ECOSYSTEMEN. Het ecosysteem van de Nederlandse hightechindustrie LESSEN VOOR HET IT-ECOSYSTEEM. o u t s o u r c e m a g a z i n e

Transcriptie

1 Het ecosysteem van de Nederlandse hightechindustrie LESSEN VOOR HET IT-ECOSYSTEEM 74

2 TEKST: BART VAN DER LINDEN Steeds meer organisaties pogen een IT-ecosysteem in te richten om samenwerking, innovatie of kostenreductie te bevorderen. Veel van deze ecosystemen zijn echter nog niet succesvol. In de hightechindustrie is het wel gelukt. Wat kan een IT-organisatie daarvan leren? Een gesprek met Hans Dijkhuis van ValueSourcing, grondlegger van het ecosysteem waar onder andere ASML deel van uitmaakt. Steeds meer IT-afdelingen zijn bezig een IT-ecosysteem te creëren met hun belangrijkste serviceproviders. Hierdoor denken ze samenwerking te faciliteren en meer waarde uit de relaties te halen. Maar hoe is dat mogelijk? En bestaat er wel zoiets als een IT-ecosysteem? Om achter de antwoorden op deze vragen te komen kan het verstandig zijn om buiten de IT-sector naar succesvolle implementaties van ecosystemen te kijken, bijvoorbeeld in de Nederlandse hightechindustrie. Om wereldwijd op het hoogste niveau te kunnen blijven opereren, moet deze industrie sterk investeren in een optimale onderlinge samenwerking. Een belangrijk ecosysteem, waar ASML onderdeel van is, heeft de naam Brainport gekregen en geldt inmiddels wereldwijd als een van de meest innovatieve regio s ter wereld. ASML is zoals gezegd een belangrijke speler in dit Brabantse ecosysteem, samen met partijen als Philips, DAF heeft ASML veel tijd en energie gestoken in het opzetten ervan. Hans Dijkhuis van ValueSourcing en werkzaam bij ASML heeft aan de wieg van het ecosysteem gestaan. Een gesprek met hem over de geleerde lessen, gebruikmakend van het onderzoek van Danielle Brons naar kritische succesfactoren in dit innovatie-ecosysteem. En een analyse van wat IT-afdelingen kunnen leren wanneer zij een dergelijk ecosysteem opzetten. WAT IS EEN BUSINESSECOSYSTEEM? Om te weten hoe een ecosysteem werkbaar is te maken en of IT-afdelingen en hun multisourcingsomgevingen dit kunnen, is belangrijk. In de organisatieleer is daar al aardig wat onderzoek naar gedaan. Een systeem als een uitgebouwd netwerk van gelijkwaardige elkaar ondersteunende organisaties zoals klantgroepen, leveranciers, producenten, dominante producenten en andere stakeholders zoals de (semi) overheid, beroepsverenigingen en andere geïnteresseerde partijen. Dit uitgebreide netwerk komt samen in een voor een gedeelte opzettelijk, in hoge mate zelfsturend mechanisme (Moore, 1998). Goede voorbeelden van succesvolle ecosystemen zijn Silicon Valley en dus ook Brainport. Iansiti en Levien gebruiken het businessecosysteem als een analogie, om bepaalde problemen en uitdagingen ervan te begrijpen. Zoals bij een biologisch ecosysteem zijn er bij een businessecosysteem ook veel los-vast met elkaar verbonden deelnemers, die van elkaar afhankelijk zijn om te kunnen overleven. Als het ecosysteem gezond is, dan zullen de individuele deelnemers het ecosysteem, zullen ze eronder lijden. Net zoals het biologische ecosysteem kent een businessecosysteem fragmentatie, interconnectiviteit, coöperatie en competitie (Iansiti and Levien, 2004). Dijkhuis is echter kritisch over de link die gelegd kan worden tussen biologie en business. Als je het vergelijkt met de natuur gaat het op verschillende manieren fout. Het gaat in natuurlijke omgevingen om het overleven van de soort, niet zozeer het overleven van het individu. De soort die zich het beste aanpast, is in staat om het