Managen van risico s.
|
|
- Mirthe Brouwer
- 6 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Managen van risico s. Wat is het risico? BPUG Presentatie 13 februari 2013
2 Harry Wiggers Quality Upgrade
3
4 Wat is het risico? In general, prideis at the bottomof all great mistakes, John Ruskin.
5 Projectrisico An uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or negative effect on a project objective. (Chapman en Ward)
6 Risicomanagement Het continuesystematisch onderzoeken van projecten op mogelijk onverwachte gebeurtenissen en het nemen van maatregelen om de negatievegevolgen ervan te voorkomen of te bestrijden en de positievegevolgen ervan te benutten of versterken. (Gevers, Hendrickx)
7 Op alleniveaus Organisatie MOR, ISO Portfolio Programma Project Risicowaarde Belangrijkste project- en koppelingsrisico s Projectrisico s
8 Risicobegrip R = K x I, of te wel: risico = kans x impact
9 Kansbegrip frequentie Project A Verwachte projectduur verwachte duur frequentie Project B verwachte duur
10 Risicomanagementproces
11
12 plannen IDENTIFICEREN plannen analyseren De feiten
13 PERIL Database (Project Experience Risk Information Library) Tom Kendrick 649 projecten: Gemiddelde uitloop is 20% van de totale doorlooptijd Gemiddelde uitloop van de projecten, met een gemiddelde doorlooptijd van 9 maanden, in werkweken: Amerika Azië Europa/MO Totaal IT/Oplossing Productontwikkeling Totaal Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick
14 Verdeling naar drie hoofdcategorieën: Aantal projecten Weken, cumulatief Weken, gemiddeld Scope Schedule Resource Totaal Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrik Scope Schedule Resource Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick
15 Verdeling hoofdcategorieën, opgesplitst: Oorzaak Definitie Aantal Weken, cumulatief Weken, gemiddeld Scope: Changes Scope aanpassingen gedurende project Resource: People Problemen met inzet interne staf Scope: Defects Niet voldoen aan op te leveren requirements Schedule: Delays Uitloop gedurende project Schedule: Onjuiste tijdsinschatting Estimates activiteiten Resource: Outsourcing Schedule: Dependencies Resource: Money Problemen met inzet extern personeel Problemen buiten het project Onvoldoende financiering Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick
16 Verdeling hoofdcategorieën, opgesplitst: (in weken uitloop) Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick
17 Black swans
18 Het onmogelijke sluit NIET alles uit! Combinaties: Risico: bekend Gevolgen: bekend Risico: bekend Gevolgen: onbekend Risico: onbekend Gevolgen: onbekend Black swans: Zeldzaam Grote gevolgen Moeilijk te voorspellen 46 % bestaat uit scope risico
19 Identificeren van scope risico s Bron Scope issues Definitie Aantal Weken, cumulatief Weken, gemiddeld Scope creep Iedere ongedwongen scopeaanpassing Scope gap Te laat ontdekte verplichte requirements Software defects Opleveringsproblemen in de software Hardware defects Opleveringsproblemen in de hardware Integration defects Problemen op programmaniveau Changes: dependency Problemen aangaande externe afhankelijkheden Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick
20 scope risico s In totaal aantal weken uitloop: Change Gap Change Creep Software Defects Hardware Defects Integration Defects Change dependency Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick
21 scope risico s Black swans 20% v.d. problemen met meeste schade Scope risico s Verbijzondering totale impact black swan Impact (wk) black swan percentage (wk) Changes Creep % Dependency % Gap % Defects Hardware % Integration % Software % Totaal % Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick
22 scope risico s Black swans 20% v.d. problemen met meeste schade Voorbeelden scope creep: Specificaties wijzigden, waardoor nieuw materiaal te importeren over zee Scope nam aanzienlijk toe nadat het project werd goedgekeurd Voorbeelden scope gaps: Onvoldoende betrokkenheid eindgebruikers Requirements verschillend geïnterpreteerd door eindgebruikers
23 scope risico s Definiëren van deliverables: Aandachtspunten Bijdrage aan de business doelstellingen Tegemoetkoming gebruikers-en klanten wensen Voldoen aan andere eisen: wettelijk, standaarden, omgevingsfactoren Alternatieve oplossingen Afweging met kosten, tijd en scope Eisen gesteld aan verkoop en ondersteunende diensten Voldoende technische know how Technische risico s
24 scope risico s Definiëren van deliverables Technieken: Product Breakdown Structure en Product Flow Diagram Onechte productdefinitie Evolutionaire methoden toepassen
