De Sociale Verzekeringsbank in verandering

Transcriptie

1 De Sociale Verzekeringsbank in verandering Tussenrapportage over de voortgang van de reorganisatie van het hoofdkantoor en de veranderingen in het systeem van sturing en beheersing Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank in verandering

2 Aan deze rapportage werkten mee: Dhr. ir. J.H.M. van Arem Mw. drs. I.C. Rouw R02/26, november 2002 ISSN ISBN Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank in verandering

3 Voorwoord Deze rapportage van de Inspectie Werk en Inkomen geeft inzicht in twee grote verandertrajecten bij de Sociale Verzekeringsbank. De Sociale Verzekeringsbank voert de volksverzekeringen Algemene Ouderdomswet, de Algemene nabestaandenwet, de Algemene Kinderbijslagwet en enkele andere regelingen zoals het Persoonsgebonden Budget uit. De sociale verzekeringswetten en regelingen worden uitgevoerd door de vestigingskantoren waarbij het hoofdkantoor de vestigingen faciliteert en aanstuurt. De verandertrajecten die in deze rapportage worden besproken betreffen de reorganisatie van het hoofdkantoor en de veranderingen in het systeem van aansturing binnen de Sociale Verzekeringsbank. Doel van dit onderzoek naar grote verandertrajecten binnen de Sociale Verzekeringsbank is om als toezichthouder met het verkregen inzicht vast te stellen in welke mate de Sociale Verzekeringsbank de door haar zelf opgestelde doelstellingen van de veranderingen weet te bereiken. Het betreft een informerende rapportage waarin een actueel beeld wordt gegeven van onderwerpen die direct van belang zijn voor de wetsuitvoering door de Sociale Verzekeringsbank. Naast inzicht in de recente ontwikkelingen geeft de inspectie een oordeel over deze verandertrajecten. Naar aanleiding van het toezicht op de actuele situatie betreffende de verandertrajecten concludeert de inspectie dat de beoordeelde veranderprocessen binnen de Sociale Verzekeringsbank momenteel zodanig worden uitgevoerd dat de gestelde doelen in opzet grotendeels worden bereikt. Mr. L.H.J. Kokhuis Inspecteur-generaal Werk en Inkomen 3 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank in verandering

4

5 Inhoud 1 Inleiding 7 2 Reorganisatie hoofdkantoor Veranderplannen Implementatie Hoofddirectie Cultuur Evaluatie Efficiency Conclusie 12 3 Projecten besturing en organisatie Implementatie Conclusie 15 4 Oordeel 17 5 Reactie Sociale Verzekeringsbank 19 Lijst van afkortingen 20 Publicaties van de Inspectie Werk en Inkomen 21 5 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank in verandering

6

7 1 Inleiding De Inspectie Werk en Inkomen (IWI) heeft primair tot taak een actueel beeld te kunnen geven van de uitvoering van de wet- en regelgeving, alsmede over trends en ontwikkelingen. Om aan deze taak invulling te geven volgt IWI onder meer grote veranderingsprocessen bij de Sociale Verzekeringsbank (SVB). Naar aanleiding hiervan rapporteert IWI in voorliggende rapportage over de stand van zaken van twee grote veranderingsprocessen bij de SVB. Het eerste verandertraject bij de SVB betreft de reorganisatie van het hoofdkantoor te Amstelveen (hoofdstuk één). In hoofdstuk twee worden de veranderingen in het systeem van aansturing binnen de SVB besproken, zoals deze zijn vormgegeven door de SVB-projecten Besturing en Organisatie. De verslagperiode van de rapportage loopt van oktober 2001 tot medio augustus 2002, en gaat verder terug in de tijd als dit voor inzicht of beoordeling nodig is. 1 In het najaar van 2002 zal de inspectie de werking van deze instrumenten op de vestigingen onderzoeken in het project veldonderzoek sturing en beheersing. De reorganisatie van het hoofdkantoor is uitgevoerd om de inrichting van het hoofdkantoor beter te laten aansluiten bij de nieuwe vestigingsstructuur zoals die is ontstaan na de reorganisatie van de vestigingen (periode ). De aanpassingen in de besturing, vormgegeven door de projecten Besturing en Organisatie, moeten leiden tot een andere aansturing van de vestigingen en het hoofdkantoor om hiermee het functioneren van de SVB te verbeteren. Het Besturing en Organisatie I-project betrof de opzet van de nieuwe besturing. Uit het Besturing en Organisatie II-project komen aanpassingen voort die gericht zijn op de aansturing van en binnen de vestigingen van de SVB. 1 Het project Besturing en Organisatie III ontwikkelt en implementeert nieuwe sturingsinstrumenten in de besturing van en binnen de afdelingen van het hoofdkantoor. De doelstellingen van deze verandertrajecten zoals deze door de SVB zelf zijn geformuleerd vormen de normen waar de inspectie aan heeft getoetst. Bij het onderzoek zijn de volgende bronnen gebruikt: gespreksverslagen van gesprekken met de SVB op ambtelijk en directieniveau, SVB-bestuursvergaderstukken en overige SVB-rapporten en SVB-documenten. 7 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank in verandering

