De relatiegerichtheid van een organisatie. Onderwerp van de case. Verricht een audit bij een organisatie. Deze case bevat de opdracht

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De relatiegerichtheid van een organisatie. Onderwerp van de case. Verricht een audit bij een organisatie. Deze case bevat de opdracht"

Transcriptie

1 Artikel 1 voor ALO CRM audit Inleiding Relatiegerichte organisaties staan de laatste jaren in de schijnwerpers. Modieuze termen als aftermarketing, interactive marketing, one-to-one marketing, relatiemarketing en permission marketing werpen allen licht op organisatie die hun relaties met afnemers willen intensiveren. Dergelijke organisaties, die hun beleid en activiteiten afstemmen op het initiëren en ontwikkelen van relaties met afnemers, dicht men meer overlevingskansen toe. Strategisch gezien worden zij geacht in staat te zijn entreebarrières op te werpen, die een bepaalde mate van bescherming bieden tegen concurrenten met bijvoorbeeld een tijdelijke voorsprong op technologisch gebied of een aantrekkelijk aanbod. Organisaties die relatiegericht zouden een kerncompetentie hebben opgebouwd, een cruciale vaardigheid, die hen in deze, maar ook in andere markten, in staat stelt een duurzame onderscheidende concurrentiepositie op te bouwen. De verwachting is dat deze veronderstelde strategische voordelen zich bovendien vertalen in bovenmatige financiële prestaties. In praktijk blijken deze voordelen moeilijker te realiseren dan verwacht. Het realiseren van een relatiegerichte organisatie vraagt aanpassingen op veel terreinen. Meer terreinen dan men op het eerste gezicht zelfs verwacht. Het is dan ook waardevol om een organisatie door te lichten en te bekijken waar men staat ; in hoeverre heeft men reeds een relatiegerichte organisatie gevormd en waar zijn nog aanpassingen nodig? Korte samenvatting van de case Onderwerp van de case Deze case bevat de opdracht De studenten moeten de volgende activiteiten ondernemen De relatiegerichtheid van een organisatie Verricht een audit bij een organisatie Medewerking verkrijgen van het bedrijf in kwestie voor een of een aantal interviews Het invullen van de checklist en de resultaten daarvan analyseren en bediscussiëren. Aanbevelingen voor de verbetering van de relatiegerichtheid dienen geformuleerd te worden. Aan het eind beheerst de student de volgende leerdoelen De eindresultaten van de case worden verwerkt in De eindresultaten van de case worden gepresenteerd middels De student maakt gebruik van de leermiddelen Wat is een relatiegerichte organisatie in al haar facetten? Hoe kun je de relatiegerichtheid van een organisatie meten en verbeteren. Checklisten en een spiderplot Checklisten en een spiderplot Papieren checklist of versie op floppy disk

2 Het aantal studiebelastingsuren voor de student bedraagt De voorbereiding voor de student bestaat uit de volgende activiteiten De voorbereidingstijd voor de docent bedraagt De voorbereiding voor de docent bestaat uit de volgende activiteiten De beoordelingstijd van de docent bedraagt De lesstof die de student nodig heeft voor deze case is De locatie voor deze case is De werkvorm waarin de case plaatsvindt is De relatie met andere cases is 40 Lezen begeleidend artikel Selecteren bedrijf en interviewen betrokkene(n) Rapport opstellen aan de hand van checklist 2 uur Kennis nemen van de checklist en het artikel Kennis nemen van de uitwerkingen van studenten 2 uur Begeleidend artikel Bij het bedrijf, thuis of in werkruimte, in de klas Individueel Kan apart doorlopen worden. De case is op Strategisch niveau Theorie, achtergronden en bronverwijzingen DE RELATIEGERICHTE ORGANISATIE Een scan om de relatiegerichtheid van uw organisatie te meten Door E. Peelen, Ph. Waalewijn, R. Beltman en M. Van Geffen 1. Inleiding Relatiegerichte organisaties staan de laatste jaren in de schijnwerpers. Modieuze termen als aftermarketing, interactive marketing, one-to-one marketing, relatiemarketing en permission marketing werpen allen licht op organisatie die hun relaties met afnemers willen intensiveren. Dergelijke organisaties, die hun beleid en activiteiten afstemmen op het initiëren en ontwikkelen van relaties met afnemers, dicht men meer overlevingskansen toe. Strategisch gezien worden zij geacht in staat te zijn entreebarrières op te werpen, die een bepaalde mate van bescherming bieden tegen concurrenten met bijvoorbeeld een tijdelijke voorsprong op technologisch gebied of een aantrekkelijk aanbod. Organisaties die relatiegericht zouden een kerncompetentie hebben opgebouwd, een cruciale vaardigheid, die hen in deze, maar ook in andere markten, in staat stelt een duurzame onderscheidende concurrentiepositie op te bouwen. De verwachting is dat deze veronderstelde strategische voordelen zich bovendien vertalen in bovenmatige financiële prestaties. Onderzoek van de Bain Co. onder een groot aantal ondernemingen heeft hiervoor een bevestiging aangedragen (Reichheld, 1996). Het vasthouden van afnemers leidt tot meer afzet, een hogere prijspremium en een grotere efficiency. Maar nog belangrijker is dat de beste relaties als een ambassadeur voor de onderneming optreden en nieuwe relaties aanbrengen. Ondanks de positieve geluiden over de relatiegerichte organisatie moeten we ten eerste constateren dat de begripsverwarring nog groot is (Peelen et al, 1996, Rowe en Barnes, 1998). Leverancier-klant relaties kunnen zich voordoen in uiteenlopende gradaties en composities. 2

3 Diverse indelingen zijn gemaakt om de verschillen tussen leverancier-klant relaties te verhelderen. Ze geven onder andere aan of er reeds een transactie is afgesloten, of er een lange termijn oriëntatie is die verder reikt dan die ene transactie, in welke mate de relatie door beide partijen wordt gevoeld en in welke mate beide partijen zich actief opstelen in de relatie (onder andere Payne, 1995, Schijns, 1998, Peelen, Ekelmans, Vijn, 1987). Bij het analyseren van de kwaliteit van de relatie is de aandacht ook gevestigd op aspecten als commitment, loyaliteit, vertrouwen en afhankelijkheid. Sommige relaties worden voortgezet omdat er geen betere alternatieven zijn en omdat het afbreken van deze relatie veel problemen met zich meebrengt. Het zijn eerder negatieve dan positieve overwegingen die voor continuïteit zorgen. In andere situaties kunnen het meer positieve aspecten zijn die beide partijen bij elkaar houden, alhoewel zich Ten tweede worden, zelfs in wetenschappelijke artikelen, de relatiegerichte organisatie voordelen toegedicht die niet empirisch gestaafd kunnen worden. In een artikel uit 1998 wijzen Rowe en Barnes er bijvoorbeeld op dat nog geen onderzoek heeft plaatsgevonden naar het duurzaam concurrentievoordeel dat met relatiemarketing zou zijn te behalen. Zij verwachten dat uitsluitend hechte, positieve, tweezijdige relaties, waarbij beide partners elkaar respecteren en aan elkaar gecommitteerd zijn het potentieel hebben om te leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel. Het opbouwen van dergelijke relaties is een zeer complex verschijnsel, dat moeilijk navolgbaar is door concurrenten en daardoor hoogstwaarschijnlijk zeldzaam zal zijn (Barney, 1991 en Rowe en Barnes, 1998). Indien de onderneming haar vaardigheid om deze relaties te ontwikkelen op de juiste wijze benut, zal zij niet alleen in potentie in staat zijn een duurzaam concurrentievoordeel te creëren, maar het ook daadwerkelijk realiseren. In andere gevallen kan relatiemarketing naar verwachting hooguit bijdragen aan het verminderen van een achterstand op de concurrentie, het gelijk komen met de concurrentie of een tijdelijke concurrentievoorsprong. Het gaat overigens ook in deze gevallen om positieverbeteringen die een positief effect op de financiële prestaties van de organisatie kunnen hebben. Ten derde percipiëren diverse organisaties problemen bij het implementeren van het concept; het is meeromvattend dan men aanvankelijk denkt. Het vereist meer dan de invoering van enkele incentives. Het heeft ook betrekking op het investeren in klanteninformatie en nieuwe communicatie-infrastructuren. Investeringsprojecten die elk op zich omvangrijker lijken dan menig onderneming aanvankelijk denkt en alleen succesvol lijken te worden als de organisatie kantelt en de cultuur en de strategie veranderen. Het gaat om transformaties waarvoor menig onderneming het uithoudingsvermogen ontbeert. In dit artikel willen we de begripsverwarring wegnemen. We omschrijven het begrip en gaan in op de randvoorwaarden waaraan voldaan moet zijn om tot een succesvolle creatie van een relatiegerichte organisatie te kunnen komen (paragraaf 2). Daarnaast gaan we in op de vele componenten van de relatiegerichte organisatie (paragraaf 3). Door meer duidelijkheid te creëren rond de relatiegerichte organisatie willen we de kans verkleinen dat dit organisatietype als een hype ten onder gaat. Tevens brengen we diverse problemen naar voren waarmee ondernemingen te maken hebben bij het realiseren van de relatiegerichte organisatie. Deze empirische inbreng is voor een groot deel gebaseerd op brainstormsessies die zijn gehouden met een kleine veertig marketers, actief op uit uiteenlopende markten. 2. De relatiegerichte organisatie Het uitgangspunt van een relatiegerichte organisatie is het cultiveren en optimaliseren van commitment tussen afnemer en aanbieder tijdens hun duurzame interacties (Peelen, Bindels en anderen 1996). Commitment geeft de intentie weer van partijen de relatie te continueren in de toekomst, ongeacht veranderingen die zich voor kunnen doen in de omgeving. Aan de basis van deze toekomstplannen staat ten eerste vertrouwen. Vertrouwen is gebaseerd op de overtuiging dat de 3

