HR outsourcing: kans of bedreiging?
|
|
- Joachim de Meyer
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 HR outsourcing: kans of bedreiging? Jeroen Delmotte & Luc Sels Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie Faculteit ETEW, KU Leuven In het HR-discours bestaan twee contrasterende visies op HR-uitbesteding. Een eerste visie stelt dat HR-outsourcing vooral kansen creëert. Zo zou uitbesteding er voor kunnen zorgen dat de HR-functie bevrijd wordt van de eerder transactionele en operationele HR-activiteiten en meer tijd en middelen kan vrijmaken voor een meer proactieve en strategische rol. Een tweede visie is wat minder optimistisch en ziet uitbesteding vooral als HR cost cutter. Uitbesteding wordt dan in één adem genoemd met downsizing of de afbouw van ondersteunende functies die op het eerste zicht weinig directe toegevoegde waarde creëren. Dit is de visie die in de HR doemscenario s overheerst en uitbesteding als bedreiging ziet. Hoewel dit soms zo lijkt in het HR-debat, is uitbesteding lang geen nieuw fenomeen. Organisaties hebben altijd al beslissingen moeten nemen over wat ze zelf maken en wat ze kopen op de markt. Uitbesteding is doorheen de jaren wel wat meer vanzelfsprekend geworden. Schoonmaak, IT, catering en gebouwbeveiliging zijn bekende voorbeelden van activiteiten waarvan we het al lang vrij evident vinden dat ze via de markt worden ingekocht. Ook in HR zijn er domeinen waarin uitbesteding al behoorlijk lang ingeburgerd is. Denk aan loonadministratie, werving en selectie of training en development. Toch lijkt de uitbestedingstrend vooral in het HRdomein het laatste decennium aan een nieuwe opmars begonnen. In onderzoek en praktijk doen zowel positieve als negatieve verhalen over HRoutsourcing de ronde. Een volledig overzicht van de pro s en con s is in België onbestaande. Met dit project hebben we geprobeerd de retoriek te toetsen aan de realiteit. We hebben getracht de kansen en bedreigingen van HR-outsourcing met wat meer precisie en inhoud te duiden. De studie bestond uit een uitgebreide literatuuranalyse en een empirisch onderzoek bij in België gevestigde bedrijven (PASO Flanders). Aanvullend werden acht bedrijven geselecteerd voor meer diepgaande gevalstudies. In deze synthese gaan we kort in op de resultaten van deze studie. We structureren deze samenvatting aan de hand van de vijf luiken die in het onderzoek aan bod kwamen. 1
2 1. HR-OUTSOURCING, WHAT S IN A NAME? Er bestaan tal van omschrijvingen van uitbesteding. Dat werkt vooral verwarring in de hand. Vooral in de Engelstalige literatuur is het vrijheid blijheid. Sommige definities zijn ruim en laten veel interpretatieruimte. Zo bakent men uitbesteding meestal af door het tegenover intern uitvoeren te plaatsen. Uitbesteding komt er dan op neer dat een extern bedrijf wordt ingeschakeld voor het uitvoeren, beheren en/of ondersteunen van activiteiten. Deze brede definitie suggereert dat uitbesteding niet meer is dan de aankoop van een goed of dienst. Outsourcing is echter meer dan een gewone aankoopbeslissing. Uitbesteding weerspiegelt een strategische beslissing om afstand te doen van het intern uitvoeren van een bedrijfsactiviteit. Om te kunnen spreken van uitbesteding moet het gaan om een activiteit die voordien binnen de organisatie werd uitgevoerd of om een activiteit waarvoor de uitbestedende organisatie zelf de nodige capaciteiten in huis heeft. Cruciaal aan uitbesteding is met andere woorden dat de organisatie de keuze heeft tussen intern produceren of extern aankopen. Aan de externalisering moet een make or buy -beslissing voorafgaan. We hanteren daarom volgende definitie: het overdragen aan een externe organisatie, op regelmatige basis, van HR-activiteiten die vroeger intern werden uitgevoerd (of waarbij de organisatie de capaciteiten heeft om ze intern uit te voeren). Organisaties kunnen HR-beleid en -praktijken intern ontwikkelen of een beroep doen op een externe organisatie. Deze tweedeling zegt echter weinig over de vele tussenvormen en de brede grijze zone tussen make en buy. Uitbesteding is zelden een alles-of-niets verhaal. Een organisatie kan er bv. voor opteren om een volledige activiteit uit te besteden (totale outsourcing), maar ook om slechts een deel van een activiteit uit te besteden (selectieve outsourcing) of slechts tijdelijk tot outsourcing over te gaan (transitionele outsourcing). Men kan een klein gedeelte van HR overdragen aan een leverancier, maar ook de gehele HR-afdeling (Business Process Outsourcing). Men kan enkel