Pierre van Amelsvoort. Lean management Oude wijn in nieuwe zakken?

Transcriptie

1 Pierre van Amelsvoort Lean management Oude wijn in nieuwe zakken? Het zal u niet ontgaan zijn: lean is momenteel een sexy managementterm. Er wordt gesproken over: lean production, lean thinking of lean enterprise. Allemaal benaderingen die ik onder de verzamelnaam lean management plaats. Lean management is echter niet nieuw. Zo n vijftien jaar geleden had het label lean production ook al een enorme belangstelling die aangejaagd werd door het boek The Machine That Changed the World (Womack & Jones, 1990). Destijds heb ik hierover in de Panta Rhei ook gepubliceerd. Opvallend genoeg beleeft deze organisatiebenadering to banish waste and create wealth in your corporation momenteel een enorme opleving. Bij diverse grote organisaties in Nederland en het buitenland zijn grootschalige veranderingsprogramma s gestart om lean management in te voeren. Daarnaast positioneert het ene na het andere adviesbureau nieuwe producten op dit terrein. De vraag is nu wat het gedachtegoed nu eigenlijk is. Wat zijn de elementen van lean management? Is het een verzameling van verbetertechnieken of is het een fundamentele vernieuwingsaanpak? Is deze benadering overal toe te passen? In dit artikel ga ik in op deze vragen. Wat is Lean management? De oorsprong van LM is te vinden in het Toyota Production System (TPS) (Ohno, 1988). Deze Japanse productiefilosofie is een aanpak voor continue verbetering van productieprocessen door een geïntegreerde combinatie van technieken uit het kwaliteitsdenken en de logistieke wereld. Door het populaire boek van Womack en Jones is hiervoor grote bekendheid gekomen. Dit boek is gebaseerd op een zeer uitgebreid en gedegen onderzoek in de automobielbranche (1990). Zij concluderen dat organisaties met het lean-concept beduidend beter presteren en een goede balans gevonden hebben tussen efficiënte massaproductie met productielijnen en flexibele klantspecifieke productie. In Toyota Production worden verschillende organisatiebenaderingen gecombineerd. Het betreft hier de volgende methodieken. LEES VERDER 2

2 Lean management Oude wijn in nieuwe zakken? (vervolg) Total Quality Management Vanuit de Japanse managementschool wordt het continue verbeteren van de organisatie gepropageerd. Vaak gebeurd dit onder de noemers van Total Quality Manage-ment of Kaizen. Eén van de ambassadeurs hiervan is Masaaki Imai (1997). Vanuit de TQM-school worden allerlei technieken aangereikt om verbeteringen te realiseren. Een belangrijke techniek is Statistical Process Control (SPC). Hierbij wordt op een zeer systematische en statistische wijze gekeken naar de processen en wordt getracht de variatie van afwijkingen terug te dringen. Bij dergelijke analyses en verbeteringen worden uitvoerende medewerkers nadrukkelijk betrokken en worden verbeteringen vooral uitgewerkt in nieuwe werkwijzen of beter gezegd protocollen. Momenteel is Six Sigma een verdere perfectionering van de SPC benadering (Blue, 2005). Total Productive Maintenance Total Productive Maintenance (TPM) is een onderhoudsfilosofie (Nakijama, 1988). Hierbij worden de productiviteitsverliezen van installaties in kaart gebracht ( meten is weten ) en wordt op een systematische wijze gewerkt aan het reduceren van deze verliezen. Om dit te kunnen realiseren wordt de samenwerking tussen operatie en onderhoud, in kleine teams, van belang geacht Shop Floor Management Deze benadering is met name populair geworden door de publicaties van Suzaki (1993). Hierbij worden organisatie-eenheden beschouwd als een mini-companies waarbinnen zelfsturing en eigenaarschap van medewerkers, transparantie in processen en prestaties, klantgerichtheid en resultaatgericht werken en verbeteren centraal staan. Logistiek management In de loop van de jaren zijn er verschillende logistieke benaderingen en technieken ontwikkeld voor het optimaliseren van processen. Eén hiervan is Just In Time (JIT). Hierbij is het streven om voorraad of wachttijden zoveel mogelijk te reduceren en worden de diverse capaciteiten in de totale keten van procesactiviteiten in balans gebracht. Ook de bottelneck benadering van Goldratt (1999) past hierbij. Deze gaat uit van het verminderen van bottlenecks en het balanceren van de gehele flow om een vloeiende doorstroming van het proces te krijgen. Ook het balanceren van de verschillende capaciteiten in de gehele supplychain keten, van bes tot fles, valt hier onder. De kracht van lean management zit onmiskenbaar in de integratie van de afzonderlijk reeds bekende technieken. In de literatuur en de toepassing in de praktijk worden verschillende elementen uit bovenstaande benaderingen toegepast om verspillingen tegen te gaan en waarde te creëren voor klant en organisatie. Dit zie je ook terug in de ontwikkeling van het gedachtegoed van Womack & Jones (2003). Waar ze de term lean eerst meer koppelen aan het tegengaan van verspillingen en verbeteren van de organisatie, benadrukken zij later veel meer het belang van het optimaliseren van het gehele proces. Dit wordt uitgewerkt in de onderstaande principes, die momenteel worden gezien als de uitgangspunten van het lean management concept. I. Toegevoegde waarde voor de klant staat centraal. De activiteiten die geen waarde toevoegen worden gezien als verspilling en moeten zoveel als mogelijk geëlimineerd worden. Als verspilling wordt gezien overproductie, voorraad, reparatie of afkeur, beweging en transport, wachten e.d. Hierbij wordt de gehele keten met ook toeleveranciers in ogenschouw genomen. II. De besturing van het gehele proces van activiteiten staat bij de besturing centraal. De sturing van de functionele afdelingen is hierbij ondergeschikt. 2 ARTIKEL

3 III. De keten van waarde toevoegende activiteiten moet stromen zonder verstoring en wachttijd. Daar waar opstoppingen ontstaan is sprake van ongewenste verspilling. IV. Het proces wordt aangestuurd vanuit de daadwerkelijke behoefte betreffende het gewenste tijdstip van de klant. In de logistieke besturing wordt dit het pull mechanisme genoemd. V. Streven naar perfectie door enerzijds met continu verbeteren verspillingen te elimineren en anderzijds met radicale procesverbeteringen. Een perfect proces is een proces met alleen activiteiten die waarde toevoegen. Iedere activiteit is in staat om adequaat en flexibel in te spelen op het signaal van de klant zonder verspilling. Lean management en de inrichting van de organisatie In de benaderingen van lean management ligt de nadruk op het creëren van waarde door het optimaliseren van de processen binnen een organisatie, aan de hand van verschillende methodieken. Terecht worden daarbij ook de verandering van gedrag en cultuur als belangrijke voorwaarden genoemd. Er worden echter weinig handvatten aangeboden om veranderingen op deze vlakken te bewerkstellingen. Hetzelfde geldt voor het organisatieconcept. In de verschillende toepassingen worden wel degelijk uitspraken gedaan over een gewenste organisatievorm. Womach en Jones (2004) bijvoorbeeld geven, zij het moeilijk te achterhalen, een omschrijving van de gewenste organisatievorm. Zij spreken over een slanke organisatie en hierbij worden de volgende elementen van de organisatie genoemd. 1. vlakke hiërarchie; 2. kleine teams met decentrale verantwoordelijkheid en daardoor geringe staf en overhead; 3. partnership met toeleveranciers; 4. optimalisatie van de procesketen. Dit sluit aan bij de ideeën van Suzaki die deze zaken integreert in het concept van de mini-company. Weliswaar worden bij lean management waar het gaat om het organisatieconcept zaken als het werken in teams en samenwerking tussen betrokkenen benadrukt. Er wordt echter weinig houvast geboden om tot een passende organisatiestructuur te komen. Ik vermoed dat dit te maken heeft met culturele verschillen tussen Japan en Amerika enerzijds en de West- Europese landen anderzijds. In Japan en de VS zijn hiërarchie en bevelopvolging sterker geaccepteerd en verankerd in de organisatiecultuur. Dit in tegenstelling tot West-Europese landen waarin eigenheid, geringe machtsafstand en autonomie belangrijke waarden zijn. Het woord lean wordt veelal in verband gebracht met de slankheid van de organisatie, waarmee bedoeld wordt een beperking van hiërarchie, staf en ondersteuning en aantal mensen in de uitvoering. De vertaling van de bovenstaande kenmerken is vooral op het terrein van teamwerk nogal verschillend per land. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen lean teams en sociotechnische teams. De verschillen zitten hierbij vooral op het terrein van regelcapaciteit. Bij lean teams is de regelcapaciteit vooral bij de direct leidinggevende belegd, terwijl bij sociotechnische teams dit veel meer onderdeel uitmaakt van het team en haar individuele leden. Hierin zit wel veel verwarring. Bij veel ondernemingen in Duitsland wordt er, onder het label van lean management, gewerkt in teams. Terwijl gezien de concretisering van dit teamconcept, deze teams eigenlijk sociotechnische teams genoemd zouden moeten worden. Is lean managment vernieuwend? Zoals gezegd is de kracht van lean management dat verschillende inzichten en technieken worden geïntegreerd om te komen tot een optimale waarde creatie. De vraag of lean management vernieuwend is, moet echter ontkennend worden beantwoord. Het proces 3

4 Lean management Oude wijn in nieuwe zakken? (vervolg) denken bijvoorbeeld heeft veel overeenkomsten met de sociotechniek. Zo n vijfentwintig jaar gelden is door De Sitter stroomsgewijs produceren al genoemd als onderdeel van een flexibele organisatie (De Sitter, 1982). In dit zelfde verband moet ook het werk in de systeemkunde van Jan In t Veld genoemd worden, waarbij processen en procesbeheersing centraal staat (In t Veld, 1978). Het sterke punt van lean management is de consistente koppeling van de verbetertechnieken om verspilling te reduceren aan het proces denken. Daar waar in de sociotechniek gewerkt wordt aan het creëren van condities voor het realiseren van een verbetercultuur, biedt lean management hierbij de technieken en de taal. Bij de benoeming van de verbetertechnieken zal menig lezer een déja vu gevoel krijgen en denken aan kwaliteitskringen en verbetergroepen. En dat gevoel klopt ook met de werkelijkheid. Op zich zijn deze technieken namelijk allemaal niet nieuw en al vanaf de jaren 70 bekend, maar ze worden in lean management gepresenteerd als een samenhangend stelsel van systemen. Bovendien worden ze overtuigend gepresenteerd in deze tijd van zakelijkheid en resultaatgerichtheid. Lean Management ontbeert daarentegen een vertaling naar een organisatieconcept. En juist op dat terrein heeft de Nederlandse tak van de sociotechniek de laatste 25 jaar heel veel inzichten, instrumenten, ontwerpprincipes en regels ontwikkeld. Tenslotte is het ook niet onbelangrijk om te melden dat kwaliteit van de arbeid bij lean management nauwelijks een rol van betekenis speelt. Zoals bekend is zowel de verbetering van kwaliteit van de arbeid als de kwaliteit van de organisatie een wezenlijk uitgangspunt in het sociotechnisch perspectief. Hoe zit het met de toepasbaarheid van lean management? In zijn oorsprong komt lean management uit de automobiel branche. Hierbij gaat het om complexe processen die uit lange ketens van activiteiten bestaan en waarbij een grote hoeveelheid verschillende onderdelen moet worden verwerkt. Bij dergelijke producten is bekend dat er na de lancering van een nieuw type nog veel verfijning nodig is. In dit kader spreekt In t Veld over de leercurve (1981) van repeterende arbeid. De kern hiervan is, dat naarmate er meer herhaling plaatsvindt, activiteiten in kortere tijd kunnen plaatsvinden en dat de afstemming tussen activiteiten geroutiniseerd en gerationaliseerd kunnen worden. Zeker als er sprake is van variatie kunnen slimme omsteltechnieken er toe bijdragen dat variatie geen verstoring betekent. In vergelijkbare sectoren zijn de methoden en technieken van lean management 4 ARTIKEL

