Het zelfonderzoek. Pierre Bokma en Gijs Scholten van Aschat. CRM: Evangelische Omroep plukt vruchten van loyale leden Organiseren om te groeien

Transcriptie

1 Nummer 15, zomer 2005 Het zelfonderzoek Pierre Bokma en Gijs Scholten van Aschat CRM: Evangelische Omroep plukt vruchten van loyale leden Organiseren om te groeien

2 vooraf Leidende glimlach zorg om het totaal. Ze zitten gevangen in een (denk!)systeem dat appelleert aan verworven rechten, zonder ruimte voor zingevende acties van binnenuit. Je ziet het meteen. Máxima heeft het. Zij brengt de monarchie dichter bij de burger met een opgewekte glimlach en een oprecht luisterend oor. Trainer Foppe de Haan van SC Heerenveen heeft het. Hij negeert voetbalwetten en is succesvol. Ook enthousiasmerend ondernemer van het jaar Roland Kahn van Coolcat, trendsettend in jeugdfashion, heeft het. Er zijn 'leiders' die eruit springen en ons gidsen in vooruitgang. Leiders zijn mensen die ervoor hebben gekozen invloed te hebben op het leven van anderen. De vele leiderschapsmodellen zijn het eens over wat leiderschap in de kern is: natuurlijk evenwicht. Op zich een normaal verschijnsel. Alleen is natuurlijk evenwicht niet vanzelfsprekend. Voor het creëren van duurzame economische groei voor volgende generaties werken de oude manieren van leidinggeven niet meer. Besturing moet opener, simpeler, echter. En dat is exact het domein van de nieuwe generatie leiders. Zij weten dat de aarde rond is. Dat elke actie een reactie oplevert. Dat vrijheid dus ook verantwoordelijkheid betekent. En ze weten een betere balans te vinden tussen geven en nemen, zijn en doen, praten en luisteren top-down en bottom-up De nieuwe generatie leiders is er klaar voor. We kunnen er vertrouwen in hebben dat deze beweging zich doorzet, al zou het misschien wat sneller mogen gaan (maakt plaats!). Interessant is natuurlijk hoe je ze herkent? Ze komen immers niet van een training. Welnu, daar heb je geen model voor nodig. Dat zie je. Gaat u maar na in uw eigen omgeving. Een hulpmiddel: je herkent ze aan de open glimlach. Organisaties zijn, net als mensen, wel eens in de war. Als we goed kijken, zien we menselijke thema s terug in organisaties. Het dilemma 'vrijheid versus verantwoordelijkheid' kennen organisaties in de tweestrijd tussen vrije concurrentie en de Drs. Peter de Bruin Directeur Turner TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Turner Huize De Boom Postbus AE Leusden t. +31 (0)

3 case Van nummers naar namen De Nederlandse publieke omroep moet zich staande houden. Een sleutel hiertoe is een goede CRM-aanpak gericht op loyaliteit en binding. De Evangelische Omroep is een omroep van loyale medewerkers en een trouwe achterban. Toch heeft het lang geduurd voordat hiervan alle vruchten konden worden geplukt. De eenvoudige ledenadministratie was daarvoor ontoereikend. Dankzij een CRM-traject is de EO nu in staat de relatie met haar leden te intensiveren en persoonlijker te maken. Bovendien heeft deze relatie nu ook strategische waarde gekregen. Ledenwerving is nooit een probleem geweest voor publieke omroepen zoals de Evangelische Omroep. Sinds de oprichting in 1967 groeide het ledenbestand gestaag naar een half miljoen leden. De EO behoort daarmee al enkele jaren tot de grootste omroepen in het publieke bestel. Toch is het niet alleen de omvang van het ledenbestand die respect afdwingt. Qua loyaliteit en betrokkenheid van haar leden staat de EO in omroepland op eenzame hoogte. Daarvan getuigen onder meer de vele ledenactiviteiten die jaarlijks in het hele land plaatsvinden, zoals de EO Jongerendag, de Vrouw Zijn Dagen en de EO Gezinsdag. De laatste jaren zint de EO, net als de overige publieke omroepen, op mogelijkheden om de relatie met de leden nog verder te verstevigen en uit te bouwen. Relatiebeheer schept immers kansen voor cross-selling zoals de marketing van cd s, tijdschriftabonnementen en ledenactiviteiten. Bovendien levert het inhoudelijke feedback op voor bijvoorbeeld de programmering. Anderhalf jaar geleden besloot de EO daarom tot een ingrijpende reorganisatie van haar ledenadministratie en publieksservice. Van ledenadministratie naar persoonlijk contact

