Lindy van der Veen Roel van Lanen Edwin Lambregts Wieke Ambrosius. Spring er uit!
|
|
- Camiel Christiaens
- 6 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Lindy van der Veen Roel van Lanen Edwin Lambregts Wieke Ambrosius Agrofood Strategy Trends 2013 Spring er uit!
2
3 Agrofood Strategy Trends 2013 Spring er uit! Lindy van der Veen Roel van Lanen Edwin Lambregts Wieke Ambrosius Inhoud Spring er uit!... 4 Het Agrofood Strategy Trends Onderzoek Op zoek naar toegevoegde waarde Primaire land- en tuinbouw Foodindustrie Dienstverleners Strategische Dialoog: inzicht en uitzicht Neem contact op met de auteurs...63
4 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Spring er uit! De agrofood sector is in deze moeilijke economische tijden een lichtpunt voor BV Nederland. Veel bedrijven presteren relatief goed en het niveau van productiviteit, innovatie en exportgerichtheid ligt er hoog. Toch is niet alles rozengeur en maneschijn. In alle agrarische ketens en ook in foodindustrie staan afzetprijzen en rendementen onder druk. In deze tweede editie van het Agrofood Strategy Trends Onderzoek komt dat ook duidelijk naar voren: prijsconcurrentie is als strategische issue van groot belang voor bedrijven in de agrofood. De sector ligt bovendien onder het vergrootglas van de publieke opinie. Dat vraagt om scherpe strategische keuzes en een consequente uitvoering van beleid. prijsstijgingen accepteren. De sector reageert met een klassieke reflex: kostenbesparing en procesverbetering. Daarnaast moeten bedrijven voldoen aan de steeds hogere eisen van consumenten, handel en de overheid. Een flinke klem die bedrijven dwingt om in de overlevingsmodus te gaan. De route van voortdurende productiviteitsverbetering en kostenbesparing is weliswaar nodig om te overleven, maar zal de sector niet structureel verder helpen. De toekomst ligt in het verhogen van toegevoegde waarde, het tot waarde brengen van reststromen en het bouwen van onderscheidend vermogen via sterke marketingconcepten. Onder het vergrootglas Strategie en trends Het rapport dat voor u ligt bevat de ingrediënten die u kunt gebruiken om na te denken over uw eigen strategie. U vindt niet alleen een overzicht van de belangrijkste issues en knelpunten waar bedrijven in agrofood tegenaan lopen, maar ook de trends waar bedrijven in de komende jaren op in gaan zetten. Welk overall-beeld rijst u op uit ons onderzoek? Het is moeilijk om een korte samenvatting te geven, want de agrarische sectoren en de foodindustrie zijn natuurlijk heel verschillend en binnen elke sector zijn er vele branche-specifieke zaken te noemen. Toch zijn er wel parallellen te trekken. De agrofood staat voortdurend in de aandacht van de publieke opinie. Er wordt nauwlettend gekeken naar prestaties op het gebied van milieu, dierenwelzijn en sociaal personeelsbeleid. Reputatiemanagement wordt één van de belangrijkste onderwerpen voor de komende jaren. Bedrijven laten zich te vaak in het defensief dringen. Het is zaak om weg te blijven uit de hoek waar de klappen kunnen vallen. Proactief communi ceren, een sterke ketenbeheersing en transparantie zijn eerder noodzaak dan luxe. Er is genoeg om trots op te zijn, dus draag dat ook uit. Duurzaamheid in brede zin is voor de agrofood geen green washing, maar een noodzakelijke voorwaarde om ook op langere termijn in business te zijn. Toegevoegde waarde De wereld aan je voeten Veel bedrijven in de agrofood worstelen met de vraag hoe zij de marges op hun producten op een voldoende hoog niveau kunnen houden. De productiekosten kennen hun jaarlijkse stijging, terwijl de machtige inkopers van de retail geen De grootste kansen en uitdagingen voor de agrofood sector liggen niet in de verzadigde West-Europese markten, maar in opkomende economieën zoals Oost-Europa, Rusland, Afrika en Azië. Het Nederlandse bedrijfsleven kent van 4
5 oudsher exportkampioenen, maar local-for-local investeringen zijn vaak voorbehouden aan grote multinationals. Het midden- en kleinbedrijf doet in dit spel nog onvoldoende mee. Directie investeringen in het (verre) buitenland komen maar schoorvoetend op gang. Toch is dat de kant die we op moeten. De grote wereldwijde vraagstukken op het gebied van voedsel, water en energie vragen om een oplossing. Hoogwaardige Nederlandse technologie is nodig om een sprong voorwaarts te maken in productiviteit en duurzaamheid. Maar dan moeten we die kansen wel pakken. De rest van de wereld staat (ook) niet stil. Vergaande samenwerking en consolidatie is nodig om voldoende daad- en draagkracht op dit punt te ontwikkelen. Spring er uit! Voor zowel de agrarische sectoren als voor de voedselverwerkende industrie geldt: de oplossing zit in onderscheidend vermogen en andere business modellen, zowel nationaal als internationaal. Ga uitwisselbaarheid tegen. Biedt iets bijzonders. Spring er uit! Berenschot biedt haar klanten al 75 jaar opmerkelijke inzichten en bijzondere resultaten. Wij denken graag met u mee om de uitdagingen van vandaag én die van de toekomst aan te gaan. Samenwerking en partnerschap is voor ons van groot belang. Wij zijn er dan ook trots op dat wij dit Agrofood Strategy Trends Onderzoek 2013 hebben uitgevoerd in samenwerking met drie waardevolle partners: het vakblad VMT, LTO Noord en ZLTO. Ook namens onze partners wensen wij u veel leesplezier en inspiratie toe. Lindy van der Veen Roel van Lanen Edwin Lambregts Wieke Ambrosius 5
6
7 Hoofdstuk 1 Het Agrofood Strategy Trends Onderzoek 2013 V orig jaar hebben VMT en Berenschot dit onderzoek voor het eerst onder bedrijven in de voedselverwerkende industrie en aanpalende branches uitgevoerd. Dit jaar is in samenwerking met VMT, LTO Noord en ZLTO de tweede editie van het Agrofood Strategy Trends Onderzoek gehouden, waarbij de scope is uitgebreid naar de gehele agrofoodsector. Het onderzoek is uitgevoerd in de periode november 2012 t/m januari Al vele jaren is Berenschot een gevestigde naam in het Nederlandse bedrijfsleven voor strategiebepaling. Sinds enkele jaren analyseert Berenschot de trends op het gebied van strategiebepaling aan de hand van het Berenschot Strategy Trends Onderzoek. Wij zijn trots dat wij dit project hebben uitgevoerd in samenwerking met drie partners: het vakblad VMT, LTO Noord en ZLTO. Vragenlijst De vragenlijst voor het Agrofood Strategy Trends Onderzoek 2013 is grotendeels gelijk aan die van vorig jaar. Om een goed trendonderzoek te kunnen uitvoeren, is het namelijk van belang om over een langere periode veranderingen te kunnen waarnemen. In het rapport zal dan ook regelmatig worden verwezen naar de uitkomsten van vorig jaar. 1) Ook is de vragenlijst grotendeels gelijk aan die van het algemene Berenschot Strategy Trends Onderzoek. Hierdoor is het mogelijk om de agrofoodsector te vergelijken met de rest van het Nederlandse bedrijfsleven en de meest interessante afwijkingen te bespreken. Aan de deelnemers werd de vragenlijst via een online enquête voorgelegd. Deelnemers werd allereerst gevraagd om het eigen bedrijf te categoriseren. Daarna werd een aantal vragen gesteld over de (generieke) strategieën van 1) Vindplaats Agrofood Strategy Trends 2012, Tijd voor Strategie: 7
8 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! de onderneming en de grootste uitdagingen bij het bepalen en realiseren van de strategie. Vervolgens werd de deelnemers gevraagd naar de verwachtingen voor hun onderneming zoals opgenomen in hun bedrijfsplan voor Al deze vragen maakten vorig jaar ook onderdeel uit van de vragenlijst. Daarnaast zijn twee categorieën toegevoegd. Allereerst werd de deelnemers gevraagd naar de wijze waarop zij innoveren, in navolging van het algemene Berenschot Strategy Trends Onderzoek 2). Tot slot werd aan de deelnemers een aantal vragen voorgelegd over specifieke trends voor hun deelsector. Het aantal antwoorden dat de respondenten op een bepaalde vraag konden geven, verschilt. Op de meest eenvoudige vragen konden respondenten slechts één antwoord aankruisen; op andere vragen konden zij maximaal twee of drie antwoordopties aangeven voor de zaken die voor hen het meest van toepassing zijn. Hierdoor is het totale percentage van gegeven antwoorden soms meer dan 10. Deelnemers Het aantal respondenten aan het onderzoek bedraagt 292. De deelnemers zijn afkomstig uit zowel de primaire sector als de foodindustrie en aanverwante sectoren. We onderscheiden naast de primaire productie het handelsbedrijf (groothandel/retail), de foodindustrie, toeleveringsbedrijven aan agro- en/of foodbedrijven, en onderzoek, advies en overige diensten. Respondenten naar sector 18% Primaire sector 1 16% 51% Handelsbedrijven Foodindustrie Toeleveranciers Dienstverleners 5% Verdeling respondenten over subsectoren primaire sector 2% 1% 1% 2% 3% 5% 5% 5% 7% 5 Melkveehouderij Akkerbouw Varkenshouderij Pluimveehouderij Voedingstuinbouw, vollegronds Sierteelt en boomteelt Vleesveehouderij Paardenfokkerij Biologische productie Champignons Voedingstuinbouw, glasteelt 19% 2) Vindplaats Strategy Trends 2013, Nieuw spel of oude regels?!: 8
9 Het Agrofood Strategy Trends Onderzoek 2013 Qua participatie zijn de deelnemers ongeveer evenredig verdeeld tussen de primaire sector enerzijds (51%) en de overige sectoren. Binnen de primaire sector is ongeveer de helft van de respondenten actief als melkveehouder en 19% als akkerbouwer. Respondenten naar bedrijfsgrootte 14% 14% 3% 3% 5% 61% 0-10 werknemers werknemers werknemers werknemers werknemers > 5000 werknemers Een meerderheid van de respondenten is werkzaam bij het kleinbedrijf: zes op de tien respondenten is werkzaam bij bedrijven met tien of minder werknemers. Deze kleine bedrijven zijn voornamelijk actief in de primaire sector. Daarnaast is ruim 1 van de respondenten werkzaam bij organisaties met meer dan 250 werknemers. Tot slot hebben we de respondenten gevraagd naar hun functieniveau. Ongeveer 7 van de respondenten is directeur of eigenaar (DGA) van de onderneming. In totaal is daarmee 87% van de respondenten actief in de top van hun bedrijf. Daarnaast is een klein percentage van de deelnemers actief in het middenmanagement (8%), als intern adviseur of als staflid (6%). Functie respondenten 8% 6% 17% Directie / eigenaar Hoger management Middenmanagement Intern adviseur of staflid 7 9
10 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Andere sectoren Het algemene Berenschot Strategy Trends Onderzoek dat in februari 2013 reeds is uitgebracht, richtte zich op de volle breedte van het Nederlandse bedrijfsleven. Daarbij ligt de nadruk op de zakelijke en financiële dienstverlening, industrie, bouw, utilities en agrofood. Leeswijzer Het Agrofood Strategy Trendsrapport van 2012 was opgebouwd naar thema. Dit jaar hebben we een indeling naar sectoren gehanteerd. Voor elk van de hoofdsectoren is een apart hoofdstuk opgenomen met de belangrijkste bevindingen. Zo kunt u gemakkelijk de resultaten voor de sector waarin u werkzaam bent, terugvinden. Het handelsbedrijf en toeleveranciers vormen de uitzondering op deze regel. In deze sectoren was het aantal respondenten te laag voor statistische relevantie. Wel benoemen we een aantal interessante uitkomsten in hoofdstuk 2. In hoofdstuk 2 schetsen we het algemene beeld van de uitkomsten van het onderzoek over de sectoren heen. Hoofdstuk 3 gaat over de primaire land- en tuinbouwsector, hoofdstuk 4 over de foodindustrie en hoofdstuk 5 over de dienstverlenende sector. 10
11 Het Agrofood Strategy Trends Onderzoek
12 12
13 Hoofdstuk 2 Op zoek naar toegevoegde waarde Belangrijkste conclusies: Bedrijven die voor een differentiatiestrategie hebben gekozen zijn het meest succesvol in het realiseren van hun strategie Net zoals vorig jaar zijn ondernemingen uitgesproken positief over hun omzet- en winstverwachtingen. Daarbij komt de zegen meer vanuit het buitenland dan uit Nederland. Een groot aantal respondenten slaagt er maar ten dele in om zijn strategische doelen te realiseren. Is dit een kwestie van onrealistische verwachtingen, of toch het niet consequent doorvoeren van strategische keuzes? Innovatie is van belang voor een meerderheid van de sector. Inleiding In het Agrofood Strategy Trends onderzoek van vorig jaar hebben we vooral gekeken naar de voedselverwerkende industrie en aanpalende sectoren, zoals groothandel en gespecialiseerde dienstverleners. Dit jaar hebben we het onderzoek uitgebreid naar de agrarische sectoren, die enerzijds grondstofleverancier zijn voor de verwerkende industrie, maar daarnaast natuurlijk verse producten leveren aan de retail en het out-ofhome segment. In ons onderzoek hebben we gevraagd hoe bedrijven omgaan met het strategieproces in hun onderneming. Is strategie een belangrijk onderwerp op de directietafel? Hebben ze een duidelijk focus? Hoe willen bedrijven zich onderscheiden en welke belemmeringen zien zij daarbij? In dit hoofdstuk geven we in vogelvlucht de belangrijkste conclusies uit ons onderzoek weer. In de volgende hoofstukken pakken we er telkens een subsector uit en geven we specifieke resultaten. 13
14 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Kun je dat eten? Strategie is voor veel ondernemers een wereld van abstractie en lange termijn. Zij weten wel dat het goed is om een stip aan de horizon te kiezen en daar gestructureerd naar toe te werken, maar in de praktijk regeert toch de waan van de dag. Dat is begrijpelijk in een wereld waar het constant vechten is voor je plekje in de markt, maar misschien niet de slimste tactiek om ook op lange termijn sterk te staan. Strategie begint met de vraag voor welke klanten je waarde wilt toevoegen en hoe je je daarin wilt onderscheiden. Om dit in beeld te brengen hebben we er voor dit onderzoek voor gekozen om aan te sluiten bij de drie generieke strategieën die door Porter 3) zijn ontwikkeld. Deze zijn: Kostenleiderschap. De onderneming levert dezelfde diensten of producten als concurrenten tegen een gegeven marktprijs, waarbij de onderneming streeft naar een zo laag mogelijk kostprijs om zodoende marge te maken. Differentiatie. De onderneming onderscheidt zich van de concurrentie door het leveren van superieure kwaliteit of een uitgebreider dienstenpakket. De klantengroep is over het algemeen heel breed. Focus. De onderneming levert aan een specifiek segment van de markt en probeert daar met haar producten of diensten zo goed mogelijk bij aan te sluiten. Schematisch is dit als volgt: Generieke strategieën Beperkte marktscope (één of enkele marktsegmenten) Focus Brede marktscope (aantrekkelijk voor de gehele markt) Differentiatie Kostenleiderschap Onderscheidend in toegevoegde waarde totale product(beleving) Onderscheidend in kostprijs met zelfde kwaliteit Kiezen om gekozen te worden In de agrofood is kostenleiderschap het populairst als het om generieke strategie gaat, maar op de voet gevolgd door differentiatie en focus. In vergelijking met het onderzoek dat wij voor het gehele Nederlandse bedrijfsleven uitvoeren (inclusief agrofood) lijkt focusstrategie in de agrofood veel meer voor te komen dan in de rest van de economie. De meerderheid van ondernemers in de agrofood kiest voor een strategie gericht op het creëren van toegevoegde waarde via differentiatie of focus. Een flinke minderheid van 42% kiest echter voor kostenleiderschap, en voldoet hiermee aan de vigerende beeld dat men in de publieke opinie nogal eens 3) Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors,
15 Op zoek naar toegevoegde waarde tegenkomt, namelijk dat het bij agrofood voornamelijk gaat om commoditymarkten gaat waar concurrentie vooral op prijs plaatsvindt. Wat was uw strategische focus in 2012? Totaal Agrofood Wat was uw strategische focus in 2012? Totaal Nederland 5% 29% 42% Kostenleiderschap Differentiatie Focus 46% 49% Kostenleiderschap Differentiatie Focus 29% uit: Agrofood Strategy Trends 2013: Spring er uit! uit: Strategy Trends 2013: Nieuw spel of oude regels Het aandeel bedrijven dat gaat voor kostenleiderschap is veel groter dan in ons agrofood onderzoek van vorig jaar, waarin voornamelijk voedselverwerkende bedrijven en aanpalende toeleveranciers en dienstverleners waren meegenomen. Hierin wordt de invloed van de agrarische bedrijven op de resultaten meteen duidelijk: zij kiezen overwegend voor kostenleiderschap (65%), terwijl in de voedingsindustrie, de toeleveringsbedrijven en advies/onderzoek een differentiatiestrategie de meest voorkomende keuze is. Handelsbedrijven zijn de enige categorie waar het merendeel kiest voor een focusstrategie (52%). Dat kostenleiderschap zo populair is bij de primaire producenten valt te verklaren uit de samenstelling van onze steekproef, waarin een relatief groot aantal melkveehouders zijn opgenomen. Zij hebben niet direct invloed op de melkprijs die hun coöperatie uitbetaald, maar richten zich voornamelijk op productiviteitsverbetering en kostenbeheersing. Wat was uw strategische focus in 2012? Per sector % 22% 13% 53% 35% 12% 43% 29% 29% 56% 25% 19% 9% 48% 43% Kostenleiderschap Differentiatie Focus Primaire sector Handelsbedrijven Foodindustrie Toeleveranciers Dienstverleners Wat wordt uw strategische focus in ? Per sector % 22% 59% 35% 49% 29% 23% 53% 31% 16% 51% 48% Kostenleiderschap Differentiatie Focus 1 6% 1% Primaire sector Handelsbedrijven Foodindustrie Toeleveranciers Dienstverleners 15