ecosysteem naar zich toe te trekken. Dat is wat je in de natuur ziet en het is Het fundament is dat de deelnemers hun toekomstplannen onderling hebben verbonden allemaal geredeneerd vanuit de soort. Als je kijkt naar bedrijven, dan gaat het niet om de soort. Daar gaat het om de continuïteit van individuele bedrijven, om de continuïteit van het in business blijven. Men zegt ook wel dat een organisatie beschouwd kan worden als een zich aanpassend organisme, als een soort. De vraag is dan of dat waar is, concludeert Dijkhuis. GELEERDE LESSEN UIT HET BUSINESS- ECOSYSTEEM IT-afdelingen zien zichzelf in ieder geval als een zich aanpassend organisme, omdat ze de term IT-ecosystemen maar al te graag gebruiken. Dijkhuis leerde veel bruikbare lessen in de periode dat het ecosysteem werd opgezet bij ASML. Het onderzoek dat Danielle Brons vorig jaar uitvoerde, sluit aan bij zijn ervaringen. Zij onderzocht wat de succes- en faalfactoren zijn van (hightech)innovatie-ecosystemen; haar focus lag op bedrijven in de Brainport-regio (Brons, 2016). Enkele van de belangrijke factoren die uit het onderzoek naar voren kwamen, zijn: 1) het hebben van een goed evenwicht tussen bedrijven; 2) het behouden van een bepaalde onafhankelijkheid van iedere organisatie in het systeem; 3) vertrouwen in elkaar en in het ecosysteem; en 4) orkestratie ervan. EVENWICHT Een eerste belangrijke geleerde les is volgens Dijkhuis dat er evenwicht moet zijn binnen het ecosysteem van participerende bedrijven, evenals tussen groot en klein. De kern van een goed evenwicht is dat de grotere en minder grote spelers onderling goed met elkaar kunnen omgaan, aldus Dijkhuis. Ze zullen elkaar op een dusdanige manier moeten beïnvloeden dat ze bij blijven dragen aan het ecosysteem. Dat werd duidelijk toen, tussen 2007 en 2010, een aantal grote Nederlandse OEM s (original equipment manufacturer) samen met de overheid onder de naam Point One het hightechecosysteem opzetten. Aan dit programma nam al snel een groot aantal mkb-bedrijven actief deel, waarvan een deel zich later verenigde in wat zou uitgroeien tot Brainport Industries. Daarmee werd het duidelijk hoe de dynamiek bin- te liggen en dat verschillende groepen elkaar in evenwicht moesten houden. Dijkhuis vervolgt: Al snel zagen we dat als we een duurzaam hightechecosysteem willen bouwen, ervoor gezorgd moet wor- n r 0 1 /

3 den dat er voor alle deelnemers voeding is. Wat opviel is dat het ecosysteem zich niet verder verstevigt of zelfs uit elkaar valt, als belangrijke spelers er zich niet actief mee bezighouden, ongeacht of die groot of klein zijn. Het fundament van value sourcing of waardecreatie in een door innovatie gedreven ecosysteem is dat de deelnemers hun toekomstplannen onderling hebben verbonden en hebben afgestemd. Daardoor kunnen de investeringen in competentie- en technologieontwikkelingen gefocusseerd zijn op wat echt belangrijk is voor je eigen business in de overtuiging dat het ecosysteem op tijd en marktconform de overige competenties en (productie)technologieën beschikbaar zal hebben, aldus Dijkhuis. ONAFHANKELIJKHEID Het evenwicht is een voortdurende balans tussen afhankelijkheid en onafhankelijkheid. De afhankelijkheid zit volgens Dijkhuis onder andere in het afstemmen van strategie. De onafhankelijkheid zal echter ook moeten blijven. Het is daarom onwenselijk als (kleinere) organisaties te veel afhankelijk zijn van een van de dominantere spelers als ASML. Dijkhuis vervolgt: We willen dat de leveranciers ook met andere OEM s samenwerken. Dat kan als ze door hun deelname aan het ecosysteem ook