25 scope risico s Beoordelingstechniek: Risico frameworks Onderdelen Technologie (het werk) Marketing (de gebruiker) Productie (productie en levering) Stappen: 1. Beoordeel de onderdelen met: triviaal / significant, naar gelang de verandering 2. Zet ze af tegen de verwachte toegevoegde waarde
26 scope risico s Beoordelingstechniek: Indexering op basis van complexiteit Bereken: Index = (technologie + architectuur + systeem) x grootte Technologie, architectuur en systeem: schaal 0 tm 5 (0 = bestaand, 5 = geheel nieuw) Grootte: Tot 12 medewerkers: medewerkers: medewerkers: of meer medewerkers: index 99
27 scope risico s Beoordelingstechniek: Waarderingstabel risico laag risico medium risico hoog LAAG Technologie HOOG Structuur KLEIN Grootte LAAG Technologie LAAG Structuur GROOT Grootte HOOG Technologie LAAG Structuur KLEIN Grootte A D G LAAG Technologie HOOG Structuur GROOT Grootte B HOOG Technologie HOOG Structuur KLEIN Grootte E HOOG Technologie LAAG Structuur GROOT Grootte H LAAG Technologie LAAG Structuur KLEIN Grootte C HOOG Technologie HOOG Structuur GROOT Grootte F
28 Identificeren van planningsrisico s Bron Planningsrisico s Inschatting: Leercurve Afhankelijkheden: Regelgeving Inschatting: Deadline Afhankelijkheden: Project Vertraging: Informatie Afhankelijkheden: Infrastructuur Vertraging: Onderdelen Definitie Aantal Weken, cumulatief Nieuw soort werk te optimistisch ingepland Wijziging a.g.v. veranderingen van regels, standaards. Top-down benaderde onrealistische deadlines Opleveringsproblemen in de hardware Uitloop door ontbreken specificaties of andere data Infra niet tijdig gereed of beschikbaar Wachttijd bestelde onderdelen Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick Weken, gemiddeld
29 Planningsrisico s (in weken uitloop) Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick
30 Planningsrisico s Black swans 20% v.d. problemen met meeste schade Planningsrisico s Verbijzondering totale impact (wk) black swan Impact (wk) black swan percentage Vertraging Besluiten % Hardware % Informatie Onderdelen % 47% Afhankelijkheden Infrastructuur Regelgeving Project % 45% 69% Inschattingen Deadline % Beoordelingen % Leren % Totaal % Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick
31 Planningsrisico s Black swans 20% v.d. problemen met meeste schade Voorbeelden leercurve problemen: Complexiteit software onderschat Geen businesskennis in projectteam Voorbeelden beoordelingsfouten: Versterking projectteam om doorlooptijd te halveren Klant gaf goedkeuring constructieproject. Er was nog geen planning. Voorbeeld te late informatie: Documentatie verouderd systeem ontbrak
32 Planningsrisico s Bepalen duur activiteit De valkuilen: Vermijden Optimisme Informatiegebrek Vaagheid
33 Planningsrisico s Schattingsproces projectfactoren resourcefactoren non-projectfactoren historische gegevens duurschatting inspanningsschatting kalenderschatting
34 Planningsrisico s Metrics aanwezig Geen metrics Eerdere ervaring met activiteit Zelfonderzoek Databases Formules en regels Aantekeningen en statusrapporten Input taakeigenaar Inspecties Delphi-analyse Taken verkorten: tot max. 20 dagen in WBS Verdere decompositie Geen ervaring met activiteit Gepubliceerde informatie Verkoopcijfers Inschakelen expertise Gissen Hulp van buitenaf Oudere technologie
35 Identificeren van project resource risico s
36 Bron Resource risico s Geld: Gelimiteerd Mensen: Motivatie Mensen: Late start Outsourcing: Weinig prestatie Mensen: Uitval Mensen: Wachten Outsourcing: Verlate start Mensen: Tijdelijke uitval resource risico s Definitie Aantal Weken, cumulatief Weken, gemiddeld Uitloop door geldgebrek Verminderde cohesie en minder interesse Mensen te laat beschikbaar van andere projecten Te late levering Overplaatsing, promotie, ziekte, ontslag, Uitloop door bottleneck Vertragingen door contracten Tijdelijke uitval door overplaatsing, promotie, ziekte, ontslag, Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick
37 resource risico s Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick
38 resource risico s Black swans 20% v.d. problemen met meeste schade Resource risico s Verbijzondering totale impact (wk) black swan Impact (wk) Geld Gebrek % Outsourcing Late start % Slechte prestaties % Mensen Late start % Uitval % Motivatie % Wachten % Tijdelijke uitval % Totaal % black swan percentag e Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick
39 resource risico s Black swans 20% v.d. problemen met meeste schade Voorbeelden geldproblemen: Budget was gebaseerd op minimale inschatting Belangrijke onderdelen niet geleverd wegens betalingsproblemen Voorbeeld problemen met outsourcing: Subcontractor begreep niets van technologie en requirements Voorbeeld van motivatierisico s: Conflict tussen product- en projectmanager
40 MANAGEN IDENTIFICEREN PLANNEN ANALYSEREN
