Hoofdstuk 1 KMO S Voordelen van een kleine onderneming : Nadelen van een kleine onderneming: Functies in een onderneming:(4 pijlers)

Transcriptie

1 Hfdstuk 1 KMO S zijn ndernemingen die niet meer dan 1 van de vlgende criteria verschrijden : -gemiddeld aantal werknemers <50 -jaarmzet balansttaal Indien gemiddeld aantal werknemers meer dan 100 -> nderneming altijd grt. Bvendien mag de nderneming geen NV f BVBA aannemen. Vrdelen van een kleine nderneming : -ze zijn een evenwichtsfactr tegenver de grte ndernemingen en de mnplievrming. -kan zich meer specialiseren -ndernemingsleider identificeert zich meer met het bedrijf -meer arbeidsintensief dan kapitaalintensief Nadelen van een kleine nderneming: -de leiding is niet altijd deskundig -financieel beperkt, zelffinanciering is vaak het enige middel -grndstffen en gederen kunnen slechts in relatief beperkte heveelheden, en dus duurder, wrden aangekcht -beperkte mgelijkheden tt arbeidsverdeling verhgen de kstprijs -minder mgelijkheden p cmmercieel vlak Functies in een nderneming:(4 pijlers) 1 prductiefunctie 2 verkpfunctie en het cmmercieel risic 3 het management en het menselijk risic 4 de financiële functie en het financieel risic 1 prductiefunctie: (het prduct, prductiemiddelen en prductieprces) HET PRODUCT ligt aan de basis van de nderneming: A de tekmst van het prduct B de diversificatie van het prduct C de kwaliteit D de prductietechniek A De tekmst van het prduct Het prduct heeft een eigen levenscyclus, het is belangrijk te weten in welke fase het prduct zich bevindt: -ksten fase (nderzek, ntwikkeling, experimenteren) -levenscyclus van het prduct: *lanceren: begin peride waarbij het prduct p de markt gelanceerd wrdt m er zijn plaats in te nemen *de grei: stadium waarin het prduct steeds meer klanten aantrekt dankzij de eigenschappen van het prduct. *de maturiteit: het prduct heeft zijn weg gebaand en de grei stabiliseert p het zelfde niveau van de cncurrentie *het verval: verrzaakt dr de cncurrentie van nieuwe prducten B de diversificatie van het prduct minder geie verkpcijfers van een bepaald prduct cmpenseren dr de verkp te stimuleren van een prduct dat meer succes kent p de markt. Dit mag wel niet leiden tt een versnippering van de inspanningen en een verkwisting van de middelen. C & D de kwaliteit en de prductietechniek de prductietechniek evlueert met de ntdekking van nieuwe prcédés en meer mderne machines, die p hun beurt zrgen vr kwaliteitsverbetering en lagere kstprijzen. DE PRODUCTIEMIDDELEN Deze behren tt de factr die de kstprijs van een prduct bepalen. Enkele berdelingscriteria: -de vestiging van de fabriek -de verdeling van de prductie-eenheden

2 -de waarde van de installaties HET PRODUCTIEPROCES -heeft de nderneming er vrdeel bij alles zelf te prduceren? Het is niet z venzelfsprekend dat een nderneming er baat bij heeft alle prductiefasen zelf uit te veren. -he wrdt de vrraad beheerd? Het is ged te weten f de betrkken verantwrdelijken de mvang van de vrraad kennen -kan de bekhuding een hulp zijn bij de prductie? Een gede en nauwkeurige bekhuding draagt bij aan de prductie,want prduceren kst geld -wrdt het prductieprces gecntrleerd? *Budgettering: het uitzetten van activiteitprgnses, explitatieksten, uitgaven, inkmsten *het pnemen van de werkelijke gegevens van de budgettering *budgetcntrle: de analyse van de verschillen en de dr te veren crrecties 2 verkpfunctie en het cmmercieel risic (markt, klanten, cmmerciële rganisatie, cmmerciële directie) DE MARKT Men met nagaan f de nderneming de levering p de markten aankan: -lgistiek van de uitver -prspectie en dekking van nieuwe markten -internatinale cncurrentie en dumping -wisselkerrisic s DE KLANTEN Deze kunnen wrden geanalyseerd vlgens 3 elementen: -zijn de klanten gecncentreerd f verspreid qua aantal -zijn de klanten slvabel f betalen zij regelmatig -zijn de klanten verspreid ver meerdere ecnmische sectren DE COMMERCIËLE ORGANISATIE Deze verdient heel wat aandacht. Men met zich een rdeel kunnen vrmen ver: -de rganisatie van het distributienet en de verkpmethdes -de mtivering en animatie van het verkpsteam -de mgelijkheid m snel te reageren p ngunstige vrvallen DE COMMERCIËLE DIRECTIE Zij met in staat zijn: -marktstudies uit te veren -nieuwe prducten te ntwikkelen -vertegenwrdigers p te leiden -reclame en verkpsprmtie te veren 3 het management en het menselijk risic (directie, persneel) DE DIRECTIE in een kleine nderneming is het bevel meestal in handen van één persn, wat vrdelen biedt: snelheid en sepelheid van beslissingen. Indien het gezag te sterk is, vermindert het de creativiteit, de verantwrdelijkheid en het dynamisme. In dit geval met men nagaan f er pvlgers zijn die eventueel snel kunnen vernemen. HET PERSONEEL Vlgende punten zijn nuttig m eens te bekijken: -de aanwervingplitiek en de pleiding -de aanwezigheid van ngenegen -de bezldigingssystemen - de cmmunicatie -de arbeidsvrwaarden en het sciaal klimaat 4 de financiële functie en het financieel risic (prductiemiddelen) Om te prduceren heeft een nderneming PRODUCTIEMIDDELEN ndig Deze wrden nderverdeeld in 2 categrieën: Externe middelen: alles wat een nderneming van buiten uit gebruikt f verbruikt Interne middelen: alles wat een nderneming tevegt aan de aangekchte middelen Het del van de financiële functie bestaat er in de vereiste financiële middelen p het gepaste genblik ter beschikking stellen van de nderneming. De nderneming det een berep p verschillende persnen m bij te dragen in de ndige middelen: - vennten - bankiers - leveranciers - werknemers - staat

