Doorlichting en toepassing van Lean in een vleesverwerkende omgeving

Transcriptie

1 Doorlichting en toepassing van Lean in een vleesverwerkende omgeving Michiel Bekaert Promotor: prof. dr. ir. Dirk Van Goubergen Begeleiders: ir. Joris April, Kurt De Cock Masterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van Master in de ingenieurswetenschappen: bedrijfskundige systeemtechnieken en operationeel onderzoek Vakgroep Technische bedrijfsvoering Voorzitter: prof. dr. ir. Hendrik Van Landeghem Faculteit Ingenieurswetenschappen Academiejaar

2 Voorwoord Deze masterproef werd uitgevoerd bij het bedrijf Cornby, waardoor naast het theoretische aspect ook de praktische kant een sterke rol speelt. De keuze voor een masterproef binnen een bedrijf was bewust en achteraf ben ik ook zeer tevreden van deze keuze. Gedurende mijn masterproef heb ik immers zeer veel bijgeleerd over de praktische kant van de theorie, die ik verworven heb tijdens mijn studieloopbaan. Ik heb daarnaast kennis kunnen maken met verschillende factoren die een rol spelen binnen het bedrijfsleven. Deze masterproef was alleszins een ervaring die ik zal meenemen in het begin van mijn professionele loopbaan. Ik wil het voorwoord verder aanwenden om de verschillende mensen te danken wiens bijdrage van belang is geweest bij het uitvoeren van mijn masterproef. Ten eerste wil ik mijn promotor Prof dr. ir. Dirk Van Goubergen bedanken voor het aanreiken van het onderwerp, waarbij ik de nodige vrijheid had om de richting van deze masterproef te bepalen. Ook zijn kritische opmerkingen waren een hulp. Daarnaast wil ik ir. Joris April bedanken voor zijn kritische opmerkingen en advies bij het schrijven van deze masterproef. Deze masterproef was ook niet mogelijk geweest zonder de steun van het bedrijf Cornby. Gedurende een jaar heb ik op regelmatige basis en in een goede verstandhouding met de mensen van Cornby kunnen samenwerken. Ik wil dan ook iedereen binnen Cornby bedanken voor hun bereidwilligheid om mee te werken aan mijn masterproef. In het bijzonder wil ik Jan Van Langenhove bedanken voor het actief begeleiden van mijn masterproef. Tot slot wil ik ook de mensen uit mijn naaste omgeving bedanken voor de steun tijdens mijn volledige studieloopbaan. Toelating tot bruikleen De auteur geeft de toelating deze masterproef voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van de masterproef te kopiëren voor persoonlijk gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze masterproef. Datum: 31 mei 2009 Handtekening:

3 Doorlichting en toepassing van Lean in een vleesverwerkende omgeving Michiel Bekaert Promotor: prof. dr. ir. Dirk Van Goubergen Begeleiders: ir. Joris April, Kurt De Cock Masterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van Master in de ingenieurswetenschappen: bedrijfskundige systeemtechnieken en operationeel onderzoek Vakgroep Technische bedrijfsvoering Voorzitter: prof. dr. ir. Hendrik Van Landeghem Faculteit Ingenieurswetenschappen Academiejaar Samenvatting Deze masterproef bestudeert de toepassing van Lean in het vleesverwerkend bedrijf Cornby. In een eerste fase wordt een doorlichting uitgevoerd van Lean in Cornby aan de hand van value stream mapping en observaties op de werkvloer. In een tweede fase worden de mogelijke toepassingen van verschillende Lean tools onderzocht. Dit gebeurt op basis van de resultaten uit de doorlichting, een grondige studie van de processen op de werkvloer en verscheidene gesprekken met mensen van Cornby. Uit de studie blijkt dat niet alle Lean tools geschikt zijn, wegens de specifieke bedrijfssituatie. Een gecontroleerd push systeem wordt voorgesteld als alternatief voor een pull systeem. Tot slot worden enkele richtlijnen opgesteld voor de implementatie van Lean in Cornby. Trefwoorden Lean, value stream mapping, Lean tools, gecontroleerde push, vleesverwerkende industrie

4 Evaluation and Implementation of Lean in a Meat Processing Environment Michiel Bekaert Supervisors: prof. dr. ir. Dirk Van Goubergen, ir. Joris April AbstractThis article discusses the application of Lean in a meat processing environment. The current situation is evaluated through Value Stream Mapping. The implementation of Lean is discussed through a study of the application of the different Lean tools. Keywords VSM, Lean tools, Controlled push, Meat processing industry I. INTRODUCTION Nowadays, Lean is a well-known improvement strategy. In 1990 Lean was introduced by Womack and Jones in their book The machine that changed the world [1]. The ideas of Lean are based on the Toyota Production System[2], an integrated system with the purpose to increase productivity and reduce costs by eliminating waste. The success of Lean is proven in many industries[3][4]. However, many companies are not successful in their attempt to get Lean[5]. This article discusses the application of Lean in Cornby: a small meat processing company. Cornby differs in many aspects from a automotive company. This article discusses the opportunities and the problems of Lean in this specific meat processing environment. In a first stage, an evaluation of the current Lean situation is conducted and different kinds of waste are identified. In a second stage, the implementation of Lean and the different Lean tools is studied. II. CURRENT SITUATION Value Stream Mapping (VSM) is used to evaluate the current situation within Cornby, because it is the most complete tool to measure and identify waste on different levels within a company[3]. In the first step of VSM, product families are defined. Cornby produces more than 100 SKU s, but an analysis of the process steps of the different products leads to the definition of 2 product families, who cover 83% of the total production. For both product families a current state map is drawn. The creation of the current state map leads to some remarks. A first remark is the lack of information about the processes. There is almost no information of the machine performances and the scrap percentages. A work sampling study was needed to estimate machine performances. A second remark is about the processes. A lot of processes show variation within the C/T, P/T en C/O. This suggests that the processes are unstable and not standardized. A third remark is about the specific production process within Cornby. The current state map makes clear that the different cooling processes in the value stream can be seen as inventory locations. The cooling processes in the different refrigerators are necessary, but the products also wait in the refrigerators. Finally, we can derive some metrics from the current state map. Table 1 shows the WIP, the finished goods inventory and the total lead time for each product family. The value added time is the percentage of the total lead time that value is added to the product. In a product family, there is a difference between fresh meat and frozen meat, because frozen meat has to stay 2 days in a refrigerator before processing. Table 1 The food industry has typically low inventory levels compared to other industries. The WIP and finished goods inventory in Cornby are below the average of the food industry [6], except the WIP of frozen meat. The value added time is low for both product families. III. LEAN TOOLS The application of different Lean tools is studied, regarding the specific processes in Cornby, based on the current state map, interviews with people in Cornby and observations of the processes. The following questions are studied: Which Lean tools are already used in Cornby and can they be used in a better way? Which other Lean tools can be used? Are there Lean tools that are not appropriate for the situation in Cornby? A. Basic Lean tools A first set of Lean tools are basic Lean tools such as 5S, TPM, Visual Control and Standardization.

