crm in de praktijk Het succesvol invoeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie Sjors van Leeuwen

Transcriptie

1 crm in de praktijk

2

3 crm in de praktijk Het succesvol invoeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie Sjors van Leeuwen

4 Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus ea Den Haag tel.: (070) Sdu Uitgevers bv, Den Haag 1e druk, 1e oplage e oplage e druk, 1e oplage 2010 Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv. Redactie (nieuwe en herziene passages): Harriët van den Heuvel, Veenhuizen Omslagontwerp: Het Noorden Communiceert Omslagbeeld: istockphoto Ontwerp en opmaak binnenwerk: Holland Graphics, Amsterdam Druk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort isbn nur 801 Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 kb Hoofddorp, Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting pro (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 kb Hoofddorp, nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

5 Voorwoord Uw directie heeft enkele strategische heidesessies achter de rug. Op grond van markt- en concurrentieanalyses is men tot de slotsom gekomen dat een klantgerichte bedrijfsstrategie de enige juiste keuze is om de aanstormende concurrentie voor te blijven. U wordt dan ook gevraagd te helpen bij de invoering van Customer Relationship Management (crm). U hebt inmiddels het nodige over crm gelezen en enkele seminars bijgewoond, maar nog steeds borrelt bij u die ene vraag op: hoe pakken we dit nu aan? Voor u ligt hét crm-boek, een praktische gids voor het succesvol invoeren van Customer Relationship Management (crm) als bedrijfsstrategie in uw organisatie. U vraagt zich ongetwijfeld af alweer een boek over crm? Er zijn inmiddels tientallen zo niet honderden boeken en artikelen over crm verschenen. In al die publicaties komen de verschillende facetten van crm uitgebreid aan de orde. De ene publicatie gaat dieper in op de strategische aspecten van crm, de andere beperkt zich juist weer tot crm als ict-hulpmiddel. Wat tot op heden echter ontbrak was een integrale beschrijving van het fenomeen crm. Een beschrijving waarin alle aspecten aan de orde komen die van belang zijn voor een succesvolle invoering van crm en waarin de lessons learned van de laatste jaren uitgebreid aan bod komen. Dit boek vult die lacune op door een gids te zijn. Een wegwijzer en leidraad voor het succesvol opstellen en implementeren van uw crm-strategie. Een boek vanuit én over de praktijk van crm. crm in de praktijk biedt geen stappenplan dat u blindelings kunt volgen. Uw situatie is daarvoor te uniek en het aantal manieren waarop u uw crmstrategie kunt implementeren te groot. In dit boek komen wel alle relevante onderwerpen aan de orde waarbij aandacht geschonken wordt aan zowel

6 vi crm in de praktijk de theorie als de praktijk. Het boek bevat vele praktijkcasussen, checklists en do s en don ts die u kunt gebruiken bij het opstellen en implementeren van uw crm-strategie. Profiteer van de ervaringen die vele bedrijven inmiddels met crm hebben opgedaan. In 2003 verscheen de eerste uitgave van crm in de praktijk. In de jaren daarna heeft een groot aantal organisaties zich met toenemend succes beziggehouden met crm. Bedrijven en instellingen hebben steeds vaker aandacht voor klantgericht ondernemen en steeds meer organisaties stellen de klant centraal. crm staat dan ook meer dan ooit in de belangstelling. Door de financiële en economische crisis staat de klant bij de meeste bedrijven weer op de eerste plaats en zijn aandeelhouders voor even naar het tweede plan verwezen. Na het bedrijfsleven hebben ook de overheid, gezondheidszorg, wooncorporaties en het onderwijs crm en klantgericht ondernemen ontdekt. Bedrijven, organisaties en instellingen zijn veelal gedwongen door toenemende marktwerking concurrentie en kritischer wordende consumenten, voortdurend bezig om nog klantgerichter en nog succesvoller te worden. Dat dit geen gemakkelijke klus is, bewijst de praktijk van alledag. Steeds vaker wordt crm in de praktijk als leidraad gebruikt bij het uitstippelen van de gewenste marsroute. Velen zijn u dan ook voorgegaan bij de aanschaf van dit boek en steeds meer opleidingsinstituten nemen crm in de praktijk op in hun lesprogramma. De afgelopen jaren heb ik van veel lezers enthousiaste reacties gekregen. Veel suggesties en verbeteringen zijn in deze volledig vernieuwde editie van crm in de praktijk verwerkt. Ook zijn er nieuwe praktijkcasussen en onderzoeksresultaten toegevoegd. In deze nieuwe editie van crm in de praktijk veel aandacht voor nieuwe ontwikkelingen zoals social networks, community s, social media, cocreatie, user generated content, customer experience en mobiel internet. Allemaal ontwikkelingen die kansen bieden om de klantgerichtheid van uw organisatie verder te versterken. Dit crm-boek is net als voorheen de missing link tussen theorie en praktijk, tussen strategie en implementatie en tussen denken en doen. Het is een gids die u helpt bij het succesvol invoeren van crm als bedrijfsstrategie in uw organisatie. crm in de praktijk is actueler dan ooit en dé gids op weg naar een klantgerichte organisatie. Arnhem, voorjaar 2010 Sjors van Leeuwen Indora Managementadvies info@indora.nl internet:

7 Inhoud Leeswijzer 1 1 Uw klant als concurrentiewapen! Wat is Customer Relationship Management? crm als concurrentiestrategie Waar komt de aandacht voor crm vandaan? crm: oude wijn in nieuwe zakken? Is crm de oplossing voor uw organisatie? De impact van crm op uw organisatie 38 2 De bouwstenen van crm crm als continu proces Wensen, behoeften, verwachtingen én gedrag van klanten Sturen op klantwaarde en klantaandeel Klanttevredenheid, retentie, loyaliteit en klantenbinding Van doelgroep naar klantgroep naar one-to-one 79

8 viii crm in de praktijk 2.6 Producten en diensten op maat Van relaties naar community s, van diensten naar belevingen Nieuwe media, social media en crossmedia Wat levert crm op? Waarde optimalisatie model Baten, kosten en beïnvloedingsfactoren De business case Het opstellen van een crm-strategie Begin bij het begin: waar hebben we het over? Controleer visie, missie en doelstellingen Vraag het uw klant Stel klantgroepen samen Bepaal de mate van massamaatwerk en individualisatie Wat is uw contactstrategie? Hoe ziet uw relatiestrategie er uit? Welke klantinformatie hebt u nodig? Verbeter uw belangrijkste klantprocessen Hoe ziet een klantgerichte organisatie eruit? Human Resource Management De ict-architectuur Het vaststellen van uw prestatie-indicatoren Het implementeren van een crm-strategie Welke veranderstrategie kiest u? Planning en fasering via plateauplanning Doelgericht sturen via programmamanagement Realiseren van een toekomstvaste ict-architectuur De belangrijkste succes- en faalfactoren op een rij 279 Literatuurlijst 285 Begrippenlijst 291 Index 299

9 Leeswijzer Waarom is dit boek geschreven? Het doel van dit boek is u als lezer te helpen bij het opstellen en implementeren van een succesvolle crm-strategie. Dit crm-boek geeft dan ook antwoord op drie vragen: Wat is crm? Hoe stel ik een crm-strategie op? Hoe implementeer ik een crm-strategie? Met andere woorden: hoe kom ik van A naar B? Iedere onderneming is uniek in haar markten, producten, diensten, bedrijfsprocessen en klanten. U moet dit boek dan ook zien als een leidraad voor het opstellen en implementeren van uw eigen crm-strategie. Een leidraad waarin alle aspecten die op uw eigen situatie van toepassing kunnen zijn in samenhang aan de orde komen. Er is bewust voor gekozen om niet één aspect van crm te bespreken. U treft dan ook geen diepgaande analyses en uitputtende beschrijvingen aan. Voor al die aspecten afzonderlijk liggen namelijk al tal van boeken in de winkel. U treft wel een compleet overzicht aan van alle onderwerpen die te maken hebben met crm. De kracht en toegevoegde waarde van dit boek is dat het alle relevante aspecten combineert, in logische samenhang be-