3 welke ndernemingsvrm? Eenmanszaak f venntschap (BVBA, NV, ) EENMANSZAAK heel beperkt -een bankrekening penen -inschrijven in het handelsregister -BTW-nr aanvragen -aansluiten bij sciaal verzekeringsfnds -aansluiten bij ziekenfnds geen rechtspersn alleen eigenaar één persn VENNOOTSCHAP prichtingsvrwaarden erg uitgebreid -bedrijfsnaam kiezen -financieel plan pstellen -bankrekening penen -minimum kapitaal inbrengen -ntariële akte pstellen -inschrijven in ndernemingsregister -BTW-nr aanvragen -aansluiten bij sciaal verzekeringsfnds -aansluiten bij ziekenfnds rechtspersnlijkheid wel rechtspersn Eigendm eigendm van de aandeelhuders vlgens hun aandeel leiding één f meerdere vennten administratie eenvudige bekhuding vlledige bekhuding publicatie van de jaarrekening algemene vergadering aansprakelijkheid gedragen dr één persn gedragen dr alle vennten nbeperkt aansprakelijk beperkt tt de inbreng uitgeznderd bij faillissement belastingen persnenbelasting: hger tarief bij hgere inkmsten venntschapsbelasting: vrdeliger bij hgere inkmsten en bijkmende fiscale vrdelen resultaat ten vrdele van één persn ten vrdele van meerdere persnen winstverdeling znder frmaliteiten winstverdeling vlgens bepaling in de wet en de statuten cntinuïteit is niet verzekerd cntinuïteit en erfpvlging cntinuïteit is verzekerd, is geregeld in het venntschapscntract (uitz EVBA) aandelen wrdenvergeërfd NV BVBA (EVBA) prichting ntariële akte te publiceren in het staatsblad Vennten Min 2 Min 1 (=EVBA) Natuurlijke f rechtspersnen (geen max) Kapitaal Min Min Aansprakelijkheid Beperkt tt het kapitaal waarp werd ingeschreven Aandelen Aan tnder f p naam, vrij verdraagbaar Enkel aandelen p naam, dr inschrijving in het register Bestuur Dr minstens 3 die de raad van bestuur vrmen Dr één f meer zaakverders, fwel benemd in de statuten Bekhuding Dubbele bekhuding en jaarrekening

4 Administratieve verplichtingen bij de prichting van een nderneming 1 bedrijfsnaam 2 financieel plan pstellen 3 bankrekening penen 4 statuten pstellen 5 ntariële akte pstellen 6 inschrijven in de kruispuntbank 7 BTW-nr aanvragen 8 aansluiten bij sciaal verzekeringsfnds 9 aansluiten bij ziekenfnds 10 aangifte bij directe belasting 11 afsluiting van ndige verzekering 12 aanvraag registratienummer 13 aanvraag erkenningnummer 14 aanvraag milieuvergunning Nt: lees puntjes p15 tt 19 Een ndernemingsplan bestaat uit 3 delen: -een cmmercieel plan waarin je een studie maakt van je ptentiele klanten, kritisch je eigen prduct analyseert, een grndige studie van bestaande ptentiele cncurrenten uitvert, welk prijsniveau je gaat hanteren, waar ga je je bedrijf vestigen en waarm, he ga je je rganiseren. -een actieplan waarin je de verschillende stappen en de beginfase van je nderneming beschrijft. -een financieel plan vlgt uit een cmmercieel- en actieplan en geeft de financiële implicaties van deze twee weer. Enkel een financieel plan is wettelijk verplicht. Het financieel plan Het mvat een verzicht van de middelen die ndig zijn m een nderneming te runnen en een verzicht van tekmstige uitgaven en inkmsten van de zaak vr de eerste 2j. Indien de zaak binnen de 3j failliet gaat blijkend uit een nvldende beginkapitaal, dan kunnen de prichters verantwrdelijk gesteld wrden van de betaling van de schulden. Het financieel plan is dus een verantwrding van de grtte van het startkapitaal in relatie tt de geplande activiteiten vr de eerste 2bekjaren. Bestaat uit: -investeringsbegrting: mvat een verzicht van de activa die de nderneming ndig zal hebben. Geeft dus een beknpt verzicht van de actiefzijde van de balans -explitatiebegrting: mvat een raming van de explitatie in- en uitgaven. Hieruit blijkt f de nderneming leefbaar zal zijn. -financieringsplan:een verzicht van alle activa die ndig zijn m een nderneming te runnen -liquiditeitsprgnse:een verzicht dat het maandelijks sald van de liquide middelen weergeeft. Op basis hiervan weet men in welke mate de nderneming ver geld zal meten beschikken. Op basis hiervan kun je dan het financieringsplan aanpassen. Hfdstuk 2 algemeen management 2.1 Inleiding Bevat algemene visie p rganisatie en beleid f management genemd. Management is jnge wetenschap maar kan gezien wrden als een vak p zich Dien als basis Enkele begrippen verklaren. Ndig m cmplexiteit van, en de interrelaties in het management beter te kunnen begrijpen. 2.2 Management en haar dimensies Management = leiding, beheer, bestuur ==> def: menselijke activiteiten zijn die erp gericht zijn de werkzaamheden van een grep mensen zdanig te beïnvleden dat er p efficiënte wijde, het gemeenschappelijke del wrdt bereikt beheer, strategie en tevallig gedrag Werking van een bedrijf steunt meestal p rutine Deze rutine nmen we het eerste deel van management en is beter gekend als BEHEER (financieel beheer, persneelsbeheer, verkpbeheer, ) He kmt bedrijf tt z n rutinegedrag? men ervaart smmige situaties als niet nieuw

