Continue Verbetering in ISO 14001: Meten of vergeten? CONTINUE VERBETERING IN ISO 14001: METEN OF VERGETEN?

Transcriptie

1 CONTINUE VERBETERING IN ISO 14001: METEN OF VERGETEN? 1

2 VOORWOORD Deze rapportage bevat de resultaten van het theoretisch en het empirisch afstudeeronderzoek. Dit onderzoek is uitgevoerd van september 2003 tot en met eind april 2004, in opdracht van de vakgroep Milieubeleid, Wageningen Universiteit. Het onderzoek richt zich op de ISO norm voor milieuzorgsystemen en dan specifiek op het meten van het proces van continue verbetering, en welke factoren continue verbetering kunnen beïnvloeden. 2

3 INHOUDSOPGAVE SUMMARY... 5 HOOFDSTUK 1 ONDERZOEKSOPZET Probleembeschrijving Doel Onderzoeksvragen Methode Indeling rapport HOOFDSTUK 2 THEORETISCHE ASPECTEN VAN ORGANISATIEVERANDERING Inleiding Organisatieverandering Vormen van verandering Het organiseren van verbeteringen Lerende Organisaties Het belang van een lerende organisatie Veranderings/ verbeteringsmodellen Veranderingsstrategieën De drie managementprocessen De omgeving De belangrijkste aspecten samengevat HOOFDSTUK 3 HET METEN VAN DE MILIEUPRESTATIE Introductie Inleiding Het meten en sturen van algemene prestaties Milieuindicatoren De essentie van milieuprestatieindicatoren Categorieën van indicatoren volgens de ISO norm Milieuprestatieindicatoren en hun evolutie Introductie Wereldwijde indicatorraamwerken Wetenschappelijke onderzoeken naar meten van milieuprestatie Conclusie De meest relevante indicatoren van de raamwerken tezamen Raakvlakken tussen organisatieverandering en milieuindicatoren HOOFDSTUK 4 ISO EN HET CONCEPT VAN CONTINUE VERBETERING De ISO normen De ontwikkeling van de ISO normen voor milieu De voor dit onderzoek meest relevante ISO normen De ISO norm toegelicht Historie van de ISO norm De filosofie van de ISO norm Hoofdbestanddelen en eisen van ISO Het kernbegrip continue verbetering De definitie De 2 cycli van continue verbetering De reikwijdte van continue verbetering Eisen aan continue verbetering Het meten en auditen van continue verbetering volgens ISO De begrippen: Meet en registratiesysteem & milieuprestatie Verbeteren en beheersen van doel en taakstellingen

4 4.4.3 Beoordeling van continue verbetering Het beoordelen van continue verbetering door certificatieinstellingen (CI s) Referentie en ijkpunten voor het meten van continue verbetering Referentiepunten in de eerste cyclus Referentiepunten in de tweede cyclus Conclusie De belangrijkste aspecten samengevat Hypotheses voor het verdere onderzoek HOOFDSTUK 5 HET EMPIRISCH ONDERZOEK EN DE RESULTATEN Selectie van de bedrijfstakken Inleiding De bedrijfstak: vervaardigen van chemische producten De bedrijfstak : vervaardigen van voedingsmiddelen en genotsmiddelen De bedrijfstak: milieudienstverlening Resultaten aan de hand van een bedrijfstakoverzicht Toetsing geformuleerde hypothese aan de hand van de onderzoeksresultaten Analyse van factoren die continue verbetering kunnen beïnvloeden Analyse van factoren die invloed uitoefenen op meten van continue verbetering Het meten van continue verbetering door de gecertificeerde organisaties Continue verbetering in de visie van de certificatieinstellingen Selectie van certificatieinstellingen Vergelijking resultatenmet visie van de certificatieinstellingen HOOFDSTUK 6 DISCUSSIE, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Discussie Inleiding Vergelijking theorie en empirie Conclusies Toegevoegde waarde ISO aan continue verbetering Verschillen tussen de drie bedrijfstakken Factoren die de mate van continue verbetering kunnen beïnvloeden Factoren die van invloed zijn op het meten van continue verbetering Aanbevelingen Aanbeveling aan de ISO norm Continue verbetering: meten of vergeten? Vervolgonderzoeken LITERATUURLIJST DANKBETUIGING Bijlage 72 Bijlage I: Correlatietesten Bijlage II: Indicatorcategorieën volgens ISO Bijlage III: Hoofdelementen van ISO Bijlage IV: Certificatiestappen Bijlage V: Continue verbeteringsfactoren Bijlage VI: Meten van continue verbetering Bijlage VII: Concrete meetmethoden Bijlage VIII: Totale uitwerking interviews CI s Bijlage I: Interview van ISO gecertificeerde organisaties Bijlage : Interview van certificatieinstellingen 4

5 SUMMARY The ISO standard is built on the Plan, Do, Check, Act model introduced by Shewart and Deming. This model endorses the principle of continuous improvement. Continuous improvement is a key component of the ISO standard. ISO does not set standards for environmental performance, with exception of compliance and continuous improvement. While measuring compliance is relatively easy, this is not the case for continuous improvement. ISO itself does not describe when continuous improvement is achieved and when not. So the problem is how to assess whether a company is successful in continuous improvement or not? The first aim of this research is to investigate how continuous improvement is measured in ISO certified companies, and by which practical options continuous improvement can be measured more concretely and easily. The second aim of this research is to point out which in and external factors are of influence on continuous improvement. The empirical research consisted of interviewing nineteen companies divided over three sectors, namely: the chemical industry; the food industry en the environmental services sector. We also interviewed four certification institutions. If we compare these three groups, we can conclude that the chemical industry is most ambitious, and the environmental service sector is less ambitious. The environmental services sector scores significant lower, in comparison with the other two groups, on the following aspects: Requirements to suppliers and buyers; Actual ambition levels and raising of Use of environmental indicators; ambition levels; Adjustment of environmental policy; Long term objectives; Use of the EVABAT; Broadening the scope of environmental management. The empirical research showed some factors that influence continuous improvement positively, such as: Participation in covenants and other longterm agreements with government. Assessing and environmental aspects and demanding environmental requirements of suppliers and buyers. Application of internal instruments for continuous improvement, such as the use of the EVABAT, benchmarking and environmental report obligation. Use of management performance indicators. Application of other management systems, such as the ISO 9001:2000. Companies that score significantly better on continuous improvement are typically those companies that implemented their EMS for getting a better grip on their environmental management and that experience ISO certification primarily as an impulse for themselves, rather than a way of demonstrating performance to others. Also pressure of the mother organisation is influencing continuous improvement positively. Another interesting result is the fact that 42% of the interviewed companies are not applying management performance indicators, 54% of the interviewed companies do not have long term objectives, and 32% of the interviewed companies are even standing still in terms of continuous improvement. Their ambition has not improved over the last years, and it the nearby future it is not in intention to improve it. One of the objectives of this research was to develop a framework of indicators by which similar companies can compare environmental action and the grade of continuous improvement. Most of the companies, as well as three of the four certification agencies interviewed were not positive about comparing environmental action. It is very difficult to determine a uniform measure for continuous improvement, as it is strongly dependent on organisational aspects, the location, the production process and other companyspecific factors. 5