de operationele elementen van de HR-dienstverlening uitbesteden (perifere outsourcing), maar ook meer transformationele en strategische HR-taken (strategische outsourcing). Uitbestedingsrelaties kunnen zowel erg duurzaam zijn (zoals bij transformationele outsourcing) als eerder kortlopend zijn (zoals bij outtasking). Uit de studie blijkt dat organisaties vooral beroep doen op selectieve outsourcing. Voor heel wat HR-activiteiten geldt namelijk dat ze slechts gedeeltelijk worden uitbesteed. De kop en de staart worden in huis gehouden, het lijf (de uitvoering) wordt uitbesteed. Ook transitionele outsourcing komt frequent voor. Men doet dan tijdelijk een beroep op outsourcing totdat de activiteit intern kan worden uitgevoerd. Daarnaast opteert men hoofdzakelijk voor samenwerking over een langere periode en in de vorm van een partnership met een (voorkeurs)leverancier. 2
3 2. HR-OUTSOURCING, KANS OF BEDREIGING? Uitbesteding wordt een optie als men kan veronderstellen dat bepaalde activiteiten sneller, goedkoper of beter kunnen worden uitgevoerd door een externe organisatie. In de literatuur komen verschillende beweegredenen aan bod. Uit de studie komt naar voor dat de motivatie om uit te besteden zelden in de eerste plaats financieel is. De meest gehoorde reden is toegang krijgen tot gespecialiseerde kennis en expertise. Ook de focus op kernactiviteiten (tijd en middelen vrijmaken voor strategische activiteiten) en het vergroten van de flexibiliteit (snel inspelen op veranderende omgeving) worden frequent aangehaald. Kostenreductie (door schaalvoordelen bij de leverancier te benutten) is niet het eerste doel, maar vaak een additioneel voordeel. De drijfveren kunnen overigens sterk verschillen naargelang het type HR-activiteit waarop men zich richt. Zo speelt kostenreductie een belangrijke rol bij uitbesteding van eerder administratieve taken (zoals bv. loonadministratie), terwijl motieven met betrekking tot toegang tot gespecialiseerde kennis en kwaliteit eerder spelen bij activiteiten die sterker samenhangen met het ontwikkelen van kerncompetenties (zoals bv. opleiding). Uitbesteding heeft veel potentiële voordelen. Maar elk voordeel heeft zijn nadeel. Sommige uitbestedingsbeslissingen draaien heel anders uit dan verwacht en leiden tot onverwachte kosten. De uitbestedende bedrijven vermelden het verlies van controle als belangrijkste risico. Daarnaast blijkt de culturele fit tussen opdrachtgever en leverancier cruciaal te zijn in geval van HR outsourcing. Andere belangrijke risico s zijn het afhankelijk worden van de leverancier, het verlies van kennis en expertise en de onomkeerbaarheid van de uitbestedingsbeslissing. Blijft natuurlijk de kernvraag, namelijk of HR outsourcing overwegend kansen biedt dan wel risico s inhoudt. De vraag is moeilijk rechtstreeks te beantwoorden. We hebben een omweg genomen via de PASO-data en ons toegelegd op de vraag welke type organisaties het voortouw neemt in de uitbestedingstrend: de organisaties die vooral de HR-kosten willen reduceren (uitbesteding ten koste van HR, als stap naar HRM without HR managers ) dan wel organisaties met een sterke strategische focus op HR (uitbesteding als middel om de HR community te versterken en de bedrijfsinterne HR functies ruimte te geven voor een meer strategische rolinvulling). Uit de analyse op de PASO-data onthouden we twee lessen. Vooreerst blijkt er een sterke samenhang te zijn tussen een uitgesproken focus op strategische verankering van HRM en de graad van uitbesteding. De resultaten suggereren dat HR outsourcing lang niet altijd een cost-cutting -instrument is en veeleer gevoed wordt vanuit een meer strategische visie op de rol van HR. Een tweede vaststelling is dat internalisering (delegatie van HR-verantwoordelijkheden naar de lijn) en externalisering (uitbesteding) duidelijk samengaan, zij het niet met de verwachte uitholling van het HR- takenpakket als gevolg. Dit samengaan lijkt veeleer de strategische focus van HR verscherpen. Door eerder operationele HR-taken uit te besteden en het 3
