High Reliability Organising
|
|
- Kurt Sebastiaan Molenaar
- 6 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 High Reliability Organising Over het creëren van een proactieve cultuur in projecten en teams Workshop KIVI jaarcongres 30 november 2016 APOLLO 13 consult Bert van Dalen Robert Taen 1
2 Opdracht Neem een project in je hoofd waar een aantal zaken zijn misgegaan. Beschrijf de casus in een paar korte steekwoorden Luister vervolgens naar de inleiding met deze casus in je achterhoofd. Noteer eventuele ideeën en gedachten die je tijdens de inleiding krijgt n.a.v. je eigen casus 2
3 Aantal Onverwachte of ongewenste gebeurtenissen APOLLO13 Invloed van gedrag op zaken die fout gaan Techniek en ontwerp Systemen en procedures Gedrag en interactie Tijd 3
4 5 niveaus van risicobeheersingscultuur HRO 5. Generatief (HRO) Werken aan High Reliability is een vast onderdeel van ons proces 4. Proactief We blijven pro-actief aan problemen werken die we nog steeds tegenkomen HRO 3. Calculatief We hebben systemen, procedures, rollen contracten om het proces te managen 2. Reactief Betrouwbaarheid is belangrijk, we doen iets als het uit de hand dreigt te lopen 1. Pathologisch Wat kan het schelen, als ik maar niet de schuld krijg 4
5 Risicobeheersingsniveau APOLLO13 HET GLAZEN PLAFOND 5 4 Investeren in mensen Anticiperen en Veerkracht Goed presterende organisaties zitten hier 3 Glazen plafond 2 1 Investeren in systemen Preventie en Discipline Tijd en Inspanning
6 Stelling van vandaag Het managen van projectrisico s dreigt regelmatig vast te lopen in beheersplannen, controlesystemen en checklisten. Een toenemende focus op onzekerheid, gedrag en interactie biedt uitkomst. Het belangrijkste instrument om veilige en betrouwbare prestaties in complexe projecten en processen te realiseren is de ontwikkeling van collectieve scherpte en veerkracht ofwel de capaciteit om onverwachte gebeurtenissen op te vangen, te corrigeren en van te leren... 6
7 Wat is hiervoor nodig? intrinsieke weerstand tegen operationele risico's en onduidelijke situaties alert zijn op en reageren op zwakke signalen vermogen om onverwachte gebeurtenissen effectief te managen veerkracht (resilience) Het bevorderen van niveau 4/5 gedrag ofwel Collectieve scherpte Dit vraagt om een andere focus 7
8 Projectteams: drie focusgebieden bij niveau 4 Managen van bekende risico s: Systemen, procedures, afspaken, etc Managen van het onverwachte: Breder kijken, eerder zien, sneller handelen.. Leren en verbeteren: Actiever leren, Continu verbeteren 8
9 Verschuiving in focus - algemeen niveau 2/3 cultuur: Bekende gebeurtenissen Preventie niveau 4/5 cultuur: Ook onbekende gb s Veerkracht en collectieve scherpte Kernaspecten: Individu - gericht Achteruit kijken reactief versnippering consolideren Kernaspecten: Collectief gericht Vooruit kijken proactief Team alignment Blijven leren en verbeteren 9
10 Verschuiving in focus - manier van werken niveau 2/3 cultuur: regelmatig afwijken Routinematig bilateraaltjes iemand aanspreken leren van incidenten casus gestuurd evaluaties door derden Slow learning niveau 4/5 cultuur: 100% compliance + questioning attitude Lean blijven allen even bij elkaar samen vragen stellen leren van leerkansen (OGB s) patroon gestuurd zelf evalueren Fast learning 10
11 Verschuiving in focus - mindset niveau 2/3 cultuur: méér doen van hetzelfde alles in control individuele verantwoording Eigen taak oriëntatie op individueel gedrag Problemen oplossen niveau 4/5 cultuur: anders doen chronisch ongemak collectief eigenaarschap Jouw plek in het geheel focus op interactie en collectief gedrag Problemen uitzoeken 11
12 Verschuiving in focus - leiderschap niveau 2/3 cultuur: target gestuurd managen top down piramide structuur wat heb ik van jou nodig? in control zijn af te werken actielijstjes Aansturen Informeren en corrigeren niveau 4/5 cultuur: gedraggestuurd managen primair proces down Champagneglas structuur wat heb je van mij nodig om je werk goed te doen? in control geven uitzoeken van thema s Zelf organisatie Luisteren en faciliteren 12
13 Collectieve alertheid / mindset en gedrag Niveau 4-5 kenmerken: 1. Alert zijn op het onverwachte 2. Niet simplificeren 3. De operatie centraal stellen 4. Direct bijsturen en aanpakken 5. Benutten van expertise 13
14 Niveau 4-5 condities 0. Basiscondities 1.Relaties centraal stellen 2.Duidelijke gemeenschappelijke kaders 3.Informatie delen en collectief leren 4.Investeren in capaciteiten 14
15 Basiscondities Condities en kenmerken niveau 4/5 gedrag APOLLO13 Conditie 1: Relaties centraal stellen Conditie 2: Werken aan gemeenschappelijke kaders Conditie 3: Informatie delen, collectief leren Collectieve alertheid: Scherp en alert blijven Veerkracht: vermogen om ongewenste gebeurtenissen snel te ontdekken en te managen High performance door Betrouwbaarheid veiligheid en kwaliteit Conditie 4: Investeren in capaciteiten Kenmerken van Niveau 4/5 gedrag: 1. Alert zijn op het onverwachte 2. Niet simplificeren 3. De operatie centraal stellen 4. Direct bijsturen en aanpakken 5. Benutten van expertise 15
