Coaching voor leidinggevenden wacht niet tot het crisis is!

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Coaching voor leidinggevenden wacht niet tot het crisis is!"

Transcriptie

1 Coaching voor leidinggevenden wacht niet tot het crisis is! Rudy Vandamme Coachinggids 2004 Inleiding Veel leidinggevenden horen steeds meer over de mogelijkheid om zich te laten coachen, maar niet iedereen vindt de weg naar een coach. En zeker niet naar een externe coach. Vroeger was het /bekend dat topmanagers zich lieten coachen. In dit artikel gaat het over operationele leidinggevenden, afdelingshoofden die een team onder zich hebben. Men wacht tot het crisis is om het gevoel te hebben dat het zeker de moeite van de investering zal zijn? Of is er aarzeling omdat men niet gewend is om over eigen uitdagingen te praten? Ik schrijf dit artikel vanuit onze eigen praktijkervaring. Als resultaat van de opleidingen in coaching die ons bureau geeft, krijgen we nogal wat leidinggevenden over de vloer. Dit artikel is bedoeld om op een heldere manier uit te leggen wat je als leidinggevende aan een coach kunt hebben. Dit kan je helpen om je zekerder te voelen als je iemand contacteert en in een traject stapt. We hebben een visie over wat coaching is en niet is, kan en niet kan en hoe het kan aansluiten bij leiderschap. Dit materiaal is meteen een hulpbron voor de coach die leidinggevenden als klant wil werven. Wat zijn de meest voorkomende aanmeldingen? Bij het coachen van leidinggevenden gaat het zelden om inhoudelijke expertise. Daar hebben leidinggevenden een opleiding voor gekregen, of ze laten zich bijstaan door een meer ervaren collega. Voor dat soort begeleiding wordt er zelden een externe coach gezocht. Het gaat ook meestal niet over organisatie en administratie, want daarvoor is interne ondersteuning aanwezig. De aanmeldingen voor coaching hebben meestal te maken met de soft skills: communicatie en het leiden van medewerkers. Ik onderscheid vier groepen aanmeldingen in volgorde van belangrijkheid /- in onze praktijk. 1.Coachen naar aanleiding van een leidinggevend probleem. Mensen leren ons kennen via netwerking of via een cursus en benaderen ons als specialisten in leiderschap. Dit soort publiek ziet ons als oplossers en dat geeft zo zijn eigen uitdaging zeker omdat we coaching niet zien als oplossen, maar als bewustwording en procesbegeleiding. De aanmeldingen zijn meestal samen te vatten onder de vorm: Hoe moet ik deze medewerker of dit team aanpakken? Ons vakmanschap bestaat er dan in om enerzijds een adviserend antwoord op een concreet probleem te geven, anderzijds om een proces van zelfreflectie op te starten. Meestal draait het uit op het feit dat de leidinggevende begrensd blijkt te zijn in het uitvoeren 1

2 van de opties. De winst van de coaching is dat de leidinggevende op een heel andere manier begint te denken over de aanpak van problemen. Hoe pak ik demotivatie aan? Hoe bewerk ik mijn team zodanig dat roddel verdwijnt? Hoe pak ik probleemgevallen aan? Hoe krijg ik mensen mee in een veranderingsproces? Hoe ga ik om met conflicten? 2.Externe coaching na een evaluatie. Na een assessment of evaluatie krijgt de leidinggevende te horen dat hij aan zijn attitude moet werken om, bijvoorbeeld, beter te passen in de visie van het coachend leiderschap. Deze mensen worden gestuurd, het is een verplichting. Ik moet aan mijn sociale vaardigheid werken luidt de aanmelding dan. Het voordeel van dit soort aanmeldingen is dat de leidinggevende weet dat het over zijn eigen functioneren gaat. Maar toch is dit niet meteen de ideale start, want deze mensen zijn meestal wat gekwetst, radeloos, of voelen zich afgeschreven. Veel leidinggevenden hebben zo weinig weet van zelfontwikkeling, dat het wel even wennen is om het nut van gesprekken in te schatten. De organisatie stuurt ook meestal door omdat ze het zelf niet meer aankan. Het lijkt hopeloos. Zal de coaching snel genoeg resultaten opleveren om het thuisfront tevreden te stellen? Hoeveel krediet heeft de persoon nog? Het wordt een hele kluif om een optimistisch leertraject op te starten. We zijn eerlijk met ons aanbod: we weten zelf niet of de persoon de klik zal maken, of het vlug genoeg zal gaan. Misschien heeft het thuisfront ook wel coaching nodig. 3.De leidinggevende komt met iets persoonlijks. Meestal heeft de firma zelfs geen weet van het bezoek. Deze mensen zijn vragende partij om gecoacht te worden. Het is een gemotiveerd publiek omdat ze uit vrije wil de stap gezet heeft. Enkele voorbeelden: Bij beginners: hoe kan ik leider worden? Waar vind ik mijn zelfvertrouwen als leider? Hoe kan ik de hoeveelheid werk in balans brengen met privé? Hoe kan ik stress aan? Hoe kan ik omgaan met mijn baas? Ik ben vastgelopen in mijn job. Hoe geraak ik eruit? 4.Coachen ter ondersteuning van een wijziging in leiderschapsstijl. Een andere veel voorkomende aanmelding is tegenwoordig dat leidinggevenden gevraagd worden om een coachende leiderschapstijl te ontwikkelen. Organisaties kiezen er steeds meer voor om een coachende visie op leiderschap te promoten. Coaching kan de leidinggevende helpen om coaching op zijn werk te introduceren. Dat vraagt van de coach een inhoudelijke expertise rond organisatieprocessen. Het is leuk werk omdat er niet vertrokken wordt van een probleem, maar van een visie. Er bestaat een know how om coaching op je afdeling op te starten. De coach kan deze als kapstok gebruiken. Ontwikkel eerst een visie op coaching en op wat je ermee wilt bereiken, laat jezelf coachen zodanig dat je van binnenuit ervaring opdoet, zorg terwijl ook dat je een helder kader hebt waarbinnen medewerkers weten wat van hen verwacht wordt en hoe ver ze staan, wat je van hen denkt, enz. De voornaamste taak van deze coaching is de leidinggevende te helpen het voorzichtig en langzaam aan te pakken. 90% van het succes ligt in het coachingkader. 2