6 Nevertheless we identify eight indicators, which appear to be most reliable en comparable in terms of continuous improvement. These are: OPI s 1. Total energy efficiency or index (total CO 2 or by kind of energy) 2. Total flow of in and outputs 3. Relationship materials, by products and the production (losses) 4. Total emission per specific substance. MPI s: 5. Number of or investments in eco technologies. 6. Number of achieved objectives and targets. 7. Report system (complaints, incidents, accidents) 8. Total environmental costs and environmental investments The ISO standard in itself contributes to continuous improvement. Nevertheless it contains several shortcomings with relation to continuous improvement. Some aspects of continuous improvement must be made more clear, such as: a) The two levels. Explain that continuous improvement consists of two levels, namely the concrete measurable level, and the system level. b) The minimal conditions. The minimal conditions to comply to continuous improvement were often unknown. c) Performance levels. As yet, there is unclarity about whether continuous improvement must focus only on the (most important) internal processes or also on external functions like chains, sustainability, product stewardship The most important research questions was: Which options can be developed by which continuous improvement can be measured and evaluated more practically and easily? In the empirical research we found some practical methods for measuring continuous improvement such as: using a standard set of normalised indicators, or using a continuous improvement report with a standardized content, or using standardized PDCA papers, or using different levels of improvement, or make use of a similar priority calculation. Some other recommendations are: One size doesn t fit all; Stimulate the best available technique; Stimulate environmental competition; Make use of normalised indicators; Improve the use of MPI s; Absolute level of department must be clear. 6

7 HOOFDSTUK 1 ONDERZOEKSOPZET 1.1 Probleembeschrijving ISO is een internationaal geaccepteerde norm en behoort tot de familie van ISO normen voor milieu. De ISO norm beschrijft de eisen waaraan een milieuzorgsysteem moet voldoen. In ISO is gekozen voor een rubricering van de elementen van een milieuzorgsysteem volgens de bekende Deming cirkel: Plan, Do, Check and Act. Dit model geeft het verbeterproces weer en continue verbetering staat hierin centraal. Zo is continue verbetering één van de vier hoofdelementen in ISO De andere drie hoofdelementen zijn: minimaal voldoen aan geldende wetgeving; bedrijfsmilieubeleid; en documentatie van het milieuzorgsysteem. De ISO norm bevat eisen die objectief controleerbaar zijn voor certificerings en registratiedoeleinden en/of voor een eigen verklaring. De norm bevat geen absolute milieuprestatieeisen, behalve dan de in het beleid vastgestelde verplichting tot naleving van toepassing zijnde wet en regelgeving en tot continue verbetering. Dit open karakter van ISO heeft vele voordelen. Zo kan elke organisatie overal ter wereld de norm gebruiken en is ISO al toepasbaar op bedrijfsonderdelen of afdelingen. Echter dit open karakter heeft ook nadelen. Weliswaar kan de verplichting tot naleving van wet en regelgeving eenvoudig gemeten en gecontroleerd worden, maar dit is niet het geval voor continue verbetering. Er bestaat geen gedefinieerde onder en bovengrens waaraan organisaties moeten voldoen op het gebied van continue verbetering. De enige concrete verplichting met betrekking tot continue verbetering die de ISO norm opgelegd is dat in het milieubeleid een verbintenis wordt opgelegd het milieuzorgsysteem continu te verbeteren. Dit is het tweede probleem. Heeft continue verbetering nu betrekking op het systeem in z n geheel, of op concrete verbetering van meetbare milieuprestaties? De ISO norm geeft geen concrete informatie op welke manier(en) deze continue verbetering gemeten en beoordeeld kan worden, wanneer een organisatie wel of niet continu verbeterd en op welke manieren soortgelijke organisaties continue verbetering bij elkaar kunnen vergelijken. De ISO norm laat continue verbetering open. De norm is gemaakt voor een managementsysteem en kent geen absolute milieucriteria. Zo is een organisatie zelf vrij om te bepalen welke doelstellingen en taakstellingen zij opstelt. Het voordeel hiervan is dat de norm op alle organisaties toepasbaar is ongeacht bedrijfs en organisatiekenmerken. Het nadeel is echter dat het kan voorkomen dat twee organisaties met vergelijkbare werkzaamheden die verschillende milieuprestaties leveren, toch beide aan de eisen van de norm voldoen. Dus zowel bedrijf A, dat enkel aan de minimale eisen voldoet, als bedrijf B dat een koploper is, kunnen beide voldoen aan de eisen van de ISO norm. De kwantitatieve niveau s worden in de ISO norm niet gegeven. Zo kwam uit een onderzoek van Burdick (2001) naar voren dat continue verbetering in de praktijk ook daadwerkelijk verschillend beoordeeld wordt door de verschillende certificatieinstellingen. Er is al wel een norm binnen de ISO familie die hulp biedt in het meten van de milieuprestatie, namelijk de ISO norm voor milieuprestatie evaluatie. De ISO norm hebt een organisatie bij het opstellen en gebruik van milieuprestatieindicatoren. Deze milieuprestatieindicatoren kunnen organisaties hulp bieden in het nemen van beslissingen, het up to date houden van haar milieuprestaties en eventueel kunnen ze gebruikt worden voor milieurapportages. Bovendien bieden milieuprestatieindicatoren een instrument voor benchmarking tussen organisaties in dezelfde bedrijfstak. Milieuprestatieindicatoren kunnen een hulpmiddel bieden in meten en het zichtbaar maken van continue verbetering. Het probleem is echter dat ISO geen minimale milieuprestatie criteria eist, en eisen met betrekking tot externe rapportage. De ISO norm bevat geen absolute milieueisen en bevat dus net als ISO geen concrete informatie over het meten van continue verbetering, en wanneer een organisatie wel en niet continu verbetert. 7