16 Opdracht in tweetallen Bespreek met je buurman je eigen casus met de bril van niveau 4/5 gedrag (HRO). Welke kenmerken en/of condities waren goed geborgd en Welke kenmerken Pak hiervoor 5 minuten. 16
17 Dit betekent: andere activiteiten focus op teamcultuur en teamdynamiek: waar staat het projectteam op de H&M ladder, wat is hun risicobeheersingsgedrag werken aan alignment en gemeenschappelijke kaders ook op gebied van non-values (Disfunctionele) patronen en ongeschreven regels in het team zichtbaar en bespreekbaar maken Mindset en overtuigingen van medewerkers expliciet bespreken Met elkaar blame free leren van fouten Drempels weghalen m.b.t. elkaar aanspreken Tijdig oppakken van zorgen en zwakke signalen Implementeren van HRO tools en instrumenten 17
18 Ontwikkeling van mindful denken en handelen: interventies Werk aan de condities Kijk scherper vooruit ACT PLAN Monitor de werkelijkheid en leer van fouten CHECK DO Handel in het hier en nu 18
19 Voorbeelden per domein -1 werken aan team alignment en teamcondities: Versterken van geïnformeerde cultuur Zorgen voor gemeenschappelijke focus Ontwikkelen van collectief eigenaarschap Creëren van een blame free cultuur Werken aan vette relaties Met vaste regelmaat fysiek bij elkaar zitten Stilstaan, vooruitkijken en oefenen leren denken en praten in termen van scenario s regelmatig even een time out organiseren houden van scrums actief op zoek gaan naar zwakke signalen 19
20 Voorbeelden per domein -2 HRO gedrag in het moment doorvragen, echt uitzoeken, zeker weten niet aannemen maar afvragen procesbewakingsrollen toedelen je aandacht richten op zaken die ongemakkelijk voelen hulp vragen en elkaar helpen met gedrag leren van gratis O 3 G s Blame free bespreken van zaken die (bijna) mis gaan Gestructureerd leren van fouten en bijna fouten feedback organiseren reflecteren op disfunctionele patronen 20
21 Voorbeeld. Ontwikkeling van een HRO team 21
22 Voorbeeld. Ontwikkeling multidisciplinair HROteam Stappen: Blame free evaluatie van groot (bijna)incident Wat nu te doen: teamcoaching of audit? Drie tweedaagse sessies alle partijen bij elkaar teamregels opgesteld zorgen besproken relatie centraal Multidisciplinaire taakgroepen rond thema s Symbolen en hulpmiddelen 22
23 Een andere oriëntatie bij de projectmanager Gebruikelijk Projectmanagement Gericht op inhoud (risico s, beheersingsinstrumentarium) Aansturen en bijsturen Focus: processen Versterken van preventievermogen van een team Focus op WAT kan plaatsvinden Verschuiving in focus Cultuurmanagement Gericht op het gedragspatronen (risicobeheersingsgedrag) Randvoorwaarden scheppen Focus: partijen Versterken van veerkracht van een team Focus op HOE iets kan plaatsvinden 23
24 Voorbeeld 2. Projectbegeleiding in de bouw 24
25 Voorbeeld 2. Versterken niveau 4 cultuur in een renovatieproject Stappen: Uitgebreide Project Start Up: kennismaking, zorgen delen, spelregels genereren Tussentijdse evaluatiebijeenkomsten: Stilstaan bij voortgang, wat loopt er nog niet Evaluatie bijeenkomst: wat ging goed, wat kan de volgende keer beter 25
26 Voorbeeld 3. Cultuurveranderingstraject 26
27 Voorbeeld 3. Cultuurverandering bij een grote projectorganisatie Stappen: Uitgebreid assessment: waar staan we nu op de ladder, wat moet er gebeuren Implementeren tools en activiteiten Tweede assessment: hoe verloopt het proces Aanbrengen verbeterpunten Jaarlijkse meting: waar staan we nu. 27
28 Contactgegevens Apollo13 Bert van Dalen Robert Taen Apollo13 consult Gratis HRO quick scan. Wil je kennismaken met onze HRO cultuurscan? De HRO Quick scan is een verkorte versie van onze integrale scan. In plaats van 100 vragen gaat het bij de Quick scan om 30 vragen verdeeld over tien thema s. Het invullen kost je niet meer dan 10 minuten. Als je de Quick scan hebt ingevuld krijg je binnen 24 uur per mail een rapportage opgestuurd. Dit geeft je een beeld van het dagelijks gedrag binnen je team of organisatie. En het geeft een goede indruk van wat er met niveau 4/5 gedrag en collectieve alertheid en veerkracht bedoeld wordt. De Quick scan geeft je bovendien voldoende indruk om te kunnen bepalen of de uitgebreide scan voor jullie een geschikt instrument is. Ga naar: 28
29 Boeken tips Mindful Organiseren Hoe je onverwachte gebeurtenissen en ongewenste gebeurtenissen beter kunt managen. De condities en kenmerken van een 4/5 cultuur. Praktijkboek Mindful Organiseren In dit boek beschrijven we beproefde methoden en praktijken, oefeningen en technieken die kunnen helpen om meer veerkrachtig en alert te organiseren (4/5 cultuur). Oftewel meer Mindful te organiseren. Managing the unexpected Resilient performance in an age of uncertainty. Weick en Sutcliffe. Turn the ship around Dit gaat over leiderschap in een niveau 4/5 cultuur. L.David Marquet. 29
30 Extra sheets 30
31 Ontwikkelen en versterken mindful handelen soort interventies Conditioneren verbeteren HPO-condities opstellen gedragsregels, werken aan gedragsverandering Vooruitkijken Risico management aandacht voor zwakke signalen Oefenen Scenarioplanning ACT PLAN Reflecteren Handelen Leren Evalueren zonder schuldvraag (blame free) assesments (hoe mindful zijn we / vaststellen beperkende condities) Monitoring H&M CHECK DO Hier en nu doen 3 keer oranje STICC (Talk to me) Dialoog en doorvragen interpretaties scheiden van observaties 31
