5 verander interventies voor dagelijks gebruik. Door Barbara Jansen

Transcriptie

1 5 verander interventies voor dagelijks gebruik Door Barbara Jansen

2 Inleiding Welkom bij dit EBook 5 verander interventies voor dagelijks gebruik. Als dank voor het invullen van de enquête organisatie verandering issues, wensen en verlangens ontvang je dit Ebook. Mijn dagelijks werk is het begeleiden van managers en medewerkers om veranderingen in hun organisatie vorm te geven en te implementeren. In dit Ebook heb ik 5 veranderinterventies beschreven, op zo n manier dat jij als manager, directeur of interne verander adviseur ze dagelijks in de praktijk kan toepassen. De beschreven verander interventies zijn allemaal van een andere orde en zijn te gebruiken op verschillende momenten en in verschillende situaties. De interventies hebben dan ook verschillende doelen: 1. De veranderredenering is een hulpmiddel om een onderbouwd en doordacht verhaal te maken over een verandering, zodat er een gedeeld beeld en een gedeelde taal hierover ontstaat. 2. De Radio zender is een interventie die je in kan zetten in een samenwerking team waarbij de besluitvorming moeizaam of niet vlekkeloos gaat. Het is een energizer om het team te laten reflecteren op het verschil van besluiten op basis van voorkeuren en criteria. 3. De Vissenkom dialoog is een gestructureerde dialoogvorm en bedoeld om het begrip en zienswijze van een groep mensen te vergroten en om veel linken te leggen in een kort tijdsbestek. 4. De krachtenveld analyse is een analyse methode om snel overzichtelijk te maken wat het krachtenveld binnen een project / verandering is en op basis waarvan je vervolgacties en strategische keuzes kan maken. 5. Een gesprek beïnvloeden - Roos van Leary is een instrument wat je kan inzetten, zodat eenieder zicht krijgt op zijn/haar eigen gedrag en wat voor een effect dat heeft op een ander. Het geeft ook handvatten op hoe je je eigen gedrag kan inzetten in situaties om een bepaald resultaat te bereiken. Alle interventies zijn beschreven vanuit wat is het, wanneer zet je het in, wat is het doel ervan en de aanpak. Ik wens je veel leesplezier. Barbara Jansen Bij vragen of opmerkingen kun je contactnemen via: barbara.jansen@pentascope.nl

3 Inhoud 1. De verander redenering... 4 Wat is een verander redenering?... 4 Wanneer zet je een verander redenering in?... 4 Doelen... 4 Aanpak De Radio Zender... 7 Wat is de Radio Zender... 7 Wanneer zet je de Radio Zender in?... 7 Doelen... 7 Aanpak De vissenkom dialoog... 9 Wat is de Vissenkom dialoog?... 9 Wanneer zet je de vissenkom dialoog in?... 9 Doelen... 9 Aanpak Krachtenveld analyse Wat is een Krachtenveld analyse Wanneer zet je een krachtenveld analyse in? Doel Aanpak Een gesprek beïnvloeden - Roos van Leary Wat is de Roos van Leary? Wanneer zet je de Roos en Leary in? Doel Aanpak... 13

4 1. De verander redenering Wat is een verander redenering? Zonder helder verhaal is het moeilijk om anderen te betrekken bij de verandering. Door samen een veranderredenering te maken kun je een gemeenschappelijk perspectief creëren. Dit doe je door het expliciteren van overwegingen, doordenken van consequenties van keuzes, terug redeneren op basis van gewenste effecten en reflecteren op het eigen handelen. Veel redeneringen besteden eenzijdig aandacht aan de inhoud, bevatten problematische inconsistenties, negeren de complexiteit van de realisatiefase en zetten niemand aan tot actie. De taak van de regisseurs van veranderingen is om redeneringen te ontwikkelen die mensen aansporen om mee op reis te gaan. Zo n redenering is te zien als een verhaal over het maken van een verandering. Zij laat zien hoe de makers denken over de vraagstukken die spelen, het veranderingsproces en de rol van betrokkenen. Wanneer zet je een verander redenering in? Een verander redenering is te gebruiken bij iedere organisatie verandering met substantiële omvang. Vooral van toepassing als er een onvoldoende helder verhaal is over de verandering, of de meningen hierover erg uiteen lopen. Doelen Een verander redenering maken kan verscheidene doelen hebben. Hier benoemen we een aantal belangrijke: 1. Een helder verhaal maken over de verandering, zodat er een gedeeld beeld en een gedeelde taal ontstaat hierover. 2. Richting geven aan de verandering, waarbij alle perspectieven en aandacht aan alle elementen besteed wordt. 3. Een basis hebben waar vandaan de verandering wordt geleidt, en waarom terug gevallen kan worden om te toetsen of de juiste dingen gedaan worden. Aanpak Beantwoord de volgende vragen samen met relevante betrokkenen Waarom veranderen? (de veranderintentie) Wat veranderen? (het veranderidee) Waartoe veranderen? (de veranderrichting) Hoe veranderen? (het veranderpad) Wie veranderen? (de betrokkenen)