41 analyseren - projectniveau - Scope Planning Situatie 1 Situatie 2 Resources Doel Plan
42 Meest bekend: analyseren - kwantificeren activiteitenniveau - kans - effecttabel Risico omschrijving Kans Gevolgen Risico waarde Specialist is niet beschikbaar M H HM Bestelling komt te laat aan M M M Systeem is te langzaam L M ML Testmateriaal is niet beschikbaar L L L kans - effectmatrix Kans: Zeer hoog Hoog Gemiddeld Laag Zeer laag laagste hoogste Zeer laag Laag Gemiddeld Hoog Zeer hoog Gevolgen
43 analyseren - kwantificeren activiteitenniveau- Kans-efecttabel Risico omschrijving Kans Gevolgen Risicowaarde A 30% B 60% C 20% D 20%
44 analyseren - kwantificeren activiteitenniveau- PERT C e = (C o + 4C m + C p )/ 6 C e zijn de te verwachte kosten C o zijn de optimistische kosten C m zijn de meest waarschijnlijke kosten C p zijn de pessimistische kosten 0 C o C m C e C p 1% 50% 99% kosten
45 analyseren - kwantificeren activiteitenniveau- PERT - driehoeksverdeling Pessimistische schatting: 15 dagen. Optimistische schatting: 21 dagen t m te t p kosten t o
46 analyseren - kwantificeren activiteitenniveau - Beslisboom Kans: 25% Alternatief A 17 dagen 4.2 dagen + Onderzoek alternatieven 35% Alternatief B 20 dagen 7 dagen + 40% Alternatief C 12 dagen 4.8 dagen = Verwachte tijd: 16 dagen
47 analyseren - kwantificeren projectniveau- Bepalen van levensvatbaarheid van projecten Prioritering van projecten bij een portfolio Creëren van onderhandelingsruimte bij ambitieuze projectdoelen Onderbouwing benodigd budget en inzet resources Effectievere communicatie en risicobewustzijn Winnen van vertrouwen van stakeholders
48 analyseren - kwantificeren projectniveau - Projectomvang 1. Bepaal het aantal maanden tijd dat er zal worden besteed aan het project. 2. Bepaal het gemiddeld aantal maanden dat er in het verleden is besteed aan projecten. Neem daar 90% van. 3. Bereken het percentage van de projectduur ten opzichte van het gemiddelde. 4. Bepaal de risicowaarde aan de hand van onderstaande tabel. Risico Ten opzicht van gemiddelde Laag Minder dan 60% Normaal Tussen 60 en 120% Hoog Meer dan 120%
49 Break even analyse analyseren - kwantificeren projectniveau - Geld opbrengsten kosten break-evenpoint Looptijd
50 MANAGEN IDENTIFICEREN PLANNEN ANALYSEREN
51 plannen - structureren - projecteinde uitvoering definitie start-up
52 plannen -start-up - Organisatie: Benoeming projectmanager 20%-regel Risicoregister Don t forget: Houd het register actueel! Neem alle risico s erin op! Ook de hele kleine. Bewaar niet-actuele risico s! Beoordeel vooral gedeelde risicobronnen! Archiveer het register na afloop van het project!
53 plannen - definitie - projectplan Doelen Business case Scope Stuurgroep Communicatie Risicomanagement Randvoor- waarden Resourcing Portfolioman agement Programmam anagement Kwaliteit Stakeholders Producten Planning
54 Business case plannen - definitie - Bepaal de kosten en baten. Probeer zoveel mogelijk deze te kwantificeren! De waarde van een project komt ook tot uitdrukking met het risiconiveau. Het risiconiveau vertegenwoordigd ook een bepaalde waarde. Denk aan de levensvatbaarheid. Een beschrijving van het risiconiveau van het project hoort thuis in de business case. Maak ook duidelijk welke afwegingen er zijn gemaakt ten aanzien van scope, planning en resources!
55 Risicostrategie plannen - definitie - Rollen en verantwoordelijkheden Processen Schattingstechnieken en metrics Risicocategorieën Hulpmiddelen Timing van (tegen)maatregelen Hoe kansen benutten Sjablonen Communicatie en rapportage
56 MANAGEN IDENTIFICEREN PLANNEN ANALYSEREN
57 risico s managen - activiteitenniveau - Management by exception betekent: Grenzen vaststellen en bewaken. Risicogrenzen vaststellen is een optie! Anticiperen is beter dan bestrijden.
58 risico s managen - activiteitenniveau - Vuistregel: Vanaf het moment dat de initiële risico s bekend zijn: Blijf focus houden op maximaal 10 á 15 ernstigste risico s. Als het er meer zijn ga ze dan indelen in hoofdgroepen. Iedere projectmanager behoort al deze risico s te allen tijde te kennen. Wijs eventueel risico-eigenaars aan. Gedurende het project komen er risico s bij en vallen er risico s af.
59 risico s managen - activiteitenniveau - Tijdlijn ongunstige gebeurtenis: projectstart ongunstige gebeurtenis focus op preventie en planning focus op herstel project -einde preventie en beperken van risico s maatregel of noodplan
60 risico s managen - activiteitenniveau - Contingency planning Is een preventieve set van krachtige tegenmaatregelen. Beschouw het als een deel project. Laat het plan deel uit maken van het projectplan en de projectplanning. Reserveer extra bugeten tijd.