4 verscherpen. Door eerder operationele HR-taken uit te besteden en het mensmanagement zo sterk mogelijk te delegeren naar de lijn, kan meer tijd en ruimte worden vrijgemaakt voor meer strategische HR-bijdragen. Internalisering en externalisering creëren voor HR met andere woorden een kans om wat meer op te schuiven naar de rol van strategische business partner. Het is het gecombineerd gebruik van uitbesteding (externalisering), delegatie naar de lijn (internalisering) en het gebruik van HR information systems (digitalisering) die deze omslag moet bewerkstelligen. Wil men de HR-afdeling revitaliseren, dan is het van groot belang deze drie hefbomen samen in de oefening te betrekken. 3. MAKE OR BUY, EEN LASTIGE AFWEGING Organisaties kampen vaak met de vraag welke activiteiten wel en welke niet uitbesteed kunnen/moeten worden. Komen enkel transactionele taken in aanmerking (loonadministratie, klachtenbehandeling, records management, etc.), of mogen we ook wat verder gaan in de transformationele HR-taken (opleiding, career development, etc.)? Beperken we uitbesteding best tot het operationeel HRM, of kan outsourcing ook een rol spelen bij de uitbouw van strategische kerncompetenties? In de brochure worden enkele richtlijnen aangegeven om deze lastige vragen te beantwoorden. Centraal staat daarbij de beoordeling van HR-activiteiten op twee dimensies, namelijk de waarde en de uniciteit. Een activiteit is waardevol als ze sterk bijdraagt aan de kerncompetentie van de organisatie. Een activiteit is uniek als ze zeldzaam is op de externe markt en/of een erg bedrijfsspecifieke invulling krijgt. Is een activiteit echt waardevol én uniek, dan zal uitbesteding vermoedelijk maar mogelijk zijn mits een accurate en bijgevolg erg kostelijke monitoring. Op basis van de dimensie waarde werd een onderscheid gemaakt tussen drie soorten van HRM: Transactioneel HRM heeft betrekking op de administratieve HR-activiteiten. Denk hier aan de salaris- en personeelsadministratie, benefits management, expats administratie en employee record management. Bij transformationeel HRM ligt de nadruk veeleer op de HR-tools die ondersteuning bieden aan HR-processen. Transformationeel HRM kan enerzijds gericht zijn op processen (zoals opleiding en ontwikkeling, werving en selectie en functieclassificatie en -waardering) maar anderzijds ook op mensen (zoals beoordeling, beslissen over promoties, management van werknemersrelaties). Strategisch HRM heeft veeleer betrekking op de afstemming tussen HR beslissingen enerzijds, de strategische koers anderzijds. Denk aan inspanningen op het vlak van strategisch kennismanagement, het vertalen van de organisatiestrategie in HR-prioriteiten of het formuleren van de HR-strategie. 4
5 Al wat onder strategisch HRM valt, kan best in huis ontwikkeld wordt, al kunnen organisaties hier wel steunen op de expertise van strategy consultants. De uitwerking van de HR-strategie geef je dus best niet uit handen. Deze activiteit is immers waardevol en (hopelijk) vrij uniek voor de organisatie. Binnen het transformationeel HRM kan al wat meer uitbesteed worden. Wanner de graad van uniciteit echter groot is (zoals bij transformationele HRM gericht op mensen) kan men best niet overgaan tot uitbesteding. Zo lijkt het overleg met vakbonden geen zaak voor een externe partner. Ook beslissingen over selecties en promoties, de uitvoering van en feedback over beoordelingen, beslissingen in beloningsdossiers, etc. situeren zich iets te sterk in de kern van het performance management om met gemak uitbesteed te worden. De transformationele HR-activiteiten die gericht zijn op processen (zoals opleiding en ontwikkeling, werving en selectie) kunnen, als ze niet uniek zijn, wél uitbesteed worden. De transactionele activiteiten nemen veelal de vorm aan van sterk gestandaardiseerde diensten en zijn precies om die reden weinig uniek en gemakkelijk te imiteren. Bovendien zijn het activiteiten die in elke organisatie voorkomen en van minder strategisch belang zijn. Deze HR-activiteiten komen dus sterk in aanmerking voor uitbesteding. De PASO-data laten uitspraken toe over de breedte van uitbesteding: het aantal domeinen waarvoor op externe organisaties beroep gedaan wordt. Uit de analyses blijkt dat 89,2% van de Vlaamse vestigingen (met 10 werknemers of meer) beroep doet op externe organisaties voor de uitvoering van één of meerdere HR-activiteiten. De top drie van activiteiten die (gedeeltelijk) uitbesteed worden, bestaat uit loonadministratie (71,8%), opleiding (60,5%) en uitzendarbeid (52,6%). In het kwalitatief onderzoek bij acht organisaties werd ook stil gestaan bij de diepte van uitbesteding. Diepte kan omschreven worden als de mate waarin een organisatie een bepaalde activiteit uitbesteedt. Heel wat HR-activiteiten, zo blijkt, worden slechts gedeeltelijk uitbesteed. De loonadministratie en -berekening worden wel uitbesteed, maar de vormgeving van het loonbeleid blijft veelal in huis. Het assessment van kandidaten wordt frequent uitbesteed, maar de opbouw van het profiel en de finale selectiebeslissing houdt men in eigen handen. Voor de eigenlijke opleiding kan men vandaag gemakkelijk op de markt terecht, maar ook dan blijven kop (behoeftedetectie, planning) en staart (transfer naar de werkplek) de verantwoordelijkheid van de organisatie. Men maakt dus meestal gebruik van selectieve outsourcing. De kop en de staart worden meestal in huis gehouden. De uitvoering (het middenlijf ) wordt aan externen overgelaten. 