NIEUWSBRIEF December 2016

Transcriptie

1 Geachte relatie, Posities binnen diverse markten veranderensnel en het is niet eenvoudig de ontwikkelingen in beeld te krijgen en te houden. Een koers uitzetten is dan ook een grote uitdaging. In deze nieuwsbrief gaan we dieper in op wat er speelt binnen een aantal branches. Wij hopen u daarmee een duwtje in de rug te geven met betrekking tot het bepalen van uw strategie voor het aankomende jaar. In de media wordt er veel gepraat over veranderen of over het wel of niet invoeren van een topsectoren beleid. Vaak ontbreekt er echter een goede analyse, worden discusies gevoerd die geen zoden aan de dijk zetten en zijn organisaties slecht doordacht en ongestructureerd. Teneinde dit te verbeteren,brengen we een aantal onderwerpen aan bod die daarin verbeteringen aan kunnen brengen. Een andere branche waarin momenteel veel veranderingen plaatsvinden, is de offshore energy industrie. Op 25 oktober jl. was Paul Appleby, Head of Energy Economics van BP, keynote speaker bij het Industry Panel van de Offshore Energy 2016 beurs in Amsterdam. Hij deed een interessante visie over de olieprijzen op de lange termijn tot en met 2035, de brandstof mix, de primaire energiebehoefte drivers en de huidige situatie op de energiemarkt uit de doeken. Tijdens diezelfde bijeenkomst werd er ook door Bart Cornelissen Partner, Strategy & Operations, Monitor van Deloitte een interessante presentatie gegeven over de strategische opties in huidige olie- en gasmarkt. Heel kort samengevat, kwam het erop neer datde olieprijs niet te voorspellen is, maar dat deze hoogstwaarschijnlijk niet snel meer omhoog zal gaan. Oorzaak hiervan is dat bij een hoge olieprijs dan direct de Amerikaanse schalie-olie in grote hoeveelheid op de markt zal komen en de olieprijs weer naar beneden gedrukt zal worden.ook de dalende kosten voor het realiseren van wind- en zonne-energie beïnvloeden de olieprijssteeds sterker. Uitgangspunt bij het bepalen van een strategie voor de komende jaren is de huidige olieprijs waarbijde focus ligt bijde energieproductie van gas en de'renewebles', want die twee vangen de helft van de groei in energiebehoefte op. De 'decommissioning' markt biedt ook nieuwe kansen, omdat veel energiebronnen uitgeput zijn of raken, en kijk ook eens over de grens. Verderop in deze nieuwsbrief hebben we de volgende artikelen voor u op een rijtje gezet: De haven van Rotterdam moet zich aanpassen Operatie vergroting slagkracht Een hoger concurrentievermogen, dankzij of ondanks het Topsectorenbeleid? Offshore Energy Industry Panel Internationale trendwatchers Daarnaast wordt, zoals u van ons gewend bent, het overzicht van bedrijven die wij te koop aanbieden of bedrijven die wij namens opdrachtgevers zoeken in het eerste artikel hieronder uiteengezet. Heeft u vragen over bovenstaande onderwerpen of suggesties voor onze nieuwsbrief, of wilt u zich aan- of afmelden? Laat het ons weten via boodt@boodt.com of bel naar Met vriendelijke groet, Kees Boodt 1

2 Bedrijfsprofielen van te koop aangeboden bedrijven en gevraagde bedrijven In dit hoofdstuk worden alleen profielen gegeven die openbaar gemaakt mogen worden. Te koop aangeboden bedrijven: Executive search / interim management / consultancy (non) profit Beleggingsobject op A-locatie Energie Service Company LED verlichting Handels- en servicebedrijven, meetinstrumenten Installatiebedrijf electrotechniek Logistieke dienstverleners Schildersbedrijf Gezochte bedrijven: Aannemer bouw Aannemer bouw met projectenportefeuille Aannemer kleinschalige baggerwerkzaamheden Activa transactie in metaalindustrie Advies- en trainingsbureau Bedrijf in verpakkingsmachines Bedrijf in lasmachines en toebehoren Beveiligings- en bewakingsdiensten Constructiebedrijf Groeier in gezondheidszorg Handelsbedrijf E-instrumentatie & installatiebedrijf Handelsbedrijf flenzen