IEDEREEN MOET OVER DE DIGITALE DREMPEL

Transcriptie

1 In samenwerking met P september 2017 Nr. 31 maandelijks DOSSIER E-COMMERCE IEDEREEN MOET OVER DE DIGITALE DREMPEL

2 INHOUD 02 E-COMMERCE IN HET FAMILIEBEDRIJF ZES TIPS OM DE UITDAGINGEN VAN E-COMMERCE HET HOOFD TE BIEDEN. 06 ENQUÊTE : E-COMMERCE trends family business ondervroeg honderd familiebedrijven. 07 PORTRET : LA VIE EST BELLE de tweede generatie drukt haar stempel op het voedingsbedrijf. 08 PORTRET : ROLTEX Een niet-familiale algemeen directeur bij de dienbladenproducent. 11 ADVIEZEN VAN EXPERTS FISCAAL-JURIDISCHE COMPLEXITEIT EN TENDENSEN BIJ E-COMMERCE Erwin boumans, bdo ZIT E-COMMERCE AAN HAAR PLAFOND? geoffrey minne, ing Breng dit magazine TOT LEVEN Hoe gebruik je Scanlink? Scanlink met Scanlink 1. DOWNLOAD gratis de Scanlink-app 2. OPEN de Scanlink-app. 3. SCAN de pagina waarop dit pictogram is afgebeeld en ONTDEK de extra informatie achter de pagina. Meer info via dossier DE ZES GEBODEN VOOR FAMILIALE E-COMMERCE Voor veel familiebedrijven is e-commerce een dilemma. Afwachten en niet investeren is een risico. Maar te vroeg de stap doen, is dat ook. En als de familie ervoor gaat, wacht een rist nieuwe uitdagingen. Weet je als oudere generatie niet wat je moet aanvangen met Snapchat of Instagram? Haal die kennis dan in huis. WOUTER TEMMERMAN, FOTO S MICHEL WIEGANDT e schoenenverkoop onderging een D gedaanteverwisseling door de komst van onlinehandel. Schoenen kopen, en vooral passen, leek lange tijd een exclusief voorrecht voor fysieke winkels. En toen kwam Zalando en startte het zijn veroveringstocht. De van oorsprong Duitse webshop voor schoenen, kleding en modeartikelen kwam in 2012 naar België. Zalando laat de online gekochte schoenen thuis passen. Knellen ze? Dan stuurt de consument ze gewoon terug. Niet dat de Belgische familiale schoenenverkopers hun tijd slapend vergaapten. De families Torfs (Schoenen Torfs) en Van Audenhove (Euro Shoe Group) investeerden niet toevallig in 2012, toen Zalando naar België kwam, stevig in e-commerce. De familie Brantegem (tot 2008 eigenaar van Brantano) had al veel vroeger, rond de eeuwwisseling, de stap gedaan. Er gaapt dus een kloof van ruim een decennium tussen de vroege investeerders in e-commerce en de volgers. Maar dat illustreert voor Kurt Moons, de CEO van Euro Shoe Group en voordien van Brantano, net het e-commercedilemma waar familiebedrijven mee kampen. Familiebedrijven zitten vaak gevangen in hun zakenmodel. De familie heeft lang geïnvesteerd in dat oude model, dat bovendien nog altijd rendabel is. Dan is het moeilijk in te schatten hoe snel het nieuwe model eraan komt en hoe succesvol het zal zijn. Die twijfel is voor Moons de grote verklaring voor de afwachtende houding van familiebedrijven rond e-commerce. Het is de angst dat kiezen ook verliezen is. Investeren in e-commerce betekent minder investeren in je vertrouwde model. Investeer je niets, dan gaan concurrenten met de nieuwe markt lopen. De grote moeilijkheid is dat je familiale financiële middelen moet steken in een nog onzeker model. Nieuwe spelers die enkel in online investeren, kunnen makkelijker van nul starten. In de praktijk blijkt de financiële prikkel vaak doorslaggevend. Die defensieve houding moet geen probleem zijn, maar het is wel belangrijk dat de familie online niet met de handrem op rijdt. Waar zitten de valkuilen? EERSTE GEBOD CREËER VOLDOENDE DRAAGVLAK IN DE FAMILIE Als je in e-commerce stapt, kun je sceptici aan de zijlijn missen als kiespijn, poneert Steve Muylle, academic director online MBA aan Vlerick Business School. Als specialist in e-business ziet hij families die overstappen naar e-commerce vaak in stapjes werken. Wat vaak voorkomt is Elk familiebedrijf zal ooit over de digitale drempel heen moeten Philip Delcroix, algemeen directeur Deldo de oprichting van een aparte eenheid die de onlinehandel ontwikkelt. Die piste tref je aan in bedrijven waar een nieuwe generatie sterk in e-commerce gelooft. Die jonge telgen ontwikkelen de nieuwe business, maar het is de vorige generatie die nog altijd de touwtjes in handen heeft. Vaak starten die bedrijven met een beperkt onlineaanbod. Zo kun je inschatten of de digitale activiteit de klassieke business kannibaliseert. Het familiebedrijf leert met vallen en opstaan. Familiebedrijven kunnen ook meteen het onder- 2 Trends Family Business september 2017 Nr. 31