5 dus gekend gekende situaties geven aanleiding tt gekende handelingen Rutinesituaties zijn k it nieuw geweest. Nieuwe situaties niet te vatten in bestaande plannen en prcedures. Nieuwe situaties kunnen zich zwel binnen als buiten bedrijf vrden. Het gaat m situaties waarp wij geen antwrd kennen ==> nieuw gedrag ndig Vb: verandering aankpmarkt, ngeval in machinepark, pvlgingskwestie, Gedrag in nieuwe situaties indelen in 2 srten: 1) gedragen met verleg = STRATEGIE ==> berekende handelingen in een nieuwe situatie ==> nie zmaar DE strategie, elke nieuwe situatie leidt tt bepaalde strategie 2) weinig ratineel gedrag, ppervlakkig = TOEVALLIG gedrag Beheer kmt k vrt uit de herhaling van gedragingen die niet hun rsprng vnden uit een strategie. Niet alle reacties zijn beredeneerd mwille van druk in situatie, f geen tijd m beredenering te maken enz. Samengevat: het beheer mvat de gedragingen en verhudingen in rganisaties die slaan p gekende situaties. Strategisch en tevallig gedrag slaan p de reactie p nieuwe situaties Beleid en rganisatie Beleid: mvat het geheel v/d bewuste gedragingen f het activiteiten aspect v/h management. ==> elementen strategie en beheer zijn duidelijk terug te vinden Organisatie mvat structuren en prcessen die met de beleidsacties samengaan het mvat k de verhudingen, de prcessen en de structuren die aan de activiteit Beheer Strategie Tevallige Reactie RutineSituatie Nieuwe Situatie beantwrden. Bvenstaande fig geeft duidelijk aan dat strategie de kern vrmt vr management. Strategieën van vandaag veden dr hun herhaling het beheer van mrgen. nieuwe situaties en de reactie daarp bepalen in grte mate het gebeuren en het succes van de nderneming. 2.3 Management en beleidsvrming Management = het bereiken van de vrpgestelde delstellingen.

6 bepalen delstellingen essentieel Ondernemingen wrden pgericht met een del (hfddel = winst maken). Tpmanagement bepaalt basisdelstellingen verschillende afdelingen meten hun specifieke delstelling hier p afstemmen. Beleid is k een geheel van regels, denkbeelden, maatregelen en handelswijzen die wrden bepaald m delstellingen te bereiken. destellingen ged en duidelijk frmuleren. Met aan 5 vw vlden: Specifiek Meetbaar Aanvaardbaar Realiseerbaar Timed = SMART ==> Beleidsvrming met geheel afgestemd wrden p de realisering van de delstellingen en daarmee vrtdurend in vereenstemming blijven. 2.4 Managementsniveau s We nderscheiden 3 niveaus: 1) tpmanagement: staat in vr beleidsvrming en bepaalt beleidsrichtlijnen 2) hger management: cntrleert beleidsrichtlijnen en werkt nauwkeurig de algemene beleidsrichtlijnen uit in prgramma s 3) lager management: tezicht p efficiënt uitveren van pgestelde prgramma s, rechtstreekse leiding van het uitverend persneel 2.5 De leiding in een nderneming Arbeidsverdeling ==> verschillende mensen meten samenwerken ==> gede leiding ndig. Leidinggeven = pdrachten geven aan ndergeschikten. basis van pdrachten zijn de genmen beslissingen die helpen bij bereiken van delstellingen v/h bedrijf gede leiding geven is: prestaties ndergeschikten bundelen en z de beste prestatie bereiken ==> leiding geeft zelf het gede vrbeeld. Managers de nden van ndergeschikten invullen Leiding verndersteld tevens mtivatie en gezag Srten gezag frmeel gezag: hiërarchisch vermgen v/e persn m pdrachten te geven aan ndergeschikten Infrmeel gezag: natuurlijke leider, wrdt spntaan dr grep erkend In elke nderneming is eenheid van het gezag ndzakelijk ==> ptimaal functineren Wanneer men beide kan cmbineren ==> echt gezeag Want kent grep infrmeel gezag te aan persn die geen frmeel gezag geeft ==> cnflicten he wrdt frmeel gezag uitgeefend? Leiderschapstijden 1. autritair VS demcratisch: autritair: - geen inspraak van ndergeschikten - vrbijgestreerd geeft teken van incmpetentie en schrik. Demcratisch:

7 - aanvaardt inspraak van ndergeschikten - verleent ndergeschikten medeverantwrdelijkheid maar mag niet leiden tt besluitelsheid van leider zelf - met er zich van bewust zijn dat eindverantwrdelijkheid bij hem ligt 2. situatineel leiderschap: indeling vlgens situatie ==> m ged leiding te geven in bepaalde situaties ==> beschikken ver 3 vaardigheden. 1) flexibel tepassen van een aantal verschillende leiderschapstijlen 2) behefte van persneel nder leider leren nderkennen 3) samen met ndergeschikten leiderschapstijl bepalen waaraan zij behefte hebben Er zijn 4 basisstijlen van leiderschap: 1) directief zijn: alles zeer duidelijk zeggen wat iemand met den, he en waar Tegepast als: Bij nd aan snelle beslissing en veel p spel staat Ondergeschikte een nervaren iemand is maar tch in staat is m taak uit te veren. Persn enkele vaardigheden heeft maar bedrijf ng niet kent 2) begeleidend: Organiseren, aanwijzingen geven maar niet in detail, stuk vertuwen p iemand (maar niet iedereen). Tegepast als: Er een teleurstelling ptreedt. Mensen belangstelling in jb verliezen mdat deze meilijk te verwezenlijken is. 3) ndersteunend: zal steun verlenen zadat anderen efficiënter kunnen werken, vlgt alles wel nauwkeurig p Tegepast als: ndergeschikten bekwaam zijn maar aarzelen. Ze hebben erkenning en steun ndig van leider Ondergeschikten hebben veel ideeën maar gaan eerst ten rade bij leider. 4) delegerend: vlledig vertruwen p de mensen en deze zullen zichzelf ndersteunen Tegepast als: Ondergeschikten niet veel leiding ndig hebben. Ze zijn bekwaam en kunnen tpprestaties leveren Kunnen k vr eigen ndersteuning zrgen. Niet veel leiding ndig ==> vw: als ze weten wat ze meten den Enkele belangrijke aspecten mbt leidinggeven 1. spanwijdte van leiding: De leider met: deeltaken aflijnen, ndergeschikten mtiveren en ndergeschikten cntrleren vraag: heveel ndergeschikten kan een leider zinvl leiden? meilijk antwrdt p te geven, hangt af van bekwaamheid van leider, ndergeschikten enz 2. delegatie van bevegdheden: Delegeren = verdragen van een deel van de bevegdheden van de leider dr de leider ==> 2 belangrijke vragen: 1) welke bevegdheden delegeren? Meestal kleine verantwrdelijkheden 2) he en wanneer cntrle uitveren? ==> ndergeschikte met verantwrdelijkheden met regelmatig rapprt uitbrengen bij leider. Eindverantwrdelijkheid bij degene die delegeert