en fittingen Handelsbedrijf hand- en elektrische gereedschappen Handelsbedrijf lasmachines en toebehoren Handelsbedrijf RVS profielen en plaatstaal Handelsbedrijf werkkleding en persoonlijke beschermingsmiddelen Handelsvertegenwoordiging technische materialen en instrumenten t.b.v. industrie Handels- en distributiebedrijf promotieartikelen Handels- en of productiebedrijf bedrijf food Handels- en of productiebedrijf bedrijf metalen producten Handel en/of productie waterzuiveringen Handel en/of productie-apparaten olieindustrie Handel en/of verhuurbedrijven B-2-B HVAC-installateur West- of Oost-Nederland ICT-bedrijven, zoals hardware- en automatiseringsbedrijven Ingenieursbureau bouw Ingenieursbureau machinebouw Ingenieursbureau mechatronica Ingenieursbureau systemen Installatiebedrijf beveiligingsinstallaties Installatiebedrijf duurzaam Installatiebedrijf electrotechniek Installatiebedrijf werktuigbouw Installatiebedrijf procescontrol en besturing Installatiebedrijf Oost-Nederland Installatiebedrijf regio Amsterdam Koel technisch bedrijf food Kraanbouwer Lasbedrijf Loonwerkersbedrijf met baggertechnische ervaring Logistiek dienstverlener (exceptioneel vervoer) Machinale werkplaats Naar Azië verplaatsbare productieactiviteiten of bedrijfje Olie- of gasgerelateerde bedrijven Onderhoudsbedrijven metaal/electro/bouw Onderhoudsbedrijf pompen Producent plaatwerk Producent kunststofproducten (spuitgieten) Producent metaal en kunststoffen Productie en servicebedrijf Productiebedrijf RVS meubilair Scheepsbouw Spreaders voor containers Tandwiel(kasten) producent Toeleverancier scheepsbouw, baggerindustrie en offshore industrie Transportbedrijf (bijzonder) Uitzendbureau / detacheringsbedrijf Verfproducent Verhuisbedrijf Verhuurbedrijf aannemersmaterieel Verkoop, verhuur, service vorkheftrucks Waterbehandelingsbedrijf Werving & Selectie en detachering techniek Zakelijke dienstverlener bouwkosten beheersing. Op onze website vindt u gedetailleerde bedrijfsprofielen van bovenstaande te koop aangeboden en gevraagde bedrijven. 2

3 De haven van Rotterdam moet zich aanpassen Is de haven van Rotterdam nog wel de motor van de Nederlandse economie? Verschillende rapporten hebben de rol van deze'mainport' de afgelopen jaren kleiner zien worden. Bas Janssen van Deltalinqs en Arjen van Klink van de Hogeschool Rotterdam vinden dat de haven veel meer moet innoveren. 'Nederland is overgegaan naar een kenniseconomie, de Rotterdamse haven moet zich daarop aanpassen wil het nog een rol van betekenis blijven spelen', zegt Bas Janssen, directeur van Deltalinqs, de ondernemersvereniging van de haven. Volgens de Raad voor Leefomgeving en Infrastructuur (RLI) levert uitbreiding van de mainport weinig op. De overheid zou meer aandacht moeten besteden aan snelgroeiende regio s, zoals Eindhoven en het gebied rond de Amsterdam Internet Exchange. Janssen vraagt zich af waarom de aandacht niet op meerdere regio s gericht kan zijn: In Nederland is het vaak of het één of het ander, terwijl de regio s elkaar ook heel erg zouden kunnen versterken. Hij is ervan geschrokken dat de rapporten opperen helemaal geen beleid meer te ontwikkelen op de haven. Arjen van Klink, docent aan de Hogeschool Rotterdam en gepromoveerd op de ontwikkeling van havennetwerken, erkent dat de haven niet meer zo bepalend voor de economie is als in de jaren 80. Toch heeft de haven ook heel veel positieve effecten voor de Nederlandse economie die lastig te meten zijn. Janssen bevestigt dit: De doorvoerfunctie van de haven heeft bijvoorbeeld een heel groot effect op supermarktprijzen door heel Europa. Maar dat betekent niet dat de rapporten geen pijnpunten aansnijden. Zo daalt het overslagvolume van de Rotterdamse haven en ontbreekt het aan een goede samenwerking tussen de havenbedrijven. De beide heren zijn het erover eens dat doorgaan op de huidige