3 kurt moons (CEo Euro Shoe group) familiebedrijven zitten vaak gevangen in hun zakenmodel. scheid voor de klant wegwerken en de online- en offline-activiteiten gelijkschakelen. De familie moet dan wel eensgezind de digitale keuze maken. De bandenleveranciers Deldo, in handen van de familie Delcroix (zie kader), startte in 2002 met een webshop. Die maakte meteen de hele voorraad online beschikbaar. De producten van Deldo waren bovendien op externe onlineplatformen te koop. Mijn ouders startten met de onderneming in Jarenlang hinkten we achterop met informatica. Mijn ouders waren tegen automatisering en computers, zegt algemeen directeur Philip Delcroix. Achttien jaar geleden stapte ik stapte samen met mijn zus in het bedrijf. We startten toen de noodzakelijke inhaalbeweging. Gelukkig is dit geen raketwetenschap. Als familie heb je de beslissingsmacht en kun je relatief snel je achterstand inhalen. TWEEDE GEBOD E-COMMERCE IS GEEN DOEL OP ZICH Zalando heeft een duidelijke strategie: winst maken moet niet. Zalando wil in de eerste jaren met zijn huiskamer-paskamermodel vooral zo veel mogelijk consumenten lokken. Dat model wil je als familiebedrijf niet kopiëren, zegt Steve Muylle van Vlerick Business School. Een familiebedrijf wil weten wat het opbrengt en wanneer die centen komen. Wees duidelijk waar je als familiebedrijf voor staat. Benadruk bijvoorbeeld de leveringskwaliteit en de betrouwbaarheid. Lukt dat echt niet omdat starters de markt verstoren, moet je de vraag stellen of je daarin wel wil meegaan. Euro Shoe Group kwam in 2015 met een duidelijk strategisch model. E-commerce is geen doel op zich. Voor de familie Van Audenhove, de eigenaar van de schoenenketen, blijven de bakstenen winkels de kernactiviteit. De onlineverkoop moet de winkels ondersteunen. Daarom ook de grote focus op het afhalen van de bestelling in een winkel. Familiebedrijven denken op de lange termijn, weet Kurt Moons, de CEO van Euro Shoe Group. Ze kunnen hun positionering in e-commerce dus ook gestaag laten evolueren. Eerst alle bouwstenen goed leggen en dan versnellen, als de markt het vraagt. DERDE GEBOD PERFORMANTE INFORMATICA IS CRUCIAAL De cruciale bouwsteen is een performant informaticasysteem. De informatica-afdeling moet veel meer doen dan computerproblemen oplossen. Het departement denkt strategisch mee over e-commerce en maakt mee de juiste keuzes. Je staat als familie voor een stevige investering. Je kunt kiezen uit heel wat leveranciers, analyseert Steve Muylle van Vlerick Business School. Familiebedrijven vragen het beste advies over wat echt nodig is. Ze moeten prioriteiten stellen. Big data uit je webshop halen is fantastisch. Maar heb je die echt nodig? Bekijk hoever je wil meegaan in hypes en houd de voetjes op de grond. Euro Shoe Group legde in 2012 de nadruk op de koppeling van de onlineverkoop en het voorraadbeheer. De familie wou denken in functie van alle verkoopkanalen en zette daar technisch zwaar op in. We investeren fors in technieken die de brug maken tussen de webshop en ons SAP-systeem, duidt Kurt Moons. We hebben Nr. 31 september 2017 Trends Family Business 3

4 dossier daarom meer dan anderen in de achterliggende ondersteunende diensten geïnvesteerd. Enkel zo ben je via alle mogelijke verkoopkanalen actief. VIERDE GEBOD INJECTEER DE DIGITALE CULTUUR IN DE FAMILIE E-commerce is veel meer dan performante informatica. Het gebrek aan kennis over e-commerce is een niet te onderschatten rem op de ambities van familiebedrijven. Die familie is vaak gepokt en gemazeld in een traditionele activiteit. Digitaal talent is dan niet vanzelfsprekend. Dat kan deels worden verholpen door nieuwe familiale telgen een externe ervaring te laten opdoen, met de focus op digitale transformatie. Daarnaast zijn fundamentelere ingrepen zeker welkom. Gebrek aan digitaal talent zorgt voor gebrek aan digitale kennis, waarschuwt Steve Muylle. Zelfs als je mensen met kennis in het bedrijf hebt, dan moet de familie nog willen volgen. Het moet in de familiale cultuur terechtkomen. Hoe? Nodig mensen met kennis uit, of laat ze binnen als onafhankelijke bestuurder. Volg opleidingen die zich richten op familiebedrijven. Familiale ondernemers zien trouwens wel degelijk de e-commercekansen. Digitalisering brengt de ondernemer in hen naar boven. Een tweede structurele oplossing voor het dichtrijden van de digitalekenniskloof is een digitaal businessplan. Bij Kurt Moons ligt het zijne op het nachtkastje. Daarin staan alle expertises opgesomd waarmee Euro Shoe Group zijn strategie kan uitvoeren. Familiebedrijven onderschatten dat vaak. E-commerce is meer dan technologie. Het betekent ook logistiek, klantenbeheer en communicatie. Vooral die communicatie is een onderschatte factor. Bij e-commerce moet je een nieuwe generatie klanten aanspreken en je communicatie op hun leefwereld afstemmen. Als je speelveld groter wordt, moet je als familiebedrijf de communicatie verjongen. Weet je als oudere generatie niet wat je moet aanvangen met Snapchat en Instagram? Haal die kennis in huis. VIJFDE GEBOD BETREK JE WERKNEMERS IN HET TRAJECT Wat betekent de onlinehandel voor de werknemers? Vaak ervaart het personeel de digitale activiteiten als bedreigend. Voor familiebedrijven, die doorgaans dicht bij hun werknemers staan, is dat een gevoelig punt. Wees daar duidelijk over. Leg uit wat de gevolgen van de digitale verandering zijn, adviseert Steve Muylle. En zeg meteen ook hoe je de werknemers daarin wil meenemen. Toon aan waarom het een keuze op lange termijn is en vermijd een negatieve StEvE muylle (vlerick business School) digitaliseren mag geen synoniem worden van werkonzekerheid. 4 Trends Family Business september 2017 Nr. 31

