij je medewerkers? Om medewerkers tevreden te maken of te houden volstaan mogelijk een degelijke verloning, goede werkomstandigheden, werkzekerheid en goede sociale relaties op het werk. Maar om ook hun engagement te versterken, moet een bedrijf aandacht hebben voor een aan stekelijke toekomstvisie en beleid, een inspirerende bedrijfscultuur en kwaliteitsvolle jobs en moet het sterke managers of leiders hebben die de medewerkers ondersteunen en waarderen. Ook leren en doorgroeien vormen belangrijke drivers voor de betrokkenheid van medewerkers. Dit blijkt uit een grootschalig onderzoek bij de Belgische bedrijven. Employee engagement vraagt een langetermijnbenadering, verduidelijkt Koen De Valck. Eerst moet je zicht krijgen op de pijlers van je beleid. Waar staan we vandaag en waar willen we met het bedrijf naartoe? Dan zetten we gerichte acties in om die kloof tussen beide te dichten. Geïntegreerde aanpak De sleutel voor het succes zit in de volgehouden inspanning. Bedrijven die intensief bezig zijn met engagement, op herhaalde momenten hun oor te luisteren leggen bij hun medewerkers en een plan uittekenen om de wensen van de medewerkers en de doelstellingen van het bedrijf op elkaar af te stemmen, zetten echt stappen vooruit, aldus Koen De Valck. Het gaat om een cultuurwijziging in een bedrijf. Die komt er niet van vandaag op morgen. Een geëngageerde medewerker is geen workaholic. Overdreven overwerken heeft ook geen duurzaam effect. (Lorenzo Andolfi) Concreet vertrekken wij in een bedrijf vanuit een bevraging van de medewerkers: wat motiveert hen intrinsiek?, gaat Lorenzo Andolfi verder. Vervolgens doen wij een impactanalyse en op basis daarvan stellen wij een actieplan op rond de belangrijkste motivatoren van de medewerkers. Zo weet je op welke manier je de tevredenheid of het engagement kan verhogen. Om resultaat neer te zetten, is employee engagement essentieel: geëngageerde medewerkers verhogen uw productiviteit en verlagen uw kosten. Ze stralen energie, drive en passie uit. Ze maken uw organisatie duurzamer en winstgevender en zorgen voor een great place to work. Lees of bekijk het volledige employee engagement verhaal op Werkgevers kijken allemaal op een andere manier naar wat employee engagement hen zal opleveren, vervolgt hij. Sommigen willen een proactief beleid voeren met het oog op de war for talent, anderen willen hun verkopers heel sterk motiveren om de bedrijfsdoelstellingen te halen of zitten zwaar in de soep met hoge verzuimcijfers. Organisaties zullen pas echt resultaat boeken als ze meer doen dan alleen de symptomen bestrijden. Ze moeten een geïntegreerd verhaal bouwen rond de manier waarop zij werken met hun personeel. Werken aan engagement is gelijk aan een duurzaam personeelsbeleid opzetten, besluit Lorenzo Andolfi. Dat beleid houdt rekening met verschillende stakeholders. Heel wat organisaties zijn sterk gefocust op zichzelf en op het verhogen van hun winst. Dat wreekt zich op lange termijn; denk maar aan de bankencrisis. Met een engagementbeleid leg je behalve op de winst heel sterk de nadruk op de medewerkers. Bovendien maken wij duidelijk de verbinding tussen een geëngageerde medewerker en een geëngageerde klant. De geëngageerde medewerker biedt meerwaarde voor de klanten, waardoor de klanten ook zelf geëngageerd geraken en dezelfde eigenschappen gaan vertonen. Zij blijven loyaal aan de organisatie, worden ambassadeurs van het bedrijf. Ze nemen haast automatisch de employer branding op, stellen Lorenzo Andolfi en Koen De Valck. Bij het woord duurzaamheid denken wij automatisch aan het milieu, maar je kan ook duurzaam investeren in mensen. driema andelijk s tijdschrif t Ja argang 9 nr

17 Dossier Afvalverwerker IVBO stapt af van directieve stijl De verkwikkende stem van het personeel De afvalintercommunale IVBO in Brugge neemt poolshoogte van het engagement van zijn medewerkers. Uit een enquête blijkt dat het daarmee goed gesteld is, maar werkpunten zijn er wel, weet directeur Pieter Vijncke: De vraag naar meer inbreng bleek bij iedereen te leven, ook bij het management. De bedrijfstop ging over tot actie. Ben De Bruyn Pieter Vijncke: Bij de medewerkers moet nog het vertrouwen groeien dat inspraak mogelijk is, dat suggesties niet worden afgestraft, maar juist worden toegejuicht. 14

