HET BEHEERSEN VAN IT-UITBESTEDINGSRELATIES

Transcriptie

1 Erik Beulen Er is een duidelijke verschuiving in de doelstellingen van uitbestedingsrelaties te zien. Naast kostenbesparingen worden vergroting van de effectiviteit en het realiseren van flexibiliteit voor de bedrijfsvoering steeds belangrijker. Dat heeft HET BEHEERSEN VAN IT-UITBESTEDINGSRELATIES consequenties voor het beheersen van ITuitbestedingsrelaties. Dit artikel gaat in op de maatregelen die genomen zouden moeten worden. Voor veel bedrijven is IT een belangrijke steunpilaar voor de bedrijfsvoering. Veel bedrijven hebben (delen van) hun IT-dienstverlening uitbesteed aan IT-leveranciers. Op IT-uitbestedingsrelaties is een groot aantal ontwikkelingen van invloed. Dit artikel beperkt zich tot het beschrijven van vier ontwikkelingen die kort worden toegelicht en als kader dienen. Kortere time-to-market voor uitbestedende bedrijven: IT moet sneller beschikbaar zijn; Kortere levenscyclus van producten en diensten van uitbestedende bedrijven: IT-investeringen die noodzakelijk zijn om het productieproces te ondersteunen worden sneller afgeschreven; IT als integraal onderdeel van producten of diensten: IT wordt niet alleen meer voor de ondersteunende processen ingezet; Snellere technologische ontwikkelingen: de mogelijkheden voor het inzetten van IT nemen sterk toe. Deze ontwikkelingen hebben invloed op de wijze waarop bedrijven invulling geven aan hun behoefte aan IT-dienstverlening. Veel interne automatiseringsafdelingen hebben moeite om in te spelen op de bovenstaande trends. Daarom overwegen bedrijven uitbesteding van hun IT-dienstverlening. Bovendien hebben vanaf het begin van de jaren negentig veel bedrijven 26 MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/5

2 IT-UITBESTEDINGSRELATIES in Nederland hun IT-dienstverlening uitbesteed om een kostenvoordeel te behalen. De IT-leveranciers bleken beter in staat om schaalvoordelen te realiseren. Als gevolg van deze ontwikkelingen zijn voor uitbestedende bedrijven ook het vergroten van de effectiviteit en het realiseren van flexibiliteit steeds belangrijkere doelstellingen van moderne uitbestedingsrelaties geworden (zie kader 1). Het uitbestedend bedrijf wordt in dit artikel gedefinieerd als het bedrijf dat (delen van) zijn IT-dienstverlening heeft uitbesteed aan een (of meerdere) IT-leveranciers op basis van een meerjarige contractuele afspraak. Dit artikel richt zich op uitbestedingsrelaties met een substantiële omvang. Dat wil zeggen met een jaarlijkse contractwaarde van meer dan tien miljoen gulden. Voor uitbestedingsrelaties kunnen er drie invalshoeken worden onderscheiden: het uitbestedend bedrijf, het uitbestedingscontract en de IT-leverancier en. Gekoppeld aan deze invalshoeken zal de beheersing van uitbestedingsrelaties in dit artikel worden uitgewerkt. Business manager vrachtautoproducent: Bijna tien jaar geleden heeft mijn bedrijf delen van de IT-dienstverlening uitbesteed. Het belangrijkste argument hiervoor was dat onze eigen interne automatiseringsafdeling niet meer kosteneffectief kon werken. Onze insteek nu is dat naast lagere kosten ook flexibiliteit gerealiseerd moet worden binnen onze uitbestedingsrelatie, met name flexibiliteit in termen van volume. Wij zijn natuurlijk bijna een monoproductie bedrijf. We zitten in de kapitaalgoederen industrie. Je ziet gewoon dat wij enorm mee gaan in het cyclische karakter van de economie. Dat betekent dat je met betrekking tot het variëren van het volume naar de markt enorm flexibel moet zijn. In een periode van vijf jaar kan je omzet verdubbeld zijn. Uiteraard heeft dat gevolgen door de omvang van je uitbestedingsrelatie voor IT-dienstverlening. Kader 1: Toenemend belang van effectiviteit en flexibiliteit Binnen veel bedrijven is de verantwoordelijkheid voor IT belegd bij een IT-manager die vaak op eigen gezag sturing geeft aan IT-uitbestedingsrelaties. Binnen uitbestedende bedrijven kunnen expliciete afspraken gemaakt worden over de koppeling van de belangen van de business aan de IT-uitbestedingsrelatie en over de wijze waarop de koppeling wordt ingericht. Dit vraagt om een sterke organisatorische verankering. BEHEERSINGSMAATREGELEN