4 andere partij zijn afspraken zal nakomen. Het geeft aan in welke mate men verwacht dat de ander doelstellingen nastreeft die complementair zijn met de eigen ambities. Of de mate waarin de ander een reputatie heeft hoog te houden waardoor deze zich niet kan veroorloven onbetrouwbaar te handelen; of dat deze het immoreel acht onbetrouwbaar te opereren. Commitment groeit ten tweede als afnemers tevreden zijn; dit is als de verwachtingen worden gerealiseerd of overtroffen. Ten derde wordt commitment beïnvloedt door de aantrekkelijkheid van de relatie; hoe percipieert de afnemer de aantrekkelijkheid van alternatieven voor deze relatie. Ten vierde spelen de switchkosten een rol. Deze geven aan hoeveel problemen een afnemer ondervindt bij het beëindigen van de huidige en het opstarten van een nieuwe relatie. Het streven naar afnemerscommitment staat in schril contrast met de werkwijze van de traditionele organisatie, waar vooral een transactie-oriëntatie geldt en de aandacht uitgaat naar groepen homogene afnemers in plaats van individuele relaties. De traditionele organisatie spant zich meer in om nieuwe, vooral zwevende afnemers te werven. Nieuwe producten, interessante aanbiedingen en aansprekende merken zijn belangrijke wapens in de strijd om de afnemersgunst. In de relatiegerichte organisatie heeft men een langere tijdshorizon. De belangstelling heeft niet de winst die wordt gemaakt op een individuele transactie, maar de zogenaamde lifetime value van de klant. Het vergroten van deze contant gemaakte winstbijdrage van een relatie is het streven. Dit kan gepaard gaan met het incasseren van een extra verlies tijdens initiële transacties. Men spant zich in om de relatie voor zich te winnen. Men verdiept zich in de wensen en behoeften van individuele afnemers, men kijkt naar de onzekerheden die de relatie voelt. Men bouwt hier kennis over op en handelt hiernaar. Men biedt maatwerk oplossingen aan en communiceert op individueel niveau met relaties. Eenrichting verkeer wordt tot een minimum beperkt; de tweezijdige interactie met relaties staat voorop. Randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden Het creëren van een relatiegerichte organisatie vraagt om aanzienlijke investeringen en aanpassingen van de organisatie, die terugverdiend moeten worden uit de toename van de lifetime values van afnemers. Alleen als deze investeringen in de tijd gedoseerd worden, zal het verschil tussen baten en lasten een positieve ontwikkeling te zien geven. En, alleen als de aanpassingen stapsgewijs worden doorgevoerd, zal de organisatie een kerncompetentie kunnen maken van het ontwikkelen van relaties. Maar zelfs met deze procesmatige aanpak zullen we niet in alle omstandigheden succes oogsten met een relatiegerichte organisatie. Wil de aanpak een kans maken dan zal aan volgende randvoorwaarden moeten zijn voldaan: Intern De prijs/waarde verhouding van de producten moet goed zijn. Er dient geen ontevredenheid te bestaan bij klanten over (delen van) de dienstverlening. Men dient een voldoende onderscheidende positionering te hebben. Men dient datgene wat de consument zoekt, kunnen vertalen naar goederen en diensten. Extern De afnemers moeten een relatie willen. Ze moeten het appreciëren bij de afnemers club van de leverancier te horen. Tevens zullen afnemers moeten accepteren dat er verschil is tussen afnemers. Goede klanten moeten beter bediend en beloond worden. Zolang de afnemer dat niet accepteert, is het moeilijk in te spelen op individuele relaties. Vooral in consumentenmarkten lijkt een gedifferentieerde benadering op irritatie bij afnemers te kunnen stuiten. 3. Waaruit is een relatiegerichte organisatie opgebouwd? Het uitwerking geven aan een relatiegerichte organisatie raakt elke vezel van een bedrijf. Het heeft betrekking op het creëren van een communicatie infrastructuur die individuele interactie 4

5 met relaties mogelijk maakt, maar ook op klantkenniscentra ofwel database-afdelingen die erin geslaagd zijn dankzij individuele klantendata zich te ontpoppen tot experts op het gebied van de individuele klantbenadering. Deze kerncomponenten van de relatiegerichte onderneming zullen weinig effect oogsten als ze niet ingebed worden in de juiste organisatie en strategie. De verschillende componenten van het concept zullen van strategisch naar meer operationeel niveau worden beschouwd. Begonnen wordt met de analyse van de visie, missie en cultuur van de relatiegerichte organisatie. Daarna zal worden ingegaan op de informatiehuishouding en de relatieplanning. 3.1 Visie en missie Een relatiegerichte organisatie raakt elke vezel van het bedrijf. Van iedereen wordt verwacht dat zij of hij zich inspant voor het cultiveren van commitment met afnemers vanuit bepaalde overtuigingen, waarden en met een bepaald doel voor ogen. Er is met andere woorden behoefte aan een missie die inhoud geeft aan de relatiegerichte organisatie. Op de volgende wijze kunnen binnen een missie de cruciale eigenschappen van de relatiegerichte organisatie tot uitdrukking worden gebracht: het doel: de organisatie bestaat er in de eerste plaats voor de afnemer; de gedachte is dat als de relatie met deze wordt gecultiveerd de doelen van de organisatie in de tweede plaats automatisch worden vervuld; de strategie is dat, men zich bewust van de eigen identiteit, het imago en de groep waarmee men een relatie wenst, werkt aan de verdieping en de verbreding van de relatie; de aandacht gaat niet in de eerste plaats uit naar producten of transacties maar naar de relatie; de gedragscode heeft betrekking op de wijze waarop men relaties tegemoet treedt; men dient zich te verplaatsen in hun positie (empathie), vertrouwen op te wekken, zich aantrekkelijk, open en oprecht te postuleren, inhoud te geven aan de relatie en de commitment te vergroten; de waarden bij relatiemarketing zijn te formuleren als: men houdt van klanten, het lot van klanten trekt men zich aan. Figuur 3.1 Het Ashridge Missie Model 5

6 Doel bestaansreden van de onderneming tevreden, loyale klanten Strategie het realiseren van een onderscheidende en concurrerende positie door de relatie met klanten te cultiveren Waarden waar de onderneming in gelooft respect voor klant klaar staan voor de klant alleen tevreden klanten verlaten ons pand Gedragscode gedragslijnen en beleid die strategie en waarden onderstrepen eerlijkheid, aanspreekvormen, geen machtsvertoon Een missie op zich geeft nog geen sturing aan de relatiegerichte organisatie. Er moet allereerst, zoals men zegt, a sense of mission zijn. Pas als de mensen in de organisatie zich gecommitteerd voelen ten aanzien van de missie, zal zij aan de basis staan van het denken en het handelen van de personen in de organisatie. Medewerkers committeren zich pas aan de missie als hun individuele waarden samenvallen met die van de organisatie als geheel. Het bereiken van deze match is moeilijk, omdat noch organisaties, noch personen hun waarden en doelen expliciet formuleren. In de meeste gevallen moeten deze uit het gedrag worden afgeleid. In de missieplanning zal men rekening moeten houden met de wijze waarop men een sense of mission verkrijgt. Hiertoe zal men, behalve aan de doelen, strategieën, waarden en gedragscodes van de opstellers van het missieplan, aandacht moeten schenken aan de waarden van andere betrokkenen in de organisatie. In de missieplanning komen strategieformulering, human resource en organisatievraagstukken samen. Uiteindelijk zal een missie geïdentificeerd moeten worden die het merendeel van de personen in de organisatie nastrevenswaardig achten. Gedrag dat symbolisch is voor het waardensysteem en centraal voor de implementatie van de strategie zal geïdentificeerd moeten worden. 3.2 Cultuur Eén van de meest cruciale aspecten van een relatiegerichte organisatie betreft de cultuur. De cultuur bestaat uit de overtuigingen, normen en waarden die gezamenlijk door personen binnen een organisatie worden aangehangen en die hun weerslag hebben op hun gedrag. Vooral uit het gedrag kan de relatiegerichtheid worden afgeleid. Of binnen een organisatie door het personeel over accounts of over cliënten wordt gesproken, verschaft al een indicatie over de relatiegerichtheid van de onderneming. De wijze waarop medewerkers onderling met elkaar omgaan is eveneens indicatief. Veelal is de klantbenadering een afspiegeling van de interne omgangsvormen (Horovitz en Panak, 1992). 6

7 De relatiegerichte cultuur Kenmerkend voor de cultuur van een relatiegerichte organisatie is dat we afnemers begrijpen, ons kunnen verplaatsen in hun leefwereld en met hen kunnen meevoelen. In brainstormsessies met marketers is de cultuur in een relatiegerichte organisatie verder getypeerd aan de hand van de volgende uitspraken: Men durft zichzelf te laten zien. Er is openheid en inzicht in wie men zelf is. Men heeft de moed zichzelf kwetsbaar op te stellen. Men durft karakter te tonen! Men maakt duidelijk dat men van mensen houdt. Mensen worden ingezet met goed ontwikkelde rechter hersenhelften. Men laat niet alleen de rationele types beslissen wat er in de organisatie gebeurt; zij hebben onvoldoende emotionele intelligentie om anderen aan te voelen. Men maakt op de juiste manier avances; men toont voldoende inlevingsvermogen in de ander; is creatief en vertoont uniek en verrassend gedrag. Men komt oprecht over, anders kunnen afnemers het gevoel krijgen dat ze gerelatiemarked worden. Voorkom dat de attentie van de leverancier door afnemers wordt gezien als schijn. Of nog erger: dat ze het gevoel krijgen dat met valse bedoelingen op persoonlijke gevoelens wordt ingespeeld, dat de toenadering uiteindelijk alleen de totstandbrenging van een transactie tot doel heeft. Afnemers blijven dan achter met het gevoel dat ze misbruikt zijn en de leverancier kan de relatie vergeten! Belang (Horovitz en Panak, 1992) Medewerkers die de normen en waarden die gelden binnen de onderneming onderschrijven, kunnen emotioneel betrokken raken bij de organisatie en bereid zijn extra inspanningen te leveren in het belang van relaties. Behalve medewerkers kunnen ook klanten betrokken worden in de organisatiecultuur. Dankzij een uniforme en sterke cultuur kan een onderneming zich ook sneller aanpassen. De medewerkers binnen een organisatie hebben dezelfde overtuigingen. Ze zijn in een bepaald opzicht gelijkgericht. Voor bepaalde uitdagingen en problemen zullen zij onafhankelijk van elkaar soortgelijke acties en oplossingen prefereren. De procedures kunnen hierdoor worden versoepeld en de delegatie van verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden kan worden doorgevoerd. De organisatie kan platter worden en is in staat sneller te beslissen en te handelen. Een sterke cultuur heeft invloed op het gedrag binnen organisaties. Er ontstaat een situatie waarin geldt: That is just the way things are done here, there is no other possibility. Het creëren van een organisatiecultuur Vaststaat dat een organisatiecultuur invloed heeft op het handelen en daarmee de relatiegerichtheid. Vraagtekens worden echter nog wel eens geplaatst bij de maakbaarheid van de organisatiecultuur. Het is immers zeer moeilijk medewerkers binnen een organisatie te dwingen bepaalde fundamentele normen en waarden te accepteren. Bovendien zijn ze vaak niet nauwkeurig omschreven of is onduidelijk welke leidraad ze bieden voor het handelen in uiteenlopende concrete situaties. Binnen veel organisaties treffen we ook meer dan één groepscultuur aan. De normen en waarden van de managers verschillen bijvoorbeeld van die van de medewerkers in de fabriek; ze hebben raakvlakken maar zullen op bepaalde punten toch ook conflicteren. Het blijkt echter dat de organisatiecultuur meer beïnvloedbaar is dan we een aantal jaren geleden dachten. Het vraagt daarentegen wel om een gedegen benadering en een lange termijn horizon. Belangrijk is het (Horovitz en Panak, 1992): Omschrijven van de gezamenlijke waarden en normen; 7

8 Op de juiste wijze positioneren binnen de organisatie van personen die de cultuur uitdragen en door anderen als voorbeeld worden genomen; Intern intensiever te communiceren over de waarden en normen en de vertaling daarvan naar concreet handelen; Symbolen en andere informatiedragers in te zetten bij het uitdragen van de filosofie; denk bijvoorbeeld aan de kleding, een mascotte, een speldje, een spiegel waarin het personeel zichzelf ziet voordat ze relaties tegemoet kunnen treden, een kaartje met daarop de filosofie; Human resource management; welke personen worden wel of niet aangesteld respectievelijk ontslagen?; hoe adverteert men voor nieuwe medewerkers?; hoe worden zij verder getraind en opgeleid?; op welke wijze wordt gedrag dat past binnen de cultuur beloond en het andere ontmoedigd?; Verrichten van metingen; het verdient aanbeveling om de concrete prestaties op het vlak van de relatiegerichtheid te meten, zodat geen onduidelijkheid kan bestaan over de verbeteringen die nog moeten worden doorgevoerd. 3.3 Informatie In een relatiegerichte organisatie is informatie over relaties en relatiebeheer onmisbaar. Een relatie opbouwen met een partij die men niet kent, is ondenkbaar. Niettemin ervaren veel organisaties problemen: men ervaart problemen bij het verkrijgen van goede data over relaties of de bereidheid ontbreekt om te investeren in databases. Veelal heeft men wel de beschikking over veel data, maar is het moeilijk hieruit zinvolle informatie te destilleren over klanten en effectieve klantbewerkingsvormen (Peelen, 1996). In bepaalde situaties wordt ook te veel vertrouwd op de data uit computers. Fournier, Dobscha en Mick (1998) pleiten er juist voor dat organisaties zich meer in de leefwereld van afnemers verplaatsen. De context waarbinnen goederen en diensten worden ge- of verbruikt, dient begrepen te worden. Managers zullen kennis moeten nemen van klantervaringen door samen tijd door te brengen met hun relaties. Men zal bijvoorbeeld ook eens informatie tot zich moeten nemen die binnenkomt via de klachtenlijnen. Het opbouwen van klantkennis is immers geen taak die volledig uitbesteed behoord te worden aan marktonderzoekof reclamebureaus. Ondanks de beperkingen van databases en data-analyses, zijn de mogelijkheden om vanuit marketing databases informatie te vergaren over klanten en klantbenaderingen de laatste jaren sterk gegroeid. Met datawarehouses en datamining technieken kunnen data toegankelijk en succesvol geanalyseerd en verrijkt worden. Inzet van deze populaire technieken zal evenwel vanuit een gedegen informatiebeleid aangestuurd moeten worden, dat de klant en de relatie met deze centraal stelt. In de volgende subparagraaf zal op de technieken ingegaan worden en daarna komen de beleidsaspecten aan bod. Technieken Datawarehouse Een datawarehouse is een geïsoleerde omgeving (Jonker 1997), bestemd voor het ondersteunen van management informatiesystemen/executive informatie systemen/decision support systemen, zonder de operationele systemen extra te belasten die data bevat die een eenduidige, onderwerpgerichte kijk op de historie van de organisatie mogelijk maakt, waarin gebruikers op een bruikbare en snelle manier informatie ter beschikking krijgen waardoor zij beslissingen beter kunnen onderbouwen. Een onderscheid kan worden gemaakt in datawarehouses die meer of minder centraal worden bijgehouden en de mate waarin zij geactualiseerd worden. Voor de decentraal voor een bepaalde functie te bouwen databases, hanteert men wel de naam datamart. In tegenstelling tot de echte datawarehouses zijn deze in minder lange tijd en tegen minder kosten aan te leggen. Er wordt 8

9 wel een realisatietermijn van zes maanden genoemd voor een datamart en een termijn van drie jaar voor een integraal datawarehouse (Hughes, 1994). De investeringen variëren sterk en zijn onder andere afhankelijk van de omvang van het (klanten)bestand en de hoeveelheid vast te leggen gegevens. In een relatiegerichte organisatie is een datamart een minimale vereiste om de benodigde kennis van klanten en klantbenaderingen te kunnen opbouwen (Hughes, 1994). Datamining Met het toenemen van de hoeveelheid data en het afnemen van de beschikbare analysetijd, is tevens de behoefte gegroeid aan een methode waarmee op exploratieve wijze naar zinvolle verbanden kan worden gezocht tussen (geselecteerde) gegevens. Datamining is zo n methode. Eng gedefinieerd is data mining the automated discovery of interesting, nonobvious patterns hidden in a database that have a high potential for contributing to the bottom line (Peacock, 1998). Interessante verbanden zijn die relaties die invloed uitoefenen op de strategie en operaties van de organisatie en uiteindelijk aan de verwezenlijking van diens doelstellingen kunnen bijdragen. Bij data mining maakt men vooral gebruik van zogenaamde machine learning en adaptieve technieken, die minder betrokkenheid van mensen vraagt dan statische technieken. De oorsprong van veel van deze technieken ligt in de kunstmatige intelligentie. Het zijn bijvoorbeeld neurale netwerken, associatie regels, evolutionairy computation en beslisbomen. Tabel 2 bevat een omschrijving van de betreffende technieken. Naast de hiervoor genoemde enge definitie van data mining worden bredere omschrijvingen aangetroffen in de literatuur (Peacock, 1998). In diverse brede omschrijvingen rekent men behalve exploratie ook het confirmeren en toetsen van aangetroffen verbanden tot data mining. Klassieke en Bayesiaanse statistische technieken kunnen hierbij worden gebruikt. In de meest ruime zin wordt data mining omschreven als het ontdekken van kennis in databases (Peacock, 1998). Beleid Investeringen in data Data zijn resources, waarin binnen relatiegerichte organisaties (veel) investeringen zijn en moeten worden gedaan. Het zijn activa die geëxploiteerd dienen te worden. Voor organisaties is het ten eerste van belang de juiste investeringen te doen, ofwel: de juiste gegevens vast te leggen. Ten tweede blijkt alleen in het gebruik de waarde van resources. Een onjuist omgaan met data leidt ertoe dat de potentiële waarde die ze vertegenwoordigen slechts ten dele wordt gerealiseerd, of zelfs teniet wordt gedaan. Aangezien veel discussies over de waarde en de zin van investeringen in klantendatabases worden gevoerd, verdient het management en de exploratie van deze bestanden veel aandacht. Op dit terrein zijn hoogstwaarschijnlijk veel verbeteringen te realiseren. Organisaties zijn vanouds gewend om fysieke resources te managen. Data hebben geheel andere eigenschappen en het management daarvan verschilt aanmerkelijk van dat van fysieke resources als bijvoorbeeld een machine. Typische problemen waarmee organisaties geconfronteerd worden bij het investeren en exploiteren van data worden in het volgend schema weergegeven. Het overzicht heeft betrekking op data in het algemeen; onbekend is of de situatie rond klantengegevens anders ligt. De mogelijkheid bestaat dat marketing management door zijn externe oriëntatie en informatiegerichtheid meer aandacht besteed aan data dan andere functies (Day, 1994) en daardoor beter presteert. Maar nader onderzoek is gewenst, alvorens hier een definitieve uitspraak over te doen. Tabel 3.1 Typische problemen binnen organisaties rond investeringen in en exploitatie van data Strategie Er bestaat geen verband tussen de strategie van de onderneming of SBU en de data en informatiestrategie. De onderneming weet niet welke data het meest belangrijk zijn. 9

10 Data benodigd om de strategie uit te voeren, zijn niet beschikbaar. De invloed van nieuwe informatie- of gegevensbronnen wordt niet meegenomen tijdens strategieformulering. Kennis van data resources Onvoldoende kennis binnen de onderneming van beschikbare data en de wijze waarop ze in nuttige informatie kunnen worden omgezet. Medewerkers kunnen de informatie niet vinden die ze zoeken. Informatieketens, die lopen van data creatie tot gebruik, worden onvoldoende geïdentificeerd en gemanaged. Toegang Medewerkers hebben geen toegang tot de data die ze zoeken, zelfs als ze van het bestaan afweten. Data worden niet gedeeld. Hoeveelheid Er zijn te veel data die weinig of geen waarde vertegenwoordigen. De redundantie in data is groot en wordt niet gemanaged. Overbodige data worden niet verwijderd, maar blijven wel aandacht vragen. Alledaagse termen, zoals klant of winst, hebben vele betekenissen. Kwaliteit Data waarden zijn onnauwkeurig, niet bijgewerkt of inconsistent waardoor meer kosten gemaakt moeten worden, de besluitvorming wordt bemoeilijkt en de kwaliteit van de bedrijfsvoering afneemt. Behoefte aan nieuwe data Nieuwe data worden niet verzameld in het tempo dat de organisatie wenst. Betrouwbare databronnen blijken moeilijk te vinden. Datastructuren zijn moeilijk aan te passen. Gebruik Het gebruik van de data is niet effectief. Besluitvorming is onvoldoende gebaseerd op feiten. Nieuwe marktkansen worden onvoldoende geïdentificeerd. Beveiliging Data staan bloot aan ongeautoriseerd gebruik, diefstal, virussen, verlies en onbedoelde vernietiging. Privacy Het begrip bij ondernemingen vertrouwelijk om te gaan met data wordt slecht begrepen. Slecht begrip van gelegitimeerd en ongelegitimeerd gebruik van data van klanten en medewerkers. Organisatie Management verantwoordelijkheden met betrekking tot data zijn slecht gedefinieerd. Beleidsuitgangspunten van organisaties met betrekking tot data en informatie zijn brutaal. Geen procedures om met data issues om te gaan binnen organisaties. Bron: Levitin en Redman (1998) 10

11 Privacy Een bijzonder aandachtspunt in datamanagement vormt de wijze waarop om dient te worden gegaan met persoonlijke gegevens van prospects en relaties. Nu meer en meer gegevens van klanten worden vastgesteld in databases van leveranciers, groeit de vrees dat afnemers zich hiertegen vanuit privacy overwegingen gaan verzetten. Van leveranciers, die zonder de toestemming van hun afnemers persoonlijke gegevens over hen verzamelen en vastleggen, kan worden gesteld, dat ze ongevraagd de fysieke en mentale ruimte betreden van hun relaties. De kans bestaat dat afnemers het nut en de noodzaak niet inzien van de inmenging in de persoonlijke leefwereld: waarom moet iemand inzicht hebben in haar of zijn persoonlijke situatie om een product te kunnen leveren? Er zullen ook afnemers zijn die vrezen voor misbruik van de persoonlijke gegevens door deze, of een andere organisatie waaraan de gegevens wellicht worden verkocht of verhuurd. Door de snelle expansie van de elektronische snelweg is het immers zeer eenvoudig snel data te verspreiden; afstanden doen er weinig meer toe. Ze kunnen de informatiehonger van leveranciers ook zien als een ongewenste inbreuk op de persoonlijke leefwereld door een relatieve vreemde met afwijkende doelstellingen en belangen. Voorbeelden van situaties van publiekelijk verzet tegen praktijken van bepaalde leveranciers: De Netscape browser legde automatisch op de pc van de gebruiker een record aan van bezochte web sites en pagina s. De record werd automatisch beschikbaar gesteld aan de eigenaar van de web sites die de gebruiker bezoekt. De tegenwerpingen van afnemers hebben ertoe geleid dat de Netscape browser tegenwoordiger de mogelijkheid biedt de cookies -functie af te zetten. Ook Microsoft is onderworpen aan een soortgelijk protest van afnemers. Toen Microsoft voor de eerste keer on-line ging maakte zij van de gelegenheid gebruik de pc configuratie van haar abonnees vast te stellen. Publiek protest heeft Microsoft doen afzien van deze praktijk. Hagel III en Rayport (1997) geloven dat het verzet tegen de vastlegging van persoonlijke klantgegevens minder verband houdt met de principiële behoefte de privacy te beschermen. Afnemers zijn in hun ogen in het algemeen bereid pragmatisch te handelen. Er zijn immers situaties bekend waarin afnemers bereid zijn premium prijzen te betalen aan leveranciers die bedachtzaam en ten bate van hun klanten gebruik maken van persoonlijke informatie. Afnemers verstrekken die informatie vrijwillig en gewillig. Gevallen waarin afnemers een vergoeding ontvangen voor verstrekte gegevens zijn er ook. Hagel III verwacht ook veel van zogenaamde informatie intermediairs. Zij krijgen uitgebreide informatie van klanten waarmee zij een vertrouwensrelatie hebben en speuren het world wide web af naar de meest geschikte leveranciers voor hen (Hagel III, 1997). Hagel en Rayport maken in hun analyse van het privacy vraagstuk weinig verschil tussen individuen. Privacy is daarentegen een persoonsgebonden onderwerp; iedereen kan hierover verschillende opvattingen hebben. De grens van wat wel of niet acceptabel is, is voor iedere afnemer anders (Woudstra, 1999). Sommigen zullen pragmatisch opereren, maar weer anderen kunnen het zeer principieel oppakken. Voor een leverancier is het belangrijk allereerst rekening te houden met de uiteenlopende opvattingen van zijn relaties. Bij het bepalen van de handelwijze met betrekking tot de te verzamelen, vast te leggen, te bewerken, te verspreiden en te gebruiken data over afnemers, zal ook aandacht geschonken moeten worden aan de nieuwe Wet op de bescherming van persoonsgegevens (WBP). Deze wet vervangt de Wet Persoons Registratie (WPR) die te star en te bureaucratisch werd bevonden om een afdoende antwoord kunnen te bieden in de informatiemaatschappij. In deze samenleving vervagen fysieke grenzen en is het moeilijk vast te stellen wie gegevens registreert. In de WBP staat dan ook het verwerken, in plaats van het registreren van persoonsgegevens centraal. Elke handeling of elk geheel van handelingen met betrekking tot een gegeven over een 11

12 geïdentificeerde of identificeerbare natuurlijke persoon vraagt, uitzonderingen daargelaten, de ondubbelzinnige toestemming van de betrokkene. De verantwoordelijke neemt op zich de gegevens behoorlijk en zorgvuldig en tevens eerlijk en rechtmatig te verwerken teneinde fouten te voorkomen. De geregistreerde heeft het recht op inzage en correctie van zijn gegevens, alsmede recht op schadevergoeding en het recht om een zaak aanhangig te maken bij de Registratiekamer, die onder andere is belast met het toezicht op de verwerking van de persoonsgegevens en de naleving van de wet. Informatiebeleid In de informatiemaatschappij nemen de mogelijkheden toe om data te verzamelen, vast te leggen, te bewerken, te verspreiden en te exploiteren. Het wordt voor bedrijven belangrijk een visie te formuleren over deze onderwerpen waarin rekening wordt gehouden met consumenten, concurrenten, de wet, de waarde van data als resource, moraal en de mogelijkheden van ICT. Vertaling van deze visie naar het marketing concept, leidt volgens Godin, tot de formulering van Permission marketing. Centraal binnen Permission marketing staat het vragen om de toestemming van de consument. Goedkeuring om aandacht te besteden aan een commerciële boodschap en om meer over zichzelf prijs te geven, zodat de leverancier maatwerk kan leveren (Godin, 1998). Alhoewel de naam een onderwerp accentueert binnen marketing dat veel aandacht verdient, gaat het in mijn optiek te ver om van een nieuwe vorm van marketing te spreken. Binnen marketing, dat zich richt op de uitwisseling van ruilobjecten, wordt informatie namelijk als een van de mogelijke ruilobjecten onderkend. Volgens het bestaande marketing concept zal een aanbieder dus ook op basis van vrijwilligheid informatie met klanten moeten uitwisselen en in deze ruilprocessen naar klanttevredenheid en bestendiging of uitbouw van de relatie met klanten moeten streven. Feit is wel dat de tweezijdige uitwisseling van informatie in veel gevallen een niet belicht onderwerp is binnen het (relatie)marketingbeleid, dat zich voornamelijk concentreert op de ruil van goederen en diensten tegen geld. Informatie valt in een zogenaamd niemansland, waar zoals in tabel 3.1 er nogal eens brutale opvattingen op nagehouden worden. Hierdoor worden data niet altijd op vrijwillige basis in ruil verkregen; het lijkt erop alsof ze worden gestolen en ongevraagd worden gebruikt. Het zijn handelwijzen die zelfs binnen het bestaande marketing concept niet passen! In het algemeen is het belangrijk in een dialoog met afnemers gegevens te verzamelen te verrijken over de volgende onderwerpen (onder andere Hoekstra, 1998, Hughes, 1994, Peelen, 1999): Identificatie van de klant of prospect Segment Marketing kanaalpreferenties Transactiehistorie en klantwaarden Communicatiehistorie Het vastleggen van data over de kwaliteit van de klant-leverancier relatie en het stadium waarin deze zich bevindt vormt in veel situaties nog een aandachtspunt voor databasemanagers. Commitment en vertrouwen, die groeien als meer persoonsgebonden en minder concrete resources worden geruild, zijn abstracte begrippen waarvan de meting veel werk vergt. Meerdere vragen zullen aan relaties gesteld moeten worden om een ruwe schatting te kunnen maken. Afnemers zullen de meting als een vorm van overlast kunnen ervaren. Tegelijkertijd zullen er veel kosten gemaakt moeten worden om de gegevens te verzamelen. Als men bedenkt dat de meting regelmatig herhaald dient te worden teneinde de informatie up to date te houden, zal men zich in nog sterkere mate van het kostenaspect bewust worden. De uitdaging voor databasemanagers bestaat eruit een manier te bedenken om tegen lage kosten, op een laagdrempelige manier, regelmatig betrouwbare informatie te verzamelen over de kwaliteit van de klant-leverancier relatie. Een model dat reeds beschikbare en frequent 12

13 binnenkomende gedragsgegevens weet te vertalen in commitment en vertrouwen van de klant biedt uitkomst. 3.4 Organiseren rond klantcontacten Het creëren van ruimte, zodat relaties met afnemers gecultiveerd kunnen worden, vereist dat bedrijfsactiviteiten worden georganiseerd rond klantcontacten. Het organiseren van activiteiten rond functies of producten leidt ertoe dat onvoldoende snel en gericht op relaties kan worden ingespeeld. Een verzoek van een relatie zal immers voor goedkeuring aan anderen dan de contactpersoon moeten worden voorgelegd. Voor de uitvoering van het verzoek zal eveneens de hulp van andere afdelingen ingeroepen moeten worden. Kenmerkend voor deze andere afdelingen is dat zij doelstellingen nastreven die niet exact parallel hoeven te lopen met het belang van de betreffende individuele klant op dat moment. Veel aangehaald is het voorbeeld van de verstrekking van leverancierskrediet aan afnemers (van IBM). Toen de organisatie nog functioneel was ingedeeld, waren hier enkele dagen voor nodig. De aanvraag diende van de ene naar de andere afdeling te gaan alvorens het uiteindelijke antwoord kon worden verstrekt. Nu men een zogenaamde proces-organisatie heeft, is de doorloopsnelheid sterk verkort. Eén persoon, die op één locatie beschikt over alle relevante informatie, beslist over het verzoek. De mogelijkheden zijn nu ook toegenomen om te interacteren met de relatie en maatwerk te leveren. In de oude situatie zou dat tot een ontoelaatbare verlenging voor de doorlooptijd leiden en tot verminderde efficiency. Customer ownership In dit voorbeeld van IBM handelt het nog om een deelproces, dat deel uitmaakt van een groter geheel, namelijk de acceptatie en afwikkeling van een transactie. Of, nog meeromvattend: de relatie met de klant. In een relatiegerichte organisatie is het wenselijk als activiteiten die voortvloeien uit het management van een relatie achtereenvolgens worden afgewikkeld door één persoon of team dat tevens de verantwoordelijkheid voor de relatie draagt; bij hen ligt de zogenaamde customer ownership. De customer ownership kan liggen, afhankelijk van de omvang van de relatie, bij een team based account manager, een account manager, een vertegenwoordiger, een binnendienst of bij intermediairs. Het opstellen van de klantenpyramide kan behulpzaam zijn bij het toewijzen van de klanten aan de verschillende functionarissen. De topgroep bevat 5% van de klanten die 65% van de omzet of winst opleveren. Gezien hun omvang en belang worden de belangen van de individuele relaties vertegenwoordigd door teams van diverse specialisten onder leiding van account managers. De omvang van de relaties in de volggroep is kleiner; account managers worden binnen de organisatie van de leverancier vrijgemaakt om de relatie met deze afnemers te cultiveren. De kleinste relaties bevinden zich tot slot in de laagste categorie. Economisch is het niet verantwoord om hen anders dan via vertegenwoordigers, binnendienstmedewerkers of intermediairs van dienst te zijn. 4 Conclusie Het bouwen van een relatiegerichte organisatie kan worden gezien als het ontwikkelen van een kerncompetentie waarmee een duurzaam concurrentievoordeel is te realiseren, dat leidt tot bovengemiddelde financiële prestaties. Het vergt van een organisatie veel inspanningen. Vereist is een missie en cultuur waarin klantrelaties centraal staan, een professionele informatievoorziening en een organisatie van activiteiten rond klantcontacten en een relatiegerichte actieplanning. Veel organisaties zal het te ver gaan deze aanpassingen door te voeren. Twijfels zullen op voorhand kunnen bestaan over de economische wenselijkheid en de organisatorische realiseerbaarheid van een dergelijke turnaround. Mogelijkheden bestaan echter zonder al te veel aanpassingen en op korte termijn positieve resultaten te boeken indien bepaalde aspecten van de relatiegedreven organisatie worden ingevoerd. Met incentives, communicatie- en service-instrumenten kan betrekkelijk eenvoudig de bouw van de 13

14 relatiegerichte organisatie ter hand worden genomen. Gestimuleerd door positieve ervaringen kan dan verder inhoud en uitwerking worden gegeven aan de relatie-gedreven organisatie. Literatuurreferenties Aaker, David A., 1991, Managing Brand Equity, The Free Press, New York. Burnett, Ken, 1992, Strategic customer alliances, how to win, manage and develop key account business in the 1990s, Pitman Publishing, Londen. Copulsky, Jonathan R. en Michael J. Wolf, 1990, Relationship Marketing: Positioning for the Future, Journal of Business Strategy, juli/augustus, pp Dwyer, Robert F., Paul H. Schurr en Sejo Oh, 1987, Developing Buer-Seller Relationships, Journal of Marketing, april, pp Heskett, James L., W. Earl Sasser Jr. en Christopher W.L. Hart, 1990, Service Breakthroughs, changing the rules of the game, The Free Press, New York. Horovitz, Jacques en Michele Jurgens Panak, 1992, Total Customer Satisfaction, lessons from 50 European companies with top quality service, Pitman Publishing, Londen. Morgan, Robert M. en Shelby D. Hunt, 1994, The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of Marketing, juli, pp Moorman, Christine, Rohit Deshpandé en Gerald Zaltman, 1993, Factors Affecting Trust in Market Research Relationships, Journal of Marketing, januari, pp Peelen, Ed, 1989, Relaties tussen consument en aanbieder, een basis voor herhalingsaankopen, dissertatie, Erasmus Universiteit, Rotterdam. Peelen, Ed, Maarten Tolboom, Ralph Bindels en anderen, 1996, Themadossier Relatiemarketing, Platform 95, Amsterdam. Porter, Michael E., 1985, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, The Free Press, New York. Reichheld, Frederick, 1996, The loyalty effect, The Free Press, New York. Scanzoni, John H., 1979, Social Exchange and Behavioral Interdependence, in: L. Schneider, B. en J.Rentsch, 1988, Managing climates and cultures: a futures perspective, in J. Hage (ed.), Futures of Organizations, Lexington Books, Lexington, MA. Webster, Frederic E. Jr., 1992, The Changing Role of Marketing in the Corporation, Journal of Marketing, oktober, pp

15 Case beschrijving Uw opdracht is een organisatie te selecteren waarbij u een of een aantal interviews wilt afnemen met een of meerdere personen met verantwoordelijkheid voor de klant-leverancier relatie. Tijdens het of de interviews wordt u gevraagd onderstaande checklisten in te vullen, een eindoordeel te formuleren over de relatiegerichtheid van de organisatie en aanbevelingen te doen over verbeteringen daarin. In de volgende zes checklisten wordt u gevraagd uitspraken te doen over de relatiegerichtheid van uw organisatie. Diverse aspecten van uw bedrijf worden gescand, te weten: de kwaliteit van uw klant-leverancier relaties Het gaat hier om het einddoel van de relatiegerichte organisatie en de prestaties die u boekt. De kwaliteit van de relatie wordt in economische zin en in psychologische zin geanalyseerd. Wat levert de relatie financieel en strategisch op wat is de tevredenheid van afnemers, hoe aantrekkelijk is de leverancier, welke mate van vertrouwen hebben afnemers in de leverancier? de interne en externe randvoorwaarden Alvorens een organisatie klant-leverancier relaties überhaupt relaties met klanten kan ontwikkelen, zal aan een aantal randvoorwaarden voldaan moeten zijn. Enerzijds hebben deze betrekking op de externe omgeving, dit is de mate waarin afnemers het wenselijk acht een relatie te ontwikkelen met de leverancier. Anderzijds slaan ze op de interne omgeving en de mate waarin de organisatie de zaken op orde heeft. Een bedrijf dat de loyaliteit van klanten wil, zal topprestaties moeten kunnen leveren. de missie In hoeverre wordt het uitbouwen van klant-leverancier relaties gezien als de mogelijkheid om de kansen op overleven en succes te vergroten? In hoeverre wordt de relatie met klanten centraal gesteld binnen de centrale uitgangspunten van de organisatie? organisatie In welke mate is de organisatie klantgericht; zijn processen bijvoorbeeld gedefinieerd rond klantcontacten, hebben medewerkers in de front-office de vrijheid, de motivatie en de vaardigheden om in te spelen op klantenwensen en worden medewerkers beloond voor hun klantgerichtheid? informatie Over hoeveel informatie beschikt men in de organisatie over klanten en de wijze waarop klanten worden benaderd? Is deze informatie toegankelijk voor betrokkenen en wordt de informatie gebruikt om op succesvolle wijze inhoud te geven aan de klantbenadering? relatieplanning en beheer Wordt op systematische wijze gewerkt aan de uitbouw van de relatie met individuele klanten in de tijd? Welke instrumenten worden ingezet om bepaalde relatiedoelstellingen te realiseren? 15

16 CHECKLIST 1: RELATIEKWALITEIT Doel Het vaststellen van de kwaliteit van de relatie in economische en psychologische termen. In de eerste stap van deze scan wordt aandacht besteed aan het uiteindelijke doel van de relatiegerichte organisatie, dit is het ontwikkelen van relaties met door haar geselecteerde klanten. Aandacht wordt enerzijds besteed aan de economische aspecten van de relatie: levert het geld op? Anderzijds wordt ingegaan op de psychologische zijde van de relatie: hoe tevreden zijn klanten, hoe aantrekkelijk vinden zij de leverancier ten opzichte van concurrenten, hoeveel vertrouwen stellen ze in ons en in welke mate ondervinden klanten barrières bij het beëindigen van deze en het opstarten van een nieuwe relatie? Economische aspecten van de relatie Eens Oneens Voor de organisatie is het rendabel het grootste gedeelte van het marketingbudget aan te wenden voor het aantrekken van nieuwe klanten. Met het oog op het in stand houden van de huidige klantenkring, krijgen bestaande relaties meer aandacht dan potentiële klanten. De afnemers die gedurende een langere tijd bij de organisatie kopen, zijn minder prijsgevoelig. Voor afnemers is het moeilijk over te stappen naar een andere leverancier. Er zijn strategische markt entreebarrières dankzij de trouw van de afnemers aan hun leverancier. De afwikkeling van orders van bestaande klanten brengt meer kosten met zich mee. Bij het opbouwen van klanttevredenheid wordt de meeste aandacht gericht op trouwe, winstgevende klanten. Investeringen in klanttevredenheid hebben prioriteit vanwege hun rendement op lange termijn. De vaste klanten bestellen ook andere producten bij de leverancier. De medewerkers van de organisatie zijn zich ervan bewust dat een duurzame relatie met de afnemer zich op langere termijn laat vertalen in een toename van de winst, een verlaging van de kosten en een verbetering van de werkgelegenheid. score (tel de som van de scores op en deel ze door 10 [of minder als er een n.v.t. antwoord is gegeven] en trek het getal af van 7*) Vul de score ook in op het totaalscore blad (zie de laatste checklist) n.v.t = niet van toepassing * het cijfer dient van 7 afgetrokken te worden omdat in deze tabel lage scores duiden op een economisch fundament voor een relatiegerichte organisatie. 16