manier geen optie is. De haven moet zich blijven ontwikkelen. Innoveren om te overleven Nederland is overgegaan naar een kenniseconomie, de Rotterdamse haven moet zich daarop aanpassen, wil het nog een rol van betekenis blijven spelen, zegt Janssen. Volgens Van Klink is aanpassen moeilijk omdat de Rotterdamse haven bestaat uit heel veel kleine bedrijven: Je kan een transportbedrijf met tien man personeel niet zomaar ergens toe dwingen.' Om die innovatie te versnellen is samenwerking tussen de havenbedrijven de sleutel. Van Klink vindt dat bedrijven in de haven tijd moeten vrijmaken om samen over innovatie na te denken. 'De digitalisering van dit deel van de economie gaat razendsnel, het zou verstandig zijn als de havenbedrijven hier op aanhaken.' En de bedrijven moeten openstaan voor nieuwe initiatieven: Wij van de Hogeschool zijn bezig met een experiment waarbij we platformen creëren waar de grote Rotterdamse havenbedrijven in aanraking kunnen komen met start-ups', zegt Van Klink. 'De start-ups hebben vaak een frisse blik en kunnen innovatie behoorlijk versnellen.' Bron: BNR, 5 oktober 2016, Kay Rutten Operatie Vergroting slagkracht Uit de vele gesprekken die de ABNAmro de afgelopen maanden met bedrijven in de professionele dienstverlening (accountants, advocaten, consultants) hebben gehouden, komen een paar trends sterk naar voren: 1. Sterke behoefte aan het vergroten van de commerciële slagkracht en 2. Een antwoord op de vraag: Welk bedrijf willen wij in de toekomst zijn? Nieuwe rules of engagement Uit de gesprekken komt ook naar voren dat alle spelers veel meer moeite moeten doen voor het binnen halen van nieuwe opdrachten, zeker in vergelijking met de periode van voor de crisis. Een aantal grotere consultants heeft meer dan 40% aan omzet verloren tijdens de crisis en dit vertaalt zich ook al snel naar 3

4 een krimp in het aantal mensen van 40%. Voor zowel advocaten als accountants, maar ook ingenieurs en consultants geldt dat de toegangsbarrières tot kennis sterk zijn afgenomen. Dat betekent dat de context van het brengen en opdoen van kennis steeds belangrijker worden. Concreet: intermenselijke vaardigheden maken het verschil. Niet alle specialisten staan bekend om hun excellente interpersoonlijke vaardigheden, en dat is nog maar zacht uitgedrukt. Ook in de commercie is alleen het hebben van kennis steeds minder toereikend. Automatisering zorgt ervoor dat de onderkant (het rekenen bij ingenieurs, de research bij consultants en advocaten en het opstellen van een eenvoudig jaarverslag bij accountants) van het werk verdwijnt. Vragen van klanten worden steeds complexer en kunnen niet meer vanuit een enkel vakgebied opgelost worden. Dit betekent teamwork, vaak samen met de klant. Een andere ontwikkeling die steeds meer om zich heen grijpt, is dat een bedrijf steeds minder in staat is om de beste diensten allemaal zelf in huis te hebben bij het optimaal bedienen van de klant. Steeds meer wordt het netwerk van het bedrijf ingeschakeld om een specifieke dienst aan te bieden. Wij zien dat vooralbij advocaten, private banking, notarissen en consultants. Deze beslissing is belangrijk, want het betekent dat je de eigen winstgevendheid niet centraal zet, maar het belang van de klant. Vergroting commerciële slagkracht Een van de grote uitdagingen is om van vakspecialisten meer commerciële output te krijgen. Voor een deel kan dit door training opgelost worden. Een voorbeeld is strategicselling. Bij veel grote bedrijven kunnen de onderstaande rollen vaak onderscheiden worden in het commerciële proces: 1. Technical/financial Buyer De rol van deze persoon is het beoordelen en evalueren van leveranciers van producten en diensten 2. EconomicBuyer Deze persoon is de uiteindelijke beslissingsbevoegde inzake de aankoop van goederen of diensten 3. User Buyer Deze persoon is de gebruiker van de aan