4 Onze ledenadministratie moest een sturend relatieinstrument worden. Die slag wilden we maken Moderne consument Henk Hagoort is directeur van de EO. Tot een paar jaar geleden hebben we vooral ingezet op massa: streven naar zo veel mogelijk leden om als omroep zo sterk mogelijk te staan, zegt hij. De tendens van de laatste jaren is echter onze leden meer te zien als relaties. De moderne consument stelt zich de vraag: what s in it for me?. Hij wil lid zijn van een omroep maar er wel iets voor terugzien. Daar hebben wij ook mee te maken. Door het individuele, persoonlijke profiel van onze leden in kaart te brengen, kunnen wij hen veel beter bedienen. Het besef dat mensen meer zijn dan een nummer heeft altijd in onze genen gezeten. Helaas was onze infrastructuur daar niet op ingesteld. De ledenadministratie moest een sturend relatie-instrument worden. Die slag wilden we maken. Vanuit de behoefte aan relatiemanagement lag de keuze voor CRM voor de hand. In acht weken tijd werd een masterplan geschreven dat voorzag in samenvoeging van de ledenadministratie en de publieksservice, voorheen back office en front Evangelische Omroep De EO is een omroepvereniging binnen het publieke bestel die mensen wil bereiken met het evangelie van Jezus Christus. Zij gebruikt daarvoor televisie, radio, nieuwe media, bladen, activiteiten en andere passende middelen. De EO maakt deel uit van de publieke omroep en maakt programma s zonder winstoogmerk, onafhankelijk van overheid en commercie. De organisatie van de EO is opgedeeld in de Omroep, waar de radio- en televisieprogramma s worden gemaakt, de Beweging, waar de vele activiteiten en de internetdiensten worden gerealiseerd, en de Dienstverlening, die onder meer belast is met marketing en klantcontact.

5 office, tot één Klanten Contact Centrum, plus de implementatie van een ICT-infrastructuur met alle voordelen en kansen van effectief relatiebeheer. Hagoort: Voor de totstandkoming van het masterplan hebben we input verzameld uit verschillende lagen van de organisatie. Belangrijk was dat we voortdurend de koppeling maakten met het strategische belang meer naar de individuele wensen van onze leden te kijken. We wilden voorkomen dat er een pakket nieuwe ideeën naar binnen werd gereden terwijl er in het denken en het sturen van de organisatie niets zou veranderen. Het ging om een mentaliteitsverandering in alle lagen van de organisatie: meer investeren in de relatie met onze individuele leden en hen van daaruit beter bedienen. Verbeterde klantprocessen en een nieuwe ICT-infrastructuur moesten dat mogelijk maken. Strategische waarde De implementatie van het CRM-traject is inmiddels in volle gang. Eind vorig jaar werd het nieuwe ICT-systeem in gebruik genomen. Een CRM-traject is echter geen ICT-traject alleen. Hagoort: De nieuwe aanpak vraagt aanzienlijk meer van onze medewerkers. Mensen van de ledenadministratie waren vroeger alleen bezig met het doorvoeren van mutaties. Hun werkzaamheden gaan nu veel verder. Als er nu iemand opbelt, zien ze meteen: hé die mevrouw is laatst naar de Vrouw Zijn Dag geweest, maar ze heeft geen abonnement op ons vrouwenblad Eva. De medewerker van de ledenadministratie moet dan anticiperen: laat ik haar benaderen voor een proefabonnement. Een andere omschakeling is dat we nu als organisatie nieuwe verbanden Wat is er echt veranderd? Het CRM-traject heeft ervoor gezorgd dat de EO de relatie met haar leden kan intensiveren en de vruchten kan plukken van de loyaliteit die zij sinds het begin van haar bestaan heeft opgebouwd. Dankzij CRM hebben de leden een eigen gezicht en een persoonlijk profiel gekregen. Nummers zijn namen geworden. In de praktijk betekent dit dat de EO haar doelgroepen beter kan bedienen. In direct klantcontact kan beter worden geanticipeerd op het profiel van de beller. Door doelgroepsegmentatie kan de omroep in haar brede aanbod van programma s, evenementen en nieuwe media nu nog beter tegemoetkomen aan de vele groepen en leeftijdscategorieën die zij vertegenwoordigt. Door te investeren in de binding met haar leden versterkt de EO bovendien haar maatschappelijke legitimatie en haar positie in het publieke bestel. moeten gaan leggen tussen de samenstelling van ons ledenbestand en onze output, in de vorm van onze programma s en activiteiten. Door hierin verder te segmenteren naar verschillende doelgroepen, kunnen we de relatie met onze leden nog verder verstevigen. Alleen dan kunnen we de vruchten plukken van de loyaliteit van onze leden. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jacques Pijl van Turner, jpijl@turner.nl Mentaliteitsverandering in alle lagen

