Beschrijving van de interne organisatie van corporatie KLA

Transcriptie

1 Beschrijving van de interne organisatie van corporatie KLA Typering De kleine late adept (hierna: KLA) werkt in één gemeente: een plattelandsgebied in een stadsregio. Er is één centrumkern met inwoners en zes dorpskernen met in totaal ruim inwoners. Ongeveer 29% van de woningen in dit gebied is een sociale huurwoning. De woningvoorraad van KLA woningen - bestaat nagenoeg geheel uit eengezinswoningen (ruim 96%). De kwaliteit van de woning is goed, maar het type sluit niet goed aan bij demografische ontwikkelingen in dit gebied. Er werken 29 (FTE) medewerkers bij KLA. Interne organisatie in 2000 In 2000 noemt KLA zich nog geen maatschappelijke onderneming. De geïnterviewden zien hun corporatie ook niet als maatschappelijke onderneming in het jaar Missie en doelen De missie is in 2000: "KLA is een klantgestuurde leverancier van woondiensten aan iedereen, met speciale aandacht voor de primaire doelgroep. Wij zijn mede verantwoordelijk voor de kwaliteit van de woonomgeving in ons werkgebied" (Bron: ondernemingsplan 2005:5). KLA rekent tot haar kerntaak het traditionele beheer van de woningvoorraad voor de primaire doelgroep. Uit de interviews blijkt eveneens de oriëntatie op vastgoed, nieuwbouw en kwantiteit. De dienstverlening is aan de woning gerelateerd en in de sfeer van beherend en belerend. Eén van de strategische doelen is om de verhuurbaarheid te waarborgen door zo breed mogelijke doelgroepen te bedienen (Bron: strategienota 2002:8). Er worden ook duurdere huurwoningen verhuurd. De eerste stappen worden gezet op het gebied van leefbaarheid en aan wonen gerelateerde dienstverlening (Bron: jaarverslag 2000:19). Bekostiging Door meer woningen in het duurdere huursegment te bouwen, kan geld verdiend worden om daarmee de prijs van de woningen voor minder draagkrachtigen relatief laag te houden (Bron: strategienota 2002:6). Daarnaast brengt KLA risico s in kaart van projecten, maar wordt daar verder niet actief op gestuurd, zoals uit de interviews blijkt. Het risicomanagement in 2000 bestond alleen uit de jaarrekening en begroting (Bron: interview RvC). Maatschappelijke inbedding Er is bij KLA sprake van regelmatig overleg met instanties die raakvlakken hebben met het werkterrein: gemeente, zorg, politie en maatschappelijk werk. Betrokkenheid is het centrale woord in de relatie met belanghouders en huurders. Er is geen vertegenwoordiging van de huurders in de vorm van een huurdersbelangenvereniging. De corporatie is wel van plan om "inzicht te krijgen in de wensen, behoeften van bewoners op lange termijn door bewoners mede inhoud te laten geven aan ontwikkelingen in bestaande voorraad en nieuwbouwplannen" (Bron: strategienota 2002:13). "Buiten om je eigen werkveld heen ontstonden bij alle corporaties in de omgeving ondertussen de open brainstormsessies met stakeholders waar vinden jullie dat we aan moeten voldoen, wat vinden jullie waar we naar moeten luisteren? Klantonderzoeken gebeurden ook. Dus op dat punt hebben we ons een beetje laten leiden door algemene ontwikkelingen in de corporatiewereld en daar was KLA niet de uitvinder van maar de volger " (Bron: interview RvC).