8 3. Participatie: Bij demcratische gezagsvering gebeurt het dat ndergeschikten deelnemen (=paticiperen) in besluitvrming p hger niveau. ==> fundamentele vragen: 1) wenst persneel wel deze verantwrdelijkheid? 2) is persneel wel vldende vrbereid p deze werkwijze? 3) kan dit wel binnen eigen bedrijfscultuur? 4. Cntrle: Meestal is delegatie en participatie ndig. ==> cntrle ndig In grte ndernemingen is daarvr Interne Cntrle vr zwel administratief als technische deel Taken interne cntrle: - nagaan f pdrachten juist wrden uitgeverd? - er binnen bevegdheden gehandeld wrdt - er efficiënt en p het juiste mment gehandeld wrdt veelgebruikte cntrletechnieken: - aanwezigheidscntrle: vaststellen dat bepaalde waarden bestaan - detailcntrle: nazicht pst / pst - ttaalcntrle: registratie enkel in ttaal gecntrleerd - verbandcntrle: verbanden tussen grtheden cntrleren (grndstf aantal prducten) ==> keuze cntrletechniek hangt af van: srt cntrlebject en aar en grtte van nderneming 5 arbeidsmtivatie: Bedrijfsdelstellingen kunnen enkel bereikt wrden met degelijke leiding maar k enkel met gemtiveerd persneel. Mtivatie kan van matriële aard zijn f van niet matriële aard. 6. arbeidsprductiviteit: Verwijst naar de prductieutput van het persneel / uur. Is vaak meilijk te bepalen. Wrdt bepaald dr tal van factren. Samenvatting factren: 2.6 Plannen Het begrip planning Plannen is essentieel nderdeel van management en heeft betrekking p het rdenen van tekmstige activiteiten. Activiteiten wrden p elkaar afgestemd m z de vrpgestelde delstelling te bereiken. Managers beslissen in het heden wat er in de tekmst gebeurd

9 2.6.2 Srten planning * Lange Termijnplanning: Dit slaat p het bepalen van de delstellingen van de nderneming Geeft grte lijnen weer Vrspellen van de veranderingen van de markt Slaat p peride van 5 a 10 j * Middellange termijnplanning: Geeft grte lijnen (van lange termijnplanning) in detail weer Peride van 3 a 5 j * krte termijnplanning: Gericht p activiteiten in nabije tekmst Vertaling van middellange termijnplanning Peride van minder dan 1 jaar Lange termijnplanning = strategische planning Krte termijnplanning = budgetteren Eisen Wanneer manager plant ==> plan met vlden aan # eisen: vr men plant ==> nderzek naar ntwikkelingen in de tekmst. Gegevens meten z reëel mgelijk verwerkt wrden. Het plan met p dit nderzek gebasseerd zijn. Plan nvldende grndig ==> geen gede resultaten verwachten met gekwantificeerd aangeven wat gedaan met wrden. Vb: aantal machines ndig en machinetijd die vereist is. Het plan met flexibel zijn ==> mstandigheden wijzigen ==> plan k kunnen aanpassen. Uit een plan vleien nrmen en dienen als bassis vr de pdracht. ==> met k aan enkele eisen vlden: Nrmen meten: duidelijk zijn ==> geen interpretatieveschillen mgelijk meten meetbaar zijn ==> niet mgelijk ==> uitvering bijna niet te beheren meten aanvaardbaar zijn vr pdrachtgevers en uitverders plan slecht uitveren wanneer leiding pdracht hierte geeft Fasen van een plan: 1) diagnsefase 2) prgnsefase 3) bjectiefstelling 4) strategie 5) tactiek 6) cntrle Bedrijfsbeleid en nd aan planning Dag van vandaag zijn acties steeds cmplexer dr: - technlgische evlutie - verandering sciale, fiscale, plitieke situatie - vrtdurende vernieuwing en uitbereiding en recnversie van apparatuur. Zwel p administratief, distributief en prductief vlak. ==> p inspelen en plssingen zeken == tenemende ksten ==> plssingen zelf hebben cmplex karakter ==> futieve beslissing is sms fataal

10 Men kan zich dr het z snel evlueren, maar meilijk meer baseren p het verleden. Dit k dr de steeds snellere uitvinding van nieuwe technlgieën enz. Men met p de markt zijn wanneer een prduct begeerd is maar meten zich k klaar huden m naar een ander prduct te kunnen verschakelen wanneer ander prduct aan aandacht verliest. ==> men MOET plannen 2.7 Bugetteren Plannen is niet eenvudig ==> budgetteren kan hierbij helpen. Budget kan gezien wrden als een plan p krte termijn in cijfers uitgedrukt Definitie Is een vrm van bedrijfsbeleid en ndernemingsrganisatie: - gesteund p het planmatig vrzien van ndernemingsactiviteiten - uitgewerkt p grnd van gestelde bjectieven - te realiseren dmv taakstellende pdrachten - waarvan de uitvering regelmatig gecntrleerd wrdt - ten einde afwijkingen te analyseren ==> cnsequenties trekken in verder ndernemingsbeleid met budgetteren bevinden we ns p de krte termijn ==> via gedetailleerde uitstippeling en becijferde vrstelling de vrpgestelde deleinden prberen te bereiken p lange termijn nut budgetteren * bij de planning: Budgetteren helpt bij de jaarlijkse planning ndernemingsactiviteiten Z krijgt men inzicht in de evlutie vn verkpen, aankpen, ksten, enz * vr de cördinatie: Dmv budgettering cördineert men de verschillende activiteiten in de nderneming Elk budget wrdt besprken met de verschillende verantwrdelijken. ==> iedere verantwrdelijke kan zijn ideeën verdedigen Eigen belang mag hier niet primeren, men met steeds denken in ndernemingstermen ==> ttale ndernemingsdelstellingen kunnen bereikt wrden. * vr de cmmunicatie: Budgetten meten pgesteld wrden met verantwrdelijken Naast cördinatie k heel wat cmmunicatie ndig. * vr de mtivatie: Budgettering draagt bij tt mtivering van iedereen in de nderneming Ok weet iedereen die betrkken is (rechtstreeks f niet) wat van hem verwacht wrd *bij cntrle: Heel belangrijk Bekmen resultaten zullen vergeleken wrden met de gebudgetteerde * bij evaluatie: Na iedere cntrle vlgt evaluatie Als afwijking te grt is ==> ndige cnclusies trekken ==> aanpassen budgetten? 2.8 Het besluitvrmingsprces Systematische besluitvrming bestaat uit 5 fasen: 1) Destellingen verlpen: nmgelijk beste alternatief te kiezen als manager niet weet wat exact del is van beslissing.

11 Manager heeft niet 1 maar verschillende delstellingen die hij wil realiseren met nderneming. ==> nderscheid maken tussen belangen p lange en krte termijn De musts en de wants meten duidelijk afgelijnd wrden. 2) Bekijken van alternatieven: creativiteit van beleidsmaker is belangrijk element vr pmaken van inventaris van alle f mgelijke alternatieven verlaat eens uw bedrijf, ga praten met de mensen ==> he meer alternatieven ==> he meilijker de waardebepaling v/h risic wrdt. Eerste schifting dr een ksten baten-analyse ==> verblijvende alternatieven nderwerpen aan nauwkeurig nderzek 3) het afwegen alternatieven: ==> vlgende vragen stellen : - vldet alternatief aan musts? - in heverre wrdt aan wants tegemetgekmen? Niet alleen ratineel gedrag zal keuze beïnvleden maar k de vringenmenheid, persnlijke vrkeur 4) het nemen van de beslissing: het beste alternatief is het geen die de delstelling het best zal benaderen alternatief is enkel richting gevend ==> cruciaal is: wat is de juiste beslissing ==> wat is een juiste beslissing Om dit te bepalen niet enkel naar behaalde gede resultaten kijken maar k naar de kwaliteit van besluivrmingsprces nder de lupe nemen Een ged besluitingsvrmingsprces leidt niet altijd tt schitterende resultaten: * manager beschikt niet ver alle inf * beschikbare inf is niet altijd juist * managers niet altijd ver alle elementen cntrle * sms geen tijd m inf te verzamelen ==> een manager die nit verkeerde beslissingen nam is fwel genie fwel durft hij geen risic nemen. Sms zijn er grtere ksten bij een niet genmen beslissingen dan ksten van smmige njuiste beslissingen. ==> manager met risic s durven nemen ==> risicgedrag wat meer gaan analysere met het g p het feit dat manager geen gkker is. * manager met bereid zijn risic s te nemen * zelfvertruwen is medebepalend * kan pas risic s nemen als manager in staat is m ver slagen f falen van risic te rdelen. * met kans p slagen bevrderen en kans f falen minimaliseren zwel vr, tijdens als na besluitvrmings prces. * risicgrens mag nit verschreden wrden Vb: aanvaarden van te meilijke prjecten die niet haalbaar zijn vr bedrijf 5) De Uitvering: wil men een beslissing geslaagd nemen ==> men met berep kunnen den p anderen ==> znder steun sta je als manager nergens ==> iedereen mtiveren vr plssing 2.9 De rganisatie in de nderneming Effieciente werking van bedrijf ==> iedereen met zijn plaats kennen ==> rganisatiestelsel + rganigram geeft hierp antwrdt + er met gede interne cmmunicatie anders prblemen De belangrijkste functies in de nderneming 1 belangrijke delstelling is winst maken vr een bedrijf ==> verkpsfunctie speelt belangrijke rl In cmmercieel bedrijf is aankpbeleid een belangrijke VW ==> vltte verkp vrige twee cmbineren nder 1 cmmerciële leiding

12 in industriële nderneming is technische functie belangrijk zals k de cmmerciële deze wrden beschuwd als HOOFDFUNCTIES helpfuncties zijn: financiële functie, administratieve functie, persneelsfunctie Organisatiestelsel Organigram is statisch = mmentpname, maar geeft snel inzicht in structuur bedrijf Uitbuw rganisatie kan vlgens drie hfdmdellen: 1) lijnrganisatie 2) lijn stafrganisatie 3) functinele rganisatie meestal varianten ervan, meerdere gecmbineerd. * de lijnrganisatie: Hier staat hiërarchische gezagsverhuding vrp, rganisatie heeft duidelijke rechtlijnige structuur. Weinig specialisatie, weinig arbeidsverdeling ==> eenheid van gezag en leiding Vrdelen: nadelen: eenvudig, duidelijk, verzichtelijk duidelijke gezagsverhuding duidelijk afbakening functies en verantwrdelijkheden eenheid van bevelvering grte nderneming ==> afstand tss algemene leiding en uitverder zeer grt weinig cntact tussen verschillende afdelingen van de rganisatie * lijn stafrganisatie: Bij bepaalde functies wrdt er een specialist tegevegd die adviseert functinaris Dr snelle evlutie is grte rganisatie meilijk te leiden znder specialisten Persneelsleden zitten niet rechtstreeks in rganisatiestructuur maar ernaast Raadgevers kunnen zelf geen beslissingen nemen Vrdelen: Nadelen: blijvende eenheid van gezag mgelijkheid m specialisten te te vegen aan de lijn stafleden geen beslissingsmacht ==> geen verantwrdelijkheid af te leggen ==> er kunnen cnflicten ntstaan p lager niveau specialisten ==> hge lnksten dienstversten kunnen te sterk afhankelijk wrden van staf * de functinele rganisatie (Taylr): Ontwrpen m nadelen van lijnrganisatie p te vangen Leiding gesplitst in verschillende funcitnele diensten. Elke leider van een dienst is een specialist p zijn dmein Persneel krijgt sms verschillende pdrachten van verschillende mensen ==> verwarring Vrdelen: leiding bestaat uit deskundigen p hun dmein krte afstand tss leiding en persneel

13 Nadelen: * het cmitéstelsel: directe beslissingsmgelijkheid gevaar vr verwarring en tegenstrijdige pdrachten taakverdeling en mschrijving vershillende funcites is meilijk geen eenheid van beslissing Niet enkel verticale cntacten ndig maar k hrizntaal tussen verschillende persneelsleden van zelfde niveau. Onmgelijk deze cntacten via hiërarchische weg te regelen ==> vergaderingen gerganiseerd met vertegenwrdigers uit de betrkken afdelingen. Een cmité f cmmisie: Heeft een welbepaalde taak Is adviesrgaan Bevrdert het gemeenschappelijke verleg Leidt tt beter besluitvrming Hdfstuk 3 Activa met lange mlp vastliggende activa Kenmerken: -activa die blijvend f tch duurzaam in de nderneming aanwezig zijn -kunnen niet aan de nderneming nttrkken wrden znder het bestaan van de nderneming in gevaar te brengen -de aanwending van deze activa + andere prductiefactren leiden tt het tt stand kmen van een prduct dat via verkp zrgt vr kasinkmsten -de prductiemiddelen dienen verged te wrden wat leidt tt kasuitgaven -een gedeelte van de kasinkmsten mag niet wrden uitbetaald, mdat men dat bedrag later zal ndig hebben vr de vervanging van de duurzame kapitaalgederen Omvat: -immateriële vastliggende middelen: *geen cncrete bezittingen *vb: patenten, gdwill, merknamen *de waarde is niet z simpel te bepalen en kan p krt termijn sterk verminderen *wrden vlug afgeschreven *geactiveerde ksten -materiële vastliggende middelen *vb: grnden, gebuwen, machines, rllend materiaal *hierin liggen heel wat financieringsmiddelen vast *mdernisering en vernieuwing, stijgende investering -financiële vastliggende middelen *vrnamelijk deelnemingen -p lange termijn realiseerbare middelen *activa die niet p een krte peride in het bedrijf wrden gerealiseerd *vb: vervangstukken, vrderingen langer dan 1j Activa met krte mlp Op krte termijn realiseerbare middelen + beschikbare middelen -vrraden -vrderingen p krte termijn (<1j) -prtefeuille te innen wisselbrieven, effecten, -kasmiddelen, bankdepsit s, pstrekeningen Vermgensbrnnen (passief) Eigen vermgen Kapitaal: -dr aandeelhuders bij prichting f bij latere kapitaalsverhging bijeen gebracht -zijn permanent -deze vermgensbrn wrdt slechts verged indien de nderneming winst bekt Herwaarderingsmeerwaarden: staan als tegenwaarde van herwaarderingen van actiefpsten

14 Uitgiftepremies Reserves: -wettelijke: 5% van nettwinst -niet beschikbare: kunnen niet aangewend wrden vr dividenduitkeringen -vrijgestelde: ingehuden ng niet belaste winsten -beschikbare: deel van de winst dat in de nderneming wrdt gehuden als brn van zelffinanciering Vreemd vermgen p lange termijn Vrnamelijk kredieten met lptijd >1j pgenmen bij financiële instellingen Vreemd vermgen p krte termijn Uitgebreide grep van vreemde vermgensbrnnen, in principe terugbetaalbaar binnen het jaar. Vb: bankkrediet, te betalen RSZ, BTW, belastingen, De 3 basisprincipes van de financiële structuur van een nderneming 1 het financiële evenwicht Een bedrijfsged met wrden gefinancierd met financieringsmiddelen van gelijke duur. 2 financiële zekerheidsmarge (het nett bedrijfskapitaal) Een deel permanent vermgen dat verblijft ter financiering van het mlpend kapitaal Financiële zekerheidsmarge = nett bedrijfskapitaal =(EV + VVlt) Vastlegging =mlpend kapitaal krtlpende schulden 3 het minimum vlume Een nderneming met wrden gefinancierd met z weinig mgelijk vermgen. Zniet is de financiering niet ecnmisch verantwrd. Het vlume van het gebruikt vermgen met z laag mgelijk gehuden wrden en we meten trachten de financieringsksten te minimaliseren. Het nett bedrijfskapitaal als veiligheidsfactr Betalingsuitstel bij de leverancier en krediet verlenen aan de klant is de rzaak van een liquiditeitsprbleem. Indien de waarde van de vlttende activa niet grter is dan het peisbare p krte termijn dan kmt de liquiditeit van de nderneming in gevaar. Het nett bedrijfskapitaal (NBK) vertegenwrdigd dan een zekerheidsmarge, een bedrag dat brg staat vr de terugbetaling van schulden p krte termijn en die de vertraagde mlpsnelheid van de realiseerbare activa pvangt. Men kan stellen dat het NBK de sleutel is vr het bekmen van krediet p krte termijn bij.a. leveranciers. Een negatief NBK is ngeznd, aangezien dit inhudt dat indien de krte termijn schuldeisers hun schulden willen invrderen f ze niet meer willen verlengen, de nderneming vaste activa met gaan verkpen. Verder betekent een negatief NBK dat een deel van de vaste activa gefinancierd wrdt met vreemd vermgen p krte termijn. Orzaken van wijzigingen in het nett bedrijfskapitaal: Waardr het NBK verminderd wrdt: -vermindering van het eigen vermgen: -dr het beken van verlies -dr verdeling van reserves nder de vrm van dividenden -terugbetaling van leningen p lange termijn -verhging van het Vast Actief: -dr nieuwe investeringen Waardr het NBK verhgd wrdt: -verhging van het Eigen vermgen: -dr het beken van vergedragen winst -dr verhging van reserves -tename van leningen p lange termijn -vermindering van het Vast Actief: -dr activa af te stten -dr afschrijvingen Nut van kengetallen: -men kan aan de hand van kengetallen een cntrle p de algemene evlutie van een nderneming uitveren. Men kan tevens hierbij de sterkten en de zwakten van het financieel-ecnmisch beleid lkaliseren. Dit is truwens k ndig vr het pstellen van budgetten en financiële plannen. -dr middel van kengetallen kan men vergelijkingen maken met andere ndernemingen uit dezelfde bedrijfssectr. -het ndernemingsbeleid kan nrmen pbuwen, vr wat in die nderneming en vr die directie geznde verhudingen zijn.

15 Kengetallen m.b.t. slvabiliteit De slvabiliteit = EV / VV x 100 = EV / TV x 100 -deze rati geeft de verhuding weer van de eigen middelen tt deze van derden. -deze kengetallen belichten facetten van de slvabiliteit f vermgensverhuding. slvabiliteit = bekwaamheid m uit de realisatie van haar activabestanddelen al haar schulden af te lssen. -deze twee rati geven dus een idee van de financiële nafhankelijkheid van de nderneming -het bepalen van de slvabiliteit is ndzakelijk bij het pstellen van budgetten en financiële plannen. -vr de appreciatie van deze rati dient men zich rekenschap te geven van het explitatierendement dat de terugbetalingmgelijkheden van de lening en de dekking van de financiële lasten bepaalt. Autfinancieringsrati = (reserves en nverdeelde winstsaldi / maatschappelijk kapitaal) x100 Kengetallen m.b.t. liquiditeit current rati : liquiditeitsrati in de ruime zin = vlttende activa / vlttende schuld x 100 -hierin vindt men de belangrijkheid van NBK terug -deze rati dient in principe grter te zijn dan 1, is deze rati laag > gespannen liquiditeitstst Thesaurie rati: een strengere maatstaf vr de liquiditeit: liquiditeitsrati in de enge zin = (beschikbaar + krtlpende vrderingen) / vlttende schuld x 100 Bij de liquiditeitsrati in de ruime zin wrden de vrraden en bestellingen in uitvering bij het vlttend actief genmen. De liquiditeitsrati in de enge zin meet de capaciteit van de nderneming m haar krte termijn schulden te vereffenen znder haar vrraden te meten verkpen. Belangrijke kengetallen i.v.m. financiële aspecten van de ndernemingsexplitatie Deze explitatierati s geven telkens het verband weer tussen het mzetcijfer en de belangrijke balanspsten zals vrraden, cliënten en leveranciers. Om de financieringsbeheften z miniem mgelijk te huden, kmt het erp aan dat de fndsen z vlug mgelijk wrden mgezet in liquide middelen. De beschikbaarheid van de fndsen hangt af van: -de duurtijd m de vrraad m te zetten in schuldvrderingen -de duurtijd m de schuldvrderingen m te zetten in geld Die duurtijd nemen we de mlpsnelheid f rtatie. Vrraadrtatie: gemiddelde vrraadperide = vrraden / (mzet / 365) Deze rtatie bepaalt heveel dagen de vrraden gemiddeld wrden aangehuden vraleer zij verkcht wrden. traag -> vrraad die meilijk verkpbaar is f laag vrraadniveau snel -> efficiënt vrraadbeheer klantenrtatie: gemiddelde incassperide = handelsvrderingen / ((mzet + btw) / 365) deze rati bepaalt het gemiddelde aantal dagen dat krediet p krte termijn wrdt gegeven aan klanten, f het gemiddelde aantal dagen dat verlpt tussen het genblik van de verkp e, het tijdstip van betaling dr de klant. klein -> vlugge mzetting in geld f een te streng kredietplitiek snel -> een te lsse kredietplitiek leveranciersrtatie: gemiddeld leverancier kredietperide = leveranciers / ((inkpen handelsgederen, grndstffen, hulpstffen, diensten en diversen + btw) / 365) Deze rati bepaalt het gemiddeld aantal dagen dat betalingsuitstel is bekmen bij de leverancier van gederen en diensten. Vereenvudigde frmule : leveranciers / (mzet + btw / 365) grter -> gunstiger nt: het kan sms beter zijn cntant te betalen en z geen krediet intresten te meten betalen. De rendabiliteit van een nderneming: REV = nett winst / EV RTV = (nett winst + ksten van de schulden) / TV De rendabiliteit van het ttaal vermgen: frmule van Dupnt de Nemurs Nett winst + ksten van de schulden mzet = x

16 Omzet TV Winstmarge mlpfrequentie Ideaal is dat beide hg zijn De rendabiliteit van het eigen vermgen Is beslissend vr de financiële greikracht en verlevingsmgelijkheden van een nderneming. Om te kunnen leven en verleven met een nderneming een minimum rendabiliteit van het eigen vermgen pbuwen die hg geneg is m: -de grei van de nderneming mee te financieren -dividenden te kunne uitkeren -inflatie p te vangen -vldende immateriële en strategische investeringen uit te veren -risic s te cmpenseren De invled van schuldfinanciering p rendabiliteit De financiële hefbmwerking: intresten p vreemd vermgen < winst p vreemd vermgen heeft een psitieve invled Financieringsbrnnen m.b.t. het eigen vermgen Is een vermgensbrn die blijvend en vlledig ter beschikking staat van de nderneming. De belangrijkste cmpnent van het eigen vermgen is veelal het kapitaal. Dit zijn de financiële middelen die ter beschikking wrden gesteld dr de eigenaar aandeelhuders van een nderneming. Enkele belangrijke kenmerken verbnden aan het eigen vermgen: -het kapitaal is risicdragend -de vergeding is afhankelijk van de winst van de nderneming -deze vergeding wrdt dividenden genemd: peridieke uitkering van de winst aan de aandeelhuders van een nderneming -de winst wrdt niet vlledig aan de aandeelhuders uitgekeerd -dividenden kunnen niet als ksten wrden beschuwd Financieringsbrnnen m.b.t. het vreemd vermgen Vreemd vermgen p lange termijn: -investeringskrediet: heeft als del vaste activa te financieren -bligatielening: jaarlijks wrdt er een vaste intrest uitbetaald -hypthecaire lening: heeft als del de nrerende gederen te financieren 2 vrwaarden: -een cntract van lening -een hypthecaire inschrijving, als waarbrg vr de schuldeiser -leasing: investeringen in immateriële vaste activa Verschil met een gewne huur: de leasingnemer heeft p het einde van het cntract de mgelijkheid het materiaal te kpen tegen een vraf bepaalde prijs. Vreemd vermgen p krt termijn De vermgensbrnnen kunnen wrden aangewend m de behefte aan liquide middelen (cash geld) te vervullen, wrdt vrnamelijk gebruikt m vrraden en handelsvrderingen te financieren. -leverancierskrediet: gedkpe frmule m vrraden en handelsvrderingen te financieren. -kaskrediet: is een testemming m p een bankrekening tt een bepaald bedrag nder nul te gaan -factring: vrdering van de klant wrdt vergedragen aan een factringmaatschappij. Vrdeel:nderneming heft zich geen zrgen meer te maken Nadeel: hge kst, verwerkingskst en intresten, wel fiscaal aftrekbaar Hfdstuk 4 Elke beslissing waarbij p een bepaald genblik uitgaven dienen gemaakt te wrden in de hp later ntvangsten te zullen verkrijgen, wrdt beschuwd als een investering. Evidente reden: znder investeringen sterft een nderneming uit. De in het verleden gemaakte investeringen vrmen een ged berdelingscriterium vr het industrieel en cmmercieel beleid van een nderneming. De vrbije investeringen zijn zeker mede verantwrdelijk vr de huidige testand van de nderneming.

17 De nmkeerbaarheid van investeringsbeslissingen: de meeste investeringsbeslissingen hebben een nmkeerbaar karakter. Het is dan k essentieel gede methdes te gebruiken m investeringsalternatieven te berdelen en te kiezen. Winstfactr: het niveau van de winst hangt dus af van de kwaliteit van de investeringsbeslissing. We meten k prberen m de variabiliteit van de winst z laag mgelijk te huden. Srten investeringen: -capaciteitsinvesteringen: hierbij wrdt geïnvesteerd m de prductie- en /f verkpcapaciteit van bestaande prducten p te veren, de bestaande capaciteit te vrijwaren f een evenwicht te brengen tussen verschillende afdelingen in een nderneming. -prductiviteitsinvesteringen: het del is de kstprijs en/f kwaliteit van de geprduceerde heveelheid te verbeteren. -investeringen in nieuwe prducten en/f markten: investeringen in de prductie en de verkp van nieuwe prducten. -wettelijke, sciaal gewenste en prestige-investeringen: bv:duchezaal, vergaderruimte -strategische investeringen: investeringen die de tekmst van de nderneming vrbereiden en verzekeren in de lange peride. Het investeringsbedrag: bestaat uit 2 delen: -investeringen in materiële en/f immateriële vaste activa met de bijhrende ksten -tename van het nett bedrijfkapitaal (NBK = (vrraad+handelsvrderingen-leveranciers na de investering) (vrraad+handelsvrderingen-leveranciers vr de investering) De tekmstige investeringsntvangsten en ksten: meten z nauwkeurig mgelijk geschat wrden en we meten de cash-flws in rekening brengen. Cash-flws = winst (na belastingen) + afschrijvingen De levensduur van investeringsgederen: deze dient vraf ingeschat te wrden. Indien deze niet met zekerheid kan wrden vastgelegd kan de rendabiliteit van het prject nderzcht wrden nder verschillende hyptheses qua levensduur. De vrpgestelde rendementsgraad: een investering zal slechts vr uitvering in aanmerking kmen indien een vraf bepaald rendement bereikt wrdt. Dit rendement wrdt vrpgesteld cnfrm de bedrijfscultuur en de nzekerheid van de tekmstige ntvangsten. He grter het risic he grter het vrpgesteld rendement. De evaluatie van investeringsprjecten: -methde van de gecumuleerde uitgaven en inkmsten: de gecumuleerde uitgaven en pbrengsten + alle uitgaven en pbrengsten Vrdeel: het is de eenvudigste evaluatiemethde Nadeel: hudt geen rekening met de grtte van de begininvestering en de tijdwaarde van het geld. -terugverdientijdmethde: nett investeringsuitgave gecumuleerde nett pbrengsten = 0 => terugverdientijd Vrdeel: een eenvudige evaluatiemethde Nadeel: hudt geen rekening met wat er gebeurt na de terugverdientijd en de tijdswaarde van het geld. -methde van het investeringsrendement: ROI = winst na belastingen / investeringsbedrag Vrdeel: eenvudig en maat van winstgevendheid Nadeel: methde baseert zich p winsten na belasting en hudt geen rekening met de tijdswaarde van geld. -methde van de Nett Actuele Waarde (NAW): NAW = n n=0 Cn / (1 + i) n n = levensduur van het prject Cn = cashflw p tijdstip n i = discntvet Vrdeel: tijdswaarde van geld wrdt in rekening gebracht en vlledig prject wrdt ver de ganse duur in rekening gebracht. Nadeel: de eigenlijk rendabiliteit van de investering wrdt niet pgesprd en het bepalen van de vrpgestelde rendementsgraad is niet z gemakkelijk. -methde van de Interne Rendementsvet (IRR): 0 = n n=0 Cn / (1 + i) n De rendementsgraad waarbij de sm gelijk is aan nul. Vrdeel: -hudt rekening met de tijdswaarde van geld en het vlledige prject wrdt in rekening gebracht ver de ganse lptijd. -De methde laat te m prjecten te rangschikken en te vergelijken. -Deze methde wrdt gebruikt als de actualisatie vet ng niet bekend is f meilijk te bepalen is. Nadeel: -een ingewikkelde methde met nauwkeurige schattingen van de cash-flws

18 -resultaat is in % en geeft dus geen cncrete infrmatie De tijdwaarde van geld: Stel dat we p tijdstip ver K beschikken. We beleggen die K tegen een intrest i% gedurende 1jaar; K = Kn / (1 + i) n