6 vernieuwing & verbinding door Wouter Klinkhamer De Waarheid De waarheid ligt spreekwoordelijk in het midden. Volgens Van Dale is een spreekwoord een kernachtige, vaste uitspraak die een erkende wijsheid uitdrukt. Het is dus aanbevelenswaardig de waarheid te vinden in het midden tussen twee extreme posities. Het debat rondom de Grondwet voor de Europese Unie is een typerend voorbeeld van de manier waarop waarheidsvinding op dit moment in Nederland plaatsvindt. De discussie is zeer polair, waarbij opvalt dat voorstanders wel heel erg vóór zijn en tegenstanders wel heel erg tégen, zonder dat de partijen hun posities inhoudelijk onderbouwen. Van genuanceerde analyses en opinievorming is nauwelijks sprake als gevolg van de absolute claim op de waarheid door beide partijen, die uiteindelijk voor een van beide kampen democratisch gelegitimeerd zal worden via een referendum. Het eigen gelijk lijkt vóór de waarheid te gaan. Ook binnen ondernemingen moeten keuzes worden gemaakt in samenspel tussen meerdere partijen. Het debat wordt hierbij niet geschuwd. Helaas blijkt in deze context de inhoud vaak ondergeschikt aan de eigen positie van de deelnemers. Retoriek in het eigen belang overschaduwt grondige, inhoudelijke argumentatie in het gedeelde belang van de onderneming. Managers moeten waken voor gelijk willen hebben. Keuzes maken als ondernemer is niet hetzelfde als het houden van een referendum. De waarheid voor de ondernemer ligt waarschijnlijk ergens in het midden tussen ja en nee. Het persoonlijke motto van Rosalie Kuyvenhoven onder de loep Wie durft los te laten kan veel winnen We brengen ons dagelijks leven door volgens bepaalde patronen. Privé-leven en werk bieden de structuur en zin waaraan we een belangrijk deel van onze eigenwaarde ontlenen. Vaak zijn mensen zich niet bewust van deze patronen. Zij voegen zich erin als in een goed zittende jas. Maar deze jas kan gaan knellen, zo heb ik zelf eens ervaren. Nieuwe inzichten, veranderingen in de omgeving of een ingrijpende gebeurtenis kunnen ertoe leiden dat wat eens vanzelfsprekend was ter discussie komt te staan. Zo n ervaring brengt onzekerheid en spanningen met zich mee. Een menselijke reactie is dan om zo veel mogelijk vast te houden aan het oude en vertrouwde, datgene wat bekend is. Loslaten betekent immers verlies van grip en overzicht, overgave aan het niet bekende. Écht loslaten is niet eenvoudig. Hiervoor is moed en vertrouwen nodig. Wie deze weet te verzamelen, zal ontdekken dat loslaten van het bekende de enige manier is om écht nieuwe dingen te ontdekken. Dan kan het zijn dat je werelden betreedt die voorheen buiten je blikveld lagen, zich nieuwe kwaliteiten aan je manifesteren en je versteld staat van je eigen kunnen. Wie is Rosalie Kuyvenhoven? Zie