10 2 crm in de praktijk schrijft en daarmee een pad uitstippelt om van A naar B te kunnen komen. Een pad dat inmiddels door meerdere organisaties met succes is afgelegd. Voor wie is dit boek bestemd? Dit boek is bestemd voor denkers en doeners! Voor iedereen die meer wil weten over crm en het opstellen en implementeren van een crm-strategie. Bent u marketingmanager, verkoopmanager, servicemanager, ict-manager, afdelingsmanager, teamleider, projectleider, staffunctionaris of consultant dan levert dit boek u tal van nuttige inzichten, praktijkervaringen en do s en don ts op. crm in de praktijk is ook zeer geschikt voor studenten in het hbo en universitair onderwijs. Dit boek behandelt crm op strategisch, tactisch en operationeel niveau en combineert theoretische beschouwingen met relevante praktijkervaringen. Hoe is dit boek opgebouwd? De hoofdstukken 1, 2 en 3 geven antwoord op de vraag wat crm is. In hoofdstuk 1 komt het begrip crm uitgebreid aan de orde. Er wordt dieper ingegaan op wat crm nu precies is, waar de aandacht voor crm vandaan komt, wat de impact van crm op uw organisatie is en, niet onbelangrijk, in hoeverre crm een oplossing is voor uw onderneming. Hoofdstuk 2 gaat dieper in op de bouwstenen van crm. Weet u wat uw klanten drijft, wat hun wensen en behoeften zijn en wat zij van u verwachten? Wat verstaan we onder klantwaarde, hoe berekent u de klantwaarde en wat betekent het sturen op klantaandeel? Ook wordt het geheim achter klanttevredenheid, klantbehoud en klantloyaliteit onthuld en wordt de ontwikkeling van de klassieke doelgroepbenadering naar de moderne klantgroep- en ultieme één-op-één benadering besproken. Verder komt het aspect massamaatwerk aan de orde. Waar moet u rekening mee houden als u iedere klant als koning wilt behandelen? Als laatste gaat hoofdstuk 2 in op nieuwe ontwikkelingen als de opkomst van social networks en community s, de omslag van diensten naar belevingen (customer experiences), de toepassing van nieuwe media en de kansen die dit biedt voor uw crmstrategie. Maar hoofdstuk 2 begint met de wetenschap dat crm geen eenmalig project is, maar een continu proces. De kernvraag is natuurlijk wat de invoering van crm uw organisatie oplevert. Dit komt uitgebreid aan de orde in hoofdstuk 3. U krijgt meer inzicht in de baten en kosten van crm en de wijze waarop u dit kunt beïnvloeden. In dit hoofdstuk bespreken we ook wat een business case inhoudt en hoe u een business case opstelt.

11 leeswijzer 3 In hoofdstuk 4 wordt stap voor stap besproken hoe een crm-strategie wordt opgesteld, van het creëren van bewustwording binnen uw organisatie tot het in kaart brengen van alle benodigde veranderingen in uw organisatie, bedrijfsprocessen, ict-systemen en medewerkers. In hoofdstuk 5 wordt de laatste vraag Hoe implementeer ik een crm-strategie? beantwoord. In dit hoofdstuk komen alle vraagstukken aan de orde waarmee u te maken krijgt als u crm met succes wilt invoeren in uw organisatie. Hoe voert u de benodigde veranderingen met succes door, waar moet u op letten en wat zijn de belangrijkste succes- en faalfactoren? Achter in het boek is een uitgebreide begrippenlijst opgenomen. De aandacht voor crm heeft geleid tot een groot aantal nieuwe begrippen. Het is aan te raden om eerst deze begrippenlijst te bekijken voordat u verder gaat met lezen. Tip voor de slimme lezer Laat u niet op het verkeerde been zetten door de rechttoe rechtaan aanpak in dit boek. U zult merken dat de praktijk vele malen weerbarstiger is dan de theorie. De slimme lezer gebruikt dit boek dan ook om zijn eigen ideeën en plannen op crm-gebied verder aan te scherpen en te verbeteren.