32 Versterken van niveau 4-5 gedrag: mogelijke tools 1.Vooruitkijken, richten 2. Oefenen 6. Leren 3. handelen 5. Reflecteren 4. Monitoren 32
33 1. Tools voor vooruitkijken, richten Project Start Ups en project follow ups Managen van Zwakke Signalen De Future Perfect: Een mogelijke toekomst Het gebruik van Symbolen Contracteren van ambities: De Weddenschap Het gebruik van Metaforen HRO Geheugensteuntjes als Ankers Storytelling De HRO kamer: Space change Zoeken naar afwijkende meningen in vijf stappen 33
34 2. Tools voor oefenen De Gun Drill of Het Onverwachte oefenen Simulaties Red teams - kloppen onze 'nood' procedures nog? Wissel eens van positie: de Meta Mirror. Clinic of oefenen met collega's Volg de keten (ga eens zelf achter de balie staan) Visualiseer HRO Kenmerken en HRO Condities 34
35 3. Tools voor handelen Start van de Dag of de Week De HRO Laatste Minuut Risico Analyse De 3 Oranje Lichten STICC: scherp communiceren Swift starting action teams of STATs De Stopkaart Rapid Respons Teams Doe het Dagelijks eens anders 35
36 4. Tools voor monitoring Walk-Around: actief leiderschap De HRO Cultuur Scan De Peer Check De Meerkat aanpak: Het DEN bord Fysieke Referenties Barrett Waarden Scan Krachtenveld Analyse Self Assessment of Zelf Evaluatie Welke HRO Praktijken zijn er Kwalitatief interviewen Performance Indicatoren Werken met cijfers De FOD wandeling 36
37 5. Tools voor reflecteren After Action Review Werken aan ongeschreven regels Doorbreken van ongelijkwaardige communicatie: het OVK model Feedback geven en ontvangen Doorbreken van stilzwijgen: Groupthink Doorbreken van passief gedrag: vier niveaus van miskenning Beter samenwerken: herkennen van non-verbale communicatie Wat voor een leider ben ik: HRO leiderschap test Wat zijn de Performance Puzzels? Werken aan relaties: Roddelen als individuele feedback Roddelen over de organisatie Observeren versus Interpreteren of Scherper Kijken Meervoudig kijken Observeren en feedback geven Posities in groepen herkennen: de Drama Driehoek Intervisie en team consultatie Doorbreken van persoonlijke belemmeringen: MWKM kwadrant 37
38 6. Tools voor leren Structureel leren van OGB s De Staff Ride Error sustaining factors De Elevator Pitch Blame Free evaluatie van ongewenste gebeurtenissen What-if analyse Inzoomen en uitzoomen HRO evaluaties Leren van Successen Leren van casuïstiek - Grazp Verantwoordelijkheden van een leider: Churchills audit 38
39 Zeven niveau s van niet effectief omgaan met zwakke signalen 1.Zwakke signalen worden door individu niet opgepakt 2.Wel oppakken maar niet van belang achten 3.Van belang achten maar niet uiten 4.Wel uiten maar door anderen niet opgepakt : groupthink, beeldvorming over anderen, status, overtuigingskracht, tijd 5.Wel opgepakt maar niet uitgepakt (kritisch doorvragen en niet simplificeren) 6.Wel uitgepakt, maar geen follow up afspraken maken 7.Wel duidelijke afspraken maken maar deze niet monitoren Dus: uiten oppakken uitpakken doorpakken - monitoren!
40 Wat kan je concreet doen om zwak management van signalen te voorkomen? 1. Start met het gebruiken van de taal zwakke signalen. 2. Maak expliciet met elkaar wat je persé niet wil dat gebeurt. 3. Bespreek met elkaar de ongeschreven regels zichtbaar mbt reactiepatronen bij het inbrengen van zwakke signalen. 4. Introduceer gewoontes om actief op zoek te gaan naar zwakke signalen. 5. Creëer een sfeer van collectief eigenaarschap als zwakke signalen worden ingebracht. 6. Maak een systeem (hoeft niet ict te zijn) voor follow up en terugkoppeling 7. Creëer een veilige en blame free omgeving waarin mensen zich vrij voelen om zorgen, onderbuik, vragen, check check dubbel check in te brengen
41 Wat kan een manager of mgt team doen om effectiever met zwakke signalen om te gaan? 1. Maak vooral gebruik van locale intelligentie. 2. Activeer interne en externe netwerken (leveranciers, afnemers, belangengroepen, etc) 3. Stel een Kraaiennestteam in: op zoek in de periferie naar signalen (IBM) 4. Stel een Rood Team in dat op zoek gaat bewijzen dat het huidige plan niet gaat werken (leger) 5. Besteed meer aandacht aan de wandelgangen (crowd wisdom) 6. Ontwikkel voortdurend alternatieve scenario s 7. Stimuleer functionele conflicten 8. Vertrouw op je intuïtie
42 Leren van OGB s Verzamel OGB s introduceer het woord OGB organiseer dat mensen hun OGB s ergens kwijt kunnen houdt goed overzicht, monitor en koppel terug Bespreek, selecteer en prioriteer de OGB s organiseer een werkstructuur voor verwerken van OGB s wijs duidelijke eigenaren toe (voor herstel / leren) incl verwacht resultaat en timing 1. Herstel en los probleem op zorg voor terugkoppeling melder 2. Onderzoek de OGB (blame free!) wat zijn directe oorzaken wat zijn onderliggende patronen wat houden deze in stand Werk aan continue verbetering pak de onderliggende patronen aan communiceer, communiceer, communiceer 42
Collectieve scherpte Hoe organiseer je dat?