VOOR HET UITBESTEDENDE BEDRIJF Om een relatie te kunnen beheersen is het voor het uitbestedend bedrijf van belang om de verantwoordelijkheid voor IT in het algemeen en voor de uitbestedingsrelaties in het bijzonder met zorg te verankeren in de organisatie. Daarnaast is het scheiden van taken en verantwoordelijkheden noodzakelijk. SCHEIDING TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN Veel uitbestedende bedrijven leggen de verantwoordelijkheid voor het beheersen van ITuitbestedingsrelaties bij de IT-staforganisatie. Er is een duidelijke verschuiving in de doelstellingen van uitbestedingsrelaties te zien Bij het tot stand brengen van de koppeling tussen de business en een IT-uitbestedingsrelatie is de IT-strategie een belangrijk middel. Het formuleren van de IT-strategie is een activiteit die niet kan worden uitbesteed aan een externe partij. Primair is het uitwerken en implementeren van de IT-strategie de verantwoordelijkheid van de IT-staf. De IT-staf kan uiteraard wel op ad hoc basis externe consultants inhuren om zaken uit te zoeken, maar het is niet verstandig om externe consultants de IT-strategie te laten bepalen. Veel bedrijven slagen er echter niet in om een IT-strategie te formuleren. Expert:...IT-strategie heeft binnen veel bedrijven vaak weinig van doen met strategie. Binnen de meeste bedrijven wordt de IT-strategie gezien als een jaarlijkse budgetronde. Er wordt wat bezuinigd op MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/5 27

3 enkele posten uit het budget en klaar is de IT-strategie voor het volgende jaar. Er wordt geen invulling gegeven aan de richting waarin bedrijven IT kunnen inzetten in de komende jaren. Een IT-strategie moet een duidelijke visie uitdragen aangaande de toekomstige rol van IT voor de bedrijfsvoering. Slechts als afgeleide daarvan kunnen er budgetten worden opgesteld voor IT. Binnen de IT-strategie wordt de sourcing van IT bepaald. Welke delen van de IT-dienstverlening worden uitbesteed en welke delen worden uitgevoerd door de interne automatiseringsafdeling? Bij het uitwerken van de IT-strategie is het belangrijk dat de business erbij wordt betrokken. Het is van belang dat er vanuit de business ter zake kundige afgevaardigden deelnemen aan het vormgeven van de uitwerking van de IT-strategie. Expert:...De medewerkers die je echt nodig hebt zijn de zogenaamde subject experts. Zij doorgronden hoe hun afdeling werkelijk functioneert en hoe hun afdeling binnen het bedrijf functioneert. Zij overzien het grote geheel. Deze medewerkers zijn vaak juist niet de afdelingshoofden maar de young professionals. Zij zijn in staat om werkelijke veranderingen door te voeren. IT-dienstverlening is de verantwoordelijkheid van de gehele Raad van Bestuur, en niet van één lid, de CIO Bij het uitwerken van de IT-strategie is het echter ook belangrijk dat de IT-staf zelf inzicht heeft in de business. Zonder businesskennis is het voor de IT-staf erg moeilijk om een IT-strategie te formuleren. De uitgewerkte strategie zal ter goedkeuring moeten worden voorgelegd aan de Raad van Bestuur. Met deze goedkeuring kan de IT-staf de strategie implementeren. Uiteraard is het uitwerken en implementeren van de IT-strategie een continue proces. De IT-strategie kan door de IT-staf ook gebruikt worden om sturing te geven aan de relatie met de IT-leveranciers. De IT-leveranciers geven immers invulling aan de implementatie door de uitvoering van de contractueel vastgelegde levering van IT-dienstverlening. Voor bedrijven die nog delen van de IT-dienstverlening zelf uitvoeren kan de IT-strategie uiteraard ook worden gebruikt om sturing te geven aan de uitvoering van werkzaamheden door de interne automatiseringsafdeling. Het geven van deze sturing is een gedelegeerde verantwoordelijkheid van de business aan de IT-staf. ORGANISATORISCHE VERANKERING Binnen veel uitbestedende bedrijven is de organisatorische verankering van de taken en verantwoordelijkheden aangaande IT onvoldoende. Dit kan worden verklaard doordat de IT-staf in het verleden niet alleen invulling moest geven aan het ontwikkelen en implementeren van de IT-strategie, maar ook verantwoordelijk was voor de operationele