18 Het Intergemeentelijk samenwerkingsverband voor Vuilverwijdering en -verwerking (IVBO) uit Brugge en Ommeland heeft een afdeling logistiek voor de afvalinzameling en een afdeling verbranding, met energierecuperatie en groencompostering. Er werken 200 mensen, zowel laag- als hooggeschoolden. Een kwart van hen zijn bedienden. Deze intercommunale maakt een omwenteling door van een directief gestuurde organisatie naar een bedrijf waar de bijdrage van de medewerkers steeds belangrijker en steeds meer gewaardeerd wordt. Directeur Pieter Vijncke wil dat proces versnellen en een bedrijfscultuur creëren die erop is afgestemd. Hij luistert met ontzag naar de stem van het personeel. Al klinkt die stem wat confronterend, zo beseft de bedrijfsleider: In het voorjaar van 2010 lieten wij een uitgebreide bevraging doen naar het engagement van onze mensen. De vraag naar meer inbreng bleek bij iedereen te leven, ook bij het management. De algemene klacht was en is nog ten dele: 'er wordt zo weinig naar ons geluisterd'. Die inspraak is volgens Pieter Vijncke ook een voorwaarde om de knowhow in het bedrijf ten volle tot zijn recht te laten komen: "Veel mensen werken hier sinds de opstart in Ze waren toen 'jong en onervaren' en namen de gewoonte aan om te luisteren naar iemand die er in hun ogen meer over wist. Ze hebben niet de reflex hun eigen stem te laten horen, maar in tussentijd hebben zij wel jaren kennis opgebouwd, geen boekenwijsheid maar concrete ervaring. Die knowhow moet naar buiten komen en maximaal benut worden. De kennis mag niet wegsijpelen omdat deze ervaren mensen op pensioen vertrekken." Duidelijkheid graag Norbert Devriese, (vervangend) ploegchef in de controlekamer van de verbrandings installatie, merkt een cultuurverandering IVBO koos SD Worx als partner voor zijn onderzoek. Het wilde met de enquête niet alleen de tevredenheid maar ook de betrokken heid meten. Dat engagement bleek aangenaam hoog te liggen, niet in het minst bij het laaggeschoold personeel, stelt Pieter Vijncke vast: Het gaat om de medewerkers die continu met de vuilniswagens onderweg zijn. Zij hebben geen hoge scholing, maar wel de nodige 'flair' om dit straatwerk te doen en dat is zeker niet iedereen gegeven. Vreemd wellicht, maar de 120 ophalers in hun oranje plunje zijn erg betrokken mensen. Het zijn onze ambassadeurs, ze verkopen de IVBO-diensten op straat. Met de passie van de IVBO-werknemers was dus niets mis. Zij waren ook erg bereid hun mening te geven over mogelijke verbeteringen. Ze stelden dat er te weinig, verkeerd aangepakte of onduidelijke communicatie was en te weinig inzicht in waar het bedrijf naartoe ging, legt Pieter Vijncke uit. "We communiceerden niet op de goede manier, op het verkeerde moment of aan de ene groep wel en aan de andere niet. Dat heeft ten dele met de ploegenarbeid te maken, die gelijktijdige communicatie moeilijk maakt. We maken gebruik van , een nieuwsflash en intranet, maar dat heeft toch een ander effect dan wanneer je iets persoonlijk uitlegt. Voor de technici gebruik je ook een heel ander jargon dan voor de ophalers." driema andelijk s tijdschrif t Ja argang 9 nr. 33 "Ik werk bijna 30 jaar bij IVBO en intussen is ook mijn zoon hier actief. In vergelijking met vroeger wordt er hier nu meer 'gemanaged', de leiding laat meer over aan ondergeschikten. Ik hoor dat dit nu in andere bedrijven ook gebeurt. In de meeste gevallen vind ik dit een positieve evolutie. Het werk vind ik boeiend. Ik zag de hele ontwikkeling, van klassieke regelapparaten, naar een bijna volledige digitalisering. Mijn ploegleider vroeg destijds zowel aan mij als aan de operatoren wat er aan de technologie nog kon verbeterd worden. Ook dat waardeer ik en het onderzoek naar de betrokkenheid van de werknemers heb ik als positief ervaren. Maar de baas blijft altijd de baas. Ieder zijn rol. Daar heb ik geen enkele moeite mee." 15