8 In wetenschappelijke studies wordt momenteel veel onderzoek verricht naar het meten van milieuprestaties en het vergelijken van de milieuprestatie tussen soortgelijke organisaties. Zo zijn er op dit moment tal van internationale raamwerken, die trachten de vergelijking van milieuprestaties uniform te laten verlopen, zoals: de GRI; WBCSD; DJSI; indicatorraamwerken van de Europese Milieuagentschap; en de EMAS. De vraag is nu of er in de praktijk ook daadwerkelijk interesse bestaat voor het vergelijken van de milieuprestatie? Samengevat is het probleem dat er geen uniforme leidraad bestaat op welke manieren continue verbetering gemeten kan worden. Dit heeft als gevolg dat zowel organisaties als certificatieinstellingen continue verbetering verschillend zullen meten en beoordelen. De vraag is dus: Hoe kunnen gecertificeerde organisaties en certificatieinstellingen beoordelen, meten, monitoren en evalueren of de milieuprestatie continu verbeterd? 1.2 Doel Het doel van dit onderzoek is het in kaart brengen van opties, waarmee industriële organisaties met een ISO certificaat en certificatieinstellingen continue verbetering gemakkelijker en concreter kunnen meten, monitoren, evalueren en eventueel met elkaar kunnen vergelijken. We willen tevens in kaart brengen of organisatorische aspecten en kenmerken en andere (externe) factoren continue verbetering kunnen beïnvloeden. Zo ja, op welke manier? 1.3 Onderzoeksvragen De centrale onderzoeksvraag is: Hoe wordt omgegaan met het kernbegrip continue verbetering in de ISO norm, welke factoren kunnen continue verbetering beïnvloeden en welke praktische opties kunnen er worden ontwikkeld opdat continue verbetering meer concreet beoordeeld en gemeten kan worden? Deze centrale onderzoeksvraag bestaat uit twee deelvragen en enkele subvragen, namelijk:. 1) Hoe wordt omgegaan met het kernbegrip continue verbetering in ISO 14001, en welke factoren kunnen continue verbetering beïnvloeden? a) Hoe wordt continue verbetering gedefinieerd in de ISO norm? b) Op welke manieren kan volgens ISO continue verbetering gemeten worden? c) Wanneer is er volgens de ISO norm wel of geen sprake van continue verbetering? d) Draagt de ISO normbij aan continu verbeterende milieuprestaties? e) Welke (in en externe) factoren kunnen de mate continue verbetering beïnvloeden? 2) Welke praktische opties kunnen er worden ontwikkeld opdat continue verbetering meer concreet beoordeeld en gemeten kan worden? a) Op welke manieren beoordelen en meten gecertificeerde organisaties en certificatieinstellingen continue verbetering? b) Is een draagvlak voor een raamwerk die gebruik kan worden voor het beoordelen en meten van continue verbetering? c) Welke aanbevelingen kunnen er gedaan worden ten aanzien van de ISO norm zelf opdat continue verbetering gemakkelijker en concreter gemeten kan worden? d) Met behulp van welke methoden kunnen gecertificeerde organisaties en certificatieinstellingen continue verbetering praktischer en concreter meten en controleren? 1.4 Methode Het onderzoek start met een literatuuronderzoek; op welke manier(en) kan continue verbetering gemeten worden volgens de literatuur en wetenschappelijke methodes? Vervolgens gaan we naar een praktisch niveau; op welke manier(en) wordt continue verbetering gemeten door gecertificeerde organisaties en certificatieinstellingen? Tenslotte gaan we van het praktische niveau weer terug naar het theoretische niveau. 8

9 Het onderzoek heeft plaatsgevonden van september 2003 tot en met eind april Methoden die voor dit onderzoek gebruikt zijn: a) Literatuuronderzoek. Naar algemene theorieën van organisatieverandering, verbetering en innovatie. Naar milieuzorgsystemen en in het bijzonder ISO Maar ook andere ISO normen, zoals ISO 14011; Audits en ISO 14031; Milieuprestatie evaluatie; Specifiek naar het concept van continue verbetering, in de brede zin van het woord; Naar wetenschappelijke studies gericht op meten het meten van de milieuprestatie, continue verbetering en milieuindicatoren. Naar methoden voor milieuprestatiemeting en evaluatie ; Naar internationale (indicator) raamwerken voor het meten van de milieuprestatie; Diverse documentatie afkomstig van Stichting Coördinatie Certificatie Milieuzorgsystemen (SCCM). b) Empirisch onderzoek. Interviewen certificatieinstellingen (KEMALloydsSGS); Interviewen ISO gecertificeerde organisaties. In totaal zijn negentien organisaties geïnterviewd verdeeld over een drietal bedrijfstakken, en een viertal certificatieinstellingen. Bedrijfstakken verschillende van elkaar en daarom is het noodzakelijk dat we de organisaties rubriceren per bedrijfstak. In een bedrijf dat voedingsmiddelen produceert spelen namelijk hele andere milieuaspecten een rol dan in een bedrijf dat chemische producten produceert. De bedrijfstakken zijn geselecteerd op basis van het aantal ISO gecertificeerde organisaties, en de algemene milieudruk die de bedrijfstak veroorzaakt. De volgende drie bedrijfstakken zijn geselecteerd: 1. De bedrijfstak: vervaardigen van chemische producten. 2. De bedrijfstak: vervaardigen van voedingsmiddelen en genotsmiddelen 3. De bedrijfstak: milieudienstverlening De chemische industrie is een interessante bedrijfstak omdat het bekend staat om de grote milieudruk die hij veroorzaakt, en de diverse milieuaspecten en effecten die een rol spelen. Bovendien zitten er in deze bedrijfstak veel grote organisaties en heeft het naast wetgeving veel te maken met andere afspraken, zoals meerjarenafspraken en convenanten. De voeding en genotsmiddelenindustrie is geselecteerd vanwege de diversiteit aan milieuaspecten en effecten die een rol spelen. De karakter van deze bedrijfstak is heel anders dan bijvoorbeeld de chemische industrie. Zo heeft deze bedrijfstak een heel ander productieproces, staat het minder bekend als vervuiler en heeft hierdoor een positiever imago. Er spelen dus hele andere milieuaspecten en effecten een rol, in vergelijking met de chemische industrie. De milieudienstverlening is als bedrijfstak gekozen omdat we geïnteresseerd zijn in het feit of organisaties in deze bedrijfstak meer bekend zullen zijn in het meten van continue verbetering. Dit verwachten we omdat ze dagelijks met milieu bezig zijn. Bovendien spelen in deze bedrijfstak weer totaal andere milieuaspecten en effecten een rol. Omdat het hier gaat om dienstverlenende organisaties, verwachten we dat de nadruk meer zal liggen op management en organisatorische aspecten. In het begin zijn 21 organisaties willekeurig gekozen aan de hand van een lijst afkomstig van de Stichting Coördinatie Certificatie Milieuzorgsystemen (SCCM). De geselecteerde organisaties zijn eerst aangeschreven middels een brief. Twee organisaties hebben geen medewerking willen verlenen, de overige negentien wel. Alle interviews zijn afgenomen op de locatie van de geïnterviewde. Elk interview is vervolgens verwerkt door het samen te vatten. Tenslotte zijn ze per bedrijfstak uitgewerkt op standaardlijsten. Voor de kwantitatieve verwerking van de resultaten is hoofdzakelijk gebruik gemaakt van Excel. In enkele gevallen is een Spearman rangcorrelatietoets uitgevoerd met behulp van SPSS. In bijlage I is een overzicht toegevoegd van de berekeningen die met behulp van SPSS zijn uitgevoerd. 9

10 1.5 Indeling rapport Dit rapport bestaat uit zes hoofdstukken. In het volgende hoofdstuk worden eerst de theoretische aspecten van organisatieverandering en lerende organisatie toegelicht. In het derde hoofdstuk gaan we dieper in op het meten van de milieuprestatie. Zaken die in dit hoofdstuk aan bod zullen komen zijn: milieuindicatoren; de ISO norm; wereldwijde raamwerken; wetenschappelijke onderzoeken; en het raakvlak tussen organisatieverandering en milieuindicatoren. In het vierde hoofdstuk worden eerst wat algemene theorie en beginselen toegelicht van de ISO familie van normen, en specifiek over de ISO norm. Vervolgens wordt in dit hoofdstuk het begrip continue verbetering ontrafeld. We zullen in dit hoofdstuk antwoord geven op de vragen: Wat is de definitie en reikwijdte van continue verbetering? Wat zijn de eisen aan continue verbetering? Op welke manieren kan continue verbetering volgens de norm beoordeeld en gemeten worden? En wat zijn mogelijke referentiepunten van continue verbetering? Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvattende conclusie over de theoretische hoofdstukken, en met hypotheses voor het verdere onderzoek. Het vijfde hoofdstuk bevat de resultaten van het empirisch onderzoek. Ten eerste worden de resultaten beschreven aan de hand van een bedrijfstakoverzicht. Per bedrijfstak worden de resultaten weergegeven aan de hand van procentuele verdelingen en indexen. Vervolgens worden de resultaten, per individueel bedrijf, beschreven aan de hand van de hypotheses. Daarbij komen eerst de hypotheses over de externe factoren aan de orde, en vervolgens de hypotheses betreft het meten van continue verbetering. Het zesde en laatste hoofdstuk bevat de discussie, conclusie en de aanbevelingen. Tenslotte volgt de literatuurlijst, een speciale dankbetuiging en de bijlage. 10