voor andere klanten, buiten het ecosysteem, waardevol zijn geworden. Maar de onafhankelijkheid is ook te vinden in het feit dat weinig bedrijven volledig afhankelijk zijn van het ecosysteem zelf. Dijkhuis: Niemand zou honderd procent afhankelijk van het ecosysteem moeten zijn. OEM s en leveranciers hebben altijd mogelijkheden om bedrijfscontinuïteit te garanderen in de wereld buiten het ecosysteem. Toch zijn er wel bedrijven die bewust gekozen hebben helemaal afhankelijk te zijn van zo n ecosysteem. Dit zijn de specialisten. Deze specialisten, meestal de mkb ers en start-ups, kunnen voldoende voeding krijgen vanuit de andere spelers die deze gespecialiseerde activiteiten niet meer zelf doen. Bedenk dat bijdragen aan het ecosysteem niet alleen op innovatie of technologie gericht hoeven te zijn. Zo ondersteunen bedrijven als ASML leveranciers op gebieden waar ze minder goed zijn én beter in willen worden. Dijkhuis licht toe: Ik zal een voorbeeld geven. Als je een leverancier hebt die moeite heeft met logistiek, dan helpen mensen van de ASMLlogistiek de leverancier beter te worden. Hierdoor krijgt de leverancier niet alleen betere kansen op andere markten, maar geniet ASML ook van een beter presterende, nog robuustere leverancier. Het voordeel dat dat oplevert werkt twee kanten op. En daarmee krijg je een soort ambivalente polariteit in het ecosysteem. Dit houdt het ecosysteem scherp en zorgt ervoor dat men zich bewust is van het actief willen bijdragen om er zelf ook beter van te worden. Want als dit niet meer het geval is dan kun je in redelijkheid niet verwachten dat het ecosysteem waarde blijft toevoegen en dus zal het veranderen of verdwijnen. We hebben eigenlijk afgesproken VERTROUWEN Een belangrijke kritische succesfactor, die aan de basis staat van een goed evenwicht, is het hebben van vertrouwen in het ecosysteem zelf en dat de organisaties in staat zijn om te gaan met de voorwaarden voor een succesvol ecosysteem. In het onderzoek van Brons komt het hebben van vertrouwen duidelijk naar voren. Zij geeft aan dat een bepaalde vorm van vertrouwen nodig is om te kunnen samenwerken en kennis te delen, zeker omdat de verschillende organisaties een langere periode van samenwerking aangaan. Uit het onderzoek van Brons blijkt verder dat de oorsprong van veel bedrijven bij Philips lag en daardoor hun DNA gelijk was. Hierdoor was het ook eenvoudiger om de vertrouwensband te versterken. ORKESTRATIE Een in de IT vaak gebruikte term is orkestratie. Hiermee bedoelt men meestal het laten samenwerken van partijen in een multisourcingomgeving voor een homogene dienstverlening. Ook bij een ecosysteem is deze orkestratie een belangrijk aspect, zo geeft Brons aan. Uit haar onderzoek blijkt echter dat deze term een systemen heeft betrekking op een groeistrategie, gebaseerd op het gebruik van resources van andere organisaties. Door gebruik te maken van resources van anderen, verlagen zij het risico, en kunnen ze over het algemeen binnen een kortere periode naar de markt. Uit het onderzoek komt naar voren, zoals Dijkhuis ook al aangaf, dat een of enkele spelers noodzakelijk zijn om het ecosysteem op te tuigen en te voeden. Zij staan aan de wieg van het inbedden van de orkestratielaag. De orkestratielaag zal op de een of andere manier samenhang moeten vertonen en shared KPI s kunnen daarbij een rol spelen. Dijkhuis: We hebben eigenlijk alleen shared KPI s afgesproken. Heldere, meetbare en vooral realistische prestatieafspraken over kwaliteit (Q), leverbetrouwbaarheid (L), technologie (T) en total-costbeheersing (C). Deze afspraken