Collectieve scherpte Hoe organiseer je dat? WELKOM Robert Taen Apollo 13 consult VeiligeLeverancier.nl Workshop niveau 4/5 cultuur 8 maart 2016 Collectieve scherpte! Hoe organiseer je dat? WELKOM Workshop
Nadere informatieHRO academie / APOLLO13 HRO PSU. Workshop HRO voor Dummies
HRO PSU 1 Kennismaking Iedereen heeft wel eens in een fantastisch team gewerkt, een team waarmee fantastische resultaten werden behaald. Noem je naam, organisatie en noem eens één belangrijk kenmerk van
Nadere informatieDe kunst van tijdig bijsturen
De kunst van tijdig bijsturen - het kan! 31 januari 2012 Apollo13 consult Robert Taen Waarom aandacht voor zwakke signalen? Dingen die nog nooit eerder plaatsvonden, vinden voortdurend plaats Kathleen
Nadere informatieHRO academie / APOLLO13. HRO en niveau 4 PSU. Workshop HRO en niveau 4 voor Dummies
HRO en niveau 4 PSU 1 Kennismaking Iedereen heeft wel eens in een fantastisch team gewerkt, een team waarmee fantastische resultaten werden behaald. Noem je naam, organisatie en noem eens één belangrijk
Nadere informatieHRO academie / APOLLO13. hro PSU. Workshop HRO voor Dummies
hro PSU 1 Wat is HRO? High Reliability Organizing Hoog Betrouwbaar Organiseren Alerte, vitale, effectieve teamcultuur Mindful Organiseren Letterlijk: met je volle verstand organiseren Ofwel niveau 4/5
Nadere informatieHRO academie / APOLLO13. hro PSU. Workshop HRO voor Dummies
hro PSU 1 Wat is HRO? High Reliability Organizing Hoog Betrouwbaar Organiseren Alerte, vitale, effectieve teamcultuur Mindful Organiseren Letterlijk: met je volle verstand organiseren Ofwel niveau 4/5
Nadere informatieHoe ontwikkel ik een HRO teamcultuur?
Hoe ontwikkel ik een HRO teamcultuur? Xaf Utberg DHV Robert Taen Apollo13 consult De doorbraak van het grote zwijgen HRO conferentie 15 november 2011 Xaf Utberg DHV www.dhv.com APOLLO 13 consult Robert
Nadere informatieHRO Development meeting Procesindustrie 29 mei HRO Academy Nederland
HRO Development meeting Procesindustrie 29 mei 2013 Betrouwbaarheid wordt bepaald door de afwezigheid van ongewenste, onverwachte en onverklaarbare variaties in de performance HRO Development meeting Procesindustrie
Nadere informatieVersterken niveau 4 in een projectteam Interventies en illustraties
Versterken niveau 4 in een projectteam Interventies en illustraties HRO conference 2018 - Schiphol 8 februari 2018 Robert Taen, Apollo13 consult Hans Frankenmolen, Apollo13 consult 1 Inhoud Kenmerken van
Nadere informatieHRO Academy Nederland. HRO voor beginners
HRO voor beginners 1 Uitgangspunten Uitgangspunten De werkelijkheid bestaat niet. Ieder kijkt met zijn/haar eigen filter Ieder mens doet in elke situatie datgene wat hem/haar het beste lijkt. Ik zou zelf
Nadere informatieHRO conferentie 2014 Keynote Wil Ernes. HRO Academy Nederland
Hearts & Minds model: 5 veiligheidsniveaus 4. Proactief We blijven pro-actief aan problemen werken die we nog steeds tegenkomen 5. Generatief Werken aan High Reliability is een vast onderdeel van ons primaire
Nadere informatieHRO Development meeting Procesindustrie 29 mei HRO Academy Nederland
HRO Academy Nederland Programma 15.30 uur Ontvangst met koffie & thee 16.00 uur Start programma 16.10 uur Kennismaking in tweetallen 16.40 uur Thema: kenmerken en essenties van HRO 18.00 uur Broodjes 18.15
Nadere informatieWillen leiders leren van incidenten?
Willen leiders leren van incidenten? Een voorbeeld uit de praktijk van Schiphol Robert van den Bergh 7 februari 2019 1 Wat wil ik met jullie delen? Schiphol werkt langs meerdere lijnen aan een proactieve
Nadere informatiePhroconference 2011 APOLLO13
APOLLO13 APOLLO13 HRO voor beginners: de basisprincipes Bert van Dalen (Apollo13 consult) Herman de Bruine (Haagse Hogeschool) 3 Het verleden presenteert haar rekening..." "... Het vermogen om te gaan
Nadere informatieHigh Reliability Organization HRO. dr. ir. Martin van Staveren MBA adviseur
High Reliability Organization HRO dr. ir. Martin van Staveren MBA adviseur Aanleiding: een recensie High Reliablity Organizations WELKOM NORMAL ACCIDENT THEORY Charles Perrow: Accidents are Normal High
Nadere informatieWerken aan veerkracht: een 8 daags HRO trainingsprogramma
If you do not change direction, you may end up where you are heading. Lao Tzu Werken aan veerkracht: een 8 daags HRO trainingsprogramma Leren en Actie in één programma Het grote verschil tussen de driedaagse
Nadere informatieWerken aan veerkracht: een 15 daags HRO trainingsprogramma
If you do not change direction, you may end up where you are heading. Lao Tzu Werken aan veerkracht: een 15 daags HRO trainingsprogramma Leren en Actie in één programma Het grote verschil tussen de achtdaagse
Nadere informatieDingen die nooit gebeuren gebeuren de hele tijd. Dr.ir. Bert Slagmolen. HRO in de praktijk 1
Dingen die nooit gebeuren gebeuren de hele tijd Dr.ir. Bert Slagmolen 1 Betrouwbaar wordt bepaald door de afwezigheid van ongewenst, onverwachte en onverklaarbare variaties in de performance Het onverwachte
Nadere informatie(S)HE Factor HRO TEAM FOCUS AFWIJKING PERSPECTIEF VEERKRACHT VERTROUWEN BEWUSTWORDING BETROUWBAARHEID
de BRANDWEER (S)HE Factor HRO TEAM FOCUS AFWIJKING PERSPECTIEF VEERKRACHT VERTROUWEN BEWUSTWORDING BETROUWBAARHEID Even voorstellen Brandweer Flevoland Regisseur Kennis & Arbeidsveiligheid (koud) Arbo-kerndeskundige
Nadere informatieDE MACHT DER GEWOONTE