5 There are already some efforts in Cornby regarding to these Lean tools, but there are still a lot of improvement opportunities. The VSM points out that processes are unstable and not standardized. A case study shows that there are possibilities for creating a visual workplace, organized according to 5S with clearly defined places for transport equipment. B. Flow? In a first stage, a current state map was created. However, the purpose of VSM is creating a future state map. Flow is a very important aspect in this future state map, but the study points out that it is impossible to create flow in the current situation. In the value stream, the flow is interrupted each time a product arrives at a refrigerator. When a product arrives in a refrigerator, it has to stay there for at least 8 hours before further processing. Because Cornby works in a one-shift system, a product will always have to wait to the next morning for further processing. There are 3 refrigerators in the in-plant value stream of Cornby where the flow necessarily stops. Figure 1 shows a simplified presentation of the value stream. Figure 1 C. Lot size One of the consequences of the specific production process is the loss of flexibility during a day planning. Let us look at an example. All the products that are in refrigerator 2 at the beginning of day 2 will end up in refrigerator 3 during day 2. Afterwards, all the products will stay one night in refrigerator 3. The morning of day 3, all the products can be processed on the machines after refrigerator 3. So it doesn t matter how the products are scheduled during day 2, all the products will eventually end up together in the next fridge. Flexibility in the day schedule will be lost. So during one day, it is not appropriate to produce in different runs with small lot sizes. Flexibility is only possible in a weekly schedule. A big lot size of one product can be replaced by smaller lot sizes spread over different days. D. Controlled Push system The study points out that a controlled push system is the best solution in the current situation. In this system, all the products that are in a refrigerator at the beginning of a day, will be pushed during the day to the next refrigerator. Controlled push means that all the products will be pushed, so that there is no possibility of building up an inventory in the refrigerators greater than one day production. Controlled push also means that the products are pushed to the next refrigerator with a minimal usage of resources. E. Other Lean tools In the study, other Lean tools are also discussed. A brief overview is given. Cellular manufacturing is not appropriate because most machines are shared resources. SMED can be used, but the most important aspect will be standardization and documentation of the change-overs instead of technical improvements. Poka-Yoke and Jidoka are already used in Cornby. But there is uncertainty about the causes of the defects. So it is necessary to investigate the root causes of the defects. IV. GUIDELINES FOR LEAN IN CORNBY As result of the study, some guidelines are suggested for a Lean implementation in Cornby: 1. Make Lean the company philosophy. An successful Lean implementation is not possible when the focus is only on the technical part. In the first place, Lean should be the company s philosophy. Communication, information and training are critical aspects. 2. Focus on the basic tools of Lean. Create stable an standardized processes, using basic tools such as 5S, TPM, Visual Control and Standardization. 3. Improve quality. Register defects and search for the root causes of the defects. Give the operators more responsibilities. 4. Improve flexibility in the weekly schedule. Replace big batches of one product by smaller batches spread over different days. ACKNOWLEDGEMENTS The author would like to acknowledge the suggestions of the supervisors and the cooperation of Cornby while conducting this research. REFERENCES [1] Womack, J.P., Jones, D.T., & Roos, D. (1990). The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. New York, NY: Harper Perennial. [2] Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland, OR: Productivity Press. [3] Pavnaskar, S.J., Gerschenson, J.K., & Jambekar, A.B. (2003). Classification scheme for lean manufacturing tools. International Journal of Production Research, 41(13), [4] Liker, J.K. (1997). Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. Portland, OR: Productivity Press. [5] Scherrer-Rathje, M., Boyle, T.A., & Deflorin, P. (2009). Lean, take two! Reflections from the second attempt at lean implementation. Business Horizons, 52, [6] Boute, R.N., Lambrecht, M.R., Lambrechts, O., Sterckx, P. (2006). An analysis of inventory turnover in the Belgian manufacturing industry, wholesale and retail and the financial impact on inventory reduction. Department of decision sciences and information management. KU Leuven.

6 Inhoudstafel 1 Inleiding Literatuurstudie Oorsprong van Lean Succes van Lean Lean tools Implementatie van Lean Lean in de voedselverwerkende industrie Lean manufacturing in een vleesverwerkende omgeving Doorlichting van Lean in een vleesverwerkende omgeving Waarde voor de klant Identificeren van de value stream en waste Productfamilie Value stream mapping: current state Voorraden in de value stream Bepalen C/T en P/T voor de verschillende processtappen Bepalen C/O voor de verschillende processtappen Bepalen % scrap voor de verschillende processtappen Bepalen % uptime voor de verschillende processtappen Available time Batch Shared resources Metrics value stream mapping Dagen voorraad en voorraadrotatie van eindproducten Toegevoegde waarde Work sampling Waarnemingen op de vloer: Eye for waste Overproductie Wachten Voorraad Beweging Transport Defecten en rework Overprocessing Conclusies doorlichting Lean in Cornby Toepassing van Lean in een vleesverwerkende omgeving S TPM Gestandaardiseerd werk Visuele Controle Andon Poka yoke Jidoka SMED Kleine lotgroottes Lay-out verandering/ Cellular manufacturing Value stream mapping: future state...46

7 Takt tijd Strategie voor eindproducten Continue flow FIFO Supermarkt Pull systeem Pacemaker Interval Pitch Conclusies future state map Deelproject cutterafdeling Opbouw model Bespreking model Simulatie van verschillende scenario s Resultaten model Conclusies deelproject cutterafdeling Richtlijnen voor de implementatie van Lean...65 Bijlage A...67 Bijlage B...67 Bijlage C...67 Bijlage D...67 Bijlage E...67 Bijlage F...67 Bijlage G...67 Bijlage H...67 Bijlage I...68 Referenties...71