PROJECT INITIATION DOCUMENT
PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting
Nadere informatieRisico s binnen een project
Risico s binnen een project Alles loopt op wieltjes Je hebt de zaak vanuit alle hoeken onderzocht. Je hebt het al 1000x gedaan Alles is vanzelfsprekend Je weet perfect wat je aan het doen bent, je bent
Nadere informatieRisk & Requirements Based Testing
Risk & Requirements Based Testing Tycho Schmidt PreSales Consultant, HP 2006 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice Agenda Introductie
Nadere informatiePrince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement
Prince2 audit Kwaliteitsmaatregel met rendement Niek Pluijmert Dga INQA (samen met Hans) Project- en kwaliteitmanagement Sedert 1979 in ICT Bestuurslid Spider Bestuurslid KvK Midden Nederland TU Delft
Nadere informatiePortfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016
Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com
Nadere informatieProjectmanagement De rol van een stuurgroep
Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep
Nadere informatieTips & Tricks: Tip van de maand januari 2009
Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Project Management met Teamcenter 2007 Door: Ramon van Raak Beheert u complexe projecten dan weet u als geen ander dat de projectvoorbereiding de basis legt
Nadere informatieRESOURCES EN AFHANKELIJKHEDEN Ron Bouwman Eric Lacquet
RESOURCES EN AFHANKELIJKHEDEN Ron Bouwman Eric Lacquet 1 Agenda Gemeenschappelijk kader Mogelijke interventies en best practices 2 Resource management Key resource planning Key resource control Resource
Nadere informatieEen duivelse samenwerking (Projectmanagement vs. Testmanagement) Albrie Beemer & Erik Bits 18 april 2012
Een duivelse samenwerking (Projectmanagement vs. Testmanagement) Albrie Beemer & Erik Bits 18 april 2012 Het duivelsvierkant Agenda Introductie 19.00u 19.10u Klassiek Projectmanagement: Prince 2 Testmanagement:
Nadere informatieDenken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture
Denken in processen Peter Matthijssen Introductie BiZZdesign Consultancy Training Tools Best practices Business Model Innovation Business Process Management Lean Management Enterprise Architecture Wereldwijd
Nadere informatieWat maakt een project en/of programma succesvol?
Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)
Nadere informatieZuivere Speeltijd 7 JUNI 2012. Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement 15E BPUG SEMINAR
Zuivere Speeltijd 15E BPUG SEMINAR 7 JUNI 2012 Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement Introductie: Drs. Guus van der Weijden RC 29 jaar uit Arnhem, samenwonend Motorrijden, zwemmen,
Nadere informatieManagementrapportage [datum]
Managementrapportage [datum] [Projectnaam] Datum: Status: dd-mm-jj concept / definitief ALGEMENE PROJECTSTATUS Voortgang / bereikte resultaten Risico s / maatregelen BEVINDINGEN PROJECTCONTROL / ASSURANCE
Nadere informatieRUM. requirements Management. SPIder session Project. driven by requirements 25th april. Risk assessed User
RUM Risk assessed User requirements Management - SPIder session Project driven by requirements 25th april Copyright 2006 ps_testware - Gijs Kuiper Risk assessed User requirement Management Personalia Gijs
Nadere informatieBusiness Case. <<Naam project>>
Business Case SYSQA B.V. Almere Versie : Datum : Status : Opgesteld door : Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 1.1 Doel van dit document...
Nadere informatieBusiness Continuity Management
Business Continuity Management Aart Bitter - 14 januari 2014 SAFER, SMARTER, GREENER Praktijk case Wij zijn als bierbrouwerij voorgedragen om onze producten te leveren aan het Holland House tijdens het
Nadere informatie13.30 uur Welkom uur Inzicht en ontwikkelingen rondom Best Value uur Eerste ronde praktijkcases uur Koffie/thee pauze
Eventuele subtitel Best Value 13.30 uur Welkom 13.35 uur Inzicht en ontwikkelingen rondom Best Value 14.15 uur Eerste ronde praktijkcases 15.15 uur Koffie/thee pauze 15.30 uur Tweede ronde praktijkcases
Nadere informatieHans de Jonge 29 oktober2009
Hans de Jonge 29 oktober2009 Strategische doelen Rendement Risico s Monitoring en verantwoording Risico- en lifecycle management Veroudering & lifecycle Besluitvorming en prioritering Operationele werkzaamheden
Nadere informatiebedrijfsprocessen en vormt daarmee de kapstok voor de producten van andere disciplines. Het PAM is geen RUP concept.
1. 1.1. Inleiding Doel De Requirementdiscipline richt zich op het vaststellen en vastleggen van de eisen en wensen die aan een oplossing worden gesteld: de requirements. Rollen De keyrol binnen deze discipline
Nadere informatieBENT U ER KLAAR VOOR?
ISO 9001:2015 EN ISO 14001:2015 HERZIENINGEN ZIJN IN AANTOCHT BENT U ER KLAAR VOOR? Move Forward with Confidence WAT IS NIEUW IN ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 MEER BUSINESS GEORIENTEERD KERNASPECTEN "LEIDERSCHAP
Nadere informatieContractmanagement voor Software-ontwikkeling
Contractmanagement voor Software-ontwikkeling Presentatie PIANO / NEVI Regionale bijeenkomst Den Haag nieuwe inzichten in contracteren en besturen November 2009 Marcel Blommestijn 2 Doel van deze presentatie
Nadere informatieHow to build a Business Case for Capital Investments. Presentatie 8e Asset Management Control Seminar 28 en 29 oktober 2009
How to build a Business Case for Capital Investments Presentatie 8e Asset Management Control Seminar 28 en 29 oktober 2009 Drs.S.A.G.Burgers OAM Consultancy BV 1. Inleiding 2. Business Plan 3. Business
Nadere informatieBedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS
Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS 26 november 2014 Aart Bitter@ISGcom.nl www.information-security-governance.com Disaster Recovery Plan 2 The Bitter Brew Case To Brew or not to Brew, That s
Nadere informatieModule Risicomanagement. Module XX / verkorte versie & ref. ISO 31000
Module Risicomanagement Module XX / verkorte versie & ref. ISO 31000 Wat is risico? Gevaar voor schade of verlies (van Dale) Potentiële ongewenste gebeurtenis Effect van onzekerheid op het behalen van
Nadere informatieBenefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties
Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management
Nadere informatieopdracht geven, opdracht nemen een wereld van verschil
opdracht geven, opdracht nemen een wereld van verschil Workshop Derk K. Kremer Derk Kremer Even voorstellen. TUD Civiele Techniek en Bedrijfskunde Directeur Eestum Management, een onafhankelijk adviesbureau
Nadere informatie14/11/2010. Voorbeelden van productrisico s. Omschrijving bevindingenanalyse. Productrisicoanalyse (1)
Project- en productrisico s RISICO- ANALYSE & TESTSTRATEGIE No. 24 Project- versus productrisico s No. 25 Voorbeelden van projectrisico s Business Project overschrijding Tijd Budget Slechte testomgeving
Nadere informatieDe crisis en Outsourcing. Business as usual or change of roads
De crisis en Outsourcing Business as usual or change of roads Onderwerpen Wat is (out)sourcing? Wat is de impact van de crisis? Wat moet de rol van de IT-auditor zijn? Outsourcing Afbakening Wat is outsourcing
Nadere informatieManaging Quality and Business Risks in Programmes. Mario van Os
Managing Quality and Business Risks in Programmes Mario van Os Mario van Os Mario van Os Programma Kwaliteitsmanager Email: mario@mvanos.nl Afgestudeerd TUE Wiskunde & Informatica 1986 gestart bij Interprogram
Nadere informatieBusiness as (un)usual
Business as (un)usual Beperking van de impact van incidenten begint vandaag! Aon Global Risk Consulting Business Continuity Practice Continuiteit = basis voor succesvol ondernemen.voor u business as usual?