DE MACHT DER GEWOONTE Verbeteren van veiligheidscultuur: het gewone ongewoon maken Gerard Uittenhout, SABIC Bert Slagmolen, Apollo13 Consult NVVK Congres 2013 DE HOOFDLIJN De andere stap in veiligheidscultuur
Nadere informatieYoung Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma
Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)
Nadere informatieHRO Academy Nederland. Leiderschap en HRO. HRO conferentie 2014 Ton Diepeveen, Apollo13consult
Leiderschap en HRO De hoofdlijn HRO, leiderschap in een HRO-cultuur HRO Academy Nederland Informatie en de rol van de leider Framing, hearts & minds Gedrag Systemen Niveau 4 en 5-gedrag Leiderschapsgedrag
Nadere informatieOPERATIONELE VEERKRACHT VOOR VEILIGHEID (TORC) NVVK Congres 2017 Dolf van der Beek en Johan van der Vorm
OPERATIONELE VEERKRACHT VOOR VEILIGHEID (TORC) NVVK Congres 2017 Dolf van der Beek en Johan van der Vorm INHOUD Operationele veerkracht Betekenis voor flexibele veiligheid Serious gaming voor veerkracht
Nadere informatieSucces met samenwerken
Succes met samenwerken Aanpak verhogen veiligheidscultuur bij Monique van Assen Erik van Berge Henegouwen Wiet Nieuwenhuis Agenda Wat doet? ImpulsProgramma Veiligheid Samenwerkingen Discussie 2 RWS ONGECLASSIFICEERD
Nadere informatie6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL
6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,
Nadere informatieEen realistisch perspectief op veiligheid en gedrag
Een realistisch perspectief op veiligheid en gedrag De logica van onveilig gedrag Eigen richtlijnen bepalen perspectief op veiligheid Goed gereedschap onvoldoende hefboom voor verandering Net als regels
Nadere informatieVitaliteit & Presteren. Maximale Teamkracht. Word met je team energieker, creatiever en productiever
Vitaliteit & Presteren Maximale Teamkracht Word met je team energieker, creatiever en productiever Maximale Teamkracht Word met je team energieker, creatiever en productiever Daar droom je toch van. Teamleden
Nadere informatieInformatiemanagement, -processen en -implementaties
Informatiemanagement, -processen en -implementaties Spelsimulatie en Organisatieverandering imvalues Presentatie Inhoud Introductie Spelsimulatie Aanpak Toepassing Meer informatie Introductie imvalues
Nadere informatieCompetentieprofiel voor coaches
Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.
Nadere informatieHoog Betrouwbaar Infrastructuur Failure is not an option
Hoog Betrouwbaar Infrastructuur Failure is not an option INHOUDSOPGAVE Voorstelronde De RWS organisatie - wat voor werken voeren we uit - nadruk op techniek..maar - mensen doen het teamwaarden poster/agenda
Nadere informatieREMIND. Bij u op SCHOOL?
REMIND Bij u op SCHOOL? Inhoudsopgave Slim jezelf zijn voor professionals 3 Slim jezelf zijn 3 Programma over persoonlijke ontwikkeling 3 Kostenoverzicht 4 Over Remind 5 Wij willen 5 Trainersopleiding
Nadere informatieLeren van Incidenten. Knelpunten bij drie bedrijven. Niek Steijger & Linda Drupsteen Gerard Zwetsloot, Jop Groeneweg
Leren van Incidenten Knelpunten bij drie bedrijven Niek Steijger & Linda Drupsteen Gerard Zwetsloot, Jop Groeneweg 1 Doel Het verbeteren van het proces van Leren van incidenten en het voorkomen van herhaling
Nadere informatieLeergang Transformatief Leiderschap
feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in
Nadere informatieStoffenmanager en Stoffenbeleid, Stoffencultuur, V&G-cultuur? Niek Steijger TNO
Stoffenmanager en Stoffenbeleid, Stoffencultuur, V&G-cultuur? Niek Steijger TNO Haalbaarheidsstudie: onderzoeksvragen 1. Hoe is de organisatorische inbedding van het STM-instrument vorm te geven? 2. Is
Nadere informatieLeren zichtbaar maken
Leren zichtbaar maken Deze presentatie: De theorie: leren zichtbaar maken formatieve assessment De praktijk op Bader Primary School Hoe verder op Unit scholen? Leren zichtbaar maken met het Formatieve
Nadere informatieE-book. De 3 succesfactoren voor een effectieve HR-cyclus
E-book De 3 succesfactoren voor een effectieve HR-cyclus Inleiding Door Stefan op de Woerd Waarschijnlijk herken je het beeld dat er bij veel organisaties aan het begin van het jaar afspraken worden gemaakt
Nadere informatieHoe kunt u passende sturing en ruimte geven aan uw team?
Hoe kunt u passende sturing en ruimte geven aan uw team? Leidinggevenden in het mbo hebben tijdens de werkplaats van SOM op 20 september gespard en ervaringen uitgewisseld over dagelijkse dilemma s rondom
Nadere informatieHET GESPREK: KOP ROMP STAART
HET GESPREK: KOP ROMP STAART Elk effectief gesprek heeft een zogenaamde kop romp staart structuur: een begin, een kern en een einde. Voorafgaand aan deze drie fasen is het cruciaal om elk gesprek zorgvuldig
Nadere informatieNiveau 4 Leiderschap, HRO en de theorie van David Marquet Drs. Bert van Dalen mcm, HRO academie en Apollo13 consult Inleiding
Niveau 4 Leiderschap, HRO en de theorie van David Marquet Drs. Bert van Dalen mcm, HRO academie en Apollo13 consult Inleiding De afgelopen jaren is het veilig en betrouwbaar functioneren van organisaties
Nadere informatieEXECUTIVE PERFORMANCE
HEALTH & PERFORMANCE EXECUTIVE PERFORMANCE Effectief investeren in jezelf in de vitaliteit van je organisatie EXECUTIVE PERFORMANCE Energize High Performance dienstverlening van Adaptics is gebaseerd op
Nadere informatieOpleidingsprogramma DoenDenken
15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor
Nadere informatieBehandel een kind zoals die is, en het zal zo blijven. Behandel het kind zoals het kan zijn, en het zal zo worden.
Het Kindgesprek. Behandel een kind zoals die is, en het zal zo blijven. Behandel het kind zoals het kan zijn, en het zal zo worden. 1 Inleiding. Door gesprekken met kinderen te voeren willen we de betrokkenheid
Nadere informatieIN DE LUWTE OF IN DE WIND? Reflecties op ontwikkeling van scholen
IN DE LUWTE OF IN DE WIND? Reflecties op ontwikkeling van scholen 1 OPZET Regelluw met welk doel? Onderwijskwaliteit: wie bepaalt dat? Naar scholen als lerende organisaties Condities: Een visie op innovatie
Nadere informatieMaster in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:
Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met
Nadere informatieMaster in Personal. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:
Master in Personal Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Personal Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue
Nadere informatieSjoerd Post DCMR VEILIGHEIDSCULTUUR
Sjoerd Post DCMR VEILIGHEIDSCULTUUR 1 VEILIGHEIDSCULTUUR Veiligheidscultuur indicatie voor veiligheidsprestatie bedrijven Ook staat technische installaties/onderhoud en organisatie (VMS) indicatoren voor
Nadere informatieTeamperformance volgens Drexler en Sibbet
Teamperformance volgens Drexler en Sibbet De Amerikanen Alan Drexler en David Sibbet hebben een even transparant als overzichtelijk model ontwikkeld over wat een groep tot een excellent team maakt. Het
Nadere informatieTesten+ Testaanpak Sogeti testteam bij de Friesland Bank. Versie: 13 februari 2012 André Louwes / Arjan van der Haar
Testen+ Testaanpak Sogeti testteam bij de Friesland Bank Versie: 13 februari 2012 André Louwes / Arjan van der Haar Testen+ Voorstellen André Louwes Senior Testmanager (Sogeti) Manager testline (Friesland
Nadere informatieHoe je meer bereikt met sturen op klanttevredenheid. Robert van Loon Client Services Director
Hoe je meer bereikt met sturen op klanttevredenheid Robert van Loon Client Services Director Inhoud Waarom sturen op klanttevredenheid? Hoe effectief feedback verzamelen? Hoe je medewerkers betrekt en
Nadere informatieFulco Stoekenbroek Hoger Veiligheidskundige. Waternet Taken o.a.
Fulco Stoekenbroek Hoger Veiligheidskundige Waternet Taken o.a. Afvalwater zuivering (onderhoud Rioolstelsel) Waterbeheer taken (Amstel, Gooi & Vechtstreek en Gem. Amsterdam) Nautisch Vaarwegbeheer Drinkwater
Nadere informatieMaster in Personal. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:
Master in Personal Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Personal Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue
Nadere informatieOpbouw. Wat is veiligheidscultuur? - Wat merk je ervan? Quick Scan Veiligheidscultuur bij 14 BRZO-bedrijven: werkwijze en resultaten
0 Opbouw Wat is veiligheidscultuur? - Wat merk je ervan? Quick Scan bij 14 BRZO-bedrijven: werkwijze en resultaten Bredere context 5 Dilemma s 1 Wat is? Aspect van de organisatiecultuur Definitie: De houding,
Nadere informatieNA AR DE TOP V E R E N I G I N G 3. 0 U P D AT E J E W E R K I N G C U LT U U R N E T W E R K K E M P E N 2 3 F E B R U A R I
MET JE TEAM NA AR DE TOP V E R E N I G I N G 3. 0 U P D AT E J E W E R K I N G C U LT U U R N E T W E R K K E M P E N 2 3 F E B R U A R I 2 0 1 9 THE SKY IS THE LIMIT. OOK VOOR JOUW VERENIGING! THE SKY
Nadere informatieSafety Leadership. veiligheid als de meest krachtige impuls voor cultuurverandering. HRO leiderschap conferentie 7 april 2019
Safety Leadership veiligheid als de meest krachtige impuls voor cultuurverandering HRO leiderschap conferentie 7 april 2019 Wat komt aan bod? Voorstellen & vragen / behoeftes Wat doet Alfabeeld veiligheid
Nadere informatieRisico Management. Arbeidsinspectie. Jan Slijpen Teamleider MHC-Zuid Directie MHC. Toepassing Risico Management door AI
Risico Management Toepassing Risico Management door AI Jan Slijpen Teamleider MHC-Zuid Directie MHC Arbeidsinspectie en relatie met Toezicht op Bedrijven 16/02/2011 Rode Draad Toepassing Risico Management
Nadere informatieDe Barrett cultuurwaardenscan
De Barrett cultuurwaardenscan Bert van Dalen (Apollo13 consult) De Barrett cultuurwaardenscan De Barrett waardenscan is een instrument waarmee we drie belangrijke zaken in beeld kunnen brengen. In kaart
Nadere informatieAssetmanagement& Samenwerking. W.Wessels 17 februari 2016
Assetmanagement& Samenwerking W.Wessels 17 februari 2016 Wim Wessels, Even voorstellen Technisch Manager Industrie&Infrastructuur Opdrachtgever Aannemer Project Management Asset Management Ontwerpen, Bouwen,
Nadere informatieEerste Hulp bij Teamontwikkeling. Inhoud. Doel. Een set tools die je kunt inzetten tijdens teamvergaderingen.