5 Waar gaan de vragen over? Waartoe? Veranderrichting Toekomst Toekomst Wat? Veranderidee Hoe? Veranderpad Wie? Betrokkenen Waarom? Veranderintentie Heden Toekomst Inhoud Inhoud Personen Verleden Om het bespreken van de vijf vragen te concretiseren hebben we hieronder een aantal suggesties opgenomen voor vragen die je met betrokkenen kunt onderzoeken: 1. Waarom veranderen (de veranderintentie)? Wat maakt dat deze verandering nodig, wenselijk of zinvol is en volgens wie? Wat is de gedeelde noodzaak, urgentie, aanleiding voor de verandering? Wat is het vooronderstelde probleem (en voor wie is het een probleem)? Wat gebeurt er wanneer er niet veranderd wordt? Wat is het veronderstelde verschil tussen huidige en gewenste situatie? Wat hebben de klant, burger en belanghebbenden aan de verandering?

6 2. Wat veranderen (het veranderidee)? Waar heeft datgene wat niet goed gaat betrekking op (ik, wij, het)? Wat is de samenhang tussen de verschillende aspecten die veranderen? Zijn de verschillende aspecten van elkaar afhankelijk en is er een volgordelijkheid voor de implementatie noodzakelijk? Op welke aspecten leggen betrokkenen vooral de nadruk en welke aspecten dreigen genegeerd te worden? 3. Waartoe veranderen (de veranderrichting)? Hoe ziet het wenkend perspectief eruit? Wat maakt de veranderrichting aantrekkelijk? Wat willen betrokkenen (diegene die de verandering heeft geïnitieerd, diegene die de verandering dient te realiseren, diegene waarop de verandering betrekking heeft, etc.) bereiken of nastreven? Wat zijn de veronderstelde resultaten of effecten van het veranderproces (project-, implementatie-, leerresultaat); wat willen betrokkenen bereiken? Met welke snelheid doen zich ontwikkelingen in de context van de implementatie voor en welke consequenties heeft dit voor het implementatieproces? 4. Hoe veranderen (het veranderpad)? Hoe lang gaat het proces duren? Op welke manier willen we het implementatieproces in goede banen leiden? Welke wijze van (zelf)sturing willen we toepassen? Voor welke implementatiestrategie en welke daarbij passende interventies kiezen we? Welke activiteiten vinden waar in de tijd plaats, wat is de fasering of planning? Welke actoren hebben invloed op het proces en het resultaat, kunnen het proces stoppen of steunen? Wie wordt er op welk moment betrokken en wie mag er over wat meedenken, meepraten of meebeslissen? Hoe vindt de communicatie rond het verandertraject plaats (is er bijvoorbeeld sprake van dialoog of van zenden)? 5. Wie veranderen (de betrokkenen)? Welke actoren zijn betrokken bij de implementatie (vaststellen systeemgrenzen)? Welke formele en informele rollen en verantwoordelijkheden hebben deze actoren binnen het veranderingsproces (initiator, eigenaar, sponsor, klant, supporter, slachtoffer, etc.)? Wat levert het deze betrokkenen concreet op wanneer zij de verandering ondersteunen? ( What s in it for me? ) Wat is de beleving van betrokkenen ten aanzien van de bestaande situatie? Wat zijn de ambities en intenties van betrokkenen (zoals klanten, leveranciers, supporters, slachtoffers)? Wanneer er resultaten zijn geformuleerd, resultaten in de ogen van wie? Wat is de context van de implementatie (wet- en regelgeving, milieu, maatschappelijke partijen)? Welke dominante logica of dominant waardensysteem is werkzaam bij welke actoren? Hoe leren de betrokkenen te veranderen? Hoe leren betrokkenen met het resultaat van de verandering om te gaan?