7 column Mededinging en schaalvergroting Tot aan het begin van de jaren negentig heeft de Nederlandse overheid een weinig actief mededingingsbeleid gevoerd. Men ging ervan uit dat buitenlandse druk op een kleine open economie voor voldoende concurrentiekracht zou zorgen. Tevens leunde de overheid sterk op Europese mededingingsregels die voor het grotere bedrijfsleven relevant waren. De veroordeling door de Commissie van de Nederlandse aanbestedingsregelingen in 1992 markeerde een omslag in het Nederlandse beleid. Men begon het belang in te zien van mededinging op lokale schaal, overwegende dat degene die niet thuis kan concurreren, evenmin kan concurreren op Europese of mondiale schaal. Deze kentering heeft in 1998 geleid tot inwerkingtreding van de Mededingingswet, die thans met veel overgave wordt toegepast door de NMa. Een vast geloof in mededinging heeft zich langzamerhand van de overheid meester gemaakt. Maar merkwaardig genoeg stelt zij zelf weinig vertrouwen in de marktdeelnemers. Toezichthouders voor mededinging in energie, vervoer en zorg rijzen als paddestoelen uit de grond. De invoering van mededinging in de zorgsector is het laatste voorbeeld van dit nieuwe beleid. Er wordt een complex stelsel geschapen waarin marktpartijen niet alleen worden onderworpen aan de tucht van de markt, maar ook aan administratieve lasten die samenhangen met de uitvoering van ingewikkelde regelingen. Bovendien wordt op dit proces zwaar toezicht Profiel Marc van der Woude is advocaat in Brussel bij Willkie Farr & Gallagher LLP en hoogleraar mededingingsrecht in Rotterdam. Tevens is hij actief als lid van de Algemene Energieraad, een adviesorgaan van de regering voor energiezaken. Alvorens de praktijk in te gaan, was Marc van der Woude ambtenaar bij de Europese Unie. uitgeoefend door een zorgautoriteit en de NMa. Het kunstmatig invoeren van mededinging in allerhande sectoren is mijns inziens het oorspronkelijke doel van de hervorming van het Nederlandse mededingingsbeleid voorbijgeschoten. Indien het beleid beoogt Nederlandse ondernemingen competitiever te maken op Europese en wereldschaal, zou men zich in Den Haag moeten bezinnen op de rol van de overheid. Onderwijs, innovatie en het bevorderen van flexibele arbeidsmarkten komen mij voor als belangrijker waarborgen voor een competitief Nederland dan het bevorderen van comateuze micromededinging. Marc van der Woude Comateuze micromededinging werkt niet

8 parallellen Andere professionals in de schijnwerpers Ware illusie Pierre Bokma en Gijs Scholten van Aschat zijn gelauwerde acteurs. Ze spelen in theaters, films en televisiedrama s. Hoe werkelijk is hun spel, hoe echt zijn de acteurs? En: herkent ú zichzelf? De essentie van acteren is: in jezelf kijken. Ik speel altijd mezelf, maar steeds in een andere hoedanigheid. Speel ik een personage, dan kruip ik niet in de huid van een ander, maar vraag ik me af hoe ik zou zijn in die situatie, met welke karakterstructuur. Het is zelfonderzoek. Een acteur leert zichzelf kennen, zegt Gijs Scholten van Aschat. Acteurs krijgen de kans een heleboel facetten van het dagelijks bestaan te beleven. Daar hebben ze een talent voor; ze zijn soepel en ontvankelijk. Deze beleving gebeurt binnen het kader van het stuk dat wordt opgevoerd. Acteurs verschillen daarin niet van andere mensen. Iedereen heeft immers de kans zichzelf te onderzoeken. En iedereen die een professie uitoefent, doet dit vanuit wie hij zelf is, zegt Pierre Bokma. Magisch gevoel Toneel en acteren vormen een veilige, illusionaire toestand. De wereld op toneel is voor mij overzichtelijker dan het echte leven vol keuzes. Van acht tot elf uur is er een orde om mij heen, gemaakt uit chaos. Een voorstelling die wordt opgevoerd is gebaseerd op afspraken. De chaos daarbinnen bestaat uit het feit dat je jezelf in de waagschaal moet stellen. Je moet oefenen op de moeilijke momenten. Het dagelijks leven is een stuk ingewikkelder dan dat, zegt Scholten. De afspraken zijn net als de regels in het ver-