Nadere informatieProject Management Office in haar contextuele diversiteit
Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager
Nadere informatieProject Plan van Aanpak. Naam project:
Project Plan van Aanpak Naam project: Verstrekking en versiehistorie: Versienummer Versiedatum Verstrekking Bijzonderheden Inhoudsopgave 1 WAAROM DIT PROJECT DE BUSINESS CASE... 3 1.1 AANLEIDING... 3 1.2
Nadere informatieDE WENDBARE ORGANISATIE
DE WENDBARE ORGANISATIE 16E BPUG SEMINAR 4 JUNI 2013 PRINCE2, MSP, MoP, M_o_R, MoV and P30 PRINCE2, MSP, MoP, M_o_R, MoV and P30 2 Wat is een pop-up shop? Een tijdelijk winkel die opeens ergens verschijnt,
Nadere informatieProject Voorstel. Plaats Datum Auteur Functie Status Versie
Project: Project Voorstel Opdrachtgever: Plaats Datum Auteur Functie Status Versie Verspreiding : Versiehistorie : Versie Datum Auteur Opmerking 0.1 Reviewhistorie :
Nadere informatieLSSN seminar Amsterdam 01-11-2012 Edwin Kippers Master Black Belt. Project Management
Lean Six Sigma Scrum Niet alleen voor software projecten LSSN seminar Amsterdam 01-11-2012 Edwin Kippers Master Black Belt Project Management Project succes survey The Standish Group's report: "CHAOS Summary
Nadere informatieLEAN HANDLEIDING Continu verbeteren
LEAN HANDLEIDING Continu verbeteren Ontdek de kracht van de oorzaak-gevolg analyse en creëer uit ongewenste gebeurtenissen nieuwe kansen & mogelijkheden. Versie 3.00-2019 E-mail: info@leansixsigmatools.nl
Nadere informatieMicrosoft s platform voor projectorganisaties. EPM 2007 en straks 2010. Wil Jansen Gwen Schilte
Microsoft s platform voor projectorganisaties EPM 2007 en straks 2010 Wil Jansen Gwen Schilte EVEN VOORSTELLEN! Office Solutions SharePoint Solutions Project Solutions Learning Solutions Professional Services
Nadere informatieDoen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd
Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management
Nadere informatieFood Solution & Heemskerk OBUG 2014
Food Solution & Heemskerk OBUG 2014 Agenda - Introductie - W. Heemskerk BV - Wat is de Ordina Food Solution? - Waarom de Ordina Food Solution? - Aanpak - Resultaten 2 3 Historie W. Heemskerk BV 1960: Opgericht
Nadere informatie1. Thema: Plannen. Definities en Kernbegrippen. Inhoud
Inhoud 1. Thema: Plannen 1. Thema: Plannen 1 1.1 Niveaus van Plannen 2 1.1.1 Project Plan (Projectplan) 2 1.1.2 Stage Plan (Faseplan) 2 1.1.3 Exception Plan (Afwijkingsplan) 2 1.2 Product Based Planning
Nadere informatieDe stuurgroep sturen
De stuurgroep sturen Sessie overzicht (voorstel) Wie is wie? 5 min. Programma versus verwachtingen. 5 min. Stuurgroep: rol en verantwoordelijkheden. 10 min. Stellingen: Projectbeheer betekent vooral plannen
Nadere informatieerbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl
Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk
Nadere informatieJ.H. van den Berg. Versie 1.0 Mei 2011
Versie 1.0 Mei 2011 J.H. van den Berg B U S I N E S S C O N T I N U I T Y M A N A G E M E N T Business Continuity Plan Handboek Vertrouw niet altijd op iemands blauwe ogen. Meiberg Consultancy Bronkhorsterweg
Nadere informatieRisicomanagement en Weerstandsvermogen
Risicomanagement en Weerstandsvermogen Boxmeer, 28 september 2010 tbo . Inhoudsopgave Risicomanagement en weerstandsvermogen 1. Inleiding...3 1.1. Aanleiding... 3 1.2. Doelstelling en reikwijdte... 3 1.3.