te schaffen goederen of diensten 4. Coach Dit is de persoon die je binnen de organisatie kan helpen bij het verkopen van goederen en diensten Onderzoek laat zien dat er een sterke correlatie is tussen commercieel succes en bezoekfrequentie. Veel specialisten in de professionele dienstverlening zien er nog steeds tegenop om klanten en prospects te bezoeken. Binnen de advocatuur zou je zelfs kunnen stellen dat er enigszins wordt neergekeken op sales. Een andere uitdaging is effectief om te gaan met sales. Vaak is in het sales proces onduidelijk wat de verschillende rollen zijn die van belang zijn bij de besluitvorming van de klant. Binnen dienstverleners die weinig interne synergie voordelen hebben (vaak het geval bij partner gebaseerde dienstverleners) valt er veel te verbeteren door strategicselling organisatie-breed toe te passen. Een andere uitdaging is om teamwork meer van de grond te krijgen. Zowel bij het oplossen van klantproblemen als ook bij het intern doorverwijzen van klanten. Noodzakelijke voorwaarde moet dan zijn dat er het vertrouwen is dat de collega het probleem van de klant adequaat kan oplossen. 4

5 Welk bedrijf willen wij in de toekomst zijn? Binnen veel bedrijven in de dienstverlening blijft de vraag centraal staan: hoe kan ik het beste halen uit mijn hoog opgeleide professionals? Het wordt steeds duidelijker dat bedrijfscultuur een belangrijke rol speelt in de professionele dienstverlening. En wel om twee belangrijke redenen. In de eerste plaats wordt bedrijfscultuur een belangrijke USP (Unique Selling Point) bij het aantrekken van talent. In de tweede plaats zal de slagkracht van een dienstverlener sterk verbeteren als teams in staat worden gesteld zelfsturend te kunnen werken bij het oplossen van klantvragen en problemen. Zo geeft een recent verschenen rapport van Deloitte aan dat grote bedrijven wereldwijd prioriteit geven aan veranderingen in hun cultuur en structuur. De scheiding der geesten vindt al plaats: Bij het ene bedrijf worden top-programmeurs boventallig verklaard omdat ze niet kunnen werken in team verband. Deze zelfde (schaarse) programmeurs worden door een concurrerend bedrijf vervolgens aangenomen. Wieneemt de juistebeslissing? De tijd zal het leren. Bron: ABNAmroInsights column, 19 april 2016, Han Mesters Een hoger concurrentievermogen, dankzij of ondanks het Topsectorenbeleid? Eind september bleek dat Nederland op de ranking van The Global Competiveness Report van het World Economic Forum(WEF) naar de vierde plaatsgestegen is, en dit ishoger dan ooit. Een van de factoren die het concurrentievermogen van ons land positief beïnvloedt, is Topsectorenbeleid, aldus de WEF. Verrassend, want binnennederlandis dat beleid vaak bekritiseerd. Er zouden teveel topsectoren zijn waardoor er te weinig focus is. Het zou te weinig gericht zijn op de grote maatschappelijke problemen, vooral geld doen vloeien naar de grote bedrijven en niet leiden tot een stijging van de private R&D-uitgaven. En het zou te zeer gericht zijn op het stimuleren van technologische innovatie. Dat terwijl sociale innovatie doorslaggevend is voor het succes van innovatieve bedrijven, maar daarvoor nauwelijks stimuleringsgelden beschikbaar zijn. Die laatste kritiek is gebaseerd op onderzoek uit 2014 van prof. Henk Volberda van de Erasmus Universiteit. Dezelfde hoogleraar die met zijn onderzoeksinstituut INSCOPE al sinds jaar en dag verantwoordelijk is voor het aan de WEF toeleveren van cijfers over Nederland. Volberda: Voorheen scoorde Nederland altijd goed op voorzieningen als infrastructuur, gezondheidszorg en effectiviteit van de arbeidsmarkt. Maar nu scoren we plots ook op innovatievermogen veel beter. Uit een rondvraag onder managers van grote en kleine bedrijven blijkt alom dat de samenwerking met de kennisinstellingen veel beter verloopt. Het kan niet anders dan dat het