8

9 2 Reorganisatie hoofdkantoor 2.1 Veranderplannen 2 Strategische managementprocessen, uitvoerende processen (gevalsbehandeling en inrichting), kaderstellende processen en ondersteunende processen. 3 Kantoor Verzekeringen. Persoonsgebonden budget en Fonds Voortzetting Persioenverzekering behoren niet tot het domein van de sociale verzekeringen. 4 Uit de SUWI-ontwikkelingen volgt dat het SVB-bestuur zal verdwijnen waarna de hoofddirectie omgevormd zal worden tot een Raad van Bestuur en er daarnaast een Raad van Advies wordt benoemd. De ontwikkelingen rondom deze laatste wijziging worden in deze rapportage niet behandeld. Doel van de reorganisatie van het hoofdkantoor is om verbeteringen in het functioneren van het hoofdkantoor door te voeren, zodat een hoofdkantoor ontstaat dat het beste past bij de nieuwe structuur van de vestigingskantoren, zoals die na de reorganisatie van de districtsorganisatie is ontstaan. In september 2000 heeft het SVB-bestuur ingestemd met de voorstellen voor de reorganisatie van het hoofdkantoor. Na deze besluitvorming is de implementatie, onder verantwoordelijkheid van de hoofddirectie, gestart. De voorstellen omvatten enerzijds een structuur voor het hoofdkantoor gericht op een procesinrichting met vier processen en anderzijds een vierhoofdige hoofddirectie waarbij elk directielid verantwoordelijk is voor één van deze processen. 2 Het proces uitvoering, de inrichting van de uitvoerende processen op het hoofdkantoor en de uitvoering van de gevalsbehandelende processen op de vestigingen, staat in dit model centraal. Tot de eenheid Uitvoering, waar dit proces wordt uitgevoerd, behoren de negen vestigingen waar bovenstaande wetten en regelingen worden uitgevoerd en nog drie kantoren. 3 Door de reorganisatie van het hoofdkantoor zijn in 2001 grote wijzigingen opgetreden in de afdelingsstructuur van het hoofdkantoor. De reorganisatie is niet geïnitieerd in het kader van de ontwikkelingen van de Wet Structuur uitvoering werk en inkomen (SUWI). De SUWI-plannen waren ten tijde van het opzetten van de nieuwe structuur wel bekend Implementatie Na vaststelling van de hoofdlijnen van de nieuwe afdelingsstructuur zijn de structuur en werkwijzen van het hoofdkantoor verder ingevuld. Bij deze verdere invulling van de inrichting hebben leidinggevenden en medewerkers van het hoofdkantoor een grote rol gespeeld. In het najaar van 2001 zijn alle afdelingen van het SVB-hoofdkantoor overgegaan naar de nieuwe structuur en is de reorganisatie van het SVB-hoofdkantoor formeel afgerond. De feitelijke vormgeving (het daadwerkelijk gaan werken volgens de nieuwe werkwijze) vindt in 2002 plaats. Als onderdeel hiervan zijn op de jaarlijkse beleidsconferentie in het voorjaar van 2002 speerpunten en bijbehorende activiteiten gedefinieerd voor de vier nieuwe bedrijfseenheden. De overgang naar de nieuwe structuur vond gelijktijdig plaats met een ander groot veranderproject binnen de SVB, de overgang naar een marktconform computerplatform en de uitbesteding van de exploitatie hiervan. De ontwikkelingen van deze twee projecten zijn door de SVB op elkaar afgestemd. Het is de bedoeling dat met de nieuwe structuur en werkwijzen synergievoordelen ontstaan. Als belangrijk voorbeeld noemt de SVB synergievoordelen op de afdeling Procesinrichting waarbij de SVB uitgaat van het denken over meerdere regelingen én over meerdere vakgebieden heen: bedrijfsprocessen kunnen nu voor meerdere regelingen worden gebruikt en behoeven zo mogelijk niet meer per regeling afzonderlijk te worden georganiseerd. Synergievoordelen die al aan het ontstaan zijn, zijn de vereenvoudiging en samenwerking van de helpdeskstructuur en centrale informatievoorziening richting de vestigingen. Zo kunnen de contacten tussen de afdelingen van het hoofdkantoor en de vestigingen ook gebruikt worden voor verbeteringen op de afdelingen van het hoofdkantoor. Het zal volgens de SVB nog enige jaren duren voordat synergievoordelen hun totale voordeel hebben opgeleverd. De afdeling Procesinrichting van het hoofdkantoor staat in de nieuwe structuur centraal in het uitvoerende proces en vervult een belangrijke taak bij het organiseren van de wetsuitvoering. Procesinrichting is sinds de reorganisatie nog volop in beweging waarbij de afdeling bezig is de nieuwe hoofdlijnen in te vullen. De overstap naar een procesgerichte werkwijze betreft volgens de SVB een moeilijke omschakeling. De nieuwe rol van de afdeling binnen de organisatie bleek voor de afdeling zelf niet altijd even duidelijk. Ook de verwachtingen die men binnen de SVB had van de afdeling waren niet scherp. Als gevolg hiervan heeft een extern bureau, in opdracht 9 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank in verandering