5 dus goed toepasbaar en kansrijk. In onze westerse wereld is het aantal productiebedrijven drastisch verminderd, en in het bijzonder de productieprocessen met een repeterend karakter. De meerderheid van de werkende bevolking is werkzaam in dienstverlenende organisaties met een kennis-intensief karakter. Het is de vraag of de technieken uit de automobielbranche ook hierbij van toepassing kunnen zijn. In de voorgaande uitgaven van de Panta Rhei hebben we hieraan volop aandacht besteed. We hebben uiteengezet welke verspillingen kunnen optreden in de waarde toevoegende processen binnen kennisintensieve organisaties. Met andere woorden ook in dienstverlenende en kennisintensieve organisaties vinden processen plaats die geanalyseerd, geordend en geoptimaliseerd kunnen worden. De technieken uit lean management kunnen echter niet zonder meer toegepast worden en vragen om een vertaalslag. Ook voor verbetertechnieken geldt dat in organisaties nog steeds zelf nagedacht moet worden en dat niet als een kip zonder kop kopieergedrag kan plaatsvinden. Overigens is het onze ervaring dat eigengereide en soms arrogante professionals moeite hebben om gedisciplineerd processen te analyseren en verbeteringen uit te werken en te implementeren. Met de vertaling en implementatie van de verbetertechnieken is er nog wel veel werk te verrichten! In veel dienstverlenende organisaties vinden overigens niet alleen processen plaats waarbij de autonome professionaliteit van de medewerker bepalend is voor de uitvoering van activiteiten. Onze ervaring is, dat als je goed naar bepaalde processen kijkt, je er achter komt dat een omvangrijk deel gezien kan worden als repeterende routine Literatuur Blue, Greg, Six Sigma for managers, Mc Graw Hill, London Goldratt, E.M., De zwakste schakel, Het Spectrum, Imai, M., Gemba Kaizen, Uitgeverij Kluwer BV, Jones, D.T., Building a lean business system, Lean Management Summit, Aken november Nakijama, Seiichi,TPM, introduction to TPM, Productivity Press, Portland, Oregon Ohno, Taiichi, The Toyota Production System, Productivity Press, Cambridge Sitter, de, L.U., Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren, Kluwer, Deventer Suzaki, K., The new shop floor management; empowering people for continues improvement, The Free Press, New York, Veld, In t, J., Analyse van organisatieproblemen, Stenfert Kroese, Leiden Veld, In t, J., Organisatiestructuur en arbeidsplaats, Elsevier, Amsterdam Womack J.P, D.T. Jones, Lean Thinking, Simon & Schuster, London activiteiten. En juist daarbij kan veel productiviteitswinst behaald worden door optimalisatie en stroomlijning van de activiteiten. Conclusies Lean management is min of meer een verzamelnaam van diverse verbeterbenaderingen. Zoals gezegd hebben zowel lean management als de sociotechniek verschillen en kunnen elkaar versterken. In dit verband is het vreemd dat zowel in de praktijk als theorie al snel een onvruchtbare strijd ontstaat tussen voor- en tegenstanders. En dat terwijl dat er meer overeenkomsten dan verschillen zijn. Of zit deze botsing in de basisveronderstelling over arbeid? Het typische en de traditie van de sociotechniek is namelijk dat er aandacht is voor zowel productiviteit (kwaliteit van de organisatie), vitaliteit (kwaliteit van de relaties) als betrokkenheid (kwaliteit van de arbeid) binnen organisaties. Deze integrale benadering geeft een wezenlijk onderscheid aan met andere benaderingen. Uiteraard is het uiteindelijk de praktijk waarin organisatieconcepten uit de theorie worden gerealiseerd. Taylor waarschuwde al in het begin van de vorige eeuw voor het gebruik van technieken, zonder de achterliggende inzichten en filosofie te doorgronden en om te zetten in overtuigingen. De gevolgen zouden dan wel eens noodlottig kunnen worden, zo voorspelde hij. Deze waarschuwing is nog steeds actueel... 5