Nadere informatieInstituut Broers. Plan van Aanpak. Zubin Mathoera & Tomas Berends. Zubin Mathoera Tomas Berends Maarten van Mensvoort Tim van Berkel
Instituut Broers Plan van Aanpak Zubin Mathoera & Tomas Berends Zubin Mathoera Tomas Berends Maarten van Mensvoort Tim van Berkel 00-00-0000 VOORWOORD Dit plan van aanpak hebben wij volgens het boek van
Nadere informatieAlgemene voorwaarden_
Algemene voorwaarden_ Betalingen o Het begrootte bedrag is onder voorbehoud van bepaalde wijzigingen in scope van project en aannames en andere toepasselijke voorwaarden hierin beschreven. Eventuele vertraging
Nadere informatieEnterprisearchitectuur
Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope
Nadere informatiePortfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016
Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com
Nadere informatieEarned Value Management: Kansen, drempels en uitdagingen. Stageview Balance 13 juni 2013
Earned Value Management: Kansen, drempels en uitdagingen Stageview Balance 13 juni 2013 1 Agenda 1. Introductie 2. Earned Value Management: De basis, waarom wel en waarom niet? 3. EVM in de praktijk: de
Nadere informatieModule Assetmanagement. Module XX / verkorte versie & ref. ISO 55002
Module Assetmanagement Module XX / verkorte versie & ref. ISO 55002 Ton Beckers, 21/10/2014 Structuur ISO 9001 5. Directieverantwoordelijkheid 8. meting, analyse en verbetering 4. Kwaliteitsmanagementsysteem
Nadere informatieBUSINESS CONTINUITY MANAGEMENT Hoe kunt u uw onderneming beschermen voor gevaren.
BUSINESS CONTINUITY MANAGEMENT Hoe kunt u uw onderneming beschermen voor gevaren. Business Continuity Plan Handboek J.H. van den Berg M. Baas B U S I N E S S C O N T I N U I T Y M A N A G E M E N T Business
Nadere informatieProject Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO
Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO Een eenvoudige en toegankelijke oplossing Thinking Portfolio is een snel te implementeren software applicatie. Een krachtig web-based hulpmiddel
Nadere informatieOpdrachtgeverschap 2.0. Toezien op de afspraken in de verwerkersovereenkomst
Opdrachtgeverschap 2.0 Toezien op de afspraken in de verwerkersovereenkomst Doel van deze presentatie Zelf een mening hebben over welke certificering/ verklaring het beste past bij een af te nemen dienst
Nadere informatieTest Automatisering? Mislukken Slagen gegarandeerd! Ruud Teunissen - Polteq Test Services BV
Test Automatisering? Mislukken Slagen gegarandeerd! Ruud Teunissen - Polteq Test Services BV Mislukken Slagen gegarandeerd 2 Mislukken Slagen gegarandeerd Management verwacht onmiddellijk R.O.I. Doel:
Nadere informatie1Modelexamen 1. Modelexamen 1
1Modelexamen 1 Het examen PRINCE2 Foundation wordt in Nederland afgenomen door Stichting EXIN. Om u voor te bereiden op het examen is er een representatief modelexamen bijgevoegd. Het examen bestaat uit
Nadere informatieIs het een Silver Bullet? of is het zelf een Weerwolf?
Is het een Silver Bullet? of is het zelf een Weerwolf? de Silver Bullet Wikipedia: De metafoor van de Silver Bullet is van toepassing op elke eenvoudige oplossing met zeer hoge effectiviteit; De zinsnede
Nadere informatieIIBA NL Jaarcongres "Business Analyse in Scaled Agile"
IIBA NL Jaarcongres "Business Analyse in Scaled Agile" Business Agility zonder Business Analyse, kan dat? Eddy Huisman De basis van Agile (Agile Manifest) Wij laten zien dat er betere manieren zijn om
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatieProjectmanagement. Hoofdstuk 3 en 4 Het project van begin tot eind De planning. Roel Grit
Projectmanagement Hoofdstuk 3 en 4 Het project van begin tot eind De planning Roel Grit Hoofdstuk 3 Van begin tot eind 1. Project organiseren en uitvoeren 2. Projectvoorstel 3. Intakegesprek met de opdrachtgever
Nadere informatieDe tester als bruggenbouwer
De tester als bruggenbouwer Tim Koomen Testnet voorjaarsevenement 9 juni 2004 Agenda Bruggen Enkele bruggen toegelicht De bruggenbouwer Trends Sogeti Nederland B.V. Pagina 1 Bruggen Systeem Beheer Stuur
Nadere informatieHybride projectmanagement
Hybride projectmanagement Ronde Tafel april 2018 Projectmanagement in de Zorg stichting Projectmanagement in de Zorg Sinds 2016 Missie: Projectmanagement in de zorg verbeteren Doel: Waardevol forum voor
Nadere informatieTechnische implementatie De infrastructuur rondom Transit kent de volgende rollen:
Transit Herkent u het? Steeds dezelfde uitdagingen in migratieprojecten; meerdere variabelen, in verschillende stadia en in een blijvend veranderende omgeving, managen. Grote hoeveelheden gegevens over
Nadere informatieWe doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen!