2 Verantwoording In het jaarverslag van 2000 wordt vooral verantwoording afgelegd over de geleverde prestaties op het gebied van nieuwbouw en groot onderhoud. Uit de interviews komen termen naar voren als: verdediging, vooral verantwoorden over het wat, besloten en gesloten. Bestuur In 2000 heeft KLA een tweelagen structuur (Bron: jaarverslag 2000:3). De focus van de directeurbestuurder ligt op de bouwprojecten en de relaties met aannemers, projectontwikkelaars en in mindere mate met de gemeente, blijkt uit de interviews. Toezicht Het toezicht in 2000 richt zich vooral op de financiële huishouding van KLA. Er is weinig tot geen aandacht voor trends en actualiteiten en er wordt beperkt gebruik gemaakt van externe kaders, benchmarks en kengetallen. Risicomanagement wordt door de RvC uitgevoerd bij vooral de jaarrekening en het opstellen van de begroting. Interne strategie In 2000 is er geen uitgewerkt ondernemingsplan. KLA werkt met jaarplannen met concrete acties per jaar. Twee jaren later is er een strategienota die als richtinggevend kader wordt gebruikt voor de langere termijn. Voor de strategische sturing worden de doelen uit de strategienota vertaald naar afspraken over acties op operationeel niveau. Deze activiteit-doel combinaties vormen de strategie van de corporatie, onder andere: voldoen aan woonbehoefte, klantenbinding, professionele organisatie en tevreden klanten (Bron: strategienota 2002:18). De voortgang wordt gevolgd in onder andere kwartaalrapportages. Er is in 2000 bij KLA geen sprake van een voorraadbeleidsplan voor de woningvoorraad. Wel worden analyses uitgevoerd om een beeld te krijgen van de toekomstige vraag en wordt een start gemaakt met het opzetten van het strategisch voorraadbeleid (Bron: jaarverslag 2000:16). "Het ontbreekt bij KLA aan een interne besluitvormingsprocedure voor investeringen. Hiervoor is geen echt draaiboek voor handen" (Strategienota 2002:14). Uit de interviews komt ook naar voren dat er bij de corporatie in 2000 wel een strategisch proces is, maar het niet duidelijk is hoe besluiten worden genomen of welke afwegingen worden gemaakt. Klantgerichte / vraaggestuurde organisatie Klantgestuurd werken is in het ondernemingsplan één van de uitgangspunten van KLA. Er wordt echter nog niet ingezet op een systematische invoering van deze visie. Belanghouders herkennen deze visie nog niet bij de corporatie. Er is nog een gat tussen de ambities, het beleid en de daadwerkelijke werkwijze op dit gebied. KLA voert in 2000 nog geen klanttevredenheidsonderzoeken uit. Organisatiestructuur In 2000 is er bij KLA sprake van een traditionele beheercultuur: de afdeling techniek is leidend, de overige afdelingen financieel/economische zaken en de afdeling bewonerszaken zijn vooral ondersteunend. In het ondernemingsplan wordt over de organisatiestructuur geconcludeerd dat zowel de cultuur als de organisatiestructuur niet aan de tijd is aangepast (Bron: strategienota 2002:15). Er wordt voorgenomen om een nieuwe structuur op te zetten, nieuwe functies te maken en functiebeschrijvingen op te stellen en functioneringsgesprekken in te voeren. Ondernemersgedrag In de interviews komt naar voren dat er in 2000 ondernemend wordt gehandeld als het gaat om "eigenwijze en ondernemende keuzes ten aanzien van vastgoed en projectontwikkeling".

3 Medewerkers KLA is lang achtergebleven in het veranderen van structuur, cultuur, kwaliteit van personeel en capaciteit. De gemiddelde medewerker werkt nog vanuit een oude beheercultuur, is bang voor verandering (onzekerheid), heeft onvoldoende kennis van de volkshuisvesting. Het is een stabiel medewerkersbestand, met weinig dragers van nieuwe cultuur. Het ondernemingsplan moet de basis gaan vormen voor de nieuwe organisatie: structuur, cultuur, capaciteit en kwaliteit" (Bron: strategienota 2002:15). Bedrijfsvoering De bedrijfsvoering van KLA in 2000 kenmerkt zich door een nadruk op bedrijfseconomisch rendement. Uit de interviews blijkt dat afwegingen vooral op basis van geld worden gemaakt, er wordt nauwelijks naar de effectiviteit gekeken. Ook de efficiëntie staat niet hoog op de agenda: "het kon niet op hier" (bron: interview