Eerste Hulp bij Teamontwikkeling Inhoud Een set tools die je kunt inzetten tijdens teamvergaderingen. Doel Teamleiders en teamcoördinatoren helpen om vergaderingen effectiever en leuker te maken, en de
Nadere informatieKleine succesjes bepalen het grote succes. HRO bij de Politie
Kleine succesjes bepalen het grote succes HRO bij de Politie Plaats van BOB Korpsleiding Bureau Orde en Bewakingsdiensten Handhaving en toezicht Fysieke bewaking 3 Het proces aan het Paleis Ontvangen Insluiten
Nadere informatieKlik om de ondertitelstijl van het model te bewerken
1 Zorgelijke trend! Ook afgelopen jaar meer dan 1.000 interne branden! 2 Intern risico bewustzijn 3 Veiligheidscultuur. 4 Organisatiecultuur is HOT! 5 Feiten rond cultuur (Edgar Schein) Cultuur gestold
Nadere informatieVan peer tot peer: Collegiaal leren en auditen. 1 oktober 2015
Van peer tot peer: Collegiaal leren en auditen 1 oktober 2015 Welkom Voorstellen. Karin van Wijnen, Kwaliteitsnetwerk mbo Carlijn van Diepen, ROC A12 en BVMBO Marloes van Bussel, NCP EQAVET Doelen 1. Deelnemers
Nadere informatieAgenda Toekomst van het (interbestuurlijk) Toezicht:
Agenda Toekomst van het (interbestuurlijk) Toezicht: wat willen we veranderen En wat denken we daarvoor te doen? Hans Smit,.., juni 2019 Agenda Toekomst van het (interbestuurlijk) Toezicht: wat willen
Nadere informatieJunior team. Senior team. Teamontwikkeling
Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en
Nadere informatieMeer verantwoordelijkheid binnen de docententeams. Trots bij docenten versterken Meer professionele ruimte
FOCUSdag Focus: Leiderschapsdilemma Cris Zomerdijk 11 februari 2016 Meer verantwoordelijkheid binnen de docententeams Trots bij docenten versterken Meer professionele ruimte Vernieuwing creëren Nieuwe
Nadere informatieTransitie. - de noodzaak van adequaat Change Management. PON Outsourcing Kenniscongres 22 September 2016 Dr. Geert W.J. Heling.
Transitie - de noodzaak van adequaat Change Management PON Outsourcing Kenniscongres 22 September 2016 Dr. Geert W.J. Heling Vooraf Zie Transitie als een proces van Change Management Elke organisatieverandering
Nadere informatieGastvrijheid ontwikkelen en borgen: 25 handvatten
Analyseer 1. Meet de beleving van de gast. Meet regelmatig zodat je blijft monitoren en verbeteren. Tools voor gastbelevingsonderzoek: a. Klanttevredenheidsonderzoek, zoals NPO, stel vooral relevante vragen
Nadere informatieProactief Denken en Doen in het Onderhoud
Proactief Denken en Doen in het Onderhoud Hoe bereiken we Betrouwbare en Bewegende Organisaties? De laatste jaren wordt er veel aandacht besteed aan Reliability. De Reliability Engineer is inmiddels in
Nadere informatieDe interne communicatieadviseur
De interne communicatieadviseur Dit zijn de kenmerken van een complex Verschillende ideeën Kleine wijzigingen kunnen grote gevolgen hebben Beweeglijke doelen Het pad ontrolt zich met iedere stap??? Geen
Nadere informatieConcretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd
>>> Overgang Maatstaf 2016 Onderstaand overzicht bevat de selectie van de geheel nieuwe eisen uit de Maatstaf 2016 en de eisen waarbij extra of andere accenten zijn gelegd, inclusief een korte toelichting.
Nadere informatieWerken aan cultuur Door cultuur te meten
Werken aan cultuur Door cultuur te meten Een cultuuronderzoek INLEIDING Een effectief onderdeel van de gezamenlijke cultuur bouwen is een Barrett cultuuronderzoek. Het is een web- based onderzoek, snel
Nadere informatieStap 1 : Het loopbaangesprek
Stap 1 : Het loopbaangesprek In deze eerste stap sta je stil bij de doelen en verwachtingen van het gesprek en wat nodig is voor een succesvol loopbaangesprek. We geven vijf tips die je vervolgens zelf
Nadere informatieSamen Delen, Duiden & Duiken
Jeroen van Opstal Regisseur Lessons Learned & Arbeidsveiligheid Samen Delen, Duiden & Duiken Op zoek naar HRO-aanknopingspunten in het brandweerduiken Stories are the naturalistic way we frame and organize
Nadere informatieAsset Management gemeente SWF in het kort. Aanleiding Risico Gestuurd Asset Management. Aanpak Risico Gestuurd Asset Management
1 2 3 4 Asset Management gemeente SWF in het kort Aanleiding Risico Gestuurd Asset Management Aanpak Risico Gestuurd Asset Management Risico-gebaseerde lange termijn planning 15 tips (Do s) Asset Management
Nadere informatieINDIVIDUELE ONTWIKKELROUTEKAART
INDIVIDUELE ONTWIKKELROUTEKAART t Pie rbeeld voo Kwaliteiten Ontwikkelpunten Conceptueel denkvermogen Luistervaardigheid Bouwen aan teams Sensitief vermogen Visie Communicatieve vaardigheden Prioriteiten
Nadere informatieLeidinggeven aan co-creërend veranderen
Leidinggeven aan co-creërend veranderen Jaarcongres Verandermanagement 2015 Prof. dr. André Wierdsma Focus: Leadership Entrepreneurship S t e w a r d s h i p Opbouw bijdrage 1. Uitdaging organisaties 2.