aansturing van de uitvoering van de IT-dienstverlening. De IT-staf was een interne automatiseringsafdeling die onvoldoende geïntegreerd was binnen het bedrijf. Daarnaast maakte deze in veel gevallen ook nog deel uit van de stafafdeling Financiën & Administratie. Dit heeft niet geresulteerd in integratie. Voor uitbestedende bedrijven levert dit de vraag op hoe ze op een andere wijze de IT-staf binnen hun organisatie kunnen verankeren. Hierin past ten eerste het afstoten van de verantwoordelijkheid voor de operationele processen. Deze verantwoordelijkheid wordt bij uitbesteding overgedragen aan de IT-leverancier. Indien uitbestedende bedrijven besluiten om delen van de IT-dienstverlening zelf te blijven doen dan kunnen deze belegd worden in een bedrijfsproces, vergelijkbaar met het bedrijfsproces verkoop of inkoop binnen een functionele organisatie (interne automatiseringsafdeling wordt een kostenplaats/ costcenter ) of in een businessunit binnen een divisie organisatie (interne automatiseringsafdeling wordt een winstverantwoordelijke eenheid/ profitcenter ). De afgelopen vijf jaar zijn veel bedrijven doorgeschoten in het verankeren van de IT-staf binnen hun organisatie. Hierbij heeft het millenniumprobleem een belangrijke rol gespeeld. Veel bedrijven waren erg beducht voor deze problematiek. Daarom hebben ze een Chief Information Officer (CIO) opgenomen in hun Raad van Bestuur (RvB). Hiermee is er inderdaad op het 28 MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/5

4 IT-UITBESTEDINGSRELATIES hoogste besturingsniveau een organisatorische verankering van IT-dienstverlening gerealiseerd. Maar het opnemen van een CIO in de RvB zorgt voor een te geïsoleerde IT-functie, die bovendien binnen de meeste bestuursleden niet werd gezien als een volwaardige positie. Binnen net bestuur ontstaat een soort kop van jut, er kan een schuldige worden aangewezen indien er zich automatiseringsproblemen voordoen. IT-dienstverlening is echter de verantwoordelijkheid van de gehele RvB en niet van één lid, de CIO. Observatie hierbij is dat veel CIO s die zitting hebben in de RvB slechts een kort leven beschoren is. De gemiddelde CIO zit minder dan achttien maanden in zijn functie. Dit is veel te kort om daadwerkelijk invulling te geven aan de ontwikkeling en implementatie van de ITstrategie. De contractstructuur en de overlegstructuur zijn belangrijke beheersingsmaatregelen Het opnemen van een CIO in de RvB leidt dus niet tot beheersing. De CIO kan beter vanuit een staffunctie rechtstreeks aan één van de bestuursleden rapporteren. Belangrijk is dan dat deze portefeuillehouder binnen de RvB slechts het aanspreekpunt voor de CIO is. De gehele RvB is immers verantwoordelijk voor IT. De voordelen van een dergelijke verankering zijn dat IT binnen de RvB als een gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt gezien die integraal onderdeel uitmaakt van de bedrijfsvoering. Hiermee krijgt IT de aandacht die het nodig heeft en kan IT bijdragen aan het vergroten van de effectiviteit en het realiseren van flexibiliteit voor de business. Vanuit deze nieuwe rol kan de CIO ook sturing geven aan uitbestedingsrelaties. Deze verantwoordelijkheid is een gedelegeerde verantwoordelijkheid die door de business is opgedragen aan de CIO. Om draagvlak te creëren kan de CIO een IT-board opzetten. Dit is een overleggremium waarin de business en IT-staf van gedachten wisselen over de rol en de inzet van IT voor de organisatie. Dit overleg zorgt ook voor input voor de IT-strategie. Dit gremium kan ook voorstellen aan de RvB formuleren. Accountmanager van IT-leverancier van een energieleverancier: IT-forum is een soort awarenessclub van verschillende bedrijfsfuncties, inkoop, verkoop, transport, die middels bezoeken, thema s enzovoort, in aanraking komt met datgene wat er in IT speelt..., dat is ook een beetje een politiek groepje. Dat is wel slim...om draagvlak voor IT binnen die organisatie te krijgen. BEHEERSINGSMAATREGELEN VOOR HET UITBESTEDINGSCONTRACT Constaterende dat naast het realiseren van kostenbesparingen ook de het realiseren van vergroting van de effectiviteit en het realiseren van flexibiliteit steeds belangrijker doelstellingen van IT-uitbestedingsrelatie worden, wordt daarmee ook het belang van het uitbestedingscontract groter. De contractstructuur en de overlegstructuur zijn belangrijke beheersingsmaatregelen die een bijdrage kunnen leveren aan het realiseren van deze nieuwe doelstellingen. CONTRACTSTRUCTUUR Bij het opstellen van contracten kan meestal een drie lagen structuur worden onderkend: het strategisch, tactisch en operationele niveau. Op het strategische niveau worden de lange termijn doelstellingen gedefinieerd. Op de niveaus daaronder kunnen twee varianten worden onderkend bij het inrichten van uitbestedingscontracten. De eerste variant is dat de IT-dienstverlening op het tactisch niveau wordt gegroepeerd per IT-service: zoals desktopservices of mainframeservices. Op het operationele niveau worden per bedrijfsonderdeel contracten afgesloten voor de onderkende IT-service op het tactische niveau. Deze groepering zal leiden tot het realiseren van schaalvoordelen en derhalve kostenvoordelen. De tweede variant is dat de IT-dienstverlening op het tactische niveau wordt gegroepeerd MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/5 29

5 Contractclausules 1. Doelstellingen van partijen met contract: wat beogen partijen met het contract. 2. Omschrijving van te leveren IT-dienstverlening: dit zal worden uitgewerkt in SLA s. Voor de verschillende soorten IT-dienstverlening zullen er aparte SLA s worden afgesloten. 3. Omschrijving van niveaus van te leveren IT-dienstverlening: dit zal ook worden uitgewerkt in SLA s. 4. Contractduur: de meeste contracten hebben een vaste, vooraf overeengekomen contractduur. Er kan ook gekozen worden voor contracten met een opzegtermijn. Deze hebben in principe een oneindige contractduur en eindigen alleen als een van de partijen opzegt. 5. Wijze waarop een contract verlengd kan worden: dit geldt uiteraard alleen voor de contracten met een vooraf overeengekomen contractduur. 6. Contractontbinding: hierbij worden de gronden aangegeven waarop partijen het contract kunnen ontbinden. Belangrijk is hierbij om aan te sluiten bij de juridisch gangbare terminologie als redelijkheid en billijkheid en deze zo veel mogelijk te concretiseren. 7. Mate van exclusiviteit: dit richt zich vooral op de vraag of bedrijfsonderdelen de in het contract omschreven IT-dienstverlening gedurende de looptijd van het contract ook mogen inkopen bij andere externe IT-leveranciers. Dit kan ondervangen worden door deze mogelijkheid contractueel uit te sluiten of door een minimale afname van IT-dienstverlening in het contract op te nemen. 8. Totstandkoming en aanpassing van afgesproken tarieven voor IT-dienstverlening: hierover moeten duidelijke procedures worden afgesproken. Hierbij kunnen cijfers van het CBS of kengetallen van onderzoeksbureaus als Gartner en IDC als uitgangspunten genomen worden. 9. Welke personen en functionarissen handelingsbevoegd zijn: er zal een tabel in het contract moeten worden opgenomen waarin deze bevoegdheden zijn vastgelegd. Deze tabel zal door het verloop onder personeel regelmatig moeten worden aangepast. 10. Overlegfrequentie: hoe vaak komen welke functionarissen bij elkaar en welke onderwerpen komen er aan bod. 11. Inhoud en format van de rapportage over de geleverde IT-dienstverlening: 12. Aansprakelijkheid: hierover moeten duidelijke afspraken gemaakt worden over maxima per gebeurtenis en over de aansprakelijkheid voor directe schade en gevolgschade. 13. Schadevergoedingen en duidelijke omschrijving van de situatie wanneer deze schadevergoedingen opgeëist kunnen worden. 14. Gevolgen voor geldigheid van een contract bij het veranderen van de eigendomsverhouding van partijen: met name voor interne automatiseringsafdelingen is het belangrijk om hierover duidelijkheid te scheppen. Welke gevolgen heeft een outsourcingscontract voor de bestaande contractrelatie met de verschillende bedrijfsonderdelen? Maar ook andersom. Welke gevolgen heeft het verkopen van een bedrijfsonderdeel waarmee een IT-contract gesloten is aan een ander bedrijf waarmee een IT-contract gesloten is? De tekst is ontleend aan het boek Kostenbeheersing van Erik Beulen, uit de reeks IT-professional & Onderneming. per bedrijfsonderdeel. Op het operationele niveau worden per onderdeel van de IT-dienstverlening contracten afgesloten voor de onderkende bedrijfsonderdelen op het tactische niveau. Deze groepering zal in mindere mate leiden tot het realiseren van schaalvoordelen maar zal meer bijdragen aan het realiseren van flexibiliteit en effectiviteit. Het mantelcontract moet worden gepositioneerd op het strategische niveau, de service overeenkomst op het tactische en de SLA s op het operationele niveau (zie kader 2). Bij het realiseren van flexibiliteit en effectiviteit betekent dit dat hierin per bedrijfsonderdeel gedifferentieerd kan worden. Voor het ene bedrijfsonderdeel is het belangrijker om een hoge beschikbaarheid te hebben dan voor het andere bedrijfsonderdeel. Door deze structuur te hanteren kan hierop beter ingespeeld worden. Bij het vastleggen van de dienstverleningsniveaus is het belangrijk om aansluiting te zoeken bij meetbare aanknopingspunten die voor de business relevant zijn. Expert: In de meeste outsourcingscontracten staan veel, heel veel technische details. Er wordt een groot aantal service levels afgesproken. Het vastleggen van deze service levels en het meten van de performance is noodzakelijk en zorgt dat de dienstverlening gecontinueerd kan worden. Helaas zijn de meeste van deze service levels niet echt relevant voor de business. Voor de business volstaat een simpele scorecard met maximaal zeven items die direct aan de business gerelateerd zijn. Door het monitoren van deze items kan de business de controle houden over de outsourcingsrelatie. OVERLEGSTRUCTUUR Het inrichten van de overlegstructuur is sterk gekoppeld aan de contractstructuur. Het is ook aan te bevelen om de overlegstructuur op te nemen in het uitbestedingscontract. In de praktijk wordt de overlegstructuur in hoofdlijnen vastgelegd in het Mantelcontract en wordt de nadere invulling van de overlegstructuur vastgelegd in de service overeenkomsten en de SLA s. Bij het vastleggen van de overlegstructuur in het uitbestedingscontract is het belangrijk om de bij het overleg noodzakelijke rollen op te ne- 30 MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/5

6 IT-UITBESTEDINGSRELATIES men in het contract. Hiermee kan ervoor worden gezorgd dat de juiste mensen van zowel het uitbestedende bedrijf als van de IT-leveranciers aan tafel zitten. Het is af te raden om in het contract namen van functionarissen op te nemen. Dit is weliswaar concreter als het opnemen van rollen maar in de praktijk is dit niet werkbaar omdat er dan een aanpassing van het uitbestedingscontract nodig is indien de functionaris een andere rol krijgt of voor een andere werkgever gaat werken. In veel bedrijven is de organisatorische verankering van de taken en verantwoordelijkheden aangaande IT onvoldoende Daarnaast is het belangrijk om ook vast te leggen welke onderwerpen er besproken worden in het overleg. Een overzicht van deze onderwerpen is opgenomen in figuur 1. Uiteraard zullen er op het strategische niveau zaken kunnen worden besproken die betrekking hebben op de middellange en lange termijn. Op het operationele niveau zullen de alledaagse problemen per direct besproken kunnen worden. Er kan echter geconstateerd worden dat dit soort operationele storingen van de IT-dienstverlening vaak door uitbestedende bedrijven op de agenda worden gezet voor overleg op het tactische en strategische niveau. Hierdoor komen de onderwerpen die eigenlijk op dit niveau moeten worden besproken, niet meer aan de orde. Hiermee wordt dus niet alleen de relatie op het operationele niveau verstoord, maar ook op het tactische en strategische niveau. BEHEERSINGSMAATREGELEN VOOR DE IT-LEVERANCIER Ook voor de IT-leveranciers is het verstandig om beheersmaatregelen te nemen. De IT-leveranciers zorgen voor de uitvoering van de IT- Mantelcontract: In het mantelcontract staan alle afspraken die van toepassing zijn op alle IT-dienstverlening die geleverd wordt door één IT-leverancier. Ook de interne automatiseringsafdeling kan een mantelcontract afsluiten met het uitbestedend bedrijf waarvan het deel uit maakt. Het mantelcontract moet worden gepositioneerd op het strategische niveau. In het mantelcontract worden niet alleen gedragsafspraken, een beschrijving van een procedure voor het oplossen van geschillen tussen de IT-leverancier of de interne automatiseringsafdeling en de bedrijfsonderdelen opgenomen, maar ook de relatie tussen beiden (competitive bidder, preferred supplier of sole supplier). De meeste mantelcontracten worden slechts éénmaal per jaar geëvalueerd en aangepast. Service overeenkomst: Voor ieder bedrijfsonderdeel wordt slechts één service overeenkomst afgesloten. Al die overeenkomsten worden onder het mantelcontract gehangen. De service overeenkomsten moeten worden gepositioneerd op het tactisch niveau. In deze contracten staan alle afspraken die van toepassing zijn op IT-dienstverlening voor een specifiek bedrijfsonderdeel. Hierbij kan worden gedacht aan beschrijvingen van de soorten dienstverlening die worden afgenomen van de IT-leverancier of de interne automatiseringsafdelingen en die verder zijn uitgewerkt in SLA s. De contracten worden slechts éénmaal per (half) jaar aangepast en maandelijks geëvalueerd op operationeel niveau en half jaarlijks op tactisch niveau. SLA: De SLA s worden gepositioneerd op het operationele niveau. In de SLA s staan alle operationele afspraken die van toepassing zijn op ITdienstverlening voor een specifiek onderdeel van de dienstverlening. Hierbij kan bijvoorbeeld een onderscheid worden gemaakt naar ontwikkeling, beheer en exploitatie. Deze SLA s bevatten naast een omschrijving van de IT-dienstverlening ook een dienstverleningsniveau. Voor exploitatie kan hierbij worden gedacht aan een percentage voor beschikbaarheid. De contracten worden maandelijks geëvalueerd, maar slechts éénmaal per jaar aangepast. Kader 2: De contractsoorten en hun niveaus strategisch tactisch operationeel Onderwerpen niveau niveau niveau IT-strategie X Diensten portfolio X (X) IT-leverancier Geconsolideerde rapportage per Service- per SLA over IT-dienstverlening overeenkomst Aanpassing van (delen X X X van) de overeenkomst Opstellen van verbeter- X (X) plannen Facturering en betaling X (X) Het oplossen van opera- (X) X tionele knelpunten Figuur 1: Gespreksonderwerpen op verschillende niveaus MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/5 31

7 Global Account Executive voor een internationaal chemisch concern: Op basis van contractueel vastgelegde afspraken werd ik iedere maand uitgenodigd om het overleg van het informatiemanagement, onder leiding van de CIO, bij te wonen. Op een gegeven moment waren er gedurende een paar maanden enkele vervelende grote verstoringen van onze dienstverlening geweest. Het had tot gevolg dat ik iedere maand tijdens dit strategische overleg werd geconfronteerd met vragen over servers die down waren en allerlei andere operationele problemen. Ik heb na drie keer maar aangegeven dat ik hierop niet meer wilde reageren en dat ik alleen maar wilde praten over zaken op strategisch niveau. Dat was voor mij geen gemakkelijke discussie en ik snap de insteek van het informatiemanagement heel goed. Uiteindelijk stemde ze er gelukkig mee in. Verder zijn de operationele problemen nu gelukkig achter de rug. Kader 3: Een verstoring van de uitbestedingsrelatie op strategisch niveau door operationele problemen Een personeelsbeschikkingsplan beschrijft op welke wijze en met welke medewerkers de IT-leverancier invulling wil gaan geven aan zijn dienstverlening. Uitgangspunten zijn de toekomstige IT-behoeften van bedrijfsonderdelen van het uitbestedend bedrijf en de huidige vaardigheden van de medewerkers. De toekomstige IT-behoeften bepalen welke vaardigheden de medewerkers nodig zullen hebben bij de uitvoering van de IT-dienstverlening. De huidige vaardigheden van de medewerkers kunnen onvoldoende zijn om invulling te geven aan de uitvoering van de toekomstige ITdienstverlening. De IT-leverancier inventariseert de huidige vaardigheden van zijn medewerkers per expertisegroep. Voorbeelden van expertisegroepen zijn: desktopmedewerkers, SAP-beheerders, Oracle applicatieontwikkelaars. Een kwantificering van deze vaardigheden resulteert in een beeld over toekomstige overschotten en tekorten in aantallen medewerkers per expertisegroep. Het inventariseren is een continue proces. De expertisemix wordt beïnvloed door opleiding, werving en verloop. Door opleiding kunnen de medewerkers zich verder bekwamen op het expertisegebied waarin zij werkzaam zijn of kunnen zich gaan bekwamen op andere expertisegebieden. Hierdoor kunnen de vaardigheden van de medewerkers blijven aansluiten bij de veranderende IT-behoeften van het uitbestedend bedrijf. Verder kan de IT-leverancier nieuwe medewerkers proberen te werven. Er worden nieuwe medewerkers aangenomen voor de expertisegroepen waar een tekort dreigt en voor de nieuwe expertisegroepen die noodzakelijk worden door de veranderende IT-behoeften van het uitbestedend bedrijf. dienstverlening. Hierbij is de resourcing van de uitvoering erg belangrijk. Deze resourcing kan planmatig benaderd worden met een personeelsbeschikkingsplan. Daarnaast is het belangrijk dat er een eenduidig aanspreekpunt voor het uitbestedend bedrijf is: contractmanagement. PERSONEELSBESCHIKKINGSPLAN Het mantelcontract moet worden gepositioneerd op het strategische niveau, de service overeenkomst op het tactische en de SLA s op het operationele niveau Tot slot heeft verloop nog invloed op het personeelsbeschikkingsplan. Zeker vandaag de dag is verloop voor de IT-leveranciers een factor om rekening mee te houden. Verloop maakt het opstellen van een personeelsbeschikkingsplan noodzakelijk. Veel IT-leveranciers worden momenteel geconfronteerd met verlooppercentages tussen de tien en twintig procent. Dat heeft uiteraard grote invloed op de bedrijfsvoering van de IT-leverancier. Hierdoor gaat ook veel bedrijfskennis verloren. IT-leveranciers die het verloop binnen de perken weten te houden, hebben veel minder moeite met het beheersen van uitbestedingsrelaties. Veel uitbestedende bedrijven hebben hier grote moeite mee. Directeur van een financiële instelling: Wij hebben onze dienstverlening uitbesteed. Voor de grap loop ik wel eens over de afdeling en vraag ik aan één van de medewerkers van de IT-leverancier: Hoeveel maanden werk jij hier al? Meestal is het antwoord zes maanden of minder. Voor de tijd dat ik mijn ITdienstverlening had uitbesteed werkten mijn medewerkers hier gemiddeld twintig jaar. Dat is misschien ook niet goed, maar doordat de medewerkers zo 32 MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/5

8 IT-UITBESTEDINGSRELATIES kort op één en dezelfde plaats werken kunnen ze geen bedrijfskennis opbouwen. Dit is wel essentieel. Daar tegenover staat dat de medewerkers van de IT-leverancier wel branchekennis mee brengen. Dat was met mijn eigen medewerkers weer wat moeilijker. CONTRACTMANAGEMENT De structuur van het contractmanagement van de IT-leverancier moet aansluiten bij de overlegstructuur zoals die in contracten met het uitbestedend bedrijf is vastgelegd. Dit vereist echter daarnaast nog een verankering in de organisatie van de IT-leverancier. Hierbij is het noodzakelijk om een duidelijk onderscheid te maken tussen enerzijds de belangen van het uitbestedend bedrijf ( de klant in het perspectief van de IT-leverancier) en anderzijds de belangen van de IT-leveranciers om de beschikbare capaciteit zo goed mogelijk te benutten. Deze belangen hoeven niet altijd complementair te zijn. Zeker met de veranderde doelstellingen van uitbestedende bedrijven is dit bijna per definitie strijdig. De IT-leverancier kan immers zijn beschikbare capaciteit optimaal uitnutten als er aan uitbestedende bedrijven zo veel mogelijk standaardoplossingen kunnen worden aangeboden. Een personeelsbeschikkingsplan beschrijft hoe en met welke medewerkers de leverancier zijn diensten wil gaan leveren De verantwoordelijkheid voor de belangen van klanten en de verantwoordelijkheid voor het optimaal benutten van de beschikbare capaciteit worden verankerd bij verschillende personen en afdelingen. Binnen dit spanningsveld moet de IT-leverancier proberen een balans te vinden. De belangen van klanten worden bij de IT-leverancier door accountmanagers behartigd. Zij worden bijgestaan voor de administratieve afhandeling van de gemaakte afspraken door contractmanagers: de frontoffice. De belangen van het optimaliseren van de beschikbare capaciteit worden behartigd