We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! Gewenste resultaten Klanten de hoogste kwaliteit, betrouwbaarheid tegen de laagste kosten. Medewerkers zingeving, veiligheid en een eerlijke behandeling.
Nadere informatieprocess mapping, waarom?
process mapping 1 process mapping, waarom? systeem van bedrijfsprocessen, mensen, middelen, wetgeving centraal stellen samenhang tussen alle aspecten processen wetgeving systemen informatie documentatie
Nadere informatieDanser op het slappe koord
Danser op het slappe koord Hoe regisseer ik mijn overtocht! Jos van Rooyen Identify 2009-2017 24-7-2017 Agenda 1. Wie ben ik? 2. Aanleiding 3. Wat is ketenregie? 4. Symptomen 5. Oorzaken 6. Aanpak/model
Nadere informatie4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.
ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem
Nadere informatieElementair Project Management
Elementair Project Management Impressie van de sheets 15 juni 2018 Versie 1.1 Projectmanagement in de Zorg Projectmanagement in de Zorg Elementair Project Management 2 Algemene trend LIJN PROJECTEN Toename
Nadere informatiePrivacy in de Audit IIA PAS conferentie 2016 November 2016 Maurice Steffin
www.pwc.nl Privacy in de Audit IIA PAS conferentie 2016 November 2016 Maurice Steffin Even voorstellen Maurice Steffin Maurice is Manager Privacy binnen het Privacy team. Hij combineert zijn privacy kennis
Nadere informatieStakeholders kick-off meeting minder gedoe rond uw project? Case study. LSSN Seminar, 1 November 2012, Schiphol Jan van Diepen
Stakeholders kick-off meeting minder gedoe rond uw project? Case study LSSN Seminar, 1 November 2012, Schiphol Jan van Diepen aankondiging 10:15 Case study: Stakeholders Kick-off meeting, minder gedoe
Nadere informatieEnd-note. Sven Noomen Wouter Heutmekers
End-note Sven Noomen Wouter Heutmekers 2 Ok, en morgenvroeg? Voorstellen 25111978 14 8 4 6 23 25031981 12 3 1 1339 3 Think BIG Act SMALL 2011 Scale FAST 4 5 6 Visie & strategie Strategie Ondersteuning
Nadere informatiePRINCE2 Foundation Kandidaatsyllabus
1 PRINCE2 Foundation Kandidaatsyllabus Juli 2017 Inleiding 2 De PRINCE2 Foundation-kwalificatie is bedoeld voor projectmanagers en aspirantprojectmanagers. Het is ook relevant voor andere belangrijke medewerkers
Nadere informatieProjectsabotage. Het verschijnsel dat projecten bewust worden ondermijnd. Deel 1 Ngi 20 4 2011
Projectsabotage Het verschijnsel dat projecten bewust worden ondermijnd Deel 1 Ngi 20 4 2011 Introductie Dion Kotteman Meer dan 25 jaar projectervaring bij overheid en financiële instellingen; Boek geschreven,
Nadere informatieHET GAAT OM INFORMATIE
Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie
Nadere informatieNiels Malotaux. 25 jaar West
Niels Malotaux niels@malotaux.nl www.malotaux.nl 1 Niels Malotaux Project Coach Evolutionair Project Management (Evo) Requirements Engineering Reviews and Inspecties Betrouwbaarheid Systemen die het gewoon
Nadere informatieRequirements Lifecycle Management
Lifecycle Management Wat is het? Waarom is het belangrijk? Presentatie: Marcel Overeem Groep: Berend van Huffelen, Renze Zijlstra, Martijn Ramaekers, Marcel Overeem Agenda Onderwerpen Aanleiding Lifecycle
Nadere informatieAgile : Business & IT act as one
Agile : Business & IT act as one Waar loop je tegen aan als je Business en IT samen Agile wil laten worden? Otto van den Hoven November 2015 1 Managing change : Traditionele waterval Business deliverables
Nadere informatieJe weet wat je wilt bereiken, maar wie & wat loop je tegen het lijf?
Plannen gemaakt? Met hulp van de standaardaanpak ImpactAnalyse in de Zorg kom je verder! Je weet wat je wilt bereiken, maar wie & wat loop je tegen het lijf? IMPACT? de ZORG? STANDAARD AANPAK 1 Inpassen
Nadere informatieweer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V.
Ze hebben weer wat nieuws bedacht! 16-04-2003 Quality B.V. 1 Reden van verandering Oude norm was onvoldoende KLANT- & PRESTATIEGERICHT! 16-04-2003 Quality B.V. 2 1 Reden van verandering a. ISO normen iedere
Nadere informatiePaul Klukhuhn MBA 11 maart 2014 1www.risicomanagementacademie.nl
Risicomanagement: Inventarisatie & analyse Paul Klukhuhn MBA 11 maart 2014 1www.risicomanagementacademie.nl PROGRAMMA 09.00-12.30 Identificatie Welkom & voorstelrondje Definitie risicomanagement en risico
Nadere informatieOp de computer kan naar eigen inzicht software op worden geïnstalleerd, een andere besturingssysteem is mogelijk.
Planningsfase 1. Afspraken maken over doelstelling en randvoorwaarden De doelstelling van het project: De doelstelling van het project: het maken van het gewenste product. De doelstelling van de student:
Nadere informatieTopmanagement en IT Ontwikkelingen en trends voor 2008. in samenwerking met
Topmanagement en IT Ontwikkelingen en trends voor 2008 in samenwerking met Invloed op de IT-organisatie Welk van onderstaande ontwikkelingen zullen in de komende twee jaar grote invloed hebben op uw IT-organisatie?