directeur-bestuurder). Interne organisatie in 2010 In het jaarverslag 2010 en ondernemingsplan noemt KLA zich een maatschappelijke onderneming. De geïnterviewden geven aan dat zij vinden dat hun organisatie in 2010 een maatschappelijke onderneming is. Missie en doelen De missie luidt in 2010: Wij zijn een maatschappijgedreven organisatie. Wij zorgen voor huisvesting van woningzoekenden, die daar om verschillende redenen niet zonder hulp zelf voor kunnen zorgen. We helpen deze inwoners van de gemeente om zelfstandig en met plezier te wonen in een prettige woonomgeving en in vitale en leefbare kernen. Dat doen we vanuit onze rol als volkshuisvester (Bron: jaarverslag 2010:5 en 14). In de visie van KLA is een belangrijk verschil met het jaar 2000: "we willen niet meer een gesloten, naar binnen gerichte organisatie zijn, maar een open, betrokken en gedreven maatschappelijk ondernemer. 1) we zorgen voor goede en betaalbare sociale huisvesting, 2) we laten ons ook leiden door ontwikkelingen en vragen die invloed hebben op de leefbaarheid en vitaliteit van de kernen in de gemeente en 3) we werken vanuit onze eigen verantwoordelijkheid, maar wel samen met alle betrokkenen" (Bron: ondernemingsplan 2010:2). Hierin is de taakverruiming zichtbaar. KLA richt zich in 2010 ook op de woonomgeving (leefbaarheid) en het niveau van voorzieningen (maatschappelijk vastgoed). Uit de interviews blijkt dat de oriëntatie van de corporatie in 2010 vooral ligt op de kwaliteit van de woning voor de huurders: het wonen, vraaggericht en toekomstgericht kijken, meer luistert naar huurders en de maatschappij en haar inspanningen richt op de kwaliteit van de bestaande woningvoorraad. KLA blijft zich inzetten voor meerdere doelgroepen: duurdere huurwoningen, startende huiseigenaren en huidvesting voor oudere ouderen (Bron: ondernemingsplan 2010:12). De corporatie biedt geen dienstverlening zoals servicepakketten aan en heeft dat nauwelijks gedaan in het verleden: als er niet om gevraagd wordt, zoals hier, dan is er ook geen opgave (Bron: interview directeur-bestuurder). Bekostiging KLA wil in de eerste plaats haar financiële middelen voor de opgaven op het gebied van de volkshuisvesting inzetten. "Pas daarna gebruiken we onze middelen om ontwikkelingen te ondersteunen op het gebied van maatschappelijk vastgoed en initiatieven op het vlak van vitaliteit en leefbaarheid, binnen de gemeente " (Bron: ondernemingsplan 2010:22). Daarmee is er ook al een afwegingskader voor besluitvorming. Er is, blijkt uit de interviews, ook meer aandacht voor de lange termijn financiële

4 consequenties van keuzes die nu worden gemaakt (50 jaar). En dat het uitgebreidere risicomanagement tot opvattingen over kasstromen en financierbaarheid van de organisatie heeft geleid. Er is meer aandacht voor rendementen die de corporatie wenst te behalen om daarmee de maatschappelijke doelstelling te realiseren. KLA realiseert koopwoningen in combinatie met huurwoningen om zo de huurprijzen relatief laag te kunnen houden. Er is één BV waarin de koopwoningen die de corporatie bouwt, worden verkocht (Bron: jaarverslag 2010:10/11). Maatschappelijke inbedding Bij het nieuwe ondernemingsplan worden de doelstellingen in de maatschappij opgehaald. Als maatschappelijke onderneming moet je buiten je doelstellingen ophalen. Die ga je niet zelf verzinnen" (Bron: interview directeur-bestuurder). Door regelmatig contact met gemeente, welzijn en zorgorganisaties, huurderorganisatie en dorpsraden krijgt de corporatie inzicht in de wensen en ideeën van belanghouders. De samenwerking is minder vrijblijvend dan in 2000 en veel zakelijker. Vaak wordt de werkwijze gevolgd van een intentieovereenkomst, samenwerkingsovereenkomst en huurcontract. Met de gemeente is een convenant gesloten en worden jaarlijks gedetailleerdere afspraken gemaakt. Er is in 2010 ook een Huurderspanel (belangenvereniging van huurders) waarmee een samenwerkingsconvenant is afgesloten. In het ondernemingsplan werkt KLA de visie uit van wederkerigheid. "Op het moment dat je wederkerigheid in je projecten of bij partners kunt gaan organiseren dan ben je volgens mij richting een maatschappelijke onderneming bezig. Het