door service delivery managers: de backoffice. In de praktijk hebben de service delivery managers vaak een dominante rol ten opzichte van de accountmanagers; dit verstoort de balans. Het scheiden van de verantwoordelijkheid voor de belangen van het uitbestedend bedrijf en het optimaliseren van de beschikbare capaciteit roept gelijk de vraag op waar de winstverantwoordelijkheid ligt binnen de IT-leverancier. In de praktijk kunnen we constateren dat er IT-leveranciers zijn die accountmanagement winstverantwoordelijk maken en leveranciers die service delivery winstverantwoordelijk maken. Het is het meest zuiver indien accountmanagement de volledige winstverantwoordelijkheid heeft. Zij voeren immers de onderhandelingen met de uitbestedende bedrijven. Accountmanagement moet echter wel in staat zijn om marktconform IT-dienstverlening aan te bieden. In de praktijk ontbreekt het daar wel eens aan. Dat maakt dat veel leveranciers kiezen voor een hybride winstverantwoordelijkheid voor zowel de accountmanagers als voor de servicedelivery managers; kostprijs plus. Dit resulteert echter in risicomijdend gedrag van zowel accountmanagement als service delivery management. Zij willen elkaar laten opdraaien voor de risico s en willen een zo groot mogelijk deel van de marge toerekenen aan hun eigen activiteit. Leveranciers moeten een duidelijke keuze maken: wie heeft de winstverantwoordelijkheid? CONCLUSIE Om te komen tot vergroting van de effectiviteit en het realiseren van flexibiliteit is het belangrijk dat zowel het uitbestedend bedrijf als de IT-leverancier veel aandacht besteed aan het inrichten van de relatie. Het uitbestedend bedrijf zal een duidelijke scheiding moeten aanbrengen tussen de strategiebepaling en -uitvoering. Verder zal de Chief Information Officer moeten rapporteren aan een lid van de Raad van Bestuur. Hiermee is de Raad van Bestuur als collectief verantwoordelijk voor IT-dienstverlening. De IT-leverancier behoort een duidelijk aan- MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/5 33

9 spreekpunt te hebben en de winstverantwoordelijkheid op eenduidige wijze te hebben belegd. Daarnaast zal de IT-leverancier ook nog veel zorg en aandacht moeten besteden aan de resourcing van de de IT-dienstverlening. Hiervoor kunnen personeelsbeschikkingsplannen worden opgesteld. Dit stemt de toekomstige ITbehoeften van klanten af op de vaardigheden van de medewerkers van de IT-leverancier. Daarnaast is het uitbestedingscontract belangrijk om de relatie te beheersen. Hierbij kunnen de contracten zodanig worden gestructureerd dat er per bedrijfsonderdeel SLA s afgesproken worden die recht doen aan de door dat bedrijfsonderdeel gevraagde flexibiliteit en effectiviteit. Daarnaast moet de overlegstructuur expliciet in het contract worden vastgelegd. Over de auteur Dr. Erik Beulen is werkzaam bij Atos Origin. Verder is hij verbonden aan de Economische Faculteit van de Katholieke Universiteit Tilburg, de vakgroep Bestuurlijke Informatiekunde. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel. Noten De citaten zijn ontleend aan interviews die gehouden zijn in het kader van het promotie onderzoek naar het beheersen van IToutsourcingsrelaties van de auteur aan de Katholieke Universiteit Brabant met als promotoren Prof. dr. P.M.A. Ribbers en Prof. J. Roos. E. Beulen, Kostenbeheersing, IT Professional & Onderneming, Ten Hagen & Stam, 2000 E. Beulen, Beheersing van IT-outsourcingsrelaties, proefschrift in eigen beheer E_J_J_Beulen@hotmail.com, ISBN , Den Bosch, 2000 W. Currie en L. Willocks, Analysing four types of IT-outsourcing decisions in the context of scale, client/server, interdependency and risk migration, Information Systems Journal, herfst 1998 M. Mc. Farlan and R. Nolan, How to manage an IT outsourcing alliance, Sloan Management Review, winter 1995 M. Lacity en L. Willocks, Global Information Technology outsourcing: in search of business advantage, John Wiley & Sons, 2001 L. de Looff, A model for information system outsourcing decision making, proefschrift TU Delft, 1996 H. van der Zee, Succesvol outsourcen van IT in Nederland, Ten Hagen & Stam, MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/5