16 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! We hebben ook gevraagd welke strategische keuze bedrijven in 2013/2014 willen maken. Hier zien we geen grote verschuivingen. Wel blijkt net als in 2012 dat sommige bedrijven de overstap willen maken van kostenleiderschap naar (voornamelijk) differentiatie. Dit zou er op kunnen duiden dat een strategie van kostenleiderschap soms een keuze tegen wil en dank is en dat bedrijven zich liever willen onderscheiden met hun product dan met hun (kost)prijs. Een focusstrategie, waarop het bedrijf zich richt op één of enkele marktsegementen, wordt nauwelijks populairder. Wat wordt uw belangrijkste strategische focus in ? Totaal agrofood 3 35% Kostenleiderschap Differentiatie Focus 35% Kostenleiders hebben de grootste moeite met het realiseren van hun strategie Ondernemers die gaan voor lage kosten slagen er minder vaak in hun strategie te realiseren dan bedrijven die voor een differentiatie- of focusstrategie hebben gekozen. Bedrijven die voor een differentiatiestrategie hebben gekozen zijn het meest succesvol in het realiseren van hun strategie. Deze uitkomst is niet onlogisch. In een bepaalde markt kan er maar één bedrijf zijn die de allerbeste kostprijs heeft, terwijl bedrijven die streven naar toegevoegde waarde zich juist op heel veel vlakken kunnen onderscheiden van hun concurrenten. Een strategie gericht op toegevoegde waarde geeft dus aan meer bedrijven ruimte om hun strategie tot een succes te maken. In hoeverre slaagt u er in uw strategie te realiseren? Totaal agrofood per strategische focus Kostenleiderschap Differentiatie Focus In geringe mate In redelijke mate In grote mate (Vrijwel) volledig 16
17 Op zoek naar toegevoegde waarde Slaagt u erin uw doelen te realiseren? Ongeacht de strategie, slagen er maar heel weinig bedrijven in de strategische doelen volledig te realiseren. Een verklaring kan zijn dat de verwachtingen van deze ondernemers onrealistisch zijn. Een aanwijzing dat dit het geval is wordt verder op in dit hoofdstuk beschreven, namelijk het opvallende optimisme over groei van omzet en winst. Het kan echter ook zo zijn dat de doelen wel realistisch zijn, maar dat de hieraan gelieerde strategische keuzes niet consequent worden doorgevoerd. In onze adviespraktijk zien we dit ook regelmatig. Een strategie consequent doorvoeren in het bedrijf en alle keuzen spiegelen aan de strategie, blijkt lastig voor veel ondernemers. Het blijkt moeilijk om niet ad hoc in te spelen op voorbijkomende kansen. Op korte termijn geeft dit vaak voordelen, maar op lange termijn is een consequente strategische koers vaak beter. Bedrijfsgrootte geen garantie voor succes Uit onze studie blijkt ook dat kleine en middelgrote bedrijven (met minder dan 250 medewerkers) vaker slagen in het realiseren van hun strategie dan grote bedrijven. Er lijkt een duidelijk omslagpunt te liggen bij bedrijven die groter zijn dan 250 werknemers. Deze bedrijven geven veel vaker aan slechts in redelijke mate hun strategie te realiseren. Bedrijven tussen 250 en 1000 werknemers hebben hier het meeste moeite mee. Zijn zij stuck in the middle? Uit het Agrofood Strategy Trends onderzoek van 2012 bleek ook al dat kleinere bedrijven vaker succesvol zijn in het realiseren van hun strategie. Een verklaring zou kunnen zijn de lagere mate van complexiteit en benodigde afstemming in de eigen organisatie. Er is echter wel een bepaalde grootte nodig om de benodigde slagkracht te realiseren: bedrijven met minder dan 10 werknemers zijn weer minder succesvol in het realiseren van de strategie. Deze kleine bedrijven hebben tijdens het formuleren van hun strategie ook veel vaker dan grotere bedrijven last van onzekerheid over de toekomst. Hier kan een vertekening optreden: het zijn juist de agrarische bedrijven in onze steekproef die vaak tot de categorie van de kleine bedrijven horen. In hoeverre slaagt u erin uw strategie te realiseren? Totaal agrofood per bedrijfsgrootte werknemers werknemers werknemers werknemers werknemers > 5000 werknemers In geringe mate In redelijke mate In grote mate (Vrijwel) volledig 17
18 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Wat speelt er in de agrofood? In ons onderzoek vragen we naar de belangrijkste strategische issues voor bedrijven in het komende jaar. We doen dat op basis van een vaste lijst van 16 items. Zodoende kunnen we vergelijkingen maken jaar-op-jaar en de resultaten naast die van ons algemene strategy trends onderzoek leggen. In dat laatste onderzoek wordt namelijk dezelfde lijst van items gehanteerd. Wat zijn de belangrijkste strategische issues voor uw onderneming voor ? Totaal agrofood MVO/duurzaamheid Prijsconcurrentie Innovatie, R&D Verandering in regelgeving Merk, imago 34% 29% 23% Zoals u ziet is de top vijf aan strategische issues behoorlijk veranderd ten opzichte van vorig jaar. Innovatie en R&D, vorig jaar nog de onbetwiste nummer één als het om strategische issues gaat, is vervangen door het thema duurzaamheid. De vergelijking gaat echter niet helemaal op, want vorig jaar hadden we veel minder agrarische bedrijven in de steekproef. Dit jaar zegt 5 van deze agrarische bedrijven dat duurzaamheid voor hen een belangrijk strategisch issue is. Wat zijn de belangrijkste strategische issues voor uw onderneming in ? Totaal Nederland Nieuwe businessmodellen Prijsconcurrentie Innovatie, R&D Human capital Allianties in de bedrijfsketen 31% 26% 26% 23% 21% 5% 1 15% 25% 3 35% uit: Strategy Trends 2013: Nieuw spel of oude regels De vergelijking met de totale Nederlandse economie is ook interessant. Buiten de agrofood zijn nieuwe business modellen al drie jaar op rij het belangrijkste issue. Dit thema valt in de agrofood zelfs buiten de top 5. Een onderwerp als allianties in de bedrijfsketen scoort in de agrofood relatief laag (vorig jaar 11%, nu 18%), alleen bij toeleveranciers komt dit issue op meer dan 3 uit. En dat terwijl dit thema in andere sectoren nu juist erg in opkomst is. In onze adviespraktijk merken wij dat er binnen de agrofood nu juist erg veel behoefte bestaat aan keteninnovatie en nieuwe wegen om geld te verdienen. Ook bedrijven in de primaire sectoren, zoals tuinbouw, zijn op zoek naar onderscheidend vermogen en manieren om hun marges te verhogen. 18
19 Op zoek naar toegevoegde waarde Sectorbeeld Strategische issues PRIMAIRE SECTOR HANDELSBEDRIJVEN MVO/duurzaamheid Verandering in regelgeving Prijsconcurrentie 27% 26% 5 Distributie- en communicatiekanalen Prijsconcurrentie Merk, imago 27% 47% MVO/duurzaamheid belangrijkste issue voor ondernemers met gelijkblijvend percentage t.o.v. vorig jaar Verandering in regelgeving nieuw in de top 3, waarschijnlijk door op hande zijnde grote veranderingen in mestbeleid en Europese landbouwbeleid Allianties in bedrijfsketen vorig jaar nog nummer 1 issue, komt nu niet meer terug in de top Distributie- en communicatiekanalen issue nr. 1, vorig jaar nog de 3e plaats Prijsdruk in de keten ook voelbaar bij handelsbedrijven: prijsconcurrentie dit jaar een belangrijk strategisch issue Duurzaamheid vorig jaar nog nummer 1 issue, dit jaar niet meer in top 3 FOODINDUSTRIE TOELEVERANCIERS Prijsconcurrentie Innovatie, R&D Merk, imago 34% 32% 47% Innovatie, R&D Prijsconcurrentie Allianties in de bedrijfsketen 32% 32% 57% Zelfde strategische issues in top 4 als vorig jaar Prijsconcurrentie wordt als belangrijkste issue ervaren Duurzaamheid vorig jaar op de derde plaats, nu op plaats Innovatie en R&D met stip op één, net als vorig jaar Hoewel minder van belang, staat prijsconcurrentie stabiel op nummer 2 Allianties in bedrijfsketen dit jaar in de top 3, vorig jaar was dit nog duurzaamheid DIENSTVERLENERS Innovatie, R&D Nieuwe business modellen Allianties in de bedrijfsketen 38% 34% Innovatie en R&D van groot strategisch belang voor dienstverleners Nieuwe businessmodellen zijn belangrijk issue, net als bedrijven in de zakelijke dienstverlening in de rest van Nederland Duurzaamheid vorig jaar issue nummer 1, maar dit jaar niet terug te vinden in top 3 Een blijvend optimisme in agrofood Eén van de opvallende conclusies uit het onderzoek van vorig jaar was dat de toekomstverwachtigen van de agrofoodsector erg optimistisch waren. Ondanks de aanhoudende recessie, crisis in Europa en het lage consumentenvertrouwen, is agrofood Nederland ook voor 2013 en 2014 erg positief gestemd. 19
20 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Percentages bedrijven met groeiverwactingen voor omzet, winst en formatie in Per sector Primaire sector Handelsbedrijven Foodindustrie Toeleveranciers Dienstverleners Groei omzet in Nederland Groei omzet in buitenland Groei winst Groei formatie De bovenstaande grafiek laat het percentage bedrijven zien dat heeft aangegeven groei te verwachten in de te behalen omzet in Nederland en het buitenland, in de winst en het personeelsbestand (formatie) in Met betrekking tot de omzet in Nederland is de primaire sector het meest positief, 64% verwacht een grotere omzet te kunnen realiseren. Toeleveranciers zijn ook positief maar het minst van alle deelsectoren: 42% verwacht groei in Nederland, ten opzichte van 58% die verwacht dat de omzet gelijk blijft. De toeleveranciers en foodindustrie zijn nóg positiever over de omzet in het buitenland: bijna 8 verwacht in het buitenland te gaan groeien. Slechts 5% van de foodindustrie en toeleveranciers verwachten een krimp in de omzet in het buitenland. Ook de andere sectoren verwachten groei van de omzet in het buitenland. Groei vooral in Nederland en West-Europa We hebben de bedrijven ook gevraagd uit welke regio s zij verwachten het meeste groei te gaan gaan halen. De meeste ondernemers blijven relatief dicht bij huis: Nederland en West-Europa zijn de meest gekozen regio s. Dit is opvallend, gezien de verzadigde markt in West-Europa. Een minderheid van ondernemers wil inspringen op de kansen die groeimarkten buiten West-Europa bieden. Azië en Oost-Europa zijn de meest aantrekkelijke regio s voor deze bedrijven, maar Noord- en Zuid-Amerika worden ook genoemd. Er is een aantal verschillen in de regiokeuze bij de diverse deelsectoren. Handelsbedrijven kiezen opvallend vaker voor Afrika dan de andere sectoren. Een verklaring kan zijn dat Afrika vaak nog als een hoog-risico continent wordt gezien om zaken te doen. Veel bedrijven proberen daarom met export de markten te bedienen en investeren weinig. Toeleveranciers gaan opvallend vaker voor Zuid-Amerika dan de andere sectoren: 17% van de toeleveranciers ziet Zuid-Amerika als groeiregio, terwijl dit continent door de andere sectoren nauwelijks genoemd wordt. 20
21 Op zoek naar toegevoegde waarde 6 van agrofoodbedrijven ziet belang van innovatie in Innovatie is een belangrijk thema voor een groot deel van de agrofoodsector. Voor de foodindustrie, toeleveranciers en dienstverleners staat deze zelfs in de top 3 van strategische issues. 59% van de bedrijven in agrofood geeft aan dat innovatie (zeer) belangrijk is voor hun bedrijf. Dit jaar gaan we daarom wat dieper in op in welke mate en hoe agrofoodbedrijven bezig zijn met innovatie. Hoe belangrijk is innovatie voor uw bedrijf? Totaal agrofood Welk percentage van uw omzet investeert u in innovatie? Totaal agrofood 26% 7% 8% 15% 44% Zeer belangrijk Belangrijk Niet belangrijk / niet onbelangrijk Onbelangrijk Zeer onbelangrijk < 1% van mijn omzet 1 t/m 2% van mijn omzet 3 t/m 5% van mijn omzet > 5% van mijn omzet Ondanks het belang van innovatie voor de sector, investeert bijna een derde van de bedrijven minder dan 1% van de omzet in innovatie. De meerderheid investeert echter meer dan 1% in R&D. Ruim 16% van agrofoodbedrijven investeert zelfs meer dan 5% van de omzet in innovatie. Foodindustrie het meest baanbrekend? In onderstaand sectorbeeld wordt weergegeven in welk type en hoe agrofoodbedrijven innoveren. Hieruit blijkt dat er in alle sectoren veel meer toegepast onderzoek dan fundamenteel onderzoek wordt gedaan. 4) De foodindustrie is ook veel meer dan andere deelsectoren op zoek naar radicale innovaties: nieuwe producten of diensten, die in één klap voor een significant voordeel ten opzichte van de concurrentie zorgen. De primaire sector en handel innoveren meer lineair, wat betekent dat bestaande producten en diensten worden doorontwikkeld. Dit kan bijvoorbeeld door het toevoegen van functionaliteiten of het verbeteren van de specificaties. 4) Fundamenteel onderzoek is onderzoek waarvan de vraagstelling voornamelijk wordt bepaald door wetenschapsinterne motieven en dat primair is gericht op kennisvermeerdering. Het betreft in het algemeen lange termijn onderzoek. Wij definieren toegepast onderzoek als onderzoek waarvan de vraagstelling voortvloeit uit een specifiek concreet probleem, met als doel praktische toepassing. Het betreft in het algemeen korte termijn onderzoek. 21
22 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Sectorbeeld R&D-activiteiten in agrofood Wij doen voornamelijk 5) 5) In onderstaande grafieken staan steeds twee uitersten, links en rechts. We hebben deelnemers gevraagd of zij naar één van de twee uitersten neigen, of van beide een beetje doen. De lijnen geven de percentages respondenten per sector aan op deze glijdende schaal. Primaire sector Handelsbedrijven Foodindustrie Toeleveranciers Dienstverleners Fundamenteel onderzoek 10 Toegepast onderzoek 10 R&D in Nederland R&D in het buitenland Fundamenteel onderzoek Meer fundamenteel dan toegepast onderzoek Meer toegepast dan fundamenteel onderzoek Toegepast onderzoek R&D in Nederland Meer in Nederland dan in het buitenland Meer in het buitenland dan in Nederland R&D in het buitenland Radicale innovatie 10 Lineaire innovatie 10 R&D alleen R&D samen met andere organisaties Radicale innovatie Meer radicale dan lineaire innovatie Meer lineaire dan radicale innovatie Lineaire innovatie Alleen Meer alleen dan samen Meer samen dan alleen Samen We hebben bedrijven ook gevraagd waar hun R&D activiteiten plaatsvinden. Opvallend is dat meer dan de helft van ondernemers in de primaire sector aangeven dat R&D-activiteiten met name buiten Nederland plaatsvinden. De foodindustrie is veel meer op Nederland gericht: de helft antwoordt dat hun R&D activiteiten zich met name in Nederland concentreren. Ook het innovatie-onderzoek van handel en dienstverlening zijn veelal in Nederland georganiseerd. Primaire sector innoveert samen, de foodindustrie vaker alleen Tot slot vroegen we agrofoodbedrijven of zij hun R&D alleen doen, of als ze voor innovatie altijd samenwerken met andere organisaties. De primaire sector werkt het meest samen op het gebied van innovatie: bijna 6 zegt (bijna) altijd samen te werken. Kleinschaligheid dwingt blijkbaar tot samenwerking, bijvoorbeeld in een coöperatieve vorm. Bedrijven in de foodsector houden innovatie vaker bij het eigen bedrijf. Ruim een derde voert haar R&D activiteiten alleen uit, slechts 13% werkt (bijna) altijd samen voor innovatie. Patenten en intellectueel eigendom zijn dan ook zaken die veel meer spelen in de food dan bij de primaire sector. 22
23 Op zoek naar toegevoegde waarde Trends in de agrofood We hebben de bedrijven uit de agrofoodsectoren dit jaar voor het eerst gevraagd aan te geven welke trends en ontwikkelingen op korte termijn (binnen nu en twee jaar) de grootste invloed op hun bedrijf gaan hebben. Respondenten konden kiezen uit trends in de categorieën consument, gezondheid, veiligheid, duurzaamheid, technologie, regelgeving en keten. Voor agrofood als geheel blijkt dat bedrijven het grootste belang hechten aan duurzaamheid. Dit is de belangrijkste trendcategorie, die bijna een derde van de bedrijven aankruist. Op de tweede plaats staan veranderingen in de nationale en Europese wet- en regelgeving (28%). Ook de veranderende eisen van de consument en de toenemende aandacht voor (voedsel)veiligheid zijn trends waar bedrijven komende jaren rekening mee houden (beiden 26%). Minder relevant blijken de voortschrijdende technologische ontwikkelingen en ketensamenwerking. Welke 6) van onderstaande trends en ontwikkelingen hebben volgens u op korte termijn (binnen nu en twee jaar) de grootste invloed op uw bedrijf? Totaal agrofood Meer aandacht voor duurzaamheid Veranderingen in nationale en Europese wet- en regelgeving De veranderende eisen van de consument Toenemende aandacht voor (voedsel)veiligheid Toenemende aandacht voor gezondheid Macro-economische ontwikkelingen Versterkte samenwerking binnen en buiten de keten De voortschreidende ontwikkelingen in de technologie 4% 31% 28% 26% 26% 22% 18% 16% 1 3 In de volgende hoofdstukken vindt u paragrafen met daarin een analyse van de belangrijkste trends binnen deze categorieën voor diverse sectoren. 6) Het totaal aan antwoorden komt boven de 10. De reden hiervan is dat respondenten maximaal 3 antwoorden konden aankruisen. Een percentage van 31% betekent dus dat 31% van de respondenten deze categorie als één van maximaal drie antwoorden heeft aangevinkt. 23
24 24
25 Hoofdstuk 3 Primaire landen tuinbouw Belangrijkste conclusies: Kostenleiderschap is dé dominante strategie. Duurzaamheid blijft. Allianties in keten zijn verrassend genoeg geen issue voor bedrijven in de primaire sector. Veranderingen in regelgeving vormen een grote uitdaging en geven veel onzekerheid over de toekomst. Sectoren hebben een groot probleem met het realiseren van een eigen strategie. De belangrijkste trends waarin bedrijven gaan investeren zijn: Keurmerken; Dierenwelzijn; Vermindering antibioticagebruik; Veiligheid & kwaliteit; Functional food; Mesthandel; Automatisering & informatisering van productie. Meerderheid van ondernemers wil de goedkoopste zijn We hebben respondenten gevraagd welke strategie zij afgelopen jaar (2012) hebben gevolgd en welke zij van plan zijn te volgen in In 2012 heeft een meerderheid (65%) van de primaire sector een kostenleiderschapsstrategie gevolgd, wat inhoudt dat deze bedrijven zich richten op het leveren van een goede kwaliteit tegen zo laag mogelijke kosten. 22% van de bedrijven volgt een focusstrategie, 13% een differentiatiestrategie 7). Het feit dat ondernemers zich massaal richten op het verlagen van de kosten, is geen verrassende conclusie, gezien de geschiedenis van de sector. Veel van de producten die agrarische ondernemers produceren, hebben een commodity-karakter. In dit soort markten is de afzetprijs vaak niet of nauwelijks te beïnvloeden. Het is lastig met het product onderscheidend te zijn en dus lijkt het verlagen van de kostprijs de enige manier om (bij gelijke prijzen) marge te creëren. 7) Zie hoofdstuk 2 voor een uitleg van de verschillende strategieën. 25