8 1 Inleiding In deze masterproef wordt de toepassing van Lean onderzocht in het vleesverwerkend bedrijf Cornby. Cornby is een vestiging van Imperial meat products, een bedrijf gespecialiseerd in de productie van charcuterieproducten. Naast Cornby heeft Imperial meat products nog 4 andere vestigingen in België. In de vestiging van Cornby worden de gevogelte producten en kookwaren geproduceerd. Cornby werd opgericht in 1979 en heeft momenteel 120 werknemers. De klanten zijn enerzijds grote distributieketens en anderzijds grossiers die de producten verdelen bij de particuliere beenhouwers. Voor de grote distributieketens wordt er zowel onder het eigen merk AOSTE geproduceerd als onder het private label van de distributieketen. De klanten situeren zich voornamelijk in de Benelux, Duitsland en Engeland. Het doel van deze masterproef is tweevoudig: 1. Een doorlichting en evaluatie van de huidige situatie binnen het bedrijf Cornby op het gebied van Lean manufacturing. 2. Een onderzoek naar de toepassingsmogelijkheden van Lean en de verschillende Lean tools binnen het bedrijf Cornby. In hoofdstuk 2 wordt Lean aan de hand van een literatuurstudie besproken en wordt de bestaande literatuur over de toepassing van Lean in vleesverwerkende omgevingen onderzocht. Hoofdstuk 3 bespreekt de specifieke omgevingsfactoren van het vleesverwerkend bedrijf Cornby die invloed kunnen hebben op de toepassing van Lean. In hoofdstuk 4 wordt een doorlichting uitgevoerd van Lean binnen Cornby om een beeld te creëren van de huidige situatie en verbetermogelijkheden te ontdekken. De toepassingsmogelijkheden van Lean en de verschillende Lean tools worden onderzocht in hoofdstuk 5. In hoofdstuk 6 wordt in een deelproject dieper ingegaan op een specifieke afdeling binnen het bedrijf. Tenslotte worden in hoofdstuk 7 een aantal richtlijnen opgesteld, als conclusie van deze masterproef, voor de implementatie van Lean binnen Cornby. 1

9 2 Literatuurstudie 2.1 Oorsprong van Lean Lean vindt zijn oorsprong in de automobielsector waar Toyota een steile opgang heeft gemaakt dankzij superieure processen. Na de Tweede Wereldoorlog en gedurende de jaren 50 en 60 was de algemene gedachtegang bij de bedrijven om zoveel mogelijk te produceren zonder te kijken naar verspillingen of de kosten van verspillingen. Dit was geïnspireerd op het Amerikaanse concept van massaproductie, geïntroduceerd door Ford in 1908, waarbij Model T in grote hoeveelheden geproduceerd werd (Alizon et al., 2009). Tot de oliecrisis in de herfst van 1973 behaalden vele bedrijven goede resultaten dankzij deze massaproductie. Er was dan ook weinig interesse in het nieuwe, revolutionaire productie systeem dat werd ontwikkeld binnen Toyota (Ohno, 1988). Dit veranderde tijdens de recessie na de oliecrisis. Toyota boekte in 1975, 1976 en 1977 immers opvallend betere resultaten dan andere bedrijven, waardoor de buitenwereld zich afvroeg wat er gaande was binnen Toyota (Ohno, 1988). Toyota was er van bewust dat het kopiëren van de Amerikaanse massaproductie gevaren inhield. Daarom ontwikkelde Ohno (1988) het Toyota Production System, een geïntegreerd systeem met als doel de productiviteit te verhogen en de kosten te reduceren. Tegenover de massaproductie, stelde Toyota als doel om vele modellen te produceren in kleine hoeveelheden. Womack, Jones en Roos (1990) lanceerden het concept van Lean om het Toyota Production System te beschrijven in hun boek The machine that changed the World. Daarnaast werd het Toyota Production System door vele andere auteurs uitvoerig beschreven. Bekende werken zijn van Ohno (1988) en Monden (1998). Heel wat Lean technieken en tools die we nu kennen, zijn gebaseerd op het Toyota Production System. Womack en Jones (1996) tonen in hun boek Lean thinking dat de eenvoudige ideeën achter Lean met succes kunnen toegepast worden op verscheidene bedrijven, ook buiten de automobielsector. Ze definiëren enkele eenvoudige principes die nog steeds als leidraad dienen bij de implementatie van Lean in een bedrijf: 1. Bepaal de waarde voor de klant. 2. Identificeer de value stream. 3. Creëer flow. 4. Introduceer een pull system. 5. Streef naar perfectie. 2

10 Een belangrijk aspect bij de implementatie van Lean is het elimineren van muda. Muda is het Japanse woord voor verspillingen. Ook de Engelse term waste wordt regelmatig gebruikt. Muda, of waste, is elke menselijke activiteit die resources opgebruikt en geen waarde creëert (Womack en Jones, 1996). Ohno (1988) identificeerde 7 vormen van waste: Overproductie van goederen die niet nodig zijn Wachtende mensen Voorraden van producten die wachten op een volgende processtap of consumptie Onnodige bewegingen van mensen Onnodig transport van goederen Defecten in producten Onnodige processtappen Verder wordt het niet gebruiken van de kwaliteiten van de werknemers vaak als de 8 ste vorm van waste gezien. Womack en Jones (1996) vermelden ook nog een vorm van waste, namelijk goederen en diensten die niet voldoen aan de eisen van klanten, en opperen dat er mogelijks nog meer vormen zijn. Het belangrijkste is echter het besef dat waste, ongeacht het aantal verschillende varianten, overal aanwezig is. Gelukkig is er een krachtig geneesmiddel tegen waste: Lean thinking (Womack en Jones, 1996). 2.2 Succes van Lean De opgang van Lean is te danken aan de vele succesvolle implementaties in zeer verscheidene organisaties. Liker (1997) beschrijft in zijn boek Becoming lean verschillende case studies over bedrijven uit verschillende sectoren die opmerkelijke resultaten boekten dankzij Lean. Daarnaast bevat de literatuur nog zeer veel voorbeelden over geslaagde Lean implementaties. Pavnaskar, Gershenson en Jambekar (2003) geven een overzicht van resultaten die dankzij Lean manufacturing bereikt werden: Een reductie van 20% in defecte producten. Levertijden gereduceerd met meer dan 75%. On-time delivery verbeterd met meer dan 99%. Stijging van de productiviteit met 15% tot 35% per jaar. Voorraad reducties met meer dan 75%. 50% meer capaciteit met dezelfde faciliteiten. 80% reductie van de benodigde ruimte. 3

