Samen bouwen aan betere re-integratie: lessen uit de praktijk

Transcriptie

1 Samen bouwen aan betere re-integratie: lessen uit de praktijk dr. Els Sol Amanda Bruns drs. Elke Haitink Workshop 12, Divosa Voorjaarscongres

2 Opzet workshop Deel 1: Waarom is professionalisering van re-integratie nodig? Deel 2: Hoe krijgt professionalisering van de klantmanager vorm? Wat vraagt het van de gemeente als werkgever? 2

3 Samen bouwen aan betere re-integratie: lessen uit de onderzoekspraktijk (1) Els Sol Workshop 12, Divosa Voorjaarscongres Maastricht, 15 juni 2017

4 Waar gaat dit deel van de workshop over? 1. Over governance in internationaal perspectief: strategische keuzes en de gevolgen voor professionalisering 2. Over professioneel werk: voorbeelden aan de hand van de onderdelen diagnose, motivatie en sanctionering, populariteit vs effectiviteit instrumenten 3. Verbeterstrategieën 4

5 1. Governance werkvloer in internationaal perspectief - Co auteurs Mark Considine, Jenny Lewis, Siobhan O Sullivan en Els Sol - Traceren de hervormingen van Australische, Britse en Nederlandse publieke systemen van arbeidsvoorziening - Met interviews en surveys vanuit het perspectief van uitvoerende medewerkers ofwel street-level bureaucraten, van Type governance, systeem ontwerp, regulering van publieke diensten, activering van uitkeringsgerechtigden, vragen over missie drift 5

6 Strategische discussie werk en inkomen: keuzes en gevolgen Zoeken is naar een structuur die mensen in beweging zet Keuze inbedding in governance structuur: -> decentraal: Nl, Denemarken, Frankrijk -> centraal : Australië, Groot Brittannië Uit decentrale opzet voortvloeiende beperkingen: - wiel wordt vaak opnieuw uitgevonden - vrijblijvendheid - beperkte standaardisering -gebrek aan inzicht in samenstelling klantmanager bestand Met Nederlandse governance samenhangende positieve elementen in internationaal perspectief : - profiel van de uitvoerende staf: hoog kwalificatieniveau + goede afspiegeling cliëntenbestand - grote ruimte voor autonomie voor de uitvoerende staf 6

7 Gevolgen voor het werk: Mate van autonomie Percentage van de staf dat instemt met de volgende uitspraak: Australië Groot Brittannië Nederland In m n dagelijkse werkzaamheden ben ik vrij zelf te beslissen wat ik met elke client/werkzoekende doe n/a Mijn leidinggevende weet veel over het werk dat ik van dag tot dag doe n/a Als ik op iets stuit dat niet gedekt wordt door een procedure, dan verwijs ik dat naar mijn leidinggevende Onze computer vertelt me welke stappen ik zal zetten met een client/werkzoekende en wanneer die te ondernemen n/a n/a 7

8 Conclusie Consulenten in Nederland hebben in vergelijking met hun collega s in Australië en Engeland veel autonomie Deze autonomie wordt ook weerspiegeld in de volgende dia: - profiel van de uitvoerende staf: hoog kwalificatieniveau + goede afspiegeling cliëntenbestand - grote ruimte voor autonomie voor de uitvoerende staf. 8

9 Gevolgen: Profiel van de staf Kwalificatie: Australië Groot Brittannië Nederland % staf met HBO of universitaire graad Universitair n/a Hbo n/a Percentage vrouwen n/a 9

10 Professioneel leren Ons denkproces kan volgens de psycholoog Kahneman (Nobelprijswinnar economie in 2002) uiteengelegd worden in twee systemen: - Systeem 1: snel, onbewust, intuitief, weinig inspanning vereisend - Systeem 2: bewust, analytisch, langzaam, veel inspanning vereisend Expert intuïtie behoort tot S1: na veel training kan een geoefende expert onbewust het juiste antwoord op problemen produceren. Dit onbewuste patroonherkenningsmechanisme kan een expert trainen om het juiste antwoord snel te vinden. Voor complexere zaken gaat dit echter niet altijd op. Hiervoor moet S2 worden geactiveerd. In de volgende dia s zullen aan de hand van het onderzoek Fit or Unfit enkele voorbeelden worden toegelicht die laten zien dat ook consulenten hun professionaliteit kunnen verbeteren door hun expertise te blijven verbeteren. M.a.w. Hoed u/elkaar voor overmoed! 10

11 2. Inhoud van het werk van de re-integratieprofessional -Co auteurs Els Sol en Kees Kok -Traceren achterliggende mechanismen die werkzaam zijn in de re-integratiepraktijk -Twee jaar durend survey bij 4 organisaties waarin wekelijks vanuit het perspectief van uitvoerende streetlevel bureaucraten werd vastgelegd wat feitelijk op de werkvloer verricht is om mensen aan het werk te brengen -Theorie re-integratie, interventiestrategieën, tijdsbesteding, kwaliteit diagnose, tussendoelen, minder en meer efficiënte instrumenten, werkzame strategieën: wat werkt voor wie onder welke omstandigheden 11

12 Vb1 Diagnose: Plaatsingspercentages naar kans op werkhervatting bij de start volgens de professional 12

13 Conclusie Consulenten kunnen bij aanvang van het traject de (lage) plaatsingskans van hun zwakke cliënten goed inschatten, minder goed de kans op werk van de beter plaatsbare cliënten. 13

14 Vb 2 Sanctionering > Motivatieverbetering >plaatsing? Motivatie bij start 1=zwak =goed Totaal Straffen % % % % % % Totaal plaatsing 18,8 25,9 30,4 38,9 51,5 42,0% Plaatsing - met strafmaatregel 22,2-26,5 14,9 35,0 22,9% - zonder strafmaatregel 17,4 31,8 31,3 43,4 53,1 44,8% Mate van motivatieverandering bij straffen + 28,6 + 0,0 +6,3, - 45,6-40,0, -24,3% - 14

15 Conclusie Sancties hebben tijdens het traject naar werk géén positieve invloed op de werkhervatting van werklozen, tenzij hun motivatie zwak is 15

16 Vb 3 Populariteit ingezette instrumenten vs effectiviteit van instrumenten categorieën Populariteit Bedrijf A Bedrijf B Bedrijf C Bedrijf D Arbeidstoeleiding niet direct werkgericht 26,3 % 35,9 % 27,1 % 14,1 % Klassieke bemiddelingsinstrumenten 69,0 % 39,9 % 73,5 % 69,9 % o.a. Sollicitatietraining 70,4 % 16,3 % 66,3 % 65,6 % Matching instrumenten 20,6 % 37,4 % 24,4 % 19,6 % 16

17 Effectiviteit van instrumenten (=instrumenten die het best discrimineren tussen geplaatsten en niet-geplaatsten) Plaatsing/ Geen plaatsing 1 Sollicitatiegesprek met werkgever Bedrijf A Bedrijf B Bedrijf C Bedrijf D Sollicitatiegesprek met werkgever Sollicitatiegesprek met werkgever Sollicitatiegesprek met werkgever 2 Sancties (-) Sancties (-) Werkervaring Sancties (-) 3 Mentale & Cognitieve training (-) Sport/fitness (-) Counseling (-) Informele activititeiten (-) 4 5 Counseling (-) Stage Bedrijfsbezoek Sollicitatietraining(-) Bedrijfsbezoek Werkervaring Sancties (-) Netwerken 17

18 Conclusie Toepassing van een werkgeversbenadering is het meest effectief Indirecte sollicitatie via stages etc. lijkt een effectievere benaderingswijze voor werklozen op grote afstand dan een klassieke sollicitatie, ook al is die eerste weg duurder en daarom minder in zwang. Nodig is dat deze beter wordt gefaciliteerd. 18

19 3. Verbeterstrategieën Doel: re-integratie zo efficiënt mogelijk te structureren Verbeterstrategie: 1. Realiseren minimumstandaard re-integratiedienstverlening 2. Verhoging professionaliteit klantmanager + uitvoeringsorganisatie 19

20 Minimumstandaard toeleiding naar arbeid (1) Decentralisatie naar gemeenten -> Focus op beloftevolle cliënten -> Focus op goedkope interventies - begeleiding, -korte (sollicitatie) cursussen Probleem: Participatiewet draagt niet type dienstverlening op -> te vrijblijvend Financiële prikkel niet parallel aan maatschappelijke doelstelling Externe effecten niet geïnternaliseerd door politiek proces -> Oplossing: Landelijke minimumstandaard re-integratiedienstverlening voordeel: verbetering match, minder willekeur, minder vrijblijvendheid in uitvoering, transparantie nadeel : weerstand gemeenten, politiek gevoelig? 20

21 Professionaliseren: Investeren in verbetering uitvoering (2) Uitgangspositie: -> relatief hoog scholingsniveau coaches/klantmanagers NL -> relatief hoog niveau autonomie werkvloer NL (Considine, Lewis,Sullivan, Sol 2015) -> belofte meer ruimte voor professionals / maatwerk ( SZW, Donner) Probleem: inperking door bureaucratische en markt logica (vdaa, vberkel, Polstra) beperkt professioneel gebruik autonomie beroepsopleiding (HBO) weinig aandacht (effectieve )toeleiding Oplossing: -> ontwikkel evidence based werken in samenwerking praktijk en wetenschap (Larsen) -> sterk professioneel handelen -> maak professionalisering centraal onderdeel in (HRM beleid en aansturing van )uitvoeringsorganisatie -> werk aan context professional 21

22 Hartelijk dank voor uw aandacht!