Topsectorenbeleid daaraan heeft bijgedragen. Dat beleid is anders dan het top-down-gerichte Innovatieplatform waarmee de industrie het eerder moest doen bottom-up ingericht, met ook veel mogelijkheden voor het mkb en start-ups om ervan te profiteren. De kennisnetwerken die inmiddels zijn ontstaan zijn nu krachtig. Ook is er meer oriëntatie op de societalchallenges die de EU in haar Horizon 2020-progamma centraal heeft gesteld. Blijkbaar had het Topsectorenbeleid veel tijd nodig alvorens het effect sorteert. Het is echter niet zo dat dat beleid ook gezorgd heeft voor een stijging van de private investeringen in R&D. Hooguit marginaal. Maar op dat punt zie je wel een verschil tussen de sectoren onderling. Binnen het goed georganiseerde Hightech Systemen & Materialen investeren bedrijven tegenwoordig veel meer in onderzoek. In Logistiek daarentegen vallen die investeringen tegen, aldus Volberda die pleit voor een verbreding van het werkingsgebied van het beleid: In de logistiek loopt de werkgelegenheid snel terug. Juist door ook sociale innovatieprojecten te ondersteunen zou het Topsectorenbeleid kunnen bijdragen aan het creëren 5

6 van nieuwe werkgelegenheid. Met de start van een field lab op dat terrein heeft EZ al een eerste stap gezet. Wat de regio s betreft moet er echter nog meer aan dat Topsectorenbeleid gesleuteld worden, maakt gedeputeerde van Gelderland, Michiel Scheffer duidelijk. In een ingezonden brief eind augustus in Trouw stelden hij en zijn collega-gedeputeerden van Brabant en Overijssel dat beleid als knellend te ervaren. Industriebeleid vraagt om een lange adem en meer ruimte op regionaal niveau om samenwerking vorm te geven. We willen kunnen kiezen voor regionale sterktes binnen Europese allianties. Zuidoost- Nederland wil de ruimte hebben om te kunnen investeren, ook via nieuwe instrumenten zoals het Junckerfonds en het Nederlands Investeringsagentschap. We willen meer regionale vrijheid voor samenwerking tussen onderwijs en ondernemers. Geef de regio s de ruimte en wij geven de vierde industriële revolutie ervoor terug, aldus de drie provinciebestuurders. In een toelichting geeft Scheffer aan dat het concurrentievermogen van Zuidoost-Nederland verder omhoog kan als het Topsectorenbeleid ook ruimte zou bieden aan het investeren in crossovers. Zo hebben we geïnvesteerd in een datamining-project van Radboud UMC en Google waarin Parkinsonpatiënten online gemonitord worden, om zo hun behandeling te verbeteren. Hier komen twee sectoren, de zorg en de ICT, samen, maar dat soort crossoverprojecten passen niet in het huidige beleid. Voorts is het beleid er onvoldoende op gericht dat innovatiestimulering leidt tot werkgelegenheid op mboniveau, waaraan in deze regio juist behoefte is. Tenslotte constateren Scheffer c.s. dat de rol van de overheid als launching customer niet genoeg uit de verf komt: Het is heel zinvol om samen te werken met andere Europese regio s als binnen de Vanguard-alliantie, omdat in Nederland alleen vaak niet genoeg kritische massa is. Tegelijk maak zo n setting het mogelijk dat, voor bijvoorbeeld dat dataminingproject, de Schotse overheid als launching customer optreedt, omdat in Schotland anders dan hier de overheid de zorg inkoopt. Andersom kunnen Nederlandse overheden weer als launching customer optreden voor Europese projecten op het gebied van waterzuivering of wegenbouw. Dat type grensoverschrijdende samenwerking ondersteunt het Topsectorenbeleid niet. Inmiddels hebben de drie bestuurders een reactie van EZ-minister Henk Kamp ontvangen die aangaf de regio s nadrukkelijker te willen betrekken bij het opstellen van het Topsectorenbeleid 2.0. Zo gaan we bekijken hoe onze EFRO-gelden aangevuld met nationale MIT-gelden beter ingezet kunnen worden voor het ondersteunen van die crossovers en zo werk te maken van innovatie. Bron: Linkmagazine, 24 oktober 2016 Bedrijven denken vaak te licht over samenwerken Samenwerking levert bedrijven lang niet altijd de voordelen op die zij verwachten. Dat stelt assistent-professor Innovation Management Ward Ooms in zijn promotieonderzoek. Bij innovatieprocessen gaan veel ondernemingen op zoek naar partners om samen te werken. Het idee is dat het proces sneller en efficiënter verloopt wanneer meerdere partners samenwerken. Maar Ooms concludeert dat de praktijk weerbarstiger is. Ooms promoveerde op dit onderwerp aan de Open Universiteit in Heerlenen hem werden diverse vraagstukken voorgelegd. Een belangrijke conclusie van uw onderzoek is dat samenwerking bij innovatie niet altijd efficiënt is. Hoe komt dat?"er wordt vaak te licht over samenwerking gedacht. Het idee is dat er altijd mogelijkheden ontstaan als je twee complementaire partijen bij elkaar zet, maar het zijn nog altijd de mensen zelf die moeten samenwerken. Het is niet zo dat als je kennis samenvoegt, dat dit automatisch tot resultaten leidt." Hoe groot is de invloed van die menselijke factor?"groot. De 'klik' tussen mensen is een belangrijke factor voor samenwerking. De meesten zijn geneigd eerder hulp te vragen aan mensen die ze mogen, dan aan mensen van wie ze weten dat die de juiste kennis hebben om het probleem op te lossen. Uit 6

7 mijn onderzoek blijkt dat te weinig persoonlijke nabijheid leidt tot slechtere samenwerking en dus tot tragere innovatie." Tegelijkertijd is een te sterke persoonlijke nabijheid ook een gevaar, staat in het onderzoek."als bepaalde groepen binnen de samenwerking het te goed met elkaar kunnen vinden, loop je het risico op kliekvorming. Groepjes mensen houden dingen voor elkaar achter, of beschermen elkaar. Dat kan ten koste gaan van het doel van de samenwerking. Bovendien zijn botsingen ook goed voor het samenwerkingsproces. Na conflicten worden vaak de juiste beslissingen genomen." Wat kunnen bedrijven zelf doen om zich voor te bereiden op een goede samenwerking? "Randvoorwaarden voor een vruchtbare samenwerking zijn kennisgebieden en doelstellingen die elkaar aanvullen. Investeer ook in persoonlijke nabijheid wanneer je start met een samenwerking. Maar wel op de juiste manier. Wij zien dat bedrijven vaak sociale activiteiten zoals conferenties, ontbijtsessies en uitjes organiseren. Het idee daarachter is dat mensen nader tot elkaar komen. Dat is niet per se altijd het geval. Wat wel bewezen werkt, is iemand binnen het eigen bedrijf zoeken die in een goede positie is om mensen te verbinden. Dat kan bijvoorbeeld door persoonlijke eigenschappen zijn, of door connecties die de betreffende persoon heeft." Hoe kan een ondernemer zijn bedrijf voorbereiden op een toekomstige samenwerking? "Wat een ondernemer bijvoorbeeld kan doen om toekomstige samenwerking goed te laten verlopen, is een duidelijk diversiteitsbeleid binnen de eigen organisatie uitvoeren. Wanneer je bewust mensen in dienst neemt die van elkaar verschillen, leert het personeel ook omgaan met verschillen. Daardoor is het makkelijker aanpassen in het geval van samenwerking met een ander bedrijf." Hoe merk je als bedrijf dat het met de samenwerking de verkeerde kant op gaat? "Dat is voor buitenstaanders makkelijker te observeren dan voor de mensen in het cluster zelf. Maar persoonlijke nabijheid is een ontzettend belangrijke graadmeter. En het resultaat is natuurlijk belangrijk. Als er veel samen wordt gepraat, maar de doelen niet worden gehaald, dan is een samenwerking niet succesvol." Bron: NU.nl, 22 oktober 2016, Boris Lemereis Offshore Energy Industry Panel Spreker:Paul Appleby, Head of Energy Economics BP Het betoog van Appleby resulteerde in een scenario voor de diverse energiebronnen waarin drie relevante trends onderscheiden worden: De wereldenergiebehoefte zal blijven groeien, maar de groeisnelheid zal afnemen Technologie zorgt voor een