11 50% verbetering van de kwaliteit van de producten. 80% tot 90% reductie van de omsteltijden. 60% reductie in cyclus tijden. De schitterende resultaten die dankzij Lean bereikt werden, overtuigen veel bedrijven om ook hun processen Lean te maken. Uit een onderzoek van IW/MPI Census of Manufacturers (Blanchard, 2006) bij meer dan 800 Amerikaanse bedrijven, blijkt dat Lean de populairste verbeteringsmethode is (figuur 1). Ten opzichte van 2005 is er zelfs een stijging te noteren. Figuur 1: vaak gebruikte verbeterstrategieën binnen Amerikaanse bedrijven (Blanchard, 2006) 2.3 Lean tools De literatuur is uitgebreid wat betreft afzonderlijke Lean tools, over elke mogelijke tool zijn verschillende papers of boeken geschreven. Nergens vindt men echter een eenduidig antwoord op de vraag: welke tools kan men classificeren als Lean tools? Het begrip Lean is immers niet duidelijk omlijnd en nergens wordt een grens vastgelegd voor het concept Lean. Tools hebben verschillende namen, sommige overlappen met andere tools en een bepaalde tool heeft soms een verschillende implementatiemethode afhankelijk van de onderzoeker (Pavnaskar, Gershenson en Jambekar, 2003). Toch zijn er in de literatuur verschillende pogingen terug te vinden om enige structuur in de verschillende Lean tools te brengen. Het meest gekende model is ongetwijfeld het Toyota House of Lean. Dit model, dat als een samenvatting van het Toyota Production System kan beschouwd worden, tracht de Lean tools te classificeren en toont hoe verschillende Lean tools samenwerken. Dennis (2002) beschrijft het Toyota House of Lean en voegt verschillende tools toe in het model om een beeld te vormen van de positionering en de onderlinge relaties van de verschillende Lean tools (figuur 2). De basis van het Toyota House of Lean bestaat uit 4

12 gestandaardiseerde en stabiele processen. Vervolgens zijn er 2 grote pijlers, namelijk justin-time en jidoka. Just-in-time staat voor een productiesysteem waarbij het juiste product geleverd wordt, precies op het juiste tijdstip en in het exact benodigde aantal. Jidoka is Japans voor ingebouwde kwaliteit. Het uiteindelijke doel is customer focus. Het centrum van het huis bestaat uit involment van iedereen binnen het bedrijf. Figuur 2: Toyota House of Lean (Dennis, 2002) Taylor en Brunt (2001) stelden een matrix samen waarin de relaties tussen verschillende tools worden weergegeven (figuur 3). Er wordt uitgegaan van een bepaalde volgorde waarin de verschillende Lean tools zouden moeten toegepast worden. Figuur 3: relaties tussen verschillende Lean tools (Taylor en Brunt, 2001) 5

13 Er zijn gelijkenissen te noteren tussen het House of Lean van Dennis en de matrix van Taylor en Brunt. Bij beiden worden 5S en gestandaardiseerd werk duidelijk als een basis gezien voor de implementatie van Lean. Verder zien we grotendeels dezelfde tools terugkomen bij beide auteurs, sommige echter onder een verschillende naam (heijunka versus levelled production). Dat er ook verschillende Lean tools voorkomen bij beide auteurs, duidt aan dat er verschillen zijn in de opvattingen over Lean tools in de literatuur. Afhankelijk van de auteur wordt een bepaalde tool al dan niet als Lean tool bestempeld of wordt één tool belangrijker geacht dan een andere tool. Zokaei en Simons (2006) stellen een typologie van Lean elementen voor. Ze verdelen de Lean tools in 3 verschillende categorieën (figuur 4). De eerste categorie wordt gezien als de filosofie die achter Lean schuilt. Deze filosofie moet als onderliggende gedachte steeds aanwezig zijn bij de toepassing van de andere tools. In een tweede categorie maken Zokaei en Simons (2006) gewag van tools die als een beleid moeten gevoerd worden. In de derde categorie, worden de praktische Lean tools ingedeeld. Figuur 4: typologie van Lean elementen (Zokaei en Simons, 2006) Pavnaskar, Gershenson en Jambekar (2003) hebben eveneens getracht om een bepaalde structuur op te zetten rond Lean tools. Ze stelden een classificatieschema op dat systematisch Lean tools organiseert op verschillende niveaus (figuur 5). Dit classificatieschema kan gebruikt worden om alle gekende Lean tools te classificeren. Aan de hand van dit schema kunnen verschillende tools onderling vergeleken worden naar hun specifieke toepassing binnen de organisatie op de verschillende niveaus. Een belangrijke tool in het Lean concept is ongetwijfeld Value Stream Mapping (VSM). Rother en Shook (1999) beschrijven deze techniek die verspillingen in de bedrijfsprocessen identificeert en elimineert. 6

14 Figuur 5: classificatieschema voor Lean tools (Pavnaskar, Gershenson en Jambekar, 2003) Ze presenteren verschillende symbolen die kunnen gebruikt worden voor het opstellen van een value stream map. VSM is een zeer brede tool die heel wat vormen van waste aan het licht kan brengen. Dit wordt ook duidelijk in de classificatie die Pavnaskar, Gershenson en Jambekar (2003) maakten. Figuur 6 toont dat VSM actief is op alle mogelijke niveaus. Volgens Pavnaskar, Gershenson en Jambekar (2003), wordt VSM niet gebruikt om waste te elimineren (figuur 6). Ze negeren dan wel het opstellen van een future state map. VSM bestaat immers uit verschillende stappen (figuur 7) die allen noodzakelijk zijn. De current state map identificeert en meet waste, in de future state map wordt waste geëlimineerd. Een current state map zonder future state map, heeft niet veel zin (Rother en Shook, 1999). Ten slotte behoort ook het effectief implementeren en steeds opnieuw verbeteren tot een VSM traject. VSM kan en moet dus wel degelijk gebruikt worden om waste te elimineren. Rother en Shook (1999) beperken zich in hun boek tot een basisvoorbeeld voor een relatief eenvoudig proces. De meeste bedrijfsprocessen zijn echter meer gecompliceerd, waardoor aanpassingen nodig zijn aan het eenvoudige concept voorgesteld door Rother en Shook. Duggan (2002) behandelt de toepassing van VSM op complexe bedrijfsprocessen waarbij sprake is van high mix models. Toch blijft men hier opnieuw relatief algemeen en zal een praktische value stream mapping oefening steeds de nodige aanpassingen vergen, rekening houdend met de specifieke processen. Het ruime toepassingsveld van de techniek, leidt er wel toe dat VSM een zeer nuttige tool is binnen een Lean implementatie. Geen enkele andere bestaande tool, methode of methodologie vervult dezelfde graad van volledigheid als VSM (Serrano et al., 2006). 7