5 DELDO: ZONDER E-COMMERCE KUNNEN WE DE ZAAK SLUITEN deldo is de grootste bandengroothandel van belgië. het bedrijf werd opgericht nadat jozef delcroix in het huwelijk was gestapt met een dochter van de antwerpse autobandenhandelaar donckers. onder impuls van de tweede generatie, gevormd door algemeen directeur philip delcroix en Cfo kathleen delcroix, stapte deldo in e-commerce. deldo heeft sinds 2002 een webshop. die werd grondig vernieuwd in 2012 en de onderneming biedt haar hele bandenvoorraad online aan. de webshop geldt als alternatief voor het klassieke bestelproces en faciliteert de verkoop aan klanten in bijvoorbeeld hongkong, Singapore of dubai. daarnaast is deldo actief op de externe aankoopen verkoopplatformen die vooral in duitsland opgang maken. alle kleine, middelgrote en grote garages zijn klant, duidt philip delcroix. het gaat per definitie om kleine aankopen. door de prijstransparantie ontstaat een felle strijd. maar het is belangrijke handel waar we als speler met veel voorraad een rol kunnen spelen. ook op consumentenplatformen is deldo actief, zij het via partners. voorts creëert deldo ook webshops voor derden. de familie heeft te laat ingezet op automatisering en software, geeft delcroix toe. de kansen die we rond de eeuwwisseling lieten liggen, hebben we intussen wel benut. getuige onze omzet van 313 miljoen euro in de beslissingsmacht ligt bij enkele mensen, waardoor we snel kunnen schakelen. En we blijven opereren in een vrij vlakke structuur. troeven als snelle leveringen kunnen de concurrenten evengoed uitspelen. daarom zet deldo in op gebruiksvriendelijke webshops en op vlot dataverkeer. We hebben naast e-commerce nog onze eigen merken die voor groei zorgen. toch is onlinehandel cruciaal geworden. als onze webshop een maand niet zou werken, dan kunnen we de zaak sluiten. de digitalisering heeft al veel sectoren op hun kop gezet en zal dat blijven doen. Elk familiebedrijf zal ooit over de digitale drempel heen moeten. sfeer. Digitaliseren mag geen synoniem worden van werkonzekerheid. Neem de angst weg. Als familiebedrijf sta je dicht genoeg bij je personeel om zo n stap geloofwaardig te ondernemen. ZESDE GEBOD welke verschillen moet je op die markt rekening houden? De nieuwe generaties in een familiebedrijf willen zich daarin vastbijten. Ze werken op een nieuwe manier, leren omgaan met nieuwe klanten in de webshop, leggen contacten via Skype. Daaruit kun je zeer interessante lessen trekken. Deldo verkoopt 90 procent van zijn banden in het buitenland. Via de aan belang winnende externe verkoopplatformen heeft het in Duitsland alleen al kopers. Maar de nieuwe marktsituatie vergt waakzaamheid, vindt Philip Delcroix, de algemeen directeur van de bandenleverancier. Ook heel kleine bedrijven kunnen ons nu beconcurreren. Als organisatie moet je dan sneller en slimmer worden. Werken in een online volumebusiness komt neer op een verhoging van je capaciteit, je prestaties en je efficiëntie. Dat zal zorgen voor een consolidatie, want veel middelgrote bedrijven kunnen nauwelijks volgen. De handel verandert zeer snel, gedreven door het internet. En we zijn nog maar halfweg. SCHAT DE NIEUWE MARKTEN GOED IN Digitale handel breekt grenzen open. Plots kunnen de producten relatief makkelijk in nieuwe markten worden verkocht. Dat brengt nieuwe uitdagingen mee, weet Steve Muylle. Is je merk ook in die nieuwe markten voldoende bekend? Hoe regel je de logistiek? Met E-CommErCE is meer dan technologie. het betekent ook logistiek, klantenbeheer En CommUniCatiE Kurt Moons, CEO Euro Shoe Group kurt moons (CEo Euro Shoe group) investeren in e-commerce betekent minder investeren in je vertrouwde model. Nr. 31 september 2017 Trends Family Business 5

6 ENQUÊTE LEVE DE FYSIEKE WINKELS Het leeuwendeel van de familiebedrijven is ervan overtuigd dat er een toekomst is voor fysieke winkels. Maar uiteraard is ook e-commerce noodzakelijk als ondernemingen willen blijven groeien. Dat leert een kleine enquête bij een honderdtal familiebedrijven. WOLFGANG RIEPL Mijn vermogen. Mijn keuzes. Genieten van groen Investeren in groen Ontdek nu onze Private Banking aanpak. ing.be/privatebanking de honderd door Trends Family Business bevraagde familiebedrijven 98van zijn er rotsvast van overtuigd dat fysieke winkels nog een toekomst hebben. Wil dat zeggen dat wie niet aan e-commerce doet, niet failiet gaat? Daarover zijn de meningen dan weer zeer verdeeld. 46,5 procent van de familiebedrijven denkt dat er leven is zonder e-commerce; een kleine meerderheid van 53,5 procent denkt echter dat zakendoen zonder e-commerce niet langer kan. De familiebedrijven lijken wel klaar voor e-commerce. Negen op de tien hebben inmiddels een eigen website. Dat wil daarom niet zeggen dat ze ook aan e-commerce doen. Een resem bedrijven heeft wel een website, maar nog geen onlineverkoop. Een tiende van de respondenten vindt zelfs dat hun diensten en goederen niet geschikt zijn voor e-commerce. De omzet uit e-commerce blijft overigens nog vrij beperkt voor het gros van de ondernemingen. Bij twee derde staat de onlineverkoop voor minder dan een tiende van de omzet. Bij meer dan een op de zeven bedrijven klimt dat cijfer tot een vijfde van de omzet. Opvallend ook: nogal wat internettransacties zijn internationaal. Ruim de helft verkoopt binnen de Europese Unie, een vijfde zelfs buiten de EU. Internet genereert niet veel bijkomende werkgelegenheid: bij de helft van de bedrijven volstaan een tot twee werknemers voor het beheer van de website. GET WAAROM FAMILIEBEDRIJVEN AAN E-COMMERCE DOEN Klanten bedienen buiten de traditionele openingsuren (65%) E-commerce is een opportuniteit (57%) Meer omzet halen (54%) Niet achterblijven op de concurrenten (49%) Het doet de onderneming groeien (42%) Klantenverlies vermijden via online-activiteiten (35%) Meer efficiëntie en optimalisatie (27%) Data verzamelen over klanten en hun aankoopgewoonten (16%) E-COMMERCE De omzet uit e-commerce blijft nog vrij beperkt voor de meeste familiebedrijven. KLANTEN LOKKEN BLIJFT MOEILIJK Een derde van de familiebedrijven heeft al zeven jaar een eigen website. De helft van de ondernemingen deed bij de ontwikkeling van zijn e-commercestrategie geen beroep op extern advies. Dat resultaat lijkt wat vreemd, want 46 procent van de bevraagde familiebedrijven had moeite bij de uitbouw van de website. Anderzijds gaat het beheer van die website wel vlot. Zowel voor de logistiek, het verzenden van bestellingen, de betalingssystemen als voor het inspelen op de wensen van klanten. Voor 54 procent van de respondentenoor blijft het continue actualiseren van de website de belangrijkste uitdaging. Ook de specifieke marketing voor een website en het lokken van klanten naar de site is een heet hangijzer voor 43 procent van de familiebedrijven. De prijszetting van goederen en diensten via de website is een uitdaging van mindere rangorde (27% van de familiebedrijven). 6 Trends Family Business september 2017 Nr. 31

7 PORTRET LA VIE EST BELLE EEN FAMILIEBEDRIJF KAN OOK VEEL KAPOTMAKEN Voor het voedingsbedrijf La vie est belle breekt een nieuwe fase aan, nu de tweede generatie meer en meer haar stempel drukt op de onderneming. Een familiebedrijf zijn was nooit mijn ultieme ambitie. Ik wilde heel bewust dat de kinderen daar zelf over zouden beslissen, zegt oprichter en CEO Stefaan Deraeve. SVEN VONCK, FOTO S EMY ELLEBOOG a vie est belle uit Oostkamp produceert 25 jaar vegetarische bioburgers. L In een tijd dat het aanbod van de meeste andere producenten zich nog beperkte tot tofu- en tempéburgers, introduceerde La vie est belle burgers met groenten, zaden en granen. De inspiratie haalde de onderneming in Rwanda. Daar werkten Stefaan Deraeve en zijn echtgenote Katrien Steeman als verpleegkundigen twee jaar mee aan de oprichting van een gezondheidscentrum. We waren allebei vleeseters, maar er was amper vlees. Ik moest al mijn creativiteit gebruiken om een gevarieerd menu op tafel te zetten. Zo leerde ik werken met alternatieve ingrediënten, herinnert Katrien Steeman zich. Haar vegetarische keuken bleek na hun terugkeer ook in België een succes. Ze gaf sporadisch kookworkshops, leverde daarna kleinschalig aan natuurwinkels, tot het echtpaar La vie est belle oprichtte, dat burgers levert aan onder meer Delhaize en Bioplanet, de winkelketen voor biologische voeding van de supermarktketen Colruyt. Het bedrijf heeft 25 werknemers, maakt wekelijks burgers en draait een omzet van 3 miljoen euro. Katrien Steeman is niet langer actief in het bedrijf. Elf jaar geleden kocht ze een natuurwinkel en biologisch restaurant. We evolueerden toen al naar een halfindustriële onderneming. Daarin kon ik al mijn creativiteit niet langer kwijt. Ze bleef wel een klankbord en als bestuurslid zette ze mee de strategische lijnen uit. Nu lonkt opnieuw een actievere rol. Katrien is het hart van het bedrijf. Zij heeft al die jaren gewaakt over onze authenticiteit, wat niet vanzelfsprekend is als je evolueert van een nichebedrijf naar een onderneming die zich ook richt op de grootdistributie, vindt Stefaan Deraeve. Het echtpaar heeft vier kinderen, maar nooit was het de ambitie een familiebedrijf uit te bouwen. Familiebedrijven hebben een uitgesproken langetermijnvisie. Daar houd ik wel van, NELE EN LIEVEN DERAEVE, KATRIEN STEEMAN, STEFAAN EN KAREL DERAEVE Familiebedrijven hebben een uitgesproken langetermijnvisie. Daar hou ik van. Nr. 31 september 2017 Trends Family Business 7

8 PORTRET DE NAAM IS STEFAAN, NIET PAPA Met familieleden samenwerken is niet altijd vanzelfsprekend. Ik ben vaak naar huis gereden met tranen in de ogen, twijfelend of dit echt wel was wat ik wilde, herinnert Nele Deraeve zich. Als dochter voel je je tegenover je vader weer snel dat kleine meisje dat bevestiging en goedkeuring nodig heeft. Het heeft een tijdje geduurd voor ik me daar kon overzetten. Maar nu durf ik echt wel met mijn vuist op de tafel slaan. Je vader op het werk enkel als baas zien? Ja, dat is soms moeilijk. Het is een heel dunne grens. Daarvoor moet je een klik maken, wat een proces is wat niet van vandaag op morgen gebeurt, ervaart ook Lieven Deraeve. Maar ook als vader is het een uitdaging. Twintig jaar emotie vaag je niet weg. Ook bij mij duurde het even eer ik een onderscheid kon maken tussen de kinderen met wie ik ravotte en de volwassenen met wie ik elke dag werk aan een gemeenschappelijk project. Daar heb ik echt aan moeten werken. Daarom is het belangrijk dat mijn kinderen me in het bedrijf aanspreken met mijn voornaam en niet met papa. Dat vergemakkelijkt die mentale sprong. IK GRUWEL VAN DE ONUITGESPROKEN CLAUSULE DAT FAMILIELEDEN HET BEDRIJFSPAD MOETEN VOLGEN. DAT HEB IK NOOIT GEWILD VOOR MIJN KINDEREN Stefaan Deraeve, zaakvoerder La vie est belle benadrukt Stefaan Deraeve. Maar tegelijk gruwel ik van de onuitgesproken clausule dat familieleden het bedrijfspad moeten volgen. Dat heb ik nooit gewild voor mijn kinderen. Ze moeten vrij zijn en zelf kiezen wat ze doen met hun leven. Door die vrijheid volgden de kinderen uiteenlopende wegen. Die leidden voor drie van de vier toch naar La vie est belle. Nele Deraeve combineerde eerst halve dagen aan de productieband met haar studie fotografie. Ik besefte de waarde van een familiebedrijf naarmate ik ouder werd: je werkt samen met mensen die veel voor je betekenen en je krijgt kansen die elders onbereikbaar zijn, vindt ze. Ze werkt bijna twaalf jaar bij La vie est belle, waar ze verantwoordelijk is voor de orders en de logistiek. Op termijn zal ze doorgroeien tot personeelsdirecteur. Lieven Deraeve verdiende aanvankelijk een centje bij in het bedrijf van zijn ouders. Na een tijdje merkte ik dat ik graag kookte, voeling kreeg met het metier en gepassioneerd raakte door onze producten. Ik kreeg het gevoel dat ik iets kon bijdragen aan een familiestuk. Hij volgde extra opleidingen, waaronder een koksopleiding aan de Hotel- en Toerismeschool Spermalie in Brugge. Intussen focust hij op de recepten en de methodiek. Karel Deraeve werd musicus en speelt klassieke saxofoon. Maar tussendoor hielp hij zijn ouders uit de nood en stond hij mee aan de productieband. Ik zag dat als een mooie bijverdienste. Zo kon ik me na de werkuren aan de muziek wijden. Maar al snel had ik geen sociaal leven meer en was ik zelfs te moe voor het musiceren, blikt hij terug. Daar stond wel tegenover dat ik veel stabiliteit in mijn leven ervoer. Ik had er deugd van. Ook al omdat ik met mijn organisatietalent en mijn analytische geest mijn ei kwijt kon. Al snel zou hij zich ook ontfermen over de kwaliteitscontrole en na enkele externe opleidingen is hij verantwoordelijk voor de operaties. FAMILIEVERGADERING Vorig jaar was voor La vie est belle een scharniermoment. De nieuwe generatie wilde zich voluit engageren. Er volgde een formele familievergadering. Een familiebedrijf moet zich aanpassen aan de nieuwe generatie. Katrien en ik hebben de voorbije jaren onze passies in het bedrijf gestoken. We moeten oppassen dat we bij de overdracht ook ruimte laten voor de passies van de kinderen. Alleen zo kan het bedrijf langzaam groeien en evolueren, duidt Stefaan Deraeve. We moeten daar niet flauw over doen: een familiebedrijf kan ook veel kapotmaken. Je daar niet maximaal tegen beschermen zou dom zijn. Dat kun je alleen met duidelijke afspraken en vooral door eerlijk te communiceren. Voorlopig zijn de kinderen nog geen aandeelhouders, al mag daar voor hen snel verandering in komen. Volgens Karel Deraeve definieert het aandeelhouderschap in zekere zin het engagement tegenover het familiebedrijf. We zijn organisch uitgegroeid tot een familiebedrijf, zegt Stefaan Deraeve. Daar hadden we geen plan voor uitgetekend. We staan dus nog maar aan het begin van een complex proces. In een eerste stap zullen we de kinderen alvast behandelen als aandeelhouders. De kinderen zijn adviserende leden van de raad van bestuur. Bovendien sleutelt de jonge generatie aan een strategisch plan voor de komende vijf jaar. Dat zullen ze voorleggen aan hun ouders. Maar wat als de stemming op de bestuursraad een verdeelde uitkomst oplevert? Dat is geen optie. Een zichzelf respecterende raad van bestuur neemt enkel unanieme beslissingen. Zeker als het gaat over de strategie die ons de komende jaren zal verzekeren van groei en financiële onafhankelijkheid. Dan is het belangrijk dat iedereen op dezelfde lijn zit en zich achter een gemeenschappelijk project kan scharen. Pas dan kun je je omschrijven als een echt familiebedrijf, vindt Stefaan Deraeve. 8 Trends Family Business september 2017 Nr. 31

9 PORTRET ROLTEX WE KENNEN HEEL GOED ONZE ZWAKTES Zaakvoerder Karl Huylebroeck en algemeen directeur Danielle Ansoms vormen een geoliede tandem bij Roltex, een producent van gepersonaliseerde dienbladen en onbreekbare bekers. Huylebroeck is een telg van de vijfde generatie, Ansoms is de niet-familiale bedrijfsleidster. Wij willen dat onze werknemers gelukkig zijn. Dat is toch geen hippiepraat? SAM DE KEGEL, FOTO S DIETER TELEMANS oltex startte in een ver verleden met R de productie van karrenwielen. Vandaag maakt het bedrijf gepersonaliseerde dienbladen in polyester, melamine, laminaat en uit rietsuikerafval. Mijn betovergrootvader maakte karrenwielen, zegt zaakvoerder Karl Huylebroeck over het vijf generaties oude familiebedrijf. Mijn overgrootvader runde een zagerij, leverde hout aan schrijnwerkers, deed aan bosexploitatie en maakte zelfs houten hakjes voor damesschoenen. Mijn grootvader begon vlak na de Tweede Wereldoorlog een houtfineerbedrijf. Mijn vader Eric nam het over en begon in 1965 met de productie van dienbladen uit fineerhout. Toen werd Roltex geboren. Vader schakelde snel over naar plateaus met thermohardende kunststoffen. Die blijven hard als ze verhit worden. Dat doen we nog altijd, al is er ondertussen alweer heel wat veranderd. INTELLIGENTE DIENBLADEN De Earthtray bijvoorbeeld, een bijna 100 procent plantaardig product. Het bestaat uit 70 procent papier en 30 procent suikerrietafval. Met Earthtray kon de familiale kmo uit Erembodegem zelfs de Amerikaanse fastfoodgigant Mc - Donald s als klant strikken. We moeten voortdurend nadenken over de toekomst, zegt Karl Huylebroeck. De voorbije tien jaar hebben we veel geïnnoveerd: in design, personalisatie, productinnovatie en milieu. De volgende jaren willen we meer intelligentie in onze dienbladen steken, onder meer via chips, en ze integreren met de maaltijddistributiesystemen van ziekenhuizen. Al ruim een decennium ontwikkelt Roltex ook bekers in polycarbonaat die lijken op glazen, maar niet kunnen breken. Ze zijn nuttig op plekken waar je beter geen glas gebruikt, zoals op festivals, in zwembaden en in cafés. 90 procent van de productie wordt geëxporteerd. DEZELFDE VISIE Karl Huylebroeck begon in 1980 in het bedrijf, samen met zijn broer Philip. Nu runt hij Roltex al jarenlang met de niet-familiale algemeen directeur Danielle Ansoms. Zij belandde in 2001 in de onderneming. Mijn broer en ik hadden een heel andere visie over de toekomst van Roltex, zegt Huylebroeck. Ik wou veel meer personaliseren, hij zag meer heil in standaardproductie en vond design minder belangrijk. In 2008 scheidden onze wegen. Ik kocht mijn broer uit. Ooit vroeg een familiale bedrijfsleider me of hij DANIELLE ANSOMS EN KARL HUYLEBROECK De vijfde generatie is aan het roer en de toekomst oogt mooi. Waarom zouden we het familiebedrijf verkopen? Nr. 31 september 2017 Trends Family Business 9

10 PORTRET FEEST JE GRAAG? Ook in hun zin voor humor klikt het tussen de zaakvoerder en de algemeen directeur. Danielle Ansoms: In het eerste sollicitatiegesprek vragen we aan de sollicitant: Feest je graag? We checken of een toekomstige werknemer sociaal is, tegen een stootje kan, wat humor heeft en passie uitstraalt. Tijdens het interview plagen Karl Huylebroeck en Danielle Ansoms elkaar ook graag. KARL HUYLEBROECK. Danielle is heel commercieel, ik veel minder. Ik betwijfel soms ook de ernst van het leven en veel mensen kunnen daar niet mee om. DANIELLE ANSOMS. Dan geeft hij een kwinkslag, net op het verkeerde moment (lacht). KARL HUYLEBROECK. Maar ik kan dan weer goed analyseren en organiseren. ALS WE EEN CONFLICT HEBBEN, WETEN WE VAN ELKAAR DAT WE HET BELANG VAN DE FIRMA VOOROPSTELLEN Karl Huylebroeck, zaakvoerder Roltex FAMILIAAL ONDERNEMER? LOKAAL OF INTERNATIONAAL? VRAGEN? zijn twee zonen allebei in het bedrijf zou laten werken? Ik vroeg hem: Zouden ze samen met vakantie gaan? Neen, antwoordde de bedrijfsleider. Doe het dan niet, luidde mijn advies. Wij zouden wel samen op reis kunnen gaan, lacht Danielle Ansoms. Onze visie liep gelijk. Wij hebben evengoed een familiale band, ook al zijn we geen familie. En belangrijker: onze karakters zijn aanvullend. We hebben ons eigen idee, maar we vinden altijd een compromis. Volgens Karl Huylebroeck draait alles om vertrouwen. We weten van elkaar dat we het belang van de firma vooropstellen. Na een carrière van dertien jaar op de logistieke afdeling van de Japanse autoproducent Subaru zocht Danielle Ansoms een nieuwe uitdaging in een verkoopfunctie. Bij de Gouden Gids leerde ze de kneepjes van het vak. Ik ging op bezoek bij Roltex, deed er mijn verkooppraatje en de volgende dag belde Philip Huylebroeck: Wil je hier komen werken? Ansoms is verantwoordelijk voor het dagelijkse reilen en zeilen, Karl Huylebroeck houdt zich bezig met de toekomststrategie en de productinnovatie. We kennen heel goed onze zwaktes. Daarom omringen we ons met externe raadgevers, bij wie we ook dat familiale gevoel hebben, zoals onze financieel adviseur. De schoonzoon van Karl adviseert ons in informatica, duidt Ansoms. Een adviesraad heeft Roltex niet meer. Daar kroop te veel tijd in, oordeelde Karl Huylebroeck. In 2016 werd ook het aandeelhouderschap herschikt, via een kapitaalinjectie van euro. Mijn productiemanager, mijn dochter, mijn schoonzoon en mijn financieel adviseur werden aandeelhouder, zegt Huylebroeck. Ook Danielle Ansoms heeft meer aandelen verworven. Er zijn nu zeven aandeelhouders. GELUK IS GEEN HIPPIEPRAAT Karl Huylebroeck is zestig jaar. Over vijf jaar wil hij de fakkel doorgeven. Niemand kan voorspellen waar we dan zullen staan, maar ik hoop dat Danielle het bedrijf zal leiden. Mijn dochter Ellen en schoonzoon Jonas zullen op lange termijn wellicht het merendeel van de aandelen verwerven. Als Jonas het wil, kan hij zeker operationeel worden in het bedrijf. Ellen Huylebroeck heeft geen leidinggevende ambities. Ze is hr-manager in de onderneming en voelt zich in die functie perfect in haar sas. Wij willen gewoon dat onze werknemers gelukkig zijn, oordeelt Danielle Ansoms. Is dat hippiepraat? Nee. Onze benadering is sterk gericht op de mens. Uiteraard hebben we machines nodig, maar we willen vooral zorg dragen voor onze werknemers. Heb respect voor elkaar. Ook als we iemand moeten ontslaan, doen we dat met zo veel mogelijk respect. ROLTEX De volgende jaren willen we meer intelligentie in onze dienbladen steken. Karl Huylebroeck hoopt ook dat het managementteam en de raad van bestuur samenblijven. In die laatste zitten twee externe bestuurders. We groeien nu vrij sterk. De omzet in 2016 bedroeg 6 miljoen euro. Binnen vijf jaar zal die wellicht klimmen naar 10 tot 12 miljoen euro. Daarmee worden we een prooi voor overnemers in onze sector. Maar eerlijk: de vijfde generatie is aan het roer en de toekomst oogt mooi. Waarom zouden we verkopen? Ik ben fier dat ik ruim dertig mensen werk geef, van wie het merendeel uit de streek komt. Met alle kinderen en partners zijn dat zo n 150 mensen die leven van onze activiteiten. 10 Trends Family Business september 2017 Nr. 31

11 ADviezen DE FISCAAL-JURIDISCHE COMPLEXITEIT EN TENDENSEN BIJ E-COMMERCE ERWIN BOUMANS partner tax bij BDO Er is EEN stijgend aantal gerichte controles op de internethandel, uitgevoerd door diverse FiscalE administraties in BiNNEN- EN BuitENlaNd. Steeds meer commerciële transacties worden online gesloten. Hoewel e-commerce grote voordelen heeft, is het gewikkeld in een kluwen van fiscale en juridische regels. BTW Vooreerst werden voor de btw de zogenoemde plaatsbepalingsregels Europees vastgelegd om concurrentieverstoring te voorkomen. Bij verkopen op afstand, waarbij goederen verkocht worden aan particulieren in andere EU-lidstaten, is lokale btw verschuldigd in het land van bestemming van de goederen, als een bepaalde drempel van verkopen in die lidstaat wordt overschreden. Die drempel verschilt van lidstaat tot lidstaat. Het verkopen van goederen via een webshop vraagt dus een zekere administratieve organisatie. Als de drempel wordt overschreden, moet de handelaar een lokaal btw-nummer aanvragen en voldoen aan de btw-formaliteiten in de betrokken lidstaat. Het gebruik van internetplatformen die hun webpagina aanbieden aan kleine handelaars, zodat die hun goederen aan het grote publiek kunnen verkopen, lost dat probleem niet noodzakelijk op. Enerzijds blijft de kleine handelaar verantwoordelijk voor het opvolgen en vervullen van de formaliteiten. Anderzijds hebben bepaalde lidstaten wetgeving ingevoerd waardoor die platformen ook hoofdelijk aansprakelijk kunnen worden gesteld voor de betaling van de btw, als ze hadden kunnen weten dat de handelaar die niet had betaald. Bij het verstrekken van elektronische diensten zijn daarentegen alle prestaties onmiddellijk belastbaar in het land waar de afnemer van die diensten is gevestigd. In dat verband heeft de Europese regelgeving, om de administratieve lasten te verlagen, weliswaar een MOSS-systeem (Mini One Stop) opgericht waarbij de btw in verschillende lidstaten via één aangifte en in één betaling kan worden voldaan. JURIDISCH KADER Internethandel komt juridisch gezien neer op een verkoop op afstand. Omdat de consument geen fysiek contact heeft met de internethandelaar, is die handelaar verplicht een hoop informatie te verstrekken in een heldere vorm en heeft de consument altijd de mogelijkheid de overeenkomst te herroepen. Bovendien houdt onlinehandel automatisch de verwerking van persoonsgegevens in. Dat impliceert vanaf 25 mei 2018 ook de nood tot naleving van de Algemene Verordening Gegevensbescherming (ook bekend als de GDPR), die de internet - handelaar ertoe dwingt in kaart te brengen welke persoonsgegevens hij verwerkt, op welke grondslagen hij dat doet en voor welke doeleinden. Ook in dat verband gelden strenge informatieverplichtingen en aansprakelijkheden bij gebrek aan een correcte voorlichting. TENDENSEN We zien dat de betrokken overheden, in het licht van de internationale strijd voor meer rechtvaardige belastingen, nadenken over een nieuwe invulling van het begrip vaste inrichting. Is de aanwezigheid van een webshop bijvoorbeeld voldoende om al over een dergelijke vaste inrichting te beschikken? Indien die tendens doorzet, zou internationale handel via het internet in de toekomst weleens aanzienlijk complexer kunnen worden. Voorts stellen we nu al een stijgend aantal gerichte controles op de internethandel vast, uitgevoerd door diverse fiscale administraties in binnen- en buitenland. Tot slot zullen de bevoegdheden van de Belgische Privacycommissie om binnen afzienbare tijd monsterboetes op te leggen bij schendingen van de GDPR-regelgeving, de bewustwording rond de wetgeving over internethandel enkel actueler maken. Nr. 31 september 2017 Trends Family Business 11

12 ADviezen ZIT E-COMMERCE AAN HAAR PLAFOND? GEOFFREY MINNE Ph.D. economist bij ing E-commErcE kan in 2018 EEN BijkomENdE omzet van 700 miljoen tot 1,4 miljard Euro creëren. Trends Family Business is een uitgave van ROULARTA MeDiA GROUP Meiboomlaan 33, 8800 Roeselare Gedelegeerd bestuurder : Xavier Bouckaert. Verantwoordelijk uitgever: Sophie van iseghem, Meiboomlaan 33, 8800 Roeselare Voorzitter: Rik De nolf. Directeur magazines : Jos Grobben. Hoofdredacteur Trends : Daan Killemaes. Coördinatie : Wolfgang Riepl. Eindredactie : Frans Baeyens, ellen Devos, Tamara Mestdagh, Wim ver elst. Vormgeving : Serge Bombeke, Guy De Geest, Koen Pattyn, Sonja vanfrachem. Nationale regie : Roularta Media, z.1. Researchpark 120, 1731 zellik (Brussel) General manager: Philippe Belpaire philippe.belpaire@roularta.be. Jaarabonnement (10 nrs.) : 125. Abonnementenservice : Postbus 700 Brussel Brussel Tel tfb@abonnementen.be Dit magazine is auteursrechtelijk beschermd. Wenst u artikels te scannen, digitaal op te slaan, te drukken, meermaals te kopiëren of commercieel te gebruiken? Contacteer Ann Soete: soete.ann@roularta.be. E-commerce blijft continu groeien, maar wanneer bereikt die klim het plafond? Is het een zaak van slechts enkele maanden? Die kans is klein als je weet dat nog lang niet alle Belgen internettoegang hebben. Maar het effect op de Belgische werkgelegenheid blijft onzeker door de toenemende concurrentie in Europa en de wettelijke drempels die het de e-commerce moeilijk maken. GEDAAN MET DE HOGE VLUCHT In het eerste kwartaal van 2017 waren de onlineuitgaven in België goed voor bijna 2,44 miljard euro. Dat betekende een groei van 6 procent in vergelijking met een kwartaal eerder, volgens Be- Commerce Market Monitor, een enquête van het marktonderzoeksbureau GfK. En volgens een peiling van Comeos, de Belgische vereniging van de handel en diensten, deed twee derde van de Belgische consumenten in 2016 minstens één online-aankoop. Vergelijk dat eens met 2011: toen kocht slechts 45 procent van de bevraagden iets online. Het gemiddelde bedrag dat werd gespendeerd is ook gestegen, van 130 euro in 2011 naar 199 euro in Toch lijkt de hoge vlucht van e-commerce de voorbije twee jaar iets te zijn afgenomen. Vooral de jongste maanden komen er weinig nieuwe gebruikers bij. Hoe kunnen we dat verklaren? Door de aard van de online-aankoop en het feit dat je producten niet kan uitproberen voor je ze koopt. Want dat blijft het grootste obstakel voor een aankoop. BELGIË WAS EEN KOPLOPER Volgens cijfers van Eurostat haalde een vierde van de Belgische niet-financiële bedrijven in 2016 minstens 1 procent van de omzet uit onlineverkoop. Op Europees niveau is dat vergelijkbaar met de Zweedse en de Duitse resultaten. Enkel Ierland steekt ons land ver voorbij met een verhouding van een op de drie niet-financiële bedrijven. Amper vijf jaar geleden leek België nog een voorloper in Europa, maar sindsdien was er een sterke inhaalbeweging. De Belgische bedrijven kregen aanzienlijk meer Europese concurrentie. Obstakels die volgens e-commercebedrijven hun ontwikkeling vaak in de weg staan, zijn het gebrek aan arbeidsflexibiliteit, een te strenge wetgeving en een technologische achterstand, zeker voor elektronische betalingen. De Belgische regering versoepelde al het stelsel van nachtarbeid, en rekent daarmee op een aanzienlijke banengroei. AANZIENLIJKE KANSEN BLIJVEN Een analyse van e-commerce leert ons dat Belgische bedrijven werden ingehaald door de Europese concurrentie en dat het aantal e-consumenten stagneert. Desondanks blijft er volgens ons nog een aanzienlijk ontwikkelingspotentieel in vergelijking met andere Europese landen. Wanneer we de trend van Nederland extrapoleren, zouden er tegen 2018 nog eens tot meer Belgen (ouder dan 18) minstens één online-aankoop hebben gedaan. Als het bedrag dat de consumenten uitgeven stabiel blijft, zou dat voor 2018 een bijkomende vraag voor de sector van 700 miljoen tot 1,4 miljard euro (of 0,2 tot 0,3 % van het Belgische bbp) betekenen. Een deel van dat bedrag zal weliswaar naar buitenlandse ondernemingen vloeien. Als die trend bovendien niet gepaard gaat met een algemene consumptiestijging, zal de toename van de onlineverkoop een negatieve impact hebben op de omzet van bedrijven die geen onlineaanbod hebben. De e-commercesector ging er de voorbije jaren continu op vooruit, maar zit nu dus blijkbaar aan zijn plafond. Belgische ondernemingen werden bovendien ingehaald door hun Europese concurrenten. Toch kan België nog een aanzienlijk groeipotentieel benutten, op voorwaarde dat dit gepaard gaat met een diepgaande hervorming van de arbeidsmarkt. Lees de volledige studie E-commerce: welke toekomst? op ing.be/mijn-nieuws. 12 Trends Family Business september 2017 Nr. 31