Masterthesis: De ontwikkelingsgerichte screenagers ( ) binnenshuis houden? De invloed van HR(D) strategieën op de commitment van screenagers.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Masterthesis: De ontwikkelingsgerichte screenagers (1985-2000) binnenshuis houden? De invloed van HR(D) strategieën op de commitment van screenagers."

Transcriptie

1 Masterthesis: De ontwikkelingsgerichte screenagers ( ) binnenshuis houden? De invloed van HR(D) strategieën op de commitment van screenagers. Thema: leren in organisaties Martijn L. Mom Begeleidende docent: Anne Khaled Tweede beoordelaar: Isolde van Roekel - Kolkhuis Tanke Datum: 18 mei 2014

2 Samenvatting Probleemstelling. Wanneer er binnen organisaties begrip is van generatieverschillen leidt dit tot verbeterd samenwerken, aanpassingen en constructief benutten van deze verschillen, wat organisaties succesvoller kan maken op de lange termijn (Bontekoning, 2007; Twenge & Campbell, 2008). De screenagers (geboren tussen 1985 en 2000) hebben andere waarden ten aanzien van werk en lagere commitment aan de organisatie dan de oudere generaties (geboren voor 1985) (Lub et al., 2012; Van Steensel, 2000). Onderzoek was nodig naar de afstemming tussen deze waarden van de screenagers ten aanzien van werk en HR(D)-strategieën, en de invloed daarvan op de commitment aan de organisatie (Solnet & Hood, 2008). Er werd echter nog geen empirisch onderzoek gedaan naar de HR(D) strategieën die organisaties inzetten en de effecten daarvan. Met het huidige onderzoek werd daarom gezocht naar antwoord op de vraag: Wat is de invloed van HR(D) strategieën op de commitment van de screenagers(geboren tussen )? Methode. Het onderzoek had zowel een kwalitatief als kwantitatief onderdeel. Tijdens het kwalitatieve deel werden HR(D) managers gevraagd naar hun percepties van verschillen tussen de screenagers en oudere generaties en naar strategieën die binnen hun organisatie ingezet werden om de commitment van de screenagers te verhogen. Vervolgens werden de genoemde strategieën verwerkt in een vragenlijst die onder screenagers zelf werd afgenomen. Met de vragenlijst werd gemeten welke invloed genoemde strategieën hebben op de affectieve commitment van de screenagers. De resultaten van de vragenlijst werden onderzocht middels een multipele regressieanalyse. Resultaten. Uit de interviews bleek dat de geïnterviewden verschillen tussen screenagers en oudere generaties percipieerden. Binnen hun organisaties werden verschillende strategieën ingezet waarvan verwacht werd dat deze de commitment van de screenagers zouden verhogen. Genoemde strategieën die ook werden opgenomen in de vragenlijst waren het nieuwe werken, het aanbieden van ontwikkelings- en promotiemogelijkheden, het bieden van uitdagend werk en contactmogelijkheden met leeftijdsgenoten. Gevonden resultaten impliceerde een groot effect van deze strategieën op de 2

3 commitment van de screenagers die de vragenlijsten invulden. Echter, alleen de aanwezigheid van feedback had een significante voorspellende waarde. Discussie. Gevonden resultaten kwamen grotendeels overeen met resultaten uit eerder onderzoek (Bontekoning, 2007; Twenge & Campbell, 2008). Er werd echter meer invloed van de HR(D) strategieën op de affectieve commitment verwacht. Waarschijnlijk is er verdere afstemming nodig op de specifieke behoeften van de screenagers om een grotere invloed van de strategieën te zien (Solnet & Hood, 2008). Daarnaast kan aangenomen worden dat feedback voor werknemers steeds belangrijker wordt. Dit heeft als implicatie dat er binnen organisaties en onderzoeken naar HR(D) strategieën explicietere aandacht voor feedback nodig is. Het huidige onderzoek testte als eerste het effect van generatiespecifieke HR(D) strategieën op de commitment van de jongste generatie werknemers; de screenagers. 3

4 Inhoud Abstract... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Inleiding... 5 Generatietheorieën... 6 De screenagers op de werkvloer... 7 Commitment aan de organisatie... 7 HR(D) strategieën om tegemoet te komen aan generatieverschillen... 9 Het huidige onderzoek Methode Deelnemers Onderzoeksprocedure Meetinstrumenten Analyse Resultaten Kenmerken van de screenagers Commitment van de screenagers Commitment verhogende strategieën Kanttekeningen genoemd in de interviews Effect van genoemde strategieën Conclusie en discussie Limitaties Implicaties en vervolg onderzoek Literatuur Bijlagen

5 Inleiding Organisaties die rekening houden met verschillen tussen generaties zijn succesvoller stelden Twenge en Campbell (2008). Diverse onderzoeken vonden verschillen tussen generaties, bijvoorbeeld in waarden ten aanzien van werk (Van Steensel, 2000), onafhankelijkheid, technische kundigheid en zelfverzekerdheid (Broadbridge, Maxwell, & Ogden, 2007) en het gemak waarin van baan gewisseld werd (D Amato & Herzfeldt, 2008; Twenge & Campbell, 2008). Bij de jongste generatie werknemers, de screenagers (geboren tussen ), lijkt de commitment aan de organisatie lager te liggen dan bij oudere generaties (geboren voor 1985) (D Amato & Herzfeldt, 2008; Lub et al., 2012). Tegemoet komen aan de verwachtingen van de screenagers ten aanzien van de organisatie, is een mogelijke HR(D) strategie om hun commitment te laten toenemen (Lub et al., 2012). De commitment van werknemers is gekozen als onderwerp voor het huidige onderzoek, aangezien dit invloed heeft op het functioneren van organisaties (Jak & Evers, 2010). De generatietheorieën ontvingen ook kritieken, bijvoorbeeld vanwege een gebrek aan onderscheid tussen generatie-effecten en leeftijdseffecten (Parry & Urwin, 2011). Longitudinale studies die hiervoor corrigeerden, vonden echter ook verschillen (Smola & Sutton, 2002; Twenge & Campbell, 2008). Het is momenteel onduidelijk op welke theorieën organisaties hun strategieën, om rekening te houden met generatieverschillen, baseren. Verschillende onderzoeken leveren inzicht in de generatiekenmerken en geven vervolgens adviezen over mogelijke aanpakken (Kupperschmidt, 2000; Twenge & Campbell, 2008). Er is echter geen onderzoek gevonden naar de effecten van strategieën die HR(D) managers van organisaties in de praktijk inzetten om tegemoet te komen aan generatieverschillen (Solnet & Hood, 2008). Dit onderzoek richtte zich daarom op de verschillen tussen generaties op het gebied van organisatie commitment en de effectiviteit van strategieën die organisaties daarvoor inzetten, met als doel de koppeling te maken tussen de praktijk en theorie. 5

6 Generatietheorieën Een generatie kan gezien worden als een groep die te identificeren is gebaseerd op gedeelde geboortejaren en significante levensgebeurtenissen tijdens de formatieve periode (Kupperschmidt, 2000). Becker (1992) rekende van het tiende tot het vijfentwintigste levensjaar voor deze formatieve periode. Verschillen tussen de generaties zijn ontstaan door invloeden in de omgeving die een blijvende uitwerking hebben op de ontwikkeling van persoonlijkheid, waarden, overtuigingen en verwachtingen die, wanneer gevormd, stabiel zijn (Macky et al.,2008; Smola & Sutton, 2002). Het is complex om verschillen die toegeschreven zijn aan een generatie te isoleren van effecten die optreden dankzij leeftijd of levensfase (Costanza et al., 2010; Macky et al., 2008; Parry en Urwin, 2011). Leeftijdseffecten vinden plaats dankzij het ouder worden van individuen en hebben invloed op veranderende opvattingen, houdingen en gedragingen (Parry & Urwin, 2011). Leeftijdseffecten kunnen ook geclusterd worden in zogenaamde levensfasen (Bontekoning, 2007). Het volstrekt scheiden hiervan is volgens Bontekoning (2007) echter niet in overeenstemming met de uitgangspunten van de generatieliteratuur, er wordt een dynamische relatie tussen deze factoren verondersteld. Daarnaast vonden longitudinale studies die middels deze methode corrigeren voor de effecten van leeftijd of levensfase ook verschillen tussen generaties (o.a. Smola & Sutton, 2002; Twenge & Campbell, 2008). In de longitudinale studie van Smola en Sutton (2002) werden de antwoorden op vragenlijsten over waarden ten aanzien van werk uit 1974 vergeleken met antwoorden uit De resultaten suggereerden dat waarden ten aanzien van werk verschilden per generatie. Werknemers uit de jongste generatie waren bijvoorbeeld minder loyaal aan de organisatie, meer ik georiënteerd en voelden minder dat werk een belangrijk deel van iemands leven zou moeten zijn. Ook werd een meer idealistische attitude tegenover werk gevonden. De generatie-effecten in dit onderzoek waren sterker dan leeftijdseffecten. Twenge en Campbell (2008) vergeleken data van 1,4 miljoen participanten, verkregen tussen 1930 en 2007, op persoonlijkheids-, houding-, psychologische of gedragsschalen. Ook in dit onderzoek werden verschillen gevonden tussen generaties. Vergeleken met de oudere 6

7 generaties scoorde de jongste generatie hoger op zelfwaarde, narcisme en depressie, had ze minder behoefte aan sociale bevestiging en legde ze de locus van controle meer extern. Onderzoek naar deze jongste generatie is gewenst omdat ze nieuw is binnen organisaties en hun leidinggevenden veelal uit een andere generatie komen (Bontekoning, 2007). De screenagers op de werkvloer Tussen 2010 en 2015 breidt de beroepsbevolking in Nederland zich uit met één miljoen werkende screenagers (CBS, in: Bontekoning, 2007, p. 211). De screenagers bestaan uit mensen die geboren zijn tussen 1985 en 2000 (Bontekoning, 2007) en worden ook wel de internet generatie, generatie Y, echo boomers, millenials of nexters genoemd (Broadbridge et al., 2007). Onderzoek impliceert verschillen tussen de screenagers en andere generaties. Broadbridge et al. (2007) gaven een opsomming van onderscheidende karakteristieken van de screenagers, gebaseerd op een tiental onderzoeken. Dat de screenagers beter met ICT kunnen omgaan werd door het grootste aantal onderzoeken gevonden. Ook vonden Broadbridge et al. in meerdere onderzoeken een hogere onafhankelijkheid, hoger opleidingsniveau en meer zelfverzekerdheid. Belangrijke waarden van de screenagers ten aanzien van werk zijn, authenticiteit, vrijheid, zelfontplooiing, genieten, duurzame leefomgeving, hoger doel nastreven, realisme, eigenwaarde, teamwork en sfeer (Van Steensel, 2000). Twenge en Campbell (2008) rapporteerden dat de screenagers uit hun onderzoek, zich onderscheidden van de oudere generaties op verschillende vlakken. Ze stelden dat de screenagers een hoog zelfvertrouwen hadden, groepswerk prefereerden en minder behoefte hadden aan sociale acceptatie. Ze wisselden gemakkelijk van baan en hadden een lagere commitment aan organisaties. Het verschil in commitment tussen de screenagers en oudere generaties werd door meerdere onderzoekers geconstateerd (D Amato & Herzfeldt, 2008; Lub et al., 2012; Smola & Sutton, 2002; Twenge & Campbell, 2008), en werd daarom nader onderzocht. Commitment aan de organisatie Wanneer werknemers betrokken zijn, heeft dat een positieve invloed op het functioneren van de organisatie (Jak & Evers, 2010). Commitment aan organisaties werd door Allen en Meyer (1990) in 7

8 drie componenten onderverdeeld: affectieve-, continuïteits- en normatieve commitment. Affectieve commitment heeft betrekking op het willen blijven bij een organisatie. Het verwijst naar een gevoel van verbondenheid en het verlangen om er bij te horen. Continuance commitment heeft betrekking op het niet anders kunnen dan blijven. Men gaat er van uit dat de geïnvesteerde tijd en moeite op den duur zal lonen. Normatieve commitment heeft betrekking op het verplicht voelen om te blijven. Loyaliteit en verplichting voelen naar de organisatie zijn hier kenmerkend voor (Jak & Evers, 2010). Voor de meeste generationele kenmerken geldt dat ze door de generaties heen regelmatig en lineair veranderen. D Amato en Herzfeldt (2008) concludeerde in hun studie dat met elke nieuwe generatie de intentie om bij de organisatie te blijven werken langzaam afnam. Daartegenover stond dat de vraag naar continu leren en uitbreiden van expertise per nieuwe generatie telkens hoger wordt. Generationele kenmerken veranderen per opvolgende generatie dus voornamelijk in één richting en dit keert niet om (Twenge & Campbell, 2008). Ook in het onderzoek van Bontekoning (2007) werd deze toename gevonden. Bijvoorbeeld, de babyboomers ( ) zijn voornamelijk loyaal aan de organisatie waar ze werken, generatie X ( ) aan een goede balans tussen organisatiebelangen en de eigen ontwikkeling, en de millenials ( ) alleen nog aan de eigen ontwikkeling. Jonge verpleegkundigen uit onderzoek van Pool, Poell en Cate (2010) verschilden van hun oudere collega s omdat de jongeren zich ook richtten op de eigen ontwikkeling en carrièremogelijkheden. Screenagers uit het onderzoek van van Steensel (2000) gaven aan banen te zoeken die bij hen zelf pasten en die ruimte gaven om zich naar eigen voorwaarden te ontplooien. Nederlands onderzoek (Lub et al., 2012) onder horeca personeel vond dat screenagers naast een lagere organisatie commitment ook een hogere intentie hadden om van baan te wisselen. Lagere commitment van personeel kan het functioneren van organisaties negatief beïnvloeden (Jak & Evers, 2010). Tegemoet komen aan verwachtingen die screenagers hadden ten aanzien van de organisatie leek een strategie om de affectieve commitment te laten toenemen (Lub et al., 2012). 8

9 HR(D) strategieën om tegemoet te komen aan generatieverschillen Generaties nemen verschillende posities in op de werkvloer. Dat komt doordat een positie op de werkvloer vaak verbonden is aan de levensfase waarin men zich bevindt (Bontekoning, 2007). Figuur 1 maakt inzichtelijk in welke leeftijdsfasen en werkposities de verschillende generaties zich bevinden. Hieruit valt op te maken dat de leiders van organisaties voornamelijk uit generatie X ( ) komen en dat ze twee generaties van de screenagers verschillen. Figuur 1. De verdeling van generaties over levensfase en lagen in de organisatiecultuur. Overgenomen van : Generaties in Organisaties, Een onderzoek naar generatieverschillen en de effecten daarvan op de ontwikkeling van organisaties, door A.C. Bontekoning, 2007, proefschrift, verkregen van: p.90 Organisaties zijn voor een succesvolle samenwerking en communicatie tussen generaties afhankelijk van leiders die in staat zijn de onderlinge generationele verschillen constructief te verbinden en te benutten (Bontekoning, 2007). Wanneer dit niet gebeurt, kan dat leiden tot onbegrip en miscommunicatie (Sola & Sutton, 2002). Begrip zou leiden tot aanpassingen en constructief omgaan met generatieverschillen, wat organisaties succesvoller kan maken op de lange termijn (Twenge & Campbell, 2008). De rol van managers is hierin van belang, aangezien zij binnen organisaties een sturende en strategische taak hebben. Mintzberg (1999) stelde namelijk: The manager must take charge of his organization s strategy-making system, and therein adapt his organization in a controlled way to its changing environment (p.95). Om aan te passen aan de veranderende omgeving, is een meer generatie-bewuste focus nodig bij managers, met name in de benadering van de screenagers (Lub et al., 2012). 9

10 Binnen organisaties is de human resource (HR) afdeling veelal verantwoordelijk voor de benadering van het personeel. HR-managers overzien hoe personeel benaderd dient te worden en welke strategieën daarvoor ingezet worden. Er zijn HR strategieën op het gebied van werving en selectie, installering, training en ontwikkeling (human resource development (HRD)), bekrachtiging, ondersteuning vanuit leidinggevende, intrinsieke en extrinsieke beloning, communicatie en performance management (Solnet & Hood, 2008). Voor het huidige onderzoek werd gezocht naar dergelijke HR(D) strategieën om de commitment van de screenagers te verhogen. Begrip van verwachtingen. Er kan aangenomen worden dat screenagers en hun leidinggevenden verschillen in verwachtingen die er van de organisatie zijn (Bontekoning, 2007; Lub et al., 2012). Dit kunnen bijvoorbeeld verwachtingen betreffen over het aanbod van ontwikkelingsmogelijkheden of het ontvangen van feedback. Het werd managers daarom aangeraden met de screenagers te bespreken hoe hier al dan niet aan tegemoet gekomen kan worden (Kupperschmidt, 2000; Lub et al., 2012). Ontwikkeling faciliteren. De screenagers leken minder verbonden te zijn aan de organisatie en meer met hun eigen ontwikkeling bezig te zijn (D Amato & Herzfeldt, 2008; Van Steensel, 2000). Een van de adviezen was daarom om mogelijkheden te bieden voor trainen, leren en ontwikkelen (Broadbridge et al., 2007; D Amato & Herzfeldt, 2008). Het aanbieden van coaching en ondersteuning vanuit de organisatie sloot daar op aan (Lub et al., 2012; Twenge & Campbell, 2008). Ook werd het advies genoemd om te voorzien in werk dat uitdagingen biedt (Twenge, Campbell, Hoffman, & Lance, 2010). Dit kan bijvoorbeeld middels mogelijkheden om binnen de organisatie te groeien naar nieuwe of andere functies (Broadbridge et al., 2007; Hewlett, Sherbin & Sumberg: 2009; Lub et al., 2012). Mogelijkheden voor ander werk-leven balans. De screenagers hebben meer dan andere generaties de behoefte om eigen tijd en werktijd te balanceren (Twenge et al., 2010). Daaruit volgde het advies om mogelijkheden te bieden om minder of op flexibele tijden te werken. Ook werd het bieden van voorzieningen genoemd waardoor er meer vrije tijd ontstaat, bijvoorbeeld een kinderopvang of een wasserette (Broadbridge et al., 2007; Hewlett et al., 2009; Smola & Sutton, 2002; Twenge & Campbell, 2008; Twenge et al., 2010). 10

11 Waardering en feedback. Meer dan andere generaties hebben de screenagers behoefte aan waardering en feedback (Twenge & Campbell, 2008). Een advies om hun binding met de organisatie te vergroten is om ze waardering te geven voor werk en inspanning (Hewlett et al., 2009; Twenge & Campbell, 2008; Smola & Sutton, 2002). Naast waardering is ook het geven van feedback op het functioneren een advies (Twenge & Campbell, 2008). Informele dresscode. Een van de kenmerken van de screenagers is dat ze meer behoefte hebben aan authenticiteit (Bontekoning, 2007). Twenge en Campbell (2008) adviseerden daarom om mogelijkheden te bieden om naar eigen voorkeur, informeel gekleed naar het werk te mogen komen. Deze opsomming liet zien dat er verschillende adviezen gevonden kunnen worden om tegemoet te komen aan de verwachtingen van de screenagers. Er is echter geen onderzoek gevonden dat onderzocht hoe er in organisaties met dergelijke adviezen wordt omgegaan en wat de invloed daarvan is. Solnet en Hood (2008) stelden dat er verder onderzoek nodig was naar de afstemming tussen HR(D)-strategieën en de kenmerken van de screenagers, en wat de invloed daarvan was op hun werk attitudes, zoals commitment aan de organisatie. Het huidige onderzoek Rekening houden met generatieverschillen, waaronder het verschil in commitment aan de organisatie, leidt binnen organisaties tot meer succes en betere prestaties (Bontekoning, 2007; Kupperschmidt, 2000; Smola & Sutton, 2002; Twenge & Campbell, 2008). Ondanks onderzoeken die verschil tussen de screenagers en oudere generaties in commitment aan de organisatie vonden, waren er stevige kritieken op generatieonderzoeken (Costanza et al., 2010; Macky et al., 2008; Parry & Urwin, 2011). Doordat er uiteenlopende theorieën en kritieken zijn, is de vraag met welke verschillen omtrent commitment er rekening wordt gehouden en op welke aannames of onderzoeken organisaties zich daarbij baseren. Inzicht kan zorgen voor een betere koppeling tussen theoretisch onderzoek en de praktijk (Solnet & Hood, 2008). 11

12 De hoofdvraag van het huidige onderzoek luidde: Wat is de invloed van HR(D) strategieën op de commitment van de screenagers(geboren tussen )? Deze hoofdvraag werd onderverdeeld in vier deelvragen: 1. Welke verschillen percipiëren HR(D) managers tussen de screenagers ( ) en oudere generaties (tot 1985)? 2. Welke verschillen in commitment aan de organisatie percipiëren HR(D) managers tussen de screenagers ( ) en oudere generaties (tot 1985)? 3. Welke HR(D) strategieën zetten organisaties in om tegemoet te komen aan verschillen in commitment tussen de screenagers en de oudere generaties? 4. Voorspelt de inzet van HR(D) strategieën de affectieve commitment van screenagers? Voor het antwoord op de eerste twee deelvragen werden HR(D) managers gevraagd naar hun percepties van verschillen tussen de screenagers en oudere generaties. De resultaten maakten duidelijk aan welke kenmerken van de screenagers men tegemoet wilde komen door middel van de HR(D) strategieën die ingezet werden. Onderzoek naar de effecten van HR(D) strategieën om verschillen tussen generaties te benaderen werd niet nog niet gedaan. Daarom werd er middels deelvragen drie en vier onderzocht welke HR(D) strategieën organisaties daadwerkelijk inzetten en wat de effecten daarvan zijn op de commitment van de screenagers. Hierdoor werd afstemming gecreëerd tussen de waarden van de screenagers ten aanzien van werk en HR(D)-strategieën, en de invloed daarvan op de commitment aan de organisatie (Solnet & Hood, 2008). Er werd onderzocht volgens een gemengde methode met interviews en een vragenlijst. 12

13 Methode Deelnemers Aan de interviews werkten 12 HR(D) managers mee, waarvan drie mannen, zie Tabel 1. Zij waren allen werkzaam binnen een organisatie met een eigen HR of HRD afdeling. Eén uitzondering was een manager van een HR consultancy bureau. De twaalf managers gaven leiding aan minimaal drie screenagers. Daarnaast waren zij in enige mate betrokken bij de strategische HR(D) processen binnen hun organisatie. Tabel 1 Overzicht van de respondenten van de interviews Respondent Geslacht Leeftijd Functie Type organisatie nummer 1. Vrouw 36 HRD Manager Winkelketen 2. Man 54 Director Learning and Innovation Technische industrie 3. Vrouw * HRD, Talentmanager Bank 4. Vrouw 45 HR Director Voedselindustrie 5. Vrouw 35 Manager HRD Academie Verzekeringen 6. Vrouw 40 HR Manager Winkelketen 7. Vrouw 48 HRD manager Voedselindustrie 8. Man 35 Manager traineeship (HRD) Publieke vervoerder 9. Vrouw * Manager traineeship (HRD) Overheid 10. Vrouw 34 HR Manager Bank 11. Man 30 Manager HR consultancy bureau HR consultancy 12. Vrouw 48 HR Manager Overheid Noot:* ontbrekende data De kwantitatieve vragenlijsten werden ingevuld door 143 screenagers, 32% van hen was man. 65% van de deelnemers was geboren in de periode van 1985 tot en met 1989, 30% in , 5% in 1995 of 1996 en uit de periode daarna waren er geen deelnemers. Hun leeftijd reikte van 18 tot 29 jaar oud (M = 25.00, SD = 2.90). Ze hadden gemiddeld 4.00 jaar werkervaring (SD = 2.68), waarvan 2.00 (SD = 1.97) jaar bij de huidige werkgever. 13

14 Onderzoeksprocedure Voor het antwoord op de eerste drie deelvragen werden interviews met HR(D) managers gehouden. Aan de hand van de uitkomsten van de interviews werd er vervolgens een vragenlijst voor de screenagers ontworpen die antwoord moest geven op deelvraag 4. Figuur 2 geeft deze opzet van dit onderzoek schematisch weer. Figuur 2. Een schematische weergave van de opzet van het huidige onderzoek. Interviews. Voor de interviews werden afspraken van 50 minuten tot een uur ingepland en deze vonden plaats in het kantoor van de betreffende manager. De respondenten werden met uitnodigingen via de telefoon, en LinkedIn gevraagd deel te nemen. De afnamen vonden plaats in februari en maart Vragenlijsten. Naar aanleiding van de informatie uit de interviews werd een opsomming gemaakt van de meest besproken HR(D) strategieën. Hiermee werd een digitale vragenlijst ontworpen, die werd ingezet om tot een antwoord op de vierde deelvraag te komen. Respondenten werden geworven via de , Facebook, Twitter en LinkedIn. Een uitnodiging werd verspreid, met daarin een link naar de digitale vragenlijst, die direct ingevuld kon worden. Met de vragenlijst werd de voorspellende invloed van de gevonden strategieën op de commitment van de screenagers getoetst. De afname vond plaats in april Meetinstrumenten Interviews. De interviews waren semi-gestructureerd; de vooraf opgestelde richtlijnen en vragen zijn opgenomen in Bijlage 1. De managers werden eerst bevraagd over hun percepties over kenmerken van de screenagers. Daarbij werden ook vragen gesteld ter verificatie van de theorieën 14

15 zoals beschreven in het theoretisch kader (Allen & Meyer, 1990; Bontekoning, 2007; Jak & Evers, 2010; Lub et al., 2012; enz.). Vervolgens werden de vragen toegespitst op hun perceptie van de commitment van de screenagers. Aan de hand van dit beeld van de kenmerken en waarden van de screenagers werd gevraagd naar de HR(D)-strategieën die de organisaties inzetten. Hiermee werd kennis verworven over de afstemming tussen HR(D)-strategieën en de waarden van de screenagers (Solnet & Hood, 2008). De interviews werden opgenomen en vervolgens getranscribeerd. Ze werden afgenomen door één onderzoeker; de auteur van dit onderzoek. Tabel 2 Overzicht van gebruikte schalen en resultaten van betrouwbaarheidsberekening (N=106). Schaal Cronbachs α Aantal items Voorbeeld item Bron affectieve.85 5 Ik voel me emotioneel gehecht aan Jak en Evers (2010) commitment deze organisatie het nieuwe werken (vragen.80 4 Ik kan zelf bepalen wanneer en waar ik wil werken; op kantoor, thuis, of Schaufeli (2011, in: Hermans, 2013) 1,2,3 en 5) ergens anders. feedback.85 2 Ik ontvang voldoende feedback van mijn leidinggevende over hoe goed Bakker en Bal (2010) ik mijn werk doe. ontwikkelingsmogelijkheden.87 8 De organisatie geeft mij goede Brandsma (2012) mogelijkheden om mijn vaardigheden te ontwikkelen promotiemogelijkheden.86 5 Deze organisatie creëert Brandsma (2012) mogelijkheden om interne promotie te maken uitdaging in het werk.84 6 Is voor uw werk creativiteit vereist? Van Veldhoven, Meijman, Broersen en Fortuin (2012) contactmogelijkheden met leeftijdsgenoten.91 4 Kunt u onder werktijd een praatje maken met collega s van dezelfde generatie (t/m 29 jaar oud)? Van Veldhoven et al. (2012) 15

16 Vragenlijsten. Voor de vragenlijst werden gevalideerde schalen uit eerdere onderzoeken gebruikt, zie Tabel 2. In het ontwerp van de vragenlijst werd de manier van toetsen van het oorspronkelijke onderzoek aangehouden. In Bijlage 2 zijn de complete schalen, inclusief vraagstellingen en waarderingsschalen te vinden. De vragenlijsten werden digitaal, via de website SurveyMonkey, afgenomen. Een voorbeeld van de weergave in SurveyMonkey werd opgenomen in Bijlage 3. Met de vragenlijst werd een pilotmeting onder 31 respondenten uitgevoerd. Hieruit bleek dat de schaal feedback (Van Veldhoven et al., 2012) vervangen en de schalen continuance commitment en normatieve commitment weggelaten moesten worden, wegens te lage betrouwbaarheid (<.70). De beperking tot affectieve commitment als afhankelijke variabele werd ook gevonden in vergelijkbaar onderzoek naar de invloed van HR(D) strategieën (Boles et al., 2007; Brandsma, 2012; Kooij et al, 2010). Tabel 2 geeft een overzicht van de gebruikte schalen uit de vragenlijst, met daarin ook de berekende waarden voor de betrouwbaarheid. Naast het berekenen van de betrouwbaarheid werd naar de validiteit van de schalen gekeken. Daarvoor werd een obelique factoranalyse uitgevoerd over alle items van de onafhankelijke variabelen, zie Bijlage 4. Hieruit bleek dat de vragenlijst valide was; de gebruikte schalen waren aparte componenten vormden, met uitzondering van het nieuwe werken. De negen vragen van deze schaal vormden drie componenten, waarvan er maar één werd opgenomen in de uiteindelijke analyse, zie Tabel 2. Deze component dekte namelijk nog steeds de betekenis van het construct het nieuwe werken (HNW); plaats- en tijdonafhankelijk werken dankzij de inzet van ICT ( Hermans, 2013, p. 4). De afgevallen vragen behandelden namelijk de inrichting van het kantoor en de benadering van het werk, wat volgens de definitie van Hermans niet tot de essentie van HNW behoort. Zo werden er zes componenten overgehouden die samen 62.74% van de totale variantie verklaarden. 16

17 Analyse Interviews. Om de data op een systematische manier te verwerken werd er een directed content analysis (gerichte inhoudsanalyse) uitgevoerd (Hsieh & Shannon, 2005). Content analysis is een bruikbare techniek om de focus van een organisatie te ontdekken en te beschrijven (Stemler, 2001). Het doel van de directed benadering van content analysis was om het bestaande theoretisch raamwerk betreffende generationele verschillen in en strategieën over organisationele commitment te valideren of uit te breiden (Hsieh & Shannon, 2005). Als eerste werd de data in segmenten verdeeld waarin één kenmerk of strategie besproken werd. Vervolgens werden de segmenten gecodeerd met deductieve codes (Stemler, 2001), die volgenden uit het theoretische kader van het huidige onderzoek. De gebruikte codes zijn opgenomen in Bijlage 5. Over 10% van de gesegmenteerde data werd de interbeoordelaarsbetrouwbaarheid berekend. Na drie pogingen werd een toereikende Cohens Kappa (.80) behaald. Voor het bereiken van deze waarde werd de lijst codes verkort, van 21 naar vijf codes over eigenschappen van de screenagers. Nadat de data per code gesorteerd was, werden de segmenten per code samengevat. Daarna werd de samenvatting per code geordend door labels aan de uitspraken toe te wijzen. Per label werd aangegeven hoeveel van de managers deze uitspraak deden. Data over kenmerken of strategieën met de code overige werden op dezelfde manier gelabeld, maar kregen in een aantal gevallen ook een sublabel toegewezen. De (sub)labels werden opgenomen in resultatenmatrixen, een voorbeeld daarvan is gepresenteerd in Tabel 3. Om de validiteit van de resultaten van de interviews te waarborgen zijn er een aantal stappen ondernomen. Het gebruik van codes uit de literatuur droeg bij aan de inhoudsvaliditeit. Daarnaast werd de data systematisch verwerkt, zoals beschreven in deze paragraaf. De externe validiteit, de mate waarin de onderzoeksresultaten kunnen worden gegeneraliseerd (Sekran & Bougie, 2009), werd op drie manieren benaderd. Als eerste werden de interviews binnen verschillende organisaties afgenomen, een vorm van datatriangulatie. Ten tweede werden de resultaten door het deductieve coderen 17

18 Tabel 3 Voorbeeld van een resultatenmatrix met (sub)labels per code Aantal keer genoemd Code Label en eventueel sublabel 2.3 Training en ontwikkeling Ontwikkelingsmogelijkheden 12 Werkplekleren 1 Opleidingen 6 Traineeships 4 Mentorschap/coaching 2 Ontwikkelbudget 2 Nieuwe andere functie Uitdaging Meer uitdagingen bieden 6 Extra projecten 3 Grotere verantwoordelijkheid Overige Contact leeftijdsgenoten 4 Contact leeftijdsgenoten : Jong-afdeling 3 Mogelijkheden netwerken 1 Proeftuin 1 Kennis ICT delen met oudere generatie 2 Social media stimuleren 2 vergeleken met eerder onderzoek. Als derde werden de resultaten van de interviews ook getrianguleerd doordat de resultaten gecontroleerd werden middels kwantitatief onderzoek. Vragenlijst. Tijdens de analyse werden alleen compleet ingevulde vragenlijsten (N = 106) geanalyseerd. Door het afvallen van 37 vragenlijsten met ontbrekende data was de groep kleiner, maar nog wel groot genoeg voor de analyse. Voor de analyse van de data uit de vragenlijsten werd als eerste een correlatiematrix opgesteld, waarmee de correlaties tussen de verschillende constructen inzichtelijk gemaakt werd. Vervolgens werd een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd, met affectieve commitment als de afhankelijke variabele. In stap een werden algemene gegevens waarvan in de interviews gezegd werd dat deze van invloed zouden zijn, als controle variabelen meegenomen. Het ging hierbij om het al dan niet deelnemen aan een traineeship, het bezitten van een vast contract, een koopwoning, of kinderen, om de leeftijd en het aantal jaren werkzaam zijn bij de huidige werkgever. In stap twee werden de strategieën opgenomen. 18

19 Resultaten De gevonden resultaten zijn onderverdeeld in vier paragrafen. De eerste drie paragrafen beschrijven de resultaten van de interviews, achtereenvolgens: kenmerken van de screenagers, de commitment en strategieën om de commitment te verhogen. In Tabel 4 en 5 worden de resultatenmatrixen bij de kenmerken en strategieën weergegeven. In het vierde gedeelte worden de resultaten van het kwantitatieve deel gepresenteerd. Bij het interpreteren van de interviews moet gerealiseerd worden dat de data de perceptie van de managers weergeeft. Daarnaast werd er vergeleken met de oudere generaties werknemers. Wanneer bijvoorbeeld een hogere commitment genoemd werd, werd er een hogere commitment van de screenagers ten opzichte van de oudere generaties bedoeld. Kenmerken van de screenagers Persoonlijke ontwikkeling. Alle managers noemden dat de screenagers meer gericht waren op ontwikkeling en leren. Drie keer werd de scholing van de screenagers genoemd als oorzaak hiervan. De screenagers zijn veel meer gewend om te kijken naar wie ben ik, wat wil ik en wat kan ik vertelde één van de managers. Mogelijkheden om te ontwikkelen werden zelfs twee keer genoemd als een vorm van beloning voor deze generatie. Ze zijn opgevoed met het idee dat in jezelf investeren belangrijk is. Oudere generaties zijn hier ook mee bezig, alleen het percentage onder de jongere generatie lijkt hoger te zijn volgens twee van de respondenten. De screenagers zijn daardoor volgens de managers meer op zoek naar uitdaging in hun werk en kansen om extra dingen te doen naast hun werk. De screenagers zijn bewuster bezig met hun persoonlijke ontwikkeling en vragen ook eerder om ontwikkelingsmogelijkheden, ook al tijdens sollicitaties. Alle managers vertelden dat de screenagers vonden dat een baan bij hun persoonlijke ontwikkeling moest passen. Feedback. Een andere manier waarop de screenagers met hun ontwikkeling bezig lijken te zijn, is door te vragen om feedback. Hierin werd ook invloed van hun opleidingen gepercipieerd. Feedback wordt daar veel ingezet, wat er toe leidt dat de screenagers dit in hun werk ook meer vanzelfsprekend vinden. Vijf keer werd genoemd dat de screenagers uit hun werkomgeving feedback 19

20 Tabel 4 Resultatenmatrix met kenmerken van de screenagers. 20 Aantal keer genoemd Code Label en eventueel sublabel 1.1 Commitment Gemakkelijker van baan wisselen 12 Werk dat bij hen past 12 Leuk werk 4 Loyaliteit aan zelf, individualistisch 9 Aan opdracht/werk 5 Aan personen 2 Sneller opgeven 3 Door mogelijkheden in: Persoonlijke ontwikkeling Uitdaging Werk-privé balans 1.2 Persoonlijke ontwikkeling Meer gericht op 12 Dankzij scholing / opvoeding 3 Vorm van beloning 2 Uitdagingen 10 Extra dingen 2 Baan moet passen bij p.o. 12 Weinig initiatief 1 Veel initiatief Kundig met ICT/ internet Handiger met 9 Minder weerstand tegen Flexibiliteit Meer flexibel in werktijd/plaats 8 Meer waarde privé 5 Parttime 3 Werk-privé balans 7 Minder promotie gericht 1 Kans overspannenheid 2 Levensfase 3 Makkelijker met veranderingen 6 Overigen Feedback: gemakkelijker met 4 Feedback: vragen veel om 6 Feedback: dankzij opleiding 2 Feedback: verwachten feedback 5 Feedback: bewuster van zelf 7 Resultaatgericht Resultaatgericht: processen moeten 6 sneller Zelfvertrouwen: hoger 8 Zelfvertrouwen: Zoeken naar uitdaging 8 Zelfvertrouwen: Overschatten zichzelf 4 Zelfvertrouwen: Vragen om hoger loon 4 Samenwerken: veel 5 Samenwerken: Gewend 3 Netwerken: digitaal 6 Netwerken: Minder direct contact 2 Informatie willen delen 3 Hiërarchie, minder laten leiden door 5 Maatschappelijk betrokken 3

21 verwachten en zes keer dat ze hier regelmatig om vragen. Ze lijken meer op zoek te zijn naar feedback en verbeterpunten. De screenagers worden als bewuster van eigen sterke en zwakke punten gezien. Zelfvertrouwen. De screenagers laten een hoger zelfvertrouwen zien, stelden acht van de managers. Ze zoeken naar uitdaging, bijvoorbeeld door te vragen om meer of ander werk. De screenagers lijken sneller het idee te hebben dat ze meer kunnen; op een hogere functie kunnen werken of complexer werk kunnen aanpakken. Dit werd door een respondent bravoure genoemd. Vier managers vonden dat de screenagers zichzelf overschatten, waarmee ze hoge verwachtingen van zichzelf scheppen die niet altijd waargemaakt kunnen worden. Ze vragen ook gemakkelijker om een hoger loon. Flexibiliteit. Acht respondenten meldden dat de screenagers flexibeler zijn in de keuze voor wanneer en waar ze willen werken. Het nieuwe werken lijkt hen daarom meer te passen. Ze lijken volgens de managers meer waarde te hechten aan privé en minder aan het werk. Ze werken daarom bijvoorbeeld vaker parttime en combineren werk en privé gemakkelijker combineren. Twee van de managers zagen hierin echter ook een risico voor de screenagers. Doordat de grenzen tussen werk en privé minder duidelijk zijn, is de kans op overspannenheid groter. De flexibiliteit van de screenagers werd ook gerelateerd aan de levensfase, waarin ze nog geen kinderen of hypotheek hebben. Overige kenmerken. Andere genoemde kenmerken zijn dat de screenagers: kundig met ICT en internet zijn. Ze zijn handiger met ICT en hebben ook minder weerstand tegen veranderingen op dit gebied. meer op het leveren van resultaat gericht lijken te zijn. Ze verwachten dat processen sneller gaan en hebben er behoefte aan te zien aan welk concrete resultaten hun werk bijdraagt. meer gewend zijn om samen te werken, dankzij hun scholing. netwerken via sociale media en andere digitale netwerken. In het directe contact netwerken ze minder. informatie willen delen. Ze halen kennis uit netwerken, delen dit in het bedrijf en willen informatie uit de organisatie delen. meer maatschappelijke betrokken zijn. 21

22 Commitment van de screenagers De geïnterviewde managers stelden allemaal dat zij zagen dat de screenagers gemakkelijker van baan wisselen. Voor de screenagers lijkt het normaler te zijn om binnen drie tot vijf jaar van baan te wisselen. Een reden om nog eerder weg te gaan is wanneer ze het idee hebben dat een baan niet bij hen past, ook dit werd in alle 12 interviews gezegd. Daarnaast verwachten ze dat werk hen blij maakt en hun passie heeft. Dit zou volgens geïnterviewde managers kunnen liggen aan een verschil in loyaliteit bij de screenagers. Anders dan de oudere werknemers uit de protestgeneratie ( ) of generatie X ( ) lijken de screenagers vooral loyaal aan zichzelf en individualistischer te zijn, stelden negen managers. Hun verbondenheid is minder met de organisatie en meer met personen uit de organisatie, aan opdrachten en inhoud van het werk. Een manager noemde dit commitment voor bepaalde tijd; tijdens een opdracht wordt de betrokkenheid van de screenagers hoog gevonden. Na deze opdracht stappen ze echter gemakkelijker over naar een andere functie of organisatie, ze zijn daarin flexibeler. Volgens drie van de managers heeft deze flexibiliteit echter als nadeel dat de screenagers sneller opgeven, zich minder vastbijten als het moeilijker is. Hun commitment is gerelateerd aan wat zij vinden dat het werk hen moet opleveren, met name op gebied van persoonlijke ontwikkeling, uitdaging en werk-privé balans. Commitment verhogende strategieën Ik ga als vanzelfsprekend van bepaalde gedragingen uit omdat ik daarmee ben opgegroeid, en zij ook. En daar gaan we elkaar niet in vinden als we dat niet uitspreken, stelde een respondent. Het belang van gesprekken over de behoeften en verwachtingen van de screenagers kwam in zeven van de interviews terug. De HR-cyclus met functioneringsgesprekken waarin wederzijdse verwachtingen worden uitgesproken en aandacht is voor de ontwikkeling van de screenagers, werd drie keer genoemd. Het verdiepen in de drijfveren en verwachtingen werd door zes managers gezien als voorname informatie om strategieën vorm te geven waarmee de screenagers commitment vergroot kon worden. Je moet goed naar ze luisteren en proberen te achterhalen wat hun wensen zijn en proberen aan die wensen te voldoen. Dat is de enige manier. Om aan deze wensen te voldoen stelden 22

23 Tabel 5 Resultatenmatrix van strategieën om commitment van de screenagers te verhogen. Aantal keer genoemd Code Label en eventueel sublabel 2.1 Gesprekken over behoeften Gesprekken over behoeften 7 HR-cyclus 3 Meegaan in verwachtingen Carrière mogelijkheden Training en ontwikkeling Ontwikkelingsmogelijkheden 12 Werkplekleren 1 Opleidingen 6 Traineeships 4 Mentorschap/coaching 2 Ontwikkelbudget 2 Nieuwe andere functie Flexibiliteit in werktijd en plaats Het nieuwe werken 9 Werken bij andere organisatie Uitdaging Meer uitdagingen bieden 6 Extra projecten 3 Grotere verantwoordelijkheid Feedback en waardering Feedback geven 8 Loon minder belangrijk Formeel beleid Niet aanwezig Informele dresscode Overige Managers bewust van generatieverschillen 3 Up to date ICT faciliteiten 2 Contact leeftijdsgenoten 4 Contact leeftijdsgenoten : Jong-afdeling 3 Mogelijkheden netwerken 1 Proeftuin 1 Kennis ICT delen met oudere generatie 2 Social media stimuleren 2 de geïnterviewden verschillende strategieën voor. Het waren strategieën die zij inzetten of in zouden willen zetten, waarvan zij verwachtten dat ze de commitment van de screenagers verhogen. Ontwikkelingsmogelijkheden. Deze strategie sluit aan op het kenmerk van de screenagers dat zij voor hun persoonlijke ontwikkeling lijken te werken, en werd door alle respondenten genoemd. Het bieden van mogelijkheden om zich te ontwikkelen tijdens werk, training of opleidingen sluit aan bij de screenagers en dit zou hun commitment aan de organisatie verhogen. Er werden verschillende manieren aangedragen om dit vorm te geven. Genoemd zijn: werkplekleren, opleidingen, traineeships, mentorschap of coaching en het beschikbaar stellen van budget dat naar eigen inzicht besteed mag worden aan ontwikkelen. Ook werd bieden van mogelijkheden om door te groeien naar nieuwe of hogere functies genoemd; het bieden van promotiemogelijkheden. Vanuit deze resultaten werden de schalen ontwikkelingsmogelijkheden en promotiemogelijkheden toegevoegd aan de vragenlijst. 23

24 Uitdaging in het werk. Naast formele ontwikkelingsmogelijkheden werd zes keer gesteld dat de screenagers zich willen ontwikkelen door uitdagend werk te hebben. Dit werd onder andere gedaan door hen naast het werk extra projecten aan te bieden of grotere verantwoordelijkheid te geven. In de vragenlijst werden deze resultaten opgenomen als het gelijknamige construct uitdaging in het werk. Feedback en waardering. Eerder werd al gevonden dat de screenagers volgens de managers meer feedback verwachtten. Ze hebben meer behoefte aan terugkoppeling over hoe ze presteren. Het faciliteren van mogelijkheden voor feedback werd acht keer genoemd als een commitment verhogende strategie. Daarom is de schaal feedback opgenomen in de vragenlijst. Volgens drie van de managers zit waardering voor de screenagers veel meer in feedback, in complimenten, in ruimte krijgen om je te ontwikkelen en mogelijkheden om flexibel te werken dan in geldelijke beloning. Waardering werd niet specifiek opgenomen in de vragenlijst, omdat de genoemde waarderingen voor de screenagers al gedekt werden door de schalen feedback, ontwikkelingsmogelijkheden en het nieuwe werken. Flexibiliteit in werktijd en -plaats. Aangezien de screenagers flexibeler leken te zijn in de keuze voor werktijd en -plaats, noemden negen managers het nieuwe werken als een strategie om de commitment te verhogen. Het nieuwe werken werd daarom opgenomen als schaal in de vragenlijst. Om tegemoet te komen aan de flexibiliteit opperde vier van de managers een strategie die nog niet toegepast werd, maar wel aan leek te sluiten bij de screenagers. Deze strategie werd binnen een organisatie talent exchange genoemd. Het hield in dat een werknemer een aantal jaar bij een andere organisatie ging werken en vervolgens terug mocht komen. Door de screenager binnen een netwerk van organisaties te laten wisselen van werkplek werd er tegemoet gekomen aan de behoefte om van baan te wisselen. Door dit te mogelijk te maken dachten de managers dat de commitment ook verhoogd zou worden. Dit kon echter niet getoetst worden aangezien deze strategie nog niet ingezet werd. Contact met leeftijdsgenoten. Van de screenagers werd tijdens vier interviews gezegd dat zij contact opzoeken met hun leeftijdsgenoten. Dit werd niet gezien als een generatie-specifiek kenmerk, maar het werd wel genoemd als een strategie om de commitment te vergroten. Dit zou bereikt kunnen 24

25 worden door de screenagers bij elkaar te zetten op kantoor. Een ander optie is om een afdeling op te richten speciaal voor de jongere werknemers. Drie managers noemden dat dit binnen hun organisatie gebeurde. Deze afdeling bood mogelijkheden om middels zelfgeorganiseerde activiteiten andere jonge mensen uit de organisatie te ontmoeten. In de vragenlijst werd een schaal contactmogelijkheden met leeftijdsgenoten opgenomen, die de gepercipieerde hoeveelheid van mogelijkheden om contact te hebben met leeftijdsgenoten mat. Formeel beleid. De eerste opzet van dit onderzoek was om naast de interviews het formele beleid van organisaties over het benaderen van (de jongere) generaties te onderzoeken. Tijdens de interviews werd echter duidelijk dat dergelijk beleid bij geen van de organisaties van de meewerkende managers aanwezig was. Hiervoor werden twee redenen genoemd. Als eerste was de groep screenagers nog klein binnen organisaties en werd geen noodzaak gevoeld om beleid vast te leggen. Een andere reden was dat het formuleren van beleid voor een generatie als leeftijdsdiscriminatie gezien werd. Wel werd drie keer aangegeven dat het faciliteren van gesprekken tussen de generaties voor wederzijds begrip en om de samenwerking te verbeteren als waardevol werden gezien. Overige genoemde strategieën. Andere strategieën werden door minder dan vier managers genoemd en daarom niet meegenomen in de vragenlijst. Dit waren: een up-to-date ICT infrastructuur. Omdat de screenagers kundig zijn met ICT, verwachten ze ook goede faciliteiten. mogelijkheden bieden om te netwerken, ook met andere organisaties. een proeftuin bieden, waar de screenagers konden experimenteren en nieuwe dingen uit konden proberen. kennis van ICT laten delen met de oudere generatie. Zo werd meer gelijkwaardige samenwerking gestimuleerd. het stimuleren van het gebruik van sociale media binnen de organisatie. 25

26 Kanttekeningen genoemd in de interviews Tijdens de interviews plaatsten alle respondenten wel kanttekeningen bij hun uitspraken over de generaties. Daarom werd besloten deze een plaats te geven in dit onderzoek. Als eerste zijn de uitspraken uiteraard generaliserend. Een groep wordt over één kam geschoren, terwijl individuen uit de groep anders kunnen zijn dan gesuggereerd. Daarnaast werd er regelmatig de vraag gesteld of de verschillen gerelateerd zijn aan de levensfase. De screenagers hebben over het algemeen gesproken nog geen kinderen (slechts 11 van de 143 respondenten hadden kinderen) of hypotheek (35 van de 143 gaven aan een eigen huis te bezitten). De commitment van de screenagers werd volgens de managers ook beïnvloed door leeftijd, het type werkaanstelling en het aantal jaren dat ze werkzaam waren bij de werkgever. Deze vijf eigenschappen zijn daarom als controlevariabelen opgenomen in de multipele regressieanalyse. Effect van genoemde strategieën Tabel 6 presenteert de gemiddelden, standaarddeviaties en de correlaties van de opgenomen variabelen. Zes van de zeven strategieën uit de interviews correleerden volgens verwachting positief met affectieve commitment (AC). De schaal voor het nieuwe werken correleerde echter niet significant met AC. Van de algemene variabelen correleerden het type contract en het aantal jaren dat de screenager bij de werkgever werkzaam was, significant met AC. Om de voorspellende waarde van de strategieën op AC aan te tonen werd ook een hiërarchische regressie uitgevoerd. Hiërarchische multipele regressie. De data voldeed aan alle assumpties om een multipele regressie uit te voeren, die Field (2009) noemde. Tabel 7 laat een overzicht zien van de resultaten van de regressie. De controle variabelen verklaarden slechts twee procent van de variantie (R 2 =.09) binnen AC. Dit model in de eerste stap was niet significant. In de tweede stap werden de strategieën als voorspellers toegevoegd. Deze stap had een verklaarde variantie van 25 % (R 2 =.34), een significantie van p <.001 en een groot effect (ƒ 2 =.35) (Cohen, 1988 in: Allen & Bennet, 2010). Van de genoemde strategieën had alleen feedback een significante voorspellende waarde (p <.05). In de tweede stap werden twee algemene variabelen significant als voorspellers, namelijk leeftijd en aantal jaren werkzaam bij de werkgever. 26

27 Tabel 6 Gemiddelden, standaarddeviaties en correlaties tussen opgenomen variabelen. (N=106) afhankelijke variabele 1. AC -- strategieën 2. HNW feedback.402*** ontwikkeling.327***.213*.362*** promotie.336***.360***.395***.554*** uitdaging.236**.454*** ***.331*** contact met.241** **.299***.310**.396*** -- leeftijdsgenoten controlevariabelen 8. geslacht a * ** -.165* -.189* leeftijd *** **.311**.187* kinderen b * -.255** eigen huis c **.182* contract d -.179* * ** * traineeship e ** -.418*** * * jaren werkzaam bij werkgever.229** *.191* -.250** ** gemiddelde standaard Deviatie Noot: a 1 = man, 2 = vrouw; b 1 = heeft kinderen, 2 = geen kinderen; c 1 = heeft eigen huis, 2 = geen eigen huis; d 1 = vast contract, 2 = tijdelijk/ flexcontract; e 1 = doet traineeship, 2 = geen traineeship, *p <,05;**p <,01; ***p <,001 (eenzijdig getoetst).

28 Tabel 7 Resultaten van de hiërarchische regressie analyse met AC als afhankelijke variabele. (N=106) Stap 1 Stap 2 predictoren B SE B β B SE B β algemene variabelen geslacht leeftijd * kinderen eigen huis contract traineeship jaren werkzaam bij werkgever strategieën * HNW feedback * ontwikkeling promotie uitdaging contact leeftijdsgenoten R Gecorrigeerde R R 2.26** ƒ 2.35 Noot: *p <,05;**p <,001

29 Conclusie en discussie Het doel van dit onderzoek was om de invloed van HR(D) strategieën op de commitment van de screenagers te testen. HR(D) managers werden gevraagd naar hun percepties van verschillen tussen screenagers en oudere generaties, met als voornaamste aandachtsgebied verschillen in commitment. De resultaten hiervan komen overeen met verschillen uit eerdere onderzoeken (o.a. D Amato & Herzfeldt, 2008; Lub et al., 2012; Smola & Sutton, 2002; Van Steensel, 2000; Twenge & Campbell,2008) en bieden inzicht in de redenen waarom binnen organisaties voor bepaalde strategieën gekozen wordt. De managers noemden verschillende strategieën die door organisaties ingezet worden om de commitment van de screenagers te verhogen, vergelijkbaar met strategieën die in eerdere onderzoeken genoemd zijn (o.a. Bontekoning, 2007; Broadbridge et al., 2007; Hewlett et al., 2009; Lub et al., 2012; Twenge & Campbell, 2008; Twenge et al., 2010) Het effect van deze strategieën op de affectieve commitment van screenagers blijkt groot. Van deze strategieën heeft alleen feedback een significante voorspellende waarde. Deze resultaten worden in de volgende paragraven besproken. Als eerste wordt het uitblijven van significatie van de meest genoemde strategie, ontwikkelingsmogelijkheden, behandeld, daarna het uitblijven van effecten van de andere strategieën naast feedback en vervolgens de invloed van de controle variabelen. Dit hoofdstuk eindigt met het bespreken van de limitaties en vervolgens de implicaties van dit onderzoek. Ontwikkelingsmogelijkheden. Het uitblijven van significante invloed van ontwikkelingsmogelijkheden op AC is opvallend te noemen. Trainings- en ontwikkelingsmogelijkheden werden in eerdere onderzoeken als voorspeller van de AC gevonden onafhankelijk van de generatie (Meyer & Smith, 2009; Kooij, Jansen, Dikkers & de Lange, 2010). Uit de resultaten van het huidige en van eerder onderzoek blijkt dat de screenagers, meer dan andere generaties, belang hechten aan de persoonlijke ontwikkeling (D Amato & Herzfeldt, 2008; Van Steensel, 2000). Daarnaast stellen de managers unaniem dat dit een strategie is die de AC van de screenagers verbetert, een uitspraak die wederom ondersteuning vindt in eerder onderzoek (Broadbridge et al., 2007; D Amato & Herzfeldt, 2008). Een verklaring voor het uitblijven van 29

30 significantie is dat de screenagers minder waarde hechten aan formele ontwikkelingsmogelijkheden. Jongere werknemers uit het onderzoek van Van der Klink, Van der Heijden, Boon en van Rooij (2014) gebruikten namelijk meer informele ontwikkelingsmogelijkheden dan oudere werknemers. Wanneer de screenagers voorkeur hebben voor informeel leren, is een ander type meetinstrument nodig om de ontwikkelingsmogelijkheden te meten. De gebruikte schaal van Brandsma (2012) behandelt namelijk in vijf van de acht stellingen formele vormen van opleiden. Het gebruik van een schaal die aangepast is aan de manier van ontwikkelen die de screenagers prefereren, zou de relatie tussen ontwikkelingsmogelijkheden en de AC van screenagers mogelijk accurater meten. Effect van genoemde strategieën. De verwachting was dat de genoemde strategieën allemaal voorspellers zouden zijn van de affectieve commitment. Uit de resultaten blijkt alleen feedback dit te doen. Mogelijke verklaringen hiervoor zijn een gebrek aan afstemming op de screenagers, andere factoren met meer invloed op de affectieve commitment en de hoeveelheid veranderingen binnen organisaties. De gevonden strategieën worden voor alle werknemers ingezet; ze zijn niet specifiek voor de screenagers ontworpen. Om een grotere invloed van de strategieën te zien, is verdere afstemming nodig op de specifieke behoeften van de screenagers (Solnet & Hood, 2008), net zoals over de ontwikkelingsmogelijkheden genoemd is. Mogelijk hebben andere strategieën binnen de organisaties van de respondenten invloed op hun affectieve commitment. De opzet van het huidige onderzoek was om het effect van genoemde strategieën te evalueren, maar naast de 25% die daarmee verklaard werd waren er allicht andere voorspellers met invloed. Andere invloeden op de affectieve commitment zouden tevredenheid met salariëring, beleid van het bedrijf, baan, leidinggevenden of collega s kunnen zijn (Boles, Madupalli, Rutcherford & Wood, 2007), of perceptie van ondersteuning, procedurele rechtvaardigheid en werkvoordelen (Meyer & Smith, 2009). Het aantal veranderingen dat mensen tegelijk aankunnen is gelimiteerd (Fullan, 2009). Organisaties beleven tijden met veel veranderingen, uitdagingen en bezuinigen vanwege de financiële crisis (Hewlett, 2009). Het zou kunnen zijn dat de screenagers daardoor ervaren dat er al genoeg van 30

31 hun persoonlijke ontwikkeling en flexibiliteit wordt gevraagd en waardoor zij niet op zoek zijn naar extra uitdaging. Vervolg onderzoek zou zich kunnen richten op de invloeden van de financiële crisis en veranderingen binnen organisaties, op flexibiliteit en de wil om te ontwikkelen. Invloed van de controlevariabelen. De controlevariabelen leeftijd en aantal jaren werkzaam bij de werkgever zijn ook significante voorspellers. De significante, negatieve relatie tussen leeftijd en AC kan verklaard worden met resultaten van andere onderzoeken (Bal, de Lange, Jansen & Velde, 2008; Kooij et al., 2010). Daar is ook gevonden ook dat de relatie tussen HR strategieën en affectieve commitment verslechtert bij hogere leeftijden. De oorzaak die hiervoor genoemd is, is dat werknemers met een hogere leeftijd minder kansen zien om van baan te wisselen en daarom gecommitteerd zijn, onafhankelijk van HR(D) praktijken. De positieve relatie tussen het aantal jaren werkzaam bij werkgever en AC wordt verklaart door de resultaten uit de interviews. De managers zagen namelijk dat commitment toe nam, naarmate iemand langer bij hun organisatie werkte. Deze relatie werd ook in andere studies naar de AC gevonden, waar gecontroleerd werd voor het aantal jaren werkzaam bij de werkgever (Abbot, White & Charles, 2005; Kooij et al., 2010; Van Scotter, 2000). Het is echter onduidelijk waarom deze beide factoren significant blijken te zijn in de tweede stap, nadat er in de eerste stap van de regressie voor gecontroleerd is. Vervolgonderzoek is nodig om hier duidelijkheid over te creëren. Limitaties Participanten. De selectie van de participanten was niet geheel willekeurig, waardoor de resultaten niet gegeneraliseerd kunnen worden. Wanneer de vragenlijsten alleen binnen de organisaties van de geïnterviewde managers waren afgenomen, had dat de koppeling tussen deze data versterkt. De resultaten zijn verzameld onder Nederlandse screenagers, in andere culturen kunnen generaties op andere wijzen verschillen (Egri & Ralston,2004). De meeste deelnemers aan de vragenlijsten waren in het eerste cohort van vijf jaar binnen de generatie screenagers ( ). Het middelste cohort van vijf jaar binnen een generatie is echter het meest kenmerkend (Becker, 1992), een onderzoek naar de screenagers zou idealiter dus een 31

32 meerderheid uit het middelste cohort bevatten. Veel screenagers uit dit cohort waren echter ten tijde van het huidige onderzoek nog niet werkzaam binnen organisaties. Interviews. De geïnterviewde managers stelden regelmatig de vraag of het verschil in de kenmerken generatie of levensfase gerelateerd was (Costanza et al., 2010; Parry & Urwin, 2011). Er werd hier in enige mate voor gecorrigeerd door het opnemen van de controlevariabelen. Vanuit het codeerproces werd alleen de gemiddelde interbeoordelaarsbetrouwbaarheid gerapporteerd. Idealiter was ook de range per code opgenomen, deze waren echter niet toereikend. Vragenlijsten. De keuze voor de strategieën voor de vragenlijsten gebeurde niet na de systematische analyse. Uit deze analyse kwam nog een andere strategie naar voren die regelmatig genoemd werd, maar tijdens het ontwerp van de vragenlijst niet als strategie herkend werd. Dit betrof begrip voor de behoeften van de screenagers (Kupperschmidt, 2000; Lubt et al., 2012). In eerste instantie werden de andere strategieën gezien als uitkomsten van dergelijk begrip en werden alleen deze uitkomsten meegenomen. Na de systematische analyse werd echter geconcludeerd dit ook als strategie gezien had kunnen worden. Implicaties en vervolg onderzoek Onderzoeken naar de invloed van HR(D) strategieën op AC onder werknemers van alle leeftijden namen feedback niet op als expliciete strategie (Kooij et al., 2010; Meyer & Smith, 2009;Van der Klink et al., 2014). Het werd beschouwd als onderdeel van de HR-geprekkencyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken (Kooij et al., 2010; Meyer & Smith, 2009). De resultaten van dit onderzoek laten zien dat de screenagers meer waarde hechten aan feedback dan andere generaties dat doen. Omdat uit de resultaten blijkt dat ze hier regelmatig om vragen, zijn halfjaarlijkse gesprekken waarschijnlijk niet genoeg. Het lijkt dat wanneer ze meer feedback ervaren, hun AC hoger zal zijn. Gezien dat generationele kenmerken gestaagd toe- of afnemen met elke nieuwe generatie (Bontekoning, 2007; Twenge & Campbell, 2008), kan aangenomen worden dat feedback voor werknemers steeds belangrijker wordt. Dit heeft als implicatie dat er binnen organisaties en onderzoeken naar HR(D) strategieën explicietere aandacht voor feedback nodig is. Vervolgonderzoek 32

33 kan zich richten op feedback naast de HR-geprekkencyclus; op verdere afstemming met de behoeften van de screenagers daarin en op de effecten daarvan. Bij geen van de organisaties was formeel beleid aanwezig over het benaderen van de screenagers. Het creëren van begrip van de kenmerken van de screenagers onder leidinggevenden werd door verschillende auteurs aanbevolen (Bontekoning, 2007; Kupperschmidt, 2000; Solnet & Hood, 2008; Twenge & Campbell, 2008). De geïnterviewde managers gaven aan dat dit begrip bij de directe leidinggevende van de screenagers nog zou moeten verbeteren. Dit zou leiden tot verbeterde samenwerking tussen de generaties (Bontekoning, 2007; Twenge & Campbell, 2008). Om hiertoe te komen lijkt het voor organisaties toch van belang om formeel beleid te ontwikkelen dat gericht is op de afstemming en samenwerking tussen generaties. Dit kan ondersteund worden met onderzoek dat de effectiviteit van dergelijke samenwerkingsstrategieën evalueert. Dit onderzoek maakte een koppeling tussen de theorie en de praktijk over verschillen tussen de screenagers en oudere generaties. Verschillende HR(D) strategieën om de commitment van de screenagers te verhogen werden gevonden en het huidige onderzoek testte als eerste de effectiviteit van dergelijke generatiespecifieke strategieën. Om de koppeling tussen generatietheorieën en HR(D) praktijk verder te versterken (Solnet & Hood, 2008) en om te kunnen generaliseren is echter meer vergelijkbaar onderzoek nodig. Dit onderzoek biedt handreikingen voor dergelijk onderzoek en voor organisaties om de effectiviteit van hun strategieën in het benaderen van de screenagers te verhogen. (7871 woorden, exclusief referenties) 33

34 Literatuur Abbott, G. N., White, F. A., & Charles, M. A. (2005). Linking values and organizational commitment: A correlational and experimental investigation in two organizations. Journal of occupational and organizational psychology, 78(4), Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, doi: /j tb00506.x Allen, P., & Bennet, K. (2010). PASW statistics by SPSS, a practical guide version South Melbourne, Australië: Cengage Learning Australia. Bakker, A. B., & Bal, P. M. (2010). Weekly work engagement and performance: A study among starting teachers. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, DOI: / X Bal, P. M., Lange, A. H., de, Jansen, P.W. G., & Velde, M. E. G., van der (2008). Psychological contract breach and job attitudes: A meta-analysis of age as a moderator. Journal of Vocational Behavior, 72, doi: /j.jvb Becker, H. (1992). Generaties en hun kansen. Amsterdam, Nederland: Meulenhof. Boles, J., Madupalli, R., Rutherford, B., & Wood, J. A. (2007). The relationship of facets of salesperson job satisfaction with affective organizational commitment. Journal of Business & Industrial Marketing, 22(5), doi: / Bontekoning, A. C. (2007). GENERATIES IN ORGANISATIES, Een onderzoek naar generatieverschillen en de effecten daarvan op de ontwikkeling van organisaties. (proefschrift). verkregen van: Brandsma, T. (2012). Human Resource Management (HRM) in de zorgsector. (masterthesis). verkregen van Brandsma%20T% doc 34

35 Broadbridge, A. M., Maxwell, G.A., & Ogden, S. M. (2007). Experiences, perceptions and expectations of retail employment for Generation Y. Career Development International, 12(6), doi: / Bukley, F., & Monks, K. (2005). Management education, a tool for mismanagement. In: Elliot, C., & Turnbull, S. (Eds.), Critical Thinking in Human Resource Development (53-66). New York, USA: Routledge Costanza, D. P., Badger, J. M., Fraser, R. L., Severt, J. B., & Gade, P. A. (2010). Generational Differences in Work-Related Attitudes Generational Differences in Work-Related Attitudes: A Meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 27 (4), Doi: /s D Amato, A., & Herzfeldt, R. (2008). Learning orientation, organizational commitment and talent retention across generations. Journal of Managerial Psychology, 23(8), doi: / Egri, C. P., & Ralston, D. A. (2004). Generation cohorts and personal values: A comparison of China and the United States. Organization Science, 15(2), Evers, A., Lucassen, W., Meijer, R., & Sijtsma, K. (2010). Cotan beoordelingsysteem voor de kwaliteit van tests. Utrecht: Nederlands Instituut van Psychologen. Field, A., (2009). Discovering statistics Using SPSS. London: SAGE Publications Ltd. Fullan, M. (2009). The challenge of change. Corwin, Canada: Thousand Lakes. Ghauri, P., & Gronhaug, K. (2005). Research methods in business studies: a practical guide. Harlow, England: Pearson Education Limited. Hermans, L. (2013). De kracht van Het Nieuwe Werken (masterthesis). verkregen van: Hewlett, S. A., Sherbin, L., & Sumberg, K. (2009). How Gen Y & Boomers Will Reshape Your Agenda. Harvard Business Review, 1-8. Hsieh, H., & Shannon, S. E. (2005). Three Approaches to Qualitative Content Analysis. Qualitative Health Research, 15, doi: /

36 Jak, S., & Evers, A. (2010). Een vernieuwd meetinstrument voor organizational commitment. Gedrag & Organisatie, 23(2), Kooij, D. T. A. M., Jansen, P. G. W., Dikkers, J. S. E., & De Lange, A. H. (2010). The influence of age on the associations between HR practices and both affective commitment and job satisfaction: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior. 31(8), doi: /job.666 Kupperschmidt, B. R. (2000). Multigeneration employees: strategies for effective management. The Health Care Manager, 19 (1), Lub, X., Nije Bijvank, M., Bal, P. M., Blomme, R., & Schalk, R. (2012). Different or alike?, Exploring the psychological contract and commitment of different generations of hospitality workers. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 24 (4), doi: / Macky, K., Gardner, D., & Forsyth S. (2008). Generational differences at work: introduction and overview. Journal of Managerial Psychology, 23(8), doi: / Meyer, J. P., & Smith, C. A. (2000). HRM Practices and Organizational Commitment: Test of a Mediation Model. Canadian Journal of Administrative Sciences, 17(4), doi: /j tb00231.x Mintzberg, H. (1999). the manager s working Roles. In: The nature of managerial work, New York: Harper Collins, Mogalakwe, M. (2006). The Use of Documentary Research Methods in Social Research. African Sociological Review, 10 (1) Parry, E., & Urwin, P. (2011). Generational Differences in Work Values: A Review of Theory and Evidence. International Journal of Management Reviews, 13, doi: /j x Pool, I., Poell, R., & Cate, O., ten (2010). younger and older nurses' perception of continuing professional development. verkregen van: 36

37 poell-and-olle-ten-cate-younger-and-older-nurses%e2%80%99-perceptions-of-continuingprofessional-development-a-qualitative-analysis-based-on-focus-groups/. Sekaran, U., & Bougie, R. (2009). Research methods for business: a skillbuilding approach. West Sussex, United Kingdom: John Wiley & Sons, Ltd. Smola, K., & Sutton, D. (2002). Generational differences: revisiting generational work values for the new millennium. Journal of Organizational Behavior, 23 (4) doi: /job.147 Solnet, D., & Hood, A. (2008). Generation Y as hospitality employees: Framing a research agenda. Journal of Hospitality and Tourism Management, 15, doi: /jhtm Stemler, S. (2001). An overview of content analysis. Practical Assessment, Research & Evaluation, 7(17). Verkregen van: Twenge, J. M., & Campbell, S. M. (2008). Generational differences in psychological traits and their impact on the workplace. Journal of Managerial Psychology, 23(8), doi: / Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J., & Lance, C.E. (2010). Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing. Journal of Management, 36(5), doi: / Van der Klink, M., Van der Heijden, B., Boon, J., & van Rooij, S. W. (2014). Exploring the Contribution of Formal and Informal Learning to Academic Staff Member Employability: A Dutch Perspective. Career Development International,19(3), Van Scotter, J. R., (2000). Relationships of task performance and contextual performance with turnover, job satisfaction, and affective commitment. Human resource management review, 10(1), Van Steensel, K. M., (2000). Internetgeneratie, de broncode ontcijferd. Den Haag, Nederland: Stichting Maatschappij en Onderneming. Van Veldhoven, M., Meijman, T. F., Broersen, J. P. J., & Fortuin, R. J. (2012), Handleiding VBBA. Amsterdam, Nederland: SKB Vragenlijst Services. 37

38 Bijlagen Bijlage 1, richtlijnen en vragen interviews Per vraag zijn er enkele hulpvragen opgesteld, deze zijn te herkennen aan het cursieve lettertype. De hulpvragen werden gebruikt om door te vragen en zijn niet in alle gevallen gebruikt. Respondent: datum: 2014 Functie: organisatie: o o o Voorstellen Dank voor deelname Doel van interviews: inzicht in percepties van HR(D) managers in verschillen tussen screenagers en oudere generaties en de manier waarop hiermee omgegaan wordt. Met mijn onderzoek richt ik me vooral op de generatie die de screenagers genoemd worden, ze zijn geboren tussen o o o o o o 1985 en 2000 en de oudste groep uit deze generatie is nu 29 jaar Anoniem rapporteren Aard van gesprek; interview terugkoppeling Opnemen toestemming? beleid Gelegenheid voor vragen 1. Mijn onderzoek gaat over de screenagers. Wat uw ervaring is met hen als werknemer in uw organisatie? 2. Naast de screenagers heb je ook de pragmatische generatie ( , 44 tot 29 jaar ), generatie X ( jaar )en de protestgeneratie ( ouder dan 59 jaar) die nog werkzaam zijn in organisaties. Ziet u verschillen tussen generaties in de manier waarop ze binnen uw organisatie gedragen? Zo ja: Kunt u deze verschillen omschrijven? Waaraan merkt u deze verschillen? Kunt u een specifiek voorbeeld /geval/ situatie benoemen? Nee: Welke overeenkomsten tussen generaties ziet u? Merkt u wel verschillen tussen de jongere en oudere werknemers? Welke verschillen zijn dit? Denkt u dat kenmerken van de jongere werknemers die u nu noemde (SAMENVATTEN) ook golden toen de oudere generaties van dezelfde leeftijd waren? 3. Ziet u verschillen tussen de screenagers en de oudere generaties in verwachtingen die ze van hun werk hebben? Dat wil zeggen in dingen waarvan zij vinden die het werk hun moet opleveren? Hoe merkt u dat deze er zijn? Waaraan ziet u dat in de praktijk? Er zijn verschillen die optreden dankzij leeftijd. Denkt u dat de kenmerken van de screenagers die u ziet, ook gezien zijn bij de oudere generaties toen die eenzelfde leeftijd hadden? Welke wel, welke niet? 38

39 4. Een specifiek onderdeel van mijn onderzoek is commitment aan de organisatie dat is de mate waarin werknemers aan de organisatie verbonden zijn. Ik zou het graag met u willen hebben over commitment van uw werknemers. Ziet u verschil in de commitment aan de organisatie tussen screenagers en de oudere generaties? Zo ja, Wat houden deze verschillen precies in? waaraan merkt u deze verschillen? Kunt u voorbeelden noemen? Waardoor denkt u dat de verschillen die u net noemde (samenvatten) komen? Zo nee, waaraan merkt u dat de commitment bij de screenagers en de oudere generaties gelijk is? Welke overeenkomsten ziet u? Ziet u verschillen tussen jongere werknemers en oudere werknemers hierin? Welke verschillen zijn dit? Denkt u dat kenmerken van de jongere werknemers die u nu noemde (SAMENVATTEN) ook golden toen de oudere generaties van dezelfde leeftijd waren? 5. Wat doen u en uw collega s eraan om screenagers aan uw organisatie te binden? Zo ja: wat doen jullie dan precies? Hoe ziet dit er in de praktijk uit? Zo nee: Wat doen jullie om werknemers in het algemeen aan jullie organisatie te binden? wat doen jullie dan precies? Hoe ziet dit er in de praktijk uit? Waarop zijn deze acties gericht? Op het individu, op een specifieke afdeling of op de organisatie als totaal? Zo veel mogelijk voorbeelden laten noemen van acties op individueel, team, organisatie niveau. Vindt u deze acties succesvol? Bereiken ze dat de screenagers meer gebonden zijn aan de organisatie? Is er formeel beleid over het omgaan met de verschillende generaties? Zo ja, hoe ziet dit formeel beleid eruit? Hoe is het vastgelegd? En hoe wordt dat beleid nagevolgd volgens u? Zo nee, wat is de reden dat u geen formeel beleid heeft? Hoe denkt u hier in de toekomst mee om te gaan? (kijken of ze intenties hebben om dit beleid te gaan voeren?) 6. Wat zou uw organisatie volgens u (nog meer) kunnen doen om de commitment van de screenagers te laten toenemen? wat precies? Hoe ziet dit er in de praktijk uit? Waarop zijn deze acties gericht? Op het individu, op een specifieke afdeling of op de organisatie als totaal? Zo veel mogelijk voorbeelden laten noemen van acties op individu, team, organisatie niveau. Waarom denkt u dat deze acties zouden helpen? 39

40 Bijlage 2, de gebruikte vragenlijsten Algemene informatie Geboortejaar Burgerlijke staat: Alleenstaand, relatie en niet samenwonend, relatie en samenwonend, Getrouwd Kinderen: ja nee Woonsituatie: ouders/ familie, studentenhuis, eigen huurhuis, koopwoning Aanstelling: vast of tijdelijk Werk: fulltime of parttime Aantal werkjaren bij deze werkgever Aantal jaren werkervaring (minimaal 2 dagen per week) Affectieve commitment (Jak & Evers,2010) In welke mate zijn de volgende stellingen op u van toepassing? 1= zeer zwakke mate, 2 = zwakke mate, 3 = middelmatige mate, 4= sterke mate, 5 = zeer sterke mate. 1. Ik ervaar de problemen van deze organisatie als mijn eigen problemen 2. Ik heb het gevoel dat ik echt bij deze organisatie hoor 3. Ik voel me emotioneel gehecht aan deze organisatie 4. Ik voel me als een deel van de familie in deze organisatie 5. Deze organisatie betekent veel voor mij Het nieuwe werken (Schaufeli, 2011, in: Hermans, 2013) In welke mate zijn de volgende stellingen op uw werk van toepassing? 1= helemaal niet van toepassing, 2= niet van toepassing, 3= neutraal, 4= van toepassing, 5= helemaal van toepassing. 1. Ik gebruik ICT-middelen, zoals laptop en smartphone, zodat ik altijd en overal mijn werk kan doen. 2. De informatie die ik voor mijn werk nodig heb is digitaal beschikbaar. 3. Ik werk regelmatig op afstand met mijn collega s en partners. 4. Ons kantoor is ontworpen op basis van uit te voeren activiteiten (bijv. ontmoeten, communiceren, concentreren). 5. Ik kan zelf bepalen wanneer en waar ik wil werken; op kantoor, thuis, of ergens anders. 6. Ik heb geen eigen werkplek op kantoor. 7. Ik word niet beoordeeld op de tijd die ik aan mijn werk besteed, maar op de resultaten die ik boek. 8. De relatie die ik heb met mijn manager is gebaseerd op wederzijds respect en vertrouwen. 9. Ik draag zelf de verantwoordelijkheid om een acceptabele balans tussen werk en privé te vinden. Feedback (Bakker & Bal, 2010) In welke mate zijn de volgende stellingen op uw werk van toepassing? 1= helemaal niet van toepassing, 2= niet van toepassing, 3= neutraal, 4= van toepassing, 5= helemaal van toepassing. 1. Ik ontvang voldoende informatie over de kwaliteit van mijn werkprestaties 2. Ik ontvang voldoende feedback van mijn leidinggevende over hoe goed ik mijn werk doe. Ontwikkelingsmogelijkheden (Brandsma, 2012) In welke mate bent u het eens met de volgende stellingen? 1= helemaal mee oneens, 2= mee oneens, 3= neutraal, 4= mee eens, 5= helemaal mee eens. 1. De organisatie geeft mij goede mogelijkheden om mijn vaardigheden te ontwikkelen 2. De organisatie biedt mogelijkheden die gericht zijn op training en opleiding 3. Ik vind dat er binnen de organisatie veel aandacht wordt besteed aan opleidingen 4. Het aantal te volgen opleidingen vind ik beperkt 5. Mijn baan biedt voldoende mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling 6. Wanneer de uitvoering van mijn werk nieuwe vaardigheden vereist, wordt ik hierin getraind 7. Ik heb begeleiding / coaching van een senior collega die niet mijn direct leidinggevende is. 8. Mijn baan biedt mogelijkheden voor het verbreden van mijn taken 40

41 promotiemogelijkheden (Brandsma, 2012) In welke mate bent u het eens met de volgende stellingen? 1= helemaal mee oneens, 2= mee oneens, 3= neutraal, 4= mee eens, 5= helemaal mee eens. 1. Mijn baan biedt mij financiële groeimogelijkheden 2. In de komende vijf jaar verwacht ik promotie te maken 3. Mijn baan biedt mij goede mogelijkheden tot promotie 4. Er zijn weinig functies waarnaar ik kan doorgroeien binnen deze organisatie 5. Deze organisatie creëert mogelijkheden om interne promotie te maken Uitdaging in het werk (Van Veldhoven et al., 2012) Geef aan in welke mate u het eens bent met de stellingen: 1= nooit, 2= soms, 3= vaak, 4= altijd 1. Moet u in uw werk telkens dezelfde dingen doen? 2. Is voor uw werk creativiteit vereist? 3. Is uw werk gevarieerd? 4. Vraagt uw werk een eigen inbreng? 5. Doet uw werk voldoende beroep op al uw vaardigheden en capaciteiten? 6. Heeft u in uw werk voldoende afwisseling? Contactmogelijkheden met leeftijdsgenoten (Van Veldhoven et al., 2012) Geef aan in welke mate u het eens bent met de stellingen: 1= nooit, 2= soms, 3= vaak, 4= altijd 1. Kunt u uw werkplek verlaten om een praatje met een collega van dezelfde generatie (t/m 29 jaar oud) te maken? 2. Heeft u contact met collega s van dezelfde generatie (t/m 29 jaar oud) als onderdeel van uw werk? 3. Kunt u onder werktijd een praatje maken met collega s van dezelfde generatie (t/m 29 jaar oud)? 4. Vindt u dat u voldoende contact heeft met collega s van dezelfde generatie (t/m 29 jaar oud) tijdens het werk? 41

42 Bijlage 3, voorbeeldweergaven van de vragenlijsten Voor het ontwerp van de vragenlijsten werd er gebruik gemaakt van de website: 42

Masterthesis: De ontwikkelingsgerichte screenagers ( ) binnenshuis houden? De invloed van HR(D) strategieën op de commitment van screenagers.

Masterthesis: De ontwikkelingsgerichte screenagers ( ) binnenshuis houden? De invloed van HR(D) strategieën op de commitment van screenagers. Masterthesis: De ontwikkelingsgerichte screenagers (1985-2000) binnenshuis houden? De invloed van HR(D) strategieën op de commitment van screenagers. Thema: leren in organisaties Martijn L. Mom - 4004434

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Dit proefschrift gaat over de invloed van inductieprogramma s op het welbevinden en de professionele ontwikkeling van beginnende docenten, en welke specifieke kenmerken van inductieprogramma s daarvoor

Nadere informatie

Resultaten Het Nieuwe Werken Monitor

Resultaten Het Nieuwe Werken Monitor Resultaten Het Nieuwe Werken Monitor Totaalanalyse September 2012 Respons Deelname aan de monitor 10.618 medewerkers uit 22 organisaties 14 non profit organisaties: 7.399 medewerkers (70%) 8 profit organisaties:

Nadere informatie

Geven en ontvangen van steun in de context van een chronische ziekte.

Geven en ontvangen van steun in de context van een chronische ziekte. Een chronische en progressieve aandoening zoals multiple sclerose (MS) heeft vaak grote consequenties voor het leven van patiënten en hun intieme partners. Naast het omgaan met de fysieke beperkingen van

Nadere informatie

Ellen van Wijk - Ruim baan voor creatief talent B 3. Survey commitment van medewerkers

Ellen van Wijk - Ruim baan voor creatief talent B 3. Survey commitment van medewerkers Survey commitment van medewerkers B 3 Survey commitment van medewerkers 229 230 Ruim baan voor creatief talent, bijlage 3 Voor je ligt een vragenlijst waarin gevraagd wordt naar verschillende aspecten

Nadere informatie

Samenvatting (Summary in Dutch)

Samenvatting (Summary in Dutch) Samenvatting (Summary in Dutch) Het aantal eerste en tweede generatie immigranten in Nederland is hoger dan ooit tevoren. Momenteel wonen er 3,2 miljoen immigranten in Nederland, dat is 19.7% van de totale

Nadere informatie

Peiling Flexibel werken in de techniek 2015

Peiling Flexibel werken in de techniek 2015 Peiling Flexibel werken in de techniek 2015 Peiling Flexibel werken in de techniek 2015 Inleiding Voor goede bedrijfsresultaten is het voor bedrijven van belang om te kunnen beschikken over voldoende goede,

Nadere informatie

Ontplooiing en ontwikkeling van soft-skills in de financiële functie

Ontplooiing en ontwikkeling van soft-skills in de financiële functie Ontplooiing en ontwikkeling van soft-skills in de financiële functie Inleiding De functie van controller heeft de afgelopen jaren een ontwikkeling doorgemaakt. 20 jaar geleden had de functie veelal een

Nadere informatie

De invloed van inductie programma's op beginnende leraren

De invloed van inductie programma's op beginnende leraren De invloed van inductie programma's op beginnende leraren Op basis van door NWO gefinancierd wetenschappelijk onderzoek heeft Chantal Kessels, Universiteit Leiden in 2010 het proefschrift 'The influence

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Nederlandse samenvatting Het is een uitdaging om ouderen te identificeren die baat kunnen hebben bij een interventie gericht op de preventie van beperkingen in het dagelijks leven op het moment dat dergelijke

Nadere informatie

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek. Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde

Nadere informatie

Cover Page. The handle holds various files of this Leiden University dissertation.

Cover Page. The handle  holds various files of this Leiden University dissertation. Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/19103 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Pisanti, Renato Title: Beyond the job demand control (-support) model : explaining

Nadere informatie

Resultaten Het Nieuwe Werken Monitor. VU medisch centrum

Resultaten Het Nieuwe Werken Monitor. VU medisch centrum Resultaten Het Nieuwe Werken Monitor VU medisch centrum Respons Totaal aantal respondenten: 1212 medewerkers Basishouding HNW Basishouding HNW Basishouding HNW 1. Werkplek Werkplek: vast of flexibel 24%

Nadere informatie

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement

Nadere informatie

Flexibiliteit in de job, een opstap naar flexibele loopbaan?

Flexibiliteit in de job, een opstap naar flexibele loopbaan? Flexibiliteit in de job, een opstap naar flexibele loopbaan? Zo n 1 op 4 werknemers die we bevraagd hebben vinden dat hun werkgever niet flexibel genoeg is. De anderen geven aan dat er heel wat mogelijk

Nadere informatie

Maak de juiste keuze. Coaching. Selectie/Promotie. Management Ontwikkeling. Loopbaanbegeleiding. Copyright 2005 Alert Management Consultants

Maak de juiste keuze. Coaching. Selectie/Promotie. Management Ontwikkeling. Loopbaanbegeleiding. Copyright 2005 Alert Management Consultants Maak de juiste keuze - Selectie/Promotie Coaching Management Ontwikkeling Loopbaanbegeleiding Waarschijnlijk vindt u het net als de meeste mensen in uw vakgebied wel eens moeilijk om iemands persoonlijkheid

Nadere informatie

Voorwoord. Uitkomsten enquête 19-06-2011

Voorwoord. Uitkomsten enquête 19-06-2011 Voorwoord In mijn scriptie De oorlog om ICT-talent heb ik onderzoek gedaan of Het Nieuwe Werken als (gedeeltelijke) oplossing kon dienen voor de aankomende vergrijzing. Hiervoor werd de volgende onderzoeksvraag

Nadere informatie

Ondanks de in 2014 massaal geuite ambitie en wens tot verandering van werkgever is maar een klein deel in 2015 overgestapt

Ondanks de in 2014 massaal geuite ambitie en wens tot verandering van werkgever is maar een klein deel in 2015 overgestapt Ondanks de in 2014 massaal geuite ambitie en wens tot verandering van werkgever is maar een klein deel in 2015 overgestapt In 2014 bleek 82% van de professionals open te staan voor een carrièrestap in

Nadere informatie

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement?

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Definitie outplacement Outplacement is een geheel van begeleidende diensten en adviezen die in opdracht van

Nadere informatie

Nationale monitor Social media in de Interne Communicatie

Nationale monitor Social media in de Interne Communicatie Nationale monitor Social media in de Interne Communicatie VRAGENLIJST Dit is de vragenlijst zoals we die aangeboden hebben. Veel vragen worden door zogenaamde LIkert schalen aangeboden, bij ons op een

Nadere informatie

Senior leiderschap en jong talent

Senior leiderschap en jong talent ONDERZOEK Senior leiderschap en jong talent Onderzoek naar een generatiekloof tussen leidinggevenden en jonge professionals. 2010 Upstream Consulting Drs. Dennis Boutkan Drs. Trudie Westen MSc. Jennifer

Nadere informatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest

Nadere informatie

Rapport voor deelnemers M²P burgerpanel

Rapport voor deelnemers M²P burgerpanel Rapport voor deelnemers M²P burgerpanel Weergaven van publieke opinie in het nieuws en hun invloed op het publiek Dit rapport beschrijft de resultaten van een onderzoek over weergaven van publieke opinie

Nadere informatie

nederlandse samenvatting Dutch summary

nederlandse samenvatting Dutch summary Dutch summary 211 dutch summary De onderzoeken beschreven in dit proefschrift zijn onderdeel van een grootschalig onderzoek naar individuele verschillen in algemene cognitieve vaardigheden. Algemene cognitieve

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

6.5. Boekverslag door T woorden 2 juni keer beoordeeld

6.5. Boekverslag door T woorden 2 juni keer beoordeeld Boekverslag door T. 1787 woorden 2 juni 2002 6.5 58 keer beoordeeld Vak Economie Inleiding Ik doe mijn praktische opdracht over Flexwerk. Ik heb dit onderwerp gekozen, omdat je er veel mensen over hoort

Nadere informatie

Cover Page. Author: Meijer, Eline Title: This is [not] who I am : understanding identity in continued smoking and smoking cessation Date:

Cover Page. Author: Meijer, Eline Title: This is [not] who I am : understanding identity in continued smoking and smoking cessation Date: Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/57383 holds various files of this Leiden University dissertation Author: Meijer, Eline Title: This is [not] who I am : understanding identity in continued

Nadere informatie

Eerste effectmeting van de training ouderverstoting voor professionals in opdracht van De FamilieAcademie

Eerste effectmeting van de training ouderverstoting voor professionals in opdracht van De FamilieAcademie Eerste effectmeting van de training ouderverstoting voor professionals in opdracht van De FamilieAcademie 1 Samenvatting In opdracht van de FamilieAcademie is een eerste effectmeting gedaan naar de training

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

De kunst bevlogen te blijven

De kunst bevlogen te blijven De kunst bevlogen te blijven De rol van persoonlijke hulpbronnen in het welbevinden van jonge veterinaire professionals Nederlandstalige samenvatting Het psychisch welzijn van dierenartsen en andere zorgprofessionals

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

Vitale zorgteams in dynamische tijden

Vitale zorgteams in dynamische tijden Vitale zorgteams in dynamische tijden Een onderzoek naar de impact van een management-ontwikkelingstraject bij een zorginstelling Derk van der Pol, Paul Keursten en Sanne Netten 1 Stel, je bent een zorginstelling

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Ellen van Wijk - Ruim baan voor creatief talent. De commitments van creatieve professionals

Ellen van Wijk - Ruim baan voor creatief talent. De commitments van creatieve professionals De commitments van creatieve professionals 7 De commitments van creatieve professionals 163 164 Ruim baan voor creatief talent, hoofdstuk 7 7.1 Inleiding In deze studie is binding gedefinieerd als het

Nadere informatie

Langdurig ziekteverzuim van werknemers met een chronische ziekte of beperking Geeke Waverijn, Mieke Rijken

Langdurig ziekteverzuim van werknemers met een chronische ziekte of beperking Geeke Waverijn, Mieke Rijken Deze factsheet is een uitgave van het NIVEL. De gegevens mogen met bronvermelding (Langdurig ziekteverzuim van werknemers met een chronische ziekte of beperking, G. Waverijn & M. Rijken, NIVEL, januari

Nadere informatie

COLLIERS INTERNATIONAL OFFICE REVIEW 2014

COLLIERS INTERNATIONAL OFFICE REVIEW 2014 1 Kosten, bereikbaarheid, aantal parkeerplaatsen en het imago van het bedrijf zijn veelal de factoren die vastgoedbeslissers bij de keuze voor een kantoorpand meenemen en het zijn allemaal factoren die

Nadere informatie

Werkbelevingsonderzoek 2013

Werkbelevingsonderzoek 2013 Werkbelevingsonderzoek 2013 voorbeeldrapport Den Haag, 17 september 2014 Ipso Facto beleidsonderzoek Raamweg 21, Postbus 82042, 2508EA Den Haag. Telefoon 070-3260456. Reg.K.v.K. Den Haag: 546.221.31. BTW-nummer:

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Samenvatting afstudeeronderzoek

Samenvatting afstudeeronderzoek Samenvatting afstudeeronderzoek Succesfactoren volgens bedrijfsleven in publiek private samenwerkingen mbo IRENE VAN RIJSEWIJK- MSC STUDENT BEDRIJFSWETENSCHAPPEN (WAGENINGEN UNIVERSITY) IN SAMENWERKING

Nadere informatie

Het Mens Effect. hetmenseffect.nl

Het Mens Effect. hetmenseffect.nl Het Mens Effect hetmenseffect.nl Uw organisatiedoelen & het effect van talent In deze dynamische tijd vormt de mens weer de kern van succesvolle organisaties. Welke uitdaging ook, ICT-systemen, processen

Nadere informatie

WIE IS DE BAAS IN. CONTACT Het onderzoek naar de meest aantrekkelijke werkgever in klantcontact

WIE IS DE BAAS IN. CONTACT Het onderzoek naar de meest aantrekkelijke werkgever in klantcontact Het onderzoek naar de meest aantrekkelijke werkgever in klantcontact Baas in Contact 2018 Het onderzoek naar de meest aantrekkelijke werkgever in klantcontact Respons Baas in Contact 2018 Aantal respondenten:

Nadere informatie

Erkenningsrapport Maatwerken ANBO. 13 september 2012

Erkenningsrapport Maatwerken ANBO. 13 september 2012 Erkenningsrapport Maatwerken ANBO 13 september 2012 2 Toekenning erkenning Maatwerken Op basis van de audit Maatwerken die binnen uw organisatie is uitgevoerd, wordt de erkenning Maatwerken aan ANBO toegekend.

Nadere informatie

Factoren die kunnen en willen doorwerken tot 65 beïnvloeden

Factoren die kunnen en willen doorwerken tot 65 beïnvloeden Het verhogen van duurzame inzetbaarheid van de beroepsbevolking is een van de grootste uitdagingen voor de geïndustrialiseerde landen in de komende decennia. Omdat de beroepsbevolking krimpt en vergrijst

Nadere informatie

Informatie Certificering. voor het

Informatie Certificering. voor het Informatie Certificering voor het werken met persolog Profielen juli 2014 INHOUD 1. Waarom profielen van persolog? 2. Certificering modules Module 1 Assessment met Online profielen Module 2 Training Module

Nadere informatie

13.6. Onderzoeksresultaten: Betekenis voor verander- en

13.6. Onderzoeksresultaten: Betekenis voor verander- en Inhoudsopgave Dankwoord 5 Lijst van gebruikte Afkortingen 9 Lijst van figuren 15 Lijst van tabellen 16 1. Algemene inleiding 19 1.1. Inspiraties voor het onderzoek 24 1.2. Praktische relevantie van het

Nadere informatie

LEREN OP DE WERKVLOER. Dr. Jessica van Wingerden MBA MCC

LEREN OP DE WERKVLOER. Dr. Jessica van Wingerden MBA MCC LEREN OP DE WERKVLOER Dr. Jessica van Wingerden MBA MCC DE WERELD VERANDERT In tijden waarin maatschappelijke, economische en technologische ontwikkelingen elkaar in hoog tempo opvolgen, neemt veranderen,

Nadere informatie

> Checklist jonger en ouder

> Checklist jonger en ouder > Checklist jonger en ouder Stem uw personeelsbeleid af op de vijf verschillende leeftijdsgroepen en speel in op uiteenlopende drijfveren, motivaties en ambities. Tieners Zijn op zoek naar vooral een leuke

Nadere informatie

Autobiografisch geheugen in longitudinaal perspectief

Autobiografisch geheugen in longitudinaal perspectief Samenvatting Autobiografisch geheugen in longitudinaal perspectief Stabiliteit en verandering in gerapporteerde levensgebeurtenissen over een periode van vijf jaar Het belangrijkste doel van dit longitudinale,

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/33081 holds various files of this Leiden University dissertation.

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/33081 holds various files of this Leiden University dissertation. Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/33081 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Stettina, Christoph Johann Title: Governance of innovation project management

Nadere informatie

Rapportgegevens Marketing en sales potentieel test

Rapportgegevens Marketing en sales potentieel test Rapportgegevens Marketing en sales potentieel test Respondent: Jill Voorbeeld Email: voorbeeld@testingtalents.nl Geslacht: vrouw Leeftijd: 39 Opleidingsniveau: wo Vergelijkingsgroep: Normgroep marketing

Nadere informatie

TSI TriMetrix. Victor Voorbeeld. 23 Persoonlijke Talenten

TSI TriMetrix. Victor Voorbeeld. 23 Persoonlijke Talenten TSI TriMetrix 23 Persoonlijke Talenten Licentiehouder: Laan van Vlaanderen 323 1066 WB Amsterdam INTRODUCTIE Onderzoek heeft uitgewezen dat er een directe relatie bestaat tussen de mate waarin iemand voldoening

Nadere informatie

Inleiding Deel I. Ontwikkelingsfase

Inleiding Deel I. Ontwikkelingsfase Inleiding Door de toenemende globalisering en bijbehorende concurrentiegroei tussen bedrijven over de hele wereld, de economische recessie in veel landen, en de groeiende behoefte aan duurzame inzetbaarheid,

Nadere informatie

Communicating about Concerns in Oncology K. Brandes

Communicating about Concerns in Oncology K. Brandes Communicating about Concerns in Oncology K. Brandes Nederlandse samenvatting Uit een recente rapportage van KWF Kankerbestrijding blijkt dat 64% van de (ex-) patiënten met kanker zorgen ervaart over psychosociale

Nadere informatie

MANTELZORG, GOED GEVOEL

MANTELZORG, GOED GEVOEL UITKOMSTEN ONDERZOEK: MANTELZORG, GOED GEVOEL Inhoud: Theorie & Vragen Methode Theoretische achtergrond: Mantelzorgers zijn iets minder gelukkig dan de rest van de bevolking (CBS, 2016). Mantelzorg brengt

Nadere informatie

Wat drijft de I(C)T-medewerker?

Wat drijft de I(C)T-medewerker? Wat drijft de I(C)T-medewerker? DoelgroepenMonitor Wat drijf de I(C)T-medewerker? DoelgroepenMonitor Emmy Nederkoorn, Karin Lammers en Ester Koot Over Motivaction Gevestigd in Amsterdam Werkgever van 80

Nadere informatie

Draagvlakmonitor huisvesting vluchtelingen. Rapportage derde meting juni 2016

Draagvlakmonitor huisvesting vluchtelingen. Rapportage derde meting juni 2016 Draagvlakmonitor huisvesting vluchtelingen Rapportage derde meting juni 2016 Introductie Waarom dit onderzoek? Zijn Nederlanders de afgelopen maanden anders gaan denken over de opvang van vluchtelingen

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan?

Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan? Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan? Dr. Arnoud Evers Overzicht presentatie Wetenschap en praktijk

Nadere informatie

Werkende perspectieven voor oudere werknemers

Werkende perspectieven voor oudere werknemers Werkende perspectieven voor oudere werknemers De aantrekkelijkheid van oudere werknemers volgens werkgevers; een economische en arbeidspsychologische benadering Driebergen, 23 mei 2016 Arjan Heyma www.seo.nl

Nadere informatie

Wat zijn de drijfveren van de Nederlandse ondernemer? Een onderzoek naar de vooren nadelen van ondernemen

Wat zijn de drijfveren van de Nederlandse ondernemer? Een onderzoek naar de vooren nadelen van ondernemen Wat zijn de drijfveren van de Nederlandse ondernemer? Een onderzoek naar de vooren nadelen van ondernemen Onderzoek van GfK november 2015 Inleiding Het aantal ondernemers blijft groeien. In 2015 heeft

Nadere informatie

GENERATIE Y IS RAMP VOOR WERKGEVERS

GENERATIE Y IS RAMP VOOR WERKGEVERS GENERATIE Y IS RAMP VOOR WERKGEVERS Auteur: Wiebe Zijlstra - (26 augustus 2011) Generatie Y word alom geroemd om haar flexibiliteit, om haar vermogen tot multi tasking en om het op natuurlijke wijze kunnen

Nadere informatie

Samenvatting. The Disability Assessment Structured Interview, Its reliability and validity in work disability assessment, 2010

Samenvatting. The Disability Assessment Structured Interview, Its reliability and validity in work disability assessment, 2010 Samenvatting The Disability Assessment Structured Interview, Its reliability and validity in work disability assessment, 2010 Als werknemers door ziekte hun werk niet meer kunnen doen betaalt de werkgever

Nadere informatie

Rapportage onderzoek. Leiderschap en Bevlogenheid

Rapportage onderzoek. Leiderschap en Bevlogenheid Rapportage onderzoek Leiderschap en Bevlogenheid 2013-2014 Inhoudsopgave Achtergrondinformatie onderzoek...2 Doelen van het onderzoek...2 Procedure van het onderzoek...2 Resultaten...3 Kenmerken deelnemers

Nadere informatie

Analyse van de cursus De Kunst van het Zorgen en Loslaten. G.E. Wessels

Analyse van de cursus De Kunst van het Zorgen en Loslaten. G.E. Wessels Analyse van de cursus De Kunst van het Zorgen en Loslaten G.E. Wessels Datum: 16 augustus 2013 In opdracht van: Stichting Informele Zorg Twente 1. Inleiding Het belang van mantelzorg wordt in Nederland

Nadere informatie

CarrièreBoost. Praktische begeleiding voor werknemers die zich succesvol willen presenteren op de arbeidsmarkt anno nu

CarrièreBoost. Praktische begeleiding voor werknemers die zich succesvol willen presenteren op de arbeidsmarkt anno nu CarrièreBoost Praktische begeleiding voor werknemers die zich succesvol willen presenteren op de arbeidsmarkt anno nu Op zoek naar een nieuwe baan waar begin ik?! Reorganisatie, inkrimping, u bent ontslagen!

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Respondent: Johan den Doppelaar Email: info@123test.nl Geslacht: man Leeftijd: 37 Opleidingsniveau: hbo Vergelijkingsgroep: Nederlandse beroepsbevolking

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

Gezond blijven werken, ook met mantelzorg

Gezond blijven werken, ook met mantelzorg Onderzoeken De gegevens in dit leaflet zijn afkomstig uit verschillende onderzoeken: 1. Tussen 2011 en 2013 voerden de Vrije Universiteit in samenwerking met het Expertisecentrum Mantelzorg onderzoek uit

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Matchingstool Future Jobs

Matchingstool Future Jobs Vooraf Dit instrument is bedoeld als ondersteuning voor een andere manier van matchen in het kader van Future Jobs. Deze nieuwe manier van matchen hebben we tot nu toe getypeerd als matchen op soft skills.

Nadere informatie

Hoe blij is de werkende Y?

Hoe blij is de werkende Y? Hoe blij is de werkende Y? Januari 2014 Generatie Y is hot. Veel hedendaagse onderzoeken richten zich op de kenmerken, wensen en behoeften van generatie Y. Waardevolle kennis voor werkgever, die de generatie

Nadere informatie

Generaties. wederkerig leren

Generaties. wederkerig leren Generaties & wederkerig leren Wat betekent de tijd waarin je bent opgegroeid voor de manier waarop je omgaat met vernieuwing in het onderwijs? En wat kunnen verschillende generaties van elkaar leren, jong

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

Samenvatting Westerman_v3.indd 111 Westerman an v3.in _v3.indd dd 11 111 18-07-2007 13:01 8-07-2007 13:01:1 :12

Samenvatting Westerman_v3.indd 111 Westerman an v3.in _v3.indd dd 11 111 18-07-2007 13:01 8-07-2007 13:01:1 :12 Westerman_v3.indd Westerman an_v3.indd v3.indd 111 111 18-07-2007 8-07-2007 13:01 13:01:1 :12 2 112 In de klinische praktijk en met name in de palliatieve geneeskunde wordt kwaliteit van leven als een

Nadere informatie

Generatiemanagement Generatie - Stereotypen. Verbondenheid tussen generaties. Alle generaties. willen respect, maar vullen het anders in

Generatiemanagement Generatie - Stereotypen. Verbondenheid tussen generaties. Alle generaties. willen respect, maar vullen het anders in Generatiemanagement Sander D Huys Generatie - Stereotypen Verbondenheid tussen generaties Alle generaties willen respect, maar vullen het anders in willen goed leiderschap, maar gaan anders om met hiërarchie

Nadere informatie

Summary in Dutch Nederlandse Samenvatting. Het delen van Affect: Paden, Processen en Prestatie

Summary in Dutch Nederlandse Samenvatting. Het delen van Affect: Paden, Processen en Prestatie Summary in Dutch Nederlandse Samenvatting Het delen van Affect: Paden, Processen en Prestatie Het delen van gevoelens (emoties of stemmingen) met anderen is bijna onvermijdelijk in ons dagelijks leven.

Nadere informatie

Hoofdstuk 1. Inleiding.

Hoofdstuk 1. Inleiding. 159 Hoofdstuk 1. Inleiding. Huisartsen beschouwen palliatieve zorg, hoewel het maar een klein deel van hun werk is, als een belangrijke taak. Veel ongeneeslijk zieke patiënten zijn het grootse deel van

Nadere informatie

Motivatie: presteren? Of toch maar leren?

Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,

Nadere informatie

smartops people analytics

smartops people analytics smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel

Nadere informatie

Mislukken in nieuwe baan veroorzaakt door verschil in stijl en gedrag en botsen met organisatiecultuur

Mislukken in nieuwe baan veroorzaakt door verschil in stijl en gedrag en botsen met organisatiecultuur PERSBERICHT REFQ 9 op de 10 HR-managers en topbestuurders geconfronteerd met kostbare mismatch Mislukken in nieuwe baan veroorzaakt door verschil in stijl en gedrag en botsen met organisatiecultuur Leiden,

Nadere informatie

HNW en de werk-privé balans

HNW en de werk-privé balans HNW en de werk-privé balans Oplossing of uitdaging? Saskia de Bel en Maud van Aalderen 9 maart 2012 Programma workshop Korte introductie HNW Welke aspecten spelen een rol? Uitwisseling ervaringen en gereedschappen

Nadere informatie

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties in de architectenbranche QUICKSCAN mei 2013 Inhoud Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties 3 Resultaten 6 Bureau-intermediair I Persoonlijk urenbudget 6 Keuzebepalingen

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Nederlandse samenvatting 119 120 Samenvatting 121 Inleiding Vermoeidheid is een veel voorkomende klacht bij de ziekte sarcoïdose en is geassocieerd met een verminderde kwaliteit van leven. In de literatuur

Nadere informatie

Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat

Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding

Nadere informatie

CarrièreBoost. Jezelf succesvol presenteren op de arbeidsmarkt anno nu

CarrièreBoost. Jezelf succesvol presenteren op de arbeidsmarkt anno nu CarrièreBoost Jezelf succesvol presenteren op de arbeidsmarkt anno nu Op zoek naar een nieuwe baan waar begin ik?! Reorganisatie, inkrimping, u bent ontslagen! Veranderingen, verschuivingen u wordt herplaatst!

Nadere informatie

Personeel gezocht! binden, boeien en betrekken van generatie Y

Personeel gezocht! binden, boeien en betrekken van generatie Y Personeel gezocht! binden, boeien en betrekken van generatie Y GENERATIONS on the move BABYBOOMERS (1940-1955) In 2017: 62 77 jaar oud Senioren (60) GENERATIE X (1955-1970) In 2017: 47 62 jaar oud Leiders

Nadere informatie

Gender: de ideale mix

Gender: de ideale mix Inleiding 'Zou de financiële crisis even hard hebben toegeslaan als de Lehman Brothers de Lehman Sisters waren geweest?' The Economist wijdde er vorige maand een artikel aan: de toename van vrouwen in

Nadere informatie

In het eerste deel van dit proefschrift staan drie onderzoeksvragen (OV) centraal. Deze zijn schematisch weergegeven in onderstaand figuur.

In het eerste deel van dit proefschrift staan drie onderzoeksvragen (OV) centraal. Deze zijn schematisch weergegeven in onderstaand figuur. Samenvatting Introductie Het doel van dit proefschrift is om inzicht te krijgen in wat bijdraagt aan goed toegeruste zorgmedewerkers werkzaam in de verpleeghuiszorg voor mensen met dementie. Een sterke

Nadere informatie

Werk. Omdat een andere blik je leven verrijkt

Werk. Omdat een andere blik je leven verrijkt Werk vanuit bekeken Omdat een andere blik je leven verrijkt (Samen)werken met autisme Autisme heeft invloed op het hele leven, dus ook op de werkplek. Autisme brengt talenten en kwaliteiten met zich mee

Nadere informatie

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership Samenvatting proefschrift Leonie Heres MSc. www.leonieheres.com l.heres@fm.ru.nl Introductie

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Informal Interpreting in Dutch General Practice. R. Zendedel

Informal Interpreting in Dutch General Practice. R. Zendedel Informal Interpreting in Dutch General Practice. R. Zendedel Nederlandse samenvatting Informele tolken worden dagelijks ingezet in de medische praktijk wanneer arts en patiënt niet dezelfde taal spreken.

Nadere informatie

Generatie- Management

Generatie- Management Generatie- Management Vier generaties op de werkvloer. Werkt dat? Inleiding Kenmerken verschillende generaties / eigen invulling Veranderingen in samenwerken Werken in de toekomst Professional 3.0 Afsluiting

Nadere informatie

Inleiding. Morgen. Whitepaper: Betrokkenheid in bedrijf

Inleiding. Morgen. Whitepaper: Betrokkenheid in bedrijf Inleiding Geld verdienen. Voor de medewerker en het bedrijf belangrijke behoeften. Met een arbeidsrelatie vinden zij elkaar. De deal is rond, beide tevreden. Of nog niet? De wijze waarop de werkzaamheden

Nadere informatie