zijn nou net die dingen die je nodig heb om samen een toekomst te kunnen hebben. QLTC is in het hightechecosysteem dan ook een begrip. INNOVATIEF ECOSYSTEEM De initiële gedachten achter Point One was om innovatie te stimuleren. Ook Dijkhuis beaamt dit. Het idee was eigenlijk dat innovatie het ecosysteem drijft. Daar waar je komt in een mature wereld, dus met heel veel aanbieders, daar krijg je een andere situatie. Dan drijft innovatie niet meer, maar dan ligt de focus op kosten- Dan heb je dus een ander mechanisme. Uiteindelijk komt het er altijd op neer dat organisaties in een ecosysteem in elkaars toekomst geloven en hun eigen toekomst in afhankelijkheid van elkaar zien. Brons beschrijft in haar thesis dat er bij innovatie-ecosystemen een continue drive is om nieuwe producten of services te introduceren of bestaande technieken van Brons is de wet van Moore een belangrijke drijfveer binnen de semiconductorindustrie. Ook komt naar voren dat bij dergelijke systemen innovatie een geïntegreerd mechanisme is. Daarin zijn in hoge mate entrepreneurachtige bedrijven aanwezig, die door middel van ecosystemen 76

4 STRATEGY BRAINPORT accelarotors incubators networks PARENTING COMPANIES FAST GROWING COMPANIES MANUFACTURING HIGH TECH STARTUPS capital OEMS clusters PROJECTS AND PROGRAMMES 1-ON-1 SUPPORT spinoffs & spinnouts DESIGN knowledge SMEs IN A PARENTING ROLE Simac, Sioux, NTS-Group, Paradigit. Frencke group, KMWE, Neways, VanBerlo etc FAST GROWING COMPANIES Shapeways, Sapiens, Liquavista, Coosto, Xeltis, Phenomworld, Effect Photonics, Silicon Hive, Genky etc STARTUPS Smart Photonics, Intrinsic ID, Manus Machina, Event Bridge, CMNTY, Gociety, Ionica, Emultech, Segula, Star Engines, Ventinova, My home services, Spin Control Gearing, Avular, Zens, Ibis Power, Antenna Company, Cordian etc OEMs Philips, ASML, FEI, DAF, VDL, NXP, Océ Figuur 1. Het ecosysteem waarbinnen OEM ASML een van de spelers is: Brainport. Bron: n r 0 1 /

5 met elkaar waarde creëren. En: verschillende organisaties binnen het bestaande netwerk zetten met gezamenlijke expertises nieuwe bedrijven op met als doel de volgende generatie OEM s te creëren (zie ook toelichting orkestratie). Een dergelijke systeem van bedrijven die innovatie als geïntegreerd mechanisme hebben is nog zeer weinig te vinden bij IT-afdelingen met een multisourcingomgeving. Ook hier blijkt weer dat partnerships duurzamer zijn en leiden tot innovatie GELEERDE LESSEN VOOR IT-ECOSYSTEMEN Het lijkt erop dat businessecosystemen gezien kunnen worden als netwerken van samenhangende organisaties, vaak geconcentreerd in een regio, met strategieën die op elkaar aansluiten. Maar wat is dan een IT-ecosysteem binnen één organisatie? Logischerwijs is dat een netwerk van organisaties die het leveren van ITproducten en -diensten voor één enkele organisatie als kerntaak hebben. Met dit uitgangspunt zijn er een aantal lessen te trekken voor dergelijke IT-ecosystemen. Deze zijn de volgende. Er is (minstens) één dominante stakeholder nodig om het ecosysteem te initiëren en te orkestreren. Vaak is dit de IT-afdeling of een andere afdeling van de organisatie die zelf IT uitbesteedt. Een orkestratielaag binnen de IT-afdelingen opzetten zou in kunnen houden dat er een gedeelde groeistrategie bepaald wordt, gebaseerd op het gebruik van resources van de verschillende (bestaande) serviceproviders. Deze strategie zal vervolgens het vertrekpunt zijn voor het ecosysteem en zorgen voor samenhang. Het ecosysteem zal één gezamenlijk doel moeten nastreven. Dit zal bijvoorbeeld innovatie zijn op het huidige