9 keer die moeten worden nagekomen, vindt Bokma, daarbinnen is ruimte om mysterie op te roepen. Iedereen die ons ziet, hoopt dat we iets magisch voorschotelen, iets waar ze in geloven. Dat ze ons, Bokma en Scholten, vergeten. Maar dat magische gevoel heeft niet in de eerste plaats te maken met de individuele prestatie. Dat gevoel roep je met z n allen op. Bij een monoloog kun je ook denken dat je iets losmaakt, maar het is een ander gevoel dan de energie van de groep, zegt Scholten. Aanraken Film is het echte leven imiteren. Het is een Amerikaanse aangelegenheid. Dan is eigenlijk alleen het verhaal nog interessant, niet de prestatie van de acteurs. En het verhaal is in Nederland niet zelden benepen. De film heeft technische hulpmiddelen om een illusie te scheppen. Op het toneel staat écht iemand. Het is gevaarlijker, spannender Het heeft ook daarin een magie: iemand kunnen aanraken, terwijl je weet dat het toch een ander is, zegt Bokma. Tussen toneel en film bestaat voor mij dan ook een groot verschil, zegt Scholten. Op toneel kan ik door uitvergroting een personage spelen, op het doek moet alles net echt zijn. Dat vind ik een beperkte manier van acteren. De uitdaging voor mij is een rol te spelen die ver van me af staat. Hoe duisterder hoe beter. Het kwade zet alles in gang, de good guy laat het zich overkomen. Een goed stuk gaat bijna altijd over angst of wanhoop, vindt Bokma. The struggle of life, een droom die je niet kunt waarmaken, beaamt Scholten. Geluk is niks. Geluk is saai. Individueel kijken Het toneel is gemaakt om aan te geven hoe je op bepaalde situaties in het leven reageert, zegt Bokma. Het gaat altijd om probleemstellingen en het zoeken naar oplossingen. Voor iedereen herkenbaar, voor iedereen anders. Het gaat om het individuele kijken, niet om de uniforme lach. We hopen op nieuwsgierigheid en ontvankelijkheid in de zaal. Het publiek dat komt voor de bevestiging van een mening is een vreselijk publiek, zegt Scholten. Het nieuwe stuk waarvoor we nu oefenen, ligt dwars in vorm en thematiek. Het zit niet als gegoten en dat vind ik er zeer interessant aan, aldus Bokma. Ja, het toneel mag voor mij beduidend minder behagend zijn. Pierre Bokma en Gijs Scholten van Aschat Pierre Bokma en Gijs Scholten van Aschat ontvingen voor hun theateroptredens onder meer de Albert van Dalsum-ring, de belangrijkste prijs in de toneelwereld. Hun rol in respectievelijk de film Leedvermaak (Frans Weisz) en het televisiedrama Oud Geld werd beloond met een Gouden Kalf. Pierre Bokma en Gijs Scholten van Aschat excelleerden in onder andere de succesvolle toneelproductie Cloaca. Momenteel spelen ze bij toneelgroep Orkater. De essentie van acteren is: in jezelf kijken

10 expertise Implementatie groeistrategie In tegenstelling tot wat veel organisaties denken, is de essentie van groeien niet de juiste marketing- en salesstrategie, maar het (in)richten van de organisatie op groei en innovatie. Interne factoren als besluitvorming, consequente focus, flexibiliteit en maakbaarheid versterken groei en innovatie net zo goed als het kiezen van de juiste marktniche. Als groei alleen een verkoopdefinitie kent, blijkt veel van de gegenereerde groei opportunistisch en eenmalig. Omzet is te koop, rendement niet. De praktijk toont aan dat driekwart van alle productinnovaties flopt, waarvan meer dan de helft vanwege interne redenen. Zo gemakkelijk is het implementeren van een groeistrategie dus niet. Groei en innovatie blijken minder door externe, slechts indirect beïnvloedbare factoren te worden vertraagd dan door interne, beïnvloedbare factoren. Innovaties stranden door trage besluitvorming, verkeerde besturing en afstemmingsfouten tussen bijvoorbeeld front en back office, sales en productie of sales en marketing. Een groeistrategie behelst méér dan het maken van de juiste keuzes in de vele marketing-p s. Organisaties moeten als geheel, zelfs in de keten, vraaggestuurd opereren. Snel en blijvend inspelen op klanten vraagt korte innovatiecycli, multimediale communicatie, adaptief vermogen en slagkracht. Het gaat om het verkrijgen van de juiste time-to-market per mogelijke groeistrategie (product leader, operational excellence, customer intimicy). De condities voor groei zitten dan ook meer in de competentieontwikkeling groei en innovatie en in organisatievereenvoudiging (simplificatie) dan in de juiste keuze van de niche. Voorbeelden van condities zijn flexibele resources, duidelijke taken en bevoegdheden, inzichtelijke besluitvormingsprocessen, sturing op innovatie in plaats van op omzet alleen, geordende overlegstructuur, maar ook competente managers die verantwoordelijkheid nemen in een grote span-of-control. Zie onderstaand kader voor een aantal (stuur)maatregelen. Stuurmiddelen voor implementatie van een groei- en innovatiestrategie 1. Stuur op in-, through- en output en besteding van tijd en geld, niet alleen op omzet 2. Neem een innovatietarget op in afdelingsplannen aandeel in de winst van nieuwe producten 3. Incentiveer marketing zo dicht mogelijk tegen de business aan 4. Genereer multidisciplinaire samenwerking in de keten, met klanten en leveranciers het gecombineerde resultaat is belangrijker dan het afzonderlijk specialisme 5. Innoveer continu en integraal in plaats van separaat en projectgewijs innovatie als lijnactiviteit 6. Maak het productmanagement winstverantwoordelijk (productrendement) 7. Optimaliseer de besluitvorming in het productontwikkelingsproces 8. Leer van fouten bij eerdere innovaties Naast het nemen van (stuur)maatregelen is de operationele organisatie-inrichting belangrijk. Deze is afhankelijk van het type groei. Voor het exporteren van bestaande producten naar nieuwe markten moeten de operationele marketing-, sales-, productie- en distributieprocessen op een andere

11 Product leest geschoeid worden dan voor het verder penetreren in huidige doelgroepen. Organisaties die willen groeien moeten deze marketing- en verkoopaanpak verankeren in de organisatie. Zie figuur 1 voor een aantal voorbeelden. Een goede organisatie(-in)richting zorgt voor tijdige implementatie van de (sales)strategie in de hele Bestaand Nieuw Bestaand organisatie (of zelfs keten) en legt de basis voor concurrentievoordeel, resulterend in duurzame rendementsgroei. Zonder iets af te willen doen aan de essentie van de richting van groei staat vast dat de inrichting ervan een vele malen doorslaggevender succesfactor voor duurzame groei is. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Peter de Bruin van Turner, pdebruin@turner.nl Markt Nieuw Penetratie vergt een organisatie gericht Export (het penetreren van een nieuwe op efficiënte executie van een DM-/ doelgroep) vraagt om het adaptief waarmaken van een promise, te organiseren campagnestrategie in combinatie met een op operational excellence gericht serviceapparaat. front en back en goede coördinatie van de door een effectieve samenwerking tussen multichannel sales en service. Productinnovatie vergt time-to-market Organiseer de frontorganisatie bij diversificatie separaat aan een bestaande, productontwikkelingsprocessen, gecombineerd met een actief CRM-/retentiebeleid later te integreren lijnactiviteit. Integreer voor effectiviteit in cross- & upselling. de backorganisatie vanaf het begin. Omzet is te koop, rendement niet Figuur 1: Organisatie-inrichting per groeistrategie tips & tricks Van plan tot resultaat Het waarmaken van plannen is moeilijker dan gedacht. Wat is ervoor nodig om een brug tussen plan en realisatie te slaan? In de eerste plaats geldt: formuleer een doel. Een doel geeft richting en zin. Dit doel dient dan wel concreet en realistisch te zijn geformuleerd. Dus niet: verbeteren van de omzet, maar: de komende zes maanden vergroten wij ons klantenbestand met 10%. Deel vervolgens het doel op in kleinere eenheden. Maak een mijlpalenplanning waarin subdoelen en bijbehorende deelresultaten worden benoemd. Stel per deelresultaat de benodigde activiteiten vast. Tot zover het denkwerk: nu komt het aan op doen! Benoem hiertoe per activiteit een eigenaar. Stel deadlines vast en spreek elkaar hier op aan. Leg bijvoorbeeld bij het maken van de planning momenten in agenda s vast waarop resultaten aan anderen worden gepresenteerd. Bedenk vooraf wat risico s en persoonlijke valkuilen zijn en anticipeer hierop door maatregelen te nemen. Wanneer bijvoorbeeld afleiding door collega s storend werkt, zoek dan een plek op in afzondering en zet de telefoon tijdelijk uit of schakel door. Wie resultaat boekt, raakt gemotiveerd, en dat is bij uitstek de drijvende kracht achter succes.

12 Turn Around TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op Jacques Pijl directeur Voor u gelezen Sinds 1 januari is Jacques Pijl officieel benoemd tot mededirecteur van Turner. Jacques is in 1997 bij Turner begonnen als organisatieadviseur en heeft Turner mee opgebouwd. Jacques heeft diverse grootschalige changemanagement programma's geleid onder meer bij Unilever, KLM, Randstad en Wolters Kluwer. De aansluiting van business en ICT én integratievraagstukken vormen zijn speciale aandachtsgebieden. Naast de werkzaamheden bij Turner is Jacques pro bono adviseur voor Livingstone, een Christelijke humanitaire vrijwilligersorganisatie. Laterale marketing. Nieuwe technieken voor baanbrekende ideeën Philip Kotler en Fernando Trias de Bes De noodzaak tot het vinden van nieuwe baanbrekende ideeën is groot. Ondanks zorgvuldig marktonderzoek en planning, mislukt 80 procent van productinnovaties op de consumentenmarkt en 40 procent in de business-to-business markt. Leiders op Turner Zomer Event Het traditionele Turner Zomer Event leiding van Mark Blaisse liet ons zien stond dit jaar, met een knipoog naar het hoe leiders tegen verandering kijken. verleden, in het teken van écht in verandering. Verandering is immers van CMG) en Cor van Zadelhoff (chairman Cor Stutterheim (chairman Logica alle tijden. Topacteurs Gijs Scholten DTZ) benadrukten waarden als authenticiteit en vertrouwen aan de bestuurs- van Aschat en Pierre Bokma lieten oude tijden herleven met dialogen uit tafel. Ook werd onder meer het Shakespeare's Otello en Hamlet. Wat opvolgersdilemma 'vers bloed of eigen een passie en talent weten die heren kweek' vanuit verschillende invalshoeken bezien. Écht in verandering blijft aan de dag te leggen! De hieraan voorafgaande managementdialoog onder iets van alle niveaus en van alle tijden. Het klassieke marketingdenken alleen is niet meer voldoende om succesvol nieuwe producten te introduceren. Traditionele marketing gaat uit van vergaande segmentatie van markten en doelgroepen. De behoeften van de consument lijken meer dan bevredigd. Kotler en Trias de Bes introduceren een aanvullende aanpak: laterale marketing. Laterale marketing vindt nieuwe marktkansen door nieuwe combinaties in de markt te ontdekken. Een uitgebreide samenvatting vindt u op