HR MEDEWERKER WORDT BUSINESS PARTNER

Transcriptie

1 HR MEDEWERKER WORDT BUSINESS PARTNER Advies- en coachingvaardigheden Marijke Theunis 13 november 2008 HUMAN CHALLENGE - Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke ander wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.

2 INHOUDSTAFEL Inhoudstafel... 2 De uitdagingen van de HR Business partner Kenmerken van HR - adviesrelaties De kritische succesfactoren in advieswerk De fasen van een adviesproces Overzicht: de vaardigheden van de managementadviseur... 7 De professionele managementadviseur De verschillende rollen van de managementadviseur Uw competenties als adviseur Verzorg uw marketing acties De relatie met de cliënt opbouwen De voorbereiding van een gesprek met de cliënt De basis: een algemeen gespreksmodel Uw aanpak en strategie bepalen Adviseren is schakelen Feedback geven in gesprekken en meetings Omgaan met weerstand Wat is weerstand? Weerstand wegnemen Adviseren is draagkracht creëren De dynamiek van een HR - project De omgevingsanalyse: verken uw arena Het communicatieplan Veranderingsmanagement Omgaan met veranderingen De krachtenveld analyse Het begeleiden van veranderingen Literatuurlijst SD Opleidingen 2

3 DE UITDAGINGEN VAN DE HR BUSINESS PARTNER 1. Kenmerken van HR - adviesrelaties Wat maakt een HR professional tot managementadviseur? Om die vraag te beantwoorden moeten we kijken naar het proces van adviseren en de wisselwerking tussen de adviseur enerzijds en diegene die het advies vraagt of krijgt, de cliënt anderzijds. Volgens Van Dale betekent adviseren: advies geven, met name als deskundige zijn opvatting meedelen. Dit is een zeer minimalistische benadering en gaat voorbij aan de tweerichtingscommunicatie die volgens ons een essentieel onderdeel is van het adviesproces, naast de deskundigheid van de adviseur. Maar er is nog een belangrijk aspect dat we hier moeten mee nemen. De managementadviseur zit vaak op de zijlijn en moet dingen door anderen in de organisatie gedaan krijgen op basis van persoonlijke invloed, en niet vanuit een hiërarchische machtspositie. Voortbouwend op deze drie elementen (deskundigheid, relatie en invloed) willen we volgende definitie hanteren voor de managementadviseur: Een managementadviseur is een persoon die op basis van deskundigheid zijn diensten aanbiedt aan het management en aan de organisatie om onrechtstreeks, door het uitbouwen van een vertrouwensrelatie met de interne cliënten, de nodige invloed uit te oefenen om gewenste veranderingen door te voeren of programma s te implementeren De meeste HR professionals zijn dus in deze betekenis managementadviseurs. Hun rol bestaat uit het plannen, onderzoeken, aanbevelingen doen, assisteren, kortom de organisatie begeleiden inzake topics waarin ze deskundig zijn: HR -management, VTO, performance management, talent development, competentiemanagement. Binnen organisaties zijn de cliënten van interne adviseurs in personeelsaangelegenheden vaak lijnmanagers. De adviesrelatie met deze lijnmanagers kan starten vanuit twee uitgangsposities: 1. De lijnmanager heeft een vraag en wendt zich tot de managementadviseur om hierbij geholpen te worden tot een oplossing 2. De lijnmanager is geen vragende partij, of hij het nu leuk vindt of niet moet hij omwille van strategische opties in zijn werkzaamheden rekening houden met projecten van de managementadviseur Een succesvolle managementadviseur weet deze spanning met de lijnmanagers goed te hanteren en slaagt erin om zijn persoonlijke invloed in beide soorten situaties te laten doorwegen. SD Opleidingen 3

4 2. De kritische succesfactoren in advieswerk Iedereen kan zich aandienen als managementadviseur. Het is echter de cliënt die zal bepalen of hij toegevoegde waarde in u ziet. Indien u zich als een professioneel adviseur wil profileren dient u een aantal kwaliteiten te laten zien zoals: snel en doeltreffend analyseren, als sparringpartner meepraten op hun niveau, een frisse en neutrale kijk op de organisatie, openheid voor verandering, een pragmatische aanpak van projecten, enz. Om dit allemaal te kunnen combineren hebt u drie soorten vaardigheden nodig. Technische vaardigheden Het belangrijkste is dat u vakkennis heeft over de vragen waarvoor cliënten voor advies bij u terecht kunnen. Dit is het fundament om goed te kunnen adviseren. Het gaat daarbij zowel om theoretische kennis (concepten, modellen) als over praktijkervaring. Naarmate u zich meer professioneel onderlegd kan opstellen, zullen de mensen uw advies ernstiger nemen en meer komen vragen. Interpersoonlijke vaardigheden Om op basis van onze deskundigheid goed te kunnen adviseren moeten we in staat zijn om een vertrouwensrelatie met de cliënt uit te bouwen. Hiervoor moeten we goed met mensen kunnen werken en samenwerken en daar hebben we interpersoonlijke vaardigheden nodig. Dit omvat de competenties om ideeën helder te verwoorden en te presenteren, om te luisteren naar de behoeften van de cliënt, om constructief te onderhandelen ook bij meningsverschillen en om feedback te geven en te krijgen. En dit zowel in één op één gesprekken als in groepssituaties. Door deze vaardigheden te ontwikkelen zal de communicatie vlotter, aangenamer en effectiever verlopen. Adviesvaardigheden Als we ons willen opstellen als managementadviseur, volstaat het niet om deskundig te zijn en goed te kunnen communiceren. Advieswerk is een proces, dat zich ontrolt in verschillende fasen van activiteiten. Vaardig adviseren betekent competent zijn in elke fase van het adviesproces. HR advieswerk is vaak projectwerk, wat betekent dat u tevens een aantal vaardigheden in projectmatig werken dient te beheersen. SD Opleidingen 4

5 3. De fasen van een adviesproces Als managementadviseur willen we niet de symptomen behandelen, maar op een dieper niveau analyseren, zodat het echte probleem wordt aangepakt. We werken aan duurzame resultaten, op lange termijn. Dit betekent dat we bewust moeten omgaan met de verschillende fasen in een adviesproces. Binnen deze fasen gelden een aantal uitgesproken of minder uitgesproken verwachtingen ten aanzien van de managementadviseur. Hij moet de garantie geven dat hij per fase voldoende aandacht besteedt zowel aan de inhoud van het probleem als aan de onderlinge relaties van de betrokkenen. We onderscheiden volgende fasen in het advieswerk: 1. Oriënteringsfase Het gaat hier om de eerste contacten met de cliënt, of wel op zijn vraag ofwel op uw initiatief. Deze fase omvat de organisatie van de eerste bijeenkomst(en), het onderzoek naar de aard van het probleem, het vaststellen of u als managementadviseur de juiste persoon bent om zich met deze kwestie bezig te houden, wat de verwachtingen van de cliënt zijn, wat de verwachtingen van de adviseur zijn en waar men moet beginnen. 2. Onderzoek en ontwerpfase In deze fase wordt van de managementadviseur verwacht dat deze hun eigen visie op het onderwerp geven. Hierin ligt vaak hun belangrijkste bijdrage als deskundige in de problematiek. In deze fase moet de managementadviseur de juiste vragen stellen: wie zal er betrokken worden bij het definiëren van het probleem, welke methoden zullen gebruikt worden, welk soort gegevens moeten verzameld worden en hoe lang zal het duren. De gegevensverzameling en analyse dient vervolgens op de een of andere manier te worden gepresenteerd. Tijdens het geven van feedback over de vraag van een cliënt kan er sprake zijn van een zekere weerstand tegen de bevindingen van de managementadviseur. De adviseur moet deze weerstand wegnemen, voordat er een juist besluit kan worden genomen over de voortgang. Aan het einde van deze fase ontstaat de planning: daarbij worden de doelstellingen voor het project vastgesteld, evenals het plan van aanpak. 3. Implementatiefase Hierbij gaat het om de uitvoering van de planning van de vorige fase. In bepaalde gevallen kan de implementatie volledig bij de lijnorganisatie berusten. In andere gevallen, bijvoorbeeld bij verregaande veranderingen, zal de managementadviseur er intensief bij betrokken zijn. SD Opleidingen 5

6 5. Evaluatie en follow up De laatste fase begint met een evaluatie van wat er gebeurd is. Daarna kan men besluiten of het proces uitgebreid moet worden of nog enige nazorg nodig heeft. Soms gebeurt het dat men pas een duidelijk beeld krijgt van het echte probleem nadat een begin is gemaakt met de implementatie. In dit geval begint het proces weer van voren af aan met een nieuwe intake en contract. Als managementadviseur bevindt u zich in een unieke positie om productief bezig te zijn met de problemen van de mensen in uw organisatie. Als derde partij hebt u meestal geen gevestigde belangen in de gang van zaken. Wel hebt u een imago te verdedigen, namelijk deze van een expert die in staat is om een relatie met de organisatie aan te gaan die gebaseerd is op samenwerking, en die in staat is om de problemen op te lossen zodat ze niet meer terugkomen. SD Opleidingen 6

7 4. Overzicht: de vaardigheden van de managementadviseur Technische vaardigheden Interpersoonlijke vaardigheden Adviesvaardigheden 1. Functiebeschrijvingen 2. Functieclassificatie 3. Competentiemanagement 4. Selectie & rekrutering 5. Training & ontwikkeling 6. Loopbaanbegeleiding 7. Leiderschapsontwikkeling 8. Arbeidsrecht 9. Fiscaliteit 10. Ken- en stuurgetallen 11. Salarissen & voordelen 12. HR - automatisering 13. Teambuilding 14. Personeelsplanning Contactvaardigheid 2. Assertiviteit 3. Luisteren 4. Samenwerken 5. Resultaatgerichtheid 6. Sensitiviteit 7. Flexibiliteit 8. Klantgerichtheid 9. Coachen Oriënteringsfase 1. Doorvragen 2. Interviewtechnieken Onderzoek & ontwerpfase 3. Probleemanalyse 4. Omgevingsbewustzijn 5. Projectplanning 6. Enquêtes organiseren 7. Presentatievaardigheden 8. Omgaan met weerstand Implementatiefase 9. Voortgangscontrole 10. Feedback geven Evaluatie & follow up 11. Oordeelsvorming 12. Besluitvaardigheid 13. Feedback vragen SD Opleidingen 7

8 DE PROFESSIONELE MANAGEMENTADVISEUR 1. De verschillende rollen van de managementadviseur Als u regelmatig adviseert is het nuttig om u bewust te worden van de rol die u gewoonlijk speelt. Edgard Schein benoemde in de jaren zestig drie rollen voor de adviseur. Hij was een van de eersten die inzag dat de rol van expert beperkingen heeft en hij liet zien welke andere mogelijkheden er zijn voor adviseurs. Hij onderscheidt: De rol van expert Doel Het doel van de adviseur is het directe probleem oplossen. De cliënt of de manager delegeert de verantwoordelijkheid en besluit een inactieve rol te spelen Kenmerken De adviseur aanvaardt de verantwoordelijkheid voor het resultaat Besluiten over de voortgang worden genomen door de adviseur Informatie die nodig is voor de analyse van het probleem wordt verzameld door de adviseur De technische controle berust bij de adviseur Samenwerking is niet vereist, problemen worden opgelost op basis van procedures van specialisten Wederzijdse communicatie is beperkt De adviseur neemt het initiatief, plant en implementeert de realisatie De rol van de manager is oordelen en evalueren achteraf Valkuilen Essentiële informatie (onder andere over de menselijke kant van het probleem) komen onvoldoende aan bod Gebrek aan persoonlijke betrokkenheid en commitment van de mensen om tot de geplande acties over te gaan Door de gebrekkige communicatie is inschatting van succes achteraf verschillend door de adviseur en de cliënt/manager. De rol van uitvoerder Doel Het doel van de adviseur is het systeem effectiever maken door de toepassing van specialistische kennis. De rol van de cliënt/manager is de activiteiten op de voet volgen en direct evalueren SD Opleidingen 8

9 Kenmerken De adviseur speelt een ondergeschikte rol ten opzichte van de cliënt/manager Besluiten over de voortgang worden genomen door de cliënt/manager De adviseur mag aanbevelingen doen die hij voorlegt ter beoordeling en goedkeuring van de cliënt/manager. Gezag berust bij de cliënt/manager, de adviseur zal bij zijn suggesties niet lijnrecht tegen de manager ingaan. De manager selecteert de methoden voor gegevensverzameling en analyse in de onderzoeksfase, bepaalt wie betrokken wordt. Samenwerking is niet echt noodzakelijk. De manager neemt verantwoordelijkheid, de adviseur kan om uitleg vragen Wederzijdse communicatie is beperkt tot taakgerichte samenwerking De manager specificeert het plan van aanpak die de adviseur vervolgens moet implementeren Valkuilen De adviseur is afhankelijk van het vermogen van de manager om een nauwkeurige diagnose te stellen en een effectief plan van actie te ontwikkelen De adviseur die bovenstaand probleem wil vermijden en vragen stelt om de diagnose te verifiëren, stuit op weerstand (manager voelt zich aangevallen in competentie en/of gezag) De rol van partner Doel Het doel van de adviseur is in samenwerking met de cliënt/manager de problemen blijvend op te lossen. De adviseur en de cliënt/manager worden wederzijds afhankelijk. Ze delen de verantwoordelijkheid voor het project Kenmerken De besluitvorming is bilateraal, en wordt gekenmerkt door met elkaar van gedachten wisselen en elkaar respecteren Gegevensverzameling en analyse zijn gezamenlijke inspanningen Controlekwesties worden onderwerp van discussie en onderhandeling. Verschil van mening is te verwachten, en wordt beschouwd als een bron van nieuwe ideeën. Samenwerking wordt als essentieel beschouwd. Communicatie is wederzijds. Adviseur en manager nemen beide het initiatief, afhankelijk van de problemen. Verantwoordelijkheden voor implementatie worden vastgesteld na overleg en middels afspraken Taken worden zo verdeeld dat optimaal gebruik wordt gemaakt van beschikbare middelen De adviseur gaat een ondersteunende relatie aan, bedoeld om de competentie van de manager te vergroten SD Opleidingen 9

10 Valkuilen Adviseurs met specifieke vaardigheden vervallen in hun rol als expert, waarbij managers dankbaar zijn voor een snel antwoord op problemen Onduidelijkheid met betrekking tot de rol van partner, zodat de verwachtingen van de manager en/of adviseur niet ingelost worden 2. Uw competenties als adviseur Beschikt u over de nodige kwaliteiten van een managementadviseur? Denkt u dat u een goed figuur zal slaan in uw bedrijf of organisatie? Wij hebben voor u een vragenlijst ontworpen, om uw kwaliteiten en effectiviteit als managementadviseur te meten. Wat meet de vragenlijst? De opdracht van de managementadviseur bestaat erin om persoonlijke invloed uit te oefenen en concrete vragen en projecten van de cliënt tot een goed einde te brengen. Aan de hand van de volgende aspecten kan u uw huidige bekwaamheid als managementadviseur uitdrukken: 1. intern ondernemerschap organiseren 2. adviseren 3. interviewen 4. relatie opbouwen 5. presenteren 6. organisatiebewustzijn Zelfperceptie en 180 /360 feedback U kan de vragenlijst in de eerste plaats gebruiken als een instrument voor zelfbeoordeling. Waar staat u als managementadviseur en op welke punten kan u zichzelf verbeteren? Veel belangrijker nog dan uw zelfperceptie is de perceptie van anderen, met name uw leidinggevende, uw cliënten, eventueel uw ondergeschikten. Welke kwaliteiten zien zij in u en waar geven ze aan dat er verbetering mogelijk of zelfs nodig is? U kan dezelfde vragenlijst hanteren en hem voorleggen aan uw omgeving. De verschillen tussen uw perceptie en de perceptie van anderen zal uw blinde vlekken zichtbaar maken! SD Opleidingen 10

11 Vragenlijst zelfperceptie managementadvies Voor verbetering vatbaar Voldoende vaardigheid 1. Intern ondernemerschap 1. Ik neem in een groep gemakkelijk de leiding Zeer vaardig 2. Ik ben in staat resultaten van anderen te beïnvloeden 3. Ik raak niet snel gefrustreerd 4. Ik geniet van uitdagingen 5. Ik ben in staat problemen binnen de organisatie op een creatieve manier op te lossen 6. Ik neem verantwoordelijkheid om de organisatie voor wat mijn vakgebied betreft, aan te sturen. 7. Wat ik in mijn hoofd heb, kan ik ook uitvoeren 8. Ik kan heel lang doorwerken als dat nodig is 9. Mijn persoonlijke doelen stemmen overeen met deze van de organisatie 10. Als iets niet werkt, heb ik geen moeite om het over een andere boeg te gooien 2. Organiseren 11. Korte termijn en lange termijn doelen kan ik duidelijk van elkaar scheiden 12. Op basis van ervaring kan ik goed inschatten of doelstellingen haalbaar zijn 13. Mijn opdrachtgevers kunnen zich makkelijk vinden in de projectplannen die ik opstel 14. Ik maak duidelijke afspraken over de taakverdeling in projecten 15. Ik werk met duidelijke deadlines 16. Ik zorg ervoor dat de betrokkenen op de hoogte zijn van de doelstellingen en de aanpak 17. Ik houd me goed aan mijn eigen planning 18. Ik slaag erin om voldoende tijd vrij te maken voor de opstart van nieuwe projecten 19. Ik kan discussies en besprekingen goed samenvatten en notuleren 20. Na afloop van een gesprek werk ik voldoende snel de afspraken uit 3. Adviseren 1. Vóór een advies, inventariseer ik de behoeften van de cliënt goed 2. In het kennismakingsgesprek breng ik mijn kwaliteiten goed naar voren 3. Tijdens het adviesgesprek geef ik duidelijk het doel aan SD Opleidingen 11

12 4. Ik kom met steekhoudende argumenten 5. Ik kan ernstig luisteren naar bezwaren van mijn cliënt 6. Ik kan weerstand goed opvangen en ombuigen 7. Ik voel aarzelingen bij de ander goed aan en slaag erin deze te bespreken 8. Ik vind de juiste balans tussen mens- en taakgerichtheid 9. Ik hanteer verschillende soorten besluitvorming, aangepast aan de situatie 10. Ik kan gesprekken goed samenvatten 4. Interviewen Ik bereid me inhoudelijk goed voor op interviews Ik maak een duidelijke afspraak vooraf Voor verbetering vatbaar Voldoende vaardigheid Zeer vaardig Ik introduceer mezelf aan het begin van het interview Ik geef het doel aan bij het begin van het interview Ik ben in staat om goede, begrijpelijke vragen te stellen Mijn onderbrekingen zijn goed getimed Ik zorg ervoor geen waardeoordelen uit te spreken over de informatie van de geïnterviewde Ik rond interviews af met afspraken over het vervolg Ik bedank de geïnterviewde Ik werk de verkregen informatie vrij snel na het interview uit 5. Relatie opbouwen 1. Ik gebruik informele bijeenkomsten om regelmatig bij te praten 2. Ik ben in staat een prettige sfeer te scheppen in een gesprek 3. In zakelijke gesprekken weet ik mij duidelijk te positioneren 4. Ik weet cliënten meestal te overtuigen dat ze vertrouwen hebben in mijn kwaliteiten 5. Ik weet hoe ik een voorstel van advies of van project moet opstellen 6. Ik kan een projectplan helder formuleren en aanbrengen bij de betrokkenen 7. Ik maak duidelijke afspraken en kom die meestal ook na 8. Ik overleg regelmatig met de opdrachtgever over tussentijdse resultaten 9. Mijn contacten met de opdrachtgevers lopen over het algemeen soepel SD Opleidingen 12

13 10. Na een project evalueer ik altijd samen met de cliënt om te leren voor een volgende keer. 6. Presenteren 1. De informatie die ik presenteer, is volledig 2. Het publiek vindt mijn presentaties interessant 3. De openingen van mijn presentaties zijn boeiend 4. De structuren van mijn verhalen zijn logisch Voor verbetering vatbaar Voldoende vaardigheid Zeer vaardig 5. Ik kan argumenten goed opbouwen in mijn presentaties 6. Ik weet mijn presentaties altijd levendig te maken met anekdotes 7. Ik weet het publiek te verleiden tot actieve deelname 8. Ik kan snel en adequaat reageren op reacties uit het publiek 9. Mijn spreektempo is goed (niet te traag, niet te snel) 10. Ik gebruik goed verzorgde en aangepaste audiovisuele en middelen. 7. Organisatiebewustzijn 1. Ik kan benoemen welke criteria voor onze organisatie belangrijk zijn in HR - projecten 2. Ik maak een onderscheid tussen kwantitatieve en kwalitatieve criteria bij effectmeting 3. Ik kan duidelijk de relatie aangeven tussen de wensen van de cliënt en de belangen van anderen 4. Ik kan complexe situaties goed analyseren 5. Ik heb zowel aandacht voor het grote geheel als voor details 6. Ik check regelmatig welke belangen er spelen in en om mijn werk 7. Ik aanvaard politiek in organisaties 8. Ik weet over welke machtsbronnen ik zelf beschik 9. Ik kan goed inschatten wie mijn bondgenoten zijn in projecten 10. Ik kan de invloed van de context op mijn persoonlijke kwaliteit onderkennen SD Opleidingen 13

14 3. Verzorg uw marketing acties Of u dit nu wilt of niet, u zult aandacht moeten schenken aan interne en externe marketing om uw reputatie te verbeteren en uw imago op te bouwen. U moet er voor zorgen dat u regelmatig in de aandacht komt, dat uw cliënten niet vergeten waarvoor ze bij u terecht kunnen. Marketing activiteiten kunnen daarenboven bijdragen tot een beter zicht op de problemen zoals ze leven in de organisatie. Hoe meer u zich onder de mensen beweegt, hoe makkelijker het wordt om de onderlinge verhoudingen realistisch in te schatten. Dit kan u in de toekomst dan weer gebruiken om ingeval van een vraag een meer volledige en doeltreffende analyse te maken van de situatie. Hieronder geven we een aantal mogelijkheden om als professional naar buiten te treden: 1. Infosessies geven om uw cliënten een idee te geven van uw expertise en van de diensten die u kan aanbieden, of over nieuwe projecten. Dit kan formeel, maar ook meer informeel, bijvoorbeeld vrijdagnamiddag, gevolgd door een drink. 2. HR - seminaries en congressen bijwonen om uw netwerk uit te breiden 3. Lid worden van een vakorganisatie (VOV, PMC, ) 4. Deelnemen aan vergaderingen waar belangrijke veranderingen in de organisatie worden aangekondigd of besproken 5. Contact opnemen met nieuw aangestelde lijnmanagers of mogelijke cliënten, en uw diensten voorstellen 6. Presentaties geven over uw business cases in vakverenigingen of op seminaries 7. Een cliënt mee uit lunchen nemen 8. Contacten leggen met andere (interne en externe) consultants en deze regelmatig onderhouden. 9. Met uw cliënten praten over nieuwe ideeën, ook al zijn ze nog niet helemaal uitgewerkt 10. Uw cliënt complimenteren met de keuzes die hij neemt, ook als hij niet voor uw diensten kiest 11. Bijhouden wat uw cliënten bezig houdt. Bezorg informatie, stuur dingen gepersonaliseerd op waarvan u denkt dat het hen zal interesseren. 12. Goede contacten met de afdeling externe communicatie onderhouden, zij kunnen u suggesties geven en helpen bijvoorbeeld bij het sturen van persberichten 13. Een artikel schrijven in een vaktijdschrift 14. Informatie doorgeven over geschikte management literatuur aan uw cliënten. Praat erover met hen, als ze het gelezen hebben 15. Ervoor zorgen dat u prompt kunt antwoorden als uw cliënt vraagt naar uw expertise en de ervaringen met gelijkaardige projecten in het verleden 16. Uw belangrijkste contacten (beslissers) in de organisatie goed onderhouden. Op de hoogte blijven van hoe zij denken over de toekomst, en wat dit kan meebrengen voor uw rol in de organisatie. 17. Enthousiast zijn en blijven over wat u doet in de organisatie 18. Een enquête organiseren over uw verantwoordelijkheidsgebied of over de tevredenheid van de cliënt. Bezorg de resultaten snel en op een professionele manier. Koppel er acties aan. 19. Een succesverhaal (bijvoorbeeld geslaagde teambuilding) publiceren op het intranet of in het personeelsblad. Zorg vooral voor sfeerbeelden en getuigenissen van deelnemers. 20. Een goede verstandhouding opbouwen met secretaresses van directieleden en managers Neem deze lijst door en kijk welke activiteiten u zelf kunt ondernemen. Kies deze eruit die best aansluiten bij uw rol als adviseur en bij de cultuur van uw organisatie. Plan ze nu in uw agenda! SD Opleidingen 14

15 DE RELATIE MET DE CLIËNT OPBOUWEN 1. De voorbereiding van een gesprek met de cliënt Een goede voorbereiding van een gesprek verhoogt de kans dat u zich tijdens het gesprek professioneel blijft gedragen en dat dit de gewenste resultaten opbrengt. Volgende vragen kunt u zich vooraf stellen: Welk doel streef ik na? Het is belangrijk dat u vooraf voor uzelf bepaalt wat er moet gerealiseerd worden in het gesprek. Wat ga je concreet gaan doen bij de cliënt: kennismaken met zijn vraag, uw project introduceren, informatie verzamelen, uw cliënt inschatten, luisteren naar behoeften, overleggen over een mogelijke aanpak, een advies geven op basis van onderzoek, enz. Uw intentie formuleren is niet voldoende, het moet een concreet objectief zijn, het resultaat dat moet worden bereikt: Een lijnmanager vraagt een bespreking met u aan omdat hij er aan denkt één van zijn medewerkers te ontslaan wegens onvoldoende functioneren. U weet dat de verstandhouding al langer zoek is tussen beide, want de medewerker is ook reeds bij u langs geweest om hierover te klagen. Voor u het gesprek in gaat, dient u na te gaan aan welke voorwaarden moet voldaan zijn om tot ontslag te kunnen overgaan. Deze voorwaarden worden uw doelstelling voor het gesprek, u dient te weten te komen welke stappen reeds gezet zijn of en eventueel af te spreken welke nog gezet moeten worden. Bijvoorbeeld voldoende gesprekken ter bijsturing met de medewerker consequente scores in prestatie-evaluatie schriftelijke verwittiging U hebt de antwoorden op deze vragen nodig om te onderzoeken of de lijnmanager voldoende verantwoordelijkheid heeft genomen en of de interne procedure is gevolgd, vooraleer tot deze beslissing over te gaan. U moet dus als het ware voor uzelf een checklist maken die u tijdens of na het gesprek kan afpunten of alle belangrijke punten behandeld zijn en of u uw doelstelling hebt gehaald. Met welke gesprekspartner heb ik te maken? In uw voorbereiding dient u zich in te leven in de situatie en de verwachtingen van uw cliënt. Meer bepaald kan u zich volgende vragen stellen: Wie is uw cliënt, wat is zijn achtergrond of context? Wat is zijn kennis/ervaring met betrekking tot het onderwerp? Welke is de stijl van de cliënt en hoe gedraagt hij zich meestal? Welke belangen kan hij hebben bij dit gesprek? Verwacht u dat dit voor hem een lastig gesprek is? Hoe schat u de adviesrelatie tussen u beiden in, en hoe zal uw cliënt de relatie inschatten? SD Opleidingen 15

16 Bij iemand die u minder goed kent, zal u niet direct op alle vragen kunnen antwoorden. In dat geval is het handig om navraag bij anderen te doen. Afhankelijk van uw doelstelling en de aard van uw gesprekspartner kan u uw strategie gaan bepalen. 2. De basis: een algemeen gespreksmodel Een effectief gesprek, van welke aard dan ook, respecteert een welbepaalde structuur. Deze structuur helpt de adviseur - gespreksleider om het gesprek in goede banen te houden en garandeert dat: de doelstelling van het gesprek van bij het begin duidelijk is voor beide partijen de beschikbaarheid van de ander getoetst wordt (vooral bij niet-geplande of eenzijdig geplande gesprekken) de boodschap voldoende duidelijk geformuleerd kan worden er tweerichtingscommunicatie is het gesprek wordt afgesloten met een duidelijke afspraak beide partijen het gesprek met een positief gevoel afsluiten. 1. Aanleiding en doel of intentie van het gesprek meedelen (geen verborgen agenda) 2. Duurtijd en verloop van het gesprek aangeven (de ander de kans geven om zich hierin te vinden) 3. Het gesprek voeren zoals gepland structuur bewaken (De inhoud is tweerichtingscommunicatie, het proces varieert volgens uw aanpak) 4. Afspraken maken en/of bevestigen (duidelijk en concreet: wie doet wat) 5. Het gesprek afronden (bedank uw gesprekspartner) SD Opleidingen 16

17 3. Uw aanpak en strategie bepalen Met behulp van de antwoorden die in de voorbereiding zijn gegeven is het mogelijk om de aanpak en strategie van het gesprek te gaan bepalen. In de praktijk blijkt er een duidelijke wisselwerking te zijn tussen het vertrouwen van de cliënt en de stijl die de managementadviseur tijdens het gesprek hanteert. Hieronder enkele vuistregels. Wanneer het klimaat en de relatie nog niet optimaal zijn, kan u zich als adviseur beter eerst op de cliënt richten. Het maakt een verschil als u bij de cliënt binnenstapt en zegt: ik kom eens langs om uw project te evalueren en bij te sturen, dan wel dat u zegt: ik kom eens langs om te kijken hoe het loopt en waarmee ik u verder nog van dienst kan zijn in dit project. Vooral bij de aanvang van het gesprek is het belangrijk om zich naar de cliënt te richten, vanuit zijn positie te spreken, het voordeel dat hij uit het gesprek kan halen. Wanneer de adviseur zich op de cliënt richt en hem invloed op het gesprek geeft, gaat de cliënt zelf actiever worden. Bijvoorbeeld door open vragen te stellen: wat bedoelt u, hoe had u dit willen aanpakken, wat verwacht u van mij, U geeft bij wijze van spreken gas, om de cliënt toe te laten met zijn bezorgdheden en meningen te komen. Dit is belangrijk voor u om weten, want u kan erop inspelen als u nadien met uw voorstellen komt van probleemaanpak. Een vragende en luisterende houding wekt vertrouwen bij de cliënt. Indien u merkt dat hij vrijuit begint te spreken, u zelfs in vertrouwen neemt voor bepaalde zaken, dan weet u dat u op de goede weg bent. Naarmate het gesprek vordert, wordt een directieve aanpak meestal meer gewaardeerd. Vooral in een expertrelatie zal u bij de cliënt krediet winnen als u na verloop van tijd duidelijk maakt wat uw feedback en voorstel is. U kan zich hiermee dan ook steviger positioneren door uit te leggen waarom het belangrijk is dat de cliënt zich aan bepaalde zaken houdt, en hem duidelijke instructies te geven wat er van hem verwacht wordt. Sturend optreden zorgt er dan voor dat zaken kunnen toegespitst worden en er effectief naar een resultaat gewerkt kan worden. SD Opleidingen 17

18 4. Adviseren is schakelen In de loop van het gesprek zal er dus voortdurend een afwisseling zijn in het uitlokken en aansturen van de cliënt. Vergeet niet dat u ook beschikt over een aantal neutrale acties, die de structuur van het gesprek bevorderen. Door bij de zaak te blijven, het doel en de timing te bewaken, toont u dat u een professioneel gesprekspartner bent. In onderstaand overzicht zetten we de drie soorten van gedrag in het gesprek op een rij: Non directief gedrag (luisterend) Luisteren Empathie en begrip tonen Samenvatten wat de ander zegt Open vragen stellen Doorvragen op wat de ander zegt Reflecteren Neutraal gedrag (structuur geeft zekerheid) Doel afstemmen Agenda & tijd afstemmen Agenda bewaken Tijd bewaken Directief gedrag (stuurt aan) Conclusies trekken Uitleggen waarom Instructies geven Feedback geven Opdrachten geven Beoordelen 1) Hoe meer directief (rechterkant) u zich als adviseur in het gesprek gedraagt, hoe minder openheid u biedt naar uw gesprekspartner. Een lijnmanager heeft uw advies nodig. Hij heeft voor de eerste keer een nieuwe medewerker aangeworven en weet niet welke procedure hij moet volgen om te zorgen dat deze medewerker de eerste werkdag over alle faciliteiten beschikt (werktafel, pc, badge, ). Na een korte verkenning van de situatie (voorbeeld type medewerker, type contract), geeft u hem de nodige instructies. U legt precies uit wat hij moet doen om de procedure, die vastligt, te volgen. Dit komt misschien wat schools over. Toch zijn er situaties waarin dit wenselijk is, vooral als u de rol van expert opneemt. Dan zal men op uw deskundig en specialistisch advies een beroep doen. Dit geldt bijvoorbeeld ook voor toelichtingen op vergaderingen e.d. 2) Met een luisterende houding geeft u ruimte aan de ander. U wisselt af met het directieve gedrag en het gesprek wordt half open. U schakelt heen en weer, u wisselt van ideeën, plaatst meningen naast elkaar. U bent opleidingsverantwoordelijke en dient een lijnmanager te informeren over een nieuwe procedure. In het kader van de introductie van nieuwe medewerkers hebt u een formulier ontworpen dat telkens bij einde proefperiode moet ingevuld worden door de managers. De formulieren peilen naar de opleidingen die de nieuwe medewerker heeft gevolgd en in hoeverre deze effectief zijn geweest voor de introductie in de job. U start het gesprek door uit te leggen waarom het nieuwe formulier nodig is, namelijk om de opleidingen in het kader van de introductie te kunnen opvolgen, evalueren en waar nodig bijsturen. U merkt al snel aan het non-verbale gedrag dat de lijnmanager het moeilijk SD Opleidingen 18

19 heeft met uw boodschap. U wijst hem hierop (reflecteert), en hij zegt dat hij niet akkoord is, alweer een formulier voor personeelszaken invullen. Hij doet bijna niets anders! Kan personeelszaken niet zelf zorgen dat ze alle gegevens opzoeken die ze nodig hebben. U zegt dat er inderdaad zaken zijn (datum in dienst, gevolgde opleidingen, ) die u zelf kan opzoeken. U moedigt hem aan door te antwoorden dat dit een terechte opmerking is, dat u kan zorgen dat de gekende gegevens en opleidingen reeds op het formulier zullen vermeld staan als hij het ontvangt, zodat hij het niet zelf moet opzoeken. U bedankt hem voor de tip, andere managers zullen daar ook zeer tevreden mee zijn. Dan zegt de lijnmanager dat hij voor uw collega van de loonadministratie op hetzelfde ogenblik over de nieuwe medewerker een formulier moet invullen, namelijk om te bevestigen dat deze na einde proef in dienst mag blijven. Alweer gaat u in op zijn wens om dit beter af te stemmen, u zal het opnemen met uw collega om te proberen tot één formulier of procedure. Tot slot vraagt u of u op hem kan rekenen voor het invullen van de gegevens die u nodig hebt als opleidingsverantwoordelijke. De lijnmanager accepteert uw vraag, allicht omdat u hem in de loop van het gesprek hebt laten ventileren en u zijn terechte opmerkingen ernstig hebt genomen. Het voordeel is dat u door deze afwisseling veel beter kunt inschatten of u voldoende rekening houdt met de behoeften van uw cliënt. U vangt zijn reacties op bespreekt de verschillen in mening op een constructieve manier. Cliënt en adviseur streven naar een uitkomst die bevredigend is voor beide partijen. Dit gespreksmodel veronderstelt enige assertiviteit, van uzelf maar ook van uw gesprekspartner. 3) U kan ook kiezen voor een derde opstelling, namelijk deze van klankbord. Dan gaat u volledig de luisterende toer op (linkerkant van de tabel). U gaat via vraagstelling en herformulering uw cliënt coachen om zelf de antwoorden op zijn vragen te vinden. U zult het soms ook meemaken dat een lijnmanager vraagt iets met u te kunnen bespreken, bijvoorbeeld een conflict met een medewerker. In plaats van uw advies te vragen, begint hij te vertellen, wat er gebeurde, hoe hij reageerde, hoe de medewerker reageerde, hoe hij zich voelde, wat hij dacht dat de medewerker voelde, wat volgens hem scenario s zijn om het conflict op te lossen (één voor één, met de voor- en de nadelen) enz.. U hoeft enkel gas te geven: wat bedoelt u? wat maakt dat dacht dat de medewerker het zich niet aantrok? Wat kan er nog gebeuren als..? Tijdens het vertellen ordent de cliënt zijn gedachten en vindt hij vaak ook een haalbare oplossing of tenminste de eerste stap ernaartoe. Uw cliënt zal u bedanken voor het gesprek, en vooral voor het luisterende oor. Deze aanpak lijkt misschien wat soft. In bepaalde gevallen is het echter erg waardevol. Sommige cliënten stellen het in bepaalde situaties op prijs dat de adviseur zijn eigen mening opzij kan zetten en zijn oplossingen niet opdringt. U wekt het vertrouwen van uw cliënt door de mate waarin u kan schakelen van het ene gespreksmodel naar het andere. U toont hier uw flexibiliteit in uw aanpak, en weet wanneer u uw deskundigheid moet boven halen, maar ook wanneer u die tijdelijk achterwege moet laten. Het is belangrijk dat u de verschillende posities in de communicatie kunt herkennen, en waar nodig ook benoemen naar uw klant. Nu u de techniek kent, kan u gaan oefenen, oefenen, en nog eens oefenen. SD Opleidingen 19

20 5. Houvast: agenda en timing In de gesprekken moeten we dus voortdurend oog hebben voor de inhoud en voor de interactie. Om u te helpen effectief te blijven in het gesprek, is het best om een agenda (met timing) te maken voor het gesprek, dit biedt houvast. U gaat bij een lijnmanager voor een tussentijdse evaluatie van een project rond zelfsturende teams. U hebt bij de aanvang van dit project met de teams workshops gedaan. Naar aanleiding van deze workshops heeft elk team een actieplan opgesteld om goed te kunnen functioneren als zelfsturend team. De afdeling zit nu in een fase van uitvoering van de actieplannen. De agenda van deze meeting met de lijnmanager kan als volgt worden opgebouwd: 1. Stand van zaken betreffende het project 2. Vaststellen wat goed loopt, 3. Aangeven waar verbetering nodig of gewenst is, 4. Aanpak voor verbetering bespreken, regelen van de nodige ondersteuning 5. Concrete afspraken vastleggen 6.Toetsen of lijnmanager tevreden is of nog iets anders wil aankaarten 7. Afspraak maken voor het volgende gesprek. Deze houvast geldt voor beide gesprekspartners, de managementadviseur en de cliënt/lijnmanager. Als een aantal gevoeligheden een rol spelen (vb confrontatie tijdens een voorbije meeting) dan ontstaat snel onzekerheid en defensief gedrag. Een duidelijke agenda vermindert die onzekerheid. Door van tevoren een eindtijd af te spreken is het voor beiden duidelijk welke ruimte er is in het gesprek en wat er aan bod kan komen. SD Opleidingen 20

21 5. Feedback geven in gesprekken en meetings Als managementadviseur dient u ook op een professionele wijze tijdens gesprekken en bijeenkomsten feedback te geven aan uw cliënt/opdrachtgever en andere betrokkenen. U hebt een tussentijdse debriefing met een lijnmanager waarvoor u een project rond klantgerichtheid hebt opgezet. Alle medewerkers hebben een opleiding Klantgericht samenwerken gevolgd. Tijdens dit gesprek gaat u hem informeren over de evaluaties van de opleiding, en met hem de verdere opvolging van het project verder bespreken. U hebt een enquête gedaan bij alle medewerkers in hoeverre ze tevreden zijn over het aanbod extra legale voordelen. U hebt alle formulieren terug gekregen en de data verwerkt. U gaat de resultaten, de analyse en uw aanbevelingen presenteren op het directiecomité. Tijdens een feedbackgesprek of bijeenkomst dient u: informatie te geven over alle relevante informatie die u tot nu toe verzameld hebt; eerder beschrijvende feedback te geven, geen beoordelende; ruimte te laten voor reacties van de cliënt, de aanwezigen; de cliënt te helpen bij het plannen van de volgende acties. Bij het voorbereiden van de feedbackbijeenkomst kan u zich volgende vragen stellen: Welke soorten feedbackbijeenkomsten moeten er gepland worden, volgens doelgroepen in de opdracht? Wat wilt u zelf met de bijeenkomst bereiken? Welke elementen in de feedback kunnen defensieve reacties uitlokken? Onder welke vorm? Welke vragen kan u stellen om de reactie van uw cliënt te kennen? Is iedereen uitgenodigd die moet aanwezig zijn bij de feedback? Wie ontbreekt? Hoe kunt u feedback vragen over het verloop van de opdracht? Ook hier zullen we als adviseur weerom moeten schakelen. U gaat zaken moeten uitleggen en presenteren, maar tegelijkertijd ook zorgen dat u commitment verkrijgt voor het vervolg. Meestal zal de adviseur de bijeenkomst sturen. Het is belangrijk om daarbij een agenda en timing te respecteren. Op de volgende pagina vindt u een voorbeeld van een scenario voor een feedbackbijeenkomst. Door deze volgorde van de stappen te respecteren bouwt u het feedbackgesprek zodanig op dat u verkrijgt wat u wenst. SD Opleidingen 21

22 Stappen Toelichting % van de tijd 1. Herformuleer het oorspronkelijke contract 2. Stel agenda/structuur van de bijeenkomst vast Verwijs naar de opdracht zoals u die van de cliënt hebt gekregen, en wat u beloofde als resultaat Overloop het programma van de bijeenkomst en check of uw cliënt zich hierin kan vinden. 5% 3. Presenteer de bevindingen 4. Presenteer de aanbevelingen Geef een heldere, gestructureerde presentatie over de feiten/data die u verzamelde hebt. Hou rekening met de huisstijl voor dergelijke presentaties. Laat enige ruimte voor informatieve vragen van de cliënt. Zorg dat u de essentiële achtergrondinformatie bij de hand hebt. Verwijs bij discussie naar het vervolg van de bijeenkomst Geef vervolgens ook uw persoonlijke aanbevelingen, op basis van de bevindingen. 15% 5. Vraag reactie van de cliënt Dit is een belangrijk onderdeel. U gebruikt hier de vragen die u hebt voorbereid om de bedenkingen van de cliënt te horen: Wat vindt u van de resultaten? Waar liggen volgens u de knelpunten? Welke aanbevelingen spreken u het meest aan? Welke feiten of aanbevelingen verontrusten u voor het vervolg? Kijk ook naar de non-verbale signalen van de cliënt. 30% Check: Krijgt u wat u wilt? 5% 6. Afspraken voor verdere actie Hou voldoende ruimte om de discussie over het vervolg te kunnen voeren. Anders loopt u het gevaar dat dit onder tijdsdruk onvoldoende concreet gemaakt wordt, of op een later tijdstip wordt besproken waar u dan misschien niet bij bent. 30 % 7. Ga na of er nog vragen of bezorgdheden zijn. Biedt uw steun aan. 8. Vraag uzelf af of u verkregen hebt wat u wou Check naar het einde toe of u duidelijk bent geweest in de presentatie en bespreking. Ga na of de cliënt zich kan vinden in de oplossing en eventuele nieuwe acties. Indien de cliënt zich wat onzeker voelt, of er wacht een zware implementatiefase, biedt dan aan om uw cliënt bij te staan waar nodig. Spreek af hoe de cliënt u zal contacteren of leg hiervoor een nieuwe afspraak vast, indien nodig. Check ook of u uw eigen doelstellingen in het gesprek voldoende gerealiseerd hebt. 10% Bedank uw cliënt voor het vertrouwen 5% SD Opleidingen 22

23 OMGAAN MET WEERSTAND Het gebeurt dat de cliënt bezwaren heeft om voor hem geldige redenen uw werkwijze te volgen of aan het project mee te werken. Het kan ook zijn dat hij ze niet vernoemt, doch verbergt door ontwijkende antwoorden, of schijnbezwaren. In feite vertoont hij weerstand. 1. Wat is weerstand? Innerlijke weerstand: onbewust verzet tegen het bewustmaken van verdrongen strevingen (Van Dale) Weerstand is een indirecte vorm van terughoudendheid, die zich vaak uit als een emotioneel gebeuren. Voor een goed begrip van weerstand is het belangrijk zich te realiseren dat weerstand: een reactie is op een emotioneel proces binnen de persoon een voorspelbare en natuurlijke reactie is op een hulpaanbod en het onder ogen moeten zijn van eigen behoeften en problemen niet moet gezien worden als een persoonlijke aanval of als twijfel aan de competentie van de adviseur Weerstand is inherent aan het adviesproces. Enkele gebruikelijke uitingen van weerstand zijn: geef me meer details U wordt overspoeld met details Tijd: het komt nu niet zo goed uit Onuitvoerbaarheid: leren leven met een probleem Aanval, dreigend en beschuldigend reageren Aanhoudende verwarring als de zaken duidelijker zouden moeten zijn Geen respons, passieve cliënt. Stilte betekent geen instemming Filosoferen, theorieën uitdiepen, het waarom benadrukken Moraliseren: ze zouden moeten begrijpen Meegaandheid in alles wat u voorstelt en doet Doorvragen over methodologie Beweren dat het goed gaat: gladstrijken wat de echte focus van advies zou moeten zijn We willen hier waarschuwen voor enige alertheid. Bovenstaande reacties zijn niet altijd een indicatie van weerstand. U moet dit situationeel inschatten. Het kunnen terechte vragen en opmerkingen van de cliënt zijn. En vergeet niet dat het non verbale gedrag van uw gesprekspartner u vaak meer vertelt dan datgene wat hij zegt. SD Opleidingen 23

24 2. Weerstand wegnemen Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stel voor uzelf vast welke vorm de weerstand aanneemt. Het is de kunst om signalen van de cliënt/lijnmanager op te pikken en vervolgens in gedachten te formuleren wat u ziet gebeuren Zeg op een neutrale, niet bestraffende wijze, welke vorm de weerstand aanneemt. Dit heet de weerstand benoemen. Het is de kunst neutrale bewoordingen te vinden. Zwijg. Laat de cliënt/manager reageren op uw uitspraak over de weerstand Wanneer de weerstand deze vorm aanneemt Benoem het door dit te zeggen Cliënt gaat verantwoordelijkheid voor het probleem of de oplossing uit de weg U wordt overspoeld met details Antwoorden van één woord Van onderwerp veranderen Meegaandheid Stilte Aandringen op oplossingen Aanval Vragen over methodologie Filosoferen Verwarring Weinig energie, onoplettendheid Begrijp ik het goed dat u zichzelf niet als een onderdeel van het probleem beschouwt? U geeft me meer details dan ik nodig heb. Hoe zou u het in het kort formuleren? U geeft me erg korte antwoorden. Zou u hierover iets meer kunnen zeggen? We veranderen steeds van onderwerp. Zouden we ons op één gebied tegelijk kunnen richten? U lijkt bereid tot alles wat ik maar voorstel. Ik kom er niet achter wat uw ware gevoelens zijn. U bent erg stil. Ik weet niet hoe ik uw zwijgen moet interpreteren. Het is te vroeg voor oplossingen. Ik probeer nog steeds te ontdekken. U stelt erg veel vragen over wat ik doe. Iets lijkt u dwars te zitten. U stelt een heleboel vragen over mijn methoden. Heeft u uw twijfels over de geloofwaardigheid van de resultaten? Telkens wanneer we tot een besluit lijken te komen over wat er gedaan moet worden, begint u weer theorieën te ontwikkelen om te begrijpen wat er aan de hand is. U lijkt geen idee te hebben wat we eigenlijk aan het bespreken zijn. Is het probleem u niet duidelijk of weet u alleen niet goed wat er gedaan moet worden? Het lijkt erop alsof u andere dingen aan uw hoofd hebt en weinig energie hebt voor dit project? SD Opleidingen 24

25 ADVISEREN IS DRAAGKRACHT CREËREN 1. De dynamiek van een HR - project De managementadviseur is ook een projectmanager! Elk HR project brengt een aantal onbekende elementen en dus ook onzekerheid mee. Om beter te kunnen omgaan met deze onzekerheden en de daaraan verbonden risico s kan men beroep doen op de technieken van projectmanagement. Dit moet het proces vorm geven en de weg naar de realisatie van de doelstellingen op de verschillende niveaus in de organisatie leiden en begeleiden. De HR projectmanager zal daarbij vooral aandacht hebben voor: 1. Heldere doelstellingen, gedragen door de organisatie De formulering van doelen en resultaten vormt de basis van ieder project. Niet alleen inhoudelijk maar ook over het verloop van het proces is het van wezenlijk belang om met de belangrijkste betrokkenen (opdrachtgever, projectleider, teamleden, gebruikers, belanghebbenden) tot een eenduidige en door zoveel mogelijk mensen gedragen formulering van doelen en resultaat te komen. Wat mag men verwachten van het HR-project, wat mag men niet verwachten. Welke methodiek zal men hanteren en welke zijn de kritische succesfactoren om het project te doen slagen? 2. De omgevingsanalyse: verken uw arena In een HR-project mag vooral de omgevingsanalyse niet ontbreken. Dit houdt in dat je alle groeperingen die deel uitmaken van het project in kaart brengt. Wie zijn de gebruikers, de verantwoordelijken, de leveranciers en niet te vergeten de beslissers, met name diegenen die beslissen over het ter beschikking stellen van middelen, zoals budget en mankracht. In een HRproject worden ook belangen verdedigd: wie zijn de bondgenoten en wie zijn de tegenstrevers en hoe ga je hiermee om? 3. Begeleiden van veranderingen Het werkelijke succes van een HR project hangt af van de snelheid waarmee het door de organisatie wordt geaccepteerd. Als uitgangspunten en de spelers eenmaal gekend zijn dient u zo veel mogelijk direct betrokkenen bij de realisatie en uitvoering te betrekken. Uw communicatieplan is een eerste hulpmiddel, en vervolgens ook de techniek van de krachtenveldanalyse. In de praktijk blijkt vaak dat het uiteindelijk resultaat minder stabiel is, en de af te leggen weg minder beheersbaar dan de systematiek van projectwerk doet veronderstellen. Wijzigingen in de organisatie, tegenstellingen tussen belanghebbenden, ad hoc gebrek aan resources, wijzigingen in het commitment,enz. creëren vaak meer turbulentie dan we bij aanvang vermoeden. Het gaat dus vaak anders dan je denkt. Het inzicht in de dynamieken die parten kunnen spelen, laat toe om bij aanvang de risico s beter in te schatten, en early warnings sneller op te vangen. SD Opleidingen 25

26 De mate van dynamiek van een HR project wordt bepaald door de kenmerken van het project zelf en door kenmerken van de omgeving. Hieronder volgt een checklist 1 om de dynamiek van een project van bij de start in te schatten. Hoe hoger de score, hoe meer dynamisch. Kenmerken in de omgeving Er is veel (latente) interesse Er zijn tegengestelde belangen Betrokkenen hebben sterk verschillende perspectieven Besluitvorming rond het project is complex/ondoorzichtig Betrokkenen zijn erg afhankelijk van elkaar De politieke gevoeligheid is groot Er is een zeer belaste voorgeschiedenis Er is veel weerstand in de organisatie.. Kenmerken van het project Eindresultaat is erg vaag De materie is technisch/ inhoudelijk complex Het is een innovatief project Activiteiten zijn complex, met name lastig om af te stemmen Plannen is lastig Er zijn grote budgettaire consequenties Er zijn geen of soepele randvoorwaarden Er is veel behoefte aan creativiteit, onderzoek e.d. Gevoeligheid voor reacties toekomstige gebruikers is groot Er zijn grote risico s bij de realisatie van het project.. Er is weinig interesse Er zijn overeenstemmende belangen Betrokkenen hebben gelijke perspectieven Besluitvorming is eenvoudig/eenduidig Betrokkenen zijn niet erg afhankelijk van elkaar De politieke gevoeligheid is gering Er is geen belaste voorgeschiedenis Er is weinig weerstand in de organisatie.. Eindresultaat is goed definieerbaar De materie is technisch/ inhoudelijk eenvoudig Het is een traditioneel project Activiteiten zijn eenvoudig, met name makkelijk af te stemmen Plannen is goed mogelijk Er zijn geringe budgettaire consequenties Er zijn strakke randvoorwaarden Het is vooral een kwestie van uitvoeren De gevoeligheid voor reacties toekomstige gebruikers is gering Er zijn geringe risico s bij de realisatie van het project.. 1 Naar Geert Groote e.a. in Projecten leiden, Het Spectrum, 2000, pagina 25. SD Opleidingen 26

27 2. De omgevingsanalyse: verken uw arena HR projecten spelen zich af in een complexe omgeving. Er is een netwerk van mensen, formeel en informeel bij betrokken. Als zij plots niet meer meewerken zoals voorzien, kan het project problematisch worden. Een onderdeel van projectmanagement is een goede analyse van de omgeving maken, en de benadering van de betrokkenen daarop afstemmen. Het gaat dan over draagvlak, acceptatie, commitment, betrokkenheid, participatie, motivatie, relatiemanagement Het gaat erom om de slagingskans van het project te vergroten door de risico s van tegenwerken of niet - meewerken van de verschillende partijen zoveel mogelijk te verminderen. 1. Inventariseren van de betrokkenen(actoren of stakeholders, rol) In deze eerste stap gaat u de actoren benoemen en positioneren in het schema volgens de mate van betrokkenheid. U kan de actoren verdelen over vier velden (types actoren): de beslissers, de uitvoerders, de leveranciers, en de gebruikers. In bovenstaand schema kan u de actoren invullen. De mate van betrokkenheid geeft u visueel weer door de plaats die ze toegewezen krijgen in het schema. Hoe meer centraal de actor zich bevindt, hoe meer hij direct en zichtbaar betrokken is bij het project. Hoe meer naar de periferie, hoe meer hij onzichtbaar of indirect betrokken is. Deze analyse is slechts een inventaris, het zegt nog niets over de mate van de invloed van de actoren. SD Opleidingen 27

28 2. De belangen van de actoren in kaart brengen De volgende stap is het beoordelen van de belangen van de belangrijkste actoren of stakeholders (dus de actoren van het middenveld). Stel jezelf de volgende vraag over de betrokkene: hoe staat hij ten opzichte van project. Is hij eerder een bondgenoot of een tegenstrever. U bent training manager en het directiecomité heeft u gevraagd om een voorstel uit te werken voor een Management Development Programma. Bedoeling is dat alle leidinggevenden een assessment en doorgedreven training krijgen, om een beter zicht te krijgen op hun leiderschapsstijl en om hun vaardigheden in het coachen van hun medewerkers te ontwikkelen. U hebt een inschatting gemaakt van het commitment van de belangrijkste actoren, aan dit project. BELANGRIJKSTE ACTOREN KRACHTIG VERZET ENIG VERZET ONVERSCHILLIG LAAT HET GEBEUREN HELPT MEE ZORGT DAT HET LUKT HR Manager (beslisser) X Financiëel manager (beslisser) X Afdelingshoofd X (gebruiker) X Afdelingshoofd Y (gebruiker) X Training Bureau (leverancier) X Algemeen manager (beslisser) X Tegenstrevers Bondgenoten Wat zijn hun doelstellingen en prioriteiten? Welk specifiek gedrag kan u voorspellen van hen in dit project? Welke (re)acties zullen ze waarschijnlijk ondernemen ter verdediging van hun belangen? SD Opleidingen 28

29 3. Inschatten van de invloed van de actoren Naarmate er meer actoren zijn, in het zinvol om in te schatten welke actoren kritisch zijn. Men kan zich dan vooral op deze actoren richten tijdens het veranderingsproces. Dat is een kwestie van efficiënt relatiemanagement. Minder kritische actoren worden meestal in dezelfde moeite meegenomen. We maken hierbij een persoonlijke analyse van de mate waarin het succes van het project afhangt van het gedrag van bepaalde actoren. Bij de inschatting worden twee ingangen gehanteerd: 1. de mate waarin de actor belang heeft bij het HR project. Hierbij verkennen we meer in detail de belangen van de actoren (zie vorig punt) 2. de mate waarin de actor invloed heeft op het HR - project. Het betreft de macht waarover de actor beschikt en het vermogen om anderen te beïnvloeden en afhankelijk te maken. Bijvoorbeeld beslissingen over geld, middelen, mensen. Bijgevoegd scoreblad kan u helpen om in te schatten welk belang/invloed de actor heeft op het project. Vervolgens kan u in het communicatieplan uw acties plannen, met daarbij voorrang voor de A en B spelers (hoofdrolspelers en de actoren die u gemotiveerd dient te houden). SD Opleidingen 29

30 Inschatting van de mate van het belang van de actoren Heeft veel interesse in het project Heeft weinig interesse in het project Wil in hoge mate betrokken worden bij het proces Wenst voortdurend op de hoogte te blijven van de kansen op succes/falen Heeft veel te winnen/verliezen bij dit project Zal het project op een krachtige wijze ondersteunen en is vastbesloten om er een succes van te maken Spreekt zich met een duidelijke opinie uit over het project Heeft expliciet een persoonlijk belang bij dit project Wil niet of in mindere mate betrokken worden bij het proces Wenst niet op de hoogte te zijn van de kansen op succes/falen Heeft weinig te winnen/verliezen bij dit project Zal het project niet of weinig actief ondersteunen en toont zich eerder onverschillig bij succes Spreekt zich niet of vaag uit over wat hij/zij van het project vindt Heeft weinig of geen persoonlijk belang bij dit project TOTAAL SCORE BELANG... Inschatting van de mate van invloed van de actoren Zijn/haar prestaties in het project zijn cruciaal om te slagen Als hij/zij zich niet (meer) wil inzetten voor het project, heeft dit verregaande gevolgen voor anderen Zijn/haar houding van deze persoon bepaalt het uiteindelijk resultaat Hij/zij kan relevante beslissingen nemen in verband met de voortgang van het project Hij/zij beschikt over de middelen om anderen te sanctioneren of belonen Zijn/haar expertise met betrekking tot het project is schaars en/of onmisbaar Hij/zij heeft een sterke persoonlijke invloed op anderen in het project (charisma) Zijn/haar prestaties in het project zijn minder belangrijk om te slagen Als hij/zij zich niet (meer) wil inzetten voor het project, heeft dit geen gevolgen voor anderen Zijn/haar houding heeft geen invloed op het uiteindelijk resultaat Hij/zij kan niet echt relevante beslissingen nemen in verband met de voortgang van het project Hij/zij beschikt niet over middelen om anderen te sanctioneren of te belonen Zijn/haar expertise met betrekking tot het project is misbaar en vervangbaar Hij/zij heeft geen persoonlijke invloed op anderen in het project TOTAAL SCORE INVLOED. SD Opleidingen 30

31 3. Het communicatieplan Mijlpaal, datum Doelgroep Doelstelling Middelen Verantwoordelijke Kosten A actoren: hoofdrolspelers B actoren: gemotiveerd houden SD Opleidingen 31

32 Communicatieplan (vervolg) Mijlpaal, datum Doelgroep Doelstelling Middelen Verantwoordelijke Kosten C actoren: geïnformeerd houden D actoren: minimale inspanning SD Opleidingen 32

33 VERANDERINGSMANAGEMENT 1. Omgaan met veranderingen Tegenwoordig rennen we allemaal twee keer zo hard om niet teveel in de war te geraken met de vernieuwingen en de veranderingen die van ons gevraagd worden. Omdat onze wereld er steeds complexer en veeleisender uit ziet, moeten ook bedrijven constant veranderen. Veranderen is niet iets nieuws, het is altijd al een kenmerk geweest van succesvolle organisaties. Maar het tempo waarin veranderingen optreden, is versneld. Als managementadviseur staat u soms aan de wieg van een verandering. U initieert nieuwe werkwijzen en ontwikkelingen in de organisatie. Dan gaat het om een planmatige verandering. Soms moet u ook reageren op een plotselinge wijziging in de omstandigheden (wetgeving, algemeen beleid, ). In elke soort verandering is de uitkomst onzeker, maar er is een groot verschil in beleving als het om geplande of ongeplande verandering gaat. Enkele verschillen zijn: Geplande veranderingen worden positiever ervaren dan ongeplande. Geplande verandering gaat samen met het gevoel iets te winnen, ongeplande het gevoel iets te verliezen. Op geplande veranderingen kan men zich voorbereiden, ongeplande komen onverwacht. Aan geplande veranderingen nemen wij actief deel, ongeplande veranderingen zien wij als opgelegd en wij zien onszelf vaak als slachtoffer. Geplande veranderingen leiden meestal tot minder stress dan ongeplande. Het is dus makkelijker omgaan met geplande veranderingen. Ongeplande verandering brengen nog meer onzekerheid mee, en voor velen betekent dit een reis door het weerstandsdal. SD Opleidingen 33