4. MANAGEMENT VAN UITBESTEDINGSRELATIES Internationaal onderzoek geeft in de breedte aan dat nogal wat outsourcing deals mislukken. Bovendien zou de interne HR-staf slechts een fractie van zijn beschikbare tijd besteden aan het management van de externe relaties en de monitoring van leve- 5
6 ranciers. Outsourcing heeft nog te vaak het karakter van overlaten aan derden. Dat betekent dat de uitbestedingsrelatie onvoldoende verzorgd wordt. Doeltreffend management van de uitbestedingsrelatie is dan ook een noodzakelijke voorwaarde voor een succesvolle samenwerking. In het uitbestedingsproces kunnen vijf fasen worden onderscheiden: (1) de beslissing om uit te besteden, (2) de selectie van en onderhandeling met de leveranciers, (3) het sturen van de transitie van zelf doen naar laten doen, (4) het onderhouden van de relaties met de externe partner en (5) de evaluatie van de samenwerking. Het doorlopen van deze vijf fasen is erg belangrijk voor het succes van de uitbestedingsrelatie. In de brochure wordt dit stappenplan tot in details toegelicht. In deze summary beperken we ons tot tien vuistregels. We baseren ons daarbij op de verwoording van de HR managers die meewerkten aan deze studie. Zij voelen immers dag in dag uit wat uitbesteding betekent en wat het verschil tussen succes en falen bepaalt. 1. Weet wat je uitbesteedt. Laat anderen niet uitvoeren wat je zelf niet begrijpt. 2. Leg zo specifiek mogelijk vast wat je wil bereiken met uitbesteding. 3. Laat het doel van kostenreductie niet de bovenhand halen. Het is belangrijk, maar tegelijk van tweede orde. 4. Uitbesteding betekent niet dat je verlost bent van de activiteit, wel integendeel. 5. Hou er rekening mee dat bijna alle uitbestedingsrelaties in de beginperiode beduidend meer kosten dan het zelf uitvoeren van de activiteit. 6. Het contract moet een erg actief benut instrument zijn, tijdens de hele looptijd van de uitbesteding. 7. Al heb je het beste contract ter wereld, als je de uitbesteding niet dag in dag uit aanstuurt, heb je er niets aan. 8. Investeer in zeer regelmatige communicatie met de leverancier. Evalueer de prestaties regelmatig. 9. De uitbestedingsrelaties staat of valt met de persoon aan de andere kant. 10. De partner moet het gevoel hebben dat hij je steeds opnieuw moet verdienen. Hij mag niet inslapen. 6
HR outsourcing, kans of bedreiging?
HR outsourcing, kans of bedreiging? Dr. Jeroen Delmotte K.U.Leuven en inostix BPO Event, SD WORX, Vilvoorde, 12 november 2009 Structuur presentatie De klassieke HR functie onder druk? HR outsourcing: what
Nadere informatieHR outsourcing, kans of bedreiging?
HR outsourcing, kans of bedreiging? Prof. Dr.Luc Sels Gewoon hoogleraar Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie Vice-decaan Faculteit ETEW - KU Leuven 1. HR outsourcing, what s in a name? Strategisch,
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieHR-outsourcing. kans of bedreiging? Jeroen Delmotte & Luc Sels
HR-outsourcing kans of bedreiging? Jeroen Delmotte & Luc Sels HR-outsourcing kans of bedreiging? Jeroen Delmotte & Luc Sels P 2 COLOFON Colofon Titel: HR-outsourcing: kans of bedreiging? Auteurs: Jeroen
Nadere informatieNearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?
Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij
Nadere informatieHR-OUTSOURCING, KANS OF BEDREIGING?
1 HR-OUTSOURCING, KANS OF BEDREIGING? Jeroen Delmotte & Luc Sels Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie Faculteit Economische en Toegepaste Economische Wetenschappen K.U.Leuven Gepubliceerd in het Tijdschrift
Nadere informatieWorkshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid
Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan
Nadere informatieWhitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl
Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software
Nadere informatieNog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007
Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische
Nadere informatieWERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE?
WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE? Freelancen, interimmen, contracting zijn allemaal verschillende benamingen voor een zeer sterk groeiend verschijnsel in de economie. Steeds meer industrieën
Nadere informatieProject Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken
Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken 1. Missie / visie van het OCMW Sint-Truiden Het OCMW Sint-Truiden heeft als opdracht het
Nadere informatiePeople-centric analytics
People-centric analytics Bright Event 2018, 14 juni 2018 Rob van Dijk en Tony Brugman Belangrijkste moment van 2018? 2 3 Crystal Knows 4 Crystal Knows 5 Crystal Knows 6 Crystal Knows 7 8 Vandaag People
Nadere informatieRecruitment Process Outsourcing
Recruitment Process Outsourcing Whitepaper : Recruitment Process Outsourcing Auteur : Jacco Valkenburg RPO: Recruitment Process Outsourcing Nu organisaties weer aan groei durven denken kan het aantrekkelijk
Nadere informatieProfiling Elevate Consulting Group
Profiling Elevate Consulting Group Elevate Consulting Group Profiling Profiles Screening Elevate Consulting Group Stationsplein NO 422 1117 CL SCHIPHOL phone: 020-7951820 Fax: 020-7951829 Website: www.elevate-consulting.com
Nadere informatieOver Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Nadere informatieDe toekomst van consultancy
De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?
Nadere informatieWat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?
Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren
Nadere informatieFunctieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303
Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter
Nadere informatieDe HRM Cockpit. Naar een duurzaam HRM beleid
De HRM Cockpit Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan de slag: case Voorstelling
Nadere informatieTalent management versus personeels- en salarisadministratie
Whitepaper Talent management versus personeels- en salarisadministratie Wat is talent management? Hoe doeltreffend talent management te implementeren binnen uw organisatie! Consultancy-team PayRoll Solutions,
Nadere informatieHoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?
Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om
Nadere informatieBusiness Model Innovation Guide
Business Model Innovation Guide Over waarom business model innovatie cruciaal is en hoe je dat aanpakt Uitgave: April 2016 Auteur: Eefje Jonker-van Dun Strategy Designer & Managing Director Business Models
Nadere informatieDe zin en onzin van meten in
De zin en onzin van meten in HRM SOPHIE DE WINNE SSPM congres: In search of HRM Measurement Het Pand, Gent 1 25 oktober 2011 INHOUD Strategisch denkkader Waarom effecten van HRM meten? Soorten metingen
Nadere informatieP e r s o n a l C a r e e r P l a n
P e r s o n a l C a r e e r P l a n If you can dream it, you can do it. Walt Disney First comes thought; then organization of that thought, into ideas and plans; then transformation of those plans into
Nadere informatieDe crisis en Outsourcing. Business as usual or change of roads
De crisis en Outsourcing Business as usual or change of roads Onderwerpen Wat is (out)sourcing? Wat is de impact van de crisis? Wat moet de rol van de IT-auditor zijn? Outsourcing Afbakening Wat is outsourcing
Nadere informatieHet hoe en waarom van Personeelsgesprekken
Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding
Nadere informatieEXPERTS MET KARAKTER
EXPERTS MET KARAKTER KANSEN BENUTTEN? EERST ZIEN, DAN SCHAKELEN Tempo-Team is specialist in flexibele arbeid. Door onze koppeling van commercieel denken en een sterke betrokkenheid, zijn we al 35 jaar
Nadere informatieDe organisatie draait om het toedelen van
organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt
Nadere informatiemanaging people meeting aspirations Natuurlijke groei
managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw
Nadere informatieLeading Professional Recruitment in the Technology Industry
Leading Professional Recruitment in the Technology Industry People Linking Performance Strategy Wie is Top Job TOP JOB is een Belgisch, internationaal wervings-en selectiekantoor gespecialiseerd in het
Nadere informatieDEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM
DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10
Nadere informatieHR-outsourcing, kans of bedreiging?
pag.: 1 van 26 code: SPE-FAC-art-023-bl HR-outsourcing, kans of bedreiging? Bron: Katholieke Universiteit Leuven, 2004, pp. 1-25 Auteur(s): J. Demotte, L. Sels 1 HR-OUTSOURCING, KANS OF BEDREIGING? Jeroen
Nadere informatieHR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY
HR BUSINESS PARTNERS VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY Ralph van der Kleij Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke
Nadere informatieWat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul
Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul Agenda Even voorstellen ISO en (Persoonlijk) Leiderschap Externe issues voor strategie Het waarom van organisaties Van strategie
Nadere informatieNieuwe kansen voor intermediairs
1 Bemiddeling van werkzoekenden met een arbeidsbeperking Nieuwe kansen voor intermediairs De komende jaren is het aan werk helpen van werkzoekenden met een arbeidsbeperking een groot thema. In 2026 moet
Nadere informatieLEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS
LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer
Nadere informatieGeëngageerde medewerkers zijn minder afwezig
DraagZorgvoorUwZorg Zorg voor Uw Talent Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig Bert Laurier & Peter Beeusaert & Hilde Billen Consultants SD Worx Leadership & Strategy Engagement, meer dan tevredenheid
Nadere informatieUitbesteding van boekhoudkundige activiteiten bij Vlaamse kmo s
Uitbesteding van boekhoudkundige activiteiten bij Vlaamse kmo s PROF.DR. PATRICIA EVERAERT, Docent Lessius Hogeschool en KULeuven GERRIT SARENS, Doctoraatsonderzoeker UGent (Vakgroep Accountancy en Bedrijfsfinanciering)
Nadere informatieIncore Solutions Learning By Doing
Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle
Nadere informatieRequest for Information (RFI)
Vlaamse Gemeenschapscommissie Request for Information (RFI) HR-software Vlaamse Gemeenschapscommissie van operationeel naar strategisch human resources management VH 30-5-2016 blz 0 van 5 Inhoudstabel
Nadere informatieLeveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig!
Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig! Zorgcongres 2013 Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Hengelo, 7 februari 2013 Leadership Entrepreneurship
Nadere informatieBeleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk
Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang
Nadere informatieLogboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter
BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieHarmonisatie arbeidsvoorwaarden
Harmonisatie Aanpak en stappenplan Oktober 2015 Herman Kuijkstraat 14 +31 622 201 805 4191 AK Geldermalsen www.deldenadvies.nl HRM ontwerpaanpak Externe ontwikkelingen Overleg (Management, Vakbonden, OR)
Nadere informatieAmbitie, groei en ontwikkeling
Duurzaam opleiden Profijt van investeringen YSC ondersteunt organisaties op verschillende manieren bij ontwikkelingsvraagstukken. Wij streven er naar de door u gewenste resultaten te ondersteunen, niet
Nadere informatie- HR - topics voor de toekomst. Met de juiste applicaties van HR-administratie naar businessgericht opereren
- HR - topics voor de toekomst Met de juiste applicaties van HR-administratie naar businessgericht opereren Talent- en organisatieontwikkeling, topics voor HR Verlagen van de kosten en verhogen van productiviteit
Nadere informatieDE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR. Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk
DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk WELKE OPPORTUNITEITEN STELLEN ZICH VANDAAG VOOR HR? HR heeft vandaag de erkenning
Nadere informatieMasterclass Recruitment Klantwaardenmodel en accountmanagementstrategie
Opleiding Recruitment Business Partner De leergang Recruitment Business Partner is de eerste opleiding in Nederland die opleidt tot een strategisch niveau binnen het recruitmentvak. Door haar unieke karakter
Nadere informatieSmartfeedback.
Inhoud Topsport 3 Wat is Smartfeedback 4 Filosofie 5 Topsport In de sport wordt succes bepaald door de kwaliteiten van de sporters. Daarom investeren topsporters continu in hun eigen ontwikkeling. Dit
Nadere informatieHandleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren
OP ESF Vlaanderen 2014-2020 Handleiding oproep Anders organiseren Prioriteit uit OP: 4 Mensgericht ondernemen Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren Analyse De bedoeling is dat u bij het beantwoorden
Nadere informatieEXACT SALARIS PLUS. Compleet Human Resource Management met salarisadministratie.
HOME WAT VOORDELEN FUNCTIONALITEITEN Compleet Human Resource Management met salarisadministratie. RAPPORTAGE IMPLEMENTATIE SERVICE ESSENTIALS OVER EXACT IN HET KORT Werknemers zijn de ruggengraat van bedrijven.
Nadere informatieHR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten
HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,
Nadere informatieStrategische visie op allianties Make, Buy, Ally
Strategische visie op allianties Make, Buy, Ally De wereld verandert Van Make or Buy Naar Make, Buy or Ally Gemiddeld gaan corporates 15 allianties per jaar aan Bron: prof. Dr. G.M. Duijsters Afbeelding:
Nadere informatieIntroductie. wensen over.
Rendement uit talent 10 tips voor geïntegreerd talent management 1 Introductie Organisaties zijn voor hun effectiviteit en concurrentiekracht sterk afhankelijk van talenten van hun medewerkers. Nieuwe
Nadere informatieHarmonisatie arbeidsvoorwaarden
Harmonisatie Aanpak en stappenplan Januari 2016 Herman Kuijkstraat 14 +31 622 201 805 4191 AK Geldermalsen www.deldenadvies.nl Harmonisatie van Na een fusie of overname kampen organisaties vaak met verschillende
Nadere informatieDe combinatie HR outsourcing en het bieden van goede HR-software in de cloud, daar is Raet onderscheidend in! Praktijkcase
De combinatie HR outsourcing en het bieden van goede HR-software in de cloud, daar is Raet onderscheidend in! Praktijkcase Erik Kuik - voorzitter Raad van Bestuur Zorggroep Alliade verbetert de kwaliteit
Nadere informatieConcretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd
>>> Overgang Maatstaf 2016 Onderstaand overzicht bevat de selectie van de geheel nieuwe eisen uit de Maatstaf 2016 en de eisen waarbij extra of andere accenten zijn gelegd, inclusief een korte toelichting.
Nadere informatieInvloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting
xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het
Nadere informatieSteenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg
Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende
Nadere informatie10 implementatie. Tips voor een succesvolle ERP-
10 implementatie Tips voor een succesvolle ERP- 1 Heb een game plan Voorbereiding is de sleutel. Check met het management wat er mogelijk is en wanneer dat het beste past. Verdeel het project in blokken
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieWEDERZIJDS WAARDEREN
WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar
Nadere informatieLeiderschap in de nieuwe ISO 9001 / HKZ norm. Door: Bartel Debbaut & Marly Dekkers
Leiderschap in de nieuwe ISO 9001 / HKZ norm Door: Bartel Debbaut & Marly Dekkers Opdracht Inleiding Inleiding ISO als KMS 2 kanten HARDE KANT - Meten - Monitoring - Analyse - Evaluatie -. ZACHTE KANT
Nadere informatieLeiderschapsrollen Uitgelicht
Leiderschapsrollen Uitgelicht Waarom wil je als organisatie een verandering van onderop laten ontstaan De huidige organisatievorm - doorgaans hiërarchisch - voldoet niet meer Om gebruik te maken van de
Nadere informatieHabilis Executive Search. Productie en Techniek
Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat
Nadere informatieKansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten
Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek
Nadere informatieWaarom TD ABC implementeren? En waarom met Clevactio?
Waarom TD ABC implementeren? En waarom met Clevactio? Activity Based Costing met Clevactio geeft inzicht in waar er geld verdiend wordt, waar er geld verloren wordt, en vooral ook waarom dat zo is. Samenvatting
Nadere informatieinhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5
Deel i naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 2. Strategisch HR beleid...8 2.1 Van strategie naar instrument... 9 3. Meten is weten...13 4. Ken- en stuurgetallen
Nadere informatieDidactische cursus 2007-2008 POP
Jeremy Waterloo Datum: 251007 Ranonkelstraat 9 4818 HN Breda Netherlands Didactische cursus 20072008 POP Toelichting Na het doornemen van het competentieprofiel van de HKU en de verwerking hiervan op het
Nadere informatieAWVN-trends voor HR Voorbij vanzelfsprekendheid
Vooruitgang door vernieuwend werkgeven AWVN-trends voor HR Voorbij vanzelfsprekendheid Programma: Over AWVN Externe trends Cao s 2015 leden AWVN aan de slag in groepen Pauze Trends interventies Cao s 2015
Nadere informatieContractmanagement, wat is dat?
Contractmanagement, wat is dat? Contractmanagement van diensten Ted Knoester Gemeente Lansingerland 1 Contractmanagement Kenmerken van diensten Wat doet een contractmanager? Wat is een contract? Hoe om
Nadere informatieExact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM
Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij
Nadere informatieAan de leden van High Tech NL en Brainport Industries. Betreft: workshop Outsourcing Development and Life Cycle Management.
Aan de leden van High Tech NL en Brainport Industries Betreft: workshop Outsourcing Development and Life Cycle Management Geacht lid, In juni 2017 heeft een boek uitgebracht over ondernemend samenwerken,
Nadere informatieOutsourcing, een projectmatige aanpak
Outsourcing, een projectmatige aanpak Hedendaagse bedrijven zijn voortdurend op zoek naar verhoogde resultaten en de daarmee samenhangende kostenbesparingen. Teneinde dat te bereiken, nemen steeds meer
Nadere informatieVerbeteracties subsidies en contractbeheer- en management
Verbeteracties subsidies en contractbeheer- en management Nicole Heuts en Henk Zomer, 21 juni 2017 Verbeteracties Subsidies en Contractbeheer- en management Inhoudsopgave Verbeteracties subsidies en contractbeheer-
Nadere informatieRegie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com
Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.