is niet alleen wat wij niet moeten doen, wij zijn onderdeel van het geheel. En als je aan ons vraagt willen jullie goede woningen bouwen dan mag ik aan de gemeente vragen wil je dan zorgen voor een goede infrastructuur? En dan zou ik aan de zorgpartij vragen of er zorg geleverd kan worden" (Bron: interview managementteam en beleidsmedewerkers). Verantwoording In 2010 wordt er niet alleen verantwoording afgelegd over de resultaten (activiteiten en prestaties), maar ook over het functioneren en tevens wordt er inzicht gegeven in de activiteiten die KLA het daaropvolgende jaar wil uitvoeren (Bron: ondernemingsplan 2010:22). Uit de interviews blijkt ook dat het denken over verantwoorden is veranderd: nu vinden we dat we ons moeten verantwoorden en stakeholders mee moeten nemen in onze gedachtewereld. De woorden die daarbij worden gebruikt zijn vooral: uitleggen, openheid, transparantie, hoe en waarom zijn belangrijker geworden dan wat, we hoeven niet meer bang te zijn. Bestuur Er is sprake van een tweelagen structuur. De directeur-bestuurder houdt zich bezig met de dialoog met samenwerkingspartners, de toekomstvisie en het verzamelen en vertalen van de lokale opgaven. Het ondernemingsplan regelt de beleidsvrijheden van de directeur-bestuurder. Bestuursbesluiten worden in het MT-overleg door de directeur-bestuurder genomen en indien nodig voor akkoord aan de RvC voorgelegd. Toezicht De RvC heeft uitgewerkt op welke onderdelen zij toezicht houdt: beleid van de directeur-bestuurder, de werking en integriteit van de interne controle- en risicobeheersingsystemen en procedures ingesteld door de directie, de algemene gang van zaken binnen de corporatie en tot hoe ver het toezicht reikt: verbindingen en dochterondernemingen waarop toezicht wordt gehouden, worden ook genoemd (Bron: jaarverslag 2010:10). In haar besluitvorming gebruikt de RvC een groot aantal informatiebronnen die een eigen toezichtkader weergeven en ook gebaseerd zijn op publieke kaders (Bron: jaarverslag 2010:9 en 10). Uit de interviews

5 blijkt dat de informatievoorziening aan de raad in de vorm van een managementrapportage verbeterd is ten opzichte van De informatie is nu meer op de behoefte afgestemd. Ook blijkt dat de scope van de RvC is veranderd doordat de opgaven nu van buiten de organisatie worden opgehaald. Nu kijkt de RvC scherper naar het in evenwicht brengen van de maatschappelijke bijdrage met de bedrijfseconomische principes zoals kasstromen. De RvC evalueert zijn werking en maakt gebruik van functieprofielen voor nieuwe leden. Het belangrijkste criterium is dat de kandidaat in het team past. Daarna volgt of de expertise van de kandidaat past bij wat de corporatie op dat moment nodig heeft: "Juist de RvC moet niet zo mee bewegen in de trends. Moet er wel voor openstaan maar moet wel de breedheid van de verschillende mensen hebben om in elke periode de goede afweging te kunnen maken" (Bron: interview RvC). Interne strategie De woonvisie van de gemeente vormt een belangrijk uitgangspunt voor het strategisch vastgoedbeleid van KLA. De resultaten van deze visie en ontwikkelingen worden gecombineerd met de resultaten van een eigen woningmarktonderzoek en leiden tot de uitgangspunten voor de meerjaren vastgoedplanning. Hierin worden ook de ervaringen van bewoners een plaats gegeven. De strategische sturing vindt plaats vanuit een strategische koersnotitie we zetten de luiken open, die werd vertaald in een ondernemingsplan dat als de bijbel wordt gezien in de organisatie. Jaarlijks worden er jaarplannen, kwartaalrapportages en jaarverslagen gebruikt om de sturingscyclus rond te maken. KLA heeft een grote ontwikkeling doorgemaakt in de interne strategische sturing ten opzichte van Er is echter in 2010 nog geen afwegingskader voor besluiten, behalve het kader van het ondernemingsplan. Klantgerichte/vraaggestuurde organisatie KLA implementeerde een nieuwe visie om meer klantgericht te gaan werken; via klantpanels, betrekken van bewoners bij onderhoudsprojecten en nieuwbouw. Uit de interviews blijkt eveneens dat er in 2010 meer aandacht is voor de vraag van de klant dan in Het komt naar voren in termen als: "de vraag ophalen, de