17 Kwalitatieve aspecten van de relatie Tevredenheid Klanten zijn zeer tevreden met ons als leverancier Gedurende de relatie met de klant wordt naar diens tevredenheid gevraagd met ons als leverancier. De waardering voor medewerkers in de front office is zeer positief. Negatieve/ontevreden reacties van klanten worden serieus genomen. Er wordt alles aan gedaan om ontevreden klanten weer tevreden te stellen. Bij het formuleren van doelstellingen wordt er geredeneerd vanuit de wensen van de klant. Aantrekkelijkheid Voor afnemers is er geen betere leverancier dan wij. Geen van de klanten die bij ons weggaat, doet dat omdat hij denkt dat een andere leverancier beter inspeelt op zijn wensen. Vertrouwen Afnemers durven hun lot in onze handen als leverancier te leggen. Afnemers hebben er geen problemen mee gevoelige informatie met ons uit te wisselen. Afspraken die met afnemers worden gemaakt, komen wij na. Door ons wordt zorgvuldig omgegaan met vertrouwelijke klantinformatie. Vanwege onze reputatie kunnen wij het ons niet veroorloven onze afspraken niet na te komen score (tel de som van de scores op en deel ze door 13 [of minder als er een n.v.t. antwoord is gegeven]) Vul de score ook in op het totaalscore blad (zie de laatste checklist) n.v.t. = niet van toepassing Niet Heel veel 17

18 CHECKLIST 2: INTERNE EN EXTERNE RANDVOORWAARDEN Doel Het vaststellen in welke mate er in de interne en de externe omgeving aan randvoorwaarden is voldaan, zodat het ook mogelijk is klant-leveranciers te ontwikkelen. Alvorens succesvol een aanvang kan worden genomen met het initiëren en uitbouwen van klantleverancier relaties, zal aan een aantal voorwaarden voldoen moeten zijn. Extern, zullen afnemers ontvankelijk dienen te zijn voor de ontwikkeling van een relatie met de leverancier. Intern, zal de organisatie voldoende op orde moeten zijn om daadwerkelijk een relatie met afnemers te kunnen ontplooien. Immers, een organisatie die de loyaliteit van klanten wil winnen, zal topprestaties moeten kunnen leveren. Interne en externe randvoorwaarden De gemiddelde afnemer in de markt is te definiëren als een economy shopper waarmee het moeilijk is een lange termijn relatie op te bouwen. Er zijn veel afnemers in de markt die geen prijs stellen op de avances van een relatiemarketing bedrijvende organisatie. Met ons assortiment en servicepakket is het moeilijk een duurzame relatie met afnemers op te bouwen. Onze verkopers zijn te bestempelen als traditionele verkopers die uit zijn op de transactie en weinig oog hebben voor de relatie. Het ontbreekt ons aan klantkennis om relatiemarketing in te voeren. In onze markt draait alles om prijs. Wij beheersen de kwaliteit van onze processen onvoldoende om relatiemarketing in te kunnen voeren. score (tel de som van de scores op en deel ze door 7 [of minder als er een n.v.t. antwoord is gegeven]) Vul de score ook in op het totaalscore blad (zie de laatste checklist) n.v.t. = niet van toepassing Eens Oneens 18

19 CHECKLIST 3: MISSIE Doel Het vaststellen in welke mate in de missie van de organisatie de ontwikkeling van klant-leverancer relaties centraal wordt gesteld. In deze stap de scan wordt vastgesteld in welke mate de klant-leverancier relaties een centrale plaats innemen in de missie. Het streven klant-leverancier relaties te ontwikkelen, raakt elke vezel in de organisatie. Van iedereen wordt verwacht dat hij of zij zich inspant voor het cultiveren van de commitment met afnemers vanuit bepaalde overtuigingen, waarden en met een bepaald doel voor ogen. Er is met andere woorden behoefte aan een missie die inhoud geeft aan de relatiegerichte organisatie. Een missie bestaat in het algemeen uit vier elementen, te weten: het doel: wat is de bestaansreden van de onderneming? de strategie: op welke wijze wil men het doel realiseren? de gedragscode: welke handelwijzen zijn not done? de waarden: de overtuigingen en principes die ten grondslag liggen aan de organisatiecultuur. In onze mission statement staan afnemers centraal. Wij hebben respect voor onze afnemers. Binnen ons bedrijf hebben we duidelijk en eenduidig voor ogen hoe we met onze klanten willen omgaan. Klanten zijn het bestaansrecht van onze organisatie. Wij zullen niet liegen tegenover klanten. De wensen en behoeften van onze klanten zijn het uitgangspunt van ons handelen. score (tel de som van de scores op en deel ze door 6 [of minder als er een n.v.t. antwoord is gegeven] en trek het betreffende getal af van 7*) Vul de score ook in op het totaalscore blad (zie de laatste checklist) n.v.t. = niet van toepassing * het getal dient van 7 afgetrokken te worden omdat een lage score juist duidt op een missie waarin de klant-leverancier relatie centraal staat Ja Nee 19

20 CHECKLIST 4: ORGANISATIE Doel Vaststellen van de mate van afstemming van de organisatie op ontwikkeling van klant-leverancier relaties. In deze derde stap van de scan richt de aandacht zich op de organisatie. Aan welke eisen dient de organisatie te voldoen die relaties met klanten kan opbouwen? Hoe dienen activiteiten georganiseerd te worden? Waarop beoordelen we de prestaties van medewerkers? Welke vrijheden geven we hen in hun handelen? Wat moet de organisatiecultuur zijn? Het zijn allemaal vragen die mede bepalen in welke mate een organisatie is geoutilleerd om relaties met klanten te initiëren en uit te bouwen. Oneens Het management biedt front officemedewerkers voldoende speelruimte om tegemoet te komen aan de wensen van klanten. Hoger management wordt gestimuleerd veel tijd door te brengen met klanten. Medewerkers nemen zelf het initiatief klantvragen en -problemen op te pakken. Het personeel werkt bewust aan verbreding en verdieping van de klantrelatie. Het management stelt in alles wat ze zeggen en doen de klant centraal. Bij het werven van personeel kijkt men of de kandidaten passen in de relatiegerichte cultuur van het bedrijf. Tijdens opleidingen en trainingen wordt op medewerkers de relatiegerichte cultuur van de organisatie overgedragen. Front office medewerkers worden niet hoofdzakelijk beloond voor het binnenhalen van nieuwe klanten. Front office medewerkers worden niet hoofdzakelijk beoordeeld op omzet, efficiency en winstbijdrage. In personeelsbeoordeling van front officemedewerkers speelt de klanttevredenheid een rol. Er zijn gedragscodes ontwikkeld die aangeven hoe medewerkers met afnemers dienen om te gaan. Onheuse bejegeningen van de klant worden afgestraft. Tussen afdelingen doen zich weinig verschillen voor in de wijze waarop men klanten tegemoet treedt. Tussen management en front -office medewerkers bestaat een goede relatie. Binnen onze organisatie wordt intensief gewerkt in klantenteams. De taakomschrijving van medewerkers in de front office is afgestemd op de klantcontacten. Medewerkers in de front office kunnen elkaars werk overnemen. Medewerkers in de front office zijn gemotiveerd om het de klanten naar hun zin te maken. Medewerkers die met klanten omgaan, worden gerespecteerd in onze organisatie. Om de kwaliteit te verbeteren wisselen medewerkers in de front office zowel positieve als negatieve klantervaringen uit. Tussen medewerkers in de front office bestaat een gezonde concurrentie. score (tel de som van de scores op en deel ze door 21 [of minder als er een n.v.t. antwoord is gegeven]) Vul de score ook in op het totaalscore blad (zie de laatste checklist) n.v.t. = niet van toepassing CHECKLIST 5: INFORMATIE Eens 20

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Relatiemarketing

Hoofdstuk 8 Relatiemarketing Hoofdstuk 8 Relatiemarketing Leerdoelen Een definitie geven van waarde voor de klant en het belang ervan bespreken voor het creëren en meten van klanttevredenheid. De concepten waardeketens en waardeleveringssystemen

Nadere informatie

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit Is uw klantervaring consistent? De kanalen waarlangs klanten en organisaties met elkaar in verbinding staan ontwikkelen zich snel en worden steeds diverser. lenen zich in toenemende mate voor gebruik in

Nadere informatie

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak:

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak: Inhoud Inhoud... 1 Het Marketingconcept:... 2 Tevreden klanten:... 2 Geintergreerde aanpak:... 2 Behoeftengeoriënteerd werkterrein:... 3 Concurentieanalyse:... 3 Marktonderzoek:... 3 Winstbijdrage:...

Nadere informatie

DE KRACHT VAN PERSONALISATIE

DE KRACHT VAN PERSONALISATIE DE KRACHT VAN PERSONALISATIE StoryMail behandelt in deze guide de belangrijkste resultaten uit het onderzoek De kracht van personalisatie van Forrester (2015). Forrester interviewde 101 beslissingsbevoegden

Nadere informatie

Privacy reglement. Inleiding

Privacy reglement. Inleiding Privacy reglement Inleiding De Wet bescherming persoonsgegevens (WBP) vervangt de Wet persoonsregistraties (WPR). Daarmee wordt voldaan aan de verplichting om de nationale privacywetgeving aan te passen

Nadere informatie

Olga Jonk Jonk Relatiebeheer. Relatiebeheer een ondergeschoven kind.

Olga Jonk Jonk Relatiebeheer. Relatiebeheer een ondergeschoven kind. Olga Jonk Jonk Relatiebeheer Relatiebeheer een ondergeschoven kind. Wat is Relatiebeheer? Bewustwording van het belang van Relatiebeheer. Klantencontact leggen en klanten behouden. Tips over hoe Relatiebeheer

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Privacy reglement kinderopvang Opgesteld volgens de Wet Bescherming Persoonsgegevens (W.B.P.)

Privacy reglement kinderopvang Opgesteld volgens de Wet Bescherming Persoonsgegevens (W.B.P.) Privacy reglement kinderopvang Opgesteld volgens de Wet Bescherming Persoonsgegevens (W.B.P.) 1. Begripsbepalingen 1. Persoonsgegevens: elk gegeven betreffende een geïdentificeerde of identificeerbare

Nadere informatie

Privacyreglement Werkvloertaal 26 juli 2015

Privacyreglement Werkvloertaal 26 juli 2015 Privacyreglement Werkvloertaal 26 juli 2015 Algemeen Privacyreglement Werkvloertaal Pagina 1 van 6 Algemeen Privacyreglement Werkvloertaal De directie van Werkvloertaal, overwegende, dat het in verband

Nadere informatie

Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0

Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0 Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0 Om betere verkoopresultaten te behalen koos Danica voor Microsoft Dynamics CRM 3.0. Vanaf de invoering zijn

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

Privacyreglement OCA(Zorg)

Privacyreglement OCA(Zorg) Privacyreglement OCA(Zorg) Artikel 1 Algemene- en begripsbepalingen 1.1 Tenzij hieronder uitdrukkelijk anders is bepaald worden termen in dit reglement gebruikt in de betekenis die de Wet Bescherming Persoonsgegevens

Nadere informatie

PRIVACY REGLEMENT - 2015

PRIVACY REGLEMENT - 2015 PRIVACY REGLEMENT - 2015 Jasnante re-integratie onderdeel van Jasnante Holding B.V. (kvk nr. 52123669 ) gevestigd aan de Jacob van Lennepkade 32-s, 1053 MK te Amsterdam draagt zorg voor de geheimhoudingsverplichting

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Begrippenlijst Inzicht in de wereld van big data, marketing en analyse

Begrippenlijst Inzicht in de wereld van big data, marketing en analyse Begrippenlijst Inzicht in de wereld van big data, marketing en analyse 4orange, 13 oktober 2015 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 Inhoud Achtergrond & Aanleiding... 3 A... 3 B...

Nadere informatie

HOOFDSTUK 2: KLANTGERICHTE MERKMEERWAARDE

HOOFDSTUK 2: KLANTGERICHTE MERKMEERWAARDE HOOFDSTUK 2: KLANTGERICHTE MERKMEERWAARDE 1 INTRODUCTIE H:2 Waaraan kun je een effectieve merkenpositionering herkennen? Wat zijn de bronnen van klantgerichte merkmeerwaarde en welke effecten of voordelen

Nadere informatie

Privacy Reglement. Inhoud

Privacy Reglement. Inhoud Inhoud 1. Begripsbepalingen 1 2. Reikwijdte 1-2 3. Doel. 2 4. Categorieën van personen over wie gegevens in de registratie worden opgenomen 2 5. Vertegenwoordiging 2 6. Soorten van gegevens die in de registratie

Nadere informatie

De klant centraal. Het veranderende communicatielandschap in de financiële sector CANON BUSINESS SERVICES

De klant centraal. Het veranderende communicatielandschap in de financiële sector CANON BUSINESS SERVICES De klant centraal Het veranderende communicatielandschap in de financiële sector CANON BUSINESS SERVICES Om een duidelijk beeld te krijgen van de factoren die de komende drie jaar van invloed zijn op de

Nadere informatie

Inleiding CUSTOMER TOUCH MODEL. Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten?

Inleiding CUSTOMER TOUCH MODEL. Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten? Inleiding Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten? Er zijn geruchten dat Amazon een dergelijke gedetailleerde kennis van haar klanten

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Privacyreglement KOM Kinderopvang

Privacyreglement KOM Kinderopvang Privacyreglement KOM Kinderopvang Doel: bescherming bieden van persoonlijke levenssfeer van de ouders en kinderen die gebruik maken van de diensten van KOM Kinderopvang. 1. Algemene bepalingen & begripsbepalingen

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Ontwikkeling Benchmarkinstrument Klantgerichte Organisatie

Ontwikkeling Benchmarkinstrument Klantgerichte Organisatie Ontwikkeling Benchmarkinstrument Klantgerichte Organisatie Platform voor Klantgericht Ondernemen Rijksuniversiteit Groningen CMotions Janny Hoekstra Ronald Wiekenkamp CIC 2 Startpunt: gevalideerde theorie

Nadere informatie

Patiënt Intelligence Panel Limited ("wij", "ons" of "onze") is toegewijd aan het beschermen en respecteren van uw privacy.

Patiënt Intelligence Panel Limited (wij, ons of onze) is toegewijd aan het beschermen en respecteren van uw privacy. Patiënt Intelligence Panel Limited, Privacy Policy 1 Inleiding Patiënt Intelligence Panel Limited ("wij", "ons" of "onze") is toegewijd aan het beschermen en respecteren van uw privacy. Dit privacy-beleid

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

PRIVACY VERKLARING. Artikel 1 Algemene- en begripsbepalingen

PRIVACY VERKLARING. Artikel 1 Algemene- en begripsbepalingen PRIVACY VERKLARING Artikel 1 Algemene- en begripsbepalingen 1.1 Tenzij hieronder uitdrukkelijk anders is bepaald worden termen in dit reglement gebruikt in de betekenis die de Wet Bescherming Persoonsgegevens

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Kansrijke E-business toepassingen

Kansrijke E-business toepassingen Kansrijke E-business toepassingen 2001-03 / WhitePaper E-business kan op verschillende manieren toegepast worden. In deze whitepaper wordt een kort overzicht gegeven van de verschillende soorten E-business

Nadere informatie

Beschrijving uniforme maatregelen m.b.t. Direct marketing

Beschrijving uniforme maatregelen m.b.t. Direct marketing Uniforme maatregel Sparrenheuvel 16 Postbus 520 3700 AM ZEIST Telefoon (030) 698 89 11 Telefax (030) 698 83 33 E-mail info@zn.nl Titel Inhoud Auteur Uniforme Maatregel 04: Direct marketing Beschrijving

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Privacy statement voor de gebruiker van de RadiologieNetwerk-Services

Privacy statement voor de gebruiker van de RadiologieNetwerk-Services Privacy statement voor de gebruiker van de RadiologieNetwerk-Services Missie XS2RA B.V. tevens handelend onder de naam RadiologieNetwerk ( RadiologieNetwerk ) heeft als missie om via haar RadiologieNetwerk

Nadere informatie

In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren. Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf

In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren. Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf Colofon De tekst van deze brochure is tot stand gekomen met medewerking van NEMACC, het mkb-kenniscentrum waarin de NBA

Nadere informatie

Gedragscode. Branchevereniging VvE Beheerders

Gedragscode. Branchevereniging VvE Beheerders Gedragscode Branchevereniging VvE Beheerders Inhoud 1. Inleiding... 3 2. BVVB Gedragscode 2.1 Communicatie. 3 2.1.1 Informatie.. 3 2.1.2 Geheimhouding 3 2.1.3 Acquisitie.. 3 2.1.4 BVVB. 4 2.2 Betrouwbaarheid

Nadere informatie

Privacyreglement Artikel 1 Toepasselijkheid Artikel 2 Verstrekken persoonsgegevens Artikel 3 Doeleinden gebruik

Privacyreglement Artikel 1 Toepasselijkheid Artikel 2 Verstrekken persoonsgegevens Artikel 3 Doeleinden gebruik Privacyreglement Artikel 1 Toepasselijkheid 1. Dit Privacyreglement is van toepassing op de verwerking van alle persoonsgegevens die op enigerlei wijze aan Pappenheim Re-integratie & Outplacement zijn

Nadere informatie

CRM: van data naar klantkennis

CRM: van data naar klantkennis CRM: van data naar klantkennis Prof. Dr. Ed Peelen en Drs. Rob Beltman De vraag of de computer de glazen bol van de waarzegster uit de negentiende eeuw heeft vervangen laat zich rechtvaardigen. Vinden

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

PRIVACYBELEID NVM ONLINE BIEDEN

PRIVACYBELEID NVM ONLINE BIEDEN PRIVACYBELEID NVM ONLINE BIEDEN 1. Algemeen 1.1 Reikwijdte De Nederlandse Vereniging van Makelaars en Taxateurs in onroerende goederen NVM (NVM/Wij/Ons) hecht veel waarde aan de bescherming van uw persoonsgegevens.

Nadere informatie

Artikel 1: Definities. Bewerkersovereenkomst VO-digitaal N.V. Overwegen het volgende: Komen het volgende overeen: Partijen:

Artikel 1: Definities. Bewerkersovereenkomst VO-digitaal N.V. Overwegen het volgende: Komen het volgende overeen: Partijen: Partijen: 1 Het bevoegd gezag van de school, geregistreerd onder een BRIN-nummer bij de Dienst Uitvoering Onderwijs van het Ministerie van Onderwijs, hierna te noemen: Onderwijsinstelling. en 2 de naamloze

Nadere informatie

Makelaar in Grond gebruikt deze persoonsgegevens uitsluitend voor de navolgende doeleinden:

Makelaar in Grond gebruikt deze persoonsgegevens uitsluitend voor de navolgende doeleinden: Privacybeleid I. Algemeen Op deze pagina treft u als gebruiker van de website www.makelaaringrond.nl het privacybeleid aan van Makelaar in Grond respectievelijk Grond Registratie Services. Makelaar in

Nadere informatie

Privacyreglement CURA XL

Privacyreglement CURA XL Artikel 1. Algemene en begripsbepalingen 1.1. Tenzij hieronder uitdrukkelijk anders is bepaald worden termen in dit reglement gebruikt in de betekenis die de Wet Bescherming Persoonsgegevens (WBP) daaraan

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Privacy beleid. Algemeen

Privacy beleid. Algemeen Privacy beleid Algemeen In dit Privacy beleid wordt beschreven hoe wij omgaan met uw persoonsgegevens. Wij verzamelen, gebruiken en delen persoonsgegevens om de websites van JaMa Media, zoals Mijnkoopwaar

Nadere informatie

GEDRAGSCODE VERWERKING PERSOONGSGEGEVENS STICHTING EDUROUTE mei 2007 GEDRAGSCODE VERWERKING PERSOONSGEGEVENS STICHTING EDUROUTE

GEDRAGSCODE VERWERKING PERSOONGSGEGEVENS STICHTING EDUROUTE mei 2007 GEDRAGSCODE VERWERKING PERSOONSGEGEVENS STICHTING EDUROUTE GEDRAGSCODE VERWERKING PERSOONSGEGEVENS STICHTING EDUROUTE IN AANMERKING NEMENDE: dat bij de Stichting Eduroute verschillende educatieve distributeurs zijn aangesloten; dat deze educatieve distributeurs

Nadere informatie

1. Persoonsgegeven: elk gegeven betreffende een geïdentificeerde of identificeerbare natuurlijke persoon.

1. Persoonsgegeven: elk gegeven betreffende een geïdentificeerde of identificeerbare natuurlijke persoon. PRIVACYREGLEMENT 1. Begripsbepalingen 1. Persoonsgegeven: elk gegeven betreffende een geïdentificeerde of identificeerbare natuurlijke persoon. 2. Zorggegevens: persoonsgegevens die direct of indirect

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Privacyreglement AMK re-integratie

Privacyreglement AMK re-integratie Privacyreglement Inleiding is een dienstverlenende onderneming, gericht op het uitvoeren van diensten, in het bijzonder advisering en ondersteuning van opdrachtgevers/werkgevers in relatie tot gewenste

Nadere informatie

Linking the Customer Purchase Process to E-commerce

Linking the Customer Purchase Process to E-commerce Samenvatting Elektronische handel verandert fundamenteel de manier waarop consumenten goederen en diensten kopen. E-commerce is het kopen en verkopen van producten of diensten via elektronische systemen

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012. Beleef en beïnvloed de klant!

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012. Beleef en beïnvloed de klant! Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Klantbeleving: Een leerzame reis!

Klantbeleving: Een leerzame reis! Klantbeleving: Een leerzame reis! Whenthe windsof change blow, some peoplebuildwallsand othersbuildwindmills ~chinees gezegde~ Klantbeleving Gedifferentieerd Belevenissen creëren Relevant voor Concurrentiepositie

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Hoe ouder, hoe trouwer Switchen & behouden in de 50-plusmarkt

Hoe ouder, hoe trouwer Switchen & behouden in de 50-plusmarkt WHITEPAPER Hoe ouder, hoe trouwer Switchen & behouden in de 50-plusmarkt Onderzoek van het (een initiatief van Bindinc) toont aan dat onder 50-plussers merktrouw vaker voorkomt dan onder 50- minners. Daarbij

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Voorbeelden compententieprofiel mentor

Voorbeelden compententieprofiel mentor BIJLAGE 1 Voorbeelden compententieprofiel mentor Voorbeeld 1 Meetindicator voor competenties en gedragingen van een mentor, opgesteld door Ryhove, beschutte werkplaats in Gent (PH= persoon met een handicap)

Nadere informatie

Gedragscode voor Onderzoek & Statistiek. Gedragscode op basis van artikel 25 Wet bescherming persoonsgegevens

Gedragscode voor Onderzoek & Statistiek. Gedragscode op basis van artikel 25 Wet bescherming persoonsgegevens Gedragscode voor Onderzoek & Statistiek Gedragscode op basis van artikel 25 Wet bescherming persoonsgegevens Inhoudsopgave 1. Considerans...3 2. Begripsbepaling...3 3. Omschrijving van de sector en toepassingsgebied...4

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Strategie & Beleid 5. Module Sales & Account Management 6. Rooster 7. Docenten 7. Opleidingskosten 8

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Strategie & Beleid 5. Module Sales & Account Management 6. Rooster 7. Docenten 7. Opleidingskosten 8 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Strategie & Beleid 5 Module Sales & Account Management 6 Rooster 7 Docenten 7 Opleidingskosten 8 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T.

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Inhoud van het wetsvoorstel

Inhoud van het wetsvoorstel POSTADRES Postbus 93374, 2509 AJ Den Haag BEZOEKADRES Juliana van Stolberglaan 4-10 TEL 070-88 88 500 FAX 070-88 88 501 E-MAIL info@cbpweb.nl INTERNET www.cbpweb.nl AAN De Minister van Economische Zaken

Nadere informatie

Gedragscode Talis. Talis thuis in Nijmegen en Wijchen.

Gedragscode Talis. Talis thuis in Nijmegen en Wijchen. Gedragscode Talis De gedragscode Talis bevat informatie over de algemene werkafspraken die gelden in het kader van integriteit. Algemeen: - Het beleid van Talis dragen wij eenduidig uit. - Wij erkennen

Nadere informatie

Hoofdstuk 7 Marktonderzoek

Hoofdstuk 7 Marktonderzoek Hoofdstuk 7 Marktonderzoek Leerdoelen Uitleggen hoe belangrijk informatie is voor het bedrijf, om inzicht te krijgen in de markt. Het marketinginformatiesysteem definiëren en de onderdelen daarvan bespreken.

Nadere informatie

1.1. Tenzij hieronder uitdrukkelijk anders is bepaald worden termen in dit

1.1. Tenzij hieronder uitdrukkelijk anders is bepaald worden termen in dit Privacyreglement van Dutch & Such ARTIKEL 1. ALGEMENE EN BEGRIPSBEPALINGEN 1.1. Tenzij hieronder uitdrukkelijk anders is bepaald worden termen in dit reglement gebruikt in de betekenis die de Wet Bescherming

Nadere informatie

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft.

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft. Pagina 1 van 21 BIP-werkgerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst Dit rapport geeft een overzicht van uw positie op de vier persoonlijkheidsdimensies die relevant zijn voor het functioneren in een werkomgeving:

Nadere informatie

KLANTENMANAGEMENT IN DE ZWEMBADBRANCHE

KLANTENMANAGEMENT IN DE ZWEMBADBRANCHE KLANTENMANAGEMENT IN DE ZWEMBADBRANCHE GET CONNECTED! PIETER DE ROOY ROOY.H@NHTV.NL ACHTERGROND NHTV INTERNATIONALE HOGESCHOOL BREDA OPLEIDINGEN OP HET GEBIED VAN LEISURE, TOERISME, HOSPITALITY, ENTERTAINMENT

Nadere informatie

PRIVACYREGLEMENT VAN PANTARHEI ZORG BV & PANTA RHEI BEHEER EN BEWIND BV, LEVEN EN WERKEN IN BEWEGING

PRIVACYREGLEMENT VAN PANTARHEI ZORG BV & PANTA RHEI BEHEER EN BEWIND BV, LEVEN EN WERKEN IN BEWEGING PRIVACYREGLEMENT VAN PANTARHEI ZORG BV & PANTA RHEI BEHEER EN BEWIND BV, LEVEN EN WERKEN IN BEWEGING Panta Rhei Zorg BV en Panta Rhei Beheer & Bewind BV kent een privacyreglement welke ten doel heeft het

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 160

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 160 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Algemene Marketing Code A5 Lestijden 160 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

Privacyreglement. Care2manage

Privacyreglement. Care2manage Privacyreglement Care2manage Versie 22 februari 2015 Inhoudsopgave Privacyreglement Care2manage 1. Paragraaf 1: Algemene Bepalingen..3 2. Paragraaf 2: Doel.4 3. Paragraaf 3: Rechtstreekse toegang tot en

Nadere informatie

HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT

HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT 1 INTRODUCTIE H:1 Een merk is in de eerste plaats een product. Een product is fysiek, een service, winkel, persoon, organisatie, plaats of een idee. Een

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

Goede klanten, slechte klanten

Goede klanten, slechte klanten 14-17_Thomassen_10_2005 19-09-2005 08:53 Pagina 14 WAARDERING Drs J-P. Thomassen is directeur van adviesbureau TQM Consult, Rotterdam (tqmconsult@euronet.nl). Rendementsvergroting door sturen op de waarde

Nadere informatie

turning data into profit knowhowmarketing

turning data into profit knowhowmarketing turning data into profit knowhowmarketing Kennis over de markt, de klant, de concurrent en de effectiviteit van marketing wordt steeds belangrijker. Succesvolle bedrijven gebruiken deze kennis om snel

Nadere informatie

De succesfactoren voor gebruik van CRM in de financiële dienstverlening

De succesfactoren voor gebruik van CRM in de financiële dienstverlening De succesfactoren voor gebruik van CRM in de financiële dienstverlening Wat verstaan we eigenlijk onder Customer Relationship Management (CRM)? In het boek Dienstenmarketing Management van De Vries, Van

Nadere informatie

Gedragscode Persoonlijk Onderzoek

Gedragscode Persoonlijk Onderzoek Gedragscode Persoonlijk Onderzoek Bijlage 1.C Januari 2004 Deze gedragscode is opgesteld door het Verbond van Verzekeraars en is bestemd voor verzekeraars, lid van het Verbond, onderzoeksbureaus die werken

Nadere informatie

PiM Team. Strategie. Creatie & productie Concept& communicatie

PiM Team. Strategie. Creatie & productie Concept& communicatie # PiM Team Strategie Creatie & productie Concept& communicatie Voor wie? Agenda Introductie - kernwaarden en gedrag Wim Haan Blok 1: Core values, praktijkvoorbeelden, Business Code Blok 2: Pauze - de

Nadere informatie

Algemene Beleidsuitgangspunten

Algemene Beleidsuitgangspunten Shell International B.V. 2010 Deze publicatie, of onderdelen daarvan, mogen niet worden vermenigvuldigd of openbaar gemaakt zonder toestemming van Shell International B.V. Deze toestemming zal onder normale

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012 Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg En op welke wijze wij onze klanten verder willen brengen. Inhoud Onze Visie 4 Onze Missie 6 Onze kernwaarden 8 Onze gedragscode 10 Algemeen 11 Naleving van de wet 11 Medewerkers

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

Agenda 030 6866920 / 06-23361457. organisaties

Agenda 030 6866920 / 06-23361457. organisaties Agenda Roel Assies Ton van der Zandt Introductie 030 6866920 / 06-23361457 CRM in dealer- en franchise organisaties Historie & Profiel ilionx Group Nederlands bedrijf ilionx is onafhankelijk en autonoom

Nadere informatie

Privacy Beleid Internet KPMG Meijburg & Co

Privacy Beleid Internet KPMG Meijburg & Co Privacy Beleid Internet Referentie 5703/IK/- pagina 2 Inleiding Deze website wordt geëxploiteerd door en B.V. gevestigd te Amsterdam, en, voorzover van toepassing, mede ten behoeve van Special Services

Nadere informatie

Contractmanagement en contractbeheer

Contractmanagement en contractbeheer Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

(Meer) verkopen kun je leren!

(Meer) verkopen kun je leren! (Meer) verkopen kun je leren! Vergroot uw commerciële slagkracht door commerciële zelfreflectie! Door: Etienne Jager > Staat bij u de achterdeur open? > Zelfreflectie in het commerciële proces > Het commerciële

Nadere informatie

Privacy Verklaring Definities Toegang tot Innerview

Privacy Verklaring Definities Toegang tot Innerview Privacy Verklaring Dit is de Privacy Verklaring van Pearson Assessment and Information B.V. (hierna te noemen: Pearson of wij ) te Amsterdam (Postbus 78, 1000 AB). In deze verklaring wordt uiteengezet

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie