INKIJKEXEMPLAAR. ROB Alternatieven Kiezen Implementeren. Spreiding Product Geografisch Verticale integratie. Strategie implementeren (Deel III)

Transcriptie

1 Deel I Strategie formuleren Huidig strategisch profiel Kansen en bedreigingen Sterke en zwakke punten ROB Alternatieven Kiezen Implementeren Huidige situatie Strategie formuleren (Deel I) Spreiding Product Geografisch Verticale integratie Strategie (Deel II) Strategie implementeren (Deel III) Nieuwe situatie Positionering Concurrentievoordeel Laagste kosten Differentiatie Samenwerking Fusies en overnames Joint ventures en strategische allianties

2 1 Inleiding op strategie K IN X E IJK P EM R A LA

3 1 INLEIDING OP STRATEGIE Kernstof In de loop der tijd zijn er verschillende definities van strategie gegeven (paragraaf 1.1). Veel van die definities zijn echter tamelijk abstract en bieden de managers weinig inhoudelijke steun bij het concreet formuleren van een strategie. Een alternatief voor zulke definities is er een die aangeeft uit welke concrete elementen de strategie bestaat. In deze opvatting heeft strategie drie dimensies: spreiding (waar concurreren we?), positionering (hoe concurreren we?) en samenwerking (concurreren we alleen of samen?). Deze drie dimensies staan niet los van elkaar, maar hangen met elkaar samen. De gemaakte keuzes op die drie dimensie zijn van grote invloed op de te behalen resultaten en voor succes is ook een perfecte uitvoering nodig. In de theorie en in de praktijk is de trits visie-missie-strategie (paragraaf 1.2) vaak te herkennen. In leerboeken over strategieformulering komen de begrippen visie en missie wel vaak voor, maar zelden wordt uiteengezet hoe een goede visie of een goede missie geformuleerd moet worden. Een goed aanknopingspunt voor de inhoud van een mission statement is te vinden in Campbell et al. Het door hen ontwikkelde model kent vier elementen: purpose, strategy, values, en standards and behaviours. Missie en visie zijn de uitkomst van een strategieformuleringsproces en niet het begin ervan. De drie dimensies van strategie zijn niet alleen van toepassing op het bedrijfsleven, maar ook op de overheid en de non-profitsector (paragraaf 1.3). In de strategietheorie zijn voorschrijvende en beschrijvende benaderingen te vinden (paragraaf 1.4). Voorschrijvende benaderingen geven aanwijzingen voor het oplossen van strategische vraagstukken, maar geven zelden concrete aanwijzingen voor specifieke situaties. De theorie is daarbij een hulpmiddel bij het oplossen van strategische vragen. Beschrijvende benaderingen geven slechts weer wat wordt waargenomen en geven geen aanbevelingen over wat te doen. Veel onderzoekers hebben studies gedaan naar het effect van strategieformulering op de behaalde resultaten (paragraaf 1.5). Daaruit komt het beeld naar voren dat die formulering een positieve invloed heeft. In de strategietheorie hebben gerenommeerde onderzoekers over hetzelfde vraagstuk tegengestelde visies ontwikkeld (paragraaf 1.6). Zo zijn er verschillende visies over de vragen: 1. Is strategie planning of learning? 2. Heeft de bedrijfstakkeuze of de concurrentiestrategie de meeste invloed op de winst? 3. Is concurrentievoordeel houdbaar of niet? KERNSTOF De manager kan theorie gebruiken als gereedschap (paragraaf 1.7). Voor succesvol gebruik is het nodig dat de manager het op te lossen vraagstuk goed omschrijft en het daarbij best passende gereedschap (= theoriemodel of begrip) kiest. 15

4

5 1 INLEIDING OP STRATEGIE 1 Inleiding op strategie 1.1 Wat is strategie? In organisaties worden de begrippen strategie en strategisch heel veel gebruikt. Het lijkt of iets niet belangrijk is als het woord strategisch er niet voor staat. Werkzaamheden op de werkvloer van een organisatie zijn operationeel en voor het succes van de organisatie zeer belangrijk, maar strategisch zijn ze niet. Dit boek beschrijft strategie als de concrete keuzen die een organisatie maakt voor de richting van de gehele organisatie. Alle andere beslissingen moeten daarvan afgeleid worden. Als dat niet gebeurt, treedt de organisatie niet als een eenheid maar als een aantal niet op elkaar afgestemde afdelingen en activiteiten naar buiten. De organisatie moet dus vanuit de totale strategie de aanpak voor de onderdelen afleiden. Die onderdelen kunnen grote divisies zijn in een multinationale organisatie of afdelingen in een veel kleinere organisatie. 1 Vanaf het begin van het denken over strategie in de jaren vijftig van de vorige eeuw zijn verschillende definities van strategie gegeven. Veel van die definities zijn tamelijk abstract en bieden de managers weinig inhoudelijke steun bij het concreet formuleren van een strategie. Douma (2007, p. 15) definieert strategie als ( ) een langetermijnplan inzake de functie van de organisatie in de samenleving, waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken, met welke middelen en langs welke wegen. Hofer en Schendel (1978, p. 4) omschrijven strategie als de basiskenmerken van de aansluiting van de organisatie op haar omgeving. En Johnson, Whittington en Scholes (2011) omschrijven strategie als de langetermijnrichting van een organisatie. Op zich zijn die definities juist. Het probleem ermee is dat ze niet concreet aangeven hoe die functie van de organisatie tot uitdrukking moet komen, hoe die match tussen omgeving en organisatie concreet vorm krijgt of wat die long-term direction inhoudt. In de praktijk wordt ook op zeer verschillende manieren invulling gegeven aan het strategiebegrip. Sommige organisaties zeggen een laagstekostenstrategie te volgen, terwijl andere spreken over hun acquisitiestrategie. Weer andere spreken over hun focusstrategie, of over hun global strategie. Kennelijk kunnen we met het strategiebegrip alle kanten op en daarin schuilt het gevaar dat bijna alles straks strategie genoemd gaat worden. Daarmee verliest zo n begrip elke betekenis. In dat verband zei Mintzberg eens op een conferentie tegen de auteur: If strategy is everything, maybe it is nothing. In de volgende paragraaf wordt het begrip strategie concreet gemaakt door de drie dimensies ervan te beschrijven. In elke strategie moet duidelijk zijn tot welke keuzen over die drie dimensies de organisatie is gekomen. THEORIE Drie samenhangende dimensies die strategie concreet maken Een alternatief voor abstracte definities van strategie is er een die aangeeft uit welke concrete elementen een strategie bestaat. In deze opvatting heeft strategie drie samen- 1 Hoofdstuk 2 beschrijft de stappen die nodig zijn om een strategie te formuleren. Daarin komt ook aan de orde dat de afdelingen een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan dat proces. Strategieformulering is dus niet eenrichtingsverkeer. 17

6 deel i strategie formuleren hangende dimensies. De eerste is spreiding; hiermee geeft de organisatie aan met welke producten of diensten zij actief is, op welke (geografische) markten, en in welke mate zij verticale integratie nastreeft. Verticale integratie geeft aan hoeveel stappen in het voortbrengingsproces de organisatie zelf doet en welke zij bij andere organisaties inkoopt. Met de spreidingsstrategie geeft de organisatie antwoord op de vraag: waar willen wij concurreren? De tweede dimensie is positionering; hiermee geeft de organisatie aan hoe zij haar producten en diensten wil onderscheiden van die van de concurrenten. Zijn die producten goedkoper of beter van kwaliteit dan die van de andere aanbieders? De vraag is hier: hoe willen wij concurreren? De derde dimensie is die van samenwerking, waarmee de organisatie aangeeft of zij de strategie alleen wil uitvoeren of dat zij daarvoor een vorm van samenwerking met andere organisaties nastreeft. Hier gaat het dus om de vraag: alleen of samenwerkend met andere organisaties concurreren? Is het plan, bijvoorbeeld, met een andere organisatie te fuseren of een samenwerkingscontract af te sluiten? Of wil de organisatie alleen verder gaan? Alle drie goed Eppink herinnert zich een spreekbeurt waarbij een oud-lid van de raad van bestuur van Unilever aanwezig was. Toen ik de drie dimensies van strategie wilde gaan uitleggen, zei hij: Mag ik eens raden? Hij had ze alle drie goed. Bron: M. van Zanten, 2009 Het is goed te bedenken dat de keuzes die de organisatie op deze drie dimensies maakt van grote invloed zijn op de te behalen resultaten. Het gaat dus niet om vrijblijvende gedachte-oefeningen, want verkeerde keuzes kunnen tot teleurstellende resultaten leiden. Een organisatie die besluit veel geld te investeren in een bedrijfstak (= spreiding) die geen perspectief biedt, zal zeer waarschijnlijk geen of een lage winst behalen, en kan bovendien niet in meer perspectief biedende activiteiten stappen omdat het geld al is uitgegeven. Een gemeente die probeert organisaties aan te trekken, maar die minder te bieden heeft dan een andere gemeente (= positionering) zal minder inkomsten genereren wat kan leiden tot een dienstverlening met minder kwaliteit aan de burgers. Organisaties die te klein zijn om nog een concurrerend kosten- en prijspeil te bereiken en niet willen samenwerken, verdwijnen mogelijk op termijn. De drie dimensies spreiding, positionering, samenwerking zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een paar voorbeelden kunnen dit verduidelijken. Als een organisatie het plan heeft over de landsgrenzen actief te worden, kan zij besluiten dat op eigen kracht te doen of in samenwerking met een ander deze stap te zetten. Samenwerking kan de bedoeling hebben risico s te delen of sneller resultaten te boeken. Als een organisatie door een andere benaderd wordt met de vraag te fuseren, is het van belang na te gaan wat een dergelijke stap betekent voor de eigen positionering en spreiding. De positionering kan door de fusie verbeteren, maar misschien ook wel verslechteren. Ook zou het kunnen zijn dat de fusie voor de eigen organisatie geen of weinig voordelen biedt voor het productenpakket. Maar als de positionering ongunstig is, bijvoorbeeld omdat de kosten op een te hoog niveau liggen, is uitbreiding van de geografische markten wellicht een oplossing. 18

7 1 INLEIDING OP STRATEGIE Figuur 1.1 De drie dimensies van strategie Positionering Spreiding Strategie Samenwerking De drie dimensies spelen niet alleen een rol bij profitorganisaties, ook bij non-profitorganisaties zijn deze te herkennen. Denk bijvoorbeeld aan organisaties als Natuurmonumenten of Greenpeace. Ruim opgevat zijn beide betrokken bij het zorgen voor een schone wereld (= spreiding), maar de manier waarop Greenpeace dat doet (= positionering) is duidelijk anders dan die van Natuurmonumenten. Of de twee organisaties ook onderling contact hebben om hun activiteiten af te stemmen (= samenwerking) is van buitenaf niet te zeggen. THEORIE Samenwerkingsvoorstel en effect op productspreiding en positionering bij scholen De directeur van een uitstekend draaiende school in het voortgezet onderwijs (havo, vwo) stelde eens aan zijn bestuur voor met twee andere scholen voor voortgezet onderwijs (mavo en mbo) te gaan fuseren (= samenwerking). Hij stelde dit voor met de beste bedoelingen. Het ging hem om het voortbestaan van die twee andere scholen die met sluiting bedreigd werden en niet om een hoger inkomen, zoals kwade geesten zouden vermoeden. Als voordelen noemde hij meer geld van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) en een zekerder positie van het personeel in de nieuwe combinatie. Nadelen noemde hij niet. Een paar vergaderingen verder kwam na vragen vanuit het bestuur naar voren dat het ministerie van OCW per jaar slechts rond meer zou betalen op een begroting van 5 miljoen. 19

8 deel i strategie formuleren In de discussie tussen directie en bestuur kwam verder naar voren dat het fuseren geen voordeel zou hebben voor de leertrajecten die de eigen leerlingen konden worden aangeboden (= productspreiding). Binnen de eigen school konden leerlingen als dat nodig was overstappen naar een ander schooltype, terwijl uitstroom naar de mavo met andere scholen geregeld was. Het gevaar was zeer reëel dat door het samengaan het beeld van de excellente school zou verwateren door het fuseren met de mavo en het mbo (= position ering). Een gevolg zou kunnen zijn dat de instroom van leerlingen zou verminderen. In de discussie bracht het bestuur ook naar voren dat bij veel fusies van andere scholen de docenten zwaar gefrustreerd raakten en ziek thuis zaten, en dat de nadelen vaak enorm groot bleken te zijn. De afweging van de in eerste instantie niet-genoemde nadelen afgezet tegen de te verwachten geringe voordelen leidde tot het besluit af te zien van de fusie. De school besloot wel de twee andere scholen, die uiteindelijk samen fuseerden, bij te staan waar dat mogelijk was. In dit voorbeeld zijn duidelijk de drie dimensies van strategie te herkennen Perfecte uitvoering zorgt voor succes Voor succes is meer nodig dat alleen het kiezen van de juiste spreiding, positionering en samenwerking als die nodig is. Zonder een perfecte planning en uitvoering van de genomen beslissingen (= implementatie) is succes niet te bereiken. Het belang van de uitvoering is in de praktijk en in de theorie benadrukt. Vanuit de praktijk geven Bossidy, Charan en Burck (2002) een uitgebreide onderbouwing van het belang van een goede executie van genomen beslissingen. Bossidy was topmanager bij een van de grootste divisies van General Electric en werd daarna CEO van Allied Signal. Beide organisaties behoren tot de grootste in de Verenigde Staten. Charan is adviseur van CEO s van de grootste internationale ondernemingen. Zij spreken van the discipline om doelen te bereiken. Zij gebruiken het woord discipline in een dubbele betekenis: discipline als tak van wetenschap en als tucht of beheersing. Vanuit een theoretisch gezichtspunt stelt Rumelt (2011) dat een goede strategie drie elementen heeft: een juiste diagnose, een richtinggevend beleid en een coherent actieplan (= implementatie). 2 In veel boeken over strategie krijgt de implementatie van de strategie relatief weinig aandacht. In dit boek is hoofdstuk 12 gewijd aan wat de inhoud van de implementatie moet zijn (wat moet er veranderen?) en hoofdstuk 13 aan veranderingsaspecten die de een succesvolle implementatie mogelijk maken (hoe moeten we veranderen?). 2 Rumelt noemt vier kenmerken van een slechte strategie. 1. Het niet willen onderkennen van de uitdagingen die op de organisatie afkomen. 2. Doelen verwarren met strategie. 3. Het stellen van doelen die niet gericht zijn op de uitdagingen of niet haalbaar zijn. 4. Fluff: nietszeggend maar indrukwekkend klinkend taalgebruik. 20

9 1 INLEIDING OP STRATEGIE Zelfde strategie, betere resultaten Bij het voorbereiden van een case over de revitalisering van Unilever had de auteur een interview met Paul Polman, CEO sinds De auteur stelde dat de strategie van Unilever zoals die in de jaarverslagen beschreven staat in de loop der jaren weinig veranderd is. Er is altijd sprake van het bouwen van sterke merken, het sterker willen worden in opkomende markten, het beter willen inspelen op de wensen van de klant en het sneller naar de markt brengen van nieuwe producten. Polman maakte naar aanleiding daarvan twee opmerkingen. De eerste was dat concurrenten als Nestlé en Procter & Gamble in woorden vrijwel dezelfde strategie hebben. De strategieën van de concurrenten verschillen dus niet zo veel. Maar de resultaten wel! De tweede opmerking was dat het succes van een strategie sterk afhangt van de implementatie (= acties) die de strategie tot een succes moeten maken. Polman heeft de implementatie van de strategie veel aandacht geven (zie hoofdstuk 12). Al die veranderingen hebben ertoe geleid dat, bij dezelfde strategie, de resultaten aanzienlijk beter zijn geworden. Groeide concurrent Procter & Gamble in 2012 wereldwijd met ruim 3%, bij Unilever was dat percentage meer dan het dubbele. 1.2 Visie, missie en strategie In de theorie en in gesprekken met managers komt de trits visie-missie-strategie in veel gevallen aan de orde. In leerboeken over strategieformulering komen de begrippen visie en missie wel vaak voor 3, 4, maar zelden wordt uiteengezet hoe een goede visie of een goede missie geformuleerd moet worden en hoe de strategie daarvan is af te leiden. Soms zijn er ook verschillen tussen de definities die auteurs van die begrippen geven. Johnson, Whittington en Scholes (2011) stellen dat de missie een antwoord geeft op de vraag wat wil de organisatie doen ( what business are we in?), terwijl de visie antwoord geeft op de vraag wat willen we bereiken ( what do we want to achieve? ). In hun opvatting geeft de missie een beschrijving van de spreiding van activiteiten die de organisatie heeft of wil hebben. De visie geeft dan aan wat de doelen zijn die de organisatie binnen die missie moet bereiken. Missie en visie moeten weergeven wat de organisatie wil bereiken en daarmee voor medewerkers een richtsnoer zijn dat sturing geeft bij hun acties en beslissingen. THEORIE De missie volgens het Ashridge Missie Model Een goed aanknopingspunt voor de inhoud van een duidelijk mission statement is te vinden in Campbell, Devine en Young (1990). De auteurs deden een uitgebreid onderzoek in ruim vijftig grote, internationale organisaties naar het formuleren en het gebruik van mission statements. Op basis daarvan ontwikkelden zij het Ashridge Missie Model. Als een organisatie een missie wil omschrijven bevelen de auteurs aan over de inhoud 3 Zie onder anderen Lynch (2009). 4 In het boek The Strategy Process van Quinn, Mintzberg en James (1988) komen de begrippen vision en mision helemaal niet voor. Het woord missionary komt wel voor, maar wordt in verband gebracht met religieuze en politieke organisaties. 21

10 deel i strategie formuleren van vier elementen goed na te denken en de uitkomst ervan op schrift te stellen. De vier elementen zijn: purpose: de reden waarom de organisatie bestaat; strategy: de concurrentiepositie en het onderscheidende concurrentievoordeel; values: waarden waar de organisatie in gelooft; standards and behaviours: beleids- en gedragsregels die het concurrentievoordeel en het waardesysteem ondersteunen. Figuur 1.2 Het Ashridge Missie Model Strategie De concurrentiepositie en het onderscheidende concurrentievoordeel Reden Waarom de organisatie bestaat Waarden Waar de organisatie in gelooft Beleid en gedrag Beleids- en gedragsregels die het concurrentievoordeel en het waardesysteem ondersteunen Een dergelijk mission statement is niet het begin van strategieformulering (zie hoofdstuk 2), maar juist de uitkomst ervan. Met het doorlopen van het strategieformuleringsproces krijgt de organisatie inzicht in de huidige feitelijke situatie en zicht op toekomstige ontwikkelingen. Een van de uitkomsten is dan dat duidelijk wordt wat de producten en diensten, landen en activiteiten zijn, waarmee en waarin de organisatie de beste resultaten kan boeken. In de termen die in paragraaf 1.1 zijn gebruikt, geeft de missie dus de spreiding (product, geografisch, verticale integratie) en de positionering aan die de organisatie wil nastreven. De waarden zijn in organisaties lang niet altijd expliciet aangegeven, maar zijn uit in de loop der tijd genomen beslissingen soms wel te achterhalen. De beleids- en gedragsregels zijn de vertaling van de strategie naar het operationele dagelijks handelen in de organisatie. Zij zijn een belangrijk element bij de implementatie van de strategie. 22

11 1 INLEIDING OP STRATEGIE Missie Unilever Unilever is een Brits-Nederlandse organisatie die tot stand is gekomen door het samengaan in 1930 van het Britse Lever Brothers en de Nederlandse Margarine Unie. De missie zoals die door de oprichter van Lever Brothers werd omschreven, luidde: ( ) to make cleanliness commonplace; to lessen work for women; to foster health and contribute to personal attractiveness, that live be more enjoyable and rewarding for the people who use our products. De oorspronkelijke missie is dus gericht op het verbeteren van het lot van consumenten. Deze opvatting is nog steeds terug te vinden in de strategie van Unilever. Het Unilever Sustainable Living Plan, geformuleerd in 2010, geeft aan dat de organisatie drie belangrijke doelen nastreeft: het verbeteren van gezondheid en welzijn van een miljard mensen; het halveren van de milieudruk van productie en distributie van de producten; het duurzaam produceren van alle agrarische grondstoffen. Het concern rapporteert uitgebreid over wat bereikt is en wat ze nog verder te doen staat (Unilever, 2011) Kritiek op visie en missie Ondanks het veelvuldig gebruik van missie en visie in organisaties is het gebruik ervan niet zonder kritiek. Die komt onder andere van Ten Bos (2003) die opmerkt dat sommige missieverklaringen 5 zo algemeen zijn dat ze niets sturends hebben. De missie heeft soms alleen een ( ) publicitaire waarde en dient voornamelijk om een duistere werkelijkheid te verdoezelen (p. 30). Ten Bos wijst in dat verband op organisaties in de Verenigde Staten die hoogdravende missies hebben opgeschreven, terwijl later bleek dat er grote misstanden waren. Ook Winsemius 6 (2004) is niet erg gecharmeerd van visies en missies: Veldslagen heb ik gevoerd met toppers bij de overheid en het bedrijfsleven over de vraag of je zo n visie precies op papier moest zetten, zodat er een keurig mission statement aan de muur kon hangen waaraan iedereen houvast had. Ik houd er niet van: het is mij allemaal te klinisch, te juridisch, te weinig van emoties doortrokken (p. 156). Rumelt (2011) ten slotte stelt dat veel missies van organisatie nietszeggend zijn. Je kunt de een voor de ander inruilen door de producten of diensten die genoemd worden door andere te vervangen. THEORIE Deze kritiek op het feitelijke gebruik van missie en visie neemt niet weg dat ze een positieve invloed kunnen hebben. Dan is het wel nodig dat ze helder en concreet als eindresultaat van het strategieformuleringsproces geformuleerd zijn. Op interessante 5 Ten Bos geeft geen concrete definitie van het begrip missie en de elementen die een missie heeft. Er is volgens hem wel een relatie tussen missie en strategie. 6 Winsemius is oud-partner van het internationale adviesbureau McKinsey en voormalig minister van VROM. 23

12 deel i strategie formuleren lijkende vaagheden zit niemand te wachten. Het Ashridge Missie Model (zie paragraaf 1.2.1) is een goed bruikbare leidraad. 1.3 Strategie: profit, overheid en non-profit De strategietheorie is in het begin voornamelijk gericht geweest op de profitsector. De publicaties van onder anderen Ansoff (1959, 1965), Andrews (1971) en Henderson (1979) hebben een duidelijke focus op deze sector. Parallel aan de ontwikkeling van het denken over strategie in de profitsector ontwikkelt zich het denken over strategie binnen de overheid. In Nederland zijn daarbij drie niveaus te onderscheiden: de nationale, de provinciale en de gemeentelijke overheid. Daarnaast behoren ook de waterschappen tot de overheid. Bij de overheid spreekt men veelal over beleid en niet zo vaak over strategie. Naast deze sectoren is ook nog de non-profitsector te onderscheiden. Dit is een zeer brede sector, waarbinnen onder andere zorg, onderwijs, culturele instellingen en sportverenigingen zijn te vinden. De technieken die bij strategieformulering in de profitsector gebruikt worden, zijn vaak ook heel goed in de twee andere sectoren toe te passen. Eppink en De Waal (2001) laten bijvoorbeeld zien hoe technieken als scenario-ontwikkeling en het vijfkrachtenmodel van Porter (zie paragraaf 2.2.3) in de publieke sector zijn toe te passen. Het vraagt wel enige gewenning om de terminologie en de aanpak uit de profitsector in de non-profitsector of bij de overheid toe te passen. Managers en medewerkers moeten nog aan de gedachte wennen dat er steeds meer marktwerking komt die vraagt om een strategische benadering van de producten en diensten. Marktwerking Het is interessant naar het verleden te kijken en te constateren dat wat vroeger typisch overheid en non-profit was, nu steeds meer wordt overgelaten aan marktwerking. Dat kan wenselijk zijn of niet, maar het is zeer waarschijnlijk een ontwikkeling die niet is tegen te houden of terug te draaien. Van comfortabel naar concurrentie Om een paar voorbeelden te noemen: in de jaren vijftig van de vorige eeuw waren post, telefonie en telegrafie ondergebracht in het directoraat-generaal PTT van het toenmalige ministerie van Verkeer en Waterstaat. Nu zijn het beursgenoteerde vennootschappen die heftig moeten concurreren met andere aanbieders uit binnen- en buitenland. Ook de omroep verkeerde in een comfortabele positie: AVRO, KRO, NCRV, VARA en VPRO hadden geen concurrenten. Hoe anders is dat nu. Hetzelfde geldt voor de energievoorziening, voorheen in handen van de overheid, nu vaak in handen van buitenlandse beursgenoteerde organisaties. Dat betekent dat organisaties in die sectoren zich steeds meer moeten bezinnen op wat ze wel of niet meer doen en hoe ze zich van andere organisaties in hun sector moeten onderscheiden om voldoende inkomsten te genereren om te kunnen overleven. De toenemende marktwerking leidt ertoe dat organisaties steeds meer aandacht aan hun strategie moeten gaan besteden. 24

13 1 INLEIDING OP STRATEGIE Denk bijvoorbeeld aan ziekenhuizen die onder druk van verzekeraars staan om hun kosten te verlagen. Om die reden gaan ziekenhuizen bepalen welke portfolio van specialismen ze willen aanbieden (= productspreiding). In een aantal gevallen gaan ze ook samenwerkingsrelaties aan met andere ziekenhuizen of zorgaanbieders (= strategische samenwerking). Denk ook aan sportverenigingen die proberen gemeenteraden te overtuigen van de noodzaak om juist hun vereniging te subsidiëren en niet andere. In de zomer van 2013 was een discussie gaande over het sluiten van gevangenissen. Het zal ongetwijfeld hebben geleid tot pogingen van de met sluiting bedreigde gevangenissen om bij de staatssecretaris aan te tonen dat juist hun gevangenis niet gesloten zou moeten worden (= positionering). 1.4 Strategietheorie: voorschrijvend of beschrijvend In de strategietheorie zijn voorschrijvende en beschrijvende opvattingen te vinden (zie Mintzberg, Ahlstrand en Lampel, 2009). Een voorschrijvende theorie geeft de lezer aanbevelingen voor het stapsgewijs oplossen van een strategisch vraagstuk of geeft aanwijzingen voor welke oplossingen in bepaalde situaties het best gekozen kan worden. Een beschrijvende theorie geeft de waarneming weer van de verschijnselen die de auteur onderzocht heeft. Een beschrijvende theorie geeft dus geen aanbevelingen over wat te doen Voorschrijvend De eerste publicaties zijn veelal voorschrijvend van aard. Ze geven aanwijzingen hoe vraagstukken op te lossen, maar ze geven vrijwel nooit aanwijzingen over de inhoud van de strategie in concrete situaties. Hierna volgt een korte aanduiding van de bijdragen van een klein aantal invloedrijke auteurs. Het aantal publicaties op strategisch gebied is enorm en neemt nog steeds in omvang toe. Om die reden is een keus gemaakt. THEORIE Ansoff Ansoff 7 publiceert zijn eerste gedachten over strategieformulering en diversificatie, als onderdeel van strategie, in 1958 en Zijn boek Corporate Strategy van 1965 maakt hem op slag bekend. Hierin beschrijft hij tot in detail hoe het proces van strategieformulering moet verlopen en welke analyses gemaakt moeten worden. Ook geeft hij daar de product-marktmatrix weer (zie paragraaf 2.2.5). In latere publicaties maakt Ansoff duidelijk dat het beperkte begrip strategische planning moet worden uitgebreid naar strategisch management. In Implanting Strategic Management (1984) behandelt hij niet alleen het formuleren van strategie, maar gaat hij ook uitgebreid in op de vraagstukken rond de implementatie van strategie. Denk aan een vraag als: welke structuur past bij welke strategie? En: hoe is weerstand tegen verandering het best te managen? Learned, Christensen, Andrews en Guth Hoogleraren van de Harvard Business School publiceren rond die tijd ook hun eerste boeken over strategie, een begrip dat toen nog vaak werd aangeduid met business policy of corporate strategy. Bekende auteurs uit die tijd zijn Learned, Christensen, 7 Mintzberg rekent Ansoff tot de vertegenwoordigers van de Planning School. 25

14 deel i strategie formuleren Andrews en Guth. Zij publiceerden gezamenlijk het werk Business Policy. Text and Cases, dat in 1965 verscheen en dat vele malen herdrukt is. De tekst van dit boek werd door Andrews geschreven die het in 1971 als The Concept of Corporate Strategy liet verschijnen. De kern van deze publicaties is een stappenmodel voor strategieformulering dat vergelijkbaar is met het model dat in paragraaf 2.1 beschreven wordt (zie ook figuur 2.1). Dit model schrijft voor hoe strategieformulering zou moeten verlopen. 8 Porter en Christensen Porter en Christensen ontwikkelden andere voorschrijvende theorieën op die van de Harvard Business School. Porter (1980) beschrijft in Competitive Strategy hoe bedrijfstakken en concurrenten geanalyseerd kunnen worden (zie paragraaf 2.2.3). In Competitive Advantage (1985) beschrijft hij hoe concurrentievoordeel op te bouwen is en behouden kan worden (zie paragraaf 6.2) 9. Christensen (met Raynor, 2003 en met Anthony en Roth, 2004) richt zich sterk op innovatie en beschrijft de voorwaarden die helpen innovatie te vergroten om groei te kunnen realiseren. Ook beschrijft hij in Seeing What s Next (2004) een zeer bruikbare techniek om de ontwikkelingen in een bedrijfstak te kunnen voorzien. Goold en Campbell In Europa is het onderzoek op het gebied van strategie wat later op gang gekomen. Tot de voorschrijvende auteurs zijn onder anderen Campbell en Goold te rekenen. Campbell publiceerde samen met Devine en Young in 1990 A Sense of Mission, waarin onder andere beschreven wordt aan welke voorwaarden een goed mission statement moet voldoen en hoe dat geformuleerd kan worden. Goold, Campbell en Alexander publiceerden in 1994 Corporate-Level Strategy waarin zij op zoek zijn naar manieren om waarde te scheppen in de gediversificeerde organisatie. Zij ontwikkelen in dat boek onder andere de bekende parenting matrix (zie paragraaf 3.4.2). The Growth Gamble van Campbell en Park (2005) beschrijft onder andere de problemen van groei en hoe voorstellen voor nieuwe groeipaden scherp beoordeeld moeten worden. Zij gebruiken het verkeerslicht als instrument om dit te doen. Grote internationale adviesbureaus Ook verschillende grote internationale adviesbureaus publiceren veel over het formuleren van strategie. Zo stelden Stern en Deimler (2006) een bundel samen met publicaties over technieken die in de loop van veertig jaar geschreven zijn door medewerkers van de Boston Consulting Group. Begrippen als experience curve en BCG-matrix (zie paragraaf 3.4.3) komen hier aan de orde. Adviseurs van McKinsey publiceerden onder andere over strategische samenwerking (Bleeke en Ernst, 1993). Behalve adviseurs van de twee genoemde bureaus schrijven ook adviseurs van andere grote adviesbureaus als Bain & Company en Booz & Co. regelmatig in tijdschriften als Harvard Business Review en California Management Review. Vertalingen van sommige van die artikelen verschijnen in Holland Management Review. De hiervoor genoemde adviesbureaus hebben een website waarop een beschrijving van hun instrumenten te vinden is. Ook zijn er vaak publicaties van hun medewerkers te vinden. 8 Mintzberg noemt deze auteurs als exponenten van de Design School. 9 Mintzberg rekent Porter tot de vertegenwoordigers van de Positioning School. Dat geldt ook voor de aanpak van de Boston Consulting Group, die hierna kort aan de orde komt. 26

15 1 INLEIDING OP STRATEGIE Beschrijvend Auteurs die het strategievraagstuk op een beschrijvende manier onderzoeken, komen niet tot aanbevelingen om het proces van strategieformulering te verbeteren of over wat in een concrete situatie de beste strategie is. Zij geven slechts weer wat zij in de praktijk hebben waargenomen. Mintzberg rekent zichzelf ook tot de stroming van de beschrijvende theorie. 10 Het is vaak buitengewoon boeiend wat beschrijvende auteurs naar voren brengen. Hun publicaties geven inzicht in hoe processen rond strategie verlopen en welke factoren daarop van invloed zijn. Dat kan in de praktijk leiden tot het herkennen van factoren die een rol spelen die in de voorschrijvende stroming niet te vinden is. Mintzberg, Ahlstrand en Lampel (2009) noemen als beschrijvende scholen: de ondernemende school: strategieformulering is een visionair proces; de cognitieve school: het is een proces van kennisverwerving en kennisverwerking; de lerende school: het is een proces van geleidelijke ontwikkeling; de machtige school: het is een onderhandelingsproces tussen de deelnemers; de culturele school: het is een collectief proces; de omgevingsschool: het is een proces van reageren op veranderingen in de omgeving; de configuratieschool: strategieformulering is een proces van transformatie. Voor lezers van een inleidend boek over strategie, zoals dit boek, is het van belang inzicht te krijgen in de inhoudelijke stappen van het proces van strategisch management. Om die reden ligt het accent op een voorschrijvende benadering die gericht is op het vinden van concrete antwoorden op de strategische vragen van een organisatie. Als de gebruikers bij het strategieformuleringsproces betrokken worden, zal van hen een inhoudelijke bijdrage gevraagd worden en niet een wetenschappelijk getinte reflectie erop. THEORIE 1.5 Leidt strategieformulering tot betere prestaties? Verschillende auteurs hebben de vraag of strategieformulering tot betere resultaten leidt in de loop der tijd beantwoord. Hussey Een vroege collectie van onderzoeksresultaten is te vinden in Hussey (1983) die kort beschrijft welke verschillende studies zijn gedaan. Een studie van Tune en House van 1970 laat zien dat organisaties die in dezelfde bedrijfstak actief zijn en expliciet een strategie formuleren, succesvoller zijn dan organisaties die dat niet doen. Organisaties die een formeel planningsproces hadden ingevoerd, scoorden beter op verbetering van omzetgroei, winst per aandeel, koers van het aandeel, rendement op het eigen vermogen en rendement op het balanstotaal. Ook vonden zij dat organisaties na het invoeren van strategieformulering beter gingen presteren op omzetgroei, winst per aandeel en de koers van het aandeel. Ook Ansoff et al. (1970) vonden in hun onderzoek dat planners tot betere resultaten komen dan niet-planners. Bowman (1976) ontdekte dat orga- 10 De auteur heeft tijdens seminars en adviestrajecten veel managers gesproken die van mening zijn dat Mintzberg aanbevelingen voor de praktijk geeft. Dat is een onjuist beeld van het werk van Mintzberg. 27

16 deel i strategie formuleren nisaties die in hun jaarverslag veel aandacht besteedden aan de invloed van externe omstandigheden en niet aan hun eigen handelen, lage resultaten behaalden. Organisaties die hun eigen strategie en uitvoering daarvan benadrukken, kwamen tot veel betere resultaten. Dean en Sharfman Dean en Sharfman (1996) ontdekten dat managers die veel informatie verzamelden en analytische technieken gebruikten bij strategieformulering tot effectievere beslissingen kwamen dan managers die dat niet deden. De mate waarin de omgeving veranderlijk was, had geen invloed op die uitkomst. Als managers veel macht gebruikten of politieke spelletjes speelden, was de effectiviteit van de beslissingen ook lager. Brews en Purohit Brews en Purohit (2007) stellen op grond van hun onderzoek dat in het algemeen dat planning (= strategieformulering) voor een organisatie een waardetoevoegende activiteit is, dit in tegenstelling tot wat sommige theoretici in de jaren ervoor gesteld hebben. In 2008 concluderen Rudd et al. dat expliciete strategieformulering een positieve invloed heeft op de financiële en de niet-financiële resultaten. Davenport en Harris Davenport en Harris (2007) geven aan dat de hoeveelheid data enorm groot is en steeds meer toeneemt. Men omschrijft dit wel als Big Data. Als die berg van data met de juiste instrumenten geanalyseerd wordt om daarmee strategieën te ontwikkelen, zijn indrukwekkende resultaten te behalen. Zij geven voorbeelden om hun stelling te onderbouwen. Rigby en Bilodeau Strategieconsultant Bain & Co. doet om de paar jaar een groot internationaal onderzoek naar de managementinstrumenten die organisaties gebruiken en de trends die in de loop der tijd zijn te onderkennen. In het laatste onderzoek (Rigby en Bilodeau, 2013) komt net als uit vorige onderzoeken naar voren dat instrumenten op het gebied van strategie het meest en ook met de meeste voldoening voor de organisatie worden gebruikt. Tot de meest gebruikte instrumenten in het rapport van 2013 behoren: strategische planning, customer relationship management, benchmarking, balanced scorecard, core competences, outsourcing en supply chain management. Het jarenlang hoog scoren van dit soort strategische instrumenten in het internationale onderzoek kan erop duiden dat strategieformulering, ook van de praktijk uit gezien, nut heeft. Strategie maakt verschil Pieter Bouw, president-directeur van KLM ( ) en bestuursvoorzitter van Swiss International Air Lines ( ) merkte eens op: Mijn conclusie, die is gebaseerd op mijn eigen ervaringen in de praktijk van de luchtvaart: strategie maakt inderdaad het verschil. Uit de hiervoor genoemde onderzoeken komt naar voren dat het expliciet formuleren van een strategie tot betere resultaten leidt. Bij managers heeft de auteur uiteenlopende 28

17 1 INLEIDING OP STRATEGIE antwoorden gekregen op de vraag of strategie belangrijk is en loont. Managers die sceptisch over het belang van strategie zijn, baseren dat op het weinig concrete karakter dat in sommige publicaties te vinden is. Als hun dan bijvoorbeeld gevraagd wordt of het belangrijk is dat ze de juiste producten op de juiste markten (= spreiding) met een uitstekende positionering aanbieden, is het antwoord ja. Het sceptische antwoord is gebaseerd op een verkeerd beeld van waar strategie over gaat. Het citaat van Pieter Bouw laat zien dat er ook managers zijn die wel het meteen belang van strategie erkennen. 1.6 Tegenstellingen in de strategietheorie 11 In de praktijk wordt weleens de vraag gesteld wat de strategietheorie over een bepaald vraagstuk zegt. De steller van de vraag verwacht kennelijk dat er een eenduidig antwoord in de theorie is te vinden, maar dat is vaak niet het geval. In het vervolg van deze paragraaf komen drie belangrijke vragen aan de orde, waarop bekende en gerespecteerde onderzoekers van vooraanstaande instituten totaal verschillende antwoorden geven. Vaak worden de meningen van de onderzoekers door hen met veel overtuigingskracht als absolute waarheden naar voren gebracht. In de praktijk worden hun aanbevelingen niet zelden zonder veel kritiek in praktijk gebracht en dat kan tot zeer slechte resultaten leiden. Onderzoeksresultaten zijn vaak afhankelijk van de gebruikte statistische methode, het gebruikte statistische materiaal, de lengte van de periode die is onderzocht enzovoort. Ook kan de situatie die is onderzocht erg verschillen. Bij het gebruik van resultaten en aanbevelingen uit de theorie is het nodig dat managers zich de vraag te stellen of de voorwaarden waaronder de theorie of aanbeveling geldig of toepasbaar is, ook in de eigen situatie bestaan. THEORIE Strategievorming: planning of learning? Een van de zeldzame en stevige polemieken in de strategietheorie is die tussen Ansoff en Mintzberg met als thema de vraag of strategieformulering nu planning (Ansoff, 1965) of learning (Mintzberg, 1994a) is. De benadering van Ansoff legt sterk de nadruk op het analytische karakter van strategievorming en besteedt nauwelijks aandacht aan implementatievraagstukken. Al vrij snel na het verschijnen van zijn boek Corporate Strategy publiceert Ansoff artikelen waarin hij de noodzakelijke doorgroei van strategische planning naar strategisch management schetst. Met zijn boek The Rise and Fall of Strategic Planning keert Mintzberg zich tegen de aanpak die Ansoff in 1965 beschreef. Hij beschrijft drie misvattingen waarop strategische planning is gebaseerd: voorspelbaarheid, afstandelijkheid en formalisatie. Hoewel Mintzberg in een aantal publicaties (o.a. 1990, 1991b) wel toegeeft dat analytische elementen bij het formuleren van strategie belangrijk zijn, merkt hij in een latere publicatie (Mintzberg, Ahlstrand en Lampel, 2005) op: As a consequence, out goes systematic planning and careful figuring and in comes inspiration, insight, and intuition in the leader s head. 11 Deze tegenstellingen zijn uitgebreider behandeld in Eppink en Ten Have (2008) en Eppink (2009). 29

18 deel i strategie formuleren Gevolg Wat is nu het gevolg voor het denken over strategie in een organisatie als die de ene of de andere denkwijze volgt? Kiest een organisatie voor de visie van Ansoff, dan kiest deze voor een gestructureerde en systematische aanpak van de strategieformulering. Daarbij speelt het verzamelen van feiten een belangrijke rol. Ansoff heeft voor de aanpak in de praktijk uitvoerige beschrijvingen gegeven. Deze zogenaamde planningaanpak probeert veel informatie van buiten en binnen de organisatie te verzamelen en te verwerken tot plannen. Kiest een organisatie voor de aanpak van Mintzberg, dan kiest deze voor een meer incrementele benadering onder het motto al doende leert men. Dat betekent dat de organisatie zich veel minder toelegt op het maken van analyses van de concurrenten en van de toekomst, maar probeert zo goed mogelijk in te spelen op de omstandigheden die zich voordoen. Het gaat dan meer om zaken als algemene visies en minder op concrete acties die de organisatie kan ondernemen Winstbron: bedrijfstakkeuze of concurrentiestrategie? Voor een organisatie is het van belang te weten of de eigen winstgevendheid het meest beïnvloed wordt door de keuze van de bedrijfstak of door de gevolgde concurrentiestrategie. Verschillende onderzoekers hebben deze vraag in de loop der jaren geprobeerd te beantwoorden. In dat verband zijn te noemen Schmalensee (1985), Rumelt (1991), McGahan en Porter (1997) en Hawawini, Subramanian en Verdin (2003). Maar er zijn zeer grote verschillen in uitkomsten. Zo komt Schmalensee tot de conclusie dat minder dan 1% van de verschillen in winst voortkomt uit de eigen concurrentiestrategie en bijna 20% uit de keuze van de bedrijfstak. Het effect van de keuze van de bedrijfstak is bijna 35 keer groter dan het effect van de concurrentiestrategie. Rumelt komt tot de slotsom dat 46% van de verschillen in winstgevendheid voortkomt uit de concurrentiestrategie en maar 4% uit de keuze van de bedrijfstak. Rumelt komt dus vergeleken met Schmalensee tot een tegengestelde conclusie waar het gaat om het belang van een concurrentiestrategie of de keuze van een bedrijfstak voor de winstgevendheid. Waar bij Schmalensee het effect van de bedrijfstak 35 maal groter is als dat van de concurrentiestrategie, is bij Rumelt het effect van de concurrentiestrategie ruim 11 maal groter dan dat van de keuze van de bedrijfstak. Het effect van de concurrentiestrategie is bij Rumelt 76 maal groter dan bij Schmalensee. Het gaat hier dus niet meer om de vraag of het ietsje meer mag zijn, het gaat om uitkomsten die mijlenver uit elkaar liggen. McGahan en Porter (1997) en Hawawini, Subramanian en Verdin (2003) komen evenals Rumelt tot de conclusie dat de concurrentiestrategie van groter belang voor de winst gevendheid is dan de keuze van de bedrijfstak. Overigens laten Hawawini, Subramanian en Verdin nog zien dat de maatstaf die een organisatie gebruikt om de winstgevendheid te meten ook nog tot verschil in uitkomsten kan leiden. 12 Goold (1992) vraagt zich af welke concrete aanbevelingen en suggesties voor strategieformulering de aanpak van Mintzberg meebrengt. Een suggestie is meer aandacht te geven aan probable nonstarters (ideeën die het waarschijnlijk toch niet zullen halen). Goold denkt dat veel managers niet erg geholpen zijn met een dergelijke aanbeveling en die eerder irritant zullen vinden dan behulpzaam. 30

19 1 INLEIDING OP STRATEGIE Eigen oordeel belangrijk Als een manager uitkomsten van een bepaald onderzoek in de eigen organisatie wil gaan gebruiken, is het van cruciaal belang na te gaan of die uitkomsten juist en generaliseerbaar zijn. Soms is de neiging te herkennen de uitkomsten van een beperkt onderzoek met veel publiciteit aan de man te brengen. Managers moeten zich daardoor niet van de wijs laten brengen, maar moeten hun eigen oordeel over de toepasbaarheid van de uitkomsten van onderzoek voor hun eigen organisatie vormen. 13 De situatie waarin hun organisatie zich bevindt en de strategie die zij voert, zijn uniek. Het is maar de vraag of de context waarin het onderzoek is gedaan precies overeenkomt met de context van hun organisatie. Als dat niet zo is, moet de manager voorzichtig zijn met het overnemen van aanbevelingen die uit een heel andere context komen Concurrentievoordeel: houdbaar of niet? Het belang van concurrentievoordeel en het hanteren van een goede concurrentiestrategie zijn in de literatuur vrijwel onbetwist. Wel bestaan er tegengestelde meningen over de houdbaarheid van het ontwikkelde concurrentievoordeel. Zo zijn Thomas en D Aveni (2005) van mening dat concurrentievoordeel niet lang houdbaar is. Anderen komen weer tot een tegengestelde conclusie, denk aan Porter (1985), Barney (1991) en Kim en Mauborgne (2005). Ook hier is het opvallend dat de zeer uiteenlopende conclusies met feiten zijn onderbouwd. De verschillende visies op de houdbaarheid van concurrentievoordeel worden door de auteurs met grote stelligheid verkondigd. Voorbeelden van bekende organisaties passeren de revue om het statistisch materiaal te verlevendigen. De kracht van de argumenten in boeken en presentaties is vaak overweldigend, het kan alleen niet allemaal altijd waar zijn. De aanbevelingen die uit de visies voortkomen, zijn ook zeer verschillend. Zo leidt de mening dat concurrentievoordeel houdbaar is tot een strategie die probeert het bestaande voordeel zo goed en zo lang mogelijk te benutten. Als een organisatie de aanbevelingen van D Aveni (1995) volgt, zal deze streven naar successen op de korte termijn, aangezien die op de lange termijn toch niet haalbaar zijn. D Aveni beveelt zelfs zeven nieuwe S en aan die ervoor moeten zorgen dat al het oude zo snel mogelijk vervangen wordt door iets nieuws. THEORIE Waar en toepasbaar Als de visies niet in alle omstandigheden waar kunnen zijn, dan rijst de vraag wat dan de omstandigheden zijn waarin de tegengestelde visies waar of toepasbaar zijn. In publicaties vanuit de stroming resource-based view of the firm zijn daarvoor verschillende aanzetten te vinden. Deze theorie legt sterk de nadruk op het belang van de hulpbronnen (resources) van de organisatie voor het concurrentievermogen ervan. Een van de bekende auteurs binnen de stroming van de resource-based view of the firm, Barney (1991), stelt dat het duurzaam behalen van significant concurrentievoordeel beter mogelijk is naarmate de organisatie beschikt over meer hulpbronnen die waardevol, zeldzaam, moeilijk te imiteren en niet-substitueerbaar zijn. Hamel en Prahalad (1994) noemen kernbekwaamheden als blijvende bron van concurrentievoordeel. Als een organisatie beter scoort op het aantal en de kwaliteit van de beschikbare hulpbronnen en 13 Voor een uitgebreide kritische bespreking van resultaten van managementstudies wordt verwezen naar Rosenzweig (2007). 31

20 deel i strategie formuleren kernbekwaamheden, ligt het voor de hand de nadruk te leggen op het behoud en uitbouwen van het bestaande voordeel. Is deze score laag, dan ligt een aanpak als die van D Aveni (1995) meer voor de hand. De organisatie moet dan wel over de middelen beschikken om die voortdurende vernieuwing blijvend te kunnen volhouden. Peteraf Een schets van de situatie die meer factoren omvat is ontwikkeld door Peteraf (1993). Zij verwijst naar de mate van heterogeniteit tussen aanbieders en afnemers, de factoren die vooraf of achteraf concurrentie onmogelijk maken of beperken, en de beperkte mobiliteit van middelen die de organisatie ter beschikking staan. Als alle factoren in het voordeel van de organisatie uitvallen, is een strategie gericht op behoud en uitbouwen van het concurrentievoordeel de aangewezen weg. In de omgekeerde situatie is een aanpak te overwegen zoals D Aveni en Gunther (1994) en D Aveni (1995) die voorstaan. Het is aan de organisatie om de eigen situatie goed te analyseren en de aanpak te kiezen die daar het best bij past. Een verkeerd gekozen aanpak kan tot slechte resultaten leiden. 1.7 Theorie als gereedschap Managers spreken soms wat schamper over theorie. Theorie wordt dan gezien als iets waar wetenschappers in een ivoren toren, ver van de praktijk, zich mee bezighouden. Het valt niet te ontkennen dat er wetenschappers zijn die theorieën ontwikkelen en onderzoeken doen die meestal alleen door gespecialiseerde vakgenoten begrepen worden en waar managers in de praktijk niets mee kunnen doen. De mening dat managers voor hun werk weinig met theorieën kunnen doen, wordt ook gevoed door verhalen dat toegepaste theorieën alleen maar ellende opleveren, of in het beste geval de pretenties niet waarmaken. De andere manier waarop managers naar de theorie kunnen kijken, is te erkennen dat die nuttige instrumenten kan leveren bij het oplossen van managementvraagstukken. Om dat te bereiken, is het nodig dat het vraagstuk goed is ingekaderd en helder omschreven, en dat de bij het vraagstuk passende deel uit de theorie (= gereedschap) wordt gezocht. Theorieën die zijn ontwikkeld en de hulpmiddelen ( tools ) die daarvan zijn afgeleid, zijn niet universeel toepasbaar. Ze zijn ontwikkeld om licht te werpen op meestal precies omschreven vraagstellingen. Zo is bijvoorbeeld het vijfkrachtenmodel door Porter (1980) ontwikkeld om bedrijfstakken en concurrenten te analyseren (zie paragraaf 2.2.3) en niet ontwikkeld om, bijvoorbeeld, een concurrentiestrategie te formuleren. Daarvoor is het door Porter (1985) ontwikkelde instrumentarium voor generieke concurrentiestrategieën geschikt. Gereedschap en resultaat Als een timmerman van een plank twee planken wil maken, krijgt hij het beste resultaat door een zaag te gebruiken. De plank in twee stukken krijgen met behulp van een hamer en een beitel lukt misschien ook, maar dat is een heel gedoe en geeft een veel minder goed resultaat. Een spijker in de muur slaan met een schroevendraaier lukt niet. Als een timmerman met zijn hamer op zijn duim 32

21 1 INLEIDING OP STRATEGIE slaat, is dat niet de schuld van de hamer, maar van de timmerman. Het is iedereen duidelijk te maken dat de timmerman voor de verschillende werkzaamheden (= vraagstukken) ander gereedschap moet kiezen en dat goed moet hanteren om tot een fraai resultaat te komen. Slechte resultaten zijn niet aan het gereedschap te wijten, maar aan de timmerman. Het is de taak van de manager een strategisch vraagstuk dat hij op zich af ziet komen goed te omschrijven en er het beste gereedschap uit de theorie bij te zoeken. 14 Om de managers in de praktijk hierbij behulpzaam te zijn, is de theorie in dit boek zo veel mogelijk beschreven in samenhang met de strategische vragen die om een oplossing vragen. Deze manier van presenteren maakt de relevantie van de theorie voor de praktijk voor deelnemers aan cursussen en opleidingen hopelijk ook duidelijker. Het gaat niet om de theorie op zich, maar vooral om hoe die het helpen ontwikkelen van antwoorden kan bevorderen. De theoretische instrumenten goed kiezen en met kennis en creativiteit toepassen, leidt vaak tot verbetering van de resultaten Opzet van dit boek Dit boek is opgebouwd uit drie delen. Het eerste deel geeft in hoofdstuk 1 een inleiding van het begrip strategie. Hoofdstuk 2 beschrijft het strategieformuleringsmodel dat de stappen beschrijft waarmee een organisatie tot een goed onderbouwde strategie kan komen. Deel 2 gaat over de inhoud van strategie en neemt als vertrekpunt de drie dimensies van strategie. De hoofdstukken 3, 4 en 5 behandelen de spreidingsstrategie (waar concurreren?): product spreiding (hoofdstuk 3), geografische spreiding (hoofdstuk 4) en verticale integratie (hoofdstuk 5). De hoofdstukken 6, 7 en 8 zijn gewijd aan de positioneringsstrategie (hoe concurreren?). Hoofdstuk 6 geeft een korte inleiding op positionering en de concurrentievoordeel die van toepassing is op de twee positioneringsstrategieën: laagstekostenstrategie en differentiatiestrategie. Hoofdstuk 7 is gewijd aan de laagstekostenstrategie en hoofdstuk 8 aan de differentiatiestrategie. Hoofdstukken 9, 10 en 11 gaan over de vraag: alleen of samen met andere organisaties concurreren? Hoofdstuk 9 geeft een algemene inleiding over wel of niet samenwerken en wordt gevolgd door hoofdstuk 10 dat de twee vormen van algehele samenwerking behandelt: fusies en overnames. Hoofdstuk 11 bespreekt de twee vormen van samenwerking op deelterreinen: joint ventures en strategische allianties. Deel 3 gaat over de implementatie van strategie. Hoofdstuk 12 gaat in inhoudelijk op het vertalen van de strategie naar veranderingen in mensen, middelen en methoden. De THEORIE 14 De in paragraaf 1.6 beschreven tegenstellingen in de strategietheorie maken die keuzen niet altijd gemakkelijk. De tegengestelde visies worden vaak met goed gekozen voorbeelden uit de praktijk als absolute waarheden verkondigd. 15 Het maandblad Harvard Business Review is gericht op managers. Het bevat elke uitgave praktische hulpmiddelen en inzichten om praktijkproblemen op te lossen. In vrijwel alle gevallen zijn die artikelen gebaseerd op wetenschappelijk of meer praktijkgericht onderzoek, waarvan de resultaten op een voor de manager aansprekende en toepasbare manier worden gepresenteerd. Daarmee wordt theorie een stuk gereedschap. 33

22 deel i strategie formuleren vraag is hier: wat moet de organisatie veranderen? Hoofdstuk 13 behandelt het proces van veranderen om de geplande veranderingen ook succesvol tot stand te brengen. De vraag die hier voorligt is: hoe moet de organisatie veranderen? De samenhang tussen de drie delen is in figuur 1.3 weergegeven. Figuur 1.3 Opbouw van het boek Huidige situatie Strategie formuleren (Deel I) Positionering Concurrentievoordeel Laagste kosten Differentiatie Spreiding Product Geografisch Verticale integratie Strategie (Deel II) Samenwerking Fusies en overnames Joint ventures en strategisch allianties Strategie impelementeren (Deel III) Nieuwe situatie In figuur 1.3 is ook een tijdsdimensie te zien. Het strategieformuleringsproces start vanuit een huidige situatie en leidt tot met elkaar samenhangende beslissingen over spreiding, positionering en samenwerking. De organisatie moet deze strategie daarna implementeren. Na verloop van tijd blijkt dan of de strategie in de nieuwe situatie de gewenste resultaten heeft opgeleverd. Die nieuwe situatie wordt na verloop van tijd weer een huidige situatie die het beginpunt vormt van weer een nieuw proces van strategieformulering. 34

23 1 INLEIDING OP STRATEGIE 1.9 Vragen en opdrachten Definities van strategie 1. Noem de drie dimensies van strategie. Leg aan de hand van het voorbeeld van een fusie uit hoe deze dimensies onderling samenhangen. 2. Welke factor is naast de drie dimensies van strategie van groot belang voor succes? 3. Uit welke elementen bestaat een mission statement volgens Campbell, Devine en Young? Beschrijf hoe deze elementen zich verhouden tot de drie dimensies van strategie. 4. Welke twee typen strategietheorie zijn er en hoe verschillen deze van elkaar? Strategieonderzoek 5. Ansoff betoogt dat strategieformulering wordt gekenmerkt door planning, terwijl Mintzberg stelt dat learning centraal staat. Welke gevolgen heeft dit verschil in nadruk voor de dagelijkse praktijk van strategieformulering? 6. Soms zijn er grote verschillen in de uitkomsten van strategieonderzoek, zoals in het geval van onderzoek naar de bron van winstgevendheid. Noem een mogelijke verklaring voor deze verschillen. 7. D Aveni stelt dat concurrentievoordeel niet lang houdbaar is. Barney en Peteraf zijn een andere mening toegedaan, en schetsen ook omstandigheden die een organisatie in staat stellen duurzaam concurrentievoordeel te behalen. Welke zijn dit? PRAKTIJK 8. Op welke manier kunnen managers inzichten uit strategieonderzoek het best gebruiken? Opdracht Beargumenteer of de onderzoeken die worden aangehaald in paragraaf 1.5 strategievorming beschouwen als planning of als learning. 35

24

25 1 INLEIDING OP STRATEGIE 1.10 Extra: Waarom is er zoveel slechte strategie? Gelet op de vrijwel algehele erkenning van het belang van een strategie, is het alleen maar logisch te vragen: Hoe komt het toch dat slechte strategie zo vaak voorkomt? Om te beginnen, slechte strategie is iets anders dan verkeerd rekenen. Ik ben maar al te vertrouwd met de talloze fouten en vergissingen die mensen kunnen maken bij het evalueren van de concurrentie, de eigen hulpbronnen, de lessen uit het verleden en de kansen en problemen die zich aandienen ten gevolge van veranderingen en innovaties. Echter, na de vele jaren dat ik met ondernemingen heb gewerkt en strategie heb onderwezen aan veel topmanagers en studenten, heb ik moeten vaststellen dat nog meer training in deze fundamentele domeinen nauwelijks een knik veroorzaakt in de tendens naar slechte strategie. Slechte strategie floreert, omdat het meer aantrekkingskracht heeft dan analyse, logica en keuze, in de hand gewerkt door de vurige hoop dat het mogelijk moet zijn deze fundamentele lastige kunst en de moeilijkheid om haar meester te worden te omzeilen. Niet misrekeningen zijn vaak de oorzaak van slechte strategie; het is het uit de weg gaan van de moeilijke taak een goede strategie te genereren. Een veelvoorkomende reden om voor de weg van de minste weerstand te kiezen, is het feit dat het vaak pijnlijk of moeilijk is een keuze te maken. Als leiders niet bereid of in staat zijn uit met elkaar wedijverende waarden een keuze te maken, leidt dat tot slechte strategie. Een tweede oorzaak van slechte strategie is de lokkende zang van een sirene: leemten worden gevuld met visie, missies, waarden en strategieën. Deze route biedt leiders een substituut dat altijd past, maar geen vervanging kan zijn voor het zware werk van analyse en gecoördineerde actie. Een derde route naar slechte strategie is denken in de nieuwetijdsmodus: het geloof dat je alleen maar een positieve geesteshouding nodig hebt om te slagen. Er zijn nog andere wegen naar een slechte strategie, maar dit zijn de drie die het meest voorkomen. Inzicht in hoe en waarom ze worden ingeslagen, zal je helpen een betere richting te kiezen. Bron: Rumelt (2011) EXTRA 37

26

27 1 INLEIDING OP STRATEGIE 1.11 Antwoorden Definities van strategie 1. De drie dimensies van strategie geven antwoord op drie vragen: waar willen wij concurreren (spreiding), hoe willen wij concurreren (positionering) en gaan we samenwerkend concurreren of zelfstandig (samenwerking)? Wanneer een organisatie door een andere organisatie wordt benaderd met de vraag te fuseren, heeft dit uiteraard betrekking op de dimensie samenwerking, maar ook de beide andere dimensies worden beïnvloed. De positionering van een organisatie kan door de fusie verbeteren, maar ook verslechteren. Bovendien zou het kunnen zijn dat de fusie voor de eigen organisatie slechts weinig voordelen biedt voor het productenpakket en daarmee voor de dimensie spreiding. 2. Zonder een perfecte uitvoering van de genomen beslissingen is succes niet te bereiken. Het belang van uitvoering wordt zowel in de theorie als in de praktijk benadrukt. In de theorie wordt met name gefocust op het belang van het hebben van discipline om doelen te bereiken en op het uitvoeren van een coherent actieplan. In de praktijk zijn in interviews met managers regelmatig uitspraken te vinden over het belang van de uitvoering voor het succes van een strategie. Zie onder andere de uitspraak van Bouw en het boek van Bossidy, Charan en Burck. Dat boek is een neerslag van de persoonlijke ervaring van de auteurs en niet van een wetenschappelijk onderzoek. 3. Het Ashridge Missie Model geeft aan dat een missie vier elementen heeft, namelijk de reden waarom een organisatie bestaat (purpose), de concurrentiepositie van de organisatie (strategy), dat waar de organisatie in gelooft (values) en ondersteunende beleids- en gedragsregels (standards and behaviors). Een mission statement gebaseerd op deze elementen maakt duidelijk welke spreiding en positionering de organisatie wil nastreven. 4. In de strategietheorie zijn voorschrijvende en beschrijvende opvattingen te vinden. Publicaties van het eerste type geven aanwijzingen hoe vraagstukken zijn op te lossen. Deze aanwijzingen betreffen echter bijna nooit de inhoud van de strategie in concrete situaties. Auteurs die het strategievraagstuk op een beschrijvende manier onderzoeken, komen überhaupt niet met aanbevelingen, maar geven slechts weer wat zij hebben waargenomen. Strategieonderzoek 5. Wanneer een organisatie, in lijn met wat Ansoff betoogt, planning centraal stelt in haar strategieformulering, kiest deze voor een gestructureerde en systematische aanpak. Het verzamelen van feiten speelt hierbij een belangrijke rol. Deze feiten, afkomstig van buiten en binnen de organisatie, worden daarna verwerkt tot plannen. Als het management van een organisatie zich richt op learning, zal de organisatie zich veel minder toeleggen op het maken van analyses, maar proberen zo goed mogelijk in te spelen op de omstandigheden die zich voordoen. 39 ANTWOORD

28 deel i strategie formuleren 6. Onderzoek naar de bron van winstgevendheid heeft tot totaal verschillende resultaten geleid. Zo vond Schmalensee dat de keuze van de bedrijfstak de belangrijkste bron van winst is, terwijl Rumelt concludeert dat de gekozen concurrentiestrategie de grootste invloed heeft. In het algemeen kunnen verschillen als deze vaak verklaard worden door de opzet van het onderzoek. Met name de gebruikte statistische methode, het gebruikte statistische materiaal, de periode waarin het onderzoek plaatsvond en de situatie die is onderzocht, hebben een grote invloed op onderzoeksresultaten. 7. Barney ontwikkelde de resource-based view en stelt dat het duurzaam behalen van significant concurrentievoordeel beter mogelijk is naarmate de organisatie beschikt over meer hulpbronnen die waardevol, zeldzaam, moeilijk te imiteren en niet te substitueren zijn. Peteraf noemt de mate van heterogeniteit tussen aanbieders en afnemers, beperkingen die concurrentie beperken en de mobiliteit van middelen die een organisatie ter beschikking staan als factoren die het realiseren van concurrentievoordeel beïnvloeden. 8. Ondanks de soms tegenstrijdige resultaten kunnen theoretische inzichten uit strategieonderzoek gebruikt worden als gereedschap voor het oplossen van managementvraagstukken. Hierbij is het wel van belang dat de manager zich realiseert dat het goed is zich af te vragen of de voorwaarden waaronder de theorie geldig of toepasbaar is ook in hun eigen situatie bestaan. Opdracht De onderzoeken waarvan de resultaten worden beschreven in paragraaf 1.5 lijken strategievorming te beschouwen als een proces waarin planning centraal staat. Zo vonden Dean en Sharfman dat managers die veel informatie verzamelden en analytische technieken gebruikten bij strategieformulering betere resultaten behaalden dan managers die dat niet deden. Analytisch werken en het verzamelen van feiten staan centraal in de visie van Ansoff. Brews en Purohit stellen eveneens dat planning een waardetoevoegende activiteit is, terwijl ook Davenport en Harris het analyseren van data met behulp van instrumenten centraal stellen. Rigby en Bilodeau (2013) laten zien dat een aantal technieken op het gebied van strategieformulering als de meest gebruikte uit hun onderzoek naar voren komen. 40

29 1 INLEIDING OP STRATEGIE Literatuur Aangehaalde literatuur Andrews, K.R. (1971). The Concept of Corporate Strategy. Homewood: Richard D. Irwin. Ansoff, H.I. (1958). A Model for Diversification. Management Science, vol. 4, nr. 4, p Ansoff, H.I. (1959). A Quasi-Analytical Method for Long range Planning. Paper gepresenteerd op het 1e symposium over Long range Planning van het Institute of Management Science. Ansoff, H.I. (1965). Corporate Strategy: an Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion. New York: McGraw-Hill. Ansoff, H.I. (1984). Implanting Strategic Management. New York: Prentice Hall. Ansoff, H.I., Avner, J., Brandenburg, R.G., Portner, F.E. en Radosevich, R. (1970). Does Planning Pay? The Effect of Planning on Success of Acquisition in American Firms. Long Range Planning, vol. 3, nr. 2, p Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, vol. 17, nr. 1, p Bleeke, J. en Ernst, D. (1993). Collaborating to Compete. Using Strategic Alliances and Acquisitions in the Global Market Place. New York: John Wiley & Sons. Bos, R., ten (2003). Strategisch denken. Op zoek naar nieuwe helden. Zaltbommel: Thema. Bossidy, L., Charan, R. en Burck, C. (2002). Execution. The Discipline of Getting Things Done. Londen: Random House Business Books. Bowman, E.H. (1976). Strategy and the Weather. Sloan Management Review, vol. 17, nr. 2, p Brews, P. en Purohit, D. (2007). Strategic Planning in Unstable Environments. Long Range Planning, vol. 40, nr. 1, p Campbell, A., Devine, M. en Young, D. (1990). A Sense of Mission. Londen: Century Business. Campbell, A. en Park, R. (2005). The Growth Gamble. Londen: Nicholas Brealey International. Christensen, C.M. en Raynor, M.E. (2003). The innovator s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Homewood: Irwin. Christensen, C.M., Anthony, S.D. en Roth, E.A. (2004). Seeing What s Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change. Boston: Harvard Business School Press. D Aveni, R.A. en Gunther, R. (1994). Hyper-competition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. New York: Free Press. D Aveni, R.A. (1995). Coping with hypercompetition: utilizing the New 7S s Framework. The Academy of Management Executive, vol. 9, nr. 3, p

30 deel i strategie formuleren Davenport, T.H. en Harris, J.G. (2007). Competing on Analytics. The new Science of Winning. Boston: Harvard Business School Press. Dean, J.W. jr. en Sharfman, M.P. (1996). Does Decision Process Matter? A Study of Strategic Decision-Making Effectiveness. Academy of Management Journal, vol. 39, nr. 2, p Douma, S.W. (2007). Ondernemingsstrategie. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers. Eppink, D.J. (2009). Passend strategisch denken. Over tegenstellingen in de theorie en modieuze opvattingen in de praktijk (afscheidsrede). Amsterdam: Vrije Universiteit Amsterdam. Eppink, D.J. en Ten Have, S. ten (2008). Omgaan met tegenstellingen in de strategietheorie. Een situatie-afhankelijke benadering. MAB, vol. 82, nr. 6, p Eppink, D.J. en Waal, S. de (2001). Global influences on the public sector. In: Johnson, G. en Scholes, K. (red). Exploring Public Sector Strategy. Harlow: FT-Prentice Hall. Goold, M. (1992). Design, Learning and Planning; A Further Observation on the Design School Debate. Strategic Management Journal, vol. 13, nr. 2, p Goold, M., Campbell, A. en Alexander, M. (1994). Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company. New York: J. Wiley & Sons. Grim, M. (2008). De Top-10 over dertig jaar restaurantrevolutie. Lekker, de restaurantgids van Nederland, vol. 30, 28. Hamel, G. en Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press. Hawawini, G., Subramanian, V. en Verdin, P. (2003). Is performance driven by industry or firm-specific factors? A new look at the evidence. Strategic Management Journal, vol. 24, nr. 1, p Henderson, B.D. (1979). Henderson on Corporate Strategy. Cambridge (Mass.): Abt Books. Hofer, C.W. en Schendel, D. (1978). Strategy formulation: analytical concepts. St. Paul: West Publishing. Hussey, D. (red.) (1983). The Truth about Corporate Planning: International Research into the Practice of Planning (Deel 2 Does Planning Pay?). Oxford: Pergamon Press. Johnson, G., Whittington, R. en Scholes, K. (2011). Exploring Strategy. Text & cases. Harlow: FT-Prentice Hall. Kim, W.C. en Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Boston (Mass.): Harvard Business School Press. Learned, E.P., Christensen, C.R. en Andrews, K. (1969). Business Policy: Text and cases. Homewood, Ill.: R.D. Irwin. Learned, E.P., Christensen, C.R., Andrews, K.R. en Guth, W.D. (1965). Business Policy. Text and Cases. Homewood: Richard D. Irwin. Lynch, R. (2009). Strategic Management, Harlow: FT Prentice Hall. 42

31 1 INLEIDING OP STRATEGIE McGahan, A.M. en Porter, M.E. (1997). How Much Does Industry Matter, Really? Strategic Management Journal, vol. 18, special issue, summer, p Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Free Press. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. en Lampel, J. (2005). Strategy bites back. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. en Lampel, J. (2009). Strategy Safari (2nd edition). Harlow: Prentice Hall-Financial Times. Peteraf, M.A. (1993). The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-based View. Strategic Management Journal, vol. 14, nr. 3, p Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press. Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press. Rigby, D. en Bilodeau, B. (2013.) Management Tools and Trends Boston: Bain & Company ( aspx). Rudd, J.M., Greenley, G.E., Beatson, A.T. en Lings, I.N. (2008). Strategic planning and performance: Extending the Debate. Journal of Business Research, vol. 61, nr. 2, p Rumelt, R.P. (1991). How Much Does Industry Matter? Strategic Management Journal, vol. 12, nr. 3, p Rumelt, R. (2011). Het geheim van een goede strategie. Houten-Antwerpen: Spectrum. Rumelt, R.P. (2011). Good Strategy, Bad Strategy, The Difference and Why IT Matters. New York: Crown Business. (Nederlandse vertaling: Het geheim van een goede strategie. Houten-Antwerpen: Spectrum.) Schmalensee, R. (1985). Do Markets Differ Much? American Economic Review, vol. 75, nr. 3, p Stern, C.W. en Deimler, M.S. (red.) (2006). The Boston Consulting Group on Strategy. Classic Concepts and New Perspectives. Hoboken: J. Wiley & Sons. Thomas, L.G. en D Aveni, R. (2005). The Rise of Hypercompetition from 1950 to 2002: Evidence of Increasing Structural Destabilization and Temporary Competitive Advantage. Hanover: Paper Tuck School of Business, Dartmouth College. Thune, S.S. en House, R.J. (1970). Where long Range Planning Pays Off; Findings of a Survey of Formal, Informal Planners. In: Hussey, D. (red.) (1983). The Truth about Corporate Planning. International Research into the Practice of Planning. Oxford: Pergamon Press, p (Oorspronkelijk: Business Horizons, 1970, p ). Unilever (2011). Unilever Sustainable Living Plan. Progress Report Londen: Unilever. Wheelen T.L. en Hunger, J.D. (2008). Strategic Management and Business Policy. Upper Saddle River: Prentice Hall. Winsemius, P. (2004). Je gaat het pas zien als je het doorhebt. Amsterdam: Uitgeverij Balans. 43

32 deel i strategie formuleren Zanten, M. van (2009). Het driedimensionale gedachtegoed van Jan Eppink (interview). Management Executive, september/oktober, p Verdiepende literatuur Ansoff, H.I. (1982). Managing Discontinuous Strategic Change: The Learning-Action Approach. In: Ansoff, H.I. (1991). Critique of Henry Mintzberg s The Design School : Reconsidering The Basic Premises of Strategic Management. Strategic Management Journal, vol. 12, nr. 6, p Ansoff, H.I. (1994). Comment on Henry Mintzberg s Rethinking Strategic Planning, Long Range Planning, vol. 27, nr. 3, p Barney, J., McGahan, A. en Zelner, B. (red.) (2013). Special Issue: Public Interest. Strategic Entrepreneurship Journal, vol. 7, nr. 1. Barney, J. (2001). Is the Resource-Based View a Useful Perspective for Strategic management Resaerch? Yes. Academy of Management Review, vol. 26, nr. 1, p Boyd, B.K. (1991). Strategic Planning and Financial Performance: A Meta-analytical Review. Journal of Management Studies, vol. 28, nr. 4, p Bryson, J.M. (red.) (1999). Strategic Management in Public and Voluntary Services: A Reader. Kidlington, Oxford: Pergamon. Buzzell, R.D. en Gale, B.T. (1987). The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance. New York: Free Press. Duggan, W. (2007). Strategic Intuition. The Creative Spark in Human Achievement. New York: Columbia Business School Publishing. Keuning, D. en Eppink, D.J. (2012). Management en organisatie. Theorie en toepassing. Groningen-Houten: Noordhoff Uitgevers. Kiechel, W. III (2010). The Lords of Strategy. The Secret Intellectual History of the New Corporate World. Boston (Mass.): Harvard Business Press. Kirby, J. en Stewart, T.A. (2007). The Institutional Yes, interview met Jeff Bezos. Harvard Business Review, vol. 85, nr. 10, p Mintzberg, H. (1990). The Design School: Reconsidering The Basic Premises of Strategic Management. Strategic Management Journal, vol. 11, nr. 3, p Mintzberg, H. (1991a). The effective Organization: Forces and Forms. Sloan Management Review, vol. 32, nr. 2, p Mintzberg, H. (1991b). Learning 1, Planning 0: Reply to Igor Ansoff. Strategic Management Journal, vol. 12, nr. 6, p Mintzberg, H. (1994). Rethinking Strategic Planning. Part 1: Pitfalls and fallacies. Long Range Planning, vol. 27, nr. 3, p Porter, M.E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review, vol. 74, nr. 6, p Priem, R.L. en Butler, J.E. (2001). Is the Resource-Based View of the Firm a Useful Perspective for Strategic Management Research? Academy of Management Review, vol. 26, nr. 1, p

33 1 INLEIDING OP STRATEGIE Rosenzweig, P.M. (2007). The Halo Effect and Eight Other Business Delusions That Deceive Managers. New York: Free Press. Sorrel, M., Komisar, R. en Mulcahy, A. (2010). How we do it: Three executives reflect on strategic decision making. McKinsey Quarterly, nr. 2, p Slywotzki, A.J. (1996). Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition. Boston: Harvard Business School Press. Stern, C.W. en Stalk, G. jr. (red.) (1998). Perspectives on Strategy from The Boston Consulting Group. New York: J. Wiley & Sons. Tilles, S. (1972). How to Evaluate Corporate Strategy. In: W.F. Glueck, Business Policy and Strategic Management. New York: McGraw-Hill. Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, vol. 5, p

34 2 Strategieformuleringsmodel K IN X E IJK P EM R A LA

35 2 STRATEGIEFORMULERINGSMODEL Kernstof Het veelal jaarlijkse proces van strategieformulering verloopt in een aantal stappen (paragraaf 2.2). De eerste stap is het opstellen van het huidig strategisch profiel (paragraaf 2.2.1). Een profiel bestaat uit de volgende vier onderdelen: doelstellingen, werkterreinen, concurrentiestrategie en aanwezigheid van synergie. Als tweede stap worden sterke en zwakke kanten (paragraaf 2.2.2) en kansen en bedreigingen (paragraaf 2.2.3) geïnventariseerd. De sterke en zwakke kanten kunnen in een intern onderzoek met behulp van de waardeketen en een analyse van de kerncompetenties (core competences) in kaart gebracht worden. De door Porter ontwikkelde waardeketen maakt een onderscheid tussen primaire en ondersteunende activiteiten. De primaire activiteiten zijn: inkomende logistiek; bewerkingen; uitgaande logistiek; marktonderzoek & verkoop; nazorg. De ondersteunende activiteiten zijn: infrastructuur van de organisatie; humanresourcesmanagement; technologieontwikkeling; inkoop. Kerncompetenties zijn het geheel aan kennis en kunde in een organisatie die: unieke waarde heeft voor de afnemer; niet te imiteren is; toepasbaar is in andere markten. KERNSTOF Door een vergelijking te maken met andere organisaties is vast te stellen wat de sterke en zwakke kanten van de organisatie zijn. De kansen en bedreigingen komen voort uit een extern onderzoek en een toekomstverkenning. De omgeving van een organisatie bestaat uit een macro- of algemene omgeving en de meso- of bedrijfstakomgeving. De macro-omgeving is te analyseren met behulp van de DESTEP-rubricering. Deze deelt de macro-omgeving in de volgende groepen factoren in: Demografische factoren; Economische factoren; Sociaal-maatschappelijke factoren; Technologische factoren; Ecologische factoren; Politieke factoren. De bedrijfstak waarin een organisatie actief is, wordt wel de meso-omgeving genoemd. Met de partijen in de meso-omgeving heeft een organisatie veel direct contact. Om de structuur van een bedrijfstak te onderzoeken, heeft Porter het vijfkrachtenmodel ontwikkeld. Met behulp van dit model kan de manager het structurele rendement van een 47

36 deel i strategie formuleren bedrijfstak in kaart brengen. In de visie van Porter hangt de mate van concurrentie en daarmee het structurele rendement af van vijf krachten: rivaliteit tussen de bestaande concurrenten binnen de bedrijfstak; onderhandelingsmacht van de leveranciers; onderhandelingsmacht van de afnemers; dreiging van substituut-producten of -diensten; dreiging van nieuwe toetreders tot de bedrijfstak. In de praktijk verschillen bedrijfstakken onderling in structureel rendement. Ook kan vastgesteld worden dat bedrijfstakken in de loop der tijd verschillende niveaus van rendement laten zien. Dat rendement kan toenemen, maar ook afnemen. De organisatie kan met behulp van verschillende methoden een beeld proberen te krijgen van de toekomstige omgeving. Deze zijn onder te verdelen in kwalitatieve en kwantitatieve methoden. Kwalitatieve methoden zijn onder andere: historische analogie, scenario en zwakke signalen. De kwantitatieve methoden kan een organisatie gebruiken als er voldoende betrouwbaar historisch cijfermateriaal voorhanden is en ze ervan overtuigd is dat patronen uit het verleden zich ook in de toekomst zullen voortzetten. Voor het maken van een omgevingsanalyse kan een manager veel verschillende informatiebronnen raadplegen. Het is aan te raden altijd meer dan één bron te raadplegen als op basis van de uitkomst van de analyse beslissingen moeten worden genomen. Er zijn gevallen bekend dat de opvattingen die de manager tegenkomt elkaar tegenspreken. Wat verder graven in andere informatiebronnen kan helpen een scherper beeld van de toekomst te krijgen, of legt bloot waar onvoldoende overeenstemming bestaat. In het laatste geval zal de leiding van de organisatie moeten beslissen van welke veronderstellingen zij wil uitgaan bij het maken van de plannen. De derde stap in het proces van de strategieformulering is met behulp van de informatie uit het interne en het externe onderzoek een raming bij ongewijzigd beleid te maken (paragraaf 2.2.4). De uitkomst daarvan is de vaststelling of de gestelde doelen met de huidige strategieën bereikt kunnen worden. Deze raming bij ongewijzigd beleid kan eerst op een kwalitatieve manier gemaakt worden en later worden aangevuld met een kwantificering van de gevonden invloeden op het bereiken van de doelen. Het ontwikkelen van nieuwe strategieën is de vierde stap (paragraaf 2.2.5). Hiervoor zijn verschillende methoden beschikbaar. De eerste is het werken met behulp van de confrontatiematrix. Deze kan helpen bij het vaststellen van het kenmerk van de vereiste strategie. Is deze er een van aanvallen, verdedigen, versterken of terugtrekken? De product-marktmatrix, zoals Ansoff die ontwikkelde, kan ook nuttige diensten bewijzen. Deze matrix onderscheidt vier soorten strategie: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie. Ten slotte kan een organisatie strategieën ontwikkelen met behulp van de drie dimensies van strategie: spreiding, positionering en samenwerking. Deze geeft het meest volledige beeld van de strategische alternatieven. Het kiezen van de meest gewenste strategie (paragraaf 2.2.6) kan gebeuren aan de hand van een aantal keuzecriteria. Denk hierbij aan financiële criteria, zoals winstgevendheid, liquiditeit en solvabiliteit. Ook dient een organisatie aandacht te schenken aan de implementeerbaarheid van een strategie. Kan de strategie uitgevoerd worden 48

37 2 STRATEGIEFORMULERINGSMODEL met de beschikbare mensen, middelen en methoden of kunnen die tijdig aangetrokken worden? Ten slotte moeten de risico s die verbonden zijn aan een strategie de organisatie helder voor ogen staan. KERNSTOF Strategieformulering (paragraaf 2.3) volgt in veel gevallen een jaarlijkse cyclus waarbij de leiding aan de top van de organisatie en de lager gelegen niveaus in interactie met elkaar tot nieuwe strategieën komen. Soms moet een organisatie een projectmatige aanpak kiezen die losstaat van de jaarlijkse cyclus. Leerdoelen Na het lezen van dit hoofdstuk kunt u: een strategieformuleringsmodel beschrijven en deze voor een eenvoudige organisatie opzetten; de waardeketen van Porter toepassen op bedrijfscasuïstiek; beschrijven wat kernbekwaamheden zijn en die voor een organisatie benoemen; de sterke en zwakke kanten en kansen en bedreigingen (SWOT) van een organistie onderzoeken; het vijfkrachtenmodel van Porter toepassen op bedrijfscasuïstiek; (kwalitatieve en kwantitatieve) voorspellingstechnieken en de kwalitatieve technieken toepassen; een raming bij ongewijzigd beleid maken; de confrontatiematrix, de productmarktmatrix en de drie dimensies van strategie in onderling verband toepassen op bedrijfscasuïstiek; criteria voor de keuze van een strategie onderzoeken; aangeven in welke omstandigheden een organisatie naast een cyclische ook een projectmatige aanpak van strategieformulering moet toepassen. 49

38

39 2 STRATEGIEFORMULERINGSMODEL 2 Strategieformuleringsmodel 2.1 Inleiding Strategieformulering is het proces waarmee een organisatie tot beslissingen komt over de manier waarop zij de langetermijn- of strategische doelen die gesteld zijn, wil bereiken. Deze beslissingen hebben betrekking op de keuzen ten aanzien van: spreiding van de activiteiten (producten, geografie en verticale integratie); positionering, het bereiken van concurrentievoordeel; samenwerking met andere organisaties. In dit hoofdstuk wordt gedetailleerd het stappenmodel van strategieformulering beschreven. Bij elke stap komen methoden aan de orde die de organisatie kan gebruiken om de vereiste informatie te verzamelen en te analyseren. Het gebruik van die stappen en de beschreven methoden voorkomt dat belangrijke informatie niet verzameld wordt of onvoldoende, of juist te veel, aandacht krijgt. Door het gebruik van de juiste methode komen alle strategische alternatieven in beeld. De strategische alternatieven die de organisatie ontwikkelt, kunnen met behulp van drie groepen criteria zorgvuldig vergeleken worden, waarna de keuze volgt. Het hoofdstuk sluit af met een korte bespreking van de jaarlijkse planningscyclus. 2.2 Model van strategieformulering THEORIE Om beslissingen op de hiervoor genoemde drie dimensies te kunnen nemen, hebben verschillende auteurs een model van strategieformulering uitgewerkt. Zo deed Ansoff (1968) dat bijvoorbeeld zeer gedetailleerd voor de grote organisatie en Lemmens en Smeets (1977) voor de middelgrote organisatie. Door de complexiteit is het model van Ansoff voor veel organisaties niet gemakkelijk toepasbaar, terwijl de projectmatige aanpak van Lemmens en Smeets ertoe kan leiden dat problemen te laat worden ontdekt. Hierna volgt een bespreking van een model van jaarlijkse strategieformulering dat voor organisaties goed toepasbaar is. Dat cyclische model is ontwikkeld door Keuning en Eppink (Eppink, Melker en Tack, 2013; Keuning en Eppink, 2012). Strategieformulering is gericht op het ontwikkelen van de beste manier om de geformuleerde doelen te bereiken. Doelen zijn resultaten die een organisatie wil bereiken. Ansoff (1968) onderscheidt daarbij economische en niet-economische doelen. Bij economische doelen valt onder andere te denken aan winstdoelen, (groei van) omzetten en marktaandelen, kostendekking en kasstromen. Onder niet-economische doelen vallen bijvoorbeeld zorg voor het milieu, maatschappelijke verantwoordelijkheid en liefdadigheid. Bij het stellen van doelen moet een organisatie veel afwegingen maken. Als zij wil groeien (lange termijn) kan dat meebrengen dat op korte termijn geïnvesteerd moet worden in onderzoek en ontwikkeling en marktonderzoek en -bewerking. Deze laatste activiteiten kosten geld: iets wat in strijd kan zijn met het streven naar bepaalde niveaus van winst en kasstromen. Strategieformulering is te vergelijken met het plannen van een reis naar een bepaalde bestemming. Voor het plannen is het vaststellen van het vertrekpunt van groot belang. 51

40 deel i strategie formuleren De reis naar Amsterdam vanuit Maastricht volgt een andere route dan die vanuit Den Helder. Ook bij organisaties moet het vertrekpunt helder voor ogen staan. Dat lijkt heel logisch, maar het wordt nogal eens vergeten. Niet elk einddoel is voor elke organisatie te bereiken. Het aantrekken van grote investeerders uit het buitenland om werkgelegenheid te scheppen, kan voor veel gemeenten aantrekkelijk zijn. Dit doel is voor een grote gemeente mogelijk wel haalbaar, maar voor een kleine niet. Een kleine gemeente heeft er de middelen (mensen en geld) niet voor. De eerste stap in de strategieformulering is het vaststellen van het vertrekpunt, het huidig strategisch profiel. De tweede stap is het doen van een SWOT-analyse, waarin sterke (Strengths) en zwakke kanten (Weaknesses), kansen (Opportunity s) en bedreigingen (Threats) worden vastgesteld. Als dit onderzoek gereed is, kan een organisatie vaststellen of de doelen die gesteld zijn in de toekomst nog bereikt kunnen worden als rekening wordt gehouden met de sterke en zwakke kanten van de eigen organisatie en de kansen en bedreigingen in de meso- en macro-omgeving. Deze derde stap heet de raming bij ongewijzigd beleid (ROB). Als blijkt dat de doelen niet te bereiken zijn met de huidige strategie, is het nodig nieuwe strategische alternatieven te ontwikkelen. De vierde stap is het maken van een keuze aan de hand van verschillende criteria. Als die keuze is gemaakt, moet de organisatie het plan implementeren en omzetten in concrete acties. Schematisch is dit proces in figuur 2.1 weergegeven. Figuur 2.1 Model van strategieformulering Huidig strategisch profiel Kansen en bedreigingen ROB Alternatieven Kiezen Implementeren Sterke en zwakke punten Stap 1: Opstellen van het huidig strategisch profiel Het huidig strategisch profiel van de organisatie is het vertrekpunt voor het bereiken van doelen voor de toekomst. Het is goed te bedenken dat sommige strategische doelen vanuit bepaalde uitgangsposities niet te bereiken zijn. Daarom moet de organisatie de huidige situatie goed kennen en beseffen wat vanuit die positie wel en wat niet mogelijk is. 52

41 2 STRATEGIEFORMULERINGSMODEL Exclusief imago Het marktsegment voor grote limousines is zeer winstgevend. Om die reden wensen andere autofabrikanten naast onder andere Audi, BMW, Mercedes en Jaguar een positie in dat segment te verwerven. In het verleden hebben bijvoorbeeld Citroën, Fiat, Opel, Peugeot en VW dat onder hun eigen merk geprobeerd. In alle gevallen zonder succes. Autofabrikant Toyota is met zijn Lexus in Europa bezig met een inhaalslag. Dit gaat zeer langzaam, ondanks de kwaliteit van deze auto s. Het verwerven van een exclusief imago kost veel tijd en lukt lang niet altijd. De koper in dit segment is zeer conservatief. Dit verhindert het snel en succesvol betreden van het lucratieve marktsegment door nieuwe aanbieders. Een eerste element van het huidig strategisch profiel is het inventariseren van de doelstellingen. Deze kunnen liggen op financieel-economisch vlak. Denk aan doelstellingen als winstgevendheid, liquiditeit, marktaandelen en groei. Er zijn ook doelstellingen die niet financieel of economisch van aard zijn. Denk daarbij aan maatschappelijke verantwoordelijkheid, zorg voor het milieu en goed werkgeverschap. Ten tweede moet de organisatie goed voor ogen hebben staan op welke terreinen (spreiding) zij actief is en wat op elk daarvan de resultaten zijn. Dat betekent dat de organisatie de verschillende product-marktcombinaties in kaart moet brengen en ook de resultaten (winst en cashflow) die elk realiseert. Als adviseur heeft de auteur verschillende keren kunnen vaststellen dat organisaties niet weten waar de winst en het verlies vandaan komen. Daarnaast is de oorzaak van winst of verlies lang niet altijd bekend. Zonder die informatie kan de organisatie geen goed beeld krijgen van de situatie waarin zij zich bevindt. THEORIE In de derde plaats moet de organisatie weten welke concurrentiestrategie van de organisatie gevolgd wordt (positionering). Het is geen probleem dat een organisatie een strategie van lage prijzen voert, waarmee zeer veel winst gemaakt kan worden. Denk aan de textielsupers van Zeeman. Het zou wel een probleem voor een succesvolle organisatie als Zeeman zijn om onder eigen merk hoger in de markt te komen. Het Zeeman-imago zit dan in de weg. Een vierde element van het huidig strategisch profiel is de mate van synergie die tussen onderdelen bestaat. Synergie is het voordeel dat ontstaat doordat afzonderlijke onderdelen van elkaars kennis en kunde kunnen profiteren. Met eenzelfde inspanning kan door het bestaan van synergie meer resultaat bereikt worden. Denk aan een distributiekanaal dat nieuwe producten gaat verkopen. Albert Heijn verkoopt naast levensmiddelen ook kleding, terwijl ook pakjes van Bol.com in sommige winkels af te halen zijn. Met de bestaande organisatie en kosten is meer omzet te halen, wat tot betere resultaten leidt. Ook kan eenzelfde resultaat met minder inspanningen tot stand worden gebracht. Denk aan twee provincies die voorheen elk hun eigen software ontwikkelden, maar door de ontwikkeling ervan samen te voegen de gezamenlijke kosten aanzienlijk kunnen verlagen. Het is van belang dat de bronnen van synergie ook op detailniveau aan te wijzen zijn. Met algemene uitspraken komt een organisatie niet ver. 53

42 deel i strategie formuleren Stap 2: De SWOT-analyse Stap 2a: Intern onderzoek naar sterkten en zwakten Sterkten en zwakten van een organisatie zijn die eigenschappen waardoor zij op een bepaald moment beter of slechter scoort dan vergelijkbare organisaties. Een eigen- schap is dus altijd sterk of zwak in vergelijking met een andere organisatie. Een andere term voor het zich spiegelen aan de eigenschappen van de concurrenten is benchmarking. Meer direct kan een organisatie de eigen kenmerken ook vergelijken met de wensen van de afnemers. Waardeketen van Porter De door Porter (1985) ontwikkelde waardeketen is een goed hulpmiddel om inzicht te krijgen in de sterke en zwakke kanten van de eigen organisatie. In een waardeketen maakt de organisatie de activiteiten zichtbaar die bijdragen aan de waarde die zij creëert en de winstmarge die zij daarmee behaalt. Ook kan de organisatie de waardeketen gebruiken om te bepalen op welke manier zij een concurrentievoordeel kan krijgen of kan verbeteren. Porter maakt in de waardeketen onderscheid tussen primaire en ondersteunende activiteiten. De generieke of algemene waardeketen die in alle organisaties te herkennen is, is in figuur 2.2 weergegeven. De onderscheiden activiteiten kunnen voor organisaties van verschillend belang zijn. Zo is bij een advocatenkantoor de inkomende goederenstroom wel aanwezig, maar van een geheel andere orde van grootte en belang dan bij een mengvoederfabrikant. Figuur 2.2 De waardeketen van Porter (1985) Ondersteunende activiteiten Inkomende logistiek Algehele bedrijfsvoering Humanresourcesmanagement Technologieontwikkeling Inkoop Uitgaande logistiek Bewerkingen Marktonderzoek & verkoop Nazorg marge marge Primaire activiteiten Primaire activiteiten De primaire activiteiten bestaan uit de activiteiten: inkomende logistiek; bewerkingen; uitgaande logistiek; marktonderzoek en verkoop; nazorg. 54

43 2 STRATEGIEFORMULERINGSMODEL De inkomende logistiek in de waardeketen bestaat uit ontvangst, opslag en distributie van ingekochte goederen en diensten. De bewerkingen bestaan uit activiteiten die ingekochte goederen en diensten omzetten in een nieuw product, zoals machinale bewerkingen, assemblage en verpakken. Ook in de dienstverlening komt productie voor, denk aan een verzekeringsbedrijf waar iemand werkt aan de afhandeling van een binnengekomen schadeclaim. De uitgaande logistiek bestaat uit activiteiten gericht op het verzamelen, opslaan en distribueren van producten en diensten naar de afnemer. Uitgaande logistiek bestaat onder andere uit transport en opslag, orderafhandeling en -administratie en leveringsplanning. Dit drietal activiteiten is aan te duiden als input, throughput en output. Marktonderzoek en verkoop bestaat uit activiteiten gericht op het stimuleren van de aankoop van producten en diensten door bestaande en nieuwe klanten. Activiteiten die hieronder vallen, zijn adverteren, maken van promotiemateriaal, begeleiden van promotiemedewerkers, onderzoeken van de markt, selecteren van distributiekanalen, onderhouden van relaties met distributeurs en het bepalen van prijzen. Nazorg bestaat uit aanvullende dienstverlening om de waarde van de producten en diensten die de organisatie levert te onderhouden. Activiteiten in dit kader zijn installeren, repareren en leveren van onderdelen en het trainen van de medewerkers. Ondersteunende activiteiten De ondersteunende activiteiten in de waardeketen bestaan uit vier activiteiten: algehele bedrijfsvoering; humanresourcesmanagement; technologieontwikkeling; inkoop. Algemene bedrijfsvoering geeft de activiteiten weer die de organisatie ontplooit om de waardeketen in haar geheel te ondersteunen en te onderhouden. Deze activiteiten hebben betrekking op: algemeen management, financiële zaken, juridische zaken, kwaliteitsmanagement en informatiesystemen. Hoewel algemene bedrijfsvoering vaak wordt gezien als een vaste kostenpost die niet al te zwaar mag drukken op de primaire activiteiten, kan het ook worden gezien als een middel waarmee de organisatie een onderscheidend concurrentievoordeel behaalt in de markt. Humanresourcesmanagement bestaat uit activiteiten als het werven, selecteren, trainen, ontwikkelen en belonen van medewerkers in de organisatie. Technologieontwikkeling bestaat uit het ontwerpen en verbeteren van de technologieën die worden gebruikt om documenten aan te maken, goederen te transporteren en productieprocessen uit te voeren of te ondersteunen. Inkoop omvat activiteiten ten behoeve van het selecteren, testen en aanschaffen van inkomende goederen, machines, bedrijfsgebouwen en kantoorinventaris. 1 THEORIE De organisatie kan met behulp van deze waardeketen (laten) onderzoeken waar zij sterker is dan, gelijk is aan of zwakker is dan de concurrenten of achterblijft bij de wensen van de afnemers. Van concurrenten kan de organisatie veel te weten komen, zonder de 1 Gezien het economisch grote, directe belang van inkoop op de resultaten van de organisatie kan men zich afvragen of inkoop niet een primaire activiteit is in plaats van een ondersteunende. Dit geldt zeker voor organisaties als supermarkten en andere organisaties waar de inkoop soms wel 80% uitmaakt van de omzet. 55

44 deel i strategie formuleren wet te overtreden. In veel jaarverslagen publiceren organisaties hun jaarrekeningen, waaruit veel te leren valt over winstgevendheid en andere kengetallen. Als een organisatie niet hoeft te publiceren of dat zeer beperkt doet, is soms waarneming van wat er gebeurt mogelijk. Het aantal en de prijs van auto s op een parkeerterrein geeft een indicatie van het aantal personeelsleden en het inkomensniveau. Als een concurrent een nieuwe fabriek gaat bouwen, is de koopprijs van de grond bij het kadaster te achterhalen. Bij aanvraag van een milieu- en bouwvergunning moet ook veel informatie aangeleverd worden die publiek is. Via interviews met afnemers bijvoorbeeld is te achterhalen hoe zij denken over de sterke en zwakke kanten van de organisatie. De interviewer moet wel bedenken dat de informatie niet geheel objectief hoeft te zijn en bedoeld kan zijn de organisatie een gekleurd beeld te geven van wat de afnemer echt vindt. Uit het huidig strategisch profiel is naar voren gekomen waar de organisatie winst en verlies maakt. Deze gegevens kan de organisatie vergelijken met de uitkomsten van de sterke en zwakke punten die voortkomen uit de analyse van de waardeketen. Als uit die vergelijking naar voren zou komen dat alle activiteiten sterk scoren, maar dat het desbetreffende onderdeel toch geen winst maakt, dan is een van de twee analyses waarschijnlijk niet juist. Als alle activiteiten sterk zijn ten opzichte van de concurrenten en de wensen van de afnemer, dan is het merkwaardig dat er geen winst te zien is. Alleen in de uitzonderingssituatie dat alle aanbieders verlies maken, is zo n tegenstelling te verklaren. Dan kan de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak zo negatief zijn dat winst behalen niet mogelijk is. De organisatie staat dan wel voor een forse uitdaging, want langdurig verlies lijden en blijven voortbestaan is vrijwel onmogelijk. Kerncompetenties (core competences) Kerncompetenties is een begrip dat ook in verband met het sterkte-zwakteonderzoek te gebruiken is. Hamel en Prahalad (1994) omschrijven kerncompetenties als een bundel bekwaamheden en technologieën die een organisatie in staat stellen bijzondere voordelen voor de afnemer tot stand te brengen. In ons land wordt voor dit begrip ook wel de term kernbekwaamheden gebruikt, zij het dat dan het begrip zijn specifieke betekenis heeft verloren zoals Hamel en Prahalad die meegeven. Volgens beide auteurs is iets pas een kerncompetentie als die voldoet aan drie criteria: unieke waarde voor de afnemer; niet imiteerbaar door de concurrent; toepasbaar in andere markten. Als een organisatie tot de conclusie komt dat zij een of meer kerncompetenties heeft, dan moet dat tot uitdrukking komen in uitzonderlijke resultaten. Het is dus van groot belang de uitkomsten uit verschillende analyses met elkaar te vergelijken. Vaak komt een organisatie bij een sterkte-zwakteonderzoek niet veel verder dan het verzamelen van een aantal meningen van eigen medewerkers. Het is van groot belang deze te vergelijken met feiten die de meningen kunnen onderbouwen. Figuur 2.3 geeft de uitkomst op hoofdlijnen weer van een sterkte-zwakteonderzoek voor een hbo-instelling, gebruikmakend van de waardeketen van Porter. De figuur laat zien dat de onderdelen uit de algemene waardeketen voor een hbo vertaald kunnen worden naar activiteiten en eigenschappen die bij een hbo te onderscheiden zijn. 56

45 2 STRATEGIEFORMULERINGSMODEL Figuur 2.3 Uitkomsten sterkte-zwakteonderzoek hbo-instelling Waardeketen Sterk Zwak Algehele bedrijfsvoering Goede contacten met beleidsbepalers in Den Haag Weinig inzicht in kostenstructuur, te veel m 2 HRM N.v.t. Bijscholing docenten Technologieontwikkeling Praktijkgericht onderzoek bij stages N.v.t. Inkoop N.v.t. Te veel gedecentraliseerd, inkoopmacht gering Inkomende logistiek Goede ligging ten opzichte van treinstation Veel jeugdigen binnen een straal van 50 kilometer Weinig parkeerplaatsen in de nabije omgeving Motivatie van sommige groepen studenten te laag Bewerkingen Moderne gebouwen ICT niet up-to-date Hooggekwalificeerde docenten en onderzoekers Lage slagingspercentages Uitgaande logistiek N.v.t. Onderzoeksvaardigheden nog niet goed ingebed in onderwijsprogramma s Marktonderzoek en verkoop Nazorg Goed inzicht in demografische factoren Sterke banden met vwo-scholen in de omgeving Goede contacten met kleinere werkgevers in de omgeving Nascholing voor afgestudeerden N.v.t. Weinig instroom in masterprogramma s, imago probleem Alumniorganisatie niet actief Weinig relaties met grote werkgevers THEORIE 57

46 deel i strategie formuleren Stap 2b: Extern onderzoek naar kansen en bedreigingen in macro- en mesoomgeving De omgeving van een organisatie bestaat uit een macro- en een meso-omgeving. 2 In beide omgevingen doen zich ontwikkelingen voor die als kans of als bedreiging van invloed zijn op de organisatie. Een kans is een ontwikkeling die de mogelijkheid biedt er voordeel uit te halen. Een ontwikkeling in de omgeving is een bedreiging als die het functioneren van de organisatie nadelig beïnvloedt. Voor een organisatie is het eerst nodig de ontwikkelingen waar te nemen om daarna te kunnen bepalen of de gesignaleerde ontwikkelingen kansen of bedreigingen zijn. Eenzelfde ontwikkeling kan voor de ene organisatie een kans en voor een andere organisatie een bedreiging zijn. De hierna te noemen ontgroening en vergrijzing van de Nederlandse bevolking zijn voor leveranciers van brillen en hoortoestellen een kans (de markt groeit), maar voor leveranciers van schoolboeken een bedreiging (de markt krimpt). Het is dus van groot belang na te gaan wat de invloed op de eigen organisatie van omgevingsontwikkelingen is. Waarneming en interpretatie Waarneming en interpretatie van hetzelfde kunnen tot verschillende uitkomsten leiden. Als Vincent van Gogh en Picasso gevraagd zouden worden een portret van dezelfde vrouw te maken, zou dat leiden tot zeer verschillende schilderijen. Waarneming en interpretatie zijn specifiek en uniek en bepalen op verschillende wijze een uitkomst. Macro-omgeving De macro-omgeving die de bedrijfstak beïnvloedt, kan een organisatie in kaart brengen met behulp van de DESTEP-rubricering. Deze afkorting staat voor de volgende groepen factoren: Demografisch; Economisch; Sociaal-maatschappelijk; Technologisch; Ecologisch; Politiek-juridisch. Deze groepen factoren passeren hierna kort de revue. Over elke groep factoren is een boek op zich te schrijven, daarom wordt volstaan met een korte aanduiding. Demografische factoren Demografische factoren geven inzicht in de omvang en samenstelling van de bevolking. Denk daarbij aan factoren als: grootte en ontwikkeling (groei of afname) van de bevolking; leeftijdsopbouw; aantal en grootte van de huishoudens; urbanisatiegraad. 2 De macro-omgeving noemt men ook wel de algemene omgeving; de meso-omgeving wordt ook wel aangeduid als bedrijfstakomgeving. De micro-omgeving wordt in het algemeen omschreven als de eigen organisatie. 58

47 2 STRATEGIEFORMULERINGSMODEL In Nederland groeit het bevolkingsaantal nog steeds, maar de samenstelling wijzigt voor wat betreft de leeftijdsopbouw. De bevolking wordt gemiddeld steeds ouder en dat heeft gevolgen voor de afzetmogelijkheden aan de verschillende leeftijdscategorieën. Voor organisaties die producten en diensten voor ouderen leveren, is dit een kans. Voor organisaties die zich op jongeren richten, kan deze ontwikkeling een bedreiging zijn: het aantal potentiële klanten daalt. Cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek laten zien dat het aantal huishoudens toeneemt, terwijl de gezinsgrootte afneemt. Er is ook een trek van het platteland naar de stad, waardoor winkeliers in kleinere plaatsen hun winkels moeten sluiten. Demografische factoren zijn, oorlogen en natuurrampen buiten beschouwing gelaten, vaak met een grote mate van nauwkeurigheid te voorspellen. Economische factoren Economische factoren geven inzicht in de bedrijvigheid van een plaats, een regio, een land een werelddeel of de gehele wereld en de onderlinge verbanden die tussen de deelnemers bestaan. Economische factoren zijn voor veel organisaties van belang, omdat ze van invloed zijn op de (koopkrachtige) vraag naar producten en diensten en op relatieve kostenniveaus. Denk daarbij aan factoren als: ontwikkeling van nationaal product en wereldhandel; overheidsfinanciën; valutaveranderingen; rentestanden; werkloosheid; energieprijzen. Internationaal is te zien dat landen in bepaalde regio s veel sneller groeien dan andere. Zich ontwikkelende landen zijn om die reden voor veel grote organisaties interessanter om daar naar snellere groei te streven dan in de eigen thuismarkten. Unilever is daar een goed voorbeeld van. In 2012 was de omzet in zich ontwikkelende landen groter dan in de ontwikkelde landen. Voor veel organisaties die consumentenproducten verkopen, is de opkomst van zich snel ontwikkelende landen een kans. Overheidstekorten kunnen leiden tot bezuinigen die op hun beurt weer koopkrachtverlies tot gevolg hebben. Voor organisaties die afhankelijk zijn van opdrachten van de overheid is het terugdringen van begrotingstekorten een bedreiging. Hoge rentestanden zijn een rem op de economische ontwikkeling, terwijl lage rentestanden juist de economie kunnen helpen groeien. Een meer dan normale werkloosheid treft de afzetmogelijkheden. Verschillen in energieprijzen tussen regio s kunnen leiden tot verschuiving van economische activiteiten. De lage energiekosten in de Verenigde Staten door het winnen van schaliegas en olie kunnen er op den duur voor zorgen dat energie-intensieve organisaties voor een vestiging in de VS gaan kiezen. Dat kan een bedreiging zijn voor organisaties die erg veel energie gebruiken om hun producten voort te brengen. THEORIE Stijgende elektriciteitstarieven vormen bedreiging Aldel in Delfzijl is een organisatie die aluinaarde verwerkt tot aluminium. Het smeltproces gebruikt zeer veel elektriciteit. De smelter werd in 1966 in Delfzijl gepland wegens de goede aanvoermogelijkheden over zee van de grondstoffen en de lage elektriciteitstarieven die mogelijk werden door de in de jaren daarvoor 59

48 deel i strategie formuleren ontdekte gasvelden in de provincie Groningen. Aldel kan een aantal verhogingen van de elektriciteitstarieven nog wel opvangen. Op 10 februari 1996 meldt de Volkskrant dat Aldel met zijn elektriciteitsleverancier een nieuw en gunstig contract heeft gesloten voor levering tot Daarna zal de smelter worden gesloten, maar een klein deel van de organisatie zal blijven bestaan. Na 2005 blijft het voortbestaan van de smelterij twijfelachtig. Faillisementsnieuws van 12 september 2013 meldt dat sluiting dreigt voor de organisatie. En op 30 september 2013 meldt De Financiële Telegraaf dat Aldel NUON om hulp vraagt om sluiting te voorkomen. Door sluiting zouden ongeveer achthonderd banen in de regio verdwijnen. De kans (lage energietarieven) van begin jaren zestig van de vorige eeuw is vijftig jaar later omgeslagen in een bedreiging. Sociaal-maatschappelijke factoren Sociaal-maatschappelijke factoren geven inzicht in het gedrag van individuen en groepen van mensen. Denk onder andere aan factoren als: normen en waarden; omgangsvormen; gebruik van sociale media; individualisering; balans tussen werk en privé; ontstaan van een multiculturele maatschappij. Deze factoren zijn op verschillende manieren van invloed op de organisatie. Een paar voorbeelden kunnen dit verduidelijken. Verschuiving in normen en waarden kan leiden tot betere (kans) of slechtere mogelijkheden (bedreiging) om producten te verkopen. De afkeur van de consument van levensmiddelen die gemaakt zijn van niet-diervriendelijk gehouden dieren (bijvoorbeeld plofkippen) is voor een producent die geen plofkippen verwerkt een kans, terwijl die voor een producent die ze wel verwerkt een bedreiging kan zijn. De laatste kan niet op korte termijn voldoende diervriendelijk gehouden dieren inkopen, aangezien die er niet voldoende zijn. Het fokken van voldoende diervriendelijk gehouden kippen kan niet van de ene dag op de andere vergroot worden. Veranderingen in omgangsvormen en de toename van het gebruik van sociale media leiden ertoe dat personen zonder zich bekend te maken hun mening kunnen geven over de service of producten van een organisatie. Dat gaat niet altijd even netjes. Voor een organisatie kan dat een bedreiging zijn omdat onjuiste of gekleurde informatie het imago kan beschadigen. Om die bedreiging zo veel mogelijk te beheersen, volgen grote organisaties wat over hen in de sociale media wordt gemeld. Technologische factoren Technologische factoren geven inzicht in de mogelijkheid om nieuwe producten of diensten aan te bieden, of om bestaande producten of diensten op nieuwe manieren te produceren en te verkopen. Deze factoren maken veel mogelijk wat vroeger niet voor mogelijk werd gehouden. Denk bijvoorbeeld aan ontwikkelingen op het gebied van: telecommunicatie, inclusief internet; nieuwe materialen; life sciences en medische wetenschap; nanotechnologie; dataverwerking (Big Data). 60

49 2 STRATEGIEFORMULERINGSMODEL Twintig jaar geleden was een mobiele telefoon iets wat alleen een kleine bovenlaag zich kon veroorloven. Nu is het aantal mobiele apparaten in sommige landen groter dan het aantal inwoners en internet en zoekmachines geven toegang tot een bijna eindeloze hoeveelheid informatie. In een land als Kenia maakt mobiel telefoneren het mogelijk om ook mobiel te bankieren. Safaricom, een dochteronderneming van Vodafone, stelt mensen in staat via sms-berichten geld over te maken. Deze telecomorganisatie biedt dus bankdiensten aan en heeft daarom ook een bankvergunning gekregen. Voor traditionele banken is dit een bedreiging, aangezien ze niet de infrastructuur hebben om aan grote aantallen klanten bankdiensten tegen lage kosten aan te bieden. Ook de medische wetenschap maakt grote vorderingen, onder andere bij het ontwikkelen van behandelmethoden tegen allerlei vormen van kanker. Voorheen levensbedreigende vormen kunnen in steeds meer gevallen als een chronische aandoening behandeld worden. En nieuwe materialen kunnen gebruikt worden om producten lichter en sterker te maken. Met behulp van nanotechnologie kunnen steeds kleinere producten gemaakt worden. Deze technologie maakt het onder andere mogelijk dat microprocessoren steeds krachtiger worden. Door het analyseren van enorme hoeveelheden informatie kunnen organisaties daardoor steeds snellere en betere beslissingen nemen. Voor organisaties die van deze nieuwe technische ontwikkelingen geen gebruikmaken, is de ontwikkeling waarschijnlijk een bedreiging. Hun concurrenten maken er wel gebruik van, spelen daardoor beter in op de wensen van de klanten en versterken daarmee hun concurrentiepositie. Ecologische factoren Ecologische factoren geven inzicht in de stand van zaken en de ontwikkelingen die betrekking hebben op het milieu. Deze factoren hebben niet alleen betrekking op het milieu zelf, maar ook op de hogere eisen die de samenleving aan de omgeving stelt. Ecologische factoren leiden ertoe dat organisaties aan steeds strengere eisen moeten gaan voldoen. Denk bijvoorbeeld aan: eisen voor uitstoot van gevaarlijke stoffen; ruimtelijke ordening; duurzaamheid. THEORIE Het verminderen van de zogenaamde CO 2 -voetafdruk wordt steeds belangrijker. Unilever heeft in het Unilever Sustainable Living Plan aangegeven dat het de omzet tot rond 2020 wil verdubbelen en de CO 2 -uitstoot wil halveren. Niet alleen in de eigen fabrieken, maar in de hele keten. Unilever speelt hiermee proactief in op de eisen vanuit de samenleving en ziet die dus als een kans. Daarnaast ziet Unilever de zorg voor het milieu ook als een verantwoordelijkheid van de organisatie. Voor organisaties die zich toeleggen op het ontwikkelen van schonere productiemethoden is deze ontwikkeling dus een kans. Autofabrikanten moeten ook aan steeds strengere milieueisen gaan voldoen en dit vergt enorme investeringen. De bedreiging die van die eisen uitgaat, heeft in een aantal gevallen geleid tot vormen van samenwerking om de kosten en de risico s van het ontwikkelen van schonere technologieën (brandstofcellen, hybride en elektrische aandrijving) te delen. In een dichtbevolkt land als Nederland wordt het steeds moeilijker om plannen door de verschillende overheden goedgekeurd te krijgen. Voor organisaties kan dit een bedreiging zijn die ze proberen te ontlopen door de plannen in het buitenland uit te voeren. 61

50 deel i strategie formuleren Politiek-juridische factoren Politiek-juridische factoren geven inzicht in de ontwikkelingen over de inrichting van de samenleving en de daaruit volgende wetgeving. Deze factoren bepalen voor een groot deel het speelveld van een organisatie. Denk bijvoorbeeld aan ontwikkelingen op het gebied van: geopolitiek; sociale zekerheid; mededinging; rol van de overheid; gemeentelijk beleid. De opkomst van nieuwe economieën als de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) en de MIST-landen (Mexico, Indonesië, Zuid-Korea en Turkije) heeft ook als gevolg dat hun rol op de wereldpolitiek toeneemt. Zulke landen zijn niet alleen een afzetmarkt, maar kunnen ook krachtige concurrenten voortbrengen, denk onder andere aan Samsung. Die nieuwe concurrenten vormen een bedreiging voor de gevestigde aanbieders. De ontwikkelingen op het gebied van sociale zekerheid betekenen veelal een verlaging van het niveau ervan. Dat kan enerzijds leiden tot een minder koopkrachtige vraag naar producten (bedreiging), maar op langere termijn wellicht tot een meer dynamische economie (kans). De Europese Unie (EU) wordt steeds strenger waar het gaat om het zorgen voor open concurrentie en het beschermen van de afnemer. In januari 2013 verbood de EU bijvoorbeeld de overname van TNT Express door UPS, en voor het overtreden van concurrentieregels heeft de EU ook hoge boetes opgelegd aan Microsoft, in totaal ruim 1,5 miljard. De toenemende of afnemende rol van de overheid heeft ook invloed op de mogelijkheden die organisaties krijgen. In de laatste vijftig jaar is te zien dat de overheid zich op veel terreinen heeft teruggetrokken. Zo was het rond 1960 ondenkbaar dat niet de overheid verantwoordelijk zou zijn voor telecommunicatie, maar beursgenoteerde organisaties. Tot eind jaren tachtig van de vorige eeuw was PTT een directoraat-generaal van het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Ook energievoorziening was toen een taak van de overheid. Maar niet altijd is een kleinere rol van de overheid succesvol geweest, denk bijvoorbeeld aan de problemen bij de verzelfstandigde woningcorporatie Vestia. Het goed volgen van het gemeentelijk en provinciaal beleid en veranderingen daarin is van belang voor een daar gevestigde organisatie. Vrije concurrentie en nationale belangen In 2012 verwerft de Mexicaanse telecomaanbieder América Móvil een belang van bijna 30% in KPN. In de zomer van 2013 doet deze organisatie een bod op de resterende aandelen KPN. De raad van bestuur van KPN vindt het ongevraagde bod te laag, waardoor de onderhandelingen zich voortslepen. In september 2013 werpt een aan KPN gelieerde stichting een beschermingswal op die de overname tijdelijk kan verhinderen. Een van de redenen om die bescherming op te werpen, is het belang van de telecominfrastructuur die KPN heeft voor de Nederlandse economie. Als een buitenlandse partij KPN zou overnemen, is niet gegarandeerd dat de voor de Nederlandse economie zo belangrijke infrastructuur in buitenlandse handen op hetzelfde hoge peil zal blijven. Dit kan op de langere termijn tot economische schade leiden. 62

51 2 STRATEGIEFORMULERINGSMODEL Hier is een spanning te zien tussen de politieke wens om vrije concurrentie te hebben en het zekerstellen van nationale belangen. Vrije concurrentie betekent dat geen pogingen worden gedaan om een voor een land belangrijke organisatie uit buitenlandse handen te houden. ABN AMRO-drama In oktober 2007 kopen Fortis, Royal Bank of Scotland (RBS) en Banco Santander ABN AMRO voor 71 miljard (Smit, 2008). Het trio wil de bank in delen opsplitsen. De Nederlandse regering doet weinig tot niets om deze voor Nederland belangrijke bank als eenheid te behouden. De overname gaat door en in de periode daarna komen Fortis en RBS in grote problemen. De regeringen van de Benelux-landen pompen in september 2008 rond 11 miljard in Fortis om het vertrouwen te herstellen. Dit heeft onvoldoende effect en in oktober 2008 koopt de Nederlandse staat voor 16,8 miljard ABN AMRO Nederland en de Nederlandse verzekeringsactiviteiten van Fortis (NRC Handelsblad, 2008). Het is de bedoeling de aandelen van ABN AMRO weer naar de beurs te brengen, maar het is de vraag of de kosten van het niet tegenhouden door de overheid van de overname van ABN AMRO door het bankentrio ooit zullen worden terugverdiend. Kan een drama als dat van ABN AMRO zich bij KPN herhalen, maar met een ander soort schade? Meso-omgeving (bedrijfstak) Met het vijfkrachtenmodel van Porter kunnen de factoren die de hevigheid van de concurrentie in een bedrijfstak bepalen systematisch worden opgespoord en geanalyseerd. Op die manier wordt inzicht verkregen in de structurele winstgevendheid en aantrekkelijkheid van deze bedrijfstak, nu en in de toekomst (Porter, 1980). Dit inzicht biedt mogelijkheden om strategische alternatieven te ontwikkelen. THEORIE De concurrentiekrachten in het vijfkrachtenmodel zijn: 1. de mate van rivaliteit tussen bestaande concurrenten in de bedrijfstak; 2. de dreiging van nieuwe toetreders tot de bedrijfstak; 3. de onderhandelingsmacht van afnemers; 4. de dreiging van substituutproducten of -diensten; 5. de onderhandelingsmacht van toeleveranciers. Het vijfkrachtenmodel is weergegeven in figuur

52 deel i strategie formuleren Figuur 2.4 Het vijfkrachtenmodel van Porter (1980) Mogelijke toetreders bedreiging Leveranciers onderhandelingsmacht onderhandelingsmacht Concurrenten rivaliteit bedreiging Substituten Kopers Mate van rivaliteit tussen bestaande concurrenten in de bedrijfstak Bij rivaliteit tussen bestaande concurrenten in de bedrijfstak gaat het om de druk die organisaties voelen om de strijd aan te gaan met de huidige concurrenten. Hier spelen mogelijkheden om de eigen positie te verbeteren ten koste van concurrenten een belangrijke rol. Als er sprake is van beperkte groei van de markt, kunnen organisaties geneigd zijn het gevecht aan te gaan met hun directe concurrenten. Deze (ervaren) rivaliteit kan uiteindelijk leiden tot meer concurrentie. Hierbij kan worden gedacht aan het verlagen van de verkoopprijzen, het introduceren van nieuwe producten of het starten van felle reclamecampagnes. Factoren die deze rivaliteit beïnvloeden zijn: de verhouding tussen vraag en aanbod, waarbij het belangrijk is of concurrenten elkaar naar het leven staan (meer aanbod dan vraag) of dat er sprake kan zijn van een vreedzame verdeling van de markt (vraag en aanbod min of meer in evenwicht). In de laatste fasen van de levenscyclus is vaak een verharding van de concurrentie te zien. Groei is er dan nauwelijks meer, terwijl de kosten op hetzelfde peil blijven; de groei in de markt, waarbij het een gegeven is dat bij een hoge marktgroei veel nieuwe inspanningen moeten worden geleverd. Groei biedt ook meer kansen; de vaste kosten van het productieapparaat en het feit dat in markten waar het belangrijk is de capaciteit maximaal te benutten (bijvoorbeeld de luchtvaart met hoge vaste kosten) de prijzen veelal de neiging hebben te dalen; de mate van differentiatie in de bedrijfstak: als het niet goed mogelijk is het eigen aanbod te laten verschillen van dat van de concurrenten, is de concurrentie vaak hevig en wordt ze uitgevochten op prijs; hoge uittredingsdrempels, bijvoorbeeld door hoge niet-overdraagbare investeringen, waardoor uittreding gepaard gaat met onaanvaardbaar hoge kosten. 64

53 2 STRATEGIEFORMULERINGSMODEL Dreiging van nieuwe toetreders tot de bedrijfstak De dreiging die uitgaat van nieuwe toetreders is afhankelijk van de barrières die een bedrijfstak opwerpt. Hoe meer barrières er zijn, hoe lastiger de toetreding en hoe geringer soms de dreiging ervan. Voorbeelden van toetredingsbarrières in bedrijfstakken zijn: strikte voorwaarden die verbonden zijn aan het lidmaatschap van beroepsgroepen of brancheverenigingen; het op grote schaal produceren van producten en diensten en daarmee het drukken van de kostprijs door bestaande concurrenten in de bedrijfstak; grote hoeveelheden kapitaal die benodigd zijn om een productieapparaat te starten; slechte of moeilijke toegang tot de bestaande distributiekanalen; belemmerende wet- en regelgeving. Nieuwe luchthaven Londen strop voor Schiphol Luchthaven Schiphol is weleens de derde grote luchthaven van Londen genoemd. Jaarlijks reizen zeven miljoen passagiers via Schiphol van en naar het Verenigd Koninkrijk. Al vele jaren is er in Londen discussie over uitbreiding van de capaciteit van de luchthavens bij die stad. Het vliegverkeer neemt toe en de capaciteit van de twee grootste luchthavens, Heathrow en Gatwick, is bijna volledig gebruikt. Uitbreiding van Gatwick is niet mogelijk. Een mogelijkheid is de uitbreiding van de luchthaven Heathrow met een derde en mogelijk een vierde landingsbaan. Dat plan stuit op veel weerstand, aangezien Heathrow dicht bij de bebouwing van Londen ligt. Ook zijn er gedachten over een nieuwe luchthaven. Een voorstel is deze aan te leggen op een kunstmatig eiland in zee, tachtig kilometer uit het centrum van Londen. De bedenkers van het plan schatten de investering op 90 miljard. Als deze nieuwbouw er komt, zal dat voor Schiphol een nieuwe toetreder op de markt betekenen met verlies van een groot aantal overstappende passagiers. THEORIE Bron: Het Parool, 2013 Dreiging van substituutproducten of -diensten De dreiging die uitgaat van substituten is gelegen in het gevaar dat de vraag naar een producttype afneemt wanneer een substituut wordt aangeboden dat in vergelijkbare functies voorziet en daarnaast beter en/of goedkoper is. Substitutie neemt verschillende vormen aan. Een veelvoorkomende vorm van substitutie is dat het ene product het andere vervangt, bijvoorbeeld het verzenden van post met een in plaats van met een schriftelijke brief. Een andere vorm van substitutie is de bevrediging van een behoefte door een compleet nieuw product of nieuwe dienst, waarmee een bestaand product of bestaande dienst volledig overbodig wordt. Een voorbeeld is de introductie van goedkope en kwalitatief hoogwaardige huishoudelijke apparaten, zoals stofzuigers en dvd-spelers, waardoor klanten sneller overgaan tot vervanging en reparatie- en onderhoudsdiensten overbodig worden. Een derde veelvoorkomende vorm van substitutie is de generieke substitutie, wat staat voor de bevrediging van een klantbehoefte door een product of dienst dat sterk 65

54 deel i strategie formuleren afwijkt van het bestaande product. Een voorbeeld van generieke substitutie is de situatie waarin de consument die geld wenst te besteden aan luxe kiest voor het nieuwste model plasmatelevisie en daardoor afziet van het boeken van een exclusieve zomervakantie. Olie per spoor In de USA wordt op een groot aantal plaatsen olie gewonnen. Traditioneel werd deze olie door pijpleidingen naar raffinaderijen gepompt. Het aanleggen van pijpleidingen stuit op vele bezwaren, onder andere van milieugroepen. Inmiddels wordt een steeds groter deel van de olie die op nieuwe plaatsen gewonnen wordt met treinen naar de raffinaderijen of de havens vervoerd. In plaats van investeringen in miljarden dollars die vele jaren voorbereiding kosten, is soms een uitbreiding van een bestaande spoorlijn voldoende. Dit gaat veel sneller en is bovendien veel goedkoper. Een typisch voorbeeld van substitutie. Bron: Bloomberg Businessweek, 2013 Onderhandelingsmacht van afnemers De onderhandelingsmacht van afnemers beperkt de vrijheid van de organisatie om de vraagprijs voor producten te verhogen. De macht van kopers is veelal hoog in bedrijfstakken waarin: sprake is van een concentratie van kopers en de kopers zich organiseren om een machtsblok te vormen; er veel aanbieders zijn en de kopers kunnen kiezen uit verschillende, onderling concurrerende bedrijven; de kosten van de componenten, de materialen en de arbeid die worden gebruikt om een product of dienst te produceren hoog zijn waardoor de kopers veel tijd en aandacht besteden aan het zoeken en vinden van de beste koop. Onderhandelingsmacht van toeleveranciers De onderhandelingsmacht van de toeleveranciers beperkt de mogelijkheden voor de organisatie om de kosten van in te kopen goederen en diensten te verlagen. Aspecten die de onderhandelingsmacht van de toeleveranciers in een bedrijfstak verhogen, zijn: het aantal toeleveranciers dat in hoge mate unieke en kwalitatief hoogwaardige producten en diensten levert; toeleveranciers met een sterk merk; toeleveranciers die zelf beschikken over een ruim klantenbestand en het zich kunnen veroorloven een klant te verliezen. Vijfkrachtenanalyse Het vijfkrachtenmodel van Porter wordt bij voorkeur gebruikt op het niveau van de onderdelen van een organisatie die productlijnen en dienstenpakketten in een bedrijfstak voortbrengen. Dit betekent dat het vijfkrachtenmodel in een organisatie diverse keren kan worden toegepast in het geval de organisatie verschillende productlijnen en dienstenpakketten levert binnen een bedrijfstak. Bij het uitvoeren van een vijfkrachtenanalyse is het daarbij van belang dat naast een inschatting van elk van de krachten ook wordt ingeschat op welke wijze deze krachten zich op de lange termijn zullen gaan 66

55 2 STRATEGIEFORMULERINGSMODEL Figuur 2.5 Standbeeld van Fanny Blankers-Koen THEORIE ontwikkelen. In zijn algemeenheid kan worden gesteld dat naarmate de vijf krachten in intensiteit toenemen dit de organisaties in de bedrijfstak beperkt in hun bewegingsruimte om de prijs en de winst te verhogen, en dat sterke concurrentiekrachten een bedreigend effect hebben op de levensvatbaarheid van het bedrijf. Zwakke concurrentiekrachten daarentegen leveren kansen op voor het bedrijf om te groeien in omzet en winst. Aantrekkelijkheid bedrijfstakken In de praktijk is te zien dat de winstgevendheid van bedrijfstakken in de loop der tijd verandert. Ook is te zien dat er grote verschillen bestaan tussen de winstgevendheid van bedrijfstakken op hetzelfde moment. In de atletiek, inmiddels ook een bedrijfstak, is in de loop der jaren de mogelijkheden om veel geld te verdienen enorm toegenomen. De Nederlandse atlete Fanny Blankers-Koen (zie foto van haar standbeeld) won op de Olympische Spelen in Londen in 1948 maar liefst vier gouden medailles. Een prestatie die zelden geëvenaard is. Als beloning mocht zij een nieuwe fiets en een fraai boeket bloemen in ontvangst nemen. Voor die tijd, in de opbouwperiode na de Tweede Wereldoorlog, waren dat mooie cadeaus. Tegenwoordig liggen de prijzen op het niveau van vele tienduizenden euro s. Op het terrein van de denksport is een groot verschil te zien tussen de mogelijkheden om op dit moment prijzen te winnen. De topschakers verdienen aanzienlijk meer dan de topdammers. 67

56 deel i strategie formuleren In het bedrijfsleven zien we zulke verschillen ook 3. Het Financieele Dagblad publiceert elke maandag de verhouding tussen beurswaarde en omzet van organisaties in verschillende bedrijfstakken. Hoe groter de beurswaarde is in vergelijking met de omzet, hoe meer beleggers waarde toekennen aan elke euro omzet die een organisatie realiseert. In de uitgave van maandag 11 maart 2013 is te zien dat de gezamenlijke beurswaarde van een aantal autofabrikanten gewaardeerd werd op 0,4 maal de omzet. Bedrijven in de farmacie werden gemiddeld gewaardeerd op 3,5 maal de omzet, dus bijna negenmaal zo hoog als autofabrikanten. Binnen de farmacie waardeerden de beleggers de omzet van biotechorganisaties gemiddeld op 6,2 maal de omzet en die van de traditionele aanbieders op 2,8 maal de omzet. Binnen bedrijfstakken zijn dus ook vaak segmenten te ontdekken die verschillen vertonen. Voor strategische beslissingen is het van groot belang inzicht te hebben of te verkrijgen in de krachten die de verschillen in winstgevendheid, op eenzelfde moment of in de loop der tijd bepalen. Het model van Porter kan daar zeer behulpzaam bij zijn. Interactie tussen de macro- en de meso-omgeving Om een volledig beeld te krijgen van wat de toekomstige omgeving van de organisatie kan zijn, moet de invloed van de macro-omgeving op de bedrijfstak zichtbaar gemaakt worden. Een paar voorbeelden kunnen dit verduidelijken. Als een organisatie zich afvraagt of er een kans bestaat op substituut-producten of -diensten, kan het nuttig zijn na te gaan of er technologische ontwikkelingen zijn die zoiets mogelijk kunnen maken. Bij de vraag hoe groot de toekomstige vraag naar het product of de dienst zal zijn, spelen factoren als omvang van de bevolking en koopkracht per inwoner een belangrijke rol. Of er nieuwe concurrenten zullen komen, kan voor een deel afhangen van het karakter van de markt op een bepaald moment. Als er sprake is van een kopersmarkt (meer aanbod dan vraag) ligt dat niet voor de hand. Bij een verkopersmarkt (meer vraag dan aanbod) ligt het wel voor de hand dat zich nieuwe aanbieders op de markt gaan begeven. Dan zijn er nog potentiële kopers die niets kunnen kopen, met als gevolg stijgende verkoopprijzen. Ook interactie tussen twee macrokrachten kan iets nieuws mogelijk maken. Zo is internet mogelijk geworden door twee ontwikkelingen in de macroomgeving. In de eerste plaats door technologische ontwikkelingen. Daarnaast was het nodig dat regelgeving op het gebied van telecommunicatie werd geliberaliseerd. Tot rond 1990 bestond regelgeving die bepaalde langs welke centrales een gesprek tussen, bijvoorbeeld, een inwoner van Amsterdam en een in Rome werd afgewikkeld. Van die regel werd alleen in noodsituaties afgeweken. Internetberichten volgen een nauwelijks te voorspellen weg via de infrastructuur en waren onder de oude, starre regelgeving niet mogelijk. De liberalisering gecombineerd met technologische ontwikkelingen legde de basis voor internet zoals we dat nu kennen. In figuur 2.6 is zichtbaar gemaakt hoe de micro-omgeving (bedrijfstak) onder invloed van de macro-omgeving staat. 3 Zie onder anderen Foster & Kaplan,

57 2 STRATEGIEFORMULERINGSMODEL Figuur 2.6 Interactie macro- en meso-omgeving Politiek-juridische ontwikkelingen Mogelijke toetreders Ecologische ontwikkelingen Technologische ontwikkelingen Leveranciers Concurrenten Substituten Kopers Demografische ontwikkelingen Sociaalmaatschappelijke ontwikkelingen Economische ontwikkelingen Veranderlijkheid van de omgeving Omstandigheden veranderen zo snel, dat je toch niets kunt voorspellen. Deze uitspraak is te horen bij sommige managers en populaire commentatoren. Het klopt dat veel om ons heen verandert en al die veranderingen maken het leven van de manager er niet eenvoudiger op. Dat een organisatie niet met grote nauwkeurigheid de toekomst over vele jaren kan voorspellen, klopt ook. Het gevolg daarvan is dat managers dan maar helemaal geen moeite doen iets over de toekomst te weten te komen. Wat we dan zien, is dat deze managers van de ene verrassing in de andere vallen, en dat ze met hun organisatie steeds verder achter de feiten en de concurrenten aan lopen. THEORIE Het is niet zo dat er over de toekomst niets te zeggen valt, zelfs niet in technologisch zeer snel vernieuwende sectoren. Een voorbeeld is de Wet van Moore, die stelt dat de rekencapaciteit van microprocessoren elke achttien maanden verdubbelt. Moore, een van de oprichters van Intel, bedacht deze wet in 1965 en de geschiedenis leert dat die wet inmiddels meer dan veertig jaar lang correct is gebleken. Volgens ingewijden zal dat nog wel een tijdje zo blijven (zie o.a. Buist, 2013). Wat we hier zien, is een verschijnsel van snelle, maar wel voorspelbare verandering. Met zo n verandering kunnen managers bij het maken van hun plannen goed rekening houden. Soms is te constateren dat er op sommige terreinen helemaal niets verandert. Zo vertelde Jeff Bezos, CEO van Amazon, in een interview in Harvard Business Review (Kirby en Stewart, 2007), dat het van groot belang is ook te kijken naar wat niet verandert. Hij kon in elk geval twee zaken noemen die zijn klanten nu belangrijk vinden en ook zullen blijven vinden. Hij vertelde dat zijn klanten lage prijzen en snelle levering van hun bestelling willen, nu en in de toekomst. Als Amazon daar niet veel aandacht aan blijft besteden, gaan de resultaten op den duur achteruit, is zijn mening. In ons eigen land worden nog met veel succes meubels van Gispen verkocht die meer dan zestig jaar geleden werden ontworpen. Sommige dingen lijken tijdloos te zijn. Een klassiek voorbeeld daarvan is de stoel die Michael Thonet in 1859 ontwierp (figuur 2.7). Van deze stoel 69

58 deel i strategie formuleren (model 214) zijn er in meer dan honderdvijftig jaar ruim 50 miljoen exemplaren verkocht en het model is nog steeds te koop. Figuur 2.7 Thonetstoel, model 214 Bron: Ook kan men horen of lezen dat de acties van concurrenten niet te voorspellen zijn, maar ook die stelling is in zijn algemeenheid onjuist. Zo is de stelling te verdedigen dat automerken als Mercedes Benz en BMW, die nu premiummerken zijn, dat zullen willen blijven. Ze zullen hun strategie qua positionering niet veranderen. Ook al bieden beide merken als de markt wat tegen zit kortingen of gratis extra s aan bij de aankoop van nieuwe auto s, ze blijven aanzienlijk duurder dan andere merken. Af en toe probeert een producent een voor hem nieuw marktsegment te betreden. Zo heeft Volkswagen sinds 2002 met de Phaeton geprobeerd de markt voor grote limousines te betreden. Technisch gezien is het een voortreffelijke auto, alleen willen kopers die tot nu toe in grote modellen van andere merken rijden, de overstap nog niet in grote aantallen maken. De verkoopcijfers blijven aanzienlijk achter bij de hooggespannen verwachtingen. Elke vernieuwing door een concurrent is dus lang niet altijd een bedreiging. VW kon hier technisch veel meer dan het marktsegment voor limousines wilde accepteren. In bepaalde segmenten zijn klanten zeer conservatief en stappen ze gewoon niet over op iets anders. De toekomst is niet met honderd procent nauwkeurigheid te voorspellen. Dat wil niet zeggen dat er helemaal niets over te zeggen valt. Er zijn in de loop der tijd instrumenten ontwikkeld die kunnen helpen organisaties beter op de toekomst voor te bereiden. Hierna volgt een korte bespreking van vier voorspellingstechnieken. 70

59 2 STRATEGIEFORMULERINGSMODEL Voorspellingstechnieken In de praktijk zijn in de loop der tijd veel voorspellingstechnieken ontwikkeld. Men maakt wel een onderscheid in kwalitatieve en kwantitatieve methoden. Bij de kwalitatieve methoden maakt een organisatie gebruik van begrippen en verschijnselen die ze kan waarnemen, zonder dat er voldoende cijfermatige informatie beschikbaar is. De kwantitatieve methoden kan een organisatie gebruiken als er voldoende betrouwbaar historisch cijfermateriaal voorhanden is en ze ervan overtuigd is dat patronen uit het verleden zich ook in de toekomst zullen voortzetten. In deze paragraaf komen de volgende methoden in het kort aan de orde: kwalitatieve methoden: analogie; scenario s; zwakke signalen; kwantitatieve methoden: tijdreeksanalyses. Analogie Een analogie is een overeenkomst tussen verschijnselen en wordt gebruikt om een redenering op te zetten. Een bepaald verschijnsel heeft zich in het verleden voorgedaan en de vraag is of iets dergelijks zich in de toekomst ook voor zal doen. Een analogie is te gebruiken als een organisatie bijvoorbeeld te weten wil komen hoe een nieuw product door de markt zal worden opgenomen, of hoe een concurrent mogelijk op die productintroductie zal reageren. De organisatie zoekt dan een eerdere gebeurtenis die een overeenkomstig karakter heeft als de vraag die ze wil beantwoorden. Een vraag die Europese autofabrikanten zich kunnen stellen, is of de nieuwe aanbieders uit China en India een echte bedreiging gaan vormen. In dit geval kan men onderzoeken hoe het ging met de introductie van de Japanse auto s in de jaren zeventig van de vorige eeuw. Jaren later kwamen Koreaanse aanbieders met hun producten op onze markten. In beide gevallen was de eerste reactie nogal lacherig: de auto s waren klein, hadden vreemde namen en een vormgeving die klanten weinig aansprak. Hoe anders is dat nu: Toyota is in 2013 de grootste autofabrikant ter wereld (Slump, 2013). Nu doet men een beetje lacherig over de Chinese auto s en die uit India. Voorzichtigheid is echter geboden: Tata Motors uit India heeft inmiddels Jaguar-Landrover gekocht en het Chinese Geely kocht Volvo in het voorjaar van Een gebrek aan technische kennis kan beide organisaties niet meer verweten worden. Gaat de doorbraak van Japanse en Koreaanse merken zich herhalen, maar nu met merken uit China en India? THEORIE Scenario s Bij een scenario maakt de organisatie aan de hand van een aantal variabelen verschillende beelden van de toekomst. Dat is dus niet hetzelfde als een voorspelling van de toekomst die een enkele uitkomst geeft. De bedoeling is door het maken van scenario s te achterhalen welke ontwikkelingen zich kunnen voordoen. Op het moment dat die toekomstbeelden gemaakt zijn, kan de organisatie proberen strategieën te ontwikkelen die goede resultaten opleveren ongeacht hoe de toekomst er werkelijk uitziet. Shell heeft eind jaren zestig van de vorige eeuw scenario s ontwikkeld over de toekomst van de olie-industrie. Daaruit kwam naar voren dat er zich situaties zouden kunnen voordoen waarin een tekort aan ruwe olie kon ontstaan. Dat was toen een gedachte die extreem onwaarschijnlijk was. De prijs van ruwe olie was al ruim 25 jaar onveranderd gebleven op 3-4 dollar per barrel. Toen de olieprijs door de crisis van september

60 deel i strategie formuleren omhoogschoot naar meer dan 10 dollar begin 1974, had Shell al plannen op de plank liggen voor een dergelijke situatie. Daarmee had de organisatie een grote voorsprong in tijd op haar concurrenten bij het nemen van acties. In de jaren daarna bracht Shell met enige regelmaat nieuwe scenario s naar buiten. In 2005 publiceerde Shell drie scenario s voor de wereld tot Paragraaf 2.5 gaat dieper in op het maken van scenario s voor bedrijfstakken. Ook voor kleinere organisaties zijn die goed te maken. Zwakke signalen Het managen van zwakke signalen is een aanpak die door Ansoff (Ansoff en McDonnell, 1990) bekend is geworden. Van belang is dat de organisatie antennes ontwikkelt voor wat er om haar heen gebeurt. Sommige signalen zijn heel sterk, en de organisatie kan er meteen actie op ondernemen. Denk aan een klant die een grote order wil plaatsen, of een calamiteit die zich voordoet. Andere signalen zijn zwakker, bijvoorbeeld een bericht in de krant dat slechts zijdelings wijst op de kans dat een concurrent uit het buitenland op de thuismarkt zou willen toetreden. Op dat moment is er nog geen reden om allerlei concrete acties te gaan uitvoeren, maar de organisatie kan er wel vast over nadenken. In de loop der tijd zoekt de organisatie naar informatie over de plannen van de mogelijke concurrent. Heeft deze bijvoorbeeld een aanvraag ingediend voor de bouw van een fabriek of een magazijn gehuurd als het om een handelsonderneming gaat? Nu kan de organisatie wel besluiten tot concrete acties, bijvoorbeeld het verbeteren van de service of het veranderen van het prijsbeleid. Bij het managen van zwakke signalen laat de organisatie de concreetheid van de acties afhangen van de sterkte van de informatie. Over te nemen acties denkt de organisatie wel na en ze maakt daar ook plannen voor. Maar ze gaat pas tot concrete actie over als dat echt nodig is. Volgen van zwakke signalen in de zorg In de beginjaren van deze eeuw werd het duidelijk dat de kosten van de gezondheidszorg zouden blijven stijgen en dat de regering zich zou gaan beraden op maatregelen om dat tegen te gaan. De groei van de kosten was zonder probleem vast te stellen en doortrekken van die lijn naar de toekomst liet een onrustbarend beeld zien. Door aanbieders in de zorg werd dit nog niet als een bedreiging ervaren. Zij zorgden immers goed voor hun patiënten en dat heeft natuurlijk zijn prijs. De overheid zou zich er niet mee moeten bemoeien. De auteur sprak in die periode een aantal keren op bijeenkomsten van artsen en apothekers over de noodzakelijke kostenbeheersing in de zorg. Het was een boodschap die als erg onwaarschijnlijk werd gezien. Er was geen reden om actie te ondernemen, zo vonden de aanwezigen. Het signaal was toen kennelijk nog te zwak. Inmiddels klagen apothekers, ziekenhuizen en andere zorgaanbieders over de harde opstelling van de ziektekostenverzekeraars. Harde ingrepen zijn nu nodig om op korte termijn de kosten te beheersen en te verlagen. Het volgen van de zwakke signalen had ertoe kunnen leiden dat de noodzaak om de kosten te beheersen eerder was onderkend, met als gevolg een geleidelijker invoering van de noodzakelijk maatregelen. 72

61 2 STRATEGIEFORMULERINGSMODEL Tijdreeksanalyses Een tijdreeks is een serie getallen die over een bepaalde periode aangeeft hoe een bepaalde grootheid zich heeft ontwikkeld. Denk bijvoorbeeld aan de verkoop van ijs, bier of auto s. Deze serie getallen kan met verschillende statistische technieken worden geanalyseerd. Een heel eenvoudige methode kan zijn het uitrekenen van de gemiddelde verkoop per jaar. Die kan stijgen of dalen. Een organisatie kan met ingewikkelder methoden proberen na te gaan of er sprake is van een zich herhalend seizoenpatroon of van eenmalige afwijkingen. Het gebruik van kwantitatieve methoden vereist kennis van allerlei statistische technieken. Binnen kleinere organisatie worden de meer ingewikkelde methoden niet vaak gebruikt. Om die reden worden ze hier alleen genoemd en niet verder behandeld. De geïnteresseerde lezer wordt verwezen naar de gespecialiseerde boeken op dat gebied, bijvoorbeeld van Makridakis (1990) of Makridakis, Wheelwright en Hyndman (1998). Bronnen van informatie Hiervoor is beschreven over welke verschijnselen een organisatie informatie moet verzamelen voor het formuleren van een strategie. Hierna volgt een korte aanduiding van de bronnen die daarover informatie kunnen verschaffen. Cijfermatige informatie Voor cijfermatige informatie over wat er in Nederland gebeurt, zijn organisaties als het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) en het Centraal Planbureau (CPB) goede bronnen. Internationaal zijn er Eurostat en de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) die gegevens kunnen verschaffen. Ook regionale en internationale Kamers van Koophandel vervullen in dit opzicht een nuttige rol. Grotere organisaties richten zich nog weleens direct tot ambassades als ze iets over een bepaald land te weten willen komen. Het grote voordeel van informatie uit deze bronnen is dat die zeer betrouwbaar is. Een nadeel is soms dat cijfermateriaal niet altijd actueel is. Als informatie eenmaal per kwartaal verzameld wordt bij de genoemde organisaties, is deze waarschijnlijk vier maanden oud als ze beschikbaar komt; sneller kan niet. Ook publiceren nationale en internationale organisaties van tijd tot tijd studies over bepaalde ontwikkelingen. Over de toekomst van de financiële sector publiceerden medewerkers van het CPB in september 2010 een scenariostudie. THEORIE (Inter)nationale pers De nationale en internationale pers is ook een goede en in elk geval actuele bron van informatie. Periodieken als The Economist en Fortune en kranten als Het Financieele Dagblad, Financial Times en Wall Street Journal geven snelle en vaak goed onderbouwde artikelen over organisaties en trends in de omgeving. Zeker voor internationaal opererende organisaties zijn dit gemakkelijk toegankelijke bronnen, zij het dat het niet altijd smeuïge leesstof is. De kracht van de informatie die de lezer eruit put als bijdrage aan betere besluitvorming weegt hier zeker tegen op. Veel van deze publicaties hebben hun eigen website die soms wel en soms niet gratis te raadplegen is. Veel brancheorganisaties geven hun eigen dag-, week- of maandbladen uit. Informatie die daarin verschijnt, is meestal op de eigen branche toegesneden. Ook banken verzamelen veel branchespecifieke informatie. 73