12

13 1 Uw klant als concurrentiewapen! An invasion of armies can be resisted, but not an idea whose time has come. Victor Hugo 5% meer klantbehoud kan de winstgevendheid, afhankelijk van de branche, verhogen van 25% tot 95%. Frederick Reichheld Globaal zorgt 5% van de klanten voor 75% van de winst en kosten 80% van de klanten meer dan ze opbrengen. Jay Curry

14 6 crm in de praktijk 1.1 Wat is Customer Relationship Management? Wat is Customer Relationship Management (crm)? Stel deze vraag aan honderd personen en u krijgt honderd verschillende antwoorden. Er wordt in de praktijk nogal verschillend tegen crm aangekeken. Sommigen zien crm als een bedrijfsstrategie, anderen zien het als een marketingproces of softwaresysteem. Er zijn dan ook tientallen definities in omloop. Laten we eens kijken naar drie bekende definities waarin crm als een bedrijfsstrategie wordt beschouwd: crm is een bedrijfsstrategie die erop gericht is om relaties met individuele klanten aan te gaan, te onderhouden en uit te bouwen op een wijze die waarde creëert voor zowel de onderneming als de klant (Beltman, Peelen & Waalewijn, 2000). crm is a business strategy that combines skilled customer facing personal, optimal processes and enabling technologies to balance enterprise revenues and profits with maximum customer satisfaction (Gartner, 2005). crm is de implementatie van een strategie waarmee een bedrijf of instelling beoogt (klant)relaties te optimaliseren in termen van klantrendement en klanttevredenheid. crm wordt daarbij gezien als een continue en systematische, organisatieomvattende activiteit. Daarbij wordt ict als een ondersteunende factor gezien (crm Association, 2010). Deze definities bevatten een aantal gezamenlijke elementen: het centraal staan van de individuele klant; een opbrengst- en winstvergroting door het verhogen van de klanttevredenheid; de inzet van ict voor het realiseren van optimale en kostenefficiënte bedrijfsprocessen; een win-winsituatie met wederzijdse voordelen voor onderneming en klant. Kijken we naar de praktijk dan kunnen we concluderen dat deze definities de lading maar gedeeltelijk dekken, en wel om de volgende drie redenen. Groeidoelstellingen staan voorop Organisaties voeren primair een klantgerichte bedrijfsstrategie in om hun groeidoelstellingen in omzet, winst en aandeelhouderswaarde waar te kunnen maken. De meeste ondernemingen opereren in een verdringings-

15 1 uw klant als concurrentiewapen! 7 markt met weinig groeimogelijkheden en zien een klantgerichte bedrijfsstrategie als enige uitweg om hun doelstellingen te kunnen realiseren. De klant is het concurrentiewapen Bijna alle ondernemingen hebben door talrijke ontwikkelingen te maken met sterk toenemende concurrentie. Product, prijs en kwaliteit zijn steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. Dienstverlening op maat is het toverwoord. Bedrijven proberen met een klantgerichte bedrijfsstrategie klanten sterker aan zich te binden om daarmee duurzaam concurrentievoordeel te behalen. Sturen op klantwaarde is het middel Bedrijven zijn er achter gekomen dat niet iedere klant evenveel oplevert. Aan sommige klanten wordt goed verdiend, bij andere klanten moet er geld worden bijgelegd. Met andere woorden: klanten verschillen in de waarde die zij voor de onderneming hebben. Banken en telecombedrijven hebben dit al veel eerder ontdekt en nemen op grote schaal afscheid van verliesgevende klanten of proberen klanten op een goedkopere manier te bedienen. Bijvoorbeeld door kantoorbalies te sluiten en transacties alleen nog via internet af te handelen. Ook zijn organisaties druk bezig met het verhogen van de klantwaarde door het gerichter aanbieden van producten en diensten aan individuele klanten op basis van opgebouwde klantkennis. CRM in de praktijk R abobank stuurt aan op hogere klantwaarde Rabobank wil de klantwaarde verhogen en dichtbij en betrokken zijn. De bank heeft daarvoor de ommezwaai gemaakt van bank-denken naar klant-denken op basis van kenmerken en karakteristieken van klanten en hun gedrag. Voor bijna 50 producten zijn scorecards gebouwd die aangeven wat de kans is dat een klant positief op een aanbod reageert en wat de gemiddelde bruto bijdrage is. Medewerkers krijgen het best passende aanbod voor de klant op hun scherm. Dat aanbod wordt bepaald door de scoringskans te vermenigvuldigen met de gemiddelde bruto bijdrage en de strategische waarde. Voor virtuele kanalen zijn speciale modellen gebouwd. Klanten worden herkend en er wordt geanalyseerd of ze voor bepaalde producten in aanmerking komen. Nieuwe kanalen zoals internet, (mobiele) telefonie en RaboTV worden steeds belangrijker. Rabobank wil meer doen met community s, die belangrijk zijn in het oriëntatieproces, en met real time decisioning waarbij op basis van de klantbehoefte direct het best passende aanbod wordt gedaan. Het resultaat wordt verwerkt in

16 8 crm in de praktijk het model, waardoor dit steeds beter wordt. Mailings op basis van een model leveren veel meer respons op dan mailings zonder model. Na een positieve reactie op de mailing volgt er een afspraak met de klant. 40 tot 60% van deze afspraken wordt positief afgesloten met als resultaat een hogere klantwaarde. Bron: Blinkz.nl, 2009 Bent u ooit wel eens als klant geweigerd? Ik wel, en dat was een hele vreemde gewaarwording. Enkele jaren geleden werd ik door een grote Nederlandse bank als zakelijke klant geweigerd, omdat ik niet voldeed aan het gewenste klantprofiel. Gelukkig schatte een andere bekende bank mijn potentiële klant-waarde stukken hoger in en werd ik daar met open armen ontvangen. Het weigeren van klanten, het bedienen van klanten via goedkopere kanalen en het afstoten van verliesgevende klanten heeft weinig te maken met het streven naar maximum customer satisfaction, zoals onderzoeksbureau Gartner ons wil doen geloven, maar alles met winstmaximalisatie. De praktijk laat zien dat de huidige definities van crm niet meer voldoen. Er is een nieuwe definitie nodig die meer recht doet aan de wijze waarop crm als bedrijfsstrategie wordt ingezet. In dit boek hanteren we daarom de volgende definitie van crm: crm is een bedrijfsstrategie die zich richt op het realiseren van bedrijfsdoelstellingen en het creëren van duurzaam concurrentievoordeel door relaties met individuele klanten aan te gaan, te onderhouden, te maximaliseren en indien onvoldoende rendabel te beëindigen. Bij de invoering van crm als bedrijfsstrategie staan vier vragen centraal: Hoe trekken we de juiste klanten aan? Hoe houden we die klanten vast? Hoe kunnen we maximaal aan die klanten verdienen? Hoe gaan we om met onrendabele klanten? Hier komt de klant pas om de hoek kijken. Om maximaal aan klanten te kunnen verdienen moeten klanten tevreden gesteld worden en langdurig aan de organisatie verbonden worden. Vandaar de grote aandacht voor klanttevredenheid en klantbehoud. Maar waarom zou een klant een langdurige relatie met uw organisatie aangaan? Klanten zijn daar vaak helemaal niet in geïnteresseerd. De kunst is dan ook om een situatie te creëren waardoor klanten voor lange tijd aan uw organisatie verbonden willen zijn. De gedachte achter crm als bedrijfsstrategie is eenvoudig, maar de invoering van crm blijkt uitermate lastig. Door goed in te spelen op de wensen en behoeften van klanten kan de onderneming de klanttevredenheid ver-

17 1 uw klant als concurrentiewapen! 9 groten. Tevreden klanten blijven de onderneming langer trouw (klantbehoud), nemen vaker producten en diensten af (retentie) en worden uiteindelijk ambassadeur van de onderneming (loyaliteit). Maar is dat wel zo? Blijven tevreden klanten langer klant en kopen zij meer? Wat is de stand van zaken in Nederland en wat zijn de ervaringen tot op heden? Nederlandse bedrijven actief met CRM CRM wint terrein bij het streven naar klanttevredenheid, klantbehoud en klantgericht ondernemen. Onderzoek onder 200 grotere Nederlandse bedrijven laat zien dat CRM steeds serieuzer wordt opgepakt. Er zijn steeds meer bedrijven (56%) die CRM projecten starten en steeds meer bedrijven (15%) die melden CRM-projecten te hebben afgerond. De belangrijkste doelstellingen die worden genoemd zijn: klantbehoud, verhogen klanttevredenheid en verhogen klantgerichtheid. CRM wordt steeds meer een synoniem voor klantgericht ondernemen. Men ziet CRM vooral (74%) als een praktische aanpak voor het verbeteren van klantrelaties. Meer dan de helft (57%) van de bedrijven die met CRM bezig zijn, heeft een business case opgesteld en driekwart (73%) daarvan schakelt daarbij externe CRM-expertise in. In een ander onderzoek onder 1000 bedrijven en instellingen zegt 70% van de respondenten bezig te zijn met klantgericht ondernemen. 40% doet dat onder de noemer CRM. De meest genoemde doelstellingen zijn hier klanttevredenheid verhogen (69%), klantbehoud (68%) en werven van nieuwe klanten (56%). Nederlandse bedrijven zijn actief bezig met CRM en investeren steeds meer in klantgericht ondernemen. Bron: CRMassociation.nl, 2009 De afgelopen jaren is het aantal succesvolle crm-initiatieven steeds meer toegenomen. Hoe vaak ontvangt u een aanbod op maat, op het moment dat u het wenst en via het kanaal dat uw voorkeur heeft? Volgens diverse onderzoeksbureaus mislukt echter nog steeds een groot deel van alle crmprojecten. De invoering van crm als bedrijfsstrategie blijkt na jaren pionieren voor de meeste ondernemingen lastiger dan verwacht. Veel bedrijven willen (te) snel resultaat boeken of zien crm louter als een ict-aangelegenheid. Ondernemingen onderschatten structureel het strategisch karakter van crm en de consequenties die dat met zich meebrengt voor de eigen organisatie. De stelling crm is voor negentig procent organisatie en voor tien procent techniek wordt inmiddels breed onderschreven. crm is meer dan alleen een marketingactiviteit of informatiesysteem. Het is een bedrijfsstrategie die een organisatie in al haar geledingen raakt. Het

18 10 crm in de praktijk is een strategie gericht op het realiseren van de langetermijndoelstellingen van de organisatie. De invoering van crm als bedrijfsstrategie betekent een langdurig veranderingsproces dat veel doorzettingsvermogen vereist. Een klus die niet onderschat moet worden en die niet van vandaag op morgen geklaard is. Het crm-project van Rabobank Nederland is daar een goed voorbeeld van. Rabobank Nederland startte in 2000 haar crm-project. Het doel was één multichannel klantsysteem voor alle 162 lokale banken. Dat betekende een cultuuromslag, de invoering van een nieuwe werkwijze voor alle bankkantoren en bankmedewerkers en de invoering van een crm-systeem. Rabobank Nederland won acht jaar later de crm-award 2008 toen dit doel bereikt was. crm kan concrete meerwaarde voor uw bedrijf opleveren als het gezien wordt als een bedrijfsstrategie en een on going proces. Meer omzet, meer winst, meer tevreden klanten, meer continuïteit voor uw bedrijf. Daar draait het toch om? U zult zich er wel van bewust moeten zijn dat het invoeren van crm de nodige investeringen met zich mee brengt. Maar dat is niets nieuws. Al in de 17e eeuw sprak Jacob Cats de legendarische woorden de cost gaet voor de baet uit. SellaBand zet platenindustrie op zijn kop I n 2006 ging SellaBand van start en zette daarmee de platenindustrie op zijn kop. SellaBand is een website waarop muziekfans ( believers ) kunnen investeren in artiesten zonder platencontract. Wanneer een band genoeg believers heeft en $ bij elkaar heeft gebracht, kan men via SellaBand de studio in om een CD op te nemen en uit te brengen. Van het geld worden de huur van de studio, de producer en de productie betaald. Op SellaBand staan eind 2009 meer dan drieduizend artiesten geregistreerd met meer dan potentiële believers. Ook is er al meer dan drie miljoen euro geïnvesteerd in muziektalent. De artiesten hebben een eigen webpagina met een biografie, een aantal foto s of video s en natuurlijk een aantal muzieknummers. Aan de artiest de taak om vijfduizend believers van tien dollar (of een veelvoud daarvan) bijeen te brengen. Ondanks de download cultuur blijken fans en believers nog steeds geld over te hebben voor een CD als tastbaar bewijs van hun betrokkenheid en geloof in hun ontdekking. Alle opbrengsten van de CD worden verdeeld onder de investeerders, SellaBand en de artiesten zelf. SellaBand werkt samen met partners voor promotie en distributie. Belangrijke les van start-up SellaBand: de weg is altijd langer dan je eerst dacht. Bron: SellaBand.com, 2009

19 1 uw klant als concurrentiewapen! 11 Customer Relationship Management is een: bedrijfsstrategie gericht op het realiseren van de langetermijndoelstellingen van de organisatie en het creëren van duurzaam concurrentievoordeel; marketingvisie waarin niet de onderneming en het product, maar de wensen en behoeften van de individuele klant centraal staan; veranderingsproces dat alle geledingen van de organisatie raakt en veel doorzettingsvermogen vereist. 1.2 CRM als concurrentiestrategie Als je geen concurrentievoordeel hebt, moet je niet concurreren. Jack Welch, General Electric Skate to where the puck is going, not to where it is. Wayne Gretzky Het enige blijvende concurrentievoordeel is waarschijnlijk het vermogen om sneller te leren dan de omgeving. Arie de Geus Uw organisatie is niet alleen op deze wereld. Net als de meeste andere ondernemingen bent u zeer waarschijnlijk ook geen monopolist en hebt u te maken met steeds sterker wordende concurrentie. De vraag is dan ook in hoeverre crm als concurrentiewapen ingezet kan worden om duurzaam concurrentievoordeel te creëren. Met andere woorden: blijft u met crm de concurrentie twee stappen voor? Treacy en Wiersema (2007) onderscheiden drie basisstrategieën op grond waarvan ondernemingen kunnen concurreren. Ze spreken van operational excellence, product leadership en customer intimacy. Treacy en Wiersema stellen dat een onderneming die leidend wil zijn in haar markt, moet uitblinken in een van deze drie strategieën, terwijl de andere twee op niveau moeten zijn. Hoe zien deze concurrentiestrategieën eruit? Operational excellence Uw onderneming levert betrouwbare producten en diensten tegen concurrerende prijzen met zo weinig mogelijk ongemak voor de klant. Dit

20 12 crm in de praktijk wordt gerealiseerd door het optimaliseren van bedrijfsprocessen, het reduceren van transactiekosten en het minimaliseren van de overhead. Product leadership Uw onderneming innoveert voortdurend op basis van creativiteit en brengt regelmatig nieuwe innovatieve producten en diensten op de markt. Daarbij gaat het om flexibele productie, focus op het innoverend vermogen van de organisatie en het verkorten van productietijden en time-tomarket. Customer intimacy Uw onderneming richt zich op het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de individuele klant. Belangrijk bij deze strategie is het voortdurend investeren in klantenbinding (customer loyalty), het sturen op klantwaarde (customer lifetime value) en het doen van een gedifferentieerd aanbod op maat (mass customization). Deze drie strategieën (zie figuur 1.1) zijn in principe allemaal klantgericht, alleen de mate waarin verschilt. De keuze voor een bepaalde strategie betekent namelijk niet dat alle andere noodzakelijke zaken er niet meer toe doen. Als u voor operational excellence kiest moet u ook aan productontwikkeling en relatiebeheer doen. Kiest u voor customer intimacy dan moeten uw operationele processen wel op orde zijn. Uw organisatie moet uitblinken in de gekozen strategie en bij de andere disciplines voldoen aan de algemeen gangbare eisen van de markt. Bedrijven die operational excellence als concurrentiestrategie hanteren gaan uit van de beste prijs-kwaliteitverhouding. Deze organisaties bieden klanten met name lage prijzen, betrouwbaarheid en gemak. Zo n organisatie zorgt er voor dat de uitvoering van productie-, distributie- en serviceprocessen gesmeerd loopt om zo de laagste prijs te kunnen garanderen. Hierbij ligt de focus op de korte, efficiënte lijnen met klanten. Grönroos (1994) spreekt in dit verband over een transactiegerichte strategie en Porter (1980) over een lage kostenstrategie. crm sluit qua uitgangspunten het minste aan op operational excellence. Aan de ene kant is de klant vaak meer geïnteresseerd in aanbieders met de laagste prijs ( economy buyers ) dan in een langdurige relatie met het bedrijf. Aan de andere kant werkt relatiemarketing en het ontwikkelen van klantloyaliteit kostenverhogend waardoor het doel ( de laagste prijs ) in gevaar komt. Bedrijven als Aldi, EasyJet en Tango zijn succesvol, omdat zij hun strategie van operational excellence (lage kosten en lage prijzen) consequent doorvoeren. Bij product leadership is een organisatie erop gebrand om haar klanten de beste, state-of-the-art producten en diensten aan te bieden. De pijlers