15 Figuur 6: classificatie van VSM volgens Pavnaskar, Gershenson en Jambekar (2003) Figuur 7: verschillende stappen van VSM (Rother en Shook, 1999) 2.4 Implementatie van Lean Ondanks de vele succesverhalen en het eenvoudige concept, blijkt Lean in de praktijk niet altijd even gemakkelijk in te voeren. Heel wat bedrijven hebben moeite om Lean succesvol te implementeren en te onderhouden. Scherrer-Rathje, Boyle en Deflorin (2009) onderzochten de implementatie van Lean binnen een Europese fabrikant van voedselverwerkende machines. In 1997 faalde hun eerste poging tot het invoeren van Lean. Een tweede poging, gelanceerd in 2006, bleek een groter succes. Scherrer-Rathje, Boyle en Deflorin (2009) identificeerden de oorzaken van de mislukte Lean implementatie. Hieruit bleek dat de bottom-up aanpak van het project zorgde voor een cascade van problemen waaronder een gebrek aan toewijding bij het senior management, een gebrek aan autonomie van de teams, een gebrek aan 8

16 communicatie over de doelstellingen en resultaten van het Lean project en zelfs een gebrek aan interesse in het Lean project. Crute et al. (2003) onderzochten de implementatie van Lean in de ruimte-industrie. Zij concluderen dat de implementatie van Lean niet noodzakelijk moeilijker is dan in de automobielindustrie. Zij opperen dat moeilijkheden meer te maken hebben met de specifieke context en het management waarbinnen de implementatie gebeurt dan met sectorspecifieke eigenschappen. Herron en Hicks (2008) onderzochten de toepassing van Lean manufacturing in 15 Britse bedrijven in verscheidene sectoren. Ze gingen na in welke mate de Japanse ideeën uit de automobielindustrie konden vertaald worden naar de industrie in de UK. Dit gebeurde aan de hand van het NEPA programma, dat specifieke Change Agents opleidde die verantwoordelijk waren voor de implementatie. De capaciteiten van de Change Agent bleken een bepalende factor voor de slaagkansen van Lean. De belangrijkste factor was echter de toewijding van het management en de drang om verandering door te voeren. Jorgensen et al. (2007) zeggen dat veel bedrijven problemen hebben met het onderhouden van hun Lean inspanningen. Op basis van een onderzoek bij 12 Deense bedrijven stellen zij een kader voorop dat de implementatie van Lean op lange termijn moet ondersteunen. Zij stellen dat human resources een belangrijke rol speelt bij de ondersteuning van Lean implementatie. Een duurzame Lean cultuur kan ontwikkeld worden binnen het bedrijf door een focus op Lean bij de carrièreontwikkeling van de werknemers. Emiliani (1998) stelt eveneens dat een Lean filosofie uitstekende mogelijkheden biedt om persoonlijke groei en leermogelijkheden te koppelen aan de objectieven van de organisatie. Bovenstaande onderzoeken leren ons dat het menselijke aspect bij Lean een zeer belangrijke rol speelt. De technische uitvoering blijkt veelal niet het grote probleem. De meeste bedrijven focussen op de processen en het technische systeem en verwaarlozen of negeren het organisatorische aspect of het sociale systeem (Lathin en Mitchell, 2001). Een belangrijke factor voor het slagen van Lean binnen een bedrijf is echter de toewijding van zowel het management als de arbeiders op de vloer. Bij Toyota begreep men van bij de start het belang van een sterk sociaal systeem. Dit komt duidelijk terug in de 14 principes die door Liker ( 2004) beschreven worden: 1. Baseer de management beslissingen op een lange termijn filosofie, zelfs als dit ten koste is van financiële doelstellingen op korte termijn. 2. Creëer een continue flow in de processen zodanig dat problemen zichtbaar worden. 9

17 3. Gebruik een pull systeem om overproductie te vermijden. 4. Verdeel de werklast gelijkmatig. 5. Bouw aan een bedrijfscultuur waar de productie gestopt wordt om problemen onmiddellijk te verhelpen zodat kwaliteit ingebouwd wordt. 6. Gestandaardiseerde taken en processen zijn de basis voor continue verbetering. 7. Gebruik visuele controle zodat problemen zichtbaar worden. 8. Gebruik alleen betrouwbare en grondig geteste technologie die in dienst staat van de mensen en de processen. 9. Zorg voor leiders die een grondige kennis hebben van het werk, handelen volgens de filosofie en dit kunnen overdragen aan anderen. 10. Ontwikkel uitzonderlijke mensen en teams die de filosofie van het bedrijf volgen. 11. Respecteer je netwerk van partners en leveranciers, spoor hen aan en help hen te verbeteren. 12. Ga zelf kijken om een grondig beeld te vormen van de situatie. 13. Beslis niet overhaast en overweeg alle opties. Implementeer vlug eenmaal een beslissing genomen. 14. Word een learning organization door zelfreflectie en continue verbetering. Deze 14 principes vormen de basis van het Toyota Production System en beschrijven de filosofie en cultuur die schuilt achter het succes van Toyota. Lander en Liker (2007) duiden het belang van de principes achter het Toyota Production System. Ze onderzochten de geslaagde toepassing van Lean binnen Motawi, een bedrijf dat lage volumes produceert van meer dan 6000 verschillende eindproducten. Ondanks de verschillende omgeving was het mogelijk om de Lean tools, ontwikkeld binnen het Toyota Production System, succesvol te implementeren mits de nodige aanpassingen. Maar het is niet het gebruik van een specifieke tool dat het verschil maakt op lange termijn. Het is een goed begrip van de principes achter het Toyota Production System, gecombineerd met een structurele methode voor verbeteringen en leermogelijkheden, dat ervoor zorgt dat Motawi een duurzame en zelf onderhoudende Lean implementatie kan doorvoeren. Wanneer men enkel zou focussen op de tools, kan dit leiden tot het geloof dat Lean niet bruikbaar is in bepaalde specifieke bedrijfssituaties of omgevingen. De meeste Lean tools zijn echter ontwikkeld door Toyota als antwoord op specifieke problemen. Het gebruik van de tools vergt dus een aanpassing aan de specifieke situatie. Daarnaast is het belangrijk om in te zien dat Toyota als organisatie het resultaat is van een complexe interactie tussen het technische systeem en 10

18 het sociale systeem. Beiden kunnen niet werken zonder elkaar. Lander en Liker (2007) stellen daarom voor om naar het Toyota Production System te kijken als een filosofie gebaseerd op een aantal principes. In plaats van het proberen invoeren van kanban, heijunka, 5S en poka-yoke, zou het idee moeten zijn om een systeem op te zetten dat voldoet aan de principes. Binnen dit perspectief kunnen de verscheidene tools vervolgens toegepast worden. Scherrer-Rathje, Boyle en Deflorin (2009) geven ook enkele aanbevelingen voor een goede implementatie van Lean. Op basis van een eerste mislukte Lean implementatie en vervolgens een geslaagde Lean transformatie binnen hetzelfde bedrijf, stelden ze enkele richtlijnen op: 1. Lean kan niet slagen zonder zichtbare toewijding van het management. 2. Ontwikkel formele mechanismen om autonomie te ondersteunen en aan te moedigen. 3. Communiceer openlijk over de doelen van Lean op middellange en lange termijn. 4. Zorg voor mechanismen die de Lean inspanningen onderhouden op lange termijn. 5. Communiceer de vooruitgangen die geboekt worden door Lean vanaf het begin. 6. Zorg voor een continue evaluatie van de Lean inspanningen. 2.5 Lean in de voedselverwerkende industrie In dit deel wordt een overzicht gegeven van de bestaande literatuur over de toepassing van Lean in de voedselverwerkende industrie en meer specifiek in de vleesverwerkende industrie. Lehtinen en Torkko (2005) onderzochten de toepassing van Lean binnen een bedrijf in de voedingsindustrie. Aan de hand van 3 VSM tools (process-acitivity mapping, supply-chain response matrix en demand-amplification mapping) werd de effectiviteit van de interne materiaal- en informatiestroom bestudeerd. De toegepaste tools leverden belangrijke inzichten in het herkennen en verstaan van de problemen binnen de productie. Verschillende verbeteringsprojecten werden opgestart om de voorraadrotatie en het productieplanning systeem te verbeteren. Grote volumes worden nu in kleinere hoeveelheden en met een grotere frequentie geproduceerd. Lehtinen en Torkko (2005) besluiten dat Lean zeker geschikt is als verbeterstrategie binnen een voedingsbedrijf. In hun werk worden evenwel geen aspecten vermeld eigen aan de voedingsindustrie en bijhorende processen die de implementatie van Lean in een voedingsbedrijf onderscheiden van een traditionele implementatie in bijvoorbeeld de automobielindustrie. 11

19 Simons en Zokaei (2005) rapporteren over de introductie van Lean in een specifieke productieomgeving uit de Britse vleesindustrie, namelijk het versnijden van karkassen in stukken vlees. Aan de hand van case studies in 5 verschillende productieomgevingen concluderen zij dat er een productiviteitskloof bestaat van 25% tussen de bedrijven met traditionele productielijnen en de bedrijven met geavanceerde productielijnen die gebruik maken van Lean technieken zoals takt tijd en standaard werk. De traditionele bedrijven hadden geen idee van takt tijd of gestandaardiseerd werk en de productielijnen produceerden op een te snel tempo. Dit leidde tot overproductie en een variabele output. De geavanceerde lijnen produceerden op een tempo aangepast aan de takt tijd met gestandaardiseerd werk voor alle operatoren aan de lijn. Op deze manier wordt overproductie vermeden door te produceren op het tempo van de klantvraag. Verder leidde het invoeren van een gebalanceerde lijn en gestandaardiseerd werk tot een verhoogd moraal bij de operatoren langs de lijn. Fuentes-Pila et al. (2007) onderzochten de toepassing van Lean in een middelgrote onderneming die actief is in de productie van eieren. Binnen deze onderneming werd door de Galgano Group een zelf ontwikkelde methodologie toegepast om een Lean productiesysteem te implementeren. De methodologie is gebaseerd op het Toyota Business System en omvat de meest recente ontwikkelingen van het Lean Enterprise Institute. Een belangrijke fase in de methodologie is het gebruik van de Lean tool VSM, zowel een current state als een future state worden hierbij ontwikkeld. Fuentes-Pila et al. (2007) identificeren in hun werk de sterktes en zwaktes van de toegepaste methodologie. De VSM techniek toonde dat de productiviteit aanzienlijk kon verbeterd worden. Sommige verbetervoorstellen zoals een reductie van het aantal SKU s en nieuwe transportsystemen, werden effectief geïmplementeerd. Dit leidde tot een stijging van 30% in de productiviteit. Er werden ook enkele beperkingen ontdekt bij het ontwikkelen van de future state. Zo kon de inherente variabiliteit van de processen niet in rekening gebracht worden. Verder bleek het invoeren van een pull systeem geen eenvoudige opgave. Een pull systeem vereiste radicale veranderingen in het primaire productiesysteem van de pluimveefokkers. Dit is echter een sterk geconcentreerde industrie die als leverancier een zeer sterke positie heeft. De industrie van pluimveefokkers is volledig gebaseerd op massaproductie en door hun sterke positie zijn zij ook niet geneigd om hiervan af te stappen. Aan de andere kant van de supply chain vindt men de grote verdelers die streven voor een pull systeem om hun voorraden te minimaliseren. 12

20 Cox en Chicksand (2005) halen ook de beperkingen aan van Lean management in hun werk, gebaseerd op een case studie van de Britse vleesindustrie. Ze concluderen dat Lean zeker geschikt kan zijn voor alle spelers in de industrie op gebied van interne toepassingen, dus binnen de grenzen van het eigen bedrijf. Een Lean supply chain waarbij verschillende organisaties binnen de industrie samen moeten werken is volgens Cox en Chicksand (2005) niet eenvoudig en zelfs ongepast voor verscheidene spelers binnen de industrie. Enkel voor de retailers kan een Lean supply chain een goede oplossing bieden. Voor een groot deel van de spelers zou Lean leiden tot een te grote afhankelijkheid van hun kopers met als gevolg te lage winsten. Verder stellen Cox en Chicksand (2005) dat Lean moeilijk te implementeren is, omdat het creëren van flow bemoeilijkt wordt door carcass imbalance. Dit probleem ontstaat omdat er zelden een balans is tussen de specifieke types van vlees die afgesneden worden van de geslachte dieren, zodat de aanvoer van vlees niet kan voorspeld worden. Volgens Cox en Chicksand (2005) is batch productie in de Britse vleesindustrie vaak noodzakelijk door de aard van het proces. Simons en Taylor (2006) onderzochten de ontwikkeling van Food Value Chain Analysis (FVCA) in de Britse vleesindustrie. FVCA is een methodologie gebaseerd op Lean, die speciaal ontworpen is voor de voedselverwerkende industrie om verticale samenwerking tussen verschillende bedrijven in de voedselketen te verbeteren. Volgens de auteurs kan men aan de hand van FVCA verschillende verbeteringsmogelijkheden in de voedsel keten identificeren en implementeren, terwijl dit niet mogelijk zou zijn indien de bedrijven onafhankelijk werken. De resultaten tonen dat FCVA mogelijkheid biedt tot logistieke voordelen langs de voedsel keten. Er worden wel 2 aandachtspunten aangehaald bij de implementatie: organisatorische stabiliteit van de keten en niet gelijklopende organisatorische subsystemen tussen bedrijven zoals human resources, doelstellingen en waarden. Uit bovenstaande onderzoeken en case studies kunnen we concluderen dat Lean binnen de voedselverwerkende industrie zeker geschikt is als verbeterstrategie op operationeel niveau binnen een bedrijf. Verschillende auteurs vermelden duidelijke resultaten die geboekt zijn dankzij Lean. De invoering van Lean in de volledige supply chain blijkt dan weer minder evident. Auteurs wijten dit aan de relaties en verschillende belangen tussen de spelers in de supply chain. Verder blijkt het invoeren van Lean niet eenvoudig wanneer de processen op zich niet geschikt zijn om gestroomlijnd te worden. Zo halen Cox en Chicksand (2005) het probleem van carcass imbalance aan. 13

21 3 Lean manufacturing in een vleesverwerkende omgeving Lean is een verbeterstrategie die operationele excellentie nastreeft binnen een professionele organisatie. Oorspronkelijk werden de ideeën van Lean toegepast in de automobielindustrie, maar ondertussen is Lean een standaard begrip in de industrie en in het bedrijfsleven. Het feit dat Lean een zeer groot toepassingsveld heeft, zorgde voor een spectaculaire groei van deze verbeterstrategie in de professionele wereld. De ideeën van Lean worden nu toegepast in de meest verscheidene industrieën en op de meest verscheidene processen. Ondanks de successen die geboekt zijn door bedrijven die Lean implementeerden, zijn er ook veel bedrijven en organisaties die er niet in geslaagd zijn om Lean succesvol te implementeren 1. Veelal worden hierbij enkele basisprincipes uit het oog verloren of slaagt men er niet om een goede vertaling te maken van de Lean principes naar de eigen context. In deze masterproef wordt de toepassing van Lean onderzocht in een specifieke omgeving, namelijk een vleesverwerkende omgeving. De processen in een vleesverwerkende omgeving verschillen in heel wat opzichten van de processen in de automobielindustrie. Bij de toepassing van Lean in deze andere omgeving moet men op een doordachte manier omspringen met de verscheidene principes en tools die aangereikt zijn vanuit de automobielindustrie. Een goede implementatie van Lean is dus enkel mogelijk indien men op voorhand een goed beeld vormt van de verscheidenheid in processen en situatie ten opzichte van de automobielindustrie. Enkel op deze manier kan men een correcte vertaling maken van de verschillende Lean tools naar de eigen context. Het klakkeloos kopiëren van het Toyota Production System zal immers gegarandeerd leiden tot falen. Verder is het belangrijk om op te merken dat binnen eenzelfde industrie ook heel wat verschillen kunnen optreden tussen bedrijven onderling. In deze masterproef wordt Lean onderzocht bij het vleesverwerkend bedrijf Cornby. De specifieke bedrijfssituatie en processen, eigen aan Cornby, zullen een belangrijke rol spelen in deze masterproef. In tabel 1 geven we een overzicht van de verschillen tussen een traditioneel automobielbedrijf en Cornby, het bedrijf dat in deze masterproef nader onderzocht wordt. Uit tabel 1 blijkt dat er zeer sterke verschillen bestaan tussen een automobielbedrijf en Cornby. Deze verschillen mogen echter niet afschrikken. De vraag is niet of we Lean kunnen toepassen in een vleesverwerkende omgeving zoals Cornby, maar wel hoe we Lean 1 Zie 2 Literatuurstudie 14

22 kunnen toepassen. Hierbij dient men rekening te houden met deze specifieke elementen, eigen aan Cornby. Tabel 1: verschillen tussen een traditioneel automobielbedrijf en Cornby Traditioneel automobielbedrijf Cornby: vleesverwerkende omgeving Groot bedrijf aantal werknemers oppervlakte Producten met een relatief lange levensduur. Assemblage processen: het eindproduct (auto) wordt vervaardigd door het samenbrengen van afzonderlijke onderdelen. Differentiatie gebeurt op het einde van het proces: beperkt aantal eindproducten met veel verschillende opties. Hoogtechnologische machines Voorschriften op gebied van hygiëne zijn minder belangrijk. Continue productie is mogelijk. Klein bedrijf aantal werknemers oppervlakte Producten met een beperkte levensduur. Het eindproduct wordt gevormd door afzonderlijke producten te vullen, vertrekkend vanuit een grote batch verwerkt vlees. Differentiatie gebeurt in het begin van het proces: veel verschillende eindproducten. Relatief eenvoudige machines Levensmiddelen vereisen strenge voorschriften op gebied van hygiëne binnen het bedrijf. Beperkte tijd van de dag productie mogelijk. Vaste shifts Geen vaste werkuren, wegens de vergankelijkheid van de producten moet er gewerkt worden totdat de volledige dagproductie verwerkt is. Bandwerk Weinig bandwerk Een ideaal vertrekpunt voor de implementatie van Lean zijn de 5 principes die Womack en Jones (1996) gedefinieerd hebben. Deze zijn namelijk gebaseerd op het gegeven dat Lean gemakkelijk uit te breiden is naar bedrijven buiten de automobielindustrie. In deze masterproef dienen de 5 stappen als een leidraad om de toepassing van Lean in Cornby te onderzoeken. Een eerste fase bestaat uit een doorlichting van Lean in Cornby. Deze doorlichting is gebaseerd op de eerste 2 stappen van Womack and Jones (1996), namelijk 15