7 2. De Radio Zender Wat is de Radio Zender Het Radio Zender is een simpele en effectieve ijsbreker, met als doel om de deelnemers (het team) de effectiviteit van groepscriteria te laten ervaren, in plaats van persoonlijke voorkeuren. Tijdsindicatie: 30 minuten. Wanneer zet je de Radio Zender in? De Radio Zender zet je in als ijsbreker bij een team die lastig samenwerkt, waarbij individuen vaak eigen meningen inbrengen en weinig onderling afgestemd wordt op basis waarvan besluiten worden genomen. Doelen Om deelnemer te laten denken in groepscriteria in plaats van persoonlijke voorkeuren Om de groep te laten reflecteren op het verschil van besluiten op basis van voorkeuren en criteria. Een belangrijk verschil bij hoe besluitvorming verloopt en gedragenheid van een besluit. Aanpak De ijsbreker bestaat uit twee delen en het is belangrijk dat je de instructies voor het tweede deel pas na het eerste deel geeft. Deel 1 1. Je verdeelt de deelnemers in groepjes van drie personen en geeft de volgende instructie: Jij en je collega s zijn het productie team van een radiozender en jullie moeten muzieknummers uitzoeken voor het ochtend programma. Gebruik je eigen muziek voorkeur en maak een lijst van 5 nummers waar jullie alle drie voorkeur voor hebben om te draaien voor het ochtendprogramma morgen om 7 uur. 2. De groepjes werken voor 5 minuten hieraan, en dan stop je de tijd. 3. Nabespreken deel 1: Je vraagt aan de deelnemers: Wat is je opgevallen aan de manier waarop jullie je keuze van de 5 nummers hebben gebaseerd? Kwamen jullie makkelijk tot een voorkeuren lijst? En zijn het echt jullie voorkeuren, of zijn het compromissen?

8 Deel 2 4. De deelnemers blijven in dezelfde groepjes, en krijgen nu per groepje een kaart met daarop een muziekstijl van hun radiozender (bijvoorbeeld rock, pop, country, wereldmuziek, Nederlandstalig of klassiek). 5. Je vraagt de deelnemers om rekening te houden met het publiek van deze radiozender, en vraagt de groepjes het volgende: Ook al zijn jullie net gekomen tot een lijst van muzieknummers, is het belangrijk dat de muziek aansluit bij het publiek en moet het voldoen aan de volgende criteria: Na 5 minuten vraag je; Wat is je opgevallen aan de manier waarop jullie kwamen tot criteria voor de radiozender? Kwamen jullie makkelijk tot criteria of zijn het compromissen? 7. Je vraagt de groepjes nu om te beginnen met de vorige lijst met muzieknummers en te besluiten welke worden behouden en welke niet. Andere muzieknummers mogen toegevoegd worden aan de lijst om weer tot 5 nummers te komen. 8. Nabespreken deel 2: Je vraagt aan de deelnemers; Hoeveel nummers heb je van de lijst verwijderd, en hoeveel toegevoegd? Wat was het effect van de opgestelde criteria in de besluitvorming?. 9. Nu maak je in een gesprek duidelijk wat deelnemers hiermee kunnen in de dagelijkse praktijk. Stel vragen als wat kunnen we hiervan leren als team in de dagelijkse praktijk? Wanneer moeten we wel criteria opstellen, en wanneer niet? En wat levert het ons op om met criteria te werken, et cetera. Mogelijke inzichten - Als je focust op individuele voorkeuren, leidt dat tot moeilijkere besluitvorming omdat persoonlijke voorkeuren meestal verschillen en ook niet makkelijk wijzigen. - Het overeenkomen van criteria voor een besluit geeft meestal veel minder discussie (tov keuzes maken op basis van persoonlijke voorkeuren). - Keuzes maken op basis van criteria is makkelijker, aangezien je de keuzes kan meten aan de afgestemde criteria. Als groep kun je hierop terugvallen bij het maken van de keuzes. Benodigdheden - Schrijfmateriaal voor de groepjes - Kaarten met verschillende muziekstijlen erop geschreven, 1 per groepje. - Een ruimte met voldoende plek om in groepjes te kunnen werken.