Nadere informatieConclusies veranderen van organisatiecultuur
Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering
Nadere informatieBijlage 2: De Multifocus-quickscans
Bijlage : De Multifocus-quickscans Multifocus Profiel-quickscan Hieronder staan 8 stellingen. Geef aan in hoeverre je vindt dat deze stellingen op jou van toepassing zijn. Ga daarbij uit van de werkelijke
Nadere informatieVernieuw je HR-cyclus
Vernieuw je HR-cyclus De klassieke HR-cyclus is toe aan vernieuwing Doel HR-cyclus Zoveel mogelijk uit je mensen halen om de doelen van de organisatie te realiseren 93% is ontevreden* HR-cyclus staat los
Nadere informatieHandhaven Veiligheidscultuur Bevindingen en Dilemma s. Prof. dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Drs. Robert A. Bezemer MTD
Bevindingen en Dilemma s Prof. dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Drs. Robert A. Bezemer MTD 1 Opbouw Wat is veiligheidscultuur? - Wat merk je ervan? Quick Scan Veiligheidscultuur bij 14 BRZO-bedrijven: werkwijze
Nadere informatieEvaluatie Project S100-route Nijmegen: een andere aanpak. Afdeling Mobiliteit: Sandra Ruta / Erik Maessen
Evaluatie Project S100-route Nijmegen: een andere aanpak Afdeling Mobiliteit: Sandra Ruta / Erik Maessen Agenda workshop 1. Welkom 2. Beschrijving project 3. Evalueren: waarom? De klassieke aanpak in Nijmegen
Nadere informatieKwalitatief te werk! Landelijke Bijeenkomst Meten Maatschappelijke Opbrengst 17 dec 2018 Mandy Goes & Roxanne de Vrede Panteia
Kwalitatief te werk! Landelijke Bijeenkomst Meten Maatschappelijke Opbrengst 17 dec 2018 Mandy Goes & Roxanne de Vrede Panteia Doel van de sessie what s in it for me? Je weet wanneer en waarom je een kwalitatieve
Nadere informatieIn charge but not in control. Scientific Management vs Complexiteitstheorie
In charge but not in control Scientific Management vs Complexiteitstheorie Scientific Management Leiderschap/Consulting is objectief. Blauwdrukken, ontwerpen, plannen. De organisatie wordt gezien als een
Nadere informatieJ L. Nordwin College Competentiemeter MBO - 21st Century & Green Skills. Vaardigheden Gedragsindicatoren. 21st Century Skill - -
Nordwin College Competentiemeter MBO - 21st Century & Green Skills 21st Century Skill Jouw talent Vaardigheden Gedragsindicatoren J L Ik weet wat ik wil Ik weet wat ik kan Ik ga na waarom iets mij interesseert
Nadere informatieLeiderschap gericht op zelforganisatie & performance
Leiderschap gericht op zelforganisatie & performance LEERGANG RGO MANAGER VOOR EFFECTIEF EN EFFICIËNT LEIDERSCHAP 1 van 6 Wat is de leergang RGO Manager? Wil je doelgerichter leren managen? Wil je meer
Nadere informatieMEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015
MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.
Nadere informatieLeerling volgen in hun ontwikkeling vanaf groep 1
Leerling volgen in hun ontwikkeling vanaf groep 1 SLO nationaal expertisecentrum leerplanontwikkeling Middagconferentie 25 mei Versnellen & Verrijken Yvonne Janssen Doelen workshop Bewustwording van complexiteit
Nadere informatieAppendix A Checklist voor visible learning inside *
Appendix A Checklist voor visible learning inside * * Op www.bazalt.nl/lerenzichtbaarmaken kunt u dit formulier downloaden en vervolgens printen. Het is belangrijk dat de medewerkers van de school deze
Nadere informatieBert Slagmolen Bert van Dalen
Praktijkboek Mindful Organiseren Methoden en oefeningen voor alert en veerkrachtig organiseren Bert Slagmolen Bert van Dalen Praktijkboek Mindful Organiseren Methoden en oefeningen voor alert en veerkrachtig
Nadere informatieVeiligheidscultuur en de inbedding daarvan in chemie bedrijven
0 Prof. Dr Gerard I.J.M. Zwetsloot Veiligheidscultuur en de inbedding daarvan in chemie bedrijven Professor dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot 1 Opbouw Wat is veiligheidscultuur? Wat merk je ervan? Werkwijze
Nadere informatieResultaatgericht Management (3 daags)
Resultaatgericht Management (3 daags) Steviger sturen op resultaten en verwachtingen? En dit in een omgeving waar u met minder mensen meer moet bereiken? In de training Resultaatgericht Management ontdekt
Nadere informatieDE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT
DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT WELKOM PROGRAMMA Welkom Introductie ORMIT Aan de slag! - Myrte Ferwerda - Ingrid van Tienen - Alla Liberova Deel 1: Je kan pas iets
Nadere informatieBeeld op de toekomst. Managen. Doelstelling. Condities. Uitstekend resultaat Organisatie KPI / Resultaat. LP = Leidende Principes
Veroorzaken Maken Beeld op de toekomst Doelstelling Condities Uitstekend resultaat Organisatie KPI / Resultaat LP Managen LP = Leidende Principes Expertise Expertise Beeld op de toekomst versus Doelstelling
Nadere informatieHR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatieOns innovatieve huisvestingsconcept werkt niet: hoe krijgen we er GRIP op?
Ons innovatieve huisvestingsconcept werkt niet: hoe krijgen we er GRIP op? 27 januari 2017 Marianne Stolk, Bureau Belnem Tjeerd de Wijs, KWK Huisvesting & Vastgoed 1 Verbinder Communicator Koppeling organisatie
Nadere informatieThermometer leerkrachthandelen
Thermometer leerkrachthandelen Leerlijnen en ontwikkelingslijn voor leerkrachten van WSKO 1 Inleiding Leerkracht zijn is een dynamisch en complex vak. Mensen die leerkracht zijn en binnen onze organisatie
Nadere informatieopdracht geven, opdracht nemen een wereld van verschil
opdracht geven, opdracht nemen een wereld van verschil Workshop Derk K. Kremer Derk Kremer Even voorstellen. TUD Civiele Techniek en Bedrijfskunde Directeur Eestum Management, een onafhankelijk adviesbureau
Nadere informatietalentstimuleren.nl CREATIEF DENKEN Ik kom met originele oplossingen en bedenk vernieuwende ideeën
Ik kom met originele oplossingen en bedenk vernieuwende ideeën Ik let op (onopvallende) details en voeg details toe aan eerdere ideeën Ik zie meerdere denkrichtingen en verander flexibel van denkrichting
Nadere informatieDe essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij
De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er
Nadere informatieBeoordelingsformulier
Beoordelingsformulier functie Naam medewerker Naam leidinggevende Naam manager Functie medewerker Coördinator ArcheoTolk Functieklasse 4 Periode van de beoordeling Datum beoordelingsgesprek Toelichting
Nadere informatieEen directeur wil geen coach?
auteur: Loes Bon MCM MScBA MS Een directeur heeft grote invloed op het bedrijf en krijgt in die functie vaak gebrekkig feedback. Steeds vaker bieden directeuren hun leidinggevenden een coach aan. Dat is
Nadere informatie