Nadere informatieToekomstbestending maken van selectie tool Rekening houdend met strikte privacy wetgeving
Toekomstbestending maken van selectie tool Rekening houdend met strikte privacy wetgeving Kurt.Merchiers@colruytgroup.com Functioneel Analist Roel.Van.Assche@sas.com Consultant Agenda Vervanging van de
Nadere informatieBusiness & IT Alignment deel 1
Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd
Nadere informatieEnd-to-End testen: de laatste horde
End-to-End testen: de laatste horde Dieter Arnouts Agenda Begrip End-to-End testen in het test proces Praktische aanpak End-to-End Test Omgeving Uitdagingen End-to-End testen: De laatste horde 11/10/2010
Nadere informatieMinder logistieke zorgen én efficiëntere zorg
Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg De logistieke scan van CB ontdekt het verbeterpotentieel van uw goederenlogistiek Een efficiëntere logistiek levert (soms onverwacht) belangrijke bijdragen
Nadere informatieDe brug tussen requirement engineer en gebruiker
De brug tussen requirement engineer en gebruiker Gerlof Hoekstra Even kennismaken Senior testconsultant / product manager In de ICT sinds 1985 Sinds 1993 testen/kwaliteitszorg Opdrachtgevers Postbank KPN
Nadere informatieHandreiking gebiedsgericht warmte-uitwisseling
Handreiking gebiedsgericht warmte-uitwisseling De verdiepingsfase In de verdiepingsfase gaat u, samen met uw partners, de haalbaarheid en kansrijkheid van het door u voor ogen staande warmte-uitwisselingsproject
Nadere informatieTesten en BASEL II. Dennis Janssen. Agenda. Wat is BASEL II? Testen van BASEL II op hoofdlijnen
Testen en BASEL II Dennis Janssen Test Research Centre LogicaCMG 1 Agenda Wat is BASEL II? Testen van BASEL II op hoofdlijnen BASEL II als hulpmiddel om positie testen te versterken Samenvatting 2 1 Basel
Nadere informatieCorporate presentation. Risicomanagement Jeroen Baart
Corporate presentation Risicomanagement Jeroen Baart Leading specialist in safe, productive and innovative solutions for working at height Since 1968, 48 years experience Offices in 16 countries, 57 depots
Nadere informatieMEER AMBACHT DAN FABRIEK Data-Analyse en Process Mining Support www.coney.nl
MEER AMBACHT DAN FABRIEK Data-Analyse en Process Mining Support www.coney.nl DE TOOLS DIE WIJ GEBRUIKEN DATA- ANALYSE TOOLS DATA- ANALYSE SUPPORT PROCESS MINING TOOLS PROCESS MINING SUPPORT DATA- ANALYSE
Nadere informatieWerkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)
Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid
Nadere informatieChecklist risicofactoren IT-projecten
Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist risicofactoren IT-projecten In onderstaande checklists zijn de factoren die het slagen van een project beïnvloeden opgenomen. Projectomvang Hoe groot is
Nadere informatieDe nieuwe compliance norm ISO 19600 en risicomanagement Een praktijkvoorbeeld voor een license to operate. Arjan Donatz
De nieuwe compliance norm ISO 19600 en risicomanagement Een praktijkvoorbeeld voor een license to operate. Arjan Donatz Group Director, QHSE 11 September 2014. ABOUT US FTS Hofftrans Oil transportation
Nadere informatieInforValue. Laat de waarde van Informatie uw bedrijfsdoelstellingen versterken. Informatie Management
Laat de waarde van Informatie uw bedrijfsdoelstellingen versterken Informatie Informatie on Demand Referentie Architectuur Informatie Technologie is belangrijk voor Informatie. Uw organisatie heeft stabiele
Nadere informatieTrefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen
Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit
Nadere informatieClean code improves test quality
Clean code improves test quality Michel Kroon, Senior Consultant, SIG TestNet Voorjaarsevenement 30 juni 2008 Arent Janszoon Ernststraat 595-H NL-1082 LD Amsterdam info@sig.nl www.sig.nl De Software Improvement
Nadere informatieInstituut Broers. Plan van Aanpak. [Project Steam OS
Instituut Broers Plan van Aanpak [Project Steam OS [Zubin Mathoera, Vincent Darwinkel, Tomas Berends] 12-1-2017 VOORWOORD Dit plan van aanpak hebben wij volgens het boek van Roel Grit, Project Management,
Nadere informatieERP Implementatie in de praktijk
ERP Implementatie in de praktijk Door: Erik Meevis www.kcla.nl 11 juni 2008 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit en gericht op productiebedrijven
Nadere informatieProactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit
Proactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit Beheer kan efficiënter en met hogere kwaliteit Leveranciers van beheertools en organisaties die IT-beheer uitvoeren prijzen
Nadere informatieBusinessclub AWC 27 november 2017
Businessclub AWC 27 november 2017 2007: Wat wil ik nog met Modderkolk? Eeuwig florerend bedrijf In 4 jaar: Omzet x 2, winst x 4 Bestanddelen motivatie klanten centraal Cel ontwikkeling Knelpunten theorie
Nadere informatie