10 van de SVB, de nieuwe afdeling Procesinrichting in het voorjaar van 2002 doorgelicht. Het resultaat van deze doorlichting bevestigde volgens de SVB de onduidelijkheden. De conclusie dat de implementatie van de ideeën van dit reorganisatieonderdeel niet geheel is volbracht, was voor de SVB herkenbaar. Een andere conclusie was dat de hoofddirectie onvoldoende duidelijk had aangegeven wat van de afdeling werd verwacht. De afdeling moet meer dan nu de centrale regisseur zijn bij het organiseren van de inrichting van de wetsuitvoering. Samen met de afdeling Procesinrichting is een nieuw plan opgesteld om de gedachten rondom de reorganisatie beter te laten landen. De SVB geeft aan dat dit een continu proces zal zijn waarbij naar de vestigingen een duidelijk beeld moet ontstaan over de rol van deze afdeling. Het goed functioneren van deze afdeling is een belangrijke graadmeter voor het welslagen van het werken met de nieuwe structuur en werkwijzen. De SVB is van mening dat het nog enige tijd zal duren voordat duidelijk wordt of de nieuwe manier van werken van de afdeling Procesinrichting de verwachte voordelen oplevert. De inspectie deelt deze opvatting. Op het vlak van overleg- en coördinatievoorzieningen kunnen volgens de SVB verbeteringen gerealiseerd worden, bijvoorbeeld met betrekking tot de duur van een overleg. Daarom wordt als onderdeel van de nieuwe structuur binnen de SVB kritisch gekeken naar vormen van overleg. Als voorbeeld kan het overleg tussen de vestigingsdirecteuren en de hoofddirecteur Uitvoering genoemd worden. Dit heeft reeds inhoudelijke aanpassingen ondergaan. Deze nieuwe overlegstructuur is ook reeds geëvalueerd. Deze evaluatieresultaten moeten nog verder worden opgepakt door de SVB. In de loop van 2002 is ook een eerste inventarisatie op de overige coördinatievoorzieningen uitgevoerd. De SVB hanteert het uitgangspunt dat naast de reguliere coördinatievoorzieningen overleg zo veel mogelijk via direct contact moet verlopen om hiermee het aantal aanvullende coördinatievoorzieningen zo klein mogelijk te houden. Om de relatie tussen de vestigingen en het hoofdkantoor te verstevigen, bezoeken sinds een aantal maanden groepen medewerkers van de vestigingen het hoofdkantoor. Er kan worden kennisgemaakt met diverse afdelingen en hun werkwijze en tevens bestaat de mogelijkheid om met de hoofddirectie te praten. Omdat de vestigingen veel te maken hebben met de afdeling Procesinrichting, organiseert ook de afdeling Procesinrichting werkbezoeken voor de medewerkers van de vestigingen, zodat de medewerkers van de vestigingen in het land meer inzicht in het werk van de afdeling krijgen. De werkbezoeken aan de afdeling Procesinrichting worden door de vestigingsmedewerkers gewaardeerd. Het goed vormgeven van de samenwerkingsrelatie tussen de vestigingen en het hoofdkantoor en de continue zorg voor afstemming betreft volgens de inspectie een succesfactor voor het laten slagen van grote veranderprojecten binnen de SVB (reorganisaties, vormgeving van een nieuw besturingssysteem) en de continuïteit van de wetsuitvoering. Ten behoeve van de nieuwe structuur is op het hoofdkantoor een interne verhuizing noodzakelijk geweest. Om een goede communicatie en afstemming binnen de processen te bevorderen heeft de SVB bij deze verhuizing het uitgangspunt gehanteerd om zoveel mogelijk mensen behorende tot één bedrijfsproces bij elkaar in de buurt te huisvesten. Binnen de SVB is over de verhuizing veel gecommuniceerd naar en met de medewerkers. In de zomer van 2002 is de verhuizing, volgens de SVB met goed resultaat, afgerond. Hiermee is één van de doelstellingen bereikt. 2.3 Hoofddirectie In 2001 zijn vier nieuwe hoofddirecteuren benoemd. Als een van de eerste nieuwe dingen heeft de nieuwe hoofddirectie een nieuwe missie voor de SVB-organisatie opgesteld. In het voorjaar van 2002 heeft de hoofddirectie voor het bedrijf op basis van de nieuwe missie een aantal ambities, met bijbehorende acties, op papier gezet. De missie en ambities, waarbij omgevingsbewustzijn centraal staat, zijn breed gecommuniceerd naar de medewerkers en ook was er ruimte om hierover interactief met de hoofddirectie van gedachten te wisselen. De belangrijkste ambitie is het meer dan voortreffelijk uitvoeren van het primaire proces waarbij investeren in personeel een belangrijke rol speelt. De geformuleerde ambities zijn binnen het bedrijf goed gevallen. Naast het opstellen van de nieuwe missie en de ambities bezoekt de nieuwe hoofddirectie in 2002 alle vestigingen om gevoel met het echte uitvoeringswerk te houden. De president-directeur volgde zelfs 10 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank in verandering

11 een korte stage bij een van de vestigingskantoren. De nieuwe hoofddirectie spreekt uit dat de implementatie van het nieuwe besturingssysteem en het laten beklijven hiervan binnen de organisatie erg belangrijk is en stelt hierop te zullen sturen. Gezien bovengenoemde initiatieven constateert de inspectie dat de nieuwe hoofddirectie de organisatie diverse nieuwe impulsen geeft. Er bestaat echter, volgens de inspectie, nog te weinig aansluiting tussen de nieuw opgestelde ambities en de hieruit volgende activiteiten enerzijds en de eerder geformuleerde beleidsdoelstellingen met bijbehorende activiteiten anderzijds. Het risico bestaat dat er een vertroebeling ontstaat op het gebied van doelstellingen en dat alle nieuwe ontwikkelingen en ingezette impulsen niet één geheel vormen met de reeds ontwikkelde beleidslijnen. 2.4 Cultuur Samenwerken is in het reorganisatieproject gedefinieerd als een van de belangrijkste gewenste kenmerken van de cultuur binnen de SVB. Volgens de SVB valt er op het terrein van cultuur, met name op het kenmerk samenwerking, nog terrein te winnen. Daarom heeft de SVB-hoofddirectie een ambitie met betrekking tot cultuur opgenomen in de lijst van belangrijke ambities: De hoofddirectie geeft het goede voorbeeld als het gaat om de gewenste houding en het voorgestane gedrag. Ook op de managementconferentie begin 2002 zijn cultuur en verbeteringen op cultuurgebied besproken. Een van de uitwerkingen op cultuurgebied is het project Denken en Doen. Dit project geeft uitwerking aan de gedachte dat de manier waarop de hoofddirectie, management en medewerkers omgaan met de nieuwe sturingsinstrumenten en veranderingen op het gebied van besturing van groter belang is dan het enkel implementeren van deze instrumenten. In eerste instantie maakte dit project deel uit van het Besturing en Organisatieproject. Omdat het een onderwerp betreft dat betrekking heeft op de gehele organisatie, wordt het project onder leiding van de hoofddirectie SVB-breed opgepakt. De SVB geeft aan dat het traject dat vorm zal geven aan de nieuwe corporate identity als opstap zal worden gebruikt bij het doorvoeren van de cultuurmaatregelen. De SVB heeft hierbij ook de hulp van een extern bureau ingeschakeld. Met betrekking tot deze cultuurmaatregelen zal aansluiting worden gezocht bij het competentiemanagement dat momenteel wordt ingevoerd bij de SVB. Op de afdeling Human Resource Management is een medewerker benoemd om alle initiatieven op het gebied van cultuuraanpassingen te bewaken. Om de doelstellingen van het reorganisatieproject en het traject dat vormgeeft aan de nieuwe besturingsmethodiek te bereiken wil de SVB ook cultuuraanpassingen doorvoeren. De inspectie oordeelt positief over het feit dat de SVB deze aanpassingen wil doorvoeren. Het enkel wijzigen van de structuur en het implementeren van besturingsinstrumenten zal niet voldoende zijn om de noodzakelijke geachte verbeteringen in de uitvoering door te voeren. De inspectie is van mening dat coördinatie en afstemming van de cultuurmaatregelen van groot belang is om het gewenste effect te bereiken. 2.5 Evaluatie De SVB heeft aangegeven de evaluatie over de reorganisatie van het hoofdkantoor eind 2002, begin 2003 te willen uitvoeren. In deze evaluatie staat de doelrealisatie van het project centraal, waarbij zowel de verticale als horizontale interne samenwerking geëvalueerd zal worden. De evaluatie zal voornamelijk worden uitgevoerd door het houden van interviews binnen de organisatie. De SVB buigt zich momenteel over de invulling van deze evaluatie. De inspectie wacht de resultaten van de evaluatie in het eerste halfjaar 2003 met belangstelling af. 11 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank in verandering