IT-landschap of kostenreductie. De strategie van iedere organisatie in het IT-ecosysteem zal zich aan moeten passen aan het gedeelde doel dat men voor ogen heeft. Het is een pre om de strategie gezamenlijk te bepalen en te bewaken, waarbij er voor iedere partij een bepaalde nut en noodzaak is, zoals geld, uitbreiden portfolio met nieuwe diensten of producten. Men zal van elkaar moeten leren. Dit betekent dat vooral de dominantie speler veel zal moeten investeren om iedere serviceprovider de benodigde kennis te verschaffen. Dit kan men doen door de eigen strategie kenbaar te maken en door die organisaties toe te laten binnen het IT-ecosysteem, die passen op de gekozen strategie. Gedeelde KPI s kunnen belangrijk zijn om de basis op orde te houden. Vertrouwen lijkt echter een belangrijkere voorwaarde voor een succesvol ecosysteem. Investeren in elkaar is van belang, zoals het delen van kennis en waar nodig zelf meewerken aan verbeteringen bij andere organisaties in het ecosysteem. Een belangrijke voorwaarde is dat de afhankelijkheid in het algemeen niet te groot is voor iedere stakeholder in het ecosysteem. Bij het selecteren van een serviceprovider bij outsourcing is dat een punt om serieus naar te kijken. Iets wat nog niet zo vaak gebeurt of waarover niet gesproken wordt. Bij een IT-ecosysteem waar innovatie het geïntegreerd mechanisme is, zullen entrepreneurachtige bedrijven aanwezig moeten zijn die door middel van het ecosysteem met elkaar waarde creëren. Een andere benadering voor IT, naast een eigen ecosysteem opzetten, is onderdeel te worden van het bestaande businessecosysteem waar de eigen organisatie onderdeel van is. Zo zou de IT-afdeling van ASML met haar belangrijkste serviceproviders onderdeel kunnen worden van het ecosysteem. Daarmee wordt het mogelijk op IT-vlak het ecosysteem van digitale innovatie te voorzien. CONCLUSIE Het lijkt er dus op dat IT-afdelingen nog veel kunnen leren van de manier waarop businessecosystemen zoals Brainport zijn georganiseerd. Ook hier blijkt weer dat partnerships duurzamer zijn en leiden tot innovatie. Door met de geleerde lessen succesvolle IT-ecosystemen op te zetten zal de IT-organisatie een prominentere rol krijgen binnen organisaties en zal het samenwerken met meerdere serviceproviders meer de norm worden dan uitzondering. Bart van der Linden is promovendus aan de Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is hij community manager van de SourcingExchange en partner bij Whitebridge Consulting. Referenties 1. Brons, Danielle, Success within the innovation eco-. Master Thesis Universiteit van Amsterdam, Iansiti, Marco en Roy Levien, The keystone advantage: what the new dynamics of business ecosystems mean for strategy, innovation, and sustainability. Harvard Business Press, Iansiti, Marco en Gregory L. Richards, The Information Technology Ecosystem: Structure, Health, and Performance. Antitrust Bull. 51 (2006): Moore, James F., The death of competition: leadership and strategy in the age of business ecosystems. HarperCollins Publishers, Peltoniemi, Mirva en Elisa Vuori, Business ecosystem as the new approach to complex adaptive business environments. Proceedings of ebusiness research forum Rong, Ke, et al., Understanding business ecosystem using a 6C framework in Internet-of-Thingsbased sectors. International Journal of Production Economics 159 (2015): Viswanadham, N., S. Kameshwaran en Y. Tan, Ecosystem-aware global supply chain management. 8. Wareham, J., P.B. Fox en J. Lluís Cano Giner, Technology ecosystem governance. Organization Science 25.4 (2014):