3 Opleiden, adviseren of coachen? Om te weten of coaching datgene is wat je nodig hebt om je vraag te beantwoorden, dien je na te gaan of je geholpen zult zijn door een vaardigheid te leren in een cursus, of dat er iets persoonlijkers en specifiekers nodig is. Veel leidinggevenden hebben al boeken gelezen of opleidingen gevolgd en zijn op de hoogte van situationeel leiderschap, timemanagement, slecht-nieuwsgesprekken, teamwerk, enz. Toch is het vaak zo dat daardoor hun specifieke uitdaging niet beantwoord is. Bijzondere/ aandacht kan komen van een collega, senior of adviseur. Deze mensen hebben vaak juiste ideeën, maar toch slagen zij er niet altijd in om via een eenvoudig advies de leidinggevende vooruit te helpen. De reden waarom opleiding en advies op een bepaald punt niet helpen, is omdat input niet meer voldoende is om de klant tot vooruitgang te brengen. Hoe vaak heb je al feedback gekregen en er toch niets mee gedaan? Het gaat niet meer over input; alle informatie is eigenlijk al ter beschikking. Maar de informatie wordt niet opgenomen. Dat geldt voor leidinggevenden, maar eigenlijk voor iedereen. Op een bepaald punt moet je durven toegeven dat je een olifantenhuid hebt, dat je blind bent voor de belemmeringen in je eigen visie en voor je manier van aanpak. Als je begint te beseffen dat er iets scheelt en dat je iemand nodig hebt om je iets te laten inzien, dan is coaching de aangewezen weg. Stap vooral niet naar een coach omdat je denkt dat hij een tovenaar is die je problemen zal oplossen. Alleen jij kunt die oplossen en de coach helpt je om je blinde vlekken in kaart te brengen zodanig dat je meer opties hebt. Coachen is een specifieke methode om je binnen een veilige dialoog langzaam te helpen ontdekken wat jij op een bepaald moment nog niet ziet. Coachen brengt je aandacht op systematische wijze naar de plaats waar je te leren hebt, waar je als persoon een beetje moet veranderen. Coaching is dus meer dan een luisterend oor, er is een methodiek. Coaches zijn opgeleid in een methode die je systematisch tot bewustwording brengt. Van sommige coaches zul je een inhoudelijk advies krijgen tenminste als de coach ook expert is op het betreffende gebied. Maar de meeste externe coaches wagen het niet een oplossing in jouw plaats te vinden. De methode van bewustwording, dat is de expertise van de coach. De beste houding om je te laten coachen is daarom niet om een antwoord van de coach te verwachten, maar om de vragen te beluisteren die de coach stelt en bereid te zijn aan zelfonderzoek te doen. Wat heb je eigenlijk te leren? Typisch aan de kracht van een coachingmethode is dat je vraag niet onmiddellijk wordt beantwoord. Dat zou consult, advies of les zijn. Wat je mag verwachten, is dat de coach vragen stelt. Veel vragen. Zijn eerste doel is samen met jou het gebied te exploreren waar er te leren valt. De coach neemt een omweg of lijkt een omweg te nemen, maar eigenlijk is die omweg niet alleen de snelste, maar ook de enige omdat je problem solving vastgelopen is. Je 3

4 moet achteruit, je moet afstand nemen, de zaak bekijken en samen met iemand anders doornemen. Er zijn informatieve vragen om de zaak van alle kanten te leren kennen. Daarnaast zijn er verdiepende vragen die gaan over hoe jij je bij iets voelt of wat je over iets denkt. Het kan zijn dat je het niet gewoon bent om stil te staan bij wat er in je denken omgaat. Maar dat kun je dan leren tijdens de gesprekken. De coach heeft alle tijd om je te laten nadenken. Daarnaast is er de vraag die de fundamentele structuur vormt waarbinnen coaching werkt: wat wil je? Waar wil je heen? Bij de doelformulering volstaat het bovendien niet om te zeggen: Ik wil van mijn probleem af. Want dan zal de coach vragen: Wat wil je dan in de plaats? Ook je wens Ik wil dat mijn medewerker gemotiveerd is, is geen werkzaam doel. De coach zal dan vragen: En wat ga JIJ doen om je medewerker meer te motiveren?. Komen tot een goed doel, is vaak al een volledig gesprek waard. Tijdens de exploratie zul je merken dat de aandacht verschuift van buiten naar binnen. Dat is voor leidinggevenden en managers vaak erg nieuw. Je bent zo bedreven in problem solving en acties dat je het nog niet gewoon bent om de hefboom van de oplossing te zoeken in een verandering in je eigen functioneren. De aandacht gaat van buiten naar binnen om tenslotte weer naar buiten te gaan en de praktische aanpak te bekijken. Via een omweg wordt er doorgenomen wat jij te leren hebt. De winst van de exploratie en de veelvuldige samenvattingen die de coach maakt, is dat je op een bepaald moment zaken begint te zien. Dat is het grote leerpunt waar je samen met je coach toe komt. Zie je het belemmerend patroon in je eigen functioneren? Een concreet voorbeeld hiervan is een leidinggevende die een oplossing wou voor de demotivatie van de medewerkers. Hij had al heel wat geprobeerd. Een eerste actie was dat hij duidelijk vertelde wat hij verwachtte. Een tweede was dat hij zijn visie verkondigde en beargumenteerde. Voor de derde had hij het advies gevolgd van zijn chef, namelijk meer naar de mensen luisteren. Dat had hij gedaan: eerst luisterde hij naar hun meningen om daarna een besluit te trekken. In de concrete uitleg van deze acties bleek dat hij niet in staat was medewerkers het gevoel te geven dat zij van tel waren, dat zij hun plek hadden in zijn wereld. In de derde actie had hij wel geprobeerd om een verschil te maken, maar zo simpel is dat niet. Motiveren doe je tegenwoordig niet door een wortel voor de neus te hangen, maar door een context te scheppen waarin de medewerkers zich goed voelen, waarin ze tot leven kunnen komen. Over welke vaardigheid beschikte de leidinggevende om de meningen en verlangens van medewerkers in eerste instantie hun wrevels te kanaliseren tot motivatie? Er is dus een verschuiving in de aandacht: het gaat niet zozeer over de medewerkers, maar over de bekwaamheid van de leidinggevende. Sterker nog: medewerkers bereid vinden om te volgen, heeft veel te maken met hoe de leidinggevende de medewerkers volgt in zijn hart. De vraag die ik als coach dan ook essentieel vind, is: Hebben de medewerkers een plek in je 4

5 hart? Kun je daar iets over zeggen? Deze leidinggevende werd erg stil. En het is duidelijk dat die plek de plaats was om te leren. Een andere leidinggevende kan een heel ander patroon in zijn functioneren hebben. Het niet kunnen motiveren van medewerkers kan ook beperkt worden door je onvermogen om je emotie te tonen. Laten zien dat je verdrietig of ontgoocheld bent, kan misschien hét verschil uitmaken. Het patroon in je eigen functioneren is dus niet de oorzaak. Het is ook niet jouw schuld dat ze niet gemotiveerd zijn. Het patroon is wel datgene dat je belet om een optie te vinden om een verschil te maken in je manier van aanpak. Het typische van coaching is dat er graag rond dit soort zaken gewerkt wordt. Maar er kunnen natuurlijk ook nog andere factoren zijn. Misschien scheelt er iets aan het groter geheel van de organisatie of misschien moet een bepaalde medewerker toch ontslagen worden. Het kan best zijn dat dit de conclusie wordt, maar dat is toch niet de eerste keuze als je je laat coachen. Door je te laten coachen, hoop je toch dat je een nieuw middel vindt om de zaak eigenhandig en succesvol aan te pakken. Het middel is de flexibiliteit in je manier van aanpak. Daar gaat coaching voor. Wat zijn de meest voorkomende patronen bij leidinggevenden? Een patroon kan op een bepaald moment belemmerend zijn. Maar eigenlijk is een patroon wat het is. Een patroon is eigen aan jezelf. In veel gevallen is het een kernkwaliteit met positieve resultaten. Maar het heeft ook valkuilen. De eerste stap is je diepere patronen in je denken, voelen en handelen te kennen. De tweede stap is een verschil te maken met je gewoonte. In onze praktijk komen we diverse patronen tegen die typisch zijn voor leidinggevenden. Ik som er vier op. Misschien herken je wel een en ander. 1.Een veel voorkomend patroon bij leidinggevenden en managers is oplossingen zoeken. Men vraagt aan de coach: Wat moet ik doen?. Acties leiden tot een oplossing en zo is er weer een status quo. Niet te verwonderen dat leidinggevenden dat veel doen, want resultaten neerzetten is hun hoofdopdracht. Daardoor zijn leidinggevenden vaak hardwerkende mensen op operationeel niveau. Steeds opnieuw zijn er dringende zaken die opgelost moeten worden. Het wordt vaak brandjes blussen. De voldoening van de job is om alles steeds opnieuw opgelost te krijgen. Steeds maar doen, doen, doen. Het denken is nauwelijks aanwezig. Er is geen tijd voor. Er is ook geen tijd voor gesprekken. En als ze spreken, gaat het snel. Hoeveel tijd verlies je met het oplossen van problemen die hadden kunnen voorkomen worden? Hoeveel tijd verlies je met personeel dat gedemotiveerd is (ziekteverzuim)? Er is geen tijd, maar er is vooral geen ruimte in je aandacht om met mensen bezig te zijn of om een lange-termijnvisie te ontwikkelen. Het is voor velen een leerproces om vanuit een visie proactief te leren werken. Leidinggevenden willen oplossingen voor opdringerige problemen, maar de coach zal je leiden naar het ontwikkelen van een langetermijnvisie op team, op kwaliteit, enz. In het domein van het menselijke is alles niet zomaar op te lossen met acties. Je moet leren werken met processen in plaats van acties! Als je vastloopt, is het goed om niet de vraag te stellen: Wat moet ik doen?, maar Wat kan er beweging in het geheel brengen? Hoe 5

6 moet ik zijn? Wat is er typisch aan mijn aanpak? Hoe ben ik hier aanwezig? Wat moet ik in mijn eigen functioneren en zijn veranderen om een verschil te maken bij de anderen? 2. Een tweede veel voorkomend patroon: afhankelijk zijn van de goedkeuring van medewerkers. Je wilt mensen tevreden stellen; er is een diepe afhankelijkheid van waardering. Het gevolg is dat je te weinig leider bent, te weinig onpopulair durft te zijn. Je hebt durf nodig om gezag op te nemen, leider te worden. Een bijkomende valkuil van dit soort mensen is dat ze erg aangetrokken zijn tot coaching. Maar coaching dreigt dan ook wollig te worden. Je hebt te leren om je gedrag te laten bepalen door je eigen keuze en visie. Je hebt te leren om in conflict te gaan. Als je dan toch aan coaching begint, focus dan op het directieve aspect ervan. Coaching is vriendelijk, maar ook directief : er moet vooruitgang zijn in de richting van een doel. 3. Veel leidinggevenden zijn technisch opgeleid en hebben daardoor een visie op leidinggeven en communicatie die het emotionele niet integreert. Ze zijn vaak pragmatici die geloven in rationele organisatievormen. Ze zien communicatie als iets dat met zo weinig mogelijk middelen en zo rationeel mogelijk moet worden tot stand gebracht. Het thema van controle sluit daarbij aan: detaillistische opdrachten geven en alles liever zelf doen. Er ontstaat geen vertrouwen in medewerkers. Ze begrijpen niet dat sommige medewerkers nood hebben aan praten. Wij hebben geen tijd om met elke medewerker een uur rond de tafel te gaan zitten.communicatie is voor hen informatieoverdracht. Je zult het niet geloven, maar ik hoor het af en toe van leidinggevenden. Ze zeggen: Weet je, Rudy, eigenlijk interesseren die mensen mij niet. Een eerlijke uitspraak. Misschien heb je wel de verkeerde job! Een valkuil voor deze mensen is dat, als ze met coachinggesprekken beginnen, medewerkers hen als incongruent ervaren. Het past niet bij wat ze gewoonlijk doen. Het is niet echt. Een eye-opener is dat communicatie ook altijd steunt op een ontmoeting. Hoe maak je contact met medewerkers? Op welke manier gebruik je je lichaamstaal en je emoties? Hoe ben je aanwezig bij mensen als je bijvoorbeeld een vergadering leidt? Als je deze drie patronen en hun antwoorden bekijkt, dan zul je merken dat er een visie op leiderschap te ontwikkelen is. En zodoende komt het er altijd op neer dat je dichter komt bij de vraag wat leiderschap is en hoe jij je tot volwaardige leider kunt ontwikkelen. Dat is dan het bredere kader om geïnteresseerd te geraken in je eigen functioneren. Het vraagstuk rond leiderschap is bijzonder intrigerend en in onze cultuur niet zo vanzelfsprekend in te vullen. Hoe laten coaching en leiderschap zich combineren? In het coachingtraject zal de leidinggevende ervaren dat coaching geen wollig gebeuren is. Er wordt gepraat, maar er wordt ook geconsolideerd en gebouwd. Er moet vooruitgang zijn en de coach zal erop toezien dat er resultaten komen. Coaching is de merkwaardige combinatie van vriendelijkheid en resultaatgerichtheid. In een vertrouwensvol gesprek worden alle kaarten op tafel gelegd en wordt er samengewerkt aan vooruitgang. De ontwapenende openheid is niet compatibel met verstoppertje spelen. Niemand ontsnapt eraan om een standpunt in te nemen ten aanzien van verwachte resultaten (het coachingkader) en verantwoording af te leggen over de geleverde inspanningen. 6

7 Door coaching te ondergaan, krijg je het beste model van wat coaching is. Je kunt nu hetzelfde gaan doen met je medewerkers. Coaching is in de eerste plaats het beginnen volgen van je medewerkers. Met aandacht en interesse (of: is aandacht en interesse). Leiden door te volgen is de boutade. Het betekent niet dat je elke dag moet vragen: Hoe voel je je? Kan ik je helpen?. Het betekent wel dat je zeer goed observeert, signalen opvangt en zaken in gesprek brengt. De essentie van coachend leiderschap bestaat erin dat je ervoor kiest om zoveel mogelijk resultaten te bereiken door medewerkers te ontmoeten en bij je zaak te betrekken. Je kunt je bijvoorbeeld per medewerker regelmatig de volgende vragen stellen: Hoe kan ik met deze persoon contact maken? Hoe kan ik hem een hart onder de riem steken? Wat heeft deze persoon nodig? Hoe evolueert hij? Kan hij zijn job aan? Is hij gemotiveerd voor zijn job? In gesprek gaan, is iets dat je kunt leren. Alhoewel ik vind dat je niet mag verwachten dat leidinggevenden gespreksspecialisten worden, is het toch zo dat je met behulp van een aantal kapstokken kunt vooruitgang boeken in het voeren van inzichtbrengende gesprekken. In cursussen kun je een aantal kapstokken aangeleerd krijgen. Naargelang je vordert, kun je leren om ook te vragen naar belemmerende en ondersteunende overtuigingen, waarden en persoonlijke ervaringen. Kunnen we geen hoge eisen stellen aan gespreksvaardigheden, dan kunnen we des te strenger zijn voor wat betreft integriteit. Je ontmoeting met medewerkers moet authentiek zijn, geen instrument van manipulatie. Je moet echt interesse in je medewerker voelen. Anders begin je er liever niet aan. Veel leidinggevenden denken dat openheid en nabijheid gepaard gaan met het verlies van controle. Niets is minder waar. Alleen noemen wij het geen controle, maar een vertrouwen in het feit dat, als je mensen verantwoordelijk stelt voor hun eigen resultaten, er vanzelf een context gecreëerd wordt waarin mensen werken aan kwaliteit. Het installeren van een gesprekscultuur ontslaat je echter niet van leiderschap. Je verantwoordelijkheid blijft in de eerste plaats het definiëren van resultaten, het bewaken van resultaten en het neerzetten van kaders zodat mensen goed werk kunnen leveren. Als leidinggevende moet je goed weten wat je eigen grenzen zijn. Als je vindt dat iets zo of zo moet gebeuren, kun je dat beter meteen eisen. Als je iemand oncoachbaar vindt, of als je eigen irritatie te groot is, kun je beter een leidinggevende actie doen. Is coaching een oplossing voor teamproblemen? De aanmelding van een leidinggevende is vaak dat het team niet goed functioneert. Er zijn conflicten, demotivatie, roddels, enz. Er zijn twee opties: als externe coach het team zelf gaan aanpakken - voor de leidinggevende betekent dat een uitbesteding. Ofwel de leidinggevende coachen om zijn team aan te pakken. 7

8 Ik gebruik hier met opzet het woord aanpakken en niet coachen. Want een team dat in de knoei zit moet niet gecoacht worden. Er moet eerst iets opgelost worden alvorens je tot een mooie ontmoeting en ontwikkeling kan komen. Het team heeft leiderschap nodig, een sterke hand. Leiderschap is ook meer dan problem solving. Je moet van je externe coach of aanpakker niet verwachten dat hij een teamprobleem oplost zoals je een aspirine neemt om je hoofdpijn te milderen. De coach heeft je hulp nodig omdat jij de leider bent. En dat betekent in eerste instantie dat er van jou een visie verwacht wordt waar je met je team naar wil streven. Hoe moet er samengewerkt worden binnen het team? Hoe moet er gecommuniceerd worden? Welk gedrag is niet tolereerbaar? Wat zijn de waarden? Elementen van een visie kunnen bijvoorbeeld zijn: in een team wordt er niemand uitgesloten; verschillen moeten vruchtbaar tegemoet getreden worden; er is één doel voor iedereen (boven de individuele doelen). Ik ga persoonlijk nog een stap verder: in een team heeft iedereen een coachende houding ten opzichte van elkaar, we kennen en erkennen elkaars kerncompetentie, we kennen elkaars gevoelige punten en beperktheden. We helpen elkaar bewust worden en ontwikkelen. De volgende stap is daadwerkelijk je leiderschap op te nemen en de visie op een ondubbelzinnige wijze kenbaar te maken. Jij bent de leider, jij bepaalt en bewaakt de visie. Dat heeft niets te maken met autoritair of bevelend zijn, maar wel met autoriteit en duidelijkheid. Een groep heeft een leider nodig. Geef hen die. Daarna kun je beginnen evalueren: als iemand niet volgens de visie werkt, kun je hem confronteren met die visie. De visie zal geoperationaliseerd moeten worden en dat vraagt zeker wat denkwerk. Concrete gevallen moeten tegen de visie afgewogen worden. Je merkt het: een team aanpakken heeft in eerste instantie te maken met leiderschap. Coaching komt daarna, wanneer de groepsdynamiek gestabiliseerd is rond de visie. Dan kun je beginnen werken met de groep en de uitdagingen helpen aanpakken. Bij teamproblemen kan de coach jou helpen om in een leidinggevende kracht te komen. Wil je dat een externe specialist de zaak komt opknappen, dan kan dat. Maar weet dat hij machteloos is zonder jouw leiderschap. De waarde van de uitbesteding is dat deze specialisten de hete kolen uit het vuur kunnen halen en bereidwilligheid kunnen scheppen om opnieuw met elkaar en met jou in ontmoeting te gaan. Hij kan dan individuele interviews doen, een groepsgesprek modereren, vaardigheden aanleren en ervoor zorgen dat de groep gemotiveerd geraakt om opnieuw positief te denken. Is je persoonlijke groei belangrijk genoeg? Coaching, gericht op persoonlijke groei en excellentie in je werk, is belangrijk, maar niet dringend. Het is het eerste wat geschrapt, uitgesteld of verwaarloosd wordt. Het is zoals bij lichaamsbeweging. We weten dat het nodig is, maar we doen het te weinig. Lichaamsbeweging geeft je een betere energie, alle andere levensprocessen verlopen vlotter, er is meer weerstand tegen stress en er is sneller herstel bij problemen. Coaching is net zo. Je wordt een aangenamer mens voor anderen en als je erin slaagt een coachende gesprekscultuur 8

9 op je afdeling te installeren, zullen problemen sneller gesignaleerd worden, zal de motivatie stijgen, worden informatiestromen kwaliteitsvoller, is er meer identificatie met het bedrijf, meer weerstand tegen crisis, enzovoort. Het is dus even uitdagend om iemand aan het sporten te krijgen, als om iemand ertoe te brengen zichzelf in vraag te stellen, bewuster bezig te zijn met de eigen ontwikkeling als persoon, zich te laten coachen en anderen te beginnen coachen. Het beste pleidooi voor coaching is de zaak van binnenuit te ervaren. De ervaring van aandacht krijgen voor je gevoelens, gedachten en functioneren, evenals de ervaring een duw in je ontwikkeling te krijgen, is op zich zo sterk, dat het geen argumentatie behoeft. Je hebt de ervaring van binnenuit nodig om het te weten. En als het in jou begint te leven, zal het ook in anderen beginnen leven. Wacht niet tot er een crisis is. Het beste moment om naar een coach te stappen, is wanneer de kwaliteit van je persoonlijk leiderschap bovenaan je lijstje staat en je nieuwsgierig bent om te weten op welke manier een coach je in deze ontwikkeling kan ondersteunen. Auteur: Rudy Vandamme Reacties altijd welkom: 9

Ontwikkelingsgericht leidinggeven

Ontwikkelingsgericht leidinggeven Ontwikkelingsgericht leidinggeven Rudy Vandamme, 2009 Situering Dit artikel is enkel gewijd aan de ontwikkelingsgerichte visie op leiderschap en niet aan het totale domein van de leidinggevende competentie.

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

De Bakfiets. Jobcoaching. De Bakfiets. Onze dienstverlening. Coaching / Persoonlijke ondersteuning

De Bakfiets. Jobcoaching. De Bakfiets. Onze dienstverlening. Coaching / Persoonlijke ondersteuning Jobcoaching De Bakfiets Onze dienstverlening Coaching / Persoonlijke ondersteuning De Bakfiets Dit is de persoonlijke begeleiding van de werknemer. Afhankelijk van de het doel van de coaching vindt de

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

Personal ARROW. Van: Next Arrow Coachdiensten. De positieve benadering richting gewenst resultaat!!

Personal ARROW. Van: Next Arrow Coachdiensten. De positieve benadering richting gewenst resultaat!! Personal ARROW Van: Next Arrow Coachdiensten De positieve benadering richting gewenst resultaat!! De Personal Arrow van Next Arrow Next Arrow staat voor coachende begeleiding bij je volgende actie richting

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

burchtstraat@kosh.be Naam:

burchtstraat@kosh.be Naam: Campus Burchtstraat Burchtstraat 14 2200 Herentals SEMINARIE: VERDIEPING VAN JE STUDIEKEUZE 014/21.23.83. burchtstraat@kosh.be Naam: Eerste deel: verder werken aan de opdracht van vorige week: opzoeken

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Coachen met collega s

Coachen met collega s www.managementenconsulting.nl Coachen met collega s Voordelen en beperkingen van het werken met interne coaches * Erik de Haan & Yvonne Burger Coachen wordt hoe langer hoe meer een volwassen vak. In de

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

coach 4. 1. 3. 2. We zullen vandaag vooral ons richten op de eerste twee onderdelen. En dat doen we door er zelf

coach 4. 1. 3. 2. We zullen vandaag vooral ons richten op de eerste twee onderdelen. En dat doen we door er zelf Bij Agapè StudentLife hechten we veel waarde aan coachend leiderschap. We zien het als onze roeping om dat wat we zelf van God gekregen hebben te vermenigvuldigen in anderen, die op hun beurt ook anderen

Nadere informatie

The Next Level. Verbindend Ondernemend Leiderschap

The Next Level. Verbindend Ondernemend Leiderschap The Next Level Jaarprogramma 2014 BASIS DO-L = DIENEND ONDERNEMEND LEIDERSCHAP De centrale metafoor voor deze leiderschap opleiding is terug te vinden een DOL Een DOL is een volksharp uit de Ivoorkust.

Nadere informatie

VZW LOOPBAANCENTRUM. Tevreden. met je huidige. werksituatie?

VZW LOOPBAANCENTRUM. Tevreden. met je huidige. werksituatie? VZW LOOPBAANCENTRUM Tevreden met je huidige werksituatie? Kompas loopbaancentrum: een kwarteeuw aan ervaring met diverse loopbaanvragen, coaching op maat van de klant. Kompas is erkend door de Vlaamse

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

Luisteren is: erkenning geven

Luisteren is: erkenning geven enuit nuit Luisteren is: erkenning geven it Luisteren is: erkenning geven Onze dagen zitten vol prikkels. Waar vinden we de ruimte om stil te zijn en rustig te luisteren naar wat er in ons omgaat? En als

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Stress & Burn Out. ubeon Academy

Stress & Burn Out. ubeon Academy Stress & Burn Out ubeon Academy Programma Stress & Burn Out, twee thema s die tot voor kort taboe waren in vele werkomgevingen, vragen vandaag de dag extra aandacht. Naast opleidingen gericht op individuele

Nadere informatie

Persoonlijke groei en ontwikkeling. Jaargroep Persoonlijk Leiderschap. veranderen is mensenwerk

Persoonlijke groei en ontwikkeling. Jaargroep Persoonlijk Leiderschap. veranderen is mensenwerk Jaargroep Persoonlijk Leiderschap Leer werken vanuit je authenticiteit. Ontwikkel jezelf door inzicht in jouw persoonlijkheid, talenten en mogelijkheden. Human Connection en Elenchis bieden met de Jaargroep

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

ASSERTIVITEIT. beter communiceren vanuit jezelf

ASSERTIVITEIT. beter communiceren vanuit jezelf ASSERTIVITEIT beter communiceren vanuit jezelf Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

Slachtoffers van mensenhandel en geestelijke gezondheidszorg

Slachtoffers van mensenhandel en geestelijke gezondheidszorg Slachtoffers van mensenhandel en geestelijke gezondheidszorg Informatie voor cliënten Cliënten en geestelijke gezondheidszorg Slachtoffers van mensenhandel hebben vaak nare dingen meegemaakt. Ze zijn geschokt

Nadere informatie

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010 De Bekwame Bestuurder Humphry Peter 30 Oktober 2010 Goed management leidt tot een betere 'match' tussen mens en organisatiedoelstellingen Een competentie kan gedefinieerd worden als een set van vaardigheden,

Nadere informatie

de Belangrijkste Tekening ter Wereld

de Belangrijkste Tekening ter Wereld de Belangrijkste Tekening ter Wereld Karl Mor+er Crea+ef Expert ThinkBuzan Licensed Instructor Accredited Gebaseerd op : The Most Important Graph in the World Tony Buzan # de Belangrijkste Tekening ter

Nadere informatie

Beoordelingsformulieren

Beoordelingsformulieren Beoordelingsformulieren In elke prestatie zitten zoals hierboven uiteengezet (p. 81) vijf elementen verpakt. Het Takenblad is daarop gebaseerd. Om elk van die vijf elementen grondig te kunnen beoordelen

Nadere informatie

De Budget Ster: omgaan met je schulden

De Budget Ster: omgaan met je schulden De Budget Ster: omgaan met je schulden Budget Ster Copyright EffectenSter BV 2014 Budget Ster MOTIVATIE EN VERANTWOORDELIJKHEID STRESS DOOR SCHULDEN BASISVAARDIGHEDEN STABILITEIT FINANCIEEL ADMINISTRATIEVE

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Dé 14 fundamentele stappen naar geluk

Dé 14 fundamentele stappen naar geluk Dé 14 fundamentele stappen naar geluk Van de Amerikaanse psycholoog Michael W. Fordyce 1. Wees actief en ondernemend. Gelukkige mensen halen meer uit het leven omdat ze er meer in stoppen. Blijf niet op

Nadere informatie

ONTWIKKELINGSTRAJECTEN EN INTERVENTIES IN HET ONDERWIJS.

ONTWIKKELINGSTRAJECTEN EN INTERVENTIES IN HET ONDERWIJS. ONTWIKKELINGSTRAJECTEN EN INTERVENTIES IN HET ONDERWIJS. Chenta biedt begeleiding op persoonlijk-, team- en organisatieniveau: - Persoonlijk functioneren in de rol van teamleider - Ontwikkelen van kennis

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement?

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Definitie outplacement Outplacement is een geheel van begeleidende diensten en adviezen die in opdracht van

Nadere informatie

LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK!

LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK! LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK! In dit E-book leer je hoe je door het inzetten van je eigen netwerk je bedrijf kan laten groeien. WAAROM DIT E-BOOK? Veel ondernemers beginnen

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Wil je professioneel leren coachen?

Wil je professioneel leren coachen? Wil je professioneel leren coachen? Coaching is in deze tijd een vanzelfsprekend begrip geworden. Het lijkt wel of iedereen met coaching bezig is. Bij doorvragen blijkt, dat coaching een zeer rekbaar begrip

Nadere informatie

Hoofdstuk 3: Jij als leider!

Hoofdstuk 3: Jij als leider! Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

O&O-competentietest. Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum:

O&O-competentietest. Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum: O&O-competentietest Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum: Ontwikkeld door Expertisecentrum technasium Januari 007 Vormgeving

Nadere informatie

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster [PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster! Hoofdzaken Ster Copyright EffectenSter BV 2014 Hoofdzaken Ster SOCIALE VAARDIGHEDEN VERSLAVING DOELEN EN MOTIVATIE 10 9 8 10 9 8 7 6 4 3 2 1 7 6 4 3 2 1 10 9

Nadere informatie

HOE JE IN 5 STAPPEN ECHT ZELFVERTROUWEN OPBOUWT

HOE JE IN 5 STAPPEN ECHT ZELFVERTROUWEN OPBOUWT HOE JE IN 5 STAPPEN ECHT ZELFVERTROUWEN OPBOUWT DOOR ANN VAN RIET WWW.ALTHEA-COACHING.BE Hallo! In dit e-book ga je leren hoe je echt zelfvertrouwen kan opbouwen. En daarmee bedoel ik dus niet gewoon denken

Nadere informatie

28 Hoofdstuk 1. Time management. 29 1) Wat is time management? 30 2) Waarom heb je tijd tekort? 34 3) Het nut van time management

28 Hoofdstuk 1. Time management. 29 1) Wat is time management? 30 2) Waarom heb je tijd tekort? 34 3) Het nut van time management Inhoudsopgave Inleiding 3 Hoofdstuk 4. Grenzen bewaken 28 Hoofdstuk 1. Time management 4 1) Het belang van grenzen bewaken 29 1) Wat is time management? 5 2) Bekende valkuilen 30 2) Waarom heb je tijd

Nadere informatie

attitudes zelfstandig leren kennis vaardigheden

attitudes zelfstandig leren kennis vaardigheden zelfstandig leren Leren leren is veel meer dan leren studeren, veel meer dan sneller lijstjes blokken of betere schema s maken. Zelfstandig leren houdt in: informatie kunnen verwerven, verwerken en toepassen

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

paardencoach Frederieke van der Lijn Buitenpost www.equinama.nl

paardencoach Frederieke van der Lijn Buitenpost www.equinama.nl Loop je steeds tegen dezelfde valkuilen aan? Ben je toe aan veranderingen of aan een volgende stap in je ontwikkeling? Wil je persoonlijke inzichten? Graag begeleiden mijn paarden Gio, Stanley en ikzelf

Nadere informatie

Resultaat vanuit zingeving

Resultaat vanuit zingeving Resultaat vanuit zingeving WIE ZIJN WE? WAT DOEN WE? Berry de Boer en Edwin Luijendijk 2 training-nu Training-NU We leven in een tijd waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Eén gouden idee

Nadere informatie

Aan de slag met de Werk Ster!

Aan de slag met de Werk Ster! Aan de slag met de Werk Ster! Werk Ster Copyright EgberinkDeWinter 2013-2014 Werk Ster Stappen naar werk De Werk Ster helpt je duidelijk te krijgen waar jij op dit moment staat op weg naar werk. Je krijgt

Nadere informatie

VOOR COACHES EN BEGELEIDERS DAVERENDE DILEMMA S. Francine ten Hoedt & Philine Spruijt

VOOR COACHES EN BEGELEIDERS DAVERENDE DILEMMA S. Francine ten Hoedt & Philine Spruijt 33 DAVERENDE DILEMMA S Francine ten Hoedt & Philine Spruijt VOOR COACHES EN BEGELEIDERS Beste coach, Een van de basisvereisten om coach te zijn is, volgens ons, willen ontwikkelen en willen leren. Hoe

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Onze visie op coaching 11. Deel 2 HOE s 21. Inleiding 7

Inhoud. Deel 1 Onze visie op coaching 11. Deel 2 HOE s 21. Inleiding 7 Inhoud Inleiding 7 Deel 1 Onze visie op coaching 11 Deel 2 HOE s 21 1 HOE Zorgen voor het belangrijkste instrument 25 2 HOE Werken met waarden 31 3 HOE Kwaliteits- en ontwikkelingsgericht werken 37 4 HOE

Nadere informatie

Waarom dit e-book: Kort geleden hebben we gevierd dat de Happy Worker Formule nu ook online beschikbaar is.

Waarom dit e-book: Kort geleden hebben we gevierd dat de Happy Worker Formule nu ook online beschikbaar is. Waarom dit e-book: Kort geleden hebben we gevierd dat de Happy Worker Formule nu ook online beschikbaar is. Wat hieraan vooraf ging: Afzonderlijk van elkaar hebben wij jarenlang mensen succesvol begeleid

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Maartje Voorbeeld 10.03.2014

Maartje Voorbeeld 10.03.2014 Maartje Voorbeeld 10.03.2014 Maartje Voorbeeld / 10.03.2014 / Talentrapportage 2 Inleiding De wereld en de arbeidsmarkt zijn constant in beweging. Maar waarheen? Niemand weet exact hoe het werkveld er

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Wat kan je als leidinggevende doen om psychosociale moeilijkheden bij medewerkers bespreekbaar te maken?

Wat kan je als leidinggevende doen om psychosociale moeilijkheden bij medewerkers bespreekbaar te maken? Infofiche werkgever_analyse Wat kan je als leidinggevende doen om psychosociale moeilijkheden bij medewerkers bespreekbaar te maken? Psychosociale moeilijkheden opmerken is geen evidentie. Evenmin is het

Nadere informatie

Help, mijn team doet het niet!

Help, mijn team doet het niet! Help, mijn team doet het niet! Haal als leidinggevende het beste uit je team WERKBOEK Help, mijn team doet het niet! Haal als leidinggevende het beste uit je team Gefeliciteerd met de aankoop van het boek.

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Hoe presenteer ik mijzelf? Wat wil ik? Zorg voor je carrière Door het dagelijkse contact met mijn coach

Nadere informatie

Werkboek MEER KLANTEN OP JOUW MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER KLANTEN DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST

Werkboek MEER KLANTEN OP JOUW MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER KLANTEN DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST Werkboek MEER MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST MANIER! Hoofdstuk 1 Nieuwe klanten nodig? Marketing is een vakgebied waar veel om te doen is.

Nadere informatie

die een liefdevolle basis in mijn leven zijn. Silvia Blankestijn Wageningen, maart 2012

die een liefdevolle basis in mijn leven zijn. Silvia Blankestijn Wageningen, maart 2012 11 Voorwoord Communiceren met ziel en zakelijkheid gaat over het bij elkaar brengen van twee werelden: de wereld van de bezieling, de passie, de wereld van de idealisten, en de wereld van de (financiële)

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

De evolutie-sprong van management naar leiderschap

De evolutie-sprong van management naar leiderschap De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je

Nadere informatie

Virbo 19/03/2014 Mensen en Cultuur - Weerstand

Virbo 19/03/2014 Mensen en Cultuur - Weerstand Virbo 19/03/2014 Mensen en Cultuur - Weerstand Verwachtingen? Leervragen? Doelen De deelnemers reflecteren op de rol van mensen en cultuur bij schoolontwikkeling hebben meer inzicht in weerstand en krijgen

Nadere informatie

WERKBOEK Loopbaanbegeleiding

WERKBOEK Loopbaanbegeleiding WERKBOEK Loopbaanbegeleiding DOELEN STRATEGIEËN JE CV STERKTES EN ZWAKTES VAARDIGHEDEN SOLLICITATIE BRIEF SOLLICITATIE GESPREK LEREN OMGAAN MET STRESS KOM OP VOOR JEZELF LEREN OMGAAN MET CONFLICTEN Waarom

Nadere informatie

Van waar je bent, naar waar je wilt zijn

Van waar je bent, naar waar je wilt zijn Training en coaching Van waar je bent, naar waar je wilt zijn Waarvoor kies je bij Move by Coaching? Move by Coaching helpt mensen en organisaties om, in deze wereld waarin zoveel belemmeringen kunnen

Nadere informatie

Teambuilding met een beetje hulp

Teambuilding met een beetje hulp Teambuilding met een beetje hulp Iedereen kan soms wel een beetje hulp gebruiken. Niet alleen bij het beter samen laten werken van uw team, maar misschien ook wel bij de manier waarop u dat voor elkaar

Nadere informatie

De loopbaanchecklist

De loopbaanchecklist De loopbaanchecklist Met deze checklist ga je voor je zelf na hoe het gesteld is met de manier waarop je jouw loopbaan stuurt. Bij het beantwoorden van de vragen gaat het niet direct om andere banen, je

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Ontwikkeling. Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling

Ontwikkeling. Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling Ontwikkeling Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling Waarom? Ik heb het idee dat ik wel eens tekortschiet als het erom gaat anderen duidelijk te maken wat ik bedoel. Ik

Nadere informatie

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het

Nadere informatie

Competenties De Fontein

Competenties De Fontein Competenties De Fontein We werken met de volgende 4 competenties: 1. Verantwoordelijkheid 2. Samenwerken 3. Organisatie en planning, zelfstandigheid 4. Motivatie - In klas 1 wordt gewerkt aan de volgende

Nadere informatie

!"#$%&'(%)&*+$,)-./.0

!#$%&'(%)&*+$,)-./.0 !"#$%&'(%)&*+$,)-./.0 Leiderschap is het individuele vermogen om richting te geven en anderen er toe aan te zetten om samen op een efficiënte manier, de vooropgezette doelen te realiseren. Zorgzaam leiderschap

Nadere informatie

Procesadvisering Bijeenkomst 4

Procesadvisering Bijeenkomst 4 Procesadvisering Bijeenkomst 4 Inhoud Terugblik bijeenkomst 3 Hoofdstuk 4: De beleving van adviseur en geadviseerde Rolopvatting adviseur Cyclus van veranderingen Appriciative inquiry Weerstand bij veranderingen

Nadere informatie

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers?

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? Gespecialiseerd boekhoudkundig of financieel personeel uitzenden is ons vak. Daarnaast adviseren en informeren wij bedrijven ook graag over verloning

Nadere informatie

HET BELANGRIJKSTE OM TE WETEN OM MEER ZELFVERTROUWEN TE KRIJGEN

HET BELANGRIJKSTE OM TE WETEN OM MEER ZELFVERTROUWEN TE KRIJGEN HET BELANGRIJKSTE OM TE WETEN OM MEER ZELFVERTROUWEN TE KRIJGEN Gratis PDF Beschikbaar gesteld door vlewa.nl Geschreven door Bram van Leeuwen Versie 1.0 INTRODUCTIE Welkom bij deze gratis PDF! In dit PDF

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Coaching met de Zelfkonfrontatie Methode

Coaching met de Zelfkonfrontatie Methode Coaching met de Zelfkonfrontatie Methode (ZKM) Een wijze van coaching die je helpt te onderzoeken wat je inspireert en wat je belemmert. Het leidt tot een ander perspectief, duurzame keuzes en effectief

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

GRAAG STELLEN WIJ ONS AAN U VOOR

GRAAG STELLEN WIJ ONS AAN U VOOR GRAAG STELLEN WIJ ONS AAN U VOOR Altijd al gezocht naar een trainingsconcept voor uw medewerkers waar je meteen van zegt: GewoonDoen! Nu is deze kans eindelijk aanwezig en wel voor een deelnameprijs van

Nadere informatie

Reflectie en feedback

Reflectie en feedback Reflectie en feedback Doelen bijeenkomst Kennis uitbreiden over reflectie en feedback Vaardigheden oefenen met stimuleren van reflectie Hoe in te bedden in de organisatie (wie, wanneer, teamoverzicht,

Nadere informatie

2010.2 Peter Rigtering 10 tips om te veranderen 1

2010.2 Peter Rigtering 10 tips om te veranderen 1 2010.2 Peter Rigtering 10 tips om te veranderen 1 Ben je tevreden met je huidige leven? Met je baan, je relaties en je gezondheid? Ben je vol zelfvertrouwen, relaxed en tevreden? Of zijn er dingen die

Nadere informatie

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen "#$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen #$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/ Thema TEAM Module 3: Feedback geven en ontvangen Voorbeeld van het begin van de training feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen Het geven van effectieve feedback is een waardevol hulpmiddel

Nadere informatie