Pilots Kwaliteitsmanagement

Transcriptie

1 Pilots Kwaliteitsmanagement Koers houden met behulp van ROM Versie: , auteur: J.J.H. Verwij Inhoud Inhoud...1 Managementsamenvatting...2 Continue verbeteren als uitgangspunt...3 Achtergrond pilots...3 Richting kiezen en formuleren van verbeteracties...3 Lessons learned uit de ROM doorbraaktrajecten...4 Starten bij de P(lan) en niet bij de C(heck)...4 Indicatoren kiezen om de Check mee uit te voeren...5 Hoe ziet zo n pilot er dan uit?...6 Doelgroep...6 Intake...6 Voorbereiding: bijeenkomst 1 en 2 (maand 1 en 2)...6 Plan-Do-Check-Act Bijeenkomst 3 en 4 (maand 3 tot 12)...7 Tussenbalans Bijeenkomst 5 (maand 15)...7 Follow-Up meeting bijeenkomst 6: begin nieuwe cyclus (maand 18)...7 Benodigde tijdsinvestering...7

2 Managementsamenvatting Met de agenda voor gepast gebruik en transparantie in de geestelijke gezondheidszorg hebben de veldpartijen een stip op de horizon geplaatst. Koers zetten richting deze stip vraagt om het uitzetten van een strategie. Niet door terug te kijken maar door vooruit te kijken: kwaliteitsverbetering begint met ideeën over hoe het anders en beter kan. Daarbij kun je gebruik maken van de resultaten in de huidige situatie: wat is je uitgangssituatie? Met een vertrekpunt én een bestemming begint het proces van voortdurend verbeteren. In december is SBG gestart met een serie pilot projecten met zorgaanbieders om ervaring op te doen met het doorlopen van een plan-do-check-act cyclus met behulp van uitkomstgegevens. Ervaringen uit de eerdere pilots hebben bijgedragen aan een beter begrip van de data. In deze tweede reeks van pilots ligt het accent niet op onderzoek en data-analyse, maar op het formuleren van verbeter acties en deze monitoren met behulp van uitkomstgegevens. De aanpak die in deze tweede ronde pilots wordt voorgesteld is gebaseerd op de Doorbraaktrajecten Leren van ROM van het Trimbos. In het ontwerp zijn de lessons learned van de doorbraaktrajecten meegenomen. De doelgroep voor de pilots bestaat uit teammanagers (zorginhoudelijk of bedrijfsmatig) en andere leidinggevenden die het samen met hun team een uitdaging vinden om in 18 maanden op een zelfgekozen thema door zo n verbetercyclus heen te gaan én de resultaten daarvan te monitoren met ROM. Een pilot bestaat uit ongeveer zes verschillende instellingen waarvan de deelnemende teams een relatief homogene doelgroep hebben. Door een pilot per doelgroep te organiseren, bijvoorbeeld Stemmingsstoornissen of Verslaving, is de kans groter dat men elkaar inspireert en van elkaar kan leren. We maken ook actief gebruik van de verschillen in uitkomsten tussen de deelnemende teams om de verbetervoorstellen te verrijken en tips uit te wisselen. Een project heeft een looptijd van 18 maanden en behelst 6 centrale bijeenkomsten in Bilthoven met de managers en zoveel bijeenkomsten als nodig zijn met het team bij de zorgaanbieder om de verbetermaatregelen te genereren en te implementeren. Verbeteracties implementeren is een vorm van zorginnovatie en zo kan er wellicht subsidie voor verworven worden bij zorgverzekeraars. Daar kan SBG bij assisteren. Voor aanmeldingen en meer informatie kun je contact opnemen met Jacqueline Verwij, jacqueline.verwij@sbggz.nl,

3 Continue verbeteren als uitgangspunt Met de agenda voor gepast gebruik en transparantie in de geestelijke gezondheidszorg hebben de veldpartijen een stip op de horizon geplaatst. Koers zetten richting deze stip vraagt om het uitzetten van een strategie. Niet door terug te kijken maar door vooruit te kijken: kwaliteitsverbetering begint met ideeën over hoe het anders en beter kan. Daarbij kun je gebruik maken van de resultaten in de huidige situatie: wat is je uitgangssituatie? Met een vertrekpunt én een bestemming begint het proces van voortdurend verbeteren. Kwaliteitsverbetering is niet iets waar je mee begint omdat de kwaliteit onder de maat is. Kwaliteitsverbetering is voortdurend relevant: ook bij goede uitkomsten. We behandelen aandoeningen vandaag anders dan 10 of 20 jaar geleden en ook in de toekomst zullen er nieuwe behandelingen zijn en/of zal de zorg efficiënter en doelmatiger worden uitgevoerd. Voor kwaliteitsverbetering heb je ideeën nodig over hoe het anders en beter kan. Daarnaast heb je ook informatie nodig over de resultaten in de huidige situatie: wat is je uitgangssituatie? Pas dan kan je vaststellen wat het effect is van een ander werkproces of een nieuwe aanpak door nieuwe resultaten met de uitgangssituatie te vergelijken. Benchmarken voorziet in beide behoeftes: het biedt inzicht in huidige resultaten en door resultaten én processen met anderen uit te wisselen kom je op ideeën voor maatregelen en acties ter verbetering van de kwaliteit van geboden zorg. Door latere resultaten met de uitgangssituatie te vergelijken kan je vaststellen of de verbetering is gelukt. Achtergrond pilots SBG heeft in de afgelopen twee jaar een viertal benchmark pilots georganiseerd. In deze pilots kwamen een aantal instellingen, al dan niet in aanwezigheid van een zorgverzekeraar, bij elkaar om gezamenlijk de uitkomstgegevens te onderzoeken. Het analyseren en verklaren van verschillen in uitkomsten tussen de instellingen en de invloed van patiënt- en meetkenmerken stond in deze pilots op de voorgrond. Een aantal factoren en hun invloed op uitkomst van de behandeling zijn hieronder weergegeven. Richting kiezen en formuleren van verbeteracties Ervaringen uit de eerdere pilots hebben bijgedragen aan een beter begrip van de data. Zo werd duidelijk dat patiënt- en meetfactoren ten dele variantie in uitkomsten verklaren. Verder onderzoek en aanvullende maatregelen, zoals meer uniformiteit van meetinstrumenten en meetmomenten, zullen de informatiewaarde en zeggingskracht van de uitkomstgegevens vergroten. Patiënt- en meetfactoren zijn factoren waar een instelling zelf niet zo veel aan kan doen. Een complexe case mix kan achterblijvende resultaten verklaren, maar is voor een instelling een gegeven. Interessanter zijn uitkomst beïnvloedende factoren die wel onder directe regie van de instelling staan, zoals de aard van de behandeling, praktijkvoering en instellingscultuur. Sturen op deze factoren is kwaliteitsmanagement.

4 Doel is om dit jaar een tweede reeks van pilots te organiseren waarbij het accent niet ligt op onderzoek en dataanalyse, maar op het formuleren van verbeter acties op basis van ROM resultaten. Dat kan volgens zogeheten Plan-Do-Check-Act cyclus. Lessons learned uit de ROM doorbraaktrajecten Deze aanpak is ook toegepast in de ROM doorbraaktrajecten van het Trimbos instituut. Een vijftal teams deed mee aan het traject Leren van (ROM) data. Dit beperkte aantal (er deden ruim 20 teams en 8 praktijken van vrijgevestigden mee aan het parallelle traject ROM en Shared Decision Making) geeft weer dat het onderwerp leren van uitkomstgegevens op team- of organisatieniveau relatief nieuw is en nog niet veel prioriteit heeft bij instellingen. De prioriteit lag aanvankelijk vooral op het bereiken van 50% ROM-respons, inmiddels al meer op het inhoudelijk inbedden van ROM in de dagelijkse praktijk (ROM ter ondersteuning van de behandeling), maar nog nauwelijks op het gebruik van geaggregeerde ROM resultaten voor kwaliteitsmanagement. De vijf teams van het doorbraakproject hadden een lange aanlooptijd nodig om te komen tot een focus voor hun verbeteracties. Vervolgens bleek dat zij voor het monitoren van deze acties onjuiste of onvoldoende gegevens beschikbaar hadden (geen kpi s) voor zowel de 0 meting als voor het monitoren van het effect van de verbeteracties. Binnen de looptijd van het doorbraaktraject (1 jaar) kon daardoor geen volledige P-D-C-A cyclus doorlopen worden. Verbeterpunten die wij uit de ROM doorbraaktrajecten voor onze pilot aanpak hebben meegenomen: Zorg dat er een draagvlak en inbedding in het eigen beleid is bij de deelnemende organisaties om met kwaliteitsmanagement aan de slag te gaan. Randvoorwaarde is dat de inbedding van ROM in het primaire proces in de deelnemende teams inhoudelijk op orde is en daarmee ook meer kwaliteit van data ontstaat. De deelnemende teams kunnen zich committeren aan verbeteracties en kiezen een specifieke richting. Het helpt als er al in bepaalde structureren gewerkt en geëvalueerd wordt (bijvoorbeeld in zorgprogramma s, zorgpaden, afspraken over behandelduur etc). Er is draagvlak om uitkomstmaten zoals onder andere de delta T en de CQi en trends hierin mee te nemen in de P-D-C-A cyclus. Starten bij de P(lan) en niet bij de C(heck) Naast het bieden van meer houvast door kaders te schetsen is het ook interessant om te kijken waar je nou begint in de P-D-C-A cyclus. In het doorbraaktproject is gestart met een voorbereidende fase waarin het team de vraag kreeg: In welke uitkomstmaat ben je geïnteresseerd en welke factoren zijn daarop van invloed? Vervolgens volgde een analyse fase, het betekenis geven aan de gegevens en daarna het formuleren en uitvoeren van de verbeteracties.

5 Voorstel is om in de pilots te beginnen bij de P: Welke verbeteringen wil jij in jouw team doorvoeren als het gaat om proces- en structuurkenmerken? Wat sluit aan bij de waarden waar je als organisatie voor staat? Wat sluit aan bij de visie? Kortom, kom eerst los van uitkomstmaten of huidige resultaten en stel de vraag aan de orde: welke beweging wil je in gang zetten. En is er ook een noodzaak, een gevoelde urgentie, om deze verbeteracties in gang te zetten? Voorbeelden van mogelijke verbeteracties zijn: Wachttijden verkorten Vroege dropout tegengaan Behandeldoelen concretiseren, Doorlooptijd van behandelingen terugbrengen (naast intake overleg ook outtake overleg), Flexibiliseren van behandelen (opschalen en afschalen, intensiveren of de frequentie terugbrengen al naar gelang de fase van de behandeling en het verloop), Behandelen volgens de richtlijnen en meer geprotocolleerd, Shared Decision Making in het behandelproces implementeren, Frequente ROM om tussentijds het de behandeluitkomst te monitoren Voor het formuleren van deze verbeteracties is feitelijk geen analyse van data nodig maar een analyse van (knelpunten in) het huidige proces en de gewenste richting. Hierbij kan men natuurlijk geïnspireerd worden door kennis te nemen van processen en resultaten van andere organisaties of door eigen processen en uitkomsten daarmee te vergelijken. Onderlinge vergelijking van uitkomstgegevens speelt een secundaire rol. Doel is om vooruitgang te boeken in de eigen organisatie. En beschikbare data te gebruiken als 0 meting in dit proces. Indicatoren kiezen om de Check mee uit te voeren Zodra de gewenste verbeteractie duidelijk is geformuleerd is het zaak om de juiste indicatoren te selecteren die aangeven of de uitvoering van de actie ook leidt tot het gewenste resultaat. De verbeteracties zullen meestal in het teken staan van verbetering van kwaliteit van zorg afgemeten aan de uitkomst, dan wel het realiseren van dezelfde uitkomst met een kortere doorlooptijd of lagere kosten. Daarmee komen de delta T en indicatoren op basis van DBC kenmerken al snel als indicator in beeld. Maar ook de CQi is een relevante uitkomstmaat bij kwaliteitsverbetering. Aan de proceskant zijn wachttijden en dropout interessante indicatoren. Uitkomstgegevens zijn reeds beschikbaar én uniform verzameld waardoor zowel intern, door de tijd heen als tussen instellingen vergelijken mogelijk is zonder dat daar nieuwe gegevens voor verzameld hoeven te worden. BRaM biedt veel van deze informatie, maar op de instelling zelf zijn vaak rijkere data en aanvullende meer specifieke uitkomstmaten aanwezig. Belangrijk is wel ons er bij de start van de pilot goed van te vergewissen dat benodigde indicatoren ook daadwerkelijk beschikbaar zijn.

6 Hoe ziet zo n pilot er dan uit? Doelgroep De doelgroep voor de pilots bestaat uit teammanagers (zorginhoudelijk of bedrijfsmatig) en andere leidinggevenden die mandaat hebben om uitvoering te geven aan verbeteracties en die direct invloed kunnen doen gelden op de werkvloer. Idealiter sturen zij teams aan met een omvang van 5 tot 10 personen. Het kan zinvol zijn om net als in de doorbraaktrajecten een schaduwteam te selecteren dat vergelijkbaar is met het verbeterteam. Zo kan na afloop bekeken worden of het actief aan de slag zijn met uitkomsten een verschil oplevert ten opzichte van wel ROM uitkomsten verzamelen maar geen gerichte verbeteracties formuleren. Ook kan het schaduwteam als spiegel dienen voor het verbeterteam. Een pilot bestaat uit de managers van teams uit ongeveer zes verschillende instellingen die een relatief homogene doelgroep hebben. Door een pilot per doelgroep te organiseren is de kans groter dat men elkaar inspireert en van elkaar kan leren. We maken ook actief gebruik van de verschillen in uitkomsten tussen de deelnemende teams om verbetervoorstellen te formuleren en tips uit te wisselen. Pilot Angststoornissen en Stemmingsstoornissen Pilot Verslavingszorg Pilot Persoonlijkheid stoornissen Pilot Eetstoornissen Pilot Ouderen Randvoorwaarden om met een team mee te kunnen doen zijn, zoals geadviseerd vanuit de ROM doorbraaktrajecten: Een gevoel van urgentie om met kwaliteitsmanagement aan de slag te gaan. Randvoorwaarde is dat de inhoudelijke inbedding van ROM in het primaire proces in de deelnemende teams op orde is. Het helpt als er al in bepaalde structureren gewerkt en geëvalueerd wordt (bijvoorbeeld in zorgprogramma s, zorgpaden, afspraken over behandelduur etc). Er is draagvlak om uitkomstmaten zoals onder andere de delta T en de CQi als uitkomstmaten mee te nemen in de P-D-C-A cyclus. Intake In de voorbereidende fase, de intake, worden de randvoorwaarden voor deelname getoetst. Ook wordt al vooruitgeblikt op de gewenste verbeterrichting en wordt besproken of begeleiding door externe partijen wenselijk is. Indien dat zo is, kan direct een subsidieaanvraag voor deze vorm van begeleiding worden ingediend. SBG kan helpen deze correct te formuleren. Subsidie kan bij individuele verzekeraars worden aangevraagd. Voorbereiding: bijeenkomst 1 en 2 (maand 1 en 2) In de eerste twee bijeenkomsten wordt aandacht besteed aan proces- en structuurkenmerken die van invloed zijn op effectiviteit van zorg. Dit in de vorm van inspirerende voorbeelden en bij de doelgroep passende sprekers. Ook wordt een theoretische basis gelegd voor het werken volgens de P-D-C-A cyclus en het kiezen van KPI s. Iedere bijeenkomst duurt 3 uur. Tussen de bijeenkomsten in werken de teams aan opdrachten. In de eerste bijeenkomst geven de deelnemers een presentatie van 5 minuten waarin hun kernwaarden, visie op kwaliteit én grootste uitdaging voor de komende 5 jaar wordt benoemd. In bijeenkomst twee wordt de stap gezet naar het formuleren van maatregelen of verbeteracties en het selecteren van prestatie indicatoren. Deze bijeenkomst volgt vrij kort op de eerste bijeenkomst. Per instelling is er ook de mogelijkheid om een schaduwteam te selecteren. Dit team is gelijkwaardig aan het deelnemende team en vormt een soort controleconditie. Er zijn dan twee zaken waar je in de pilot naar kan kijken: hoe zijn mijn eigen verbeteringen door de tijd heen na het uitvoeren van een interventie, en hoe is dat in vergelijking met een soortgelijk team dat geen interventie toepast.

7 Plan-Do-Check-Act Bijeenkomst 3 en 4 (maand 3 tot 12) Vervolgens gaan de teams aan de slag met het concretiseren en uitvoeren van de verbeteracties. Afhankelijk van hun verbeterdoelstelling kunnen zij hierbij begeleiding aanvragen van specialisten. SBG faciliteert het aanvragen van subsidie door de instellingen te voorzien van een basis aanvraag die de instellingen zelf in kunnen dienen bij hun zorgverzekeraar. Het kan in deze fase gaan om begeleiding door: - Inhoudelijk deskundigen op het gebied van de verandering - Procesbegeleiding in het leren van vergelijken - Begeleiding op het gebied van ontsluiten van data - Inhoudelijke deskundigheid op het gebied van Shared Decision Making - Procesbegeleiding op het gebied van werken met een P-D-C-A cyclus De verbeteracties worden in een derde bijeenkomst met de andere teams gedeeld en op basis van onderlinge feedback veder aangescherpt. Vervolgens gaan de teams aan de slag. Gegevens worden verzameld bij patiënten die volgens het nieuwe regime worden behandeld. Dit is de interventiegroep. Gedurende deze fase kunnen de teams ervaringen uitwisselen en coaching ontvangen op de online leeromgeving. Ook zijn er tussentijdse Virtual Classrooms (online bijeenkomsten) waarin relevante onderwerpen voor deze fase aan bod komen. Na 6 maanden is er een vierde bijeenkomst waarin ervaringen worden uitgewisseld en de ontwikkeling in uitkomsten op de indicatoren wordt bekeken. Een conclusie kan ook zijn dat er nog onvoldoende trajecten geraakt zijn door de ingezette verbeteractie en dan staan we in deze sessie vooral stil bij waar men tegenaan loopt bij het invoeren van de veranderingen. Tussenbalans Bijeenkomst 5 (maand 15) De teams zijn inmiddels een jaar aan de slag en in deze bijeenkomst worden de resultaten gedeeld. De teamleden bereiden een presentatie voor waarin zij hun eigen P-D-C-A cyclus omschrijven en hoe de volgende PDCA cyclus er uit gaat zien. Presentatie sheet! Follow-Up meeting bijeenkomst 6: begin nieuwe cyclus (maand 18) Na weer 3 maanden is er nog een afsluitende en evaluerende bijeenkomst waarin de teams samen met de eventuele schaduwteams het totale traject evalueren. Wat is er gebeurt in het team ná de vijfde bijeenkomst? Is er alweer een nieuwe cyclus op gang gekomen? En hoe zit dat met het schaduwteam? Wat heeft de organisatie nodig om zelfstandig verder te gaan met kort cyclisch verbeteren? Benodigde tijdsinvestering De bijeenkomsten duren telkens 3 uur. Voorbereiding van de bijeenkomsten vindt plaats via de online leeromgeving en zal tussen de 2 en 4 uur tijd per bijeenkomst vragen. Daar komt de tijd voor het opzetten en uitvoeren van de verbeteracties nog bij. Dat kan sterk verschillen per traject