vraag achter de vraag ontdekken". Maatwerk leveren is: "inleven in de problemen van de klant". De corporatie wenst voor de jaren na 2010 daar nog verder stappen in te zetten. Jaarlijks meet de corporatie de kwaliteit van de dienstverlening bij onderhoud en nieuwbouw (Bron: visitatierapport 2009:21). Voor de jaren na 2010 zijn er ambities om in breder perspectief de klanttevredenheid te gaan meten (bijvoorbeeld over verhuurproces). Organisatiestructuur In 2010 heeft KLA drie afdelingen in de organisatie. De afdeling Klantzaken is het belangrijkste aanspreekpunt voor de klant en functioneert nu als intern opdrachtgever naar de andere afdelingen. Waar in 2000 de afdeling Techniek leidend is, is dat nu de afdeling Klantzaken. Alle contacten met de klant ten aanzien van beheer, huur en verhuur en dagelijks onderhoud vinden vanuit deze afdeling plaats. De afdelingen Bedrijfszaken, en Vastgoed vervullen de ondersteunende taken (Bron: jaarverslag 2010:17). Er zijn relatief veel beleidsmedewerkers/adviseurs (bijvoorbeeld P&O) die er in 2000 nog niet waren (4 FTE). De corporatie heeft, blijkt ook uit de interviews, een platte structuur, weinig bureaucratie en is niet wijkof buurtgeorganiseerd. KLA werkt samen met corporaties in de regio en heeft bewust de keuze gemaakt om niet te fuseren. Ondernemersgedrag Ondernemerschap neemt in 2010 een belangrijke plaats in in de wijze waarop KLA haar missie wil realiseren: "Onze missie bepaalt ons bestaansrecht en onze identiteit. Zij geeft grenzen aan, maar biedt ook ruimte en mogelijkheden. Daardoor willen we ons in ons ondernemerschap laten leiden. Geen strakke kaders en grenzen, maar ruimte om te kunnen veranderen, ontwikkelen en vernieuwen. Daardoor

6 blijven we alert en kritisch op onszelf en onze omgeving. Zo kunnen we beter inspelen op veranderende situaties en omstandigheden" (Bron: ondernemingsplan 2010:4). Uit de interviews volgt dat het grootste verschil in ondernemerschap ten opzichte van 2000 zit in het feit dat ondernemerschap nu niet meer op gebied van vastgoed plaatsvindt, maar op het gebied van wonen en woonmilieus in totaliteit, dus ook zorg, werk, welzijn, voorzieningen. Medewerkers De corporatie investeert in 2010 veel in de medewerkers om een andere manier van werken tot stand te brengen (Bron: jaarverslag 2010:18). Eén van de manieren waarop we dat gaan doen (in 2011 en 2012) is de bedrijfsvoering in te richten op basis van het principe van integraal management. Ons uitgangspunt is daarbij dat we verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie leggen (Bron: ondernemingsplan 2010:21). Uit de interviews blijkt eveneens dat er andere competenties nodig zijn in 2010: "het is belangrijk om met bewoners en samenwerkingspartners in gesprek te kunnen gaan". "Door in het ondernemingsplan te werken met drie kerncompetenties en die in de organisatie en naar functies te vertalen kunnen we de gedachte van maatschappelijk ondernemen beter in de organisatie vormgeven". Daarnaast is er in 2010 sprake van meer ruimte en vrijheid in het werk, meer eigen verantwoordelijkheid die onder andere in de vorm van werkafspraken wordt vormgegeven. Bedrijfsvoering De corporatie is volgens de geïnterviewden kritischer geworden op geld. Belangrijke veranderingen in de bedrijfsvoering zijn dat nog meer de publieke doelstelling voorop kwam te staan en nu explicieter afwegingen tussen kosten en maatschappelijke baten of effecten worden gemaakt. Dat gebeurt vooral door elkaar in de organisatie daarop te bevragen, zowel bij medewerkers, managementteam als RvC: " We deden dat vooral door met elkaar de discussie aan te gaan, door met elkaar te spreken en transparantie en openheid na te streven. En als het vaak gebeurt dan probeer je daar een regeltje, procedure of proces voor te maken, maar dat moet je ook niet in doorschieten want dan organiseer je je problemen. Dus ik denk dat het is dat we daar vooral transparantie in betrachten" (Bron: interview directeur-bestuurder). De aandacht voor efficiëntie is ook in 2010 nog niet erg groot. Ook in 2010 heeft KLA één BV waarin koopwoningen worden gerealiseerd als onderdeel van de nieuwbouwprojecten van de corporatie.