12 2.6 Efficiency In de besluitvorming over de reorganisatie van het hoofdkantoor is afgesproken dat na de implementatie van de nieuwe structuur gekeken zal worden naar efficiencyverbeteringen binnen het hoofdkantoor. Een belangrijk doel is het verder verhogen van het kostenbewustzijn op het hoofdkantoor. Het SVB-bestuur wil voor eind 2005 een efficiencyverbetering van tien procent bereiken. De hoofddirectie vond bovengenoemde doelstelling niet ambitieus genoeg en wil de efficiencyslag van tien procent voor eind 2004 gemaakt hebben, waarbij zij zichzelf eerst tot taak heeft gesteld een analyse te maken van de werkprocessen. De eerste twee procent efficiencyverbetering is opgenomen in de begroting 2002 en de SVB geeft aan dat dit doel in 2002 wordt behaald. Voor het behalen van de totale efficiencydoelstelling zijn een aantal belangrijke uitgangspunten gedefinieerd in het voor de efficiencyverbetering opgestelde plan van aanpak. Een van de uitgangspunten is dat het meten van de realisatie van de efficiencydoelstelling SVBbreed gebeurt en dat de verbeteringen zowel worden gerealiseerd in de werkprocessen als in de inzet van middelen. In de eerste plaats zullen afdelingen en medewerkers gevraagd worden om te komen tot voorstellen voor efficiencyverbeteringen. De afdelingen weten waar de mogelijkheden voor verbetering liggen en daarnaast draagt medewerking van de afdelingen bij aan het bereiken van de gewenste cultuurkenmerken zoals resultaatgericht werken. De aansturing van de maatregelen valt onder de hoofddirecteur Kaderstelling, die wordt ondersteund door een tijdelijk projectbureau. De financieel-economische commissie van het SVB-bestuur is tot eind 2002 bij het efficiencytraject betrokken. De inspectie acht het begrijpelijk dat het efficiencytraject na afloop van de reorganisatie van het hoofdkantoor wordt uitgevoerd en niet tijdens de reorganisatie. De structuurwijziging heeft veel aanpassingen van de organisatie gevergd en gelijktijdig een efficiencytraject doorvoeren zou een overvraging van het verandervermogen van de organisatie betekend kunnen hebben. De medewerkers hebben voor het reorganisatietraject veel eigen bijdragen geleverd en ook voor de invullingen van de efficiencyverbeteringen wordt van de afdelingen veel betrokkenheid gevergd. Efficiencyverbeteringen worden nu afgestemd op de daadwerkelijke nieuwe structuur. 2.7 Conclusie De inspectie oordeelt dat de reorganisatie van het hoofdkantoor op een verantwoorde en beheerste manier heeft plaatsgevonden en dat de nieuwe structuur in positieve zin kan bijdragen aan de wetsuitvoering zoals de SVB die als taak heeft. De nieuwe structuur van het hoofdkantoor is in 2001 van start gegaan. Met deze nieuwe structuur, waarin het uitvoeringsproces centraal staat, sluit de SVB aan bij de structuur van de vestigingen. De SVB heeft veel aandacht voor de relatie en afstemming tussen het hoofdkantoor en de vestigingen. De diverse onderdelen, zoals de afdeling Procesinrichting, zijn nog niet geheel uitgekristalliseerd, en zullen nog verder vorm krijgen en eventueel worden bijgesteld. De inspectie vindt dat deze bijstellingen begrijpelijk zijn omdat het inherent is aan veranderprocessen dat bijsturing nodig is om de doelstellingen te bereiken. De inspectie ziet wel enkele risico s in het veranderproces: Omdat de afdeling Procesinrichting een centrale plaats heeft in het uitvoeringsproces is het van groot belang dat deze afdeling in de nabije toekomst gaat werken zoals is bedoeld. De SVB wil met de nieuwe werkwijzen synergievoordelen bereiken. Deze zullen alleen bereikt kunnen worden als er voldoende aandacht blijft voor de regie op de diverse veranderingen binnen de SVB. Om de doelstellingen van de veranderingen te bereiden dienen de gewenste cultuuraanpassingen ook daadwerkelijk te worden gerealiseerd. De inspectie geeft vooralsnog geen oordeel over de invulling van het efficiencytraject. De inspectie zal dit pas doen als de verdere uitwerking en ontwikkelingen bekend zijn. 12 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank in verandering

13 3 Projecten Besturing en Organisatie 3.1 Implementatie De SVB is sinds het begin van de reorganisatie van de vestigingskantoren (1995), onder verantwoordelijkheid van de hoofddirectie, gestart met het aanpassen van de interne besturing van de SVB-organisatie. De SVB geeft in 2001 aan dat de stappen die de SVB heeft gezet in de richting van resultaatgericht management binnen de organisatie aansluiten bij het VBTB-concept (Van Beleidsbegroting Tot Beleidsverantwoording). Sturing wordt als gevolg van deze aanpassingen sterker resultaatgericht ingericht, dat wil zeggen gericht op de producten of diensten en de effecten die de verschillende organisatie-onderdelen voortbrengen. Het doel van de projecten Besturing en Organisatie (I, II en III) is om een nieuw besturingsinstrumentarium te ontwikkelen en te implementeren om hiermee integraal te sturen. In het project Besturing en Organisatie I (1998/1999) is een aanzet gemaakt met de ontwikkeling van prestatie-indicatoren voor de vestigingskantoren en kwaliteitsmanagement als methode voor het structureren van verbeteringen. Door middel van pilots op vier vestigingen zijn de eerste ervaringen met de nieuwe besturingsinstrumenten opgedaan. De verdere ontwikkeling en implementatie van een groot deel van de nieuwe besturingsinstrumenten heeft plaats gevonden in het project Besturing en Organisatie II, dat eind 1999 is gestart en eind 2001 formeel is afgesloten. Het betrof hier instrumenten gericht op de aansturing van, en sturing binnen de vestigingen. Door middel van sturing op vier perspectieven en op basis van resultaten van prestatie-indicatoren kunnen verbetermogelijkheden in de uitvoering worden bereikt. Deze vier perspectieven zijn; kwaliteit van de productie, kwaliteit van dienstverlening, sociaal beleid en doelmatigheid. De doelstellingen van het project Besturing en Organisatie II zijn eind 2001 voor een groot deel gerealiseerd waarbij veel van de instrumenten zijn geïmplementeerd; Voor elk van de vier perspectieven is een set van prestatie-indicatoren opgesteld. Deze prestatieindicatoren zijn bijna allemaal ontwikkeld en geïmplementeerd. De verdere ontwikkeling en implementatie voor de prestatie-indicator kwaliteit van de productie voor de Algemene Kinderbijslagwet en de Algemene Ouderdomswet loopt door in 2002 en ook de ontwikkeling van de prestatie-indicator Ontwikkeling (onderdeel van het perspectief sociaal beleid) moet nog worden opgepakt. Per perspectief zijn activiteiten benoemd waar de SVB zich in de komende jaren op richt. Voor de prestatie-indicatoren zijn voor de korte en langere termijn streefwaarden gedefinieerd. Tweemaal per jaar wordt centraal bekeken of deze streefwaarden door de vestigingen worden behaald of dat zonodig bijgestuurd moet worden. Op deze manier is er meer aandacht voor integraal sturen op de prestaties van de vestigingen. De planning- en controlcyclus is aangepast aan de vier perspectieven. Dit betekent dat de managementcontracten op het nieuwe systeem zijn aangepast, en een nieuw handboek planning en control is verschenen. Het meerjarenplan van de SVB en de vestigingsplannen zijn vanaf 2001 gebaseerd op de perspectieven en prestatie-indicatoren. Voor de resultaten van de vestigingen op de perspectieven en bijbehorende prestatie indicatoren is een meetsysteem en een rapportagestramien opgezet, waarmee in 2002 de eerste ervaringen worden opgedaan. Met deze aanpassingen is de planning en controlcyclus van de vestigingen breder getrokken dan alleen financiële aspecten zoals voorheen voornamelijk het geval was. Het kwaliteitsmanagement is ontwikkeld en geïmplementeerd. Deze methodiek moet de vestigingen handvaten bieden voor verbeteringen. Ten aanzien van de gewenste verbeteringen op het gebied van managementinformatie is eind 2001/begin 2002 een knelpunteninventarisatie opgesteld en hieruit volgend een overzicht met aanbevelingen. Het doorvoeren van deze aanbevelingen moet volgens de SVB plaatsvinden in 2002 en Het doorvoeren van deze aanbevelingen valt formeel niet meer binnen het project Besturing en Organisatie II en zal worden opgepakt door de afdeling Procesinrichting. De bedrijfseenheden hebben in de nieuwe structuur een eigen controller (BE-controller), die zich volgens de SVB beter kan richten op de specifieke zaken binnen de eenheid (bijvoorbeeld 13 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank in verandering