11 HOOFDSTUK 2 THEORETISCHE ASPECTEN VAN ORGANISATIEVERANDERING 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk gaan we eerst dieper in op enkele theoretische aspecten van organisatieverandering. Organisatieverandering is nauw verbonden met continue verbetering. Wil een organisatie continu blijven verbeteren, dan zal het aandacht moeten schenken aan de organisatorische kant van de verbetering en de mate waarin zij leert. We willen tevens onderzoeken of bepaalde organisatorische kenmerken en de manier waarop een organisatie leert, het continue verbeteringsproces kan beïnvloeden. Er zijn boekenkasten volgeschreven met literatuur over organisatieverandering. In dit hoofdstuk zullen we met name de literatuur verwerken van een drietal auteurs, namelijk: Wijnen; Swieringa & Wierdsma; en Lievers & Lubberding. 2.2 Organisatieverandering Vormen van verandering In een algemene westerse betekenis bestaat het veranderingsproces grofweg uit drie fases; unfreeze, change en freeze. Een niet te onderschatten taak bij een verandering is de organisatie veranderingsbereid te maken, oftewel te ontdooien (unfreeze). De organisatie moet een duidelijke behoefte voelen tot verandering. Men moet onderkennen dat er een noodzaak is tot verandering. Vervolgens moet worden beslist in welke richting men opgaat (change). Tenslotte moet de verandering geborgd worden (freeze). Omdat alles beweegt, niets lang hetzelfde blijft en stilstand om die reden achteruitgang is, liggen handhaven en verbeteren in hun effecten dicht bij elkaar. Het verschil is dat met handhaven een continu, kortcyclische sturing achteraf wordt bedoeld, terwijl met verbeteren voortdurend op de autonome ontwikkeling van het systeem wordt geanticipeerd. In figuur 2.1 zijn de twee hoofdvormen van verandering weergegeven (Wijnen, et al. 1999). Managen Handhaven (consolideren) Veranderen (wijzigen) Verbeteren evolutionair Vernieuwen revolutionair Beter met hetzelfde Expanderen Rokeren Even goed met minder Saneren Figuur 2.1: Opties van organisatieverandering (bron:wijnen et al, 1999) 11

12 Het veranderingsproces bestaat uit twee hoofdtrajecten, namelijk: verbeteren en vernieuwen, ofwel het evolutionair en het revolutionair verbeteren. Bij evolutionaire veranderingen ligt de aanleiding van verandering niet zo voor de hand. Men, meestal de leiding, verwacht dat er iets moet gebeuren om ook in de toekomst gezond te kunnen blijven voortbestaan, terwijl men in een situatie verkeert die op zich geen dwingende aanleiding geeft om te veranderen. Bij revolutionaire veranderingen ligt dit accent anders. Deze veranderingen zijn nodig wanneer men verrast wordt door een storm. Het is dan voor alle betrokkenen binnen en buiten de organisatie duidelijk dat er iets moet gebeuren. Het betreft hier meer een schoksgewijze verandering (Wijnen et al, 1999). Er zijn twee vormen van verbeteren, namelijk: beter met hetzelfde waarbij er uiteindelijk naar wordt gestreefd om met hetzelfde aantal mensen en machines, minstens hetzelfde productievolume te genereren. De tweede vorm is: even goed met minder waarbij het streven is om met minder mensen, machines, materiaal, kapitaal, energie en dergelijke, minstens hetzelfde productievolume te genereren. Vernieuwen bestaat uit drie vormen, namelijk: groter worden, oftewel expanderen; kleiner worden, oftewel saneren; en niet groter of kleiner maar veranderen de bestaande spelers in hetzelfde veld plotseling van plaats, oftewel rokeren (Wijnen et al, 1999). In de volgende paragraven zullen we ons beperken tot het verbeterproces Het organiseren van verbeteringen In deze paragraaf worden enkele opties besproken die zich voordoen tijdens het organiseren van verbeteringen. Deze opties zijn van belang omdat we geïnteresseerd zijn of er een verband bestaat tussen continue verbetering en de manier waarop verbeteringen georganiseerd en doorgevoerd worden. In dit onderzoek zijn we met name geïnteresseerd in een tweetal opties oftewel stijlen. Deze zijn topdown bottomup en harde zachte stijl. Als we deze opties tegen elkaar gaan afzetten, leidt dit tot een viertal veranderingsmethoden, namelijk (Bos, 1995): a) Agressief: topdown, harde stijl, dwingend, inflexibel, autoritair. b) Verzoenend: zachte stijl, bottomup, flexibel, samenwerkend, participatie, consulterend. c) Indoctrinerend: zachte stijl, topdown, socialisering, training, opvoeding, educatie. d) Pragmatisch: harde stijl, bottomup, taakeenheden, structuur. Voordelen van een benadering van bovenaf is dat je de verbeteraanpak kunt blijven overzien en bijsturen. Nadelen zijn dat je het goede voorbeeld moet geven, mensen moet blijven motiveren en dat je de gang erin moet zien te houden (Wijnen et al 1999). Bottomup wil niet altijd zeggen dat de veranderingen helemaal onderin de organisatie begint. Meestal bedoelt men te zeggen dat ze ergens anders begint dan bij de top. Van onderop verbeteren kan ontaarden in gevechten tussen voor en tegenstanders, het voordeel is dat je meteen gebruik kunt maken van de energie van gemotiveerde mensen (Bos, 1995). Hoewel het beter lijkt dat verbeteringen altijd vrijwillig doorgevoerd worden, blijkt in de praktijk dit niet altijd wenselijk. Soms dienen verbeteringen nu eenmaal verplicht doorgevoerd te worden. De vrijwillige of zachte benadering mengt een rationele aanpak met een normatieve en belerende aanpak. Bij sommige veranderingen gaat de voorkeur daarentegen weer uit naar een zachte benadering (Bos, 1995 Wijnen et al 1999). 2.3 Lerende Organisaties Het belang van een lerende organisatie Organisatieverandering heeft alles te maken met de mate waarin de organisatie leert, en dit kan vertalen naar continue verbetering. Roy & Vézine (2001) tonen dit aan. Zij hebben een onderzoek uitgevoerd naar de milieuprestatie en de mate van milieucompetitie vanuit concurrentie overwegingen. Zij komen tot de conclusie dat de mogelijkheid tot leren een nieuw onderwerp wordt waarop organisaties zich van elkaar kunnen onderscheiden. 12

13 Een organisatie die sneller leert dan haar concurrenten bezit een duurzaam concurrentievoordeel. In deze paragraaf zullen we kort het principe toelichten van lerende organisaties. Wat houdt een lerende organisatie in? Een organisatie die zich continu verbeterd zal constant haar gedrag moeten aanpassen. Leren is hierbij cruciaal. Leren is namelijk het veranderen van gedrag. Doel van een dergelijke gedragsverandering is het realiseren van gedrag dat beter beantwoord aan het doel van degene die leert. Anders gezegd: gedrag dat effectiever is. Dit wordt ook wel bekwaamheid genoemd. Weten en begrijpen oftewel kennis en inzicht, zijn noodzakelijk, maar allerminst voldoende voorwaarden voor kunnen (vaardigheid). Ook kunnen is niet voldoende, men moet ook willen en durven (Swieringa & Wierdsma, 1990). Gerrichhauzen et al. (1994) beschrijft het principe van een lerende organisatie als een organisatie die leert van fouten, maar ook van successen. Volgens de auteurs zijn echter veel organisaties daar niet goed voor toegerust. Feedback mechanismen werken niet of tegendraads en bepaalde groepen behouden leerresultaten voor zichzelf en delen dit niet met anderen. Het doel van leren is het verbeteren van de kwaliteit van iemands handelen. Het is die kwaliteit van handelen die bekwaamheid wordt genoemd. Ook bij organisaties kunnen we spreken van de mate van bekwaamheid van het gedemonstreerde organisatiegedrag. Onder het leren van een organisatie wordt verstaan het veranderen van organisatiegedrag. Dit is een collectief leerproces, het is namelijk een leerproces dat in en door interactie met meerdere personen plaatsvindt. (Swieringa & Wierdsma, 1990) Veranderings/ verbeteringsmodellen In de vorige paragraaf is beschreven dat een organisatie alleen kan leren, doordat de individuele leden van de organisatie leren. Individueel leren is dus noodzakelijk, maar geen voldoende voorwaarde voor het leren van organisaties. Een organisatie leert pas als iemand niet alleen zijn individuele taak beter uitvoert, maar als gevolg daarvan ook andere leden van de organisatie beter gaan functioneren. Swieringa & Wierdsma (1990) maken gebruik van het model van Argyris & Schön (1978). Dit model wordt in figuur 2.3 weergegeven. Principes Inzichten Regels Gedrag Resultaten Enkelslag Dubbelslag Drieslag Figuur 2.3: Collectieve leerslagen (bron: Argyris & Schön, 1978) 1. Enkelslag leren: dit is leren op regel niveau. Van enkelslag leren is sprake als collectief leren leidt tot verandering van de bestaande regels. De achter de regels liggende inzichten (theorieën, redeneringen, veronderstellingen) staan nauwelijks of niet ter discussie. Enkelslag leren noemen we verbeteren. 2. Dubbelslag leren: dit is leren op inzicht niveau. Bij dubbelslag of tweeslag leren is niet alleen een verandering van de regels, maar ook van de achterliggende inzichten aan de orde. Het vereist een hoger niveau van inzicht, de consequenties ervan zijn veel verdergaand en het leerproces duurt langer. Dubbelslag leren noemen we vernieuwen. 3. Drieslag leren: Van drieslag leren is sprake als essentiële principes, waarop de organisatie is gebaseerd, ter discussie komen te staan. Drieslag leren is het meest ingrijpende veranderingsproces en noemen we ontwikkelen. Het is het ontwikkelen van nieuwe principes, waarmee de organisatie over kan gaan naar een volgende fase. 13

14 In dit onderzoek zullen we met name gebruik maken van het model van Swieringa & Wierdsma. Andere modellen zijn min of meer op dezelfde principes gebaseerd. Volgens Colthof (1965) doen zich in elk bedrijf doorlopend veranderingen van beperkte omvang voor. Deze kleine en normale, veranderingen zorgen ervoor dat een organisatie nooit in rust verkeert. Er is sprake van een quasievenwicht. Naarmate de noodzaak tot veranderen en de omvang groter worden ontstaat een situatie waarbij de leiding bewust tot het nemen van ingrijpende maatregelen overgaat. Er ontstaat dan, zo zegt Colthof, een meer bewust en intensief veranderingsproces dat naarmate de realisatie van de beoogde verandering verder voorschrijdt, weer geleidelijk overgaat in een situatie van quasievenwicht. Volgens Zwart (1973) opereren organisaties overwegend in een turbulente omgeving, welke gekenmerkt worden door beslissingsonzekerheid en tempoversnelling op allerlei terreinen. Onder dergelijke omstandigheden is veranderen van een organisatie geen uitzondering maar regel. Organisaties ziet hij als sociale eenheden die zich permanent vernieuwen. Wissema heeft in 1986 een onderzoek uitgevoerd waarbij is geconcludeerd dat de mate van veranderingsbereidheid van de werknemers geen punt vormt bij het doorvoeren van veranderingen. Degene die zich het meest verzetten zijn de staf en het middenkader. Een tweede conclusie is dat bij de medewerkers opvallend veel veranderingsgezindheid aanwezig is, maar deze te weinig wordt benut. Het management was dikwijls niet bereid te luisteren en/of vraagt er niet naar. Organisatieverandering gaat normaliter een stap verder dan continue verbetering. Volgens alle modellen vindt continue verbeteringen in principe altijd plaats, of zou in ieder geval altijd plaats moeten vinden. Volgens Swieringa & Wierdsma heeft continue verbetering in eerste instantie betrekking op enkelslag leren. Pas als een organisatie grote sprongen maakt spreken zij van dubbel of drieslag leren Veranderingsstrategieën Een veranderingsstrategie is de manier waarop men een verandering dient te benaderen. De veranderingsstrategie is een functie van enerzijds het veranderingspotentieel en anderzijds het type verandering. We brengen deze strategieën in kaart omdat we gaan kijken of er een verschil is tussen de soort strategie en de mate waarin continue verbetering plaatsvindt. Hiervoor gebruiken we de theorie van Mintzberg (1991), namelijk: 1. Facilitaire strategie: gaat men uit van de gedachte dat men mensen meekrijgt door in te spelen op de voor hen op korte termijn verwachten voordelen. Men probeert door middel van overleg consensus te bereiken. 2. Rationeelempirische strategie: oriënteert men zich op de feiten. Bij deze strategie worden emoties teruggedrongen en genegeerd. Argumenteren, overtuigen en onderhandelen spelen hierbij een belangrijke rol. Organisaties waarbij deze strategie plaatsvindt worden doorgaans gekenmerkt door een strikte regelgeving, taakstellingen of medewerkers die zich als professionals opstellen. 3. Machtsstrategie: deze organisaties zijn te typeren als autoritaire structuren of organisaties waarin het coördinatiemechanisme direct toezicht dominant is. Deze ingrepen leiden doorgaans alleen tot wijzigingen in de inrichting van de organisatie, gaan niet zo diep en leiden vrij snel tot verstarring. 4. Normatieve strategie: gaat men uit van begrippen als eenheid, samenwerken, groepsfilosofie en harmonie denken. Normatief heeft betrekking op het feit dat normen en waarden hier een belangrijke rol spelen. Technieken op dit niveau hebben veel effect, ze kosten daarentegen wel veel tijd en geld De drie managementprocessen De mate waarin een organisatie bereid is te leren kan continue verbetering beïnvloeden. Sommige organisaties leren, en verbeteren nu eenmaal makkelijker dan andere soorten organisaties. We gaan dit in kaart brengen door gebruik te maken van de drie managementprocessen van Liever & Lubberding (1996). We gaan onderzoeken of er een verband bestaat tussen de soort lerende organisatie en de mate van continue verbetering. Deze managementprocessen worden beschreven aan de hand van de uitersten, namelijk: 14

15 a) Strategieformuleringsproces In het strategieformuleringsproces probeert men de relatie tussen de organisatie en de omgeving (voor langere tijd) vast te leggen. In het geval van strategisch management is er weinig of niets te plannen. De organisatie moet alert reageren en steeds opnieuw bezien wat zij de gegeven situatie het beste kan doen. Deze organisaties leven in een turbulente omgeving waarin allerlei ontwikkelingen elkaar snel opvolgen. In het geval van strategische planning hebben we te maken met een organisatie die vanwege het zekere bestaansrecht het zich kan permitteren vanuit de inrichtingskant naar de omgeving te kijken. In tabel 2.1 worden de twee uitersten nogmaals kort toegelicht. Strategisch management Strategisch planning Onzeker bestaansrecht; inspelen op onvoorzienbare Zeker bestaansrecht; benadering bekende markt; ontwikkelingen; visie en vertrouwen op intuïtie; snel gebruik meerjarenbegroting; plannen vastleggen en tactisch handelen Tabel 2.1: Twee uitersten strategieformuleringsprocesse (bron:lievers & Lubberding, 1996) Het raakvlak met continue verbetering is dat we verwachten dat organisaties met strategisch management waarschijnlijk minder snel verbeteringen zullen doorvoeren. En dan met name op de lange termijn, omdat de toekomst erg onzeker is. Daarentegen als verbeteringen doorgevoerd moeten worden, zijn ze gewend om snel en tactisch te handelen en zullen dus eerder resultaat behalen. Bij strategische planning is het precies andersom. b) Het inrichtingsproces In het inrichtingsproces staat de vraag centraal hoe de middelen, in het bijzonder de medewerkers, ten opzichte van elkaar zijn gerangschikt. De intern gerichte benadering stelt de bestaande organisatie zoals die is voorop. Min of meer komt het erop neer dat de klant maar heeft te nemen wat de organisatie kan maken en aanbiedt. In de marktgericht benadering vraagt de organisatie zich continu af, op welke behoefte van welke afnemers zij zich wil richten. Zijn organisatiedoelstelling is een afgeleide van de doelstelling van de klant. In tabel 2.2 worden de twee uitersten nogmaals kort toegelicht. Intern gericht Marktgericht Nadruk op efficiency; innovatie productgericht Nadruk of effectiviteit; innovatie klantgericht; Kwaliteitscontrole; Steile organisatie kwaliteit is vanzelfsprekend; platte organisatie Tabel 2.2: Twee uitersten inrichtingsprocessen (bron: Lievers & Lubberding, 1996) Het raakvlak met continue verbetering is dat we verwachten dat de intern gerichte benadering eerder zal verbeteren. Men kan de klanten laten wachten, ze komen toch wel. De nadruk ligt of efficiency. Het productieproces is uitgekristalliseerd door continu aangebrachte veranderingen. Mintzberg (1991) zou zo n inrichting typeren als de machineorganisatie. De marktgerichte organisaties zullen anders over continue verbetering denken. De nadruk ligt op het behalen van de output. Het resultaat staat voorop, niet de wijze waarop. Deze organisaties zullen pas continu verbeteren als de klant dat eist. c) Personeelsproces In het personeelsproces staat de vraag centraal hoe we de medewerkers een voor hen leefbare organisatie kun bieden, waardoor zij zich optimaal gemotiveerd zullen inzetten voor het bedrijf. De volgers zijn organisaties waarin medewerkers gehoorzamen aan de van bovenaf opgelegde regels en bevelen. De intrapreneurs zijn organisaties die gekenmerkt worden door vrijheid, inventiviteit, creativiteit en identificatie. De gehele organisatie wordt tegelijkertijd betrokken en kan invloed uitoefenen op het resultaat. In tabel 2.3 worden de twee uitersten nogmaals kort toegelicht. Volgers Intrapreneurs Individuele gespecialiseerde taken en Brede taken, teamwork; groepsbeloning, prestatiebeloning; inspraak zo beperkt mogelijk; winstdeling; brede participatie; bedrijfsinformatie bedrijfsinformatie is beperkt sterk verspreid Tabel 2.3:Twee uitersten personeelsprocessen (bron:lievers & Lubberding, 1996) 15

16 We verwachten dat de volgers minder snel verbeteren. In zo n organisatie bestaat er een groot verschil tussen de denkers en de doeners. De denkers stellen de wet, en er wordt van de doeners niet verwacht dat zij meedenken. Verbeteringen zullen dus niet gedragen worden door de uitvoerders omdat ze niet betrokken zijn. Een intrapreneur zal eerder continu verbeteren doordat de gehele organisatie zich verantwoordelijk voelt voor het resultaat De omgeving Lievers & Lubberding (1996) onderscheiden een stabiele en een turbulente omgeving. Overigens geven de begrippen de uitersten aan, allerlei combinaties zijn in de praktijk ook mogelijk. Er wordt van turbulentie gesproken wanneer het gaat om een serie tot dusverre onbekende trends en ontwikkelingen die op de organisatie afkomt. Het is de onvoorspelbaarheid van de combinatie van deze ontwikkelingen die de turbulentie veroorzaakt. Onder een rustige omgeving wordt verstaan: een omgeving die voor het management geen verassingen in petto heeft. In tabel 2.4 worden de twee uitersten nogmaals kort toegelicht. Rustige Omgeving Turbulente omgeving Weinig concurrentie; weinig technologische Veel concurrentie; veel technologische vernieuwing; weinig nieuwe toetreders; weinig vernieuwing; veel nieuwe toetreders op de externe belangengroepen markt;veel externe belangengroepen Tabel 2.4 Omgevingstoestand (bron:lievers & Lubberding, 1996) Het raakvlak met continue verbetering is dat we verwachten dat organisaties in een turbulente omgeving waarschijnlijk eerder en verdergaand zullen verbeteren, ten opzichte van organisaties in een rustige omgeving. Doordat organisaties in een turbulente omgeving onderhevig zijn aan een sterke concurrentie, zullen ze door de eisen van afnemers en externe belanghebbenden geneigd zijn zich actief in te zetten om continu te verbeteren, en zich zodoende te onderscheiden van andere organisaties. 2.4 De belangrijkste aspecten samengevat In deze paragraaf worden tot slot de belangrijkste aspecten nogmaals samengevat. Het eerste aandachtspunt heeft betrekking op de veranderingsmodellen. Het model van Wierdsma & Swieringa wordt gebruikt voor het verdere onderzoek. De leerslagen die in het model worden genoemd, zullen we proberen te vertalen naar soorten milieuprestatieindicatoren. In het volgende hoofdstuk komen we hierop terug. Het tweede aandachtspunt heeft betrekking op de (veranderings)strategie, die door de organisatie wordt gehanteerd. Hiervoor maken we gebruik van de strategieën van Mintzberg. Het derde aandachtspunt heeft betrekking op de manier waarop een organisatie leert en de omgeving. Organisaties die alle kenmerken bezitten van een lerende organisaties zullen naar verwachting betere resultaten behalen op het gebied van continue verbetering. Dit verwachten we, dus uit het onderzoek zal moeten blijken of dit wel of niet klopt. In paragraaf komen we op al deze aandachtspunten terug, en zullen we proberen met behulp van hypothesen te voorspellen welke organisatorische aspecten leiden tot de beste resultaten in het bereiken en meten van continue verbetering. 16

17 HOOFDSTUK 3 HET METEN VAN DE MILIEUPRESTATIE 3.1 Introductie Inleiding In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op het meten van de milieuprestatie. Dit kan met behulp van diverse milieuprestatieevaluatiemethodes. We beperken ons in dit onderzoek tot de milieuprestatieindicatoren. Het meten van de milieuprestatie vormt de basis voor het aantonen van continue verbetering. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste indicatorraamwerken toegelicht, worden enkele wetenschappelijke methodes behandeld en tenslotte wordt het raakvlak tussen organisatieverandering en het meten van de milieuprestatie toegelicht Het meten en sturen van algemene prestaties In deze paragraaf wordt kort het algemene principe toegelicht van meten en sturen. Ondanks geavanceerde computersystemen die snel enorme hoeveelheden gegevens kunnen genereren, blijft er altijd belangstelling voor simpele indicatoren. Hoe complexer de organisatie, hoe ingewikkelder de besturingsaanpak. Maar dus ook: hoe groter de belangstelling voor het kunnen meten en bijsturen met eenvoudige hulpmiddelen, zoals prestatieindicatoren. In figuur 3.1 is het principe van het sturen van een bedrijfsproces weergegeven. Het is een zeer mechanisch model omdat het enkel het proces en het ingrijpen hierop weergeeft en het gaat verder niet in op andere belangrijke aspecten zoals bijvoorbeeld organisatorische factoren. Desalniettemin staat het weergegeven omdat het duidelijk het te sturen proces weergeeft. Centraal staat het te sturen proces: dit kunnen verschillende soorten activiteiten zijn, zoals een productieunit, een hele afdeling of een geheel bedrijfsonderdeel. De uitkomst van het proces wordt gemeten en vergeleken met de norm die men zich heeft opgesteld. Vergelijking van de behaalde prestaties met de beoogde norm leidt tot mogelijkerwijs ingrijpen in het proces (Croonen, 1997). Indicator Norm Ingrijpen Teruggekoppelde Vergelijken informatie Ingreep Meting PROCES Figuur 3.1: Feedbackloop van prestatiesturing (bron: Croonen J. Prestatiesturing, 1997) 3.2 Milieuindicatoren De essentie van milieuprestatieindicatoren Milieuindicatoren vormen een essentieel uitgangspunt in het plannen, sturen en controleren van de milieuprestatie en kosten. Een vergelijking tussen dezelfde indicatoren in verloop van tijd, tussen verschillende vestigingen en tussen andere bedrijven, maakt eventuele progressie en besparingen eenvoudig en duidelijk zichtbaar. Met behulp van indicatoren kunnen organisaties hun milieuprestatie kwantificeren en rapporteren. Een andere belangrijke functie van milieuindicatoren is organisaties helpen bij het beheer van hun milieuaspecten en effecten. 17

18 Ook aandeelhouders en andere belanghebbenden raken meer en meer geïnteresseerd in milieuprestaties. In hoofdlijnen zouden milieuprestatieindicatoren een tweeledige functie moeten vervullen: enerzijds een hulpmiddel zijn bij het beheer van de organisatie en anderzijds een bron van informatie voor belanghebbenden. Meer concrete doelen van indicatoren zijn (Jasch, 2000): Vergelijken van de milieuprestatie in verloop van tijd; Aangeven van gebieden c.q. aspecten die geoptimaliseerd dienen te worden; Zichtbaar maken van gebieden die in aanmerking komen voor kostenreductie; Evaluatie en vergelijken milieuprestaties tussen twee bedrijven (benchmarking); Communicatiehulpmiddel voor milieurapportage; Afhankelijk van de capaciteiten en middelen van een organisatie kan het gebruik van milieuprestatieindicatoren aanvankelijk beperkt blijven tot die aspecten welke het meest relevant worden geacht. Mettertijd kunnen hier dan geleidelijk meer aspecten bij betrokken worden. Een indicatorsysteem berust op de volgende beginselen (Braakhuis et al. 1995): 1. Vergelijkbaarheid: indicatoren moeten vergelijkingen mogelijk maken en veranderingen in de milieuprestaties aan het licht brengen; 2. Continuïteit: indicatoren moeten op dezelfde criteria gebaseerd zijn en op vergelijkbare tijdvakken of tijdseenheden betrekking hebben; 3. Tijdsrelevantie: indicatoren moeten zo frequent worden bijgesteld dat de nodige maatregelen kunnen worden getroffen; 4. Duidelijkheid: indicatoren moeten duidelijk en begrijpbaar zijn. Deze grondbeginselen komen veel overeen met de eis van specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdgebonden (SMART) doelstellingen en taakstellingen, uit ISO De bovengenoemde grondbeginselen zijn echter meer toegespitst op indicatoren Categorieën van indicatoren volgens de ISO norm De ISO norm, Environmental management environmental performance evaluation guidelines, is een standaard die betrekking heeft op de evaluatie van de milieuprestatie. Net als de ISO norm gaat het hier om een management standaard en niet zozeer om een technische standaard, die duidelijk meetbare en objectieve criteria geeft. De term milieuprestatie is overigens ook zeer ruim opgevat en heeft niet alleen betrekking op concrete milieuresultaten, maar ook op management kenmerken. Het wordt aan de keuze van de uitvoerder overgelaten waar de accenten gelegd worden. Inhoudelijke en technische voorwaarden zijn niet opgenomen. De ISO norm maakt een onderscheid in een drietal subcategorieën van indicatoren, namelijk (ISO 14031, 1999): a) Operationele prestatieindicatoren (OPI s) Hebben betrekking op alles wat verband houdt met de activiteiten, producten of diensten van een organisatie, en kunnen zaken betreffen als emissies, recycling van producten c.q. grondstoffen en het brandstofgebruik van het voertuigpark. Zij hebben voornamelijk betrekking op de planning en beheersing van, en het toezicht op het milieueffect van een organisatie. In bijlage II staan enkele voorbeelden van OPI s. b) Managementprestatieindicatoren (MPI s) Hierbij wordt vooral gekeken naar alle pogingen die door de bedrijfsleiding worden gedaan om de infrastructuren voor een succesvol management aan te leveren. Deze indicatoren dienen primair als metingen voor interne controles, en ze zijn essentieel voor het meten van de milieuprestatie op systeemniveau. In bijlage II staan enkele voorbeelden van MPI s. c) Milieuconditieindicatoren (ECI s) Deze indicatoren verschaffen informatie over de kwaliteit van het milieu rondom het bedrijf of over de toestand van het milieu plaatselijk, regionaal of wereldwijd. Met ECI s is het mogelijk milieueffecten op regionaal niveau te meten. De ECI s worden in de praktijk niet veel gemeten omdat ze veelal berusten op gegevens van anderen. In bijlage II staan enkele voorbeelden van ECI s. 18

19 Deze drie categorieën worden thans in brede kring geaccepteerd en een organisatie zou een combinatie van deze indicatoren moeten overwegen om aan te tonen (Wallström, 2003): Dat zij inzicht heeft in t milieueffect van haar activiteiten, producten en diensten (ECI); Dat zij passende maatregelen neemt met het oog op het beheer van de aan deze milieueffecten verbonden milieuaspecten (MPI); Het beheer van deze milieuaspecten in betere milieuprestaties resulteert (OPI). Tenslotte kunnen indicatoren worden gecategoriseerd op basis van hun index oftewel de eenheid waarin ze worden gemeten. In dit onderzoek zijn we geïnteresseerd in: a) Absolute indicatoren: normale eenheid waarin gemeten wordt (tonnen, kg, m 3, liters). b) Relatieve indicatoren: relateren data van verschillende units naar elkaar. Meest gebruikt is dat een absolute milieumeting gerelateerd wordt aan een bedrijfsactiviteit zoals productie of verkocht product (m 3 afvalwater per verkocht product). c) Aggregatie indicatoren: meerdere indicatoren zijn samengevoegd tot één enkele indicator (LCA indicatoren). 3.3 Milieuprestatieindicatoren en hun evolutie Introductie Wereldwijd gezien komt er steeds meer aandacht voor duurzame ontwikkeling van bedrijven en markten. Dit gebeurt in de context van marktglobalisatie. Deze mondialisatie moeten tevens zorgen voor een grotere normalisatie tussen de verschillende ondernemingen, zowel op wereldwijd, nationaal, regionaal als lokaal niveau. Deze eenheidsmarkt verplicht en wenst dat de spelregels overal hetzelfde zijn. Dit alles is zeer gecompliceerd. In het beleid van ondernemingen moet veel informatie geïntegreerd worden en daarom is er grote behoefte aan indicatoren. Bovendien moet veel van die informatie uitgewisseld worden tussen bedrijven en hun omgeving, steeds vaker zelfs op mondiale schaal. Daarom is er behoefte aan raamwerken voor het standaardiseren van indicatoren Wereldwijde indicatorraamwerken Op dit moment zijn er tal van verschillende raamwerken van indicatoren voor het meten van de milieuprestatie. De ISO norm, betreffende milieuprestatieevaluatie, is uitgebreid in de vorige paragraaf toegelicht en laten we hier dus buiten beschouwing. In deze paragraaf worden vijf aanstaande raamwerken nader toegelicht (Engel 2001). In paragraaf worden de meest relevante indicatoren toegelicht van al deze raamwerken tezamen. 1. Global Reporting Initiative (GRI) Het GRI is een project opgezet door het CERES te Boston. Sinds 997 streeft dit programma naar het wereldwijd ontwikkelen en verspreiden van richtlijnen betreffende alle mogelijke aspecten voor het functioneren van (externe) rapportages in een organisatie. Het GRI beveelt een gemeenschappelijk kader van indicatoren aan die de vergelijking tussen bedrijven in dezelfde sector (zelfs op wereldniveau) bevorderd. 2. SA 800: Social Accountability International De SA 800 is gepubliceerd in 1997 door het Council on Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA) in de VS. Dit raamwerk bevat acht categorieën van indicatoren, van heel algemeen (zoals discriminatie) tot heel specifiek op milieu (zoals milieukosten, ECI s en milieuopleidingen). Dit raamwerk bevat een aantal interessante milieuprestatieindicatoren. 3. World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) Het WBCSD is een internationaal raadgevend adviesbureau van 150 multinationals. Het WBCSD heeft zogenaamde ecoefficiënte indicatoren ontwikkeld die economische met milieuindicatoren combineerd. Een bedrijf wordt ecoefficiënt zodra deze in staat is goederen en diensten met concurrerende prijzen aan te bieden, en tevens de impact op het milieu te verlagen. 19

20 Het sterke punt aan dit raamwerk is dat milieuaspecten, net als bij de andere bedrijfsaspecten, onderhevig zijn aan variabele economische schommelingen en dat hiermee rekening wordt gehouden. 4. Het Europees Milieuagentschap (EEA) Het EEA heeft aan kaderprogramma opgesteld voor het invoeren van milieuindicatoren in alle sectoren van het bedrijfsleven. Deze indicatoren moeten de volgende elementen verwoorden per sector: de sociaaleconomische prestaties; de milieuprestatie; ecoefficiency; het integratiegehalte; en toepassing van het beleid. Er zijn 32 indicatoren voor het opmeten, communiceren en analyseren van de integratie van een duurzame ontwikkeling in het beleid van de bedrijfssector. 5. EMAS De EMAS is in grote hoofdlijnen vergelijkbaar met ISO Een groot verschil is echter dat een milieuzorgsysteem dat is gecertificeerd op basis van ISO 14001, geschikt is voor het verkrijgen van EMAS registratie, mits aan enkele aanvullende eisen wordt voldaan. Dit geldt niet andersom (Heida & Hortensius, 1997). In de EMAS worden drie categorieën van indicatoren onderscheiden: operationele; milieutoestand; en milieubeheerindicatoren. De indicatoren dienen in één oogopslag de milieuprestatie te laten zien van een bedrijf. Nu hebben volgens Veleva en Ellenbecker (2001) wetenschappelijke onderzoeken naar deze raamwerken aangetoond dat: Sociale onderwerpen, werknemers en producten krijgen het minste aandacht. Alle raamwerken, met uitzondering van de GRI, gebruiken enkel kwantitatieve indicatoren voor het meten van de milieuprestatie van een organisaties. Alle raamwerken geven geen duidelijke en praktische informatie over de manier waarop de indicatoren in de praktijk geïmplementeerd dienen te worden. Alle raamwerken zijn ontwikkeld voor interne management doeleinden. Ze leggen geen nadruk op betrokkenheid van belanghebbenden. De GRI is hierop een uitzondering. Er is trend naar het gebruik van een hanteerbare hoeveelheid aan indicatoren (1020). Uitzonderingen zijn de ISO en GRI die rond de honderd indicatoren opsommen. Een andere trend is de ontwikkeling van een gestandaardiseerde set van indicatoren, die door alle organisaties gebruikt kunnen worden Wetenschappelijke onderzoeken naar meten van milieuprestatie Naast deze raamwerken zijn er nog tal van wetenschappelijke onderzoeken gedaan naar het meten van de milieuprestatie. De meeste onderzoeken waren gericht op het ontwikkelen van meetmethoden voor het vergelijken van de totale milieuprestatie. In deze onderzoeken wordt de milieuprestatie gemeten door gebruik te maken van verschillende categorieën van milieuindicatoren. In deze paragraaf worden drie onderzoeken toegelicht. In paragraaf worden de meest relevante indicatoren van deze onderzoeken tezamen toegelicht. 1. EC Environment and Climate Research programme In dit onderzoek zijn vergelijkbare milieuindicatoren ontwikkeld voor productiebedrijven in zes verschillende bedrijfstakken, namelijk: elektriciteit opwekking; papier en pulp; meststoffen; drukkerijen; textiel; en de computerindustrie. Het onderzoek is gedaan in zes EU landen, waaronder Nederland, bij 280 bedrijven en 430 productielocaties. De volgende interessante resultaten zijn naar voren gekomen (Berkhout et al. 2001): Algemene indicatoren: zes indicatoren gaven een representatief beeld weer van de totale milieuprestatie, namelijk: totale hoeveelheid afval; SO 2, NO x en CO 2 emissie naar de lucht; N, 3 PO 4 en COD emissie naar het water; totale waterinname; en energieverbruik. Grootte bedrijven: de grootte van een bedrijf heeft geen invloed op de milieuprestatie. Dit is interessant omdat men meestal aanneemt dat grote(re) bedrijven meer capaciteit en kapitaal beschikbaar hebben om haar milieuprestatie te verbeteren. 20