26 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Echter, met dalende prijzen voor primaire producten en toenemende druk vanuit andere schakels in de keten, is het maar zeer de vraag of deze strategie de positie van primaire producenten kan verstevigen. Het gevaar van de commodity-trap loert en is in veel sectoren al duidelijk aanwezig: afnemers leggen druk op primaire producenten om de prijs te verlagen. Deze proberen op hun beurt de kostprijs te verlagen om zo marge te creëren, waardoor afnemers weer druk uitoefenen om prijzen te verlagen, enzovoort. Uiteindelijk tendeert de afzetprijs naar de kostprijs van de meest efficiënte aanbieder, waardoor bijna alle bedrijven een marginale winst maken of verlies draaien. In toenemende mate is er daarom het besef dat de agrarische sector zich meer op het creëren van toegevoegde waarde moet richten. Er zijn al sprekende voorbeelden: snoeptomaatjes die door Greenco succesvol in de markt zijn gezet, ondernemers die hun eigen bedrijf vermarkten met een biologisch keurmerk en een toenemende aandacht voor streekproducten, waarbij beleving van de consument een veel grotere rol krijgt. Door horizontaal én verticaal samen te werken, kunnen agrarische bedrijven zich ontworstelen aan de commodity-trap en een stevigere marktpositie opbouwen. Dat de noodzaak van het creëren van toegevoegde waarde langzaam maar zeker doordringt bij ondernemers, blijkt uit de cijfers: in de komende jaren wil 7% van de ondernemers die afgelopen jaar nog een kostenleiderschapsstrategie volgden, een differentiatiestrategie gaan volgen. Dit betekent meer oog voor het onderscheiden van het eigen product én bedrijf! Box 1 respondenten in de primaire sectoren In onderstaande grafiek is de verdeling van respondenten over verschillende subsectoren in de primaire sector afgebeeld. De helft van de respondenten heeft een melkveebedrijf. Deze wordt gevolgd door ondernemers in de akkerbouw (19%) en tuinbouw (14%). Varkenshouderijen en pluimveehouderijen zijn met respectievelijk 7% en 5% iets minder vertegenwoordigd. Bijna alle bedrijven (93%) hebben 0-10 medewerkers in dienst. Verdeling respondenten over subsectoren primaire sector 2% 1% 1% 2% 3% 5% 5% 5% 7% 5 Melkveehouderij Akkerbouw Varkenshouderij Pluimveehouderij Voedingstuinbouw, vollegronds Sierteelt en boomteelt Vleesveehouderij Paardenfokkerij Biologische productie Champignons Voedingstuinbouw, glasteelt 19% 26
27 Primaire land- en tuinbouw Aandacht voor duurzaamheid blijft stijgen Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn nu al enkele jaren een hot topic in de agrarische wereld, en de aandacht voor deze onderwerpen blijft stijgen. Veel van de bedrijven met een kostenleiderschapsstrategie geven aan dat verduurzaming een belangrijk issue voor hen is. Door energiebesparende maatregelen en het efficiënter maken van processen kan een bedrijf zowel de kosten verlagen, als actief inzetten op duurzaamheid. Bovendien worden er door de overheid, de retail en de consument steeds hogere eisen gesteld op het gebied van duurzaamheid. De lat wordt voor alle primaire producenten hoger, dus ook voor bedrijven die gaan voor de laagste kosten. De primaire producenten zijn meer dan andere schakels in de agrofoodketen bezig met veranderingen in regelgeving. Dit kan verklaard worden door de ingrijpende wijzigingen in Europees en nationaal beleid, bijvoorbeeld inzake het Europese landbouwbeleid, de melkquotering en het mestbeleid. Ogen op het product Naast duurzaamheid willen bedrijven in de primaire sector zich vooral onderscheiden door de kwaliteit van het product. Het leveren van een kwalitatief goed product zit in de genen van de sector. Maar bijna geen van de bedrijven geeft aan zich te willen onderscheiden op design of ontwerp. De klant lijkt ook ver weg te staan van de ondernemers: slechts 1 richt zich op een bepaald klantsegment en maar 3% onderscheidt zich door codesign (nieuwe producten ontwikkelen in samenwerking met klanten). Wij vragen ons daarom af of er binnen de agrarische wereld wel voldoende aandacht is voor het creëren van extra toegevoegde waarde. Kwaliteit van het product is slechts één onderscheidend kenmerk. Een onderscheidend merk, smaak en presentatie zijn bijvoorbeeld andere zaken waarin ondernemers het verschil kunnen maken. Een ander opvallend resultaat van het onderzoek is dat ondernemers weinig bezig zijn met samenwerken met andere bedrijven in de waardeketen. Slechts 11% geeft aan dat allianties in de bedrijfsketen een strategisch issue voor hen is. En dat terwijl samenwerking de positie van individuele ondernemers kan versterken! De sector is naar onze mening nog te veel gericht op het eigen bedrijf en horizontale consolidatie. Er zou meer aandacht moeten zijn voor het versterken van verticale samenwerking en het creëren van exclusieve en verticaal geïntegreerde ketens. Wat zijn de belangrijkste strategische issues voor uw onderneming in ? Primaire land- en tuinbouw Duurzaamheid, MVO Verandering in regelgeving Prijsconcurrentie Toegang tot financiering Merk, imago 27% 26% 21% 15%
28 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Wat wordt uw onderscheidend vermogen in ? Primaire land- en tuinbouw Kwaliteit van product/dienst Duurzaamheid, MVO Leverbetrouwbaarheid Merk, imago Service 15% 15% 25% 46% Weinig vertrouwen in eigen strategie De ondernemers hebben het lastig met hun bedrijfsstrategie. Vooral onzekerheid over de toekomst is een grote bottleneck tijdens het formuleren van de strategie. De eerder genoemde wijzigingen in wet- en regelgeving dragen aan de onzekerheid bij. Meer dan een kwart van de respondenten geeft aan daarom vast te houden aan het bekende: een natuurlijke reflex in tijden van onzekerheid. Wanneer er een strategie geformuleerd is, lopen ondernemers met name aan tegen gebrek aan capaciteit en middelen om de gekozen strategie daadwerkelijk te gaan realiseren. Dit is een veelvoorkomend probleem bij het kleinbedrijf: operationele zaken slokken alle tijd op. Veel ondernemers hebben zo veel andere zaken aan hun hoofd, dat het bewust nadenken over en daarmee volgen van hun strategie er weleens bij in wil schieten. Deze problemen komen ook terug in de mate van strategierealisatie: de primaire sector slaagt er van alle agrofoodsectoren het minst in om zijn strategie te realiseren. 6 geeft aan er in redelijke mate in te slagen, bijna een vijfde slaagt er in geringe mate in. Slechts 2% geeft aan de strategie (vrijwel) volledig te kunnen realiseren! In welke mate slaagt u erin uw strategie te realiseren? Primaire land- en tuinbouw 2% 19% 18% In geringe mate In redelijke mate In grote mate (Vrijwel) volledig 6 Meer dan een derde van de bedrijven (37%) geeft aan dat de eigen strategie niet gerealiseerd wordt, omdat deze niet haalbaar blijkt te zijn. Vaak komt dit omdat er te weinig tijd is besteed aan het analyseren van de sterkten en zwakten van het eigen bedrijf. En dat is erg jammer, omdat de tijd en middelen die er wel aan besteed zijn dan weggegooid zijn. Wij willen deze ondernemers adviseren om tijdens het formuleren van de strategie iets meer tijd te nemen om een goede analyse van het eigen bedrijf en de omgeving te maken, waardoor een realistische en dus haalbare strategie het resultaat is (zie box 2 voor tips). 28
29 Primaire land- en tuinbouw Box 2 Tips voor het formuleren van een haalbare strategie Een goede strategie is realistisch, dat wil zeggen dat deze uitvoerbaar en haalbaar is. Om dit te bereiken, adviseren wij u om niet alleen ontwikkelingen buiten uw bedrijf in kaart te brengen, maar ook een analyse van het eigen bedrijf te maken. Hieronder geven we u enkele tips. Vragen die u uzelf kunt stellen om inzicht in uw bedrijf te krijgen, zijn onder andere: Wat zijn onze kerncompetenties? Wat is onze identiteit? Wat is de kracht en waarde van mijn huidige netwerk? Waar verdienen we ons geld? Waar kunnen we verbeteren? Bij de interne analyse draait het om het inzichtelijk maken van sterkten en zwakten van de eigen organisatie (inside-out). Het succes van mogelijke verbetering is afhankelijk van de perceptie van uw klant, de prestaties van concurrenten en de ervaringen van partners en leveranciers. Zorg daarom dat u uw interne analyse koppelt aan de analyse van externe ontwikkelingen en kansen (outside-in). Vraag inbreng van dwarsliggers, de tegendraadse denkers in uw bedrijf. Dit zorgt voor frisse inzichten en voorkomt dat belangrijke zaken over het hoofd worden gezien. Pas op dat u niet eeuwig blijft analyseren. De interne analyse is niet bedoeld om elk verbeterpunt op te sporen of aan te pakken. Bij elk onderdeel van de analyse dient men zich af te vragen wat de uitkomst zou kunnen betekenen voor de strategische keuzes, gerelateerd aan uw ambities. HET GROOT STRATEGIE BOEK IN DIALOOG NAAR EEN STRATEGISCHE VOORSPRONG Heeft u de smaak te pakken? Deze, en nog veel meer tips zijn te lezen in Het Groot Strategieboek. In dialoog naar een strategische voorsprong (2012), een uitgave van Berenschot. Zie voor meer informatie. B D 29
30 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Trends in de primaire sector We hebben de deelnemers gevraagd aan te geven welke trends en ontwikkelingen de meeste invloed op hun bedrijf hebben. Ze konden daarbij kiezen uit 54 trends uit 8 categorieën. Van de drie trends per categorie die volgens de respondent op de korte termijn de meeste invloed heeft, hebben we gevraagd in welke van deze trends hun bedrijf komend jaar ook daadwerkelijk gaat investeren. Hotspots, sleeping beauty s en niches Trends waarvan verwacht wordt dat zij de komende twee jaar van grote invloed gaan zijn én waar bedrijven ook in gaan investeren, worden in dit onderzoek aangeduid als hotspots. Ontwikkelingen die voor veel bedrijven van grote invloed zijn, maar waar niet ieder bedrijf komend jaar in gaat investeren, worden aangeduid als sleeping beauty s. Onder niches vallen trends die voor een kleine groep bedrijven van belang zijn en waarin door deze groep ook geïnvesteerd gaat worden. Ontwikkelingen die als niet of nauwelijks van belang worden geacht en waar bedrijven ook niet van plan zijn in te gaan investeren, zijn geen echte trends. Classificering trends in hotspots, sleeping beauties en niches Intentie om te investeren Niches van belang voor klein aantal bedrijven Geen echte trends Belang van de trend Hotspots Trends die voor veel bedrijven van belang zijn Sleeping beauty Groot belang, maar relatief weinig bedrijven die willen investeren Uitleg voor het lezen van deze grafiek: het percentage respondenten dat de trend van belang vindt staat op de horizontale as. Van de respondenten die de trend belangrijk vindt wil een bepaald percentage in de trend investeren. Deze staan op de verticale as. De horizontale en verticale lijn in de grafiek staan voor de gemiddelde scores op de as, binnen de categorie. Trends rechts van de verticale lijn scoren hoger dan gemiddeld op belang. Trends hoger dan de horizontale lijn scoren dus hoger dan gemiddeld op investeringsbereidheid. Hotspots Voor bedrijven in de primaire sector vormen keurmerken (bijvoorbeeld op het gebied van dierenwelzijn en duurzaamheid in het algemeen) veruit de belangrijkste hotspot in de categorie consument. Ter vergelijking, bedrijven in de foodindustrie zijn minder bereid hierin te investeren. Dit kan verklaart worden door de ophef die er in de afgelopen jaren is ontstaan omtrent plofkippen en megastallen. Ondernemers zien in dat de sector een beter imago moet creëren. Een keurmerk kan een manier zijn om je onderneming positief te onderscheiden van de concurrentie. Consument Intentie om te investeren Belang van de trend 1. Nadruk op lokaal en lekker eten 2. Veranderend consumptiepatroon (bijv. minder vaste maaltijden, gemaksvoeding) 3. Veranderend afzetkanaal (internet, thuiswinkelen) 4. Social media (als marketinginstrument) 5. Biologische of natuurlijke alternatieven (bijv. vleesvervangers) 6. Keurmerken (bijvoorbeeld op het gebied van dierenwelzijn en duurzaamheid in het algemeen) Ook lokaal en lekker eten is een trend die voor veel bedrijven de komende jaren van belang gaat zijn (34%) en waarvan ruim een derde aangeeft er komend jaar in te gaan investeren. Op het gebied van gezondheid vormt functional food (voeding met een specifieke (gezondheids-)functie) een hotspot. Opvallend is dat bedrijven uit de foodindustrie dit niet als een belangrijke trend zien, terwijl de foodindustrie vaak een belangrijke rol 6 30
31 Primaire land- en tuinbouw speelt in de verwerking van primaire producten tot een voedingsproduct met een specifieke gezondheidsfunctie. Als de primaire sector op deze trend wil investeren, zal er dus ook aandacht moeten worden gegeven aan het meekrijgen van de juiste partijen in de verwerkende industrie. Gezondheid Een trend die eveneens door de helft van de bedrijven wordt gezien als invloedrijk is duurzamere productie in plaats van biologisch voedsel. 42% van deze bedrijven gaat ook daadwerkelijk in deze trend investeren. Dit zou betekenen dat biologisch voedsel een niche zal blijven en dat de toekomst van de sector ligt in duurzame maar intensieve productie. Intentie om te investeren Belang van de trend Ten aanzien van technologie zien we dat de verdere automatisering en informatisering in productie en teelt van grote impact gaat zijn. Hoewel het nieuwe telen, ofwel een energiezuinige teeltwijze met een optimale productie, al jaren een belangrijk issue is in de tuinbouw, zal hier de komende jaren verder in worden geïnvesteerd. Voedselveiligheid 1. Veranderende samenstelling van voedings-middelen (bijv. zout-, veten suikerreductie) 2. Functional food (voeding met een specifieke (gezondheids-)functie) 3. Allergeenvrij voedsel / etikettering 4. Natuurlijke ingrediënten 5. Eiwit uit plantaardige grondstoffen Ten aanzien van voedselveiligheid is het aangescherpte beleid rondom antibioticagebruik een invloedrijke trend, gevolgd door certificering en toenemende eisen omtrent veiligheid en kwaliteit. Deze laatste trend is ook in de foodindustrie en de sector dienstverleners een hotspot. Op het gebied van duurzaamheid is de toenemende aandacht voor dierenwelzijn de belangrijkste trend (binnen de foodindustrie is dit een niche). Bijna de helft van de bedrijven geeft aan dat deze trend van groot belang is en twee derde van hen gaat hier komend jaar ook in investeren, wat ook goed aansluit bij het belang van keurmerken. Intentie om te investeren Belang van de trend 1. Aangescherpt beleid rond antibioticagebruik 2. Certificering en toenemende eisen omtrent veiligheid en kwaliteit 3. Veranderend toezicht / terugtrekkende overheid 4. Verandering in ketenstructuur en samenwerking omwille van veiligheid (preferred suppliers) 5. Dreiging pandemie 4 Binnen de wet- en regelgeving zijn het nieuwe mestbeleid en het afschaffen van de melkquotering de grote hotspots. Dit kan worden verklaard door het grote percentage respondenten in de melkveehouderij. Het nieuwe mestbeleid heeft een grote invloed op veehouderijen, aangezien dit beleid een verplichte afzet van mest zal behelzen
32 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! De melkquotering, die naar verwachting in 2015 zal worden afgeschaft, stelt melkveehouders voor de keuze hun productie te verhogen. Dit is een belangrijke strategische vraag die beantwoord moet worden in een onzekere omgeving, want niemand weet zeker wat er met de melkprijs zal gebeuren na afschaffing van de quotering. Duurzaamheid Intentie om te investeren Belang van de trend primaire deelsectoren, bijv. de voedingstuinbouw, biedt deze trend echter interessante kansen. Denk bijvoorbeeld aan de snoeptomaatjes, -komkommertjes en paprika s die in de schappen liggen. Belangrijke ontwikkelingen op het gebied van gezondheid maar waar nog relatief weinig bedrijven in gaan investeren zijn de veranderende samenstelling van voedingsmiddelen (denk hierbij aan zout-, vet- en suikerreductie) en eiwit uit plantaardige grondstoffen. Opvallend is dat deze trend in de foodindustrie ook een sleeping beauty is, wat betekent dat de foodindustrie ook niet massaal gaat investeren in de trend. Goede afstemming en samenwerking door de keten heen lijkt noodzakelijk om aan de wensen van de consument te voldoen. 1. Biobased economy (van fossiele naar biologische grondstoffen) 2. Duurzamere productie in plaats van biologisch voedsel 3. Terugbrengen van carbon footprint (uitstoot van broeikasgassen) 4. Minder waterverbruik 5. Geothermie (energie uit aardwarmte) 6. Sustainable packaging (afbreekbare verpakkingen of uit hernieuwbare grondstoffen) 7. Groene genetica (vanuit verschillende disciplines plantveredeling genetisch versnellen) 8. Energieneutrale keten / kas 9. Cradle2cradle (afvalvrije kringloop, afval = grondstof) 10. Meer aandacht voor dierenwelzijn 11. Zekerstellen wereldwijde foodsupply (meer met minder) Technologie Intentie om te investeren Belang van de trend Sleeping beauty s Een sleeping beauty in de categorie consument is het veranderend consumptiepatroon (denk hierbij aan minder vaste maaltijden en het gebruik van gemaksvoeding). Opvallend genoeg geven respondenten aan dit wel als een belangrijke trend te zien, maar er zelf niet in te gaan investeren. Dit komt waarschijnlijk doordat de foodindustrie vaak in de verwerking van primaire producten de slag naar gemaksvoeding maakt. Voor sommige 1. Groene chemie, (bio)technologie 2. Precisielandbouw 3. Zee(land)bouw 4. Nieuwe groene revolutie (ontwikkeling van nieuwe gewassen) 5. Augmented reality (het zo realistisch mogelijk toevoegen van computergemaakte beelden aan rechtstreeks reële beelden 6. Het nieuwe telen (energiezuinige teeltwijze met een optimale productie) 7. Verdere automatisering en informatisering in productie/teelt 8. Groei mogelijkheden (mobiele) informatietechnologie Binnen de technologie is het precisielandbouw waar bedrijven veel impact van verwachten, maar waarvan slechts 38% aangeeft hier ook in te gaan 32
33 Primaire land- en tuinbouw Trends in de primaire sector investeren. Op het gebied van wet- en regelgeving zijn de emissierechten in de landbouw van relatief groot belang, maar hier gaat nog niet grootschalig in geïnvesteerd worden. Wellicht wacht men eerst tot er meer duidelijkheid rondom het nieuwe mestbeleid is, alvorens te gaan investeren in bijvoorbeeld mestverwerking. Wet- en regelgeving Intentie om te investeren Belang van de trend deze ontwikkeling van belang vindt en er op gaat investeren. Vanuit het perspectief van voedselveiligheid is de verandering in ketenstructuur en samenwerking omwille van veiligheid (preferred suppliers) een trend die voor relatief weinig bedrijven van belang is, maar waar deze bedrijven wel in gaan investeren. Onze verwachting is echter dat veel meer bedrijven zullen moeten investeren in verticale samenwerking in de keten, om tracking en tracing te vergroten. Zeker na het paardenvleesschandaal zal de transparantie in de keten vergroot moeten worden om het vertrouwen van de consument terug te winnen. Keten 1. Intellectual property rights in voeding en technologie / kwekersrechten 2. Afschaffen melkquotering 3. Mesthandel / nieuwe mestbeleid 4. Emissierechten in de landbouw 5. Toename van megastallen 6. Liberalisering van de internationale agrarische markt (WTO) 7. Ontpoldering Intentie om te investeren Belang van de trend Belangrijke ontwikkelingen in de keten (maar waar maar weinig respondenten in gaan investeren) zijn het vergroten van de verticale en horizontale samenwerking en, in mindere mate, multifunctionele landbouw. 1. Landbouw in stedelijke gebieden / stadslandbouw 2. Vergroten verticale en horizontale samenwerking in de keten 3. Multifunctionele landbouw 4. Energie neutrale keten / kas 5. Ontwikkelingslanden / opkomende markten als afzetmarkt (Base of the Pyramid) 6. Meer peer-to-peer / groei ruil-maatschappij Niches Het veranderend afzetkanaal (zoals internet, thuiswinkelen) en social media (als marketinginstrument) vormen trends uit de categorie consument die voor een kleine groep bedrijven van belang zijn. Veel primaire producenten leveren hun producten via een coöperatie, dit kan een verklaring zijn voor het feit dat slechts een niche Op het gebied van gezondheid vormen natuurlijke ingrediënten een niche. Op het terrein van duurzaamheid komen vier trends als niche naar voren: geothermie, minder waterverbruik, energieneutrale keten/kas en cradle2cradle (ofwel een afvalvrije kringloop, waar bij afval als grondstof wordt gebruikt). Technologische trends waar relatief weinig bedrijven in gaan investeren zijn 33
34 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Trends in de primaire sector augmented reality en groeimogelijkheden op het gebied van (mobiele) informatietechnologie. Hetzelfde geldt voor stadslandbouw. Deze trend is voor relatief weinig bedrijven van belang, maar is wel een ontwikkeling waarin zij gaan investeren. Opvallend is dat dienstverleners stadslandbouw niet zien als trend. Hier lijkt voor adviseurs braakliggend terrein te liggen. Binnen de categorie macro-ontwikkelingen is vergrijzing en ontgroening een echte niche. Macro-ontwikkelingen Intentie om te investeren Belang van de trend 1. Versterkende positie van opkomende economieën (bijv. BRIC landen) 2. Ontwikkelingslanden / opkomende markten als afzetmarkt (Base of Pyramid) 3. Vergrijzing en ontgroening (meer ouderen, minder jongeren) 4. Wereldwijde grondstoffenschaarste 5. Veranderend consumptiepatroon Westerse wereld 6. Veranderend consumptiepatroon rest van de wereld 34
35 Primaire land- en tuinbouw 35
36 36
37 Hoofdstuk 4 Foodindustrie Belangrijkste conclusies: Managers in de foodindustrie nemen te weinig tijd voor strategie. Bijna 5 van de foodindustrie wil een brede markt bedienen met een onderscheidend product. Prijsconcurrentie is hét issue voor foodbedrijven, zelfs voor bedrijven met een differentiatiestrategie. Productinnovatie is verreweg de belangrijkste vorm van innovatie. Gezondheid en veiligheid zijn topprioriteiten voor de foodindustrie, horizontale en verticale samenwerking noodzakelijk voor het vergroten van transparantie in de keten. (Nog steeds) geen tijd voor strategie In het Agrofood Strategy Trends Onderzoek van 2012 trokken we de conclusie dat de foodindustrie nauwelijks de tijd te neemt om na te denken over de strategie van haar bedrijf. Dit jaar blijft dit een belangrijk obstakel voor veel van de respondenten: ongeveer een derde geeft aan onvoldoende tijd te vinden voor het strategieproces. Het gebrek aan capaciteit en middelen blijkt het grootste probleem voor het realiseren van de strategie: bijna de helft geeft aan dat dit het realiseren van de strategie in de weg zit! En dit terwijl slechts 6% van de bedrijven in de foodindustrie aangeeft de strategie volledig of vrijwel volledig te realiseren. Onze aanbeveling aan de directie van foodbedrijven is dan ook simpel: maak voor uzelf en belangrijke medewerkers tijd vrij om uw strategie te formuleren en te monitoren. Zo blijft u gezamenlijk op weg naar hetzelfde doel en kunt u op tijd bijsturen. Zie box 3 voor meer tips. Wat zijn de grootste uitdagingen bij het realiseren van de gekozen strategie? Foodindustrie Beschikbaarheid capaciteit/middelen Sturing en leiderschap Strategie realiseren tijdens operationele drukte Competenties in de onderneming 26% 23% 21% 47%
38 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Box 3 Hoe maak ik tijd voor strategie? Een groot aantal managers in de foodindustrie vindt het lastig om tijd, capaciteit en middelen vrij te maken om zo de voortgang van de bedrijfsstrategie te monitoren. Dit is zonde, want de uiteindelijke kosten van het niet realiseren van de gekozen strategie zijn vaak veel hoger dan die van tussentijdse monitoring. Hierbij enkele tips die u wellicht kunnen helpen: Maak een realistisch en actiegericht implementatieplan. De uitvoering van het implementatieplan moet centraal en top-down worden geïnitieerd. Het topmanagement is verantwoordelijk! Zorg ervoor dat medewerkers die de leiding hebben over projecten en die buiten de lijn zijn georganiseerd, direct rapporteren aan het topmanagement of een stuurgroep. Wijs verantwoordelijkheden helder toe en ontloop geen verantwoordelijkheden. Investeer in kennis en ervaringen en haal de juiste competenties aan boord, wat de functie ook is: een productontwikkelaar, een fusiemanager, een marketeer of een webspecialist. Verwacht niet dat lijnmanagers ook verandermanagers zijn. Coach en train ze om de beoogde veranderingen in hun afdeling tot een goed resultaat te begeleiden. Gebruik eenzelfde opzet voor rapportages over prestaties in de organisatie om die eenduidig over te kunnen brengen. Dat maakt het gemakkelijker om een gezamenlijk doel te bereiken. Kies de indicatoren voor het monitoren van prestaties zorgvuldig. Er zijn legio indicatoren te benoemen, maar er zijn maar weinig kernprestatie-indicatoren (KPI s) die echt inzicht geven in wanneer moet worden bijgestuurd. HET GROOT STRATEGIE BOEK IN DIALOOG NAAR EEN STRATEGISCHE VOORSPRONG Wilt u meer weten over hoe u uw strategie kunt realiseren? Lees verder in Het Groot Strategieboek. In dialoog naar een strategische voorsprong (2012), een uitgave van Berenschot. Zie voor meer informatie. B D 38
39 Foodindustrie Box 4 Respondenten in de foodindustrie De grootste groep respondenten uit de foodindustrie werkt in een middelgroot bedrijf ( werknemers). In totaal is 71% van de respondenten werkzaam in het MKB, 19% werkt in het grootbedrijf. Verdeling respondenten naar bedrijfsgrootte foodindustrie 6% 4% 7% 0-10 werknemers 19% 24% werknemers werknemers werknemers werknemers > 5000 werknemers Functie respondenten Foodindustrie 16% 13% 3% 27% Directie / eigenaar Hoger management Middenmanagement Intern adviseur of staflid Overig 41% Bijna een derde van de respondenten is lid van de directie of eigenaar van het bedrijf. In totaal is 68% van de respondenten hoger management of directeur/eigenaar. Verdeling respondenten over subsectoren foodindustrie 13% 4% 3% Zoetwaren en gemaksvoeding 1 21% Slachterijen en vlees- en visverwerking Verwerking aardappels, groente en fruit 16% 16% 17% Overig Zuivelproducten Meel, brood en banketbakkerswerk Diervoeders Dranken Respondenten uit de foodindustrie zijn veelal werkzaam in de subsectoren AGF, de vervaardiging van diervoeders en gemaksvoeding. Verder zijn de subsectoren slachterijen en vlees- en visverwerking en de vervaardiging van zuivelproducten met 13% relatief goed vertegenwoordigd. 39
40 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Het draait om productbeleving Steeds vaker kiezen bedrijven in de foodindustrie voor een differentiatiestrategie 8). Dit betekent dat zij de totale beleving van hun product centraal stellen en deze aanbieden aan de gehele markt. In tegenstelling tot de focusstrategie kiezen zij dus niet voor een specifiek marktsegment. Sterker nog, een deel van de bedrijven die in 2012 nog een focusstrategie volgden, zegt over te stappen op een differentiatiestrategie (waarbij de marktscope wordt verbreed). Opvallend is ook dat het aantal bedrijven dat kostenleider wil zijn in zijn segment, stabiel blijft. Net als de afgelopen jaren is dit bijna een derde van de bedrijven in de foodindustrie. Dit percentage is aanzienlijk hoger dan de rest van het Nederlandse bedrijfsleven (6% gemiddeld). Strategische focus van de foodindustrie van 2011 t/m % 27% 29% 48% 49% 42% 25% 28% 23% Kostenleiderschap Differentiatie Focus Differentiatie geen garantie om te ontsnappen aan prijsconcurrentie We vroegen foodbedrijven welke strategische issues zij het meest prangend vinden. 47% van de respondenten heeft hier prijsconcurrentie aangevinkt. Prijsconcurrentie is in 2013 issue nummer 1, en is flink gestegen ten opzichte van vorig jaar, toen het nog op de vierde plek stond. Ook bedrijven die kiezen voor het investeren in het onderscheidende vermogen van hun product (door middel van de differentiatiestrategie) kunnen niet ontsnappen aan prijsconcurrentie: 39% van de foodbedrijven die een differentiatiestrategie volgen, voelt prijsconcurrentie als belangrijk issue. Zij blijven echter investeren in onderscheidend vermogen: de top 2 en 3 van belangrijke strategische issues worden ingevuld door innovatie & R&D en het investeren in merk & imago. Het belangrijkste onderscheidende vermogen in de foodindustrie is net als vorig jaar de kwaliteit van het product. Wat zijn de belangrijkste strategische issues voor uw onderneming voor ? Foodindustrie Prijsconcurrentie Innovatie, R&D Merk, imago MVO/duurzaamheid 34% 32% 23% 47% 8) Zie hoofdstuk 2 voor een uitleg van de drie hoofdtypen strategie. 40
41 Foodindustrie Wat wordt uw onderscheidend vermogen in ? Foodindustrie Kwaliteit van product/dienst Innovatie Merk, imago Service 28% 26% 36% 57% Groei doet leven Ondernemingen in de foodindustrie moeten alle zeilen bijzetten om de crisis te overleven. Enerzijds hebben zij te maken met stijgende kosten, met name voor grondstoffen. Anderzijds is er, door de aanhoudende recessie, een druk op de prijzen vanuit de retail en out-of-home. Dit betekent dat er een enorme prijsconcurrentie gaande is. Tegelijkertijd blijft de sector optimistisch: net als vorig jaar verwacht men dat de omzet in zowel Nederland als (met name) het buitenland blijft groeien! Daarnaast loopt de verwachting voor winst redelijk parallel met die voor omzet. Hieruit kunnen we afleiden dat ondernemers weinig verrassingen verwachten op het gebied van marktprijs, of dat zij eventuele negatieve prijsontwikkelingen met interne efficiencyverbetering kunnen compenseren. Welke insteek heeft uw ondernemingsplan voor 2013? Foodindustrie % 49% 48% 35% 33% 32% 28% 16% 16% 19% 6% Omzet NL Omzet buitenland Winst Personeelsformatie Krimp Stabiel Groei Hoe belangrijk is innovatie voor uw bedrijf? Foodindustrie 4% 21% 15% 28% Zeer belangrijk Belangrijk Niet belangrijk / niet onbelangrijk Onbelangrijk Zeer onbelangrijk 32% 41
42 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Foodindustrie verdeeld over het belang van innovatie De foodindustrie is verdeeld over het belang van innovatie. Hoewel de meerderheid (6) aangeeft dat innovatie voor het bedrijf belangrijk of zeer belangrijk is, hecht er veel minder belang aan. Opvallend is dat een vijfde van de bedrijven aangeeft dat innovatie (zeer) onbelangrijk voor het bedrijf is. Deze verdeeldheid komt ook terug in de investeringen in innovatie. 38% investeert meer dan 3% van de omzet in innovatie, terwijl een vijfde minder dan 1% van de omzet investeert in innovatie. Productinnovatie verreweg het belangrijkste voor de foodindustrie De focus op het eindproduct blijkt ook uit het soort innovatie waarin foodbedrijven investeren. Een ruime meerderheid van 7 gaf aan dat productinnovatie de belangrijkste vorm van innovatie voor hen is. Opvallend weinig bedrijven geven aan dat procesinnovatie de belangrijkste vorm van innovatie is. Opvallend is ook dat 11% aangeeft in organisatorische of sociale innovatie te investeren. De andere sectoren uit onze studie hebben hier nauwelijks oog voor, maar een tiende van de foodindustrie dus wel. Organisatorische of sociale innovatie is vernieuwing binnen uw bedrijf die niet technisch van aard is, maar te maken heeft met de manier waarop u bent georganiseerd. Bijvoorbeeld de introductie van zelfsturende teams in de productie, het vernieuwen van uw logistiek concept of het combineren van R&D-activiteiten met een ander bedrijf. Wat is voor u de belangrijkste vorm van innovatie? Foodindustrie 11% 15% 4% Productinnovatie Dienstinnovatie Procesinnovatie Organisatorische of sociale innovatie 7 Uit de enquête blijkt verder dat bijna alle bedrijven deels samenwerken voor innovatie en deels alleen onderzoek doen. Dit is veelal toegepast onderzoek. Innovatie vindt vooral plaats in Nederland. 42
43 Foodindustrie Trends in de foodindustrie Ook de managers en ondernemers in de foodindustrie hebben we gevraagd aan te geven welke trends en ontwikkelingen binnen elke categorie op de korte termijn de meeste invloed op hun bedrijf hebben. Ze konden daarbij kiezen uit 46 trends in 8 categorieën. Van de drie trends per categorie die volgens de respondent op de korte termijn de meeste invloed heeft, hebben we gevraagd in welke van deze trends hun bedrijf komend jaar ook daadwerkelijk gaat investeren. Classificering trends in hotspots, sleeping beauties en niches Intentie om te investeren Niches van belang voor klein aantal bedrijven Geen echte trends Belang van de trend Hotspots Trends die voor veel bedrijven van belang zijn Sleeping beauty Groot belang, maar relatief weinig bedrijven die willen investeren Uitleg voor het lezen van deze grafiek: het percentage respondenten dat de trend van belang vindt staat op de horizontale as. Van de respondenten die de trend belangrijk vindt wil een bepaald percentage in de trend investeren. Deze staan op de verticale as. De horizontale en verticale lijn in de grafiek staan voor de gemiddelde scores op de as, binnen de categorie. Trends rechts van de verticale lijn scoren hoger dan gemiddeld op belang. Trends hoger dan de horizontale lijn scoren dus hoger dan gemiddeld op investeringsbereidheid. Hotspots, sleeping beauty s en niches Trends waarvan verwacht wordt dat zij de komende twee jaar van grote invloed gaan zijn én waar bedrijven ook in gaan investeren, worden in dit onderzoek aangeduid als hotspots. Ontwikkelingen die voor veel bedrijven van grote invloed zijn, maar waar niet ieder bedrijf komend jaar in gaat investeren, worden aangeduid als sleeping beauty s. Onder niches vallen trends die voor een kleine groep bedrijven van belang zijn en waarin door deze groep ook geïnvesteerd gaat worden. Ontwikkelingen die als niet of nauwelijks van belang worden geacht en waar bedrijven ook niet van plan zijn in te gaan investeren, zijn geen echte trends. Hotspots Opvallend genoeg komt er in de categorie consument geen hotspot naar voren. Er is geen trend die er zowel qua belang als qua intentie om in te investeren uitspringt. Is de foodindustrie de consument uit het oog verloren? Een verklaring is dat, gezien de recente schandalen rondom onder andere zalm en paardenvlees, de sector momenteel meer bezig is met het terugwinnen van het vertrouwen van de consument dan met het inspelen op consumententrends. We zien dat terug bij trends in het cluster gezondheid. Consument Intentie om te investeren Belang van de trend 1. Nadruk op lokaal en lekker eten 2. Veranderend consumptiepatroon (bijv. minder vaste maaltijden, gemaksvoeding) 3. Veranderend afzetkanaal (internet, thuiswinkelen) 4. De groei van huismerken ten koste van A-merken 5. Social media (als marketinginstrument) 6. Biologische of natuurlijke alternatieven (bijv. vleesvervangers) 7. Keurmerken (bijvoorbeeld op het gebied van dierenwelzijn en duurzaamheid in het algemeen) Gezondheid en veiligheid zijn namelijk een topprioriteit voor de foodindustrie. Hotspots op het gebied van voedselveiligheid zijn certificering en de toenemende eisen omtrent veiligheid en kwaliteit. Hierin gaan veel bedrijven investeren. Er moet dan gedacht worden aan bijvoorbeeld tracking en tracing door de gehele keten heen, met als doel het vergroten van de transparantie in de voedselketen. Gelukkig zien bedrijven in de primaire sector dit ook als een belangrijke hotspot. Wij verwachten dan ook dat de verschillende scha
44 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! kels in de keten elkaar weten te vinden om zo de transparantie door de gehele keten, tot aan de consument, te vergroten. Gezondheid Ten aanzien van duurzaamheid is de enige hotspot duurzaam inkopen en sourcen. Op technologisch vlak vormen verdere automatisering en informatisering in productie en operational excellence de hotspots. Intentie om te investeren Belang van de trend 1 Voedselveiligheid 8 Intentie om te investeren Veranderende samenstelling van voedingsmiddelen (bijv. zout-, vet- en suikerreductie) 2. Functional food (voeding met een specifieke (gezondheids-)functie) 3. Allergeenvrij voedsel / etikettering 4. Natuurlijke ingrediënten 5. Eiwit uit plantaardige grondstoffen Belang van de trend 1. Certificering en toenemende eisen omtrent veiligheid en kwaliteit 2. Veranderend toezicht / terugtrekkende overheid 3. Verandering in ketenstructuur en samenwerking omwille van veiligheid (preferred suppliers) Dit wordt bevestigd door de trend het versterken van verticale en horizontale samenwerking in de keten, die als hotspot wordt gezien door de foodindustrie. Een aandachtspunt hierin is de opstelling van ondernemers in de primaire sectoren, die het belang van samenwerking wel in zien, maar er maar weinig in willen investeren. De foodindustrie ziet ook het gebruik van natuurlijke ingrediënten in voeding als belangrijke trend waarop zij willen investeren. Dit is goed nieuws voor de primaire sectoren. Een hotspot voor zowel bedrijven in de foodindustrie als in de agro is dan ook het veranderend consumptiepatroon in de Westerse wereld, waarbij er een stijgende vraag is naar gezond en duurzaam voedsel. Vergrijzing en ontgroening vormt een hotspot voor ondernemers in de foodindustrie, maar komt in de agrosector alleen als niche naar voren. Sleeping beauty s Trends met betrekking tot de consument die van groot belang zijn, maar waar relatief weinig bedrijven in gaan investeren zijn biologische of natuurlijke alternatieven, de groei van huismerken (ten koste van A-merken) en keurmerken. Het gebrek aan bereidheid van de foodbedrijven om in keurmerken te investeren lijkt haaks te staan op het belang wat wordt gehecht aan veiligheid en kwaliteit van voedsel. Een verklaring kan zijn dat er een keurmerk-vermoeidheid is ontstaan bij consumenten en producenten, waarbij men door de bomen het bos niet meer ziet en daarom maar besluit er niet meer op te investeren. De veranderende samenstelling van voedingsmiddelen (bijvoorbeeld zout-, vet- en suikerreductie) is een trend die door veel bedrijven als invloedrijk wordt ervaren, maar waar niet meer dan gemid- 44
45 Foodindustrie Trends in de foodindustrie deld in geïnvesteerd gaat worden. Ook door agrobedrijven wordt dit als een ontwikkeling met grote invloed ervaren, terwijl slechts een kleine groep over gaat tot investeren. Tevens is allergeenvrij voedsel/etikettering een sleeping beauty in de categorie gezondheid. Voedselzekerheid, het terugbrengen van de carbon footprint van eigen productie en minder watergebruik zijn sleeping beauty s op het gebied van duurzaamheid. Nieuwe conserveringstechnologieën (bijvoorbeeld hoge druk of PEF) vormt een sleeping beauty in de categorie technologie, de grotere invloed van Europese wetgeving en de liberalisering van de internationale agrarische markt op het gebied van wet- en regelgeving. Tot slot is de wereldwijde grondstoffenschaarste een erg belangrijke trend (72%), waar maar relatief weinig bedrijven in gaan investeren (in tegenstelling tot bedrijven uit de primaire sector, waar deze trend een hotspot vormt). Duurzaamheid Intentie om te investeren & Belang van de trend 1. Biobased economy (van fossiele naar biologische grondstoffen) 2. Terugbrengen van carbon footprint eigen productie 3. Minder waterverbruik 4. Sustainable packaging (afbreekbare verpakkingen of uit hernieuwbare grondstoffen) 5. Energieneutrale keten 6. Cradle2cradle (afvalvrije kringloop, afval = grondstof) 7. Meer aandacht voor dierenwelzijn 8. Duurzaam inkopen / sourcen 9. Voedselzekerheid / zekerstellen wereldwijde food supply Niches Het veranderend afzetkanaal is een ontwikkeling (internet, thuiswinkelen) die voor relatief weinig bedrijven (11%) van belang is. Van deze bedrijven is een grote meerderheid (8) wel bereid er in te gaan investeren. Ook social media wordt door slechts een kleine groep als belangrijk ervaren, waarvan de helft gaat geld besteden aan deze ontwikkeling. Technologie Intentie om te investeren Belang van de trend 1. Nano- / microtechnologie 2. 3d food printing 3. Nieuwe conserveringstechnologieën (bijv. hoge druk of PEF) 4. Groene chemie, (bio)technologie 5. Verdere automatisering en informatisering in productie 6. Groei mogelijkheden (mobiele) informatietechnologie 7. Operational excellence Op het gebied van gezondheid vormt het gebruik van eiwit uit plantaardige grondstoffen een echte niche. Slechts 9% ervaart het belang van deze ontwikkeling, maar van hen gaat driekwart hier komend jaar in investeren. Niches op het gebied van duurzaamheid zijn de biobased economy, de energieneutrale keten en sustainable packaging. Niches in het cluster technologie zijn 3D food printing, groeimogelijkheden op het gebied van (mobiele) informatietechnologie en groene chemie / (bio)technologie. Intellectual property rights is een ontwikkeling die door slechts een minderheid als invloedrijk wordt ervaren, maar waar deze
46 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Trends in de foodindustrie bedrijven wel allemaal in gaan investeren. Tot slot vormen opkomende markten als productieland en het veranderend consumptiepatroon in de rest van de wereld interessante niches. Bedrijven die in deze opkomende markten gaan investeren kunnen een first-mover positie in deze markten opbouwen en daarmee interessante concurrentievoordelen behalen. Wet- en regelgeving Keten 8 Intentie om te investeren Belang van de trend Intentie om te investeren Belang van de trend 1. Grotere invloed van Europese wetgeving 2. Intellectual property rights in voeding en technologie 3. Liberalisering van internationale agrarische markt (WTO) 4. Toenemende regelgeving m.b.t. voedselveiligheid 5. Het afkeuren van veel gezondheidsclaims door de EFSA (Europese agentschap voor voedselveiligheid) / Cl 4 1. Vergrote verticale en horizontale samenwerking in de keten 2. Energieneutrale keten 3. Ontwikkelingslanden / opkomende markten als productieland Macro-ontwikkelingen Intentie om te investeren Belang van de trend Geen echte trends Ontwikkelingen die door de deelnemers aan het onderzoek niet als trend worden ervaren, zijn functional food (gezondheid), veranderend toezicht/terugtrekkende overheid en verandering in ketenstructuur/samenwerking omwille van veiligheid (voedselveiligheid). Hoewel door primaire bedrijven nog wel gezien als een niche, komt cradle2cradle in de foodsector niet als trend naar voren. Ook nano-/microtechnologie, het afkeuren van veel gezondheidsclaims door de EFSA, de energieneutrale keten, ontwikkelingslanden/opkomende markten als afzetmarkt en de versterkende positie van opkomende economieën vormen geen echte trends. 1. Versterkende positie van opkomende economieën (bijv. BRIC landen) 2. Ontwikkelingslanden / opkomende markten als afzetmarkt (Base of Pyramid) 3. Vergrijzing en ontgroening (meer ouderen, minder jongeren) 4. Wereldwijde grondstoffenschaarste / fluctuerende en stijgende grondstofprijzen 5. Veranderend consumptiepatroon Westerse wereld 6. Veranderend consumptiepatroon rest van de wereld 46
47 Foodindustrie 47
48 48
49 Hoofdstuk 5 Dienstverleners Belangrijkste conclusies: Eisen aan innovatie en investeringen in innovatie zijn zeer hoog, maar het onderscheidend vermogen door innovatie daalt. One size fits all-dienstverlening neemt af ten faveure van maatwerk. De verwachting is dat dienstverleners banen zullen toevoegen in Duurzaamheid is de hype voorbij. Het ontbreekt dienstverleners nog steeds aan tijd en middelen. Discrepantie tussen de investeringen in trends van dienstverleners en die van hun klanten (bedrijven in primaire- en foodsectoren). Innovatie staat centraal Binnen de dienstensector is een grote diversiteit aan strategische issues die centraal staan. Duidelijk komt naar voren dat innovatie en R&D erg belangrijk zijn binnen de sector (38%). Verder zijn dienstverleners duidelijk op zoek naar nieuwe businessmodellen (34%), net als de dienstverleners buiten de agrofoodsector overigens. Ook smeden zij allianties in de bedrijfsketen. Wat niet of nauwelijks op de radar staat, zijn de dreiging van nieuwe toetreders tot de markt, outsourcing van bedrijfsactiviteiten of het vinden van nieuwe distributie- en communicatiekanalen. Met name dat laatste ligt voor de andere sectoren binnen de agrofoodindustrie wel anders. Vorig jaar scoorden innovatie en nieuwe businessmodellen eveneens hoog onder dienstverleners, alleen was er toen één antwoord dat daar nog bovenuit stak: duurzaamheid en MVO. Opmerkelijk genoeg vinden we dit als strategische issue slechts terug op plaats 9 dit jaar, met 13%. Nog altijd niet onbelangrijk, maar het lijkt erop dat dienstverleners minder geconfronteerd worden met eisen aan duurzaamheid dan vorig jaar. 49
50 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Box 5 Respondenten in de dienstverlenende sector De deelnemers aan het onderzoek in de dienstverlenende sector zijn vooral werkzaam bij kleine organisaties. Hieronder vallen de bedrijven die niet zelf deel uitmaken van de agrofoodsector, maar sterk aan de sector verbonden zijn, omdat zij er diensten aan leveren. Hierbij kunt u denken aan gespecialiseerde adviseurs, uitzendbureaus, installatiebedrijven en onderzoeksinstellingen. Ruim 8 van deze bedrijven maakt deel uit van het MKB; slechts een klein deel is werkzaam bij organisaties met meer dan 250 medewerkers. Qua functieniveau zijn de meeste respondenten werkzaam op niveau van senior management of directie/eigenaar (ruim twee derde). Ongeveer 15% is actief als intern adviseur of staflid. Respondenten naar bedrijfsgrootte Dienstverleners Functie respondenten Dienstverleners 6% 6% 5% 0-10 werknemers werknemers werknemers werknemers 22% werknemers > 5000 werknemers 15% 15% 3% 42% Directie / eigenaar Hoger management Middenmanagement Intern adviseur of staflid Overig 21% 25% Wat zijn de belangrijkste strategische issues voor uw onderneming in ? Dienstverleners Innovatie, R&D Nieuwe business modellen Allianties in de bedrijfsketen Veranderende samenstelling klantgroepen Merk, imago Prijsconcurrentie Verandering in regelgeving Personeel Duurzaamheid, MVO Toegang tot financiering Globalisering E-commerce Fusies en overnames Distributie en communicatiekanalen Outsourcing Nieuwe toetreders 7% 6% 7% 4% 2% 2% 5% 2% 9% 9% 11% 1 11% 13% 13% 14% 13% 17% 25% 3 26% 26% 25% 24% 19% 19% 19% 25% 34% 38% 5% 1 15% 25% 3 35% 39% Dienstverlening agrofood Zakelijke dienstverlening in Nederland als geheel 50
51 Dienstverleners Geen rek meer in de kosten Dienstverleners in de agrofoodketen hadden afgelopen jaar minder trek in het voeren van een kostenleiderschapsstrategie dan hun klanten: slechts 9% streefde naar de laagste kosten. Voor de komende jaren zal dit aantal nog verder dalen: slechts 1% van de bedrijven zal in de komende twee jaar vasthouden aan een strategie van kostenleiderschap. Eén op de vijf bedrijven zegt geconfronteerd te worden met prijsconcurrentie in de sector kostenleiderschap lijkt daarop dus niet het meest populaire antwoord. Daar staat tegenover dat zowel differentiatiestrategieën (gericht op een uniek product voor een brede markt) als focusstrategieën (gericht op een smal marktsegment) groeien. Differentiatie blijft de meest populaire strategie (51% in de komende jaren), maar focusstrategieën worden relatief steeds populairder voor dienstverleners. Deze beweging weerspiegelt die van andere zakelijke dienstverleners; ook daar is de differentiatiestrategie het meest populair, maar wordt de komende jaren de focusstrategie voor meer bedrijven aantrekkelijk. Wat wordt uw strategische focus in ? Dienstverleners % 48% 43% 48% 9% 1% Kostenleiderschap Differentiatie Focus /2014 Dit is niet onlogisch gezien de markt waarin alle dienstverleners, ook in de agrofoodsector, zich bevinden. Zij hebben te maken met sterk toenemende concurrentie, vaak op basis van prijs door kleine bedrijven of ZZP ers, en worden geconfronteerd met teruglopende marges. Los van efficiënte bedrijfsvoering, waarop iedereen nu wel zo n beetje is ingericht, wordt dit ook aangegrepen als kans om weer wat dichter tegen de klant aan te kruipen. Opdrachten winnen op basis van prijs alleen is slechts voor weinigen weggelegd, en de illusie dat iedere potentiële klant op precies jouw product zit te wachten, laten dienstverleners langzaamaan los. Dit zien we terug in de toenemende interesse in focusstrategieën, maar ook in het onderscheidend vermogen dat zij wensen te bieden. Het draait om kwaliteit Het is dan ook weinig verrassend dat niet één dienstverlener zich wenst te onderscheiden door het bieden van de laagste prijs. Net zoals de andere sectoren richten zij zich met name op kwaliteit van hun dienstverlening (66%). In de zoektocht naar een onderscheidende propositie zijn ook de dienstverleners van mening dat zij zichzelf het best en het scherpst kunnen neerzetten door te focussen op kwalitatief betere dienstverlening dan de concurrenten. De vraag blijft dan echter: als iedereen superieure kwaliteit biedt, hoe blijf je dan onderscheidend en voorkom je dat je niet gewoon met elkaar de lat hoger legt zonder daar door de klant voor beloond te worden? 51
52 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Wat wordt uw onderscheidend vermogen in ? Dienstverleners Kwaliteit van product/dienst Focus op klantsegment Maatwerk Service Innovatie 36% 3 26% 66% Het antwoord op deze vraag zien we op de plaatsen 2 en 3: het gaat niet alleen om de best mogelijke dienstverlening, maar juist in combinatie met de klantbehoeften. Kwaliteit is uitermate subjectief en valt dus niet voor alle klanten over één kam te scheren. Dit zagen we al bij de toenemende voorkeur voor focusstrategieën en nu ook bij de mate waarin dienstverleners zich willen onderscheiden op klantsegmentatie () en maatwerk (36%). Dit past dus prima in de eerder genoemde beweging naar meer focusstrategie: een kleine groep klanten uitstekend bedienen, krijgt de voorkeur over het met hagel schieten. Service en innovatie, vorig jaar nog op nummer 2 en 3 in de lijst, dalen naar plaatsen 4 en 5. Het valt echter te betwijfelen in hoeverre het houdbaar is om in te zetten op maatwerk zonder innovatie. Per slot van rekening zal de klant dingen vragen die je (nog) niet kunt bieden als dienstverlener dat vergt investering. Op dit moment accepteren veel dienstverleners deze investering als de cost of doing business : dat hoort er gewoon bij. Structurele innovatie kan maatwerk voor klanten echter veel dichterbij brengen. Zeker gezien het feit dat innovatie binnen de sector zo n belangrijk onderwerp is, kun je als individuele dienstverlener daar niet bij achterblijven. Tot slot zien we dat duurzaamheid niet alleen slecht scoort als strategische issue onder dienstverleners, maar er zijn er ook maar weinigen die zich hierop wensen te onderscheiden (6%). Eisen aan duurzaamheid nemen toe. Steeds vaker vormt het een knock-out criterium in aanbestedingen of inkooptrajecten, waarbij de ondergrens steeds hoger komt te liggen. Was het vroeger voldoende om MVO-beleid op papier te hebben, is de klant nu steeds vaker een kritische lezer van dit beleid. Door de hogere ondergrens wordt het daarmee wel moeilijker om je erop te onderscheiden. Dus kiezen veel bedrijven ervoor om de basis op orde te hebben, net genoeg om aan de eisen van de klant en de markt te voldoen, maar net dat stapje extra zetten en je daarmee te profileren naar buiten toe wordt door veel dienstverleners gezien als een te hoge investering die niet terugverdiend kan worden. Geen tijd of geen idee? Ook de dienstensector vindt het moeilijk om voldoende tijd te nemen voor het strategieproces (3). Zeker gezien de grote heersende onzekerheid die strategievorming hindert (26%) is dat geen goed nieuws. Hierdoor gaan veel bedrijven te veel vanuit zichzelf redeneren en te weinig vanuit de markt. Ook worden zij hierdoor verleid om toch vooral vast te houden aan het bekende. Het goede nieuws is dat de dienstverleners (meer dan hun klanten) beter in staat zijn hun strategie te formuleren: iets meer dan een kwart ondervindt daarbij geen problemen, al is dat nog altijd een schrikbarend laag percentage. Vaak zien we dat implementatietrajecten op grote schaal mislukken een bekende vuistregel is dat 8 van de verandertrajecten niet de gewenste opbrengst oplevert. Maar dat het formuleren van de strategie 52
53 Dienstverleners voor meer dan zeven op de tien bedrijven met grote problemen kampt, is een teken dat strategie nog altijd onvoldoende op de agenda staat in de sector. Waar loopt u tegenaan bij het formuleren van uw strategie? Dienstverleners Onvoldoende tijd nemen voor het proces Wij ervaren geen problemen bij het formuleren van onze strategie Onzekerheid over de toekomst Inside out benadering (teveel vanuit eigen bedrijf redeneren) Vasthouden aan het bekende 3 28% 26% 21% 19% 5% 1 15% 25% 3 35% Wat zijn de grootste uitdagingen bij het realiseren van de gekozen strategie? Dienstverleners Beschikbaarheid capaciteit/middelen Strategie realiseren tijdens operationele drukte Competenties in de onderneming Sturing en leiderschap Terugkoppeling vanuit de markten en de keten ophalen en gebruiken 23% 21% 19% 49% Het implementeren van de gekozen strategie blijft wel lastig, ook voor dienstverleners. Dit heeft met name te maken met een gebrek aan capaciteit en middelen. Dus waar bij het formuleren van de strategie de tijd ontbreekt, heeft het doorvertalen van de strategie ook last van een tekort aan speelruimte. Deels zal dit komen doordat de waan van de dag overheerst: de operationele drukte zit effectieve strategierealisatie flink dwars. Verder is het opmerkelijk dat ruim één op de vijf deelnemers aangeeft dat strategierealisatie vooral wordt gehinderd door onvoldoende of onjuist leiderschap. Desalniettemin geven bijna vier op de tien dienstverleners aan de gekozen strategie in grote mate te realiseren. Wel opmerkelijk: niet één dienstverlener zegt (vrijwel) volledig in het realiseren van de gekozen strategie te slagen. Box 6 Hoe houd ik de blik naar buiten? Eén van de grootste uitdagingen voor het formuleren van strategie is onzekerheid over de toekomst. Mede daardoor zijn bedrijven sterk geneigd om vanuit zichzelf te denken en de buitenwereld uit het oog te verliezen. En dat terwijl ze aangeven toch vooral het veel te druk met de zaak te hebben en weinig tijd voor strategiebepaling over te houden. Juist dan is het belangrijk de blik naar buiten te houden. Zo voorkom je dat je geen strategie (en dus geen houvast) of een onrealistische strategie hebt. Bovendien, wie dit op een slimme manier doet, kan hiermee juist tijd besparen door de buitenwereld een deel van het denkwerk voor z n rekening te laten nemen. Een paar tips: Kies voor een zo breed mogelijke deelname aan het analyseproces. Betrek hierbij stakeholders van binnen en buiten het eigen bedrijf en laat deze mensen samen de markt in kaart brengen. Zo hoef je zelf als ondernemer niet op nul te beginnen! Zoek actief naar nu nog onbekende factoren die in de toekomst van invloed kunnen zijn op de organisatie. Denk daarbij dus niet in hokjes, maar probeer los te komen van gebaande paden en zekerheden. 53
54 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Zeker wanneer het even tegenzit, houd niet al bij de start van je analyse vast aan bestaande inzichten. Zo van We kennen de markt toch, we lopen er dagelijks in rond! Laat dit los en verruim je blik! Ga eens een goed gesprek aan met een ex-klant en een droomklant. Waarschijnlijk zijn dit mensen die je niet elke dag spreekt en die hoogstwaarschijnlijk een ander beeld hebben bij de markt en de rol die jouw bedrijf daarin speelt. Spendeer niet onnodig veel tijd aan allerlei analyses als de uitkomsten daarvan niet van belang zijn voor het bepalen van de strategie van het bedrijf. HET GROOT STRATEGIE BOEK IN DIALOOG NAAR EEN STRATEGISCHE VOORSPRONG Wilt u meer weten over hoe u uw strategie kunt realiseren? Lees verder in Het Groot Strategieboek. In dialoog naar een strategische voorsprong (2012), een uitgave van Berenschot. Zie voor meer informatie. B D Innoveren is een must Zoals al eerder aangegeven, is innovatie en R&D in de wereld van de dienstverleners de belangrijkste strategische issue. Dat blijkt ook uit het feit dat bijna driekwart van de dienstverleners innovatie belangrijk tot zeer belangrijk vindt. Deze bedrijven zijn niet te beroerd om hun woorden in daden om te zetten. Maar liefst 58% van de deelnemers investeert jaarlijks meer dan 3% van de omzet in innovatie, voor bijna de helft van hen is dat zelfs meer dan 5% van de jaaromzet. Innovatie is de belangrijkste strategische issue voor dienstverleners; dat het belangrijk is en dat erin geïnvesteerd wordt, is dus niet zo verrassend. Wel verrassend is dat innovatie als onderscheidend vermogen daalt op de lijst, terwijl er nog zo n relatief grote groep meer dan 5% van de jaaromzet in innovatie investeert. Wie zo veel uitgeeft aan innovatie moet dit als unique selling point gebruiken, tenzij al deze innovatiegelden niks opleveren; in dat geval lijkt het tijd voor een herbezinning van het innovatiebeleid. Een minderheid van 14% van de bedrijven hecht weinig waarde aan innovatie. Dit is ook de groep die het minste in innovatie investeert: minder dan 1% van de omzet. Hoe belangrijk is innovatie voor uw bedrijf? Dienstverleners Hoeveel geld investeert u jaarlijks in innovatie? Dienstverleners 14% 4% 1 27% Zeer belangrijk Belangrijk Niet belangrijk / niet onbelangrijk Onbelangrijk Zeer onbelangrijk 27% 16% 25% < 1% van mijn omzet 1 t/m 2% van mijn omzet 3 t/m 5% van mijn omzet > 5% van mijn omzet 45% 31% 54
55 Dienstverleners Onderzoek binnen de dienstensector is doorgaans gericht op toegepast onderzoek fundamenteel onderzoek komt relatief weinig voor. Daarnaast zien we dat het merendeel van de innovatie binnen de sector plaatsvindt binnen Nederland. Daarbij wordt toch vaker lineair geïnnoveerd dan dat men op zoek gaat naar echt radicale innovaties. Hierbij wordt in enige mate de omgeving betrokken, zoals ketenpartners, maar echt uitgesproken is dit (nog) niet. Rozengeur en maneschijn Welke insteek heeft uw ondernemingsplan voor 2013? Dienstverleners % 53% 52% 55% 48% 33% 36% 7% 1 Omzet NL Omzet buitenland Winst Personeelsformatie Krimp Stabiel Groei Ook dienstverleners zijn optimistisch ingesteld. Slechts 7% ziet de omzet krimpen en geen van de bedrijven verwacht lagere winst. De kansen voor omzetgroei liggen met name in het buitenland. Er zijn hooggespannen verwachtingen van groei in West-Europa, op gepaste afstand gevolgd door Azië en Oost-Europa. Een verrassende uitkomst in het ondernemingsplan van de dienstverleners is dat een grote meerderheid verwacht zijn de formatie te laten groeien of op z n minst op peil te houden; slechts 1 verwacht formatiekrimp voor 2013 en maar liefst 55% verwacht in 2013 de formatie netto te doen groeien. Dat maakt de dienstverleners tot de meest interessante subsector binnen de agrofoodindustrie op het gebied van werkgelegenheid. Het personeelsbeleid lijkt een afgeleide van de afgelopen jaren, waarin dienstverleners harder hebben moeten ingrijpen in hun personeelsbestand dan de andere sectoren. Hiermee zijn allereerst de kosten gedrukt, waardoor de dienstverleners de afgelopen jaren hebben weten te overleven (dat is niet alle bedrijven gelukt!). Hiermee is echter ook veel kennis verloren gegaan. De verwachting van veel dienstverleners om dit jaar te groeien in formatie zal dan ook niet zo zeer gebaseerd zijn op een verwachting dat de markt ineens weer fors gaat aantrekken, maar vooral op het weer opbouwen van kennis nu de bodem bereikt is. De markt zal alleen niet staan te springen om hiervoor te gaan betalen, dus het belooft voor veel dienstverleners een cruciaal jaar te worden. 55
56 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Trends bij dienstverleners Deelnemers uit de dienstverlenende sector kregen 63 trends verdeeld in 8 categorieën te zien. We vroegen hen aan te geven welke trends en ontwikkelingen binnen elke categorie op de korte termijn de meeste invloed op hun bedrijf hebben. Van de drie trends per categorie die volgens de respondent op de korte termijn de meeste invloed heeft, hebben we gevraagd in welke van deze trends hun bedrijf komend jaar ook daadwerkelijk gaat investeren. Classificering trends in hotspots, sleeping beauties en niches Intentie om te investeren Niches van belang voor klein aantal bedrijven Geen echte trends Belang van de trend Hotspots Trends die voor veel bedrijven van belang zijn Sleeping beauty Groot belang, maar relatief weinig bedrijven die willen investeren Uitleg voor het lezen van deze grafiek: het percentage respondenten dat de trend van belang vindt staat op de horizontale as. Van de respondenten die de trend belangrijk vindt wil een bepaald percentage in de trend investeren. Deze staan op de verticale as. De horizontale en verticale lijn in de grafiek staan voor de gemiddelde scores op de as, binnen de categorie. Trends rechts van de verticale lijn scoren hoger dan gemiddeld op belang. Trends hoger dan de horizontale lijn scoren dus hoger dan gemiddeld op investeringsbereidheid. voor een kleine groep bedrijven van belang zijn en waarin door deze groep ook geïnvesteerd gaat worden. Ontwikkelingen die als niet of nauwelijks van belang worden geacht en waar bedrijven ook niet van plan zijn in te gaan investeren, zijn geen echte trends. Consument Intentie om te investeren Belang van de trend 1. Veranderend consumptiepatroon (bijv. minder vaste maaltijden, gemaksvoeding) 2. Nadruk op lokaal en lekker eten 3. Veranderend afzetkanaal (internet, thuiswinkelen) 4. Keurmerken (bijvoorbeeld op het gebied van dierenwelzijn en duurzaamheid in het algemeen) 5. Biologische of natuurlijke alternatieven (bijv. vleesvervangers) 6. Social media (als marketinginstrument) 7. De groei van huismerken ten koste van A-merken Hotspots, sleeping beauty s en niches Trends waarvan verwacht wordt dat zij de komende twee jaar van grote invloed gaan zijn én waar bedrijven ook in gaan investeren, worden in dit onderzoek aangeduid als hotspots. Ontwikkelingen die voor veel bedrijven van grote invloed zijn, maar waar niet ieder bedrijf komend jaar in gaat investeren, worden aangeduid als sleeping beauty s. Onder niches vallen trends die Hotspots Op het gebied van de consument zijn er geen echte hotspots waar bedrijven die actief zijn op het gebied van onderzoek en advies in de agrofood massaal het belang van inzien en op gaan investeren. Keurmerken scoren nog het hoogst, maar is bijna een niche te noemen. Hiermee springen dienstverleners in op de potentiele vraag bij bedrijven in de primaire sector, die keurmerken ook als hotspot hebben aangevinkt. Daarnaast is het veranderend afzetkanaal een 56
57 Dienstverleners Trends bij dienstverleners belangrijke trend waar dienstverleners op gaan investeren. Zowel in de primaire sector als in de foodindustrie is dit een niche, wat betekent dat de markt voor advies qua omvang beperkt zal zijn. De veranderende samenstelling van voedingsmiddelen vormt voor dienstverleners eveneens een hotspot, terwijl deze trend voor bedrijven in de foodindustrie en de primaire sector een sleeping beauty. Het is dus maar de vraag of dienstverleners voldoende marktvraag op dit onderwerp zullen vinden. Drie hotspots ten aanzien van voedselveiligheid zijn certificering (en toe nemende eisen omtrent veiligheid en kwaliteit), de verandering in ketenstructuur (en samenwerking omwille van veiligheid) en het veranderend toezicht/terugtrekkende overheid. Dit is opvallend aangezien deze drie trends van minder belang worden geacht door bedrijven in de primaire sector en de foodindustrie. Gezondheid Intentie om te investeren Belang van de trend 1. Veranderende samenstelling van voedingsmiddelen (bijv. zout-, vet- en suikerreductie) 2. Allergeenvrij voedsel / etikettering 3. Functional food: voeding met een specifieke (gezondheids)functie 4. Eiwit uit plantaardige grondstoffen 5. Natuurlijke ingrediënten in farmaceutica 3 1 Op het gebied van duurzaamheid komen geen echte hotspots naar voren. Dienstverleners zetten dus niet op duurzaamheid in, terwijl ondernemers in de foodindustrie willen investeren in duurzaam inkopen en de primaire sector ook op grote schaal de verduurzaming van productie aanvinkt. Hier valt wellicht dus nog een markt te winnen voor de dienstverleners. Voedselveiligheid Intentie om te investeren Belang van de trend 1. Certificering en toenemende eisen omtrent veiligheid en kwaliteit 2. Verandering in ketenstructuur en samenwerking omwille van veiligheid (preferred suppliers) 3. Veranderend toezicht / terugtrekkende overheid 4. Aangescherpt beleid rond antibioticagebruik 5. Dreiging pandemie Technologische hotspots zijn de verdere automatisering en informatisering in productie/teelt, wat ook in de food en agrosectoren als hotspot wordt gezien. Dienstverleners willen ook investeren in (kennis rondom) nano-/microtechnologie, dat in de foodindustrie op korte termijn niet als trend wordt ervaren. Belangrijke trends waar komend jaar in geïnvesteerd gaat worden op het gebied van wet- en regelgeving zijn de grotere invloed van Europese wetgeving, de toenemende regelgeving m.b.t. voedselveiligheid en het afkeuren van veel gezondheidsclaims door de EFSA. Hotspots
58 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! gerelateerd aan de keten zijn de vergrote verticale en horizontale samenwerking en ontwikkelingslanden c.q. opkomende markten als productieland. Op macroniveau vormt de versterkende positie van opkomende economieën een hotspot. Deze ontwikkeling wordt door bedrijven in de primaire en foodsector niet als trend ervaren. Een laatste hotspot wordt gevormd door vergrijzing en ontgroening (meer ouderen, minder jongeren). Duurzaamheid Sleeping beauty s Het veranderend consumptiepatroon vormt een trend die binnen het cluster consument als meest invloedrijk wordt gezien, maar waar erg weinig bedrijven in gaan investeren. Allergeenvrij voedsel en functional food zijn eveneens invloedrijke trends waar relatief weinig bedrijven geld aan gaan besteden. Dit komt overeen met de ondernemers en managers in de andere agrofoodsectoren waar deze trends ook als sleeping beauty s worden gezien. Intentie om te investeren % 1 15% 25% 3 35% Belang van de trend Technologie Intentie om te investeren Voedselzekerheid / zekerstellen wereldwijde food supply (meer met minder produceren) 2. Duurzaam inkopen / sourcen 3. Duurzamere productie in plaats van biologisch voedsel 4. Terugbrengen van carbon footprint 5. Meer aandacht voor dierenwelzijn 6. Biobased economy (van fossiele naar biologische grondstoffen) 7. Minder waterverbruik 8. Sustainable packaging (afbreekbare verpakkingen of uit hernieuwbare grondstoffen) 9. Cradle2cradle (afvalvrije kringloop, afval = grondstof) 10. Energieneutrale keten / kas 11. Geothermie in agrofood (energie uit aardwarmte) 12. Groene genetica (vanuit verschillende disciplines plantveredeling genetisch versnellen) Belang van de trend 1. Nieuwe conserveringstechnologieën (bijv. hoge druk of PEF) 2. Operational excellence 3. Verdere automatisering en informatisering in productie / teelt 4. Nano- / microtechnologie 5. Groei mogelijkheden (mobiele) informatietechnologie 6. Groene chemie, (bio)technologie 7. Precisielandbouw 8. Zee(land)bouw 9. Nieuwe groene revolutie (ontwikkeling van nieuwe gewassen) 10. 3d food printing 11. Het nieuwe telen 12. Augmented reality (het zo realistisch mogelijk toevoegen van computergemaakte beelden aan rechtstreekse, reële beelden Concluderend kan gesteld worden dat er op een aantal onderwerpen een discrepantie zit tussen de hotspots voor de dienstverlenende sector en (een deel van) hun klanten: de agro- en foodbedrijven. Een goed marktonderzoek naar de wensen van de klant zou het dienstenpakket van dienstverleners wellicht kunnen aanscherpen en (nog) beter laten aansluiten op de marktvraag. Op het gebied van duurzaamheid komen veel sleeping beauty s naar voren: voedselzekerheid, duurzaam inkopen/sourcen, duurzamere productie (in plaats van biologisch voedsel), het terugbrengen van de carbon footprint en meer aandacht voor dierenwelzijn. Allemaal ontwikkelingen die als invloedrijk worden ervaren, maar waar relatief 58
59 Dienstverleners Trends bij dienstverleners weinig in geïnvesteerd gaat worden. Zoals hierboven beschreven valt hier, gezien het belang dat de agrofood sectoren aan duurzaamheid hechten, wellicht een markt te winnen. gezien als de invloedrijkste macro-ontwikkeling (46%), maar slechts 9% van deze bedrijven gaat daadwerkelijk investeren. Dienstverlenende bedrijven houden hun focus dus op de markt die zij reeds kennen. Wet- en regelgeving Intentie om te investeren & & Belang van de trend 2 1 Keten 6 Intentie om te investeren 4 & Grotere invloed van Europese wetgeving 2. Toenemende regelgeving m.b.t. voedselveiligheid 3. Het afkeuren van veel gezondheidsclaims door de EFSA (Europese agentschap voor voedselveiligheid) / Cl 4. Afschaffen melkquotering 5. Liberalisering van internationale agrarische markt (WTO) 6. Intellectual property rights in voeding en technologie / kwekersrechten 7. Toename van megastallen 8. Ontpoldering 9. Mesthandel / nieuwe mestbeleid 10. Emissierechten in de landbouw Belang van de trend 1. Vergrote verticale en horizontale samenwerking in de keten 2. Ontwikkelingslanden / opkomende markten als productieland 3. Landbouw in stedelijke gebieden / stadslandbouw 4. Multifunctionele landbouw 5. Energie neutrale keten / kas 6. Meer peer-to-peer / groei ruil-maatschappij Nieuwe conserveringstechnologie wordt het vaakst genoemd als invloedrijke technologische ontwikkeling, maar slechts 28% van de bedrijven die dit belangrijk vinden gaat hier komend jaar financiële middelen voor beschikbaar stellen. Ook operational excellence vormt een sleeping beauty. Het is waarschijnlijk dat de dienstensector deze kennis al grotendeels in huis heeft en daarom niet meer op grote schaal hoeft te investeren. De wereldwijde grondstoffenschaarste vormt voor dienstverleners (evenals voor bedrijven uit de foodsector) een belangrijke trend waar slechts een kleine groep bedrijven in gaat investeren. Hetzelfde geldt voor het veranderend consumptiepatroon in de Westerse wereld. Deze laatste wordt Niches Social media vormt bij dienstverleners (evenals in de primaire sector en de foodindustrie) een niche. Hetzelfde geldt voor het gebruik van eiwit uit plantaardige grondstoffen (dit vormt ook in de foodindustrie een niche). Niches op het gebied van duurzaamheid zijn groene genetica, geothermie en (in iets mindere mate) de energieneutrale keten/kas. Op technologisch gebied zijn augmented reality, zee(land)bouw, de nieuwe groene revolutie (ontwikkeling van nieuwe gewassen) en groeimogelijkheden voor (mobiele) informatietechnologie niches. Intellectual property rights en multifunctionele landbouw zijn eveneens trends die door weinig bedrijven als invloedrijk worden ervaren, maar waar deze groep wel in gaat investeren. Ook ontwikkelingslanden/opkomende 59
60 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Trends bij dienstverleners markten als afzetmarkt wordt door dienstverleners gezien als een niche (in tegenstelling tot bedrijven uit de primaire sector en foodindustrie, waar deze ontwikkeling niet als trend wordt ervaren). Macro-ontwikkelingen 6 Intentie om te investeren Belang van de trend 1. Veranderend consumptiepatroon Westerse wereld 2. Versterkende positie van opkomende economieën (bijv. BRIC landen) 3. Vergrijzing en ontgroening (meer ouderen, minder jongeren) 4. Wereldwijde grondstoffenschaarste / fluctuerende en stijgende grondstofprijzen 5. Veranderend consumptiepatroon rest van de wereld 6. Ontwikkelingslanden / opkomende markten als afzetmarkt (Base of Pyramid) 60
61 Hoofdstuk 6 Strategische Dialoog: inzicht en uitzicht Bijna alle bedrijven in ons onderzoek willen zich onderscheiden door de kwaliteit van hun diensten en producten. Ze willen daartoe ook inzetten op innovatie. Om succesvol te innoveren is goed inzicht nodig in de eisen en wensen van klanten en markten. Een dialoog met medewerkers binnen het bedrijf draagt bij aan deze inzichten, zeker als daarbij medewerkers worden betrokken die daadwerkelijk contact met klanten hebben, zoals verkopers en accountmanagers. Ook medewerkers die contact hebben met toeleveranciers en inzicht hebben in de nieuwe mogelijkheden die toeleveranciers de komende jaren gaan bieden, dragen bij aan succesvolle innovatie. De Berenschot Strategische Dialoog biedt goede mogelijkheden om netwerkpartners te betrekken in het formuleren van de strategie. Hetzelfde geldt voor ketenpartners. Mogelijkheden voor allianties en samenwerkingsvormen komen in een dialoog sneller boven, waardoor meer kansen kunnen worden geïdentificeerd. De strategische dialoog is een uitstekend proces om u sterker in uw netwerk te positioneren en sneller en meer nieuwe strategische opties te genereren. Dit proces kent een breed opgezette dialoog met ketenpartners, klanten, regelgevers, kennisinstituten, beleidsmakers en andere belanghebbenden om tot een strategische keuze te komen. Ook worden met de dialoog het mobiliseren van kennis en ervaring binnen het bedrijf en het creëren van draagvlak voor de verandering gestimuleerd. Veel bedrijven verwachten de komende jaren te kampen te krijgen met grote onzekerheden. De externe oriëntatie van de strategische dialoog helpt deze onzekerheden in beeld te brengen en te adresseren. Ten behoeve hiervan maakt scenario planning expliciet deel uit van het proces. Met behulp van dit raamwerk wordt het mogelijk zich meerdere plausibele toekomstige businessomgevingen voor te stellen en daarvoor strategische 61
62 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! opties te ontwikkelen die passen bij het bedrijf. Zo zijn bedrijven beter voorbereid op uiteenlopende omstandigheden en is de responstijd op nieuwe omstandigheden korter. Operationele drukte en gebrek aan competenties zijn struikelblokken voor realisatie van strategie. De strategische dialoog zet bewust in op het betrekken van mensen teneinde hen te mobiliseren en zo energie te creëren voor de implementatie. Ook doen zij strategische inzichten op door deel te nemen in het proces van strategieformulering, zonder dat hierbij onrealistische dingen van hen wordt verwacht. Berenschot geeft met haar opdrachtgevers strategie vorm middels de Berenschot Strategische Dialoog. Wat kan ik? Hoe ga ik dat aanpakken? Inside-out: Analyse Doorvertalen Wat wil ik? Welke reële opties heb ik? Wat kies ik? Realiseren we verandering? Zoeklicht Opties Keuze Executie A C B D Outside-in: Scenario s Monitoren Waar moet ik op inspelen? Presteren we op niveau? Toekomstige winnaars zijn in staat sneller signalen op te pikken en te combineren tot nieuwe diensten en producten. In een onvoorspelbare omgeving is snelheid geboden, de kansen zijn per definitie tijdelijk. Succes volgt alleen als de ideeën ook slagvaardig geïmplementeerd worden. De Berenschot Strategische Dialoog maakt uw organisatie interactiever, authentieker en slagvaardiger, waardoor u succesvol kansen weet te creëren in een onvoorspelbare markt. Nieuwe business- en verdienmodellen bieden evenzeer kansen als nieuwe producten en markten. Voeg bij dit alles onze ruim zeventig jaar praktijkervaring met het formuleren, mobiliseren en realiseren van strategieën, alsook ons uitgebreide netwerk in zowel de private als publieke sector en u heeft alle reden om Berenschot actief in uw netwerk te betrekken! HET GROOT STRATEGIE BOEK IN DIALOOG NAAR EEN STRATEGISCHE VOORSPRONG Wilt u meer weten over het formuleren en realiseren van strategie? Lees verder in Het Groot Strategieboek. In dialoog naar een strategische voorsprong (2012), een uitgave van Berenschot. Zie voor meer informatie. B D 62
63 Strategische Dialoog: inzicht en uitzicht Neem contact op met de auteurs Lindy van der Veen Edwin Lambregts Lindy van der Veen is strategieadviseur in de agrofood- en tuinbouwsector. Haar ervaring en interesses liggen op het vlak van innovatieve ketensamenwerking, business modellen en internationaal ondernemerschap. Ze heeft marktonderzoek uitgevoerd in de tuinbouwsector in diverse landen. Lindy is afgestudeerd in Internationale Betrekkingen / Internationale Organisatie en Bedrijfskunde (cum l.vanderveen@berenschot.nl Edwin Lambregts heeft vijftien jaar advieservaring, waarvan de laatste vier jaar als sectorspecialist en coördinator agrofood en tuinbouw binnen Berenschot. Hij combineert strategische expertise met een gezonde dosis financiële kennis en verstand van change management. Hij is hoofdauteur van het boek Hollandse nuchterheid in de e.lambregts@berenschot.nl Roel van Lanen Wieke Ambrosius Roel van Lanen is senior adviseur bij Berenschot. Hij in staat om complexe concepten om te zetten in concrete plannen, en kan een breed scala aan strategische, financiële, en marketing instrumenten inzetten bij het verbeteren van de bedrijfsvoering en resultaten. Roel geeft regelmatig cursussen en workshops en heeft diverse ondernemers en bestuurders begeleid bij het schrijven van hun ondernemings- of r.vanlanen@berenschot.nl Wieke Ambrosius heeft een achtergrond in internationale bedrijfskunde en is sinds 2010 consultant bij Berenschot. Zij is betrokken geweest bij diverse strategietrajecten en ondersteunt bedrijven bij strategieformulering, het opstellen van businessplannen, het formuleren van nieuwe business modellen en business cases. Daarnaast heeft zij ervaring op het gebied van marketing en kostenreductie. Wieke is mede auteur van Het Groot Strategieboek w.ambrosius@berenschot.nl 63
64 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! 64
65 Strategische Dialoog: inzicht en uitzicht 65
66 Agrofood Strategy trends 2013 Spring er uit! Colofon Auteurs Lindy van der Veen Roel van Lanen Edwin Lambregts Wieke Ambrosius Redactie Lindy van der Veen Vormgeving Gilmar Pattipeilohy In samenwerking met Carina Grijspaardt, Hoofdredacteur VMT Ester Reesing-van den Schoor en Mark de Jong, Specialisten Marketing en Communicatie ZLTO Martijn Wielhouwer, Marketingadviseur LTO Noord Berenschot 2013 Dit rapport is gratis digitaal beschikbaar op Hardcopy exemplaren zijn beschikbaar zijn voor 10,00 per stuk. Stuur daarvoor een naar Lindy van der Veen Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen. Waar dit mogelijk was, is aan auteursrechtelijke verplichtingen voldaan. Wij verzoeken eenieder die meent aanspraken te kunnen ontlenen aan in dit boek opgenomen teksten en afbeeldingen, zich in verbinding te stellen met Berenschot. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Berenschot. 66
67 Strategische Dialoog: inzicht en uitzicht 67
68 Berenschot Groep B.V. Europalaan KS Utrecht T +31 (0) E contact@berenschot.nl Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 450 medewerkers in de Benelux. Al 75 jaar lang verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke en private sector met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten. Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen die allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat om met multidisciplinaire teams alle aspecten van een vraagstuk aan te pakken. Berenschot is aangesloten bij E-I Consulting Group, een Europees samenwerkingsverband van toonaangevende bureaus. Daarnaast is Berenschot lid van de Raad voor Organisatie- Adviesbureaus (ROA) en hanteert de ROA-gedragscode.
Lindy van der Veen Roel van Lanen Edwin Lambregts Wieke Ambrosius. Spring er uit!
1938 75 2013 Lindy van der Veen Roel van Lanen Edwin Lambregts Wieke Ambrosius Agrofood Strategy Trends 2013 Spring er uit! Agrofood Strategy Trends 2013 Spring er uit! Lindy van der Veen Roel van Lanen
Nadere informatieAgrofood Strategy Trends 2013
Agrofood Strategy Trends 2013 Een blik op de belangrijkste thema s onder toeleveranciers in de Agrofood Fedecom jaarvergadering, 19 november 2013 Roel van Lanen, Berenschot Agrofood Strategy Trends 2013
Nadere informatieDe Vertrouwensformule
Auteurs: Edwin Lambregts Lindy van der Veen Roel van Lanen Jos Boumans De Vertrouwensformule Resultaten van het Agri & Food Trends onderzoek 2014 AGRI & FOOD TRENDS 2014 Voor het derde achtereenvolgende
Nadere informatieNIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE)
VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) 26 JANUARI 2016 1 Vragen bij de case WINTECH..GESTRAND IN HET ZICHT VAN DE HAVEN? (totaal 90 punten) Vraag 1 (20 punten) a. Bereken
Nadere informatieLeiderschap in Turbulente Tijden
De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap
Nadere informatieHadewij van de Kamp Edwin Lambregts Lindy van der Veen. Maart 2012. Tijd voor strategie. Agrofood Strategy Trends 2012
Hadewij van de Kamp Edwin Lambregts Lindy van der Veen Maart 2012 Tijd voor strategie Agrofood Strategy Trends 2012 Inhoud Tijd voor strategie!.........................................................
Nadere informatieStrategy trends 2013. Nieuw spel of oude regels?! Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius
1938 75 2013 Strategy trends 2013 Nieuw spel of oude regels?! Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius Strategy trends 2013 Nieuw spel of oude regels?! Auteurs: Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen
Nadere informatieMeer betalen voor duurzaam? Alleen als de consument weet waarom Duurzaamheidkompas #7 thema: Ken de prijs. December 2011
Meer betalen voor duurzaam? Alleen als de consument weet waarom Duurzaamheidkompas #7 thema: Ken de prijs December 2011 Inleiding Duurzaamheidkompas Antwoord op duurzaamheidvragen In deze tijd van milieu-,
Nadere informatieHadewij van de Kamp Edwin Lambregts Lindy van der Veen. Maart 2012. Tijd voor strategie. Agrofood Strategy Trends 2012
Hadewij van de Kamp Edwin Lambregts Lindy van der Veen Maart 2012 Tijd voor strategie Agrofood Strategy Trends 2012 Inhoud Tijd voor strategie!.........................................................
Nadere informatieHuidig economisch klimaat
Huidig economisch klimaat 1.1 Beschrijving respondenten Er hebben 956 ondernemers meegedaan aan het onderzoek, een respons van 38. De helft van de respondenten is zzp er (465 ondernemers, 49). Het aandeel
Nadere informatieHendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius. Januari 2012. Hoop in bange dagen
Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius Januari 2012 Hoop in bange dagen Strategy Trends 2012 Hoop in bange dagen Strategy Trends 2012 Auteurs: Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius
Nadere informatieSymposium Dag van de Garnaal. 31 oktober De coöperatie
Symposium Dag van de Garnaal 31 oktober 2014 De coöperatie Indeling presentatie 1. NCR 2. De coöperatie Wat zijn ontwikkelingen Hoe werken coöperaties Wat betekenen coöperaties voor agrofood 3. Uitdagingen
Nadere informatieINTERNATIONAAL MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN: ONDERZOEK
INTERNATIONAAL MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN: ONDERZOEK INHOUD 1. Uitgangspunten 2. Doelgroep - achtergrondkenmerken 3. IMVO - algemeen 4. IMVO voor het eigen bedrijf/ bedrijf waar het voor werkt
Nadere informatieHendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius. Januari 2012. Hoop in bange dagen
Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius Januari 2012 Hoop in bange dagen Strategy Trends 2012 Hoop in bange dagen Strategy Trends 2012 Auteurs: Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius
Nadere informatieMKB investeert in kennis, juist nu!
M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,
Nadere informatieDe MKB Succes Barometer. Een onderzoek door TNS NIPO in opdracht van De Telefoongids & Gouden Gids
De MKB Succes Barometer Een onderzoek door TNS NIPO in opdracht van De Telefoongids & Gouden Gids Index 1. Opzet van het onderzoek 2. Resultaten 3. Achtergrondinformatie steekproef De MKB Succes Barometer
Nadere informatieMeting economisch klimaat, november 2013
Meting economisch klimaat, november 2013 1.1 Beschrijving respondenten Er hebben 956 ondernemers meegedaan aan het onderzoek, een respons van 38. De helft van de respondenten is zzp er (465 ondernemers,
Nadere informatieThe digital transformation executive study
The digital transformation executive study De noodzaak van transformatie voor kleine en middelgrote producerende bedrijven Technologie verandert de manier waarop kleine en middelgrote bedrijven zakendoen.
Nadere informatieENERGIE ENQUÊTE VOORJAAR 2012
ENERGIE ENQUÊTE VOORJAAR 2012 2 INHOUD Management samenvatting... 3 Respondenten... 3 Conclusies... 4 1. Inleiding... 6 2. Uitkomsten per vraag... 6 2.1 Energie en energiebesparing binnen de organisatie...
Nadere informatieMENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN. ICCO Onderzoek 2015
MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN ICCO Onderzoek 2015 Inhoud 1. Uitgangspunten 2. Onderzoek Demografie Bedrijfsgegevens Functie van de respondent Landen Wat zijn mensenrechten? Waarom mensenrechten? Six step
Nadere informatieOnderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2018
Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2018 Eerste inzichten v Rotterdam, december 2018 Inleiding tot deze eerste inzichten Inleiding tot ons onderzoek FinTouch doet 2-jaarlijks onderzoek
Nadere informatieDisruptie in de Voedselketen. Rabobank Banking for Food
Disruptie in de Voedselketen Rabobank Banking for Food Passie voor food Contact en info www.rabobank.nl/food Rabobank Foodzone @MWMRol 2 De noodzaak voor innovatie: Disruption Ahead! 3 Disruptie: wat vind
Nadere informatieSamenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s
Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische
Nadere informatieStrategische ontwikkelingen Legpluimveehouderij. Machiel Kamerbeek Sectormanagement veehouderij
Strategische ontwikkelingen Legpluimveehouderij Machiel Kamerbeek Sectormanagement veehouderij Onderwerpen Trends in de markt Trends in wet- en regelgeving Uw strategie? 2 Onze belangrijkste afzetmarkt;
Nadere informatieDe zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst:
1 De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst: Ondernemingen nemen maatregelen zoals reorganisaties, kostenreducties,
Nadere informatieONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING
ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING VOORWOORD Content marketing is uitgegroeid tot één van de meest populaire
Nadere informatieOpnieuw toename winst en omzet bij Limburgse bouwondernemingen
Vlnr. Chris Slaets (gedelegeerd bestuurder Confederatie Bouw Limburg), Jean Biesmans (gedelegeerd bestuurder Tectum Group) en Johann Leten (gedelegeerd bestuurder Voka KvK Limburg). Opnieuw toename winst
Nadere informatieBasismodel dienstenmarketing. Klant
Naam: Basismodel dienstenmarketing Hippische diensten / Hippische producten Concurrentie en andere omgevingsinvloeden Dienstverlener Klant Relatie Dienstverleningsproces Dienst/Product Welke diensten biedt
Nadere informatieDuurzame innovaties in het MKB
M201117 Duurzame innovaties in het MKB Coen Bertens Johan Snoei Zoetermeer, november 2011 Duurzame innovaties in het MKB Eerder onderzoek van EIM liet al zien dat MKB'ers duur ondernemen als een blijver
Nadere informatieExportmonitor 2011. Het noordelijke bedrijfsleven wordt steeds internationaler
Exportmonitor 2011 Het noordelijke bedrijfsleven wordt steeds internationaler Uit de Exportmonitor 2011 blijkt dat het noordelijk bedrijfsleven steeds meer aansluiting vindt bij de wereldeconomie. De Exportmonitor
Nadere informatieOnderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016
Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016 Eerste inzichten v Rotterdam, december 2016 Inleiding tot deze eerste inzichten Inleiding tot ons onderzoek FinTouch doet 2-jaarlijks onderzoek
Nadere informatieBrancheonderzoek 2015. Stand van zaken onder exporterende bedrijven.
Graydon Brancheonderzoek 2015 Brancheonderzoek 2015. Stand van zaken onder exporterende bedrijven. Voorwoord Nederland is een echt exportland. Op de wereldranglijst van exporterende landen staat Nederland
Nadere informatieManagement rapportage De Waarde van Ondernemerschap
Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?
Nadere informatieConjunctuurenquête voorjaar 2013
Conjunctuurenquête voorjaar 2013 Vereniging FME-CWM, Zoetermeer, februari 2013 Kasper Buiting, beleidsadviseur Onderzoek en Economie www.fme.nl Vereniging FME-CWM, Zoetermeer, februari 2013 Alle rechten
Nadere informatieOnderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie voor de media Klantgerichtheid is de belangrijkste aanjager voor economische groei in Europa
Voor nadere informatie, neem contact op met: Wilma Buis Algemeen Directeur van Mercuri Urval b.v. Tel: 033 450 1400 of 06 5025 3038 wilma.buis@mercuriurval.com Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie
Nadere informatieSRA-Retailscan Uitkomsten 2014 & verwachtingen 2015
SRA-Retailscan Uitkomsten 2014 & verwachtingen 2015 SRA-Retailscan De Retailscan 2014 is 350 x ingevuld. 24% van de respondenten is werkzaam in de foodsector en 76% in de non food. Van de respondenten
Nadere informatieConjunctuurtest voorjaar 2012
Conjunctuurtest voorjaar 0 Vereniging FME-CWM, Zoetermeer, februari 0 Kasper Buiting, beleidsadviseur Onderzoek en Economie www.fme.nl Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag zonder bronvermelding
Nadere informatieMULTIFUNCTIONELE LANDBOUW
MULTIFUNCTIONELE LANDBOUW VEELZIJDIG BOEREN MIDDEN IN DE SAMENLEVING VOORWOORD De Multifunctionele Landbouw is een groeiende sector. Steeds meer agrarische bedrijven combineren de productie van voedsel
Nadere informatieStarters zien door de wolken toch de zon
M201206 Starters zien door de wolken toch de zon drs. A. Bruins Zoetermeer, mei 2012 Starters zien door de wolken toch de zon Enkele jaren nadat zij met een bedrijf zijn begonnen, en met enkele jaren financieel-economische
Nadere informatieVoorsprong met mineralen
Voorsprong met mineralen Samen staan de sectoren sterker Deze bijeenkomst werd mogelijk gemaakt door LTO Gelderland, Overijssel en de Rabobank. Circulaire Economie Nieuwe toverwoord of kansrijke uitdaging
Nadere informatieFME Postbus AD Zoetermeer T E I HALFJAARLIJKS ONDERZOEK Conjunctuurenquête voorjaar 2016
FME Postbus 190 2700 AD Zoetermeer T 079 353 11 00 E info@fme.nl I www.fme.nl HALFJAARLIJKS ONDERZOEK Conjunctuurenquête 2016 Algemeen Ondernemers in de technologische industrie hebben in 2015 een omzetgroei
Nadere informatieEnergie van ons allemaal
VNO-NCW Themabijeenkomst Energietransitie Michael Fraats Trianel Energie B.V. 28 November 2011 1 Energie van ons allemaal 30-11-2011 2 Energie van ons allemaal is de essentie van Trianel Energie: Gericht
Nadere informatieM200704. Markt- en klantgerichtheid in het MKB. drs. S.C. Oudmaijer
M200704 Markt- en klantgerichtheid in het MKB drs. S.C. Oudmaijer Zoetermeer, februari 2007 Markt- en klantgerichtheid in het MKB In de rapportage beschrijft EIM drie indicatoren om de klant- en marktgerichtheid
Nadere informatieERP Software. Accountancy ICT benchmark
Accountancy ICT benchmark VOORWOORD In april 2010 heeft AFAS ERP een onderzoek uitgevoerd onder accountantskantoren met als doel om te bepalen hoe digitaal de Nederlandse accountant is. De Accountancy
Nadere informatieRabobank Cijfers & Trends
Kappers In de kappersbranche kunnen de volgende bedrijfstypen worden onderscheiden: zelfstandigen zonder personeel, zzp ers (ondernemers die minder dan 32 uur per week in het kappersbedrijf werkzaam zijn)
Nadere informatieHALFJAARLIJKS ONDERZOEK. Conjunctuurenquête voorjaar 2015
HALFJAARLIJKS ONDERZOEK Conjunctuurenquête voorjaar 2015 Samenvatting Uit de FME Conjunctuurenquête voorjaar 2015 wordt duidelijk dat veel bedrijven een gezonde uitgangspositie hebben om de uitdagingen
Nadere informatieMaatschappelijke waardering van Nederlandse Landbouw en Visserij
Nederlandse Landbouw en Visserij Inhoud 1 Inleiding 03 2 Samenvatting en conclusies landbouw en visserij 3 Maatschappelijke waardering landbouw 09 4 Associaties agrarische sector 13 5 Waardering en bekendheid
Nadere informatieSWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1
SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier
Nadere informatieDe uitkomsten van het Marketingtrendonderzoek 2014 Onno Ponfoort Rob Lindner
De uitkomsten van het Marketingtrendonderzoek 2014 Onno Ponfoort Rob Lindner Utrecht, 24 april 2014 1 Discussie over de marketingtrends www.berenschot.nl/marketingtrends2014 #marketingtrends Marketing
Nadere informatieEen eigen bedrijf is leuk!
M200815 Een eigen bedrijf is leuk! Ervaringen van starters uit de jaren 1998-2000 drs. A. Bruins drs. D. Snel Zoetermeer, december 2008 2 Een eigen bedrijf is leuk! Een eigen bedrijf geeft ondernemers
Nadere informatieDuurzaamheidsdialoog. Strategisch richten en inrichten van duurzaamheid
Duurzaamheidsdialoog Strategisch richten en inrichten van duurzaamheid Duurzaamheid U kunt waarschijnlijk bijna alle woorden relateren aan uw organisatie. Maar welke zijn echt relevant en significant?
Nadere informatieHoe ouder, hoe trouwer Switchen & behouden in de 50-plusmarkt
WHITEPAPER Hoe ouder, hoe trouwer Switchen & behouden in de 50-plusmarkt Onderzoek van het (een initiatief van Bindinc) toont aan dat onder 50-plussers merktrouw vaker voorkomt dan onder 50- minners. Daarbij
Nadere informatieImpact Cloud computing
Impact Cloud computing op de Nederlandse zakelijke markt 2 inleiding De economische omstandigheden zijn uitdagend. Nederland is onder invloed van de schuldencrisis in een nieuwe recessie beland; de economische
Nadere informatieVoor wie verstandig handelt! Daling personeel
Daling personeel Trendsamenvatting Naam Definitie Scope Invloed Conclusie Bronnen Daling personeel Het aantal medewerkers dat werkzaam is in de sector / branche zal gemiddeld genomen hoger opgeleid zijn,
Nadere informatieMKB ICT-onderzoek 2009
ICT: noodzakelijk kwaad of concurrentievoordeel? Voor 32% van het MKB vormt ICT een bijrol binnen de business, terwijl voor het overig deel ICT een sleutelfunctie heeft binnen de bedrijfsvoering: als de
Nadere informatieEen frisse blik op innovatie in Nederland!
Een frisse blik op innovatie in Nederland! 2009 Het Oog op Innovatie? Oog op Innovatie wordt een jaarlijks onderzoek naar de stand van innovatie in Nederland. Specifiek gaan we in op hoe succesvolle s
Nadere informatierapportage Producentenvertrouwen kwartaal 1. Deze resultaten zijn tevens gepubliceerd in de tussenrapportage economische barometer (5 juni 2002)
Rapportage producentenvertrouwen oktober/november 2002 Inleiding In de eerste Economische Barometer van Breda heeft de Hogeschool Brabant voor de eerste keer de resultaten gepresenteerd van haar onderzoek
Nadere informatieBiologische landbouw en voeding barst van de ambities
Bionext Meerjarenambities Biologische landbouw en voeding 2012-2017 Biologische landbouw en voeding barst van de ambities De biologische landbouw- en voedingsketen heeft iets te bieden. Iets wat aansluit
Nadere informatieThe Netherlands of 2040. www.nl2040.nl
The Netherlands of 2040 www.nl2040.nl 1 Tijden veranderen 2 Tijden veranderen 3 Nieuwe CPB scenario studie Vraag Waarmee verdienen we ons brood in 2040? Aanpak Scenario s, geven inzicht in onzekerheid
Nadere informatieSnel op weg naar de (digitale) rechtbank van 2016
Snel op weg naar de (digitale) rechtbank van 2016 Paul Aantjes MBA Marketing Manager Zakelijke Dienstverlening Inhoudsopgave 1. Omgeving Nederlandse advocatuur, uitdagingen 2013! 2. Visie orde van Advocaten
Nadere informatieTrends in Food. Rabobank Banking for Food. Martijn Rol Sectorspecialist Food
Trends in Food Rabobank Banking for Food Martijn Rol Sectorspecialist Food Passie voor food Contact en info www.rabobank.nl/food Rabobank Foodzone @MWMRol 2 Rabobank in beeld Opgericht 1895 Actief in 40
Nadere informatieSBIR Verduurzamen voedselproductie
SBIR Verduurzamen voedselproductie Informatiebijeenkomst 16 juli 2014 Alexia Michel, Ministerie EZ Topsector Agri&Food en Tuinbouw&Uitgangmaterialen Achtergrond Initiatief: topsector Agri&Food en ministerie
Nadere informatieInnovatie-monitor 2004 Sectorrapport voedings-, genotsmiddelen en drankenindustrie
Innovatie-monitor 2004 Sectorrapport voedings-, genotsmiddelen en drankenindustrie Twynstra The Bridge Arun SwamiPersaud asw@t-tb.com 1 Voedings-, genotsmiddelen- en drankenindustrie De voedings-, genotsmiddelen
Nadere informatieHet Vijfkrachtenmodel van Porter
Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid
Nadere informatieCommuniceren in zakelijke omgevingen
Communiceren in zakelijke omgevingen Slimmer communiceren Communiceren in zakelijke omgevingen Slimmer communiceren Vodafone december 2010 Leefritme heeft een belangrijke invloed op de relatie tussen mensen
Nadere informatieBeknopte stijlgids, oktober Provincie Noord-Brabant
Beknopte stijlgids, oktober 2013 KLEURPATROON Gekleurde banen vormen een patroon dat de de vormentaal uit het agrarische landschap verbeeldt. De gebruikte kleuren zijn corresponderend met de communicatiematrix
Nadere informatieVerduurzaming van de veehouderij: urgentie vanuit mondiaal perspectief
Verduurzaming van de veehouderij: urgentie vanuit mondiaal perspectief Conferentie Keuzes voor landbouw en veehouderij Huidige mondiale impact van veehouderij Biodiversiteit, aandeel 30% in mondiaal verlies
Nadere informatieHALFJAARLIJKS ONDERZOEK. Conjunctuurenquête najaar 2015
HALFJAARLIJKS ONDERZOEK Conjunctuurenquête najaar 2015 Algemeen Ondernemers in de technologische industrie verwachten in 2015 een gemiddelde omzetgroei van 2½%. Dit is lager dan in het voorjaar, toen
Nadere informatieRabobank Cijfers & Trends
Kappers In de kappersbranche kunnen de volgende bedrijfstypen worden onderscheiden: zelfstandigen zonder personeel, zzp ers (ondernemers die minder dan 32 uur per week in het kappersbedrijf werkzaam zijn)
Nadere informatiePresentatie netwerkbijeenkomst Nebafa 2013
Presentatie netwerkbijeenkomst Nebafa 2013 Korte profielschets Familiebedrijf sinds 1846, 180 aandeelhouders Verkoop van merkenpositie aan Dr Oekter in 2000 Actief in vermarkting van flour based technology
Nadere informatieInternationaliseringsdesk regio Zwolle
Internationaliseringsdesk regio Zwolle Rapportage over de mogelijke behoefte aan een internationaliseringsdesk/duitslanddesk voor de regio Zwolle Lectoraat International Business Kenniscentrum Strategisch
Nadere informatieInnoveren door duurzaam te ondernemen
Innoveren door duurzaam te ondernemen 18 september 2014 Jos M.Borsboom Adviseur Ondernemersondersteuning Succesvol ondernemen met de kennis, data en netwerken van de Kamer van Koophandel Kamer van Koophandel
Nadere informatieWissenraet & Van Spaendonck. Vergelijking resultaatmeting AKK co-innovatie-programma s. Toegevoegde waarde varkensvleesketens
Vergelijking resultaatmeting 2002 3 AKK co-innovatie-programma s Toegevoegde waarde varkensvleesketens Professionalisering van de biologische afzetketen Duurzame Agro Food Ketens Wissenraet & Van Spaendonck
Nadere informatieWoningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012
Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht
Nadere informatieDe toekomst van consultancy
De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?
Nadere informatieInternationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse
Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste
Nadere informatieExcerpt Gemeenteraad Rotterdam VITALE VERENIGINGEN 2017
Excerpt Gemeenteraad Rotterdam VITALE VERENIGINGEN 2017 Inleiding & samenvatting Inleiding Rotterdam Sportsupport spant zich in voor vitale sportverenigingen, streeft er naar sport toegankelijk te maken
Nadere informatieResultaten conjunctuurenquête 1 e halfjaar 2015
Resultaten conjunctuurenquête 1 e halfjaar 2015 Inleiding Chris M. Jager In mei en juni 2015 zijn in het kader van de conjunctuurenquête (CE) een groot aantal bedrijven benaderd met vragenlijsten. Doel
Nadere informatieDISRUPTIEVE TECHNOLOGIE EN UW BEDRIJF
DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE EN UW BEDRIJF Onderzoek naar de zakelijke acceptatie ten aanzien van transformatieve technologie in Europa Transformatieve technologieën brengen een revolutie teweeg in de manier
Nadere informatieWat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels.
KENNETH NIEUWEBOER M arketing is meer dan het ontwikkelen van een logo en het bewaken van je huisstijl. Als er een goede strategie achter zit, levert marketing een wezenlijke bijdrage aan het rendement
Nadere informatieNulmeting Friese circulaire economie. Prof. Gjalt de Jong
Nulmeting Friese circulaire economie Prof. Gjalt de Jong g.de.jong@rug.nl Colofon 28 februari 2019 Dit project is een samenwerking tussen Rijksuniversiteit Groningen / Campus Fryslân en de Provincie Friesland.
Nadere informatieContractmanagement in Nederland anno 2011
Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties
Nadere informatieM Starters en de markt. drs. A. Bruins drs. D. Snel
M201010 Starters en de markt drs. A. Bruins drs. D. Snel Zoetermeer, juni 2010 Starters en de markt Ondernemers die met een bedrijf zijn begonnen in de maanden voordat de economie in 2008 van groei omsloeg
Nadere informatieSWOT ANALYSE. In 7 stappen
SWOT ANALYSE In 7 stappen DEFINITIE Een SWOT analyse is een invuloefening van een matrix met vier vakken: horizontaal: interne en externe factoren verticaal: positieve en negatieve factoren hieraan voegen
Nadere informatieSamenvatting Management & Organisatie Hoofdstuk 5, Marketingbeleid
Samenvatting Management & Organisatie Hoofdstuk 5, Marketingbeleid Samenvatting door een scholier 1430 woorden 1 februari 2003 6,1 79 keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans Marketingbeleid. 5.1 Het
Nadere informatieCertificeren Waardevol?? KVGM B.V.
Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie
Nadere informatieFrans Verhees 1 en Stef Beerens 2
Frans Verhees 1 en Stef Beerens 2 1 Universitair docent, Marktkunde en Consumentengedrag Wageningen University 2 Green Communicatie Met dank aan: Market Probe, het marktonderzoekbureau met strategische
Nadere informatieImpact Cloud computing
Impact Cloud computing op de Nederlandse zakelijke markt De impact van Cloud Computing op de Nederlandse zakelijke markt De economische omstandigheden zijn uitdagend. Nederland is en bedrijven informatietechnologie
Nadere informatieMetaal- en foodindustrie naar 2020
Metaal- en foodindustrie naar 2020 Lunch & learn, 24 september 2014 Rabobank LVC en Maasduinen Henri Cocu, Sectormanager Industrie Hans van Haaren Sectormanager Food Sectormanagement als inspiratie Hans
Nadere informatieEvaluatie van de Digitale Werkplaats
Evaluatie van de Digitale Werkplaats 2016 Dialogic innovatie interactie 1 Datum Utrecht, 16 juni 2017 Auteurs Robbin te Velde Tessa Groot Beumer 2 Dialogic innovatie interactie Dialogic innovatie interactie
Nadere informatieInnovatie in de land- en tuinbouw 2016
Innovatie in de land- en tuinbouw 2016 In opdracht van het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (voorheen het ministerie van Economische Zaken) December 2017, R.W. van der Meer en M.A. van
Nadere informatieDoel van deze presentatie is : Akkoord op het energiemanagement actieplan voor 2017
1 Doel van deze presentatie is : Akkoord op het energiemanagement actieplan voor 2017 Inhoud Samenvatting 1. Inleiding 2. Footprint 2016 3. Gerealiseerde reductie 4. Trends en ontwikkelingen 5. KPI 2017
Nadere informatieToelichting ISO Milieuprestatiemeting versie 15 mei 2018
Toelichting ISO 14001 Milieuprestatiemeting versie 15 mei 2018 SCCM heeft een instrument ontwikkeld waarmee u goed inzicht krijgt in de milieuprestaties van uw organisatie, de ISO 14001 Milieuprestatiemeting.
Nadere informatieStadsboeren in Nederland
Stadsboeren in Nederland Door: ir. Rosanne Metaal Directie Europees Landbouwbeleid &Voedselzekerheid DG AGRO, Ministerie Economische Zaken Presentatie Alumni-netwerk, 12 november 2013, Uit Je Eigen Stad
Nadere informatieConcurrentiestrategieën
Concurrentiestrategieën In 1841 opende Izaak van Melle in Breskens een bakkerij. Sindsdien is Van Melle gegroeid van een klein familiebedrijf naar een vooraanstaande producent van suikerwerkspecialiteiten.
Nadere informatieHISWA Conjunctuurenquête. 1 e kwartaal Amsterdam, 27 mei 2016 Jeroen van den Heuvel Sjoerd van Tilburg
HISWA Conjunctuurenquête 1 e kwartaal 2016 Amsterdam, 27 mei 2016 Jeroen van den Heuvel Sjoerd van Tilburg Inleiding Voor u ligt alweer de rapportage van het eerste kwartaal 2016. Het rapport geeft de
Nadere informatieNAP innovatie programma, de analyse
NAP innovatie programma, de analyse Inleiding Tijdens de NAP-Contactbijeenkomst op 23 mei jl. zijn de resultaten gepresenteerd van het Programmateam Innovatie. Tijdens deze interactieve presentatie is
Nadere informatieWaardeketen Verantwoord en sociaal jaarverslag 2016
Waardeketen Verantwoord en sociaal jaarverslag 2016 Mensen en kapitaal In ons dagelijks werk maken onze mensen het verschil en daarom willen we goed voor onze mensen zorgen. Opleiding en ontwikkeling vormen
Nadere informatieBehoefte aan financiering in het MKB
M200909 Behoefte aan financiering in het MKB Ontwikkelingen van december 2008 tot april 2009 Lia Smit Joris Meijaard Zoetermeer, 20 mei 2009 MKB iets minder pessimistisch over financiering Het algemene
Nadere informatieTweede kwartaal Conjunctuurenquête Nederland. Provincie Zeeland
Tweede kwartaal 2013 Conjunctuurenquête Nederland Inhoud rapport COEN in het kort Economisch klimaat Omzet Export Personeelssterkte Investeringen Winstgevendheid Toelichting De Conjunctuurenquête Nederland
Nadere informatie