14 het werken met de methode van best practices binnen de vestigingen). De centrale afdeling Business Controlling heeft hierdoor meer tijd gekregen om zaken op concernniveau op te pakken. De iets grotere afstand van deze centrale afdeling Business Controlling naar de vestigingen maakt het volgens de SVB mogelijk, breder te kijken waarbij de hoofdlijnen die van belang zijn voor het concernbeleid beter in het oog kunnen worden gehouden. Hiermee kan de afdeling Business Controlling zich meer kaderstellend opstellen. Omdat de SVB momenteel deze nieuwe constructie verder vorm geeft is het volgens de SVB nog te vroeg om te kunnen constateren in hoeverre dit onderdeel van de nieuwe structuur zijn vruchten af gaat werpen. De BE-controller vervult een spilfunctie in het rapportagestramien van de vestigingen over de prestatie-indicatoren en de beoordeling van deze rapportages. De inspectie is van mening dat het instellen van BE-controllers, als spil tussen hoofdkantoor en vestigingen, in opzet een bijdrage kan leveren aan de integrale werking van het sturingssysteem. Voor een goed draaiend geheel van het besturingssysteem is ook de samenwerking tussen de afdeling Business Controlling en de BE-controllers van de overige organisatie eenheden van groot belang. De SVB werkt aan deze samenwerkingsrelatie, maar de inspectie constateert dat deze samenwerking nog verder vorm gegeven moet worden. Het project Besturing en Organisatie II is eind 2001 formeel afgerond. De diverse deelprojecten die onder het project vielen en de nog verder te ontwikkelen en te implementeren onderdelen zijn aan de staande organisatie overgedragen. De diverse afdelingen van het hoofdkantoor zijn nu verantwoordelijk voor de reguliere producten en werkwijzen die volgen uit het Besturing en Organisatie II-project en de verankering hiervan op het hoofdkantoor en de vestigingen. De SVB geeft aan dat in 2002 maar ook in de eerstkomende jaren veel aandacht nodig zal zijn voor een goede verankering en verfijning van het instrumentarium bij de vestigingen. Pas na langere periode kan inzichtelijk gemaakt worden of het model na implementatie ook echt werkt conform de doelstellingen. Aan deze noodzakelijke doorvertaling wordt door de SVB aandacht geschonken bij de bezoeken van de hoofddirectie aan de vestigingen. Pas als blijkt dat er consequent wordt gehandeld conform het nieuwe model en de resultaten verbeteren van onder meer de prestatie-indicatoren kan geconcludeerd worden of de doorvertaling naar de gehele organisatie goed gaat of is verlopen. De evaluatie van het project Besturing en Organisatie II wordt volgens de SVB in het najaar van 2002 opgepakt door de afdeling Business Controlling. Hierbij zal tevens het draagvlak bij de vestigingskantoren voor de doorgevoerde ontwikkelingen en de bruikbaarheid en relevantie van de diverse prestatie-indicatoren meegenomen worden. De SVB past in de komende tijd ook het sturingssysteem binnen het hoofdkantoor aan. Deze aanpassingen zullen vorm krijgen in het project Besturing en Organisatie III, dat begin 2002 van start is gegaan. Het is een bewuste keuze geweest van de SVB om dit project pas op te starten na de reorganisatie van het hoofdkantoor. De afdelingen hebben dan reeds gewerkt met de nieuwe werkwijzen zoals die volgen uit deze reorganisatie. De doelstelling van het project is het ontwikkelen en implementeren van besturingsinstrumenten om te komen tot een stuuren verantwoordingsmodel voor hoofddirectie en afdelingshoofden van het hoofdkantoor om het doel- en resultaatgericht werken te bevorderen. Omdat het nieuwe sturingsmodel sturen op financiële en niet-financiële elementen inhoudt, wordt naast het ontwikkelen van prestatieindicatoren ook de planning- en controlcyclus vernieuwd (het bestaande handboek Planning en Control zal worden aangepast) en wordt kwaliteitsmanagement voor het hoofdkantoor ontwikkeld. De SVB realiseert zich dat de echte verandering pas zal voortkomen uit hoe de SVB omgaat met de nieuwe instrumenten en het draagvlak wat hiervoor is. Daarom is in de voorbereiding van het project ook veel overleg geweest met de afdelingen van het hoofdkantoor. Fase 1 van het project houdt de ontwikkeling van de methodiek en kaders in. Als eerste zullen de afdelingen hun eigen producten en processen in kaart brengen. Deze fase duurt tot en met het eind van De afdelingen wordt gevraagd een grote eigen bijdrage te leveren aan dit proces, omdat zij ook uiteindelijk moeten gaan werken met de instrumenten. In de volgende fase die nog in 2002 zal starten zullen daadwerkelijk de sturingsinstrumenten ontwikkeld worden. Als eerste zal voor de bedrijfseenheid Management Services de uitwerking en verdere ontwikkeling van de sturingsinstrumenten plaatsvinden. Prestatie-indicatoren zijn voor deze bedrijfseenheid makkelijker te concretiseren dan voor de beleidsafdelingen. Dit komt omdat de output van deze afdelingen makkelijker gedefinieerd kan worden. Bij het ontwikkelen van de prestatie- 14 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank in verandering

15 indicatoren voor de beleidsafdelingen zal gebruik gemaakt worden van de al ontwikkelde kennis en ervaring op het gebied van de methodieken en aanpak. De perspectieven zoals die gelden als uitgangspunt bij het ontwikkelen van de prestatie-indicatoren van de afdelingen van het hoofdkantoor zijn anders dan de perspectieven voor de sturing bij de vestigingen. Bij de indeling van de perspectieven van het hoofdkantoor wordt aansluiting gezocht bij het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK)-gedachtengoed gericht op resultaat- en organisatiegebieden. Als gevolg van de ervaringen kunnen volgens de SVB de prestatie-indicatoren die ontwikkeld zijn voor de vestigingen aanpassingen ondergaan. De SVB geeft aan dat het sturingsmodel een dynamisch model is waarbij de ontwikkelde prestatie-indicatoren bijgesteld kunnen worden als blijkt dat op basis van de prestatie-indicatoren niet goed te sturen valt. De inspectie vindt deze bijstellingen begrijpelijk als het gaat om aanpassingen en verfijningen in de reeds bestaande prestatie-indicatoren. Gezien het lange ontwikkeltraject voor het instrumentarium voor de vestigingen is de inspectie van mening dat het, kort na de implementatiefase, niet wenselijk is om direct nieuwe prestatie-indicatoren te ontwikkelen of bestaande indicatoren te laten afvallen voor de vestigingen. De SVB heeft aangegeven dat de wijzigingen enkel de bestaande prestatieindicatoren betreffen. Daarnaast zal de SVB als gevolg van de ontwikkelingen in het project Besturing en Organisatie III, gericht op het hoofdkantoor, de clustering van de prestatie-indicatoren op de vestigingen naar de vier perspectieven wijzigen. De inspectie verwondert zich dat zo snel na in gebruikneming de clustering van indicatoren voor de vestigingen wijzigt maar is wel van mening dat er een goede aansluiting moet zijn tussen de sturingsperspectieven voor het hoofdkantoor en de vestigingen om een integrale sturing van de SVB te bevorderen. Hierbij behoren de sturingsuitgangspunten voor de wetsuitvoering door de vestigingen een belangrijke rol te blijven vervullen. De SVB noemt zelf een aantal risico s voor het realiseren van het Besturing en Organisatie III traject. Als belangrijkste kunnen worden genoemd: de aansluiting met het Besturing en Organisatie II-project (aansluiting met de sturingselementen binnen de vestigingen); de noodzaak om tevens de cultuur te veranderen om daadwerkelijk meer resultaatgericht te werken. Onder meer door goede onderlinge afstemming moet het optreden van deze risico s worden voorkomen of worden beperkt. De SVB verwacht in 2003 alle prestatie-indicatoren voor het hoofdkantoor te hebben ontwikkeld. In 2004 zal dan op het hele hoofdkantoor met de nieuwe indicatoren gewerkt worden waarna in 2005 de effecten van deze veranderingen verwacht worden. 3.2 Conclusie In het rapport De sociale verzekeringen in 2001 (juli 2002) heeft IWI geoordeeld dat het een goede zaak is dat de SVB een nieuw systeem van sturing heeft ontwikkeld en reeds heeft geïmplementeerd voor de vestigingen. Hoewel er nog wat onvolkomenheden zijn en niet alles is ontwikkeld maakt de opzet van het systeem over het geheel genomen een solide indruk en lijkt goed te kunnen gaan werken. Het systeem zoals dat is opgezet en ingevoerd, kan meer gerichte stuurinformatie leveren dan de SVB voorheen heeft gehad. Door de vestigingen wordt reeds met het systeem gewerkt waarbij veel aandacht is voor verbeteringen naar aanleiding van de eerste uitkomsten. IWI constateert in deze rapportage dat de Besturing en Organisatie-projecten op elkaar aansluiten waarbij het een logische keuze is dat als eerste voor de vestigingskantoren sturingsinstrumenten zijn ontwikkeld. Met deze instrumenten kan namelijk een bijdrage worden geleverd aan de eerste ambitie van de hoofddirectie; zorgen dat het primaire proces goed wordt uitgevoerd. Daarnaast is het positief dat de ontwikkellijn met betrekking tot aanpassingen in de besturing wordt doorgetrokken naar het hoofdkantoor omdat het hoofdkantoor faciliterend is voor de uitvoering op de vestigingen en kan bijdragen aan een goede uitvoering. Om een integrale sturing van de SVB te bereiken is een directe aansluiting tussen de sturingsperspectieven voor het hoofdkantoor en de vestigingen van groot belang. 15 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank in verandering

16

17 4 Oordeel In vervolg op de reorganisatie van de vestigingen is in 2001 het hoofdkantoor van de SVB gereorganiseerd. Daarnaast worden op het hoofdkantoor aanpassingen op het gebied van sturing doorgevoerd. Deze aanpassingen zijn een vervolg op het nieuwe sturingsinstrumentarium dat is ingevoerd op de vestigingen. De reorganisatie op het hoofdkantoor en het nieuwe sturingssysteem maken deel uit van veranderingen die het mogelijk maken voor de SVB de organisatie meer integraal te sturen en te beheersen en hiermee de uitvoering van hun taken te verbeteren. De toezichthouder heeft onder meer de actuele ontwikkelingen op deze twee grote verandertrajecten bij de SVB gevolgd en beoordeeld om inzicht te krijgen in deze ontwikkelingen. Met dit inzicht kan IWI vaststellen in welke mate de SVB de eigen doelstellingen van deze veranderingen weet te bereiken en zonodig een signaal afgeven als IWI bijzondere risico s ziet ten aanzien van de continuïteit van de wetsuitvoering. De inspectie is van mening dat de nieuwe structuur van het hoofdkantoor in opzet goed aansluit bij de structuur van de vestigingen en dat met de nieuwe structuur en werkwijzen synergievoordelen bereikt kunnen worden. De reorganisatie van het hoofdkantoor heeft op een verantwoorde en beheerste manier plaatsgevonden. De inspectie is verder van mening dat de nieuwe wijze van besturing aansluit bij de nieuw ingerichte werkorganisatie. De sturing wordt door de ingevoerde aanpassingen sterk resultaatgericht georganiseerd. De ontwikkellijn met betrekking tot de besturing wordt doorgetrokken naar het hoofdkantoor waarbij de Besturing en Organisatie-projecten op elkaar aansluiten. Dit is, gezien het feit dat het hoofdkantoor faciliterend is voor de uitvoering op de vestigingen, een logische keuze. De SVB zal nog wel enkele jaren nodig hebben om dit besturingsinstrumentarium doeltreffend als een werkend geheel te laten functioneren. Naar aanleiding van het toezicht op de actuele situatie betreffende de verandertrajecten concludeert IWI dat de beoordeelde veranderprocessen binnen de SVB momenteel goed worden uitgevoerd waarmee de door de SVB gestelde doelen in opzet grotendeels worden bereikt. Om de twee verandertrajecten bij te laten dragen aan het verbeteren van de wetsuitvoering zal de SVB zorg moeten dragen voor een goede werking van de veranderingen, die zijn ingezet. Hiervoor is communicatie, interne afstemming en een aanpassing van de bedrijfscultuur van groot belang. De inspectie constateert dat de SVB aandacht heeft voor deze onderwerpen. Deze aandacht blijft ook in de komende tijd van belang en vormt een succesfactor of risico voor het uiteindelijk slagen van beide grote verandertrajecten. 17 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank in verandering