Nadere informatieVisie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt
Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing Peter Muilwyk Waar elke euro telt 1 Managementondersteuning Advisering Training Waar elke euro telt 2 Missie InkooPManagement is gespecialiseerd
Nadere informatieHR-DIENSTVERLENERS: GESPECIALISEERDE LEVERANCIERS OF EEN TREND NAAR ONE-STOP-SHOPPING
FACULTEIT ECONOMISCHE EN TOEGEPASTE ECONOMISCHE WETENSCHAPPEN KATHOLIEKE UNIVERSITEIT LEUVEN HR-DIENSTVERLENERS: GESPECIALISEERDE LEVERANCIERS OF EEN TREND NAAR ONE-STOP-SHOPPING Glenn VERVOORT Verhandeling
Nadere informatieVergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015
ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International
Nadere informatieDatum: 31 augustus 2011
ICT assessment Methodiek: ITEM-C ICT assessment Ontwikkeld door: ITEM-C advies en interim management Auteur: H.W. Gooskens Datum: 31 augustus 2011 Copyright: ITEM-C advies en interim management Niets uit
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol
Nadere informatieomgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren
Jongeren leren organiseren Hoe kunnen jongeren regie hebben over eigen handelen en toch in verbinding zijn met alles om hen heen? Hoe verstaan jongeren de kunst om te bouwen aan netwerken, om een positie
Nadere informatieDe balans herstellen tussen big data en inzichtelijke informatie FREESTONE SERVICE OFFER INTELLIGENT REPORTING
De balans herstellen tussen big data en inzichtelijke informatie FREESTONE SERVICE OFFER INTELLIGENT REPORTING IS DEZE SITUATIE HERKENBAAR? 1. Je hebt geïnvesteerd in dure IT-systemen voor human resources,
Nadere informatieEEN CAUSAAL MODEL VOOR DE UITBOUW VAN EEN PERFORMANT EN GEVARIEERD HRM
HRM, LEIDINGGEVEN, LEEFTIJDSGEBONDEN HRM EN TEAMMANAGEMENT, WELKE ELEMENTEN LEIDEN TOT SUCCES? Donderdag 27 APRIL 2017 Universiteit Gent EEN CAUSAAL MODEL VOOR DE UITBOUW VAN EEN PERFORMANT EN GEVARIEERD
Nadere informatieHabilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie
Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel
Nadere informatieDe talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie
De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie Trends in de zorg Toenemende concurrentie Rendement op zorgproducten en -diensten daalt Dilemma: lagere kosten én hogere kwaliteit
Nadere informatieInitiatiefvoorstel PvdA-GroenLinks
Initiatiefvoorstel PvdA-GroenLinks Onderwerp: social return en inbesteden Datum commissie: 6 juni 2013 Datum raad: Nummer: Documentnummer: Steller: Eric Dammingh Fractie: PvdA-GroenLinks Samenvatting Meedoen
Nadere informatieCustomer Case VIBA. Feiten in het kort:
Feiten in het kort: Bedrijf: NV Medewerkers: 100 Activiteiten: is een technische handelsonderneming met de hoofdvestiging in Zoetermeer. De organisatie telt drie divisies: Bevestigen; Machinegereedschappen
Nadere informatieOntwikkeling en vernieuwing van de bedrijfsvoering
Ontwikkeling en vernieuwing van de bedrijfsvoering Geïnspireerd op ervaringen van PEC Zwolle Veel publieke organisaties hebben moeite tot echt vernieuwende invulling en organisatie van hun bedrijfsvoering
Nadere informatieBusiness Lounge: uw klant aan de bestuurstafel!
Gaby Remmers: senior onderzoeker Blauw Research Drijfveer: organisaties helpen inzicht te krijgen in de kansen op een nog klantgerichtere dienstverlening Andre Heeling: onderzoeker Blauw Research Drijfveer:
Nadere informatieDNB Pensioenseminar. Parallelsessie Beleggingen. 21 september 2011
DNB Pensioenseminar Parallelsessie Beleggingen 21 september 2011 Hoofdvragen I. Wat maakt iemand een goede bestuurder op het gebied van beleggingen? II. Wat verwacht u van de toezichthouder op het gebied
Nadere informatieWat zijn de succescriteria voor een partnership?
Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Chemical Power Oil & Gas Wie zijn wij Arno Gerrets Agrifirm Manager Techniek Maries van Aert Stork Technical services Consultancy Manager Onderhoud en Investeringen
Nadere informatieODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.
Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke
Nadere informatieEven voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR
Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,
Nadere informatieTest naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren
Nadere informatieGLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES
GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES HUDSON RECRUITMENT & TALENT MANAGEMENT DE BESTE PROFESSIONALS VOOR SALES, MARKETING, HR EN GENERAL MANAGEMENT Ze zijn schaars: professionals
Nadere informatieVerslag #FusieDialogen NUOVO Schoonoord
Verslag #FusieDialogen NUOVO Schoonoord De voorbereidingen voor een bestuurlijke krachtenbundeling tussen de NUOVO Scholengroep (Utrecht) en OSG Schoonoord (Zeist e.o.) zijn al enige tijd in volle gang.
Nadere informatieKracht door samenwerking. VDL Industrial Modules
Kracht door samenwerking VDL Industrial Modules IN DE HIGH-TECH WERELD WAARIN U EN WIJ OPEREREN, DRAAIT ALLES OM EFFICIENCY: STREVEN NAAR REDUCTIE VAN KOSTEN EN UITBESTEDING VAN NIET KERNCOMPETENTIES.
Nadere informatieNearshoring in kleine bedrijven
Nearshoring in kleine bedrijven Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring Nearshoring (in het buitenland,
Nadere informatie