19 Actie Pieter Vijncke en zijn team gingen met behulp van SD Worx de acties beter stroomlijnen. Op een plaats waar iedereen langs moet, hebben we twee grote beeldschermen opgehangen: één met de planning van de ophaalrondes en één met informatie over de arbeidsongevallen en een echte nieuwsflash. Zo zijn we zeker dat we iedereen met dezelfde info bereiken. In de controlekamer van de oven hebben we nu een bericht 'het lopend vuur'. Die metaforische benaming verwijst zowel naar de oven, als naar het vlot doorgeven van berichten aan de 24 shiftwerkers. Veel medewerkers hebben niet de reflex hun eigen stem te laten horen en dat moet veranderen. Hun knowhow moet naar buiten komen en we moeten hem maximaal benutten. Daarnaast legden wij in januari en februari in twee workshops onze beleidsvisie voor de volgende jaren voor aan alle leidinggevenden en aan alle stafmedewerkers die dicht bij de leiding staan en vroegen hen om suggesties te doen. Uit die gesprekken hebben wij een prioriteitenlijst opgesteld die we dit jaar willen afwerken, zegt de directeur. De brainstorm leidde bij IVBO al tot concrete acties, zoals een sensibiliseringsactie over afvalsortering, waarbij flyers in alle brievenbussen werden gedeponeerd. Bij de afvalverwerking wordt gezocht hoe ze de vlakte met verbrandingsas kunnen verbeteren en ook een investering van 30 miljoen euro in een nieuwe turbine was een belangrijke stap. Die beslissing verzekerde het voortbestaan van IVBO. Zonder maximale energierecuperatie uit het restafval hadden wij in 2013 onze milieuvergunning verloren en hadden wij moeten sluiten, weet Pieter Vijncke. Onzekere tijden De crisis zorgde over de hele wereld voor minder activiteit en dus minder afval en dat deed zich ook bij IVBO gevoelen. Die instabiele tijden bezorgden sommigen onzekerheid en ontevreden heid, maar zij voelden zich wel altijd betrokken om er iets aan te doen. Wij moesten hen alleen zeggen wat de plannen waren en tegelijk luisteren naar hoe zij erover dachten. 16 Wanneer de markt verandert of het management nieuwe pistes bewandelt, leidt dat in een werkomgeving wel vaker tot zenuwachtigheid, weet ook de IVBO-directeur: "Zo hadden wij in januari problemen door een verandering van de ophaalrondes.

20 Medewerkers hadden het gevoel dat ze onvoldoende geraadpleegd werden. Dit heeft geleid tot een staking, maar intussen loopt alles weer vlot. Mensen zijn bereid tot verandering als er voor hen wat in zit. De meerwaarde van een verandering moet je heel duidelijk kunnen schetsen. Een cultuurverandering Pieter Vijncke: Alles waar een technicus op school van droomde, komt hij bij IVBO tegen. vergt tijd, maar ik ben ervan overtuigd dat ze er op termijn komt. Wij ervaren dat de respons verbetert. Bij de medewerkers moet nog het vertrouwen groeien dat inspraak mogelijk is, dat suggesties niet worden afgestraft maar juist worden toegejuicht. Pieter Vijncke en zijn managementteam hebben bij die poging tot verandering nog af te rekenen met de oude cultuur: Bij de medewerkers moet nog het vertrouwen groeien dat inspraak mogelijk is, dat suggesties niet worden afgestraft maar juist worden toegejuicht. Ze moeten in die nieuwe sfeer van openheid durven stappen. Druk op retentie De afvalwereld behoort niet bepaald tot de meest sexy sectoren. Mensen aantrekken, hen behouden, laat staan hen met passie doen werken, zal hier wel niet evident zijn? "Je moet een onderscheid maken tussen onze verbrandingafdeling en de inzameling", merkt Vijncke op. "Voor de verbranding geraken wij inderdaad moeilijk aan mensen. Daar kampen wij, zoals overal, met een tekort aan technisch geschoold personeel. Bovendien gaat het hier om continu-arbeid, want zo n oven kan je nooit stilleggen. Dagwerk kan een medewerker hier dus niet claimen, terwijl dat in veel andere jobs wel makkelijk lukt. IVBO ondervindt evenwel geen hinder om zijn technische shiftwerkers aan zich te binden. Dit overtuigt mij ervan dat de werkomgeving niet zo slecht is, besluit Pieter Vijncke. Wij hebben weinig personeelsverloop, ook omdat vele mensen al een hoge anciënniteit hebben en dus minder geneigd zijn nog weg te gaan. Dat betekent niet dat we op onze lauweren mogen rusten, want om de jongere medewerkers te houden, moeten we wel degelijk inzetten op een goed retentiebeleid." driema andelijk s tijdschrif t Ja argang 9 nr. 33 Voor een technicus is het IVBO een walhalla: Alles waar hij op school van droomde of van gehoord had, komt hij hier tegen: mechanica, elektronica, hydraulica, pneumatica,... Hij kan bij ons zijn hart ophalen, poneert Pieter Vijncke. Helaas word je 17