Leiding geven aan samenwerkingsverbanden. VO-raad, 19 juni n2017

Transcriptie

1 Leiding geven aan samenwerkingsverbanden VO-raad, 19 juni n2017

2 Programma uur Dynamiek van het samenwerkingsproces Discussie: herken/gebruik je de drijvende krachten? Casus uur Interventies in samenwerkingsverbanden Casus uur Beïnvloeden door leidinggevenden van SWV-en Casus 3

3 Dynamiek van het samenwerkingsproces Driving forces

4 Observaties uit onderzoek Samenwerkingsverbanden vaak stroef en ineffectief, maar waar het lukt ontstaan bijzondere resultaten Ontwikkelingsperiode van 5 15 jaar gebruikelijk Professionals vaak behoedzaam en afwachtend Essentieel: pioniersteam (trekkers) met resultaatopdracht Belangenspel leidt tot terughoudend gedrag, remt inzet van partners >> dus belangen regelen Beperkte druk van buiten (overheid, subsidie).

5 Lering trekken (m.n. overheid) Doelen bepalen (m.n. overheid en bestuurders) Stagnatie: schijnsamenwerking Verbreden en verdiepen (m.n. overheid en bestuurders) Complexe problematiek Praktisch samenwerken (m.n. professionals) Stagnatie: eilandsamenwerking Structureren (m.n. managers)

6 Drijvende krachten als energiebronnen Intentie: bedenk wat moet Beleidsnota s, convenanten, onderhandelingen, akkoorden, opdrachten, subsidies/budgetten conditio sine qua non Actie: doe wat moet Werkplannen, gezamenlijke teams, concrete werkprocessen, informele communicatie resultaatbepalend Verbinding: steun elkaar Alle partners betrokken, ketenregie/management, vervlechting van werkprocessen/organisaties duurzame voortgang

7 Drijvende krachten en stagnaties Stagnatie: schijnsamenwerking Stagnatie: eilandsamenwerking

8 Drijvende krachten en belangen Stagnatie: schijnsamenwerking Uiteenlopende belangen Stagnatie: eilandsamenwerking

9 Lering trekken (m.n. overheid) Doelen bepalen (m.n. overheid en bestuurders) Verbreden en verdiepen (m.n. managers en bestuurders) Intentie Complexe probleemsituatie Onderhandelen Stagnatie: schijnsamenwerking Verbinding Actie Praktisch samenwerken (m.n. professionals) Stagnatie: eilandsamenwerking Onderhandelen Structureren (m.n. managers)

10 Interventies in samenwerkingsverbanden Positie kiezen, verbanden leggen

11 Opwekken van samenwerkingsenergie Intentie: Voortbouwen op bestaande samenwerking Maatschappelijke visie op lange termijn, vertaald in concrete opdrachten op korte termijn Actie: Creëren uitvoeringsteams ( motoren ) met trekkers Pionierskwaliteit bij meeste deelnemende personen Verbinding: Belangen manifest maken en uitonderhandelen Partnerorganisaties moeten uitvoering steunen, dus gerichte aandacht van bestuurders en managers

12 Effectieve interventies IMPULSEN EN TE BEREIKEN EFFECTEN INTERVENTIES OP KORTE TERMIJN INTERVENTIES OP LANGE TERMIJN Intentioneel: Focussen van de samenwerking op een aantrekkelijk én haalbaar doel Activistisch: Op gang brengen van praktisch, uitvoerend handelen van de professionals Consensus creëren over resultaten (samenwerkingsovereenkomst met leveringsafspraken ) Uitvoeringsteam met realistische taakopdracht & duidelijke trekker Sluitende verticale overlegstructuur, verbinden van sturingsniveaus Gecombineerde productieorganisatie (vervlechting van organisaties) Verbindend: Creëren van rust in het belangenspel en van een stabiel speelveld Afronden onderhandelingen tussen partners (concessies, crisis, vertrek personen) Periodieke herschikking van activiteiten en geven en nemen daarbij

13 Belangenverschillen bij passend onderwijs Tussen schoolbesturen onderling: aannamebeleid, selectie bij de poort, race to the top (versus sociaal verantwoordelijkheidsbesef) Verdeling financiën: tussen SWV en schoolbesturen; solidariteit versus wie het eerst komt die het eerst maalt ; beloning van falen (?) Tussen regulier onderwijs en SO Tussen SWV (voorziening) en schoolbesturen (eigen voorzieningen)

14 Beïnvloeden door leidinggevenden SWV-en Complementair en contracyclisch opereren

15 Kernrollen in netwerksamenwerking Overheid richten Best uurders sturen doelen bepalen M anagers structureren structureren verbreden en verdiepen Prof essionals handelen praktisch samenw erken Burgers informeren M aatschappelijke problemen en opgaven Probleemoplossing Integrale aanpak

16 Wat vraagt samenwerking van schoolleiders en schoolbestuurders? Duidelijke doelen stellen en die ook vasthouden Leveren vanuit je organisatie wat je hebt afgesproken: inzet, kwaliteit (van mensen), tijd, souplesse Organisaties ook vanuit achterkant laten meewerken: basisniveau halen, moeilijkste problemen delen, hele team betrekken Knelpunten (willen) zien en die doorhakken, niet de professionals in de uitvoering het zelf laten uitzoeken

17 Stijlen van bestuurders in samenwerking Defensief: observeren, volgen wat er gebeurt, reageren op anderen ( voordeel halen ) Utilitair: meepraten, maar alleen actief worden als er zekere voordelen zijn te halen ( geven en nemen ) Offensief: samenwerking stimuleren, vooral met oog op eigen agenda ( kost gaat voor de baat uit ) Overstijgend: formuleren van gezamenlijke agenda, soms haaks op eigen belang ( publieke baten )

18 Kenmerken leidinggevenden SWV s Belangen en doelen Kernrol Effectiviteit relatie met partnerorganisaties relatie met professionals succes samenwerkingsverband Verbinden van partners: werkprocessen doen afstemmen, nieuwe ideeën ontwikkelen, interactie tussen partners intensiveren Positief: knelpunten benoemen, ontwikkelingen initiëren pioniersgeest oproepen vastgelopen verhoudingen doorbreken Negatief: te proactief optreden, afhankelijk gedrag creëren in wedijver met partnerorganisaties komen teveel vanuit eigen afkomst opereren

19 Dilemma s leidinggevenden SWV s Situatie: managementverantwoordelijkheden met vrijwel geen managementbevoegdheden Eigenaarschap: partners alleen verantwoordelijk voor inhoudelijk resultaat of ook samenwerking? Regisseur proactief versus reactief Inhoud versus proces: inhoudelijk het voortouw nemen (nieuwe methodiek; monitoring) versus partners prikkelen tot kwaliteit en vernieuwing Opbouw van kwaliteit van eigen samenwerkingsverband (en apparaat) maar flexibel blijven bij domein/taakwijziging SWV Eigen belang van SWV (budget, medewerkers) ondergeschikt aan belangen partners (budget, medewerkers)?

20 Rollen leidinggevenden SWV-en Procesregisseur: partners bijeen brengen via visie, onderhandeling en consensus/consent Kwartiermaker: nieuwe werkprocessen en team starten, energie opwekken uit samen pionieren Netwerkmanager/coördinator: werkorganisatie opzetten, zaken structureren en hanteerbaar maken Innovatiemanager: invoeren nieuwe methodiek, ontwikkelen nieuw aanbod, daarin partners/mensen praktisch binden

21 Ontwikkelingsstadia van samenwerkingsverbanden Go with the flow

22 Drie ontwikkelingsstadia: Project/pioniersstadium Productiviteitsstadium Verrijkingsstadium Getypeerd naar besturing, uitvoering en relatie en belangen tussen de partnerorganisaties

23 Project/pioniersstadium: initiatief

24 Project/pioniersstadium: initiatief Situatie Kenmerken Bestuurlijke consensus, maar weinig richting Diverse projecten, wel/niet succesvol Schaars pionierstalent, zoeken naar methode, improviseren Belangen ondergeschikt aan hogere doelen Zoekende teams, persoonsgebonden, SWV = proeflaboratorium Zwakke relatie teamsmanagers-bestuurders

25 Productiviteitsstadium: structuur

26 Productiviteitsstadium: structuur Situatie Kenmerken Meer bestuurlijke prioriteiten, maar als optelsom Werkzame methoden zijn nu routine in SWV Voor/nadelen anders per partner, onderhandelen Stabiliseren van focus/doelgroepen Staande werkorganisatie, teams kunnen veranderen, SWV = logistieke structuur Partners beperkt, breder en zakelijk betrokken

27 Verrijkingsstadium: netwerkstrategie

28 Verrijkingsstadium: netwerkstrategie Situatie Kenmerken Bestuurlijke prioriteiten meer gevarieerd Onderscheid brede en specifieke doelgroepen Onderscheid routine- en (complexe) maatwerk-vragen Routinetaken gaan soms over/terug naar partners, SWV = kennisplatform Synergie mogelijk met nieuwe partners Naast vaste kernpartners ook (nieuwe) schil-partners