overvloed aan energie, en dan met name schaliegas, ruwe olie en renewebles De groei van CO 2 -emissies neemt sterk af, maar beleidsaanpassingen blijven noodzakelijk Appleby's conclusie is dat diverse mechanismen van invloed zijn op de olieprijs en dat deze voorlopig niet tot grote hoogte zal stijgen. Spreker: Bart Cornelissen, Partner Strategy& Operations Monitor Deloitte Cornelissenschetst de nieuwe realiteit in de olie- en gasmarkt: De olie- en gasmarkt heeft sinds juni 2014USD 1.4T / 40% van haar marktwaarde verloren 75% van de wereldwijd beursgenoteerde energieproductiebedrijven hebben een te lage kredietwaardering De energieproductiebedrijven hebben sinds juni 2014 een bedrag van USD320B afgeschreven In 2015 is de CAPEX 23% gedaald en in 2016 wordt een verdere daling van 15% verwacht, wat neerkomt op USD 170B Er zijn medewerkers in de olie- en gasindustrie ontslagen In Noord-Amerika zijn 90 energieproductiebedrijven failliet verklaard en zijn er 83 in surseance 7

8 NIEUWSBRIEF December 2016 Kortom, al met al een enorme terugval. Daarnaast brengt Appleby naar voren dat reducties van de productiekosten bij schaliegas het break even punt zal verleggen, waardoor schaliegas productie bij lagere marktprijzen kan plaatsvinden..hij verwacht dat de groei eerder in onshore productie dan in offshore zal plaatsvinden. Waar liggen de kansen? Bij levensduurverlenging en decommissioning (schatting marktomvang Noordzee USD 17.5B) Bij de energietransitie liggen die bij verlagen CO 2 -emissies en bij het garanderen van een lage olieprijs Appleby zet daarbij vier strategieën voor offshore bedrijven uiteen in de vorm van: wordt niche speler, wordt de laagste aanbieder qua kosten, wordt de grootste speler, betreedt nieuwe markten. Ook de Rabobank heeft haar visie op de offshore energy markt uiteengezet. Rabobank Update: Offshore Energy, OPEC deal kan stijging olieprijs beperken Korte termijn vooruitzichten voor oliedienstverlening: Lage olieprijs (USD 45 per vat) Stijging mondiale olieconsumptie met 1,2 miljoen vaten per jaar Capex voor upstream binnen olie- en gasindustrie in % lager dan in Met name sterke krimp investeringsbudgetten voor upstream in Noord-Amerika. Investeringsbudgetten voor upstream in 2016 verder beperkt met 22% vanwege de lage olieprijs en de voltooiing van een aantal grote olie- en gasprojecten Beschikbare capaciteit oliedienstverleners steeg laatste jaren al sterk; in 2015 en 2016 komt er een aanzienlijke hoeveelheid nieuw materieel op de markt. Offshore wind blijft bloeiende markt. Lange termijn vooruitzichten voor olie- en gasdienstverlening: Groei wereldbevolking ( : +26%) Stijgend BBP per hoofd van de bevolking ( : +101%) Structurele toename olie- & gasconsumptie ( : +26%) (Sterk) herstel olieprijs vanaf 2018 Stijgende olie- & gasproductie in (ultra)diep water Groei decommissioning markt Markt voor offshore wind blijft sterk, niet alleen in West-Europa, maar ook in de rest van de wereld Olie- en gas wordt vervangen door hernieuwbare energie maar de wereldwijde olie- en gasconsumptie blijft per saldo stijgen Rabobank is optimistischer over de olieprijs stijging. Het blijft dus koffiedik kijken. Internationale Trendwatchers Op de Nederlandse ambassades in het buitenland werken innovatie attachés. De innovatie-attachés zijn op economisch strategische plekken zoals Singapore, Zuid-Korea, Tel Aviv en San Francisco gestationeerd en fungeren daar als de ogen en oren van het ministerie van Economische Zaken. Hun belangrijkste taak: kennis en innovaties uit 'hun' land of stad naar ons land halen én Nederlandse ondernemers helpen om hun innovaties aldaar te 'pluggen'. En zorgen dat buitenlandse en Nederlandse universiteiten en bedrijven elkaar weten te vinden. Samenwerking met deze attachés levert tenminste een beeld van uw concurrentiepositie op, dus doet u hier uw voordeel mee. 8