9 3. Vissenkom dialoog Wat is een Vissenkom dialoog? Een vissenkom dialoog is een dialoogvorm die op verschillende manieren toe te passen is bij veranderingen. Het is bijvoorbeeld te gebruiken om een grotere groep mensen te helpen om een gedeeld beeld of begrip te krijgen over bepaalde issues of besluiten/voorstellen, en het gevoel van betrokkenheid te vergroten. In een relatief korte tijdsbesteding. De vissenkom dialoog kan ook gebruikt worden voor kennisdeling; waarbij experts hun kennis delen aan anderen, waardoor de kennis en het begrip breder wordt. Tijdsindicatie: minuten Tijdens een vissenkom dialoog zit er een groep mensen in een cirkel die de dialoog / discussie voeren de binnen cirkel genaamd. Daarom heen zitten toehoorders, die de mogelijkheid hebben om input te geven of vragen te stellen. Mensen vanuit de buitencirkel hebben de gelegenheid om ook deel te nemen aan de dialoog in de binnen cirkel. Wanneer zet je de vissenkom dialoog in? Als je met een grotere groep een controversieel onderwerp wil bespreken en de groep wil bevragen op hun gedachten hierover. Als je de deelnemers een groter begrip wil laten krijgen van de diverse meningen die er zijn binnen een groep. Om een groep het gevoel te geven dat hun meningen gerepresenteerd zijn in een discussie, ook wanneer zijzelf niet direct aan het woord zijn geweest. Als je vertrouwen wil bouwen bij een grotere groep door het besluitvormingsproces transparanter te maken. Doelen De doelen van de vissenkom is om het begrip en zienswijze van een grotere groep mensen te vergroten, en om veel linken te leggen in een kort tijdsbestek. Aanpak Bepaal vooraf wie de deelnemers in de kring zijn (=binnen cirkel) en wie de observanten zijn (buitenkring). Bereid de sessie vooraf goed voor met de begeleiders. De begeleider legt in het begin de basis (dialoog)regels uit van de vissenkom dialoog. (Bijvoorbeeld; je valt elkaar niet in de reden, behandel elkaar en elkaars meningen met respect, benader ieder nieuw idee met respect, respecteer het proces van de facilitator, etc). Optioneel: iemand (belanghebbende) houdt een korte presentatie op het onderwerp in te leiden. De begeleider helpt de groep op gang met de discussie / dialoog. Als een van de observanten een actieve bijdrage wil leveren, gaat hij/zij op 1 van de 2 lege stoelen zitten. Hij/zij wacht dan tot het moment dat het klopt om iets in te brengen.

10 Er moeten altijd 2 stoelen leeg zijn. Als dat niet automatisch gaat vanuit de groet, dan vraagt de begeleider gedurende een natuurlijk moment in de discussie aan de binnen kring, wie nu wil deelnemen aan de buitenkring als observant. Ga door met de discussie tot het moment dat de dialoog klaar is, of tot 10 minuten vooraf aan de eindtijd. De begeleider begeleidt de laatste 10 minuten een plenaire discussie, waarbij alle deelnemers (zowel binnen- als buitenkring) hun laatste gedachten mogen uitspreken. Waak er hiervoor dat de groep weer in discussie gaat. Het gaat hier vooral om het ophalen van de laatste ideeën, gedachten en meningen. De begeleiders maken een verslag / samenvatting van de dialoog en eventuele gemaakte afspraken. Variatie de gesloten vissenkom dialoog. De beschreven manier hierboven heet een open vissenkom dialoog. Een andere variant is de gesloten vissenkom dialoog. Hierbij staan er geen lege stoelen in de binnen cirkel. De samenstelling van de binnen kring wisselt één of meerder malen. (Een deel van) de binnen kring neemt plaats in de buitenkring, en vise versa. Zo kan iedereen actief deelnemen aan de dialoog. Deze gesloten vorm wordt gebruikt als alle deelnemers een redelijke kennis over het te bespreken onderwerp hebben. Belangrijk De introductie van de belanghebbende aan het begin is belangrijk voor het succes van de sessie. Het moet kort en krachtig zijn, en neutraal zodat het de dialoog niet al een bepaalde richting meekrijgt. Een optie voor het wisselen van de binnen- naar de buitencirkel is dat de begeleider iemand op de schouder tikt. Hiermee wordt de discussie minder verstoord. De persoonlijke reflectie van alle deelnemers achteraf is van belang voor het succes van de sessie. Oppervlakkig gezien kan het lijken op het was een gewoon gesprek, of er werden geen duidelijk besluiten genomen of acties uitgezet. Maar omdat de discussie zo transparant en open was, is er naar alle waarschijnlijkheid een gedeeld begrip op een onderwerp wat er anders niet zou zijn geweest. Benodigdheden Een grote ruimte met voldoende stoelen. Eventueel een flipover. Optioneel: wen tafel in het midden. Tussen de 15 en 50 personen. Niet meer dan 8 mensen in de binnenkring + 2 lege stoelen. De rest van de mensen zijn de observanten in de buitencirkel. 1 begeleider die het proces begeleidt, en 1 of 2 begeleiders die de discussie in goede banen leiden en zicht houