Een onderzoek naar employee performance management in IWT

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Een onderzoek naar employee performance management in IWT Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie Afstudeerrichting: Management van overheidsorganisaties Ine Bruggeman onder leiding van Prof. Alex Vanderstraeten Commissaris: D. Buyens

2 Performance management is a process which is designed to improve organizational, team and individual performance and which is owned and driven by line managers. (Michael Armstrong, geciteerd in Dransfield, R. HRM, 2005, p.17) 1

3 DEEL I: THEORETISCH LUIK 4 INLEIDING 5 PROBLEEMSTELLING 6 HOOFDSTUK 1: EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT (EPM) HORIZONTALE EN VERTICALE INTEGRATIE DE INDIVIDUELE PERFORMANTIE-CYCLUS (IPM) DE EMPOWERMENT-GEDACHTE 9 HOOFDSTUK 2: IPM ALS EEN CYCLISCH PROCES FUNCTIEBESCHRIJVINGEN DE PLANNING OF OPDRACHTBEPALING COMPETENTIE-ONTWIKKELING OPVOLGING EVALUATIE EN WAARDERING 12 HOOFDSTUK 3: PERFORMANTIEMANAGEMENT IN EEN INNOVATIE OMGEVING NON-ROUTINE COMPLEXITEIT KWALITATIEVE DOELSTELLINGEN PROJECTTEAMS EEN EPM-SYSTEEM IN EEN INNOVATIEVE OMGEVING 14 HOODSTUK 4: PLOEG WETGEVEND KADER WAT BETEKENT PLOEG? WAT ZIJN DE BASISKENMERKEN EN RANDVOORWAARDEN VOOR EEN GOEDE TOEPASSING? 16 DEEL II: CASE STUDY: EMPIRISCH ONDERZOEK BINNEN IWT 18 HOOFDSTUK 1: ONDERZOEKSOPZET DOCUMENTSTUDIE EN- TOELICHTING KWALITATIEVE DIEPTE-INTERVIEWS RESPONDENTENKEUZE 20 HOOFDSTUK 2: INTERNE DOCUMENTSTUDIE TOELICHTING ORGANISATIESTRUCTUUR IWT INTENTIES HRM-BELEID Flexibiliteit Zelfsturing Objectiviteit GLOBALE CONTEXT ORKEST VPS BEPALINGEN BESPREKING BASISPRINCIPES ORKEST AAN DE HAND VAN WERKFORMULIEREN Competentiematrix Oude functie- en nieuwe rollenkaarten 27 2

4 2.5.3 Planningsgesprek Optioneel: formeel opvolgingsgesprek Activiteitenregistratie en capaciteitsbeheer De HR-review meeting Evaluatieformulieren: oud en nieuw FUTO ADDED VALUE EPM? 34 HOOFDSTUK 3: RESULTATEN DIEPTE- INTERVIEWS ALGEMEEN Systematisch? Afstemming? DE ONDERDELEN VAN HET SYSTEEM Functiebeschrijving Werving en selectie Afsprakenoverleg Planning Opvolging Teamwerking Perceptie van een rechtvaardige evaluatie Waardering Vorming RELEVANTE TOPICS Standvastig managementinstrument? Wat is de rol van HRM? Belastend en tijdrovend voor leidinggevenden? Betere communicatie en doorstroming van informatie? Mogelijkheden tot responsabilisering? Mogelijkheden om te motiveren en betrokkenheid? WAT IS DE TOEGEVOEGDE WAARDE VAN ORKEST? GESLOTEN VRAGEN 56 BESLUIT 59 BIBLIOGRAFIE 63 3

5 Lijst van afkortingen NPM: New Public Management PM: Performance Management IPM: Individual Performance Management EPM: Employee Performance Management EPMS: Employee Performance Management Systemen IWT: Instituut voor de aanmoediging van Innovatie, Wetenschap en Technologie VTO: Vorming, Training, Opleiding LOS: Line of Sight RGA: Resultaatsgerichte Afspraken SMART: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-Based POP: Persoonlijk Ontwikkelingsplan FUTO: Fuctioneringstoelage FUTO O: Futo Opdracht FUTO V: Futo voorbeeld AGO: Agentschap voor overheidspersoneel VPS: Vlaams Personeel Statuut AP-KB: Algemene Principes Koninklijk Besluit BBB: Beter Bestuurlijk Beleid PLOEG: plannen, leiden, opvolgen, evalueren, gewaardeerd worden ORKEST: 0pvolging van Resultaatsopdrachten en Kunde door Evaluatie na Sturing in Teamverband DVZ: Directievoorzitter O&O-projecten: Onderzoek en Ontwikkeling KMO: Kleine of Middelgrote Onderneming RVB: Raad Van Bestuur PGF: Planningsgesprekformulier WP: Werkpunten KP: Kritische punten 4

6 DEEL I: THEORETISCH LUIK Inleiding Performantiemanagement, een benadering die aan populariteit won vanaf de jaren 80 met de opkomst van New Public Management (NPM), is een HRM-proces dat een zo hoog mogelijke performantie wil bekomen voor zowel individuen, teams als voor de organisatie in haar geheel. Het is een geïntegreerd proces waarbij managers streven naar het managen van individuele medewerkers, systemen en structuren met als doel het verhogen van zowel de individuele als de organisationele performantie (Decramer, Christiaens & Vanderstraeten, 2006). Een effectief performantiemanagement introduceert daarom een gedeeld begrip van wat verwezenlijkt moet worden in een organisatie. Zowel resultaatsgerichtheid als de nadruk op een zo hoog mogelijke performantie zijn hierbij kernbegrippen (Reichard, 2002). Om dit te verwezenlijken is het noodzakelijk dat de werknemers op zodanige wijze worden gevormd dat een gemeenschappelijk doel kan worden bereikt (Dransfield, 2000, p.69). De ideale situatie voor een organisatie is bijgevolg om iedereen in éénzelfde richting te stuwen. Voorstanders van de HRMbenadering argumenteren dat dit tweerichtingsverkeer enkel effectief kan zijn wanneer er een duidelijk psychologisch contact is tussen werkgever en werknemer dat gebaseerd is op vertrouwen en betrokkenheid. De organisatie heeft er baat bij haar doelen op een duidelijke wijze af te bakenen, bijvoorbeeld door het formuleren van een mission statement dat elk niveau binnen de organisatie overstijgt. Hieraan gekoppeld volgt mogelijks een waardestatement opdat de organisatie performantie-objectieven kan ontwikkelen binnen elk gelid van de organisatie die gaan tot op het persoonlijk ontwikkelingsplan van individuen. De performantie van zowel de organisatie in haar geheel, de teams als de individuele medewerker moet bijgevolg worden gemeten en vergeleken met de uiteindelijke objectieven (Dransfield, 2000). Waldman (1994, p.34) stelt dat Performance Management (PM) verwijst naar processes oriented towards coordinating and enhancing work activities and outcomes within an organizational unit. Haas & Kleingeld (1999) spreken over PM-systemen als systemen die gericht zijn op de bevordering en vaststelling van de performance van individuen, groepen of afdelingen. Klein & Kozlowski (2000, p.121) definieren PM als the range of activities engaged in by an organization to enhance the performance of a target person or group. Mondy, Noe & Premaux (2002, p.555) definiëren PM als A process that significantly affects organizational success by having managers and employees work together to set expectations, review results, and reward performance. Armstrong (2005, p.17) omschrijft PM als a process which is designed to improve organizational, team and individual performance and which is owned and driven by line managers. Het valt op dat 5

7 de meeste definities of omschrijvingen gemeenschappelijk hebben dat bij PM de verschillende niveaus in een organisatie aan elkaar worden gerelateerd en dat PM gekenmerkt wordt door een cyclisch proces, opgebouwd uit een aantal fases zoals doelen stellen, plannen, beoordelen en belonen (cf. o.a. Pulakos, 2004; Graham, 2004; Armstrong & Baron, 2005, Latham et al, 2008). Molleman & Timmerman (2003, p. 80) stellen dat deze definities echter verschillen in hun focus. Algemene managementliteratuur en literatuur op het terrein van productiemanagement benadrukken het organisatie- of afdelingsniveau, terwijl human resource management (HRM) zich focust op de individuele medewerker. Probleemstelling Individueel performantiemanagement (IPM) kent vele facetten. Het gaat niet enkel over resultaten en outputs maar ook over de manier waarop men werkt. In wat volgt ligt de nadruk op de praktijken die aan bod komen in de cyclus die ontstaat bij de realisatie van IPM, een proces dat gezien wordt als een onderdeel van een bredere performantiecultuur. Onderzoek naar HRM gaat vaak over de mate waarin deze praktijken al dan niet worden toegepast. In ons geval wordt onderzocht in welke mate gebruik wordt gemaakt van HRM-praktijken binnen het Instituut voor de aanmoediging van Innovatie, Wetenschap en Technologie (IWT). Ons empirisch onderzoek richt zich bijgevolg naar de mate van adoptie van Employee Performance Management -systemen (EPMS) binnen IWT. Vanuit een multiple-stakeholdersbenadering gaan we na welke de argumenten zijn voor het invoeren van het het EPM-systeem -ORKEST- binnen IWT, welke voor- en nadelen hiermee samenhangen en wat de uiteindelijke toegevoegde waarde ervan is. Het doel van dit onderzoek is nagaan in welke mate IWT de verschillende EPMSsystemen hanteert en in hoeverre deze beantwoorden aan de eisen die hieraan gesteld worden vanuit de wetenschappelijke literatuur. Vooral elementen als verticale en horizontale integratie, alsook het belang van communicatie en de empowermentgedachte komen hierbij aan bod. We formuleren de onderzoeksvragen waarop we in deze bijdrage een sluitend antwoord pogen te formuleren. Intended EPM: Wat zijn de intenties van IWT met betrekking tot EPM? Implemented EPM: Wat is de mate van adoptie van EPM (in welke mate is EPM doorgevoerd in IWT en volgt IWT qua intenties het EPM-systeem?) In welke mate beantwoordt ORKEST aan de theoretisch kenmerken van EPM? 6

8 Hoofdstuk 1: Employee Performance Management (EPM) Dit algemene theoretische luik heeft als doel een uiteenzetting te geven betreffende enkele theoretische concepten en begrippen rond EPM, die nodig zijn om de EPMsystemen en praktijken binnen IWT te begrijpen. 1.1 Horizontale en verticale integratie De verticale integratie, ook wel het cascadestysteem genoemd, impliceert dat de objectieven van de organisatie worden doorvertaald in de verschillende geledingen van de organisatie tot op het niveau van de individuele medewerker. Hierdoor pogen de verschillende afdelingen bij te dragen aan de organisationele doelstellingen die leiden tot het welslagen van de organisatie. Ook de ondersteunende diensten zoals de boekhouding, de logistiek, ICT & informatica en zelfs HRM kunnen op deze wijze tegemoet komen aan de objectieven op organisationeel niveau (Vanderstraeten, 2009). In lijn met de verschillende niveaus van waaruit we HRM kunnen bestuderen, biedt het performantiemanagement voor elk van deze niveaus verschillende performantiesystemen en praktijken. Op organisationeel niveau zijn de aanwezigheid van een missie en strategische doelstellingen sleutelelementen, maar ook de meetbaarheid en verifieerbaarheid van de doelstellingen, trainingsprogramma s, feedback, erkenning en beloning verdienen hier de nodige aandacht. Van cruciaal belang echter in het performantiesysteem is dat deze concepten geïntegreerd worden binnen alle niveaus van de organisatie en dat de strategische doelstellingen worden vertaald naar individuele targets (Graham, 2004). Het is dit top-down cascadestysteem dat een centraal element vormt binnen een globale, performantie-georienteerde organisatie en zorgt voor de introductie van HRM binnen publieke organisaties (Decramer, Christiaens & Vanderstraeten, 2006, p.5). Onze studie concentreert zich echter voornamelijk op Individual Performance Management (IPM), een meer geïndividualiseerde management-benadering die de nadruk legt op de ontwikkeling van de individuele medewerker. Een belangrijk punt binnen het onderzoek naar de afstemming van individuele en organisationele doelstellingen is de Line of Sight (LOS). Boswell (2006) omschrijft dit begrip als de mate waarin de medewerker zicht heeft op de strategie van de organisatie en de acties die hij noodzakelijkerwijs moet ondernemen om bij te dragen tot de goede werking ervan. De cascade staat in voor de verticale integratie van de individuele doelstellingen met de organisatiedoelstellingen, waardoor een LOS wordt gerealiseerd (Vanderstraeten, 2009). Naast deze verticale afstemming moet er ook een horizontale integratie zijn tussen de verschillende HRM-praktijken of toepassingen. Dit betekent dat er een coherent geheel 7

9 bestaat tussen ondermeer de werving en selectie, loopbaanplanning, opvolging, coaching en uiteindelijk de personeelsevaluatie. Men mag deze elementen niet los van elkaar zien, maar moet ze in tegenstelling integreren binnen een systematisch kader dat op zijn beurt gestalte geeft aan een consistent beleid en een coherente visie rond HRM (Vanderstraeten, 2009). 1.2 De individuele performantie-cyclus (IPM) Graham (2004, p.8) stelt dat: Effective individual performance management is crucial to achieving an organization s vision and process of becoming a performance-based culture. IPM is een onderdeel van een meer uitgebreid performantiemanagement waarbij de strategische doelstellingen op organisationeel niveau worden gelinkt aan de doelstellingen op individueel niveau. Het is deze samenhang die het systematisch karakter van performantiemanagement onderstreept (Decramer, Christiaens & Vanderstraeten, 2006, p.1-3). Een IPM-cylus heeft een tijdspanne die doorgaans varieert van drie tot twaalf maanden. De meeste IPM-systemen beklemtonen het begin en het einde van de cyclus waar respectievelijk de beoogde doelen worden vastgesteld en met de behaalde doelen worden vergeleken. De tussenliggende episode waarin de eigenlijke activiteiten worden uitgevoerd, krijgt doorgaans minder aandacht (Molleman & Timmerman, 2003, p.80). Veelal begint IPM met een top-down proces (figuur 1), waarbij men duidelijke verwachtingen schept ten aanzien van de medewerkers, die bij voorkeur worden geformuleerd in objectief meetbare en kwantitatief observeerbare termen om een betrouwbare beoordeling mogelijk te maken. Men noemt dit ook wel SMART-gedefineerde doelstellingen (Decramer, Christiaens & Vanderstraeten, 2006). Het plannen en verbeteren van de competenties, de permanente monitoring en de evaluatie van de medewerker vindt plaats op systematische basis en past in een algemene benadering van reguliere communicatie met de medewerkers. De uiteindelijke appreciaties vormen de basis voor bijsturingen, eventueel gekoppeld aan financiële verloningen, en hebben als doel de performantie van het individu te verhogen. Ook andere HRM-praktijken kunnen op deze cyclus worden afgestemd, zoals carrière- of opleidingsmogelijkheden (cf. infra). Het ultieme opzet van deze cyclus is de organisationele performantie op gunstige wijze te beïnvloeden en de stelselmatige vooruitgang te reflecteren in zowel de individuele performantie als de organisatiestrategie (Decramer, Christiaens & Vanderstraeten, 2006). We zullen later zien dat voor organisaties binnen een innovatieve context we de hierboven geschetste karakteriseren moeten bijstellen (Molleman & Timmerman, 2003) (cf. infra). 8

10 DE PERFORMANTIECYCLUS Functiebeschrijving Planning Beoordeling Performantie ontwikkelingsplan Figuur 2: Typical Performance Management Proces Opvolging Prof. Dr. A. Vanderstraeten / Dep. of Business Studies and Public Administration Gent Belgium Figuur 1: De performantie- cyclus De empowerment-gedachte Peter Drucker hanteerde de term management by objectives (MBO) om een managementbenadering te identificeren die staat voor de totstandkoming van duidelijke doelstellingen om vervolgens de performantie te meten aan de hand van deze objectieven (Greenwood, 1981). In recente jaren werd het MBO van Drucker minder populair omwille van zijn strakke aansturing op het managementperspectief. Deze term werd al te vaak geassocieerd met de moeilijkheden en gevaren die gepaard gaan met stringente definities van doelstellingen op een ogenblik waar men eerder op zoek is naar creatieve oplossingen die gebaseerd zijn op een empowerment-gedachte (Dransfield, 2000, p.69). Een groot verschil tussen MBO en EPM heeft dan ook te maken met de aandacht voor communicatie en overleg met de medewerker, hetgeen het scherpst tot uiting komt in het belang van een goede opvolging van de medewerker. In een organisatie waar duidelijke afspraken gemaakt worden en men regelmatig opvolging en feedback geeft, zal dit op gunstige wijze de betrokkenheid van de medewerkers beïnvloeden (Vanderstraeten, 2009, p.40). We zullen later zien dat we in dat opzicht bij IWT van een pioniersrol kunnen spreken. Hoofdstuk 2: IPM als een cyclisch proces De onderliggende filosofie van IPM omvat het realiseren van betere resultaten voor zowel de medewerker als de organisatie, waarbij men in een sfeer van positieve feedback tot een verbetercultuur wil komen. Een personeelsevaluatiesysteem richt zich daarom op de globale aansturing en appreciatie van een personeelslid. Hierbij komen verschillende fasen aan bod, waarin zowel taken, competenties als attitudes worden betrokken. Een 9

11 goed functionerend systeem zorgt voor een evenwichtige aanpak van deze elementen en draagt bij tot een positieve werksfeer. In wat volgt beschrijven we kort de verschillende stadia van de EPM-cyclus en maken een onderscheid tussen formele en informele aspecten waar nodig. Deze steeds weerkerende cyclus vormt de kracht van een resultaatsgerichte benadering en zal uiteindelijk de performantie van de gehele organisatie verhogen (Vanderstraeten, 2009, p.23). 2.1 Functiebeschrijvingen De formele functiebeschrijvingen zijn eigenlijk rolbeschrijvingen die de verwachtingen van de organisatie ten aanzien van de medewerker aangeven (functioneringscriteria) en hiervoor de resultaats- of verantwoordelijkheidsgebieden aanreikt waarbinnen de medewerker moet fungeren. Het is een soort opdracht binnen de organisatie waarin beschreven staat welke bijdrage men dient te leveren en welke vaardigheden en competenties nodig zijn om optimaal te functioneren. Aan de hand van de functiebeschrijving wil men de medewerker van een identiteit voorzien binnen de organisatie en zin geven aan zijn werk. Deze kernachtige formulering kan als insteek dienen voor het vervolg van de IPM-cyclus. Zowel de kerncompetenties als het takenpakket komen hier normaliter bij aan bod, evenals de criteria waarop de medewerker zal worden beoordeeld (Vanderstraeten, 2009, p.24). 2.2 De planning of opdrachtbepaling Waar de functiebeschrijving een vrij statisch element van de performantiecyclus betreft, is de individuele opdrachtbepaling of jaardoelstelling eerder dynamisch. Het geeft aan welke objectieven de medewerker moet halen binnen een bepaalde tijdsperiode. Het doel van de planning is een expliciete overeenkomst ui te stippelen tussen leidinggevende en medewerker over het wat en het hoe voor het komende werkjaar. Men maakt resultaatsgerichte afspraken en formuleert daarbij horende normen of prestatieindicatoren die aangeven wat concreet moet worden bereikt en wat de performantiestandaarden zijn. Om het proces geloofwaardig te houden, is het echter van belang deze opdrachtbepaling zo flexibel mogelijk te formuleren, zodat makkelijk kan worden bijgestuurd bij zich wijzigende doelstellingen. De afspraken zijn van velerlei aard en kunnen zowel over de samenwerking als coördinatie gaan als over de voorwaarden waarbinnen medewerkers tot resultaten moeten komen (resultaatsgebieden). Deze resultaatsgerichte afspraken (RGA s) zijn per definitie SMART-gedefinieerd, wat impliceert dat ze kwantificeerbaar, meetbaar in de tijd, specifiek, realiseerbaar en realistisch zijn (Vanderstraeten, 2009, p.24). 10

12 2.3 Competentie-ontwikkeling Een ander onderdeel van de planning betreft de competentie-ontwikkeling. In overeenstemming met de kerncompetenties van de organisatie en afdeling wordt een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) opgesteld waarbij, in functie van het eigen functioneren, verbeterdoelen worden gedetecteerd met de nadruk op het verhogen en verbeteren van de individuele competenties. Niet alleen de verwachtingen ten aanzien van de behaalde resultaten maar ook het gedrag en de vaardigheden van de medewerker verdienen dus de nodige aandacht bij de performance planning. Het is belangrijk voor de leidinggevende om duidelijk de gedragsnormen ten aanzien van de medewerker te expliciteren (Pulakos, 2004, p.4-5). Verscheiden ontwikkelingsinstrumenten kunnen hierbij worden benut, zoals vorming, training en opleiding (VTO), coaching en mentoring. 2.4 Opvolging Het geven van tussentijdse feedback vormt een essentieel onderdeel van effectieve prestatiebeoordeling. Het coachen van de medewerker is een constant communicatieproces met als doel het bijsturen van geleverde prestaties en het eventueel bijstellen van objectieven en verantwoordelijkheden (Locke & Latham, 2002; Latham et al., 2008). Coaching zorgt op deze wijze voor de continue ondersteuning van de medewerker. Veranderende omstandigheden kunnen ervoor zorgen dat de vastgestelde criteria, zoals leer- en ontwikkelingsnoden, moeten worden aangepast waardoor een constant proces van opvolgen en leidinggeven noodzakelijk wordt (Vanderstraeten, 2009, p.42). Vaak komt men hierdoor in een tweestrijd tussen enerzijds het vasthouden aan de opgelegde normen en anderzijds het aanpassen van de performantiestandaarden aan de gewijzigde omstandigheden. Dit laatste zorgt voor een zekere acceptatie bij de medewerker maar vraagt wel de aandacht van de leidinggevende om steeds opnieuw rechtvaardige vorderingen voor alle medewerkers op te stellen. Om deze reden worden doelstellingen en feedback beter gestadig en consequent op elkaar afgestemd (Smith & Hitt, 2005, p.136). Belangrijk bij dit proces van feedback en leren is het tweerichtingsverkeer tussen leidinggevende en medewerker (Pulakos, 2004, p.7). In een situatie die gestoeld is op wederzijds vertrouwen is het echter niet essentieel deze gesprekken al te veel te formaliseren. De communicatie gebeurt voornamelijk op informele basis door middel van wederzijds overleg maar kan verder ook formele elementen bevatten, zoals het functioneringsgesprek dat als insteek dient voor de voortgang van het proces. Het is dan ook vooral tijdens dit proces dat functioneringsproblemen worden gedetecteerd, waardoor men kan stellen dat de 11

13 vervaging van de grens tussen functionerings- en evaluatiegesprek deels te maken heeft met het toenemende belang van coaching (Vanderstraeten, 2009, p.42). 2.5 Evaluatie en waardering Het sluitstuk van de performantiecyclus is de beoordeling van de medewerker door het management met als ultiem doel het verbeteren van de prestaties. Evaluatie en vooral financiële waardering zijn bij uitstek het voorwerp van bureaucratisering en juridische discussies. Het is van groot belang om over het opzet van deze personeelsevaluatie te communiceren. De leidinggevende evalueert de individuele resultaten en gebruikt deze beoordeling als basis voor nieuwe afspraken. In het kader van het toegevoegde waarde - denken verdient hierbij niet enkel een negatieve maar ook, en misschien wel belangrijker, een positieve waardering de nodige aandacht. Medewerkers willen immers weten welke specifieke bijdrage ze leveren voor de organisatie, waardoor hun toegevoegde waarde dient te worden geëxpliciteerd (Vanderstraeten, 2009, p.50). Performance-related pay kan een consequentie zijn van een geïndividualiseerde performantie-aanpak, waarbij de focus ligt op de variabiliteit in salaris gelinkt aan de individuele resultaten. In de publieke sector is deze financiële verloning, die gekoppeld wordt aan de beoordeling van de medewerker, echter controversieel. Onderzoek uit 2004 wees uit dat de focus eerder kwam te liggen op niet-financiële beloningen zoals erkenning en waardering, constructieve feedback, een persoonlijk ontwikkelingsplan of carrièremogelijkheden. Deze elementen zouden een veel belangrijkere rol spelen in het aanmoedigen van engagement en productief gedrag (Baron & Armstrong, 2004). Ook surveys binnen de Vlaamse overheid wijzen uit dat waardering niet louter een financiële zaak hoeft te zijn. 1 Het vertrouwen van het management wordt als belangrijkste vorm van waardering ervaren, gevolgd door autonomie in de job en pas daarna komt de financiële waardering aan bod. De informele waardering speelt dus zeker een noemenswaardige rol in de motivatie van medewerkers. Binnen een overheidscontext laat men bijgevolg slechts weinig ruimte voor een koppeling naar financiële verloning, waardoor de incentives of functioneringstoelagen (FUTO) eerder beperkt zijn. Hoofdstuk 3: Performantiemanagement in een innovatie omgeving Molleman en Timmerman (2003) constateren dat organisaties in een innovatieve en dynamische omgeving doorgaans gekenmerkt worden door complexe en ambigue processen. In de organisatie die het voorwerp uitmaakt van hun onderzoek zijn de voornaamste strategische doelen het verkrijgen van innovatie en het ontwikkelen van expertise. Het HRM-beleid is er primair gericht op het vergroten van de betrokkenheid

14 van de medewerkers en het verwezenlijken van hoogstaande prestaties. Centrale waarden binnen de organisatie zijn flexibiliteit, innovatief vermogen, creativiteit en ontwikkelingspotentieel. De auteurs stellen dat bij dergelijke organisaties, die innovatie als prestatie-indicator hanteren, een grote aandacht moet worden besteed aan samenwerkingsprocessen, kwalitatieve doelstellingen, leerprocessen en de afhankelijkheidsrelaties. De aard van de activiteiten heeft vergaande implicaties op een PM-systeem. We vatten de visie van deze auteurs samen, omdat we van mening zijn dat hun onderzoekskader nauw samenhangt met de configuratie binnen IWT. 3.1 Non-routine Werkzaamheden die gekenmerkt worden door een lage herhalingsgraad impliceren dat zowel het resultaat van de werkzaamheden als de uitvoering niet vooraf kunnen worden gespecificeerd, waardoor de werkprocessen niet kunnen worden gestandaardiseerd en beslissingen vaak tijdens de uitvoering van het werk moeten worden genomen. Hierdoor worden de teamleden in hoge mate afhankelijk van elkaar en dienen ze nauw met elkaar samen te werken. Vanuit deze invalshoek blijkt dat in dergelijke dynamische werksituaties een hiërarchische besluitvormingsstructuur veelal inefficiënt en ineffectief is en het daarom doeltreffender is in dit soort omstandigheden uitvoerders beslissingsbevoegdheid te geven en door hen een grote mate van autonomie te verlenen. Hierdoor wordt het formuleren van doelstellingen veeleer een bottom-up dan een topdown proces, een kenmerk dat van groot belang is voor het IPM-systeem (Molleman & Timmerman, 2003). 3.2 Complexiteit De auteurs zijn van mening dat organisaties in een innovatieve omgeving zich niet reactief, maar eerder proactief moeten opstellen daar zij veranderingen in de markt mee vorm geven. Collectief onderzoek en kennisdiffusie zijn voor dit soort organisaties van groot belang om grensverleggend te zijn en dat ook te blijven. Hun kracht zit bijgevolg in het vermogen creatieve oplossingen te vinden voor steeds weer nieuwe problemen. De kwalificaties die hiervoor nodig zijn, vragen om een dusdanige diversiteit aan kennis en vaardigheden dat men vaak genoodzaakt is meerdere hooggekwalificeerde personen bij de uitvoering te betrekken. In de publieke sector zullen diensten binnen een innovatieve omgeving daarom vaak unieke kenmerken vertonen (Molleman & Timmerman, 2003). 13

15 3.3 Kwalitatieve doelstellingen Bij non-routinematig werk is het niet evident vooraf doelstellingen te formuleren, evenals deze objectieven in kwantitatieve en observeerbare termen te meten. De doelstellingen, (o.a. individuele zelfontplooiing, samenwerking, innovatievermogen) zijn dus veeleer van kwalitatieve aard wat belangrijke gevolgen heeft voor HRM in het algemeen en PM in het bijzonder (Molleman & Timmerman, 2003, p.81). 3.4 Projectteams Doordat de kwalificaties die nodig zijn voor het oplossen van een probleem of het realiseren van een dienst in een innovatieve omgeving vaak zo uniek zijn, worden de werkzaamheden veelal georganiseerd in specifieke variabele (project)teams, die bestaan uit meerdere hoog gekwalificeerde professionals met elk hun eigen specificaties. Projectteams kunnen zo de creativiteit bevorderen omdat zij veelal zijn samengesteld uit medewerkers die er een uiteenlopende functionele achtergrond op na houden, waardoor dergelijke teams heterogeen zijn en de nodige probleemoplossende vaardigheden ontwikkelen. Door participatie in wisselende teams kan men zijn kennis en informatie uitwisselen en slaagt men er tevens in tot een gemeenschappelijke analyse te komen en een specifiek kennisdomein te overstijgen (Brian, 1997; Molleman & Timmerman, 2003, p.79-81). 3.5 Een EPM-systeem in een innovatieve omgeving Uit voorgaand theoretisch raamwerk besluiten Molleman en Timmerman (2003) dat in een omgeving waar innovatie een belangrijk overkoepelend doel vormt, volgende aspecten inherent zouden moeten zijn aan het IPM-systeem. Deze sterke innovatiegedreven context doet ons besluiten dat dit model ons in hoge mate toepasbaar lijkt binnen IWT. De IPM-cyclus moet ruimte bieden voor een bottom-up formulering van de doelen De doelstellingen zullen eerder van kwalitatieve aard zijn De uitvoeringsfase verdient de grootste aandacht Men moet oog hebben voor de sociale context waarbinnen individuele medewerkers hun prestaties realiseren 14 Figuur 3: Performance-Management systeem voor individuele medewerkers in een innovatieve omgeving

16 Hoodstuk 4: PLOEG In deze korte bijdrage proberen we respectievelijk even stil te staan bij het PLOEGproces om vervolgens een genuanceerd beeld op te hangen van de impact die het systeem teweeg brengt binnen de Vlaamse overheid en openbare instellingen. Vermits de nadruk binnen deze masterproef ligt op het empirisch luik en de mate waarin het EPMgebeuren binnen IWT gestalte heeft gekregen, houden we dit onderdeel zo beknopt mogelijk. Men kan zich echter niet ontdoen van enige omkadering, daar PLOEG een doorslaggevend element is voor dit werk en IWT zich, binnen de bepaalde afspraken en regelgeving, heeft geëngageerd om in functie van haar eigen business en omgeving het klassieke PLOEG-formaat te dynamiseren en vereenvoudigen. We zullen ons er dan ook niet van weerhouden die elementen te beklemtonen die, in het kader van het onderzoek binnen IWT, relevant zijn. Voor verdere informatie verwijzen we naar de website van het agentschap voor overheidspersoneel (AGO), waar alle relevante informatie over PLOEG beschikbaar is Wetgevend kader Naar aanleiding van wijzigingen aan het personeelsbeleid binnen de Vlaamse overheid werd in 1994 het prestatiemanagementsysteem PLOEG ingevoerd. PLOEG is een prestatiemeetsysteem voor de evaluatie en ontwikkeling van ambtenaren. Het Vlaams personeelsstatuut (VPS) legde vooral de nadruk op het evalueren van ambtenaren. Dit komt omdat de evaluatie als een spilfactor werd aanzien in het personeelsbeleid. Op vlak van evaluatie is de medewerker immers het meest 'kwetsbaar' wat betreft statutaire en juridische gevolgen. Zo voorziet het VPS bijvoorbeeld dat een uitspraak onvoldoende letterlijk in het verslag moet worden opgenomen. 3 Het spreekt echter voor zich dat de rol van een leidinggevende veel ruimer is dan louter het evalueren. Hoewel het raamstatuut nog steeds naar het principe PLOEG verwijst, is dit systeem in hoge mate gedereguleerd en laat men de Vlaamse overheidsagentschappen toe hun eigen bijdrage te formuleren waardoor ruimte voor verbetering mogelijk wordt. Deze investering nam enige tijd in beslag, maar resulteerde in een referentiekader waarnaar steeds kan worden teruggegrepen. Ondanks de grote overeenkomsten over de verschillende organisaties, werd echter van meet af aan benadrukt dat elke entiteit haar eigen klemtonen moet kunnen leggen binnen het PLOEGsysteem

17 Hoewel PLOEG in het algemeen positief werd bevonden en de mogelijkheden ervan werden gewaardeerd, was duidelijk dat men zich moest behoeden voor bureaucratische reflexen. Het was belangrijk PLOEG enerzijds te verfijnen, maar anderzijds de basisprincipes om te zetten in beleid en het VPS en het AP-KB aan herziening te onderwerpen. Sinds Beter Bestuurlijk Beleid (BBB) bestaat er geen verplichte lay-out meer voor de planning- of evaluatiedocumenten, waardoor deze standaarddocumenten hun officiële status hebben verloren. Bij leidinggevenden zorgt deze nieuwe situatie soms voor twijfel en verwarring. Toch biedt PLOEG hierdoor een aantal mogelijkheden om de cyclus van prestatiemanagement meer af te stemmen op de noden van de entiteit. Men kan de formulieren afstemmen op de organisatie en vermijdt zo nodeloos schrijfwerk. Daarenboven hebben leidinggevenden op deze manier meer tijd om op een kwalitatieve manier leiding te geven. We zullen later zien dat IWT hier gretig gebruik van heeft gemaakt. 4.2 Wat betekent PLOEG? PLOEG betekent concreet dat het nieuwe evaluatiesysteem gekaderd wordt in een totale managementscyclus van Plannen, Leiding geven en Opvolgen, Evalueren, waarderen en Gewaardeerd worden. De doelstelling bij de introductie van PLOEG was de kwaliteit van het leidinggeven binnen het Vlaams Ministerie te verhogen door leidinggevenden een geheel van instrumenten aan te reiken dat hen stimuleert om dit op een motiverende en resultaatgerichte manier te doen. Het PLOEG-systeem werd opgezet met de intentie een strategisch belangrijk instrument te zijn dat de veranderingsprocessen van het Ministerie op zeer vele vlakken kon ondersteunen. PLOEG werd voor de eerste maal toegepast in 1995 en sindsdien werd het systeem elk jaar aan een kritische evaluatie onderworpen en bijgestuurd. Het zou ons echter te ver leiden de volledige PLOEG-cyclus toe te lichten en we verwijzen hiervoor wederom naar de website van AGO (cf.supra). 4.3 Wat zijn de basiskenmerken en randvoorwaarden voor een goede toepassing? PLOEG heeft als intentie een krachtig instrument te zijn dat de gewenste output helpt te realiseren en zichtbare resultaten oplevert. PLOEG is echter geen doelstelling op zich maar dient te worden gebruikt om de doelstellingen, die op politiek en administratief niveau worden gesteld, concreet te verwezenlijken. In die zin is PLOEG een vehikel voor ondermeer strategische planning en de bijsturing van processen omdat het systeem tot diep in de organisatie doordringt. Op deze wijze biedt deze tool de mogelijkheden om alle ambtenaren aan te sturen en zo de plannen te vertalen in concrete doelstellingen en acties voor individuen en teams. Belangrijk hierbij is echter dat men niet voor elke 16

18 beslissing die een evaluator moet nemen een houvast onder de vorm van regels wil bieden. Wel moet men duidelijk maken waar de verantwoordelijkheden liggen en grenzen vastleggen. Het besef van die gebruikswaarde van PLOEG is daarom een kritische succesfactor. Om PLOEG niet te laten verzanden in een systeem dat veel werk vraagt en niet rendeert, is het daarom zinvol voor elke organisatie om dit systeem elk jaar aan herziening te onderwerpen. 17

19 DEEL II: CASE STUDY: EMPIRISCH ONDERZOEK BINNEN IWT Hoofdstuk 1: Onderzoeksopzet Ons onderzoeksopzet bestaat uit verschillende onderdelen, die we achtereenvolgens zullen toelichten met als doel de verschillende stappen van ons onderzoek wetenschappelijk te verantwoorden. 1.1 Documentstudie en- toelichting Voor het eerste luik, meer bepaald het intended EPM, gaan we aan de hand van een interne documentenanalyse na wat de bedoelingen en beslissingen van IWT zijn aangaande de verschillende onderdelen van het EPM-gebeuren (Vanderstraeten & Decramer, 2008). De planningsdocumenten moeten uitwijzen in welke mate IWT gebruik maakt van praktijken zoals resultaatsgerichte functiebeschrijvingen, afspraken met betrekkingen tot individuele doelstellingen, de opvolging en coaching van deze doelstellingen en de evaluatie van de individuele medewerkers aan de hand van de bereikte resultaten. We gaan ondermeer na welke HRM-praktijken worden gebruikt en of de individuele performantiecyclus op regelmatige basis wordt doorlopen. Een ander aspect gaat over de mate waarin deze toepassingen worden geformaliseerd. Wordt er gebruik gemaakt van schriftelijk vastgelegde functiebeschrijvingen, afspraken- of resultaatsgerichte evaluatieformulieren? Vindt de evaluatie plaats aan de hand van jaarlijkse evaluatiegesprekken? De antwoorden op deze vragen bepalen de mate waarin van een systematische HRM-praktijk sprake is. Deze interne documentstudie werd aangevuld door een toelichting ervan door een bevoorrechte getuige binnen IWT. Dit interview met de HR-manager verliep op basis van een gestandaardiseerd interviewschema. Dit luik heeft vooral als opzet de bedoeling en beslissingen van IWT voor de invoering van HRM-systemen te achterhalen en de mate waarin de EPMSelementen worden toegepast te beschrijven. 1.2 Kwalitatieve diepte-interviews Hoewel de intenties en de eigenlijke implementatie ons inziens onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, gebruiken we voor dit laatste een andere onderzoeksmethode en maken we voor het implemented EPM gebruik van kwalitatieve diepte-interviews. Kwalitatief onderzoek is een meer interpretatieve onderzoeksbenadering die ons inziens zeker te verkiezen valt in het kader van dit onderzoek (Billiet & Waeghe, 2003). De meerwaarde van open diepte-interviews binnen IWT is van velerlei aard. Vooreerst is IWT een instantie waar men onder grote tijdsdruk staat en enquêtemoeheid een onoverkomelijk obstakel is. In plaats van de medewerkers en dus de geëvalueerden te bevragen aan de hand van een kwantitatieve survey, opteren we daarom voor een kwalitatieve bevraging 18

20 van louter die personen die de functie van evaluator hebben. We gaan na wat de houding is van de respondenten ten aanzien van EPM. In een anonieme context is het nodig het maatschappelijke belang van het onderzoek te onderstrepen en de noodzaak van de expertise van de respondenten te beklemtonen. Wanneer we deze gecontextualiseerde interpretaties toetsen aan de voorafgaande interne documentenanalyse, geëxpliciteerd door de HR-manager als bevoorrechte getuige, kunnen eensluidende opvattingen alsook eventuele contradicties worden opgespoord. Op deze wijze wordt de HRM-visie getoetst aan de zienswijze van de verschillende stakeholders binnen IWT ten aanzien van het gevoerde EPM. 4 Een kwalitatief diepte-interview is een open en weinig gestructureerd gesprek dat wordt gevoerd aan de hand van globale aandachtspunten. We gebruiken hiervoor een vast opgestelde topic-lijst om te vermijden dat ons gesprek te ver afdwaalt van onze oorspronkelijke bedoelingen. We gaan ervan uit dat alles wat de respondenten naar aanleiding van deze attenderende begrippen vertellen, relevant kan zijn (Den Boer et al, 1994). Deze topic-lijst is geordend rond de verschillende onderdelen van de IPM-cyclus. Het merendeel van de vragen is open en laat de respondent toe uitgebreid op het onderwerp in te gaan. Kwalitatieve interviews hebben immers als voordeel dat men heel wat meer informatie kan bekomen dan bij een kwantitatieve survey het geval is door de techniek van doorvragen. Het is een kwestie van goed te weten wat men wil en zo creatief mogelijk in te spelen op wat de respondent zegt tot men een adequaat antwoord krijgt (Billiet & Waeghe, 2003). Ter afsluiting werd de topiclijst aangevuld met drie gesloten vragen, die in totaal 32 stellingen bevragen. Ook hier proberen we veralgemeningen of uitschieters te constateren. Doorheen dit onderzoek gaan criteria van de mate waarin HRM-praktijken worden gehanteerd over de aanwezigheid van HRM-toepassingen en EPM-systemen, de graad van formalisatie, het gebruik van communicatieve instrumenten, de mate van frequentie (hoeveel praxis per tijdseenheid) en de regelmaat (vinden de toepassingen op gebruikelijke tijdstippen plaats) (Vanderstraeten, 2009, p.48-49). Een vaak aangehaalde kritiek op kwalitatieve dieptie-interviews is het gebrek aan geldigheid en betrouwbaarheid (Billiet & Waeghe, 2003). Geldigheid en betrouwbaarheid van dergelijke data berusten weliswaar niet op objectiviteit of de verifieerbaarheid ervan. Elk persoonlijk verhaal is subjectief en variabiliteit is dan ook een inherent kenmerk van kwalitatieve interviewdata. Door deze niet-generaliseerbaarheid is een open 4 Omdat we niet alle respondenten lijnmanagers kunnen noemen in de strikte zin van het woord vinden we het woord stakeholders hier beter op zijn plaats en spreken we dan ook van verschillende stakeholders. We bevragen in totaal drie directieleden, de vijf lijnmanagers van de ondersteunende diensten en drie adviseurs (cf. infra). 19