62 deel i strategie formuleren Internet Internet is natuurlijk een belangrijke bron geworden. Via zoekmachines als Google en Bing kan iemand snel achter informatie komen. Veel organisaties hebben websites die informatie verschaffen over producten en diensten, organisatiestructuur, omzetcijfers enzovoort. Dagbladen en andere gedrukte media hebben veelal ook een digitale versie die gratis of tegen betaling te raadplegen is. Verschillende grote nationale en internationale adviesbureaus als BoerCroon, McKinsey, Boston Consulting Group en Booz & Company hebben websites waarop veel nuttige informatie over trends, onderzoeken en publicaties te vinden is. Verder zijn er websites over gespecialiseerde onderwerpen. Die informatie is niet altijd even betrouwbaar, omdat de juistheid ervan niet altijd is gewaarborgd. Het is nuttig verschillende bronnen te raadplegen en de uitkomsten ervan te vergelijken. Internetverzinsels In de tweede druk van het boek Bouwstenen van management en organisatie (Eppink, Melker en Tack, 2013) is een korte beschrijving opgenomen van het superjacht Musashi dat Larry Ellison, oprichter van softwarebedrijf Oracle, bij Koninklijke De Vries Scheepsbouw bestelde. Van dit jacht is een zusterschip afgeleverd aan een relatie van Ellison. Het concept voor de beschrijving was mede gebaseerd op gespecialiseerde websites over superjachten en bevatte naast afmetingen ook de naam van de relatie van Ellison. De concepttekst werd ter goedkeuring voorgelegd aan de scheepsbouwer. Op een van de gespecialiseerde websites was de breedte van het schip bijna 2,5 keer te groot aangegeven en stond dat de vermelde naam van de relatie bij Koninklijke De Vries niet bekend was. In een reactie meldde de scheepsbouwer dat op andere websites te vinden was dat vier motoren voor de aandrijving van het jacht zorgden. In werkelijkheid waren het er twee. Er wordt wat af verzonnen op internet, schreef de CEO van het bedrijf. Feiten op internet zijn dus niet altijd juist. Netwerk Een belangrijke en ook unieke bron van informatie is het eigen netwerk van de managers in een organisatie. Daaruit kan informatie worden verkregen die niet voor andere organisaties beschikbaar is en die informatie kan leiden tot een voorsprong op de concurrenten. Veel managers besteden veel tijd aan het opbouwen en onderhouden van een dergelijk netwerk om op die manier een informatievoorsprong op te bouwen. Zulke netwerken zijn soms aan de persoon van de manager verbonden, maar soms zijn die netwerken ook min of meer formeel van aard, bijvoorbeeld als de financiële of andere topmanagers van een groep organisaties elkaar met zekere regelmaat ontmoeten. Veel Nederlandse topmanagers en politici wonen het jaarlijks in Davos georganiseerde World Economic Forum bij. Dat stelt ze in staat uit de eerste hand te vernemen wat er leeft bij politici in andere landen of wat er bij buitenlandse organisaties gebeurt. 74

63 2 STRATEGIEFORMULERINGSMODEL Zelf zoeken van nieuwe mogelijkheden De auteur heeft verschillende Nederlandse managers gesproken die ter plaatse voor hun organisatie aan het onderzoeken waren welke nieuwe mogelijkheden door de val van het communistische systeem ontstonden. Zo sprak hij met Nederlandse managers die begin jaren negentig van de vorige eeuw in Hongarije op zoek gingen naar de daar aanwezige nieuwe mogelijkheden. Ook ontmoette hij een manager die voor een grote organisatie informatie verzamelde over de mogelijkheden die de val van het communistische systeem in Rusland bood voor olieboringen door westerse organisaties in Siberië. China werd ook veel bezocht, zowel door managers van grote als middelgrote organisaties. Zelf op zoek gaan levert unieke informatie op, was de gedachte van deze organisaties. Klant Medewerkers in bepaalde afdelingen staan in voortdurend contact met de klant. Denk aan medewerkers van de verkoop in de binnen- en buitendienst. Uit die klantcontacten is buitengewoon veel nuttige informatie te halen, die bovendien zeer actueel is. Om dat mogelijk te maken, is dan wel nodig dat de medewerkers getraind worden in het opvangen van signalen die wijzen op veranderend gedrag van klanten. Klachten kunnen namelijk een belangrijke bron van informatie zijn voor het verbeteren van de producten en de dienstverlening Stap 3: Raming bij ongewijzigd beleid De raming bij ongewijzigd beleid (ROB) is bedoeld om te onderzoeken of bij het handhaven van de huidige strategie de organisatie de gestelde doelen nog kan bereiken. Van belang daarbij is dat de organisatie vaststelt op welke periode de ROB betrekking heeft. Immers, de toekomst is weliswaar niet nauwkeurig te bepalen, maar de ROB moet wel enig houvast bieden. Ook stelt de soort bedrijfstak eisen aan de lengte van de periode die de organisatie onderzoekt. Bouwt de organisatie vliegtuigen, dan is een lange periode een vereiste. De eerste lijnvlucht met een Boeing 747 type 100 vond plaats in Het vliegtuig is dus al ruim vijfenveertig jaar in gebruik. Het is in de loop der tijd wel op veel punten technisch aangepast. In 2012 werd type afgeleverd. Geheel anders ligt dat bij de ontwerpers van mode. Hier zijn de modelcycli veel korter. Bovendien kan de organisatie door het ontbreken van grote investeringen in fabrieken snel omschakelen. THEORIE Bij het maken van de ROB is het in eerste instantie van belang na te gaan hoe de interactie van kansen en bedreigingen enerzijds en sterkten en zwakten anderzijds in de toekomst op elkaar zullen inwerken. Dit is dus een kwalitatieve analyse die door discussie tot stand kan komen. Het kan handig zijn om van de kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten er vier of vijf systematisch met elkaar te confronteren en na te gaan welke daarvan de effecten of mogelijkheden zijn. Dit is weergegeven in figuur

64 deel i strategie formuleren Figuur 2.8 Analysemodellen bij het maken van de ROB kans kans z w a k t e z w a k t e bedreiging s t e r k t e s t e r k t e bedreiging Bron: ontleend aan Eppink, Melker en Tack (2013); Keuning en Eppink (2012) Nadat het kwalitatieve beeld is ontstaan, is het mogelijk deze verder kwantitatief uit te werken, waardoor de cijfermatige effecten van sommige ontwikkelingen zichtbaar worden. Als een organisatie bijvoorbeeld tot de conclusie komt dat de markt zal krimpen (bedreiging) en de organisatie juist zwak staat ten opzichte van de concurrenten, hoeveel zal dan waarschijnlijk het omzetverlies kunnen zijn en welk effect heeft dat op de liquiditeit en solvabiliteit? Stap 4: Ontwikkelen van strategische alternatieven Als uit de ROB blijkt dat de doelen van de organisatie in de toekomst niet gerealiseerd kunnen worden, moet de organisatie alternatieven ontwikkelen om de doelen wel te halen. Voor het ontwikkelen van alternatieven kan een aantal hulpmiddelen gebruikt worden: de confrontatiematrix; de product-marktmatrix van Ansoff; de drie dimensies van strategie. Confrontatiematrix In de confrontatiematrix zet de organisatie op de ene as de kansen en bedreigingen en op de andere as de sterke en zwakke kanten. 76

65 2 STRATEGIEFORMULERINGSMODEL Figuur 2.9 De confrontatiematrix Kansen Bedreigingen Zwakke kanten Sterke kanten Aanvallen Versterken Verdedigen Terugtrekken Als deze matrix is ingevuld met de uitkomsten uit de SWOT-analyse wordt zichtbaar waar het zwaartepunt van de strategische positie ligt. Ook is dan te zien welk soort strategie het meest in aanmerking komt om verder uitgewerkt te worden. Als in het vak rechtsonder veel zwakke kanten en bedreigingen staan, en de andere drie vakken zijn vrijwel leeg, dan is dit een signaal dat terugtrekken voor de hand ligt. Als het vak linksboven veel sterke kanten en veel kansen aangeeft, en de andere vakken zijn vrijwel leeg, dan ligt een aanvalsstrategie voor de hand. Bij veel bedreigingen en veel sterke kanten in het vak, moet de organisatie de positie verdedigen. Dit is een meer naar buiten gerichte strategie. Bij veel kansen en veel zwakke kanten moeten de zwakke kanten versterkt worden (= intern gericht) voordat de organisatie op de kansen kan inspelen. De confrontatiematrix geeft dus een eerste inzicht in de richting van de strategische alternatieven die de beste uitkomst bieden. Het invullen van de matrix en de discussie daarover vergroten ook het inzicht in de strategische positie. In sommige gevallen kan de discussie reden zijn om nog eens goed naar bepaalde uitkomsten van de SWOTanalyse te kijken. Heeft de organisatie daarbij wel op alle punten de juiste conclusies getrokken? THEORIE Product-marktmatrix Een ander hulpmiddel voor het bedenken van strategische alternatieven is de product-marktmatrix die door Igor Ansoff beschreven is in zijn boek Corporate Strategy (1968). Op de ene as van de matrix staan de producten en op de andere de markten. Op beide assen onderscheidt hij de bestaande situatie en een nieuwe situatie. Deze matrix (figuur 2.10) geeft alleen groeialternatieven weer. Ansoff vat marktpenetratie, productontwikkeling en marktontwikkeling samen onder de noemer expansie. De vierde vorm van groei is diversificatie. 77

66 deel i strategie formuleren Figuur 2.10 Product-marktmatrix Producten Bestaand Nieuw Markten Nieuw Bestaand Marktpenetratie Marktontwikkeling Productontwikkeling Diversificatie Bron: ontleend aan Ansoff (1968) Bij deze matrix is nog het volgende op te merken: onder product worden niet alleen producten maar ook diensten verstaan; nieuw betekent nieuw voor een organisatie. Productontwikkeling in de productmarktmatrix wil zeggen het op de markt brengen van een product dat eerder nog geen deel uitmaakte van het assortiment. Het is dus mogelijk dat datzelfde product al vele jaren door andere organisaties wordt aangeboden. Voor nieuwe markt geldt hetzelfde; in de product-marktmatrix worden onder markt niet alleen geografische markten bedoeld. Het gaat ook om afnemersgroepen of marktsegmenten. Voorbeelden van een geografische markt zijn de Amerikaanse markt en de markt van Noord-Nederland. Een voorbeeld van een marktsegment is de markt van gemeenten of de markt van jongeren. Drie dimensies van strategie Het derde hulpmiddel bij het ontwikkelen van strategische alternatieven zijn de drie dimensies van strategie die onderscheiden zijn door Eppink en Bossink (2004). Zij stellen dat strategie betrekking heeft op drie keuzen die de organisatie moet maken: spreiding: waar concurreren? positionering: hoe concurreren? samenwerking: alleen of samen concurreren? De dimensie spreiding heeft betrekking op de mate waarin de organisatie veel of weinig producten of diensten aanbiedt, waar zij geografisch actief is en in welke mate zij verticaal geïntegreerd wil zijn. 78

67 2 STRATEGIEFORMULERINGSMODEL Positionering duidt op de manier waarop de organisatie haar aanbod van producten en diensten verschillend wil laten zijn van de concurrenten en op de manier waarop het concurrentievoordeel vorm moet krijgen. Bij de dimensie samenwerking moet de organisatie uitspraken doen over eventueel noodzakelijke vormen van samenwerking om kosten te verlagen of juist meer omzet te kunnen verwerven. Daarbij kunnen twee of meer organisaties in hun geheel samengaan in een nieuwe organisatie, maar het is ook mogelijk op deelgebieden samen te werken. In de drie volgende hoofdstukken komen in detail de verschillende aspecten van deze drie dimensies van strategie aan bod en zullen de verschillende theorieën en aanpakken die zijn ontwikkeld de revue passeren. Die zijn dan geplaatst in het kader van vragen die de organisatie en het management goed moeten beantwoorden om succes te kunnen boeken. Als de verkeerde producten en diensten worden aangeboden, die ook niet tegen die van de concurrentie kunnen opboksen, terwijl een verkeerde keuze is gemaakt over samenwerking, dan ligt succes ver buiten bereik. De verschillende theorieën en aanpakken kunnen hulp bieden bij het formuleren van succesvolle alternatieven. Het ontwikkelen van succesvolle producten en diensten is echter mensenwerk en afhankelijk van realiteitszin en creativiteit in de organisatie Stap 5: Kiezen van nieuw strategisch alternatief Bij de uiteindelijke keuze uit de ontwikkelde strategische alternatieven is het nodig dat de organisatie scherp voor ogen heeft welke doelen met een alternatief bereikt moeten worden. Zo kan uit de ROB naar voren komen dat het de organisatie aan groeipotentieel ontbreekt. Stel dat de organisatie daarna twee alternatieven ontwikkelt. Eén daarvan levert groeimogelijkheden op en een redelijke hoeveelheid cashflow. En bij het andere alternatief zijn de groeimogelijkheden minder, maar er komt iets meer cashflow beschikbaar. Hier is het aan te raden het eerste alternatief te kiezen. Ook al is de iets hogere cashflow bij het tweede alternatief ook aantrekkelijk, het doel dat bereikt moet worden is meer groei. Daar slaagt het eerste alternatief beter in. THEORIE Een alternatief moet niet alleen voldoen aan de noodzaak de vastgestelde kloof tussen doelen en het bereiken ervan in de toekomst te overbruggen. Er zijn ook drie groepen criteria die de organisatie kan gebruiken om de ontwikkelde alternatieven te beoordelen en tot een keuze te komen. Dat zijn: financiële criteria; implementeerbaarheid; risico s. Financiële criteria In alle gevallen is het van belang na te gaan welke financiële gevolgen een strategisch alternatief heeft. Dit geldt zowel voor op winst gerichte als voor non-profitorganisaties en de overheid. Elke organisatie moet de kosten van een strategie op korte en op lange termijn kunnen opbrengen. 79

68 deel i strategie formuleren Criteria die organisaties veel hanteren zijn: winstgevendheid; liquiditeit; solvabiliteit. Winstgevendheid Bij winstgevendheid kijkt een organisatie veelal naar winst als percentage van de omzet of als percentage op het geïnvesteerd vermogen. Een benadering die organisaties de laatste tien jaren steeds meer gebruiken, is de shareholder value-benadering zoals die door Rappaport (1986) bekend is geworden. In tegenstelling tot de associatie die de term vaak oproept, namelijk streven naar kortetermijnwinst, is de benadering die Rappaport ontwikkelde juist sterk op de lange termijn gericht. Op deze benadering is in de loop der tijd een aantal varianten ontwikkeld, onder andere door Ehrbar (1998). Bij het beoordelen van de waarde van een strategisch alternatief voor de aandeelhouder houdt deze aanpak rekening met de kosten van het vermogensbeslag. Een alternatief kan pas aantrekkelijk zijn als het rendement de kosten van het te investeren vermogen overtreft. 4 Liquiditeit Wat liquiditeit betreft, kan een organisatie kijken naar het verloop van de kasstromen in de loop der tijd. Uiteindelijk zullen die mogelijk leiden tot mutaties in balansposten als vlottende activa (liquide middelen, debiteuren en voorraden) en schulden op korte termijn. In dat verband hanteert een organisatie vaak ratio s als de current ratio (vlottende activa/kort vreemd vermogen) of de quick ratio, ook wel acid test genoemd: vlottende activa minus voorraden/kort vreemd vermogen. Solvabiliteit Bij de solvabiliteit kijkt een organisatie naar de verhouding tussen het eigen en het vreemd vermogen. De norm voor deze verhouding verschilt per bedrijfstak en soms ook per organisatie. Tot voor enige jaren was het gebruikelijk om commercieel vastgoed met zeer weinig eigen vermogen (5-10%) te financieren. Voor andere bedrijfstakken golden vaak veel hogere percentages eigen vermogen, soms tot 60%. Bij het verstrekken van kredieten stellen banken in de leenovereenkomst vaak eisen ten aanzien van de score op liquiditeit en solvabiliteit waaraan de debiteur moet voldoen. Implementeerbaarheid De ervaring heeft geleerd dat bij het uitvoeren of implementeren van strategische plannen en veranderingen in het algemeen problemen ontstaan (Cozijnsen, 2012; Ten Have en Ten Have, 2004). Dit komt vaak doordat er bij het maken van een keuze geen rekening wordt gehouden met mogelijke problemen bij de implementatie. Nu zijn niet alle implementatieproblemen te voorzien, maar wat de organisatie wel kan en moet doen, is de vraag stellen welke problemen zich zouden kunnen voordoen. Die vraag dwingt tot kritisch nadenken over implementeerbaarheid. Problemen bij het implementeren van een strategie kunnen liggen in de externe omgeving, maar zeer zeker ook op het gebied van de operaties en van de structuur, dus in de interne omgeving van de organisatie. Een voorbeeld van een implementatieprobleem 4 In bijlage 2 wordt meer in detail op deze benaderingen ingegaan. 80

69 2 STRATEGIEFORMULERINGSMODEL dat in de externe omgeving ligt, is het niet kunnen aantrekken van voldoende personeel voor een nieuwe vestiging in het buitenland. Op het gebied van de operaties kunnen zich implementatieproblemen voordoen ten aanzien van de factoren mens, middelen en methoden. Een nieuwe strategie kan inhouden dat medewerkers zich nieuwe kennis en kunde eigen moeten maken. Als dat niet lukt, moeten nieuwe medewerkers op de arbeidsmarkt aangetrokken worden. Lukt dat ook niet, dan ligt het mislukken van de strategie voor de hand. Soms vraagt een nieuwe strategie ook grote aanpassingen in de productiefaciliteiten. Problemen kunnen zich dan voordoen bij het verkrijgen van vergunningen of het vinden van een geschikte nieuwe vestigingsplaats. Bekend zijn de problemen die vele grote organisaties ervaren hebben met het implementeren van nieuwe software voor het sturen van bedrijfsprocessen. Wat de structuur betreft: een nieuw organisatieschema is snel getekend. Het laten werken ervan is een tweede, dat vraagt namelijk vaak om een heel andere manier van werken. Niet alle medewerkers kunnen dat nieuwe gedrag gaan vertonen, waardoor de strategie ook niet goed uitgevoerd wordt. Risico s Elk strategisch plan is op veronderstellingen gebaseerd. Deze hebben betrekking op de vraag hoe de omgeving zich zal ontwikkelen, hoe de klanten zullen reageren enzovoort. Aangezien veronderstellingen niet altijd bewaarheid worden, is het van belang na te gaan wat de gevolgen zullen zijn als de wereld er niet uitziet zoals eerder gedacht werd. Hiermee kunnen de risico s in kaart gebracht worden die het succes van de strategie nadelig kunnen beïnvloeden. Een aantal risico s geldt voor vrijwel elk strategisch besluit. Denk aan de inschatting van de vraag naar het product of de dienst. Wat is het risico als de vraag met 10% of met 20% achterblijft bij wat in het plan staat? Komt de organisatie dan in financiële problemen of is het gevolg ervan heel goed op te vangen met een aantal maatregelen? Iets vergelijkbaars geldt voor organisaties die internationaal actief zijn. Voor hen zijn veranderingen in valutakoersen van grote invloed op de omzet en mogelijk ook op de balansstructuur. Kan de organisatie die risico s dragen of moet ze die verzekeren? De reactie van verschillende groepen stakeholders zal de organisatie de revue moeten laten passeren. Vaak hoeven dat geen grote onderzoeken te zijn: door het netwerk met een paar telefoontjes te raadplegen, kan vaak snel een redelijk, maar niet compleet, inzicht verkregen worden. Als tijdens dat raadplegen mogelijk negatieve reacties naar voren komen, kan men de raadpleging uitbreiden. Misschien is het ook mogelijk met de verkregen informatie het oorspronkelijke plan enigszins aan te passen. Niet zelden is vast te stellen dat organisaties geen rekening houden met de reacties van concurrenten. Dat is een essentiële omissie. Meer dan tweeduizend jaar geleden wees de Chinese generaal Sun Tzu al op het belang van het doorgronden van de tegenstander en zijn reacties. THEORIE Flexibel ziekenhuis Tot voor kort werden alle ziekenhuizen gebouwd met een overheidsgarantie voor de financiers. Tegenwoordig draagt het ziekenhuis, en dus ook de financiers, zelf het risico dat verbonden is aan de investering. Behaalt het ziekenhuis niet voldoende omzet, dan kunnen rente en aflossing in gevaar komen. Het Gelre Ziekenhuis in Zutphen (zie figuur 2.11) is het eerste dat onder het nieuwe regime tot 81

70 deel i strategie formuleren stand is gekomen. In september 2010 werd het geopend. In dit ziekenhuis zijn de poliklinieken en de kamers voor de gasten in een apart deel, de zogenaamde Kam (op de foto donker gekleurd), ondergebracht. De ruimtes voor de medisch-technische handelingen (bijvoorbeeld operatiekamers), de spoedeisende hulp en de huisartsenpost zijn ondergebracht in een ander (op de foto lichtgekleurd) gebouw, de zogenaamde Hot Floor. Beide gebouwen staan wel met elkaar in verbinding. Mocht het aantal patiënten tegenvallen, dan kan een deel van het gebouw met de kamers voor de gasten en de poliklinieken ook voor andere doeleinden verhuurd worden. Ook uitbreiding van het aantal kamers in de Kam is op verschillende manieren mogelijk net als vergroting van de capaciteit van de Hot Floor. Hiermee is bij het ontwerp al rekening gehouden. Er is dus bij het ontwerp een zekere mate van flexibiliteit ingebouwd om veranderingen op de markt (risico s) op te kunnen vangen. Nadat de strategische keuzes zijn gemaakt, is het van belang de gekozen strategie te vertalen naar concrete acties, die inzet van mensen, middelen en methoden vragen. Hieraan wordt in de hoofdstukken 12 en 13 aandacht geschonken Aanpak van strategische planning: cyclus of project? Veel organisaties hebben een jaarlijkse cyclus waarin ze het hiervoor beschreven stappenmodel doorlopen. In het begin van het jaar komt de raad van bestuur of de directie met een vooruitblik en een lijst met belangrijke strategische doelstellingen. De onderdelen van de organisatie moeten deze uitgangspunten verwerken in conceptplannen die bij de raad van bestuur of directie ter beoordeling binnenkomen. Is de top het niet Figuur 2.11 Gelre Ziekenhuizen: het flexibele ziekenhuis te Zutphen 82