18

19 5 Reactie Sociale Verzekeringsbank De inspectie hecht grote waarde aan hoor en wederhoor. Daarom legt IWI al haar conceptrapportages voor aan de betrokken uitvoeringsinstanties en kiest de inspectie ervoor de kern van deze reactie op te nemen in het rapport. In dit geval heeft de inspectie de complete reactie van de Sociale Verzekeringsbank overgenomen in het rapport. Hieronder volgt de reactie van SVB en het commentaar van de inspectie hierop. De SVB heeft kennis genomen van het IWI-rapport SVB in verandering. De hoofddirectie vindt over het geheel genomen in dit rapport bevestiging van de juistheid van de ingezette koers. Op een tweetal punten heeft de SVB specifiek gereageerd: Volgens de inspectie bestaat nog te weinig aansluiting tussen de nieuw opgestelde ambities en de eerder geformuleerde beleidsdoelstellingen. De SVB kan zich voorstellen dat door de diversiteit aan gehanteerde termen er risico op ruis in de communicatie ontstaat. Inhoudelijk is er echter sprake van een consistente lijn. De inspectie is in dit kader ook geïnformeerd over de inhoudelijke relatie tussen de uitkomsten van de meerjarenbeleidsconferentie begin 2001 en die van begin Het in de praktijk daadwerkelijk op een optimale manier gebruik maken van de instrumenten uit Besturing en Organisatie II vergt, zoals ook de inspectie zelf constateert, enkele jaren. Om deze werkwijze in de praktijk steeds beter te laten inslijten wordt in de aansturing door de hoofddirectie consequent volgens de principes van Besturing en Organisatie II gewerkt. Deze continue aandacht in de aansturing via de lijnorganisatie is van cruciaal belang, naast de andere momenten waarop de hoofddirectie aandacht vraagt voor Besturing en Organisatie II, zoals bij de bezoeken van de hoofddirectie aan de vestigingen. Reactie IWI: De door de SVB gegeven specifiek genoemde punten betreffen een reactie op de door de inspectie afgegeven signalen en geven ook de wijze aan waarop de SVB met deze signalen omgaat. IWI is van mening dat de beoordeelde veranderprocessen binnen de SVB momenteel goed worden uitgevoerd. In eerder overleg tussen SVB en IWI is besproken dat de inspectie de verdere ontwikkelingen bij de SVB op hoofdlijnen zal volgen. 19 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank in verandering

20 Lijst van afkortingen IWI SUWI SVB Inspectie Werk en Inkomen Wet Structuur uitvoering werk en inkomen Sociale Verzekeringsbank 20 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank in verandering

21 Publicaties van de Inspectie Werk en Inkomen 2002 Jaarplan 2002 Brochure Inspectie Werk en Inkomen R02/01 Implementatie wet SUWI bij gemeenten Tweede onderzoek naar de gemeentelijke voorbereidingen op de nieuwe Structuur Werk en Inkomen R02/02 Uitvoering werknemersverzekeringen Stand van zaken rechtmatigheid eerste halfjaar 2001 R02/03 Gegevensbeheer 2000 R02/04 Invoering van de euro bij uitvoeringsorganisaties sociale verzekeringen Eindrapportage R02/05 Geschikt of ongeschikt De rol van arbeidsdeskundigen bij de WAO-beoordeling R02/06 Financiële scheiding publiek en privaat bij uitvoeringsinstellingen Zesde vervolgrapportage ontvlechting R02/07 De sociale verzekeringen in 2001 Naast dit rapport is een aantal katernen uitgebracht die dieper ingaan op de behandelde toezichtthema s - Handhaving werknemers- en volksverzekeringen - ICT werknemers- en volksverzekeringen - Financiële rechtmatigheid en verbetertraject werknemersverzekeringen - Sociaal medisch handelen werknemersverzekeringen - Werkbelasting werknemersverzekeringen - Volksverzekeringen R02/08 Jaarverslag toezicht gemeenten en zelfstandige bestuursorganen 2001 Meerjarenplan en Jaarplan 2003 R02/09 Afhandeling openstaande posten UWV Gak Eindrapport R02/10 Alles op tafel De samenwerking tussen opsporingsdiensten voor de sociale verzekeringen en het Openbaar Ministerie R02/11 Het functioneren van de samenloopapplicatie Een inventariserend onderzoek naar de betrouwbaarheid van de samenloopapplicatie van het Inlichtingenbureau medio 2002 R02/12 Vrijlatingsbepalingen en premiebeleid Een onderzoek naar de verordeningen inzake vrijlatingsbepalingen en premiebeleid van vijftig gemeenten R02/13 CWIntake Onderzoek naar de beëindiging van het CWI-automatiseringsproject R02/14 De uitvoering van de Algemene bijstandswet door de gemeente Almelo Verdiepend onderzoek R02/15 Gemeentelijk ontheffingenbeleid Een onderzoek naar de uitvoeringspraktijk van gemeenten rond het verlenen van ontheffingen van arbeidsverplichtingen aan bijstandsgerechtigden R02/16 Rechtmatigheidsverklaring ontvangsten betreffende de premies Ziekenfondswet 2001 R02/17 CWI en ontslagzaken De toets aan de herplaatsingsverplichting van werkgevers bij ontslagvergunning voor oudere werknemers R02/18 Jaarrekening Ctsv 2001 R02/19 Rechtmatigheidsverklaring Wsw-besparingen 2001 R02/20 Betrouwbaarheid samenloopapplicatie Vervolgrapportage R02/21 Vormgeving van cliëntenparticipatie: een tussenbalans 21 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank in verandering

22 R02/22 Debiteuren in de Algemene Bijstandswet Een onderzoek naar de gemeentelijke uitvoering R02/23 Toetreding van sociale werkvoorzieningsbedrijven tot de reïntegratiemarkt R02/24 De uitvoering van de Algemene Bijstandswet door de gemeente Haarlem R02/25 De inschakeling van een private partij bij de uitvoering van de Algemene bijstands wet door de gemeente Maarssen Nulmeting R02/26 De Sociale Verzekeringsbank in verandering Tussenrapportage over de voortgang van de reorganisatie van het hoofdkantoor en de veranderingen in het systeem van sturing en beheersing U kunt deze publicaties opvragen bij: Afdeling Communicatie Postbus AC Zoetermeer Telefoon (079) communicatie@iwiweb.nl 22 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank in verandering