23 het bepalen van de waarde voor de klant en het identificeren van de value stream en waste. In een tweede fase worden de mogelijke toepassingen van Lean tools bestudeerd met het oog op het verwijderen van waste zodat er flow kan gecreëerd worden (3 de stap). De mogelijkheid van een pull systeem (4 de stap) wordt onderzocht bij het bespreken van de future state map. 4 Doorlichting van Lean in een vleesverwerkende omgeving 4.1 Waarde voor de klant Het bepalen van de waarde voor de klant is een kritische stap die niet mag vergeten worden wanneer men van start gaat met Lean. Indien men zich niet bewust is van de waarde voor de klant, kan men immers geen correcte value stream identificeren. De waarde dient steeds bepaald te worden vanuit het oogpunt van de eindklant. Womack and Jones (1996) bestempelen waarde als betekenisvol indien ze uitgedrukt wordt in termen van een specifiek product (goederen, een dienst of beiden), dat voldoet aan de noden van de klanten, aan een specifieke prijs, op een specifiek tijdstip. Aangezien Cornby veel verschillende eindproducten heeft voor verschillende klanten met verschillende eisen 2 is het niet eenvoudig en veel te omslachtig om de waarde in termen van exacte cijfers te beschrijven. Daarom wordt hier een algemene invulling gegeven aan waarde voor de klanten van Cornby: De waarde die Cornby creëert voor hun klanten is een eindproduct in een door de klant gevraagde vorm, met een vooropgestelde kwaliteit, geleverd binnen een met de klant overeengekomen termijn, voorzien van een verpakking die zorgt voor een goede bewaring, geproduceerd volgens de hygiënische eisen die opgelegd worden aan een bedrijf dat werkt met levensmiddelen. Bovenstaande invulling is zeer algemeen. Een exacte invulling zal verschillen per product en per klant, maar zal bestaan uit alle elementen die hierboven worden opgesomd. Dit zijn de elementen die waarde creëren voor de klant en waarmee we rekening moeten houden bij het opstellen van een value stream en het identificeren van waste. 2 Grote distributieketens kunnen, wegens grote afnamehoeveelheden, strengere eisen opleggen aan Cornby dan particuliere verdelers i.v.m. levertermijnen. 16

24 4.2 Identificeren van de value stream en waste Een value stream bestaat uit al de processtappen die nodig zijn om een product vanuit zijn grondstoffen te transformeren tot een eindproduct in de handen van de klant. Voor het identificeren van de value stream ligt de focus op het niveau van de single plant (figuur 8). Dit betekent dat het onderzoek gericht is op alle processen die zich afspelen binnen het bedrijf Cornby. De value stream kan gevisualiseerd worden door gebruik te maken van value stream mapping 3, een techniek waarbij zowel de waardevolle activiteiten als de verspillingen of waste doorheen de value stream aan het licht komen. Aan de hand van een current state map wordt de huidige situatie binnen Cornby doorgelicht. Figuur 8: positionering van Cornby binnen de volledige value stream Productfamilie Cornby maakt ruim 100 verschillende eindproducten. Het is dus veel te ingewikkeld om voor elk product een aparte current state op te stellen. Hiermee zou ook het overzicht verloren gaan. Vooraleer een current state map kan opgesteld worden, is het dus van belang om goede productfamilies te bepalen. Een productfamilie is een groep van producten die passeren langs dezelfde processtappen en machines in de downstream processen (Rother en Shook, 1999). Om de productfamilies te bepalen binnen Cornby is er vertrokken van een analyse die vroeger gemaakt is binnen het bedrijf 4. Op basis van deze analyse werd snel duidelijk dat er een onderscheid kan gemaakt worden op basis van vorm en op basis van grondstof. Bij de vorm kan men 2 soorten onderscheiden. Ten eerste zijn er de zogenaamde bulk producten die gemaakt worden in een matrijs en een specifieke vorm 3 Zie 2 Literatuurstudie 4 Bijlage A 17

25 hebben, ten tweede zijn er de palen die bestaan uit langwerpige worsten met een lengte van ongeveer 1 meter. Bij de grondstoffen kan men 3 soorten onderscheiden. Er zijn producten op basis van kip, kalkoen en varken. De analyse gemaakt binnen Cornby dateert uit Nader onderzoek was dus nodig om na te gaan in welke mate de gegevens nog up to date zijn. Aan de hand van een navraag op de vloer in de verschillende afdelingen en uit de productiegegevens 5 afkomstig van het intern datasysteem LISA, kon tabel 2 worden opgesteld. Horizontaal vinden we de verschillende processtappen terug. Verticaal worden de product indelingen weergegeven. Tabel 2: productfamilies in Cornby Er is een duidelijk onderscheid tussen de 6 indelingen (varken bulk, varken palen, kip bulk, kip palen, kalkoen bulk en kalkoen palen). Bijna alle producten kunnen onder één van de 6 indelingen geplaatst worden en volgen grotendeels de processtappen zoals in tabel 2. Hier en daar zijn er enkele uitzonderingen op tabel 2, maar deze worden buiten beschouwing gezien hun gering volume. De meeste uitzonderingen vinden we terug bij varken bulk en varken palen. Dit is echter minder belangrijk omdat de focus in eerste instantie ligt op kalkoen en kip. Het grootste gedeelte van de productie binnen Cornby bestaat immers uit kip en kalkoen. In 2008 bestond 83,3% van de totale verkochte hoeveelheid (in kg) uit kip of kalkoen producten. Productfamilies worden geselecteerd op basis van producten die passeren langs gelijke downstream processen. Downstream processen zijn de processen die je tegenkomt wanneer je start na de shared resources en vervolgens de value stream doorloopt tot aan de klant (Duggan, 2002). Uit tabel 2 blijkt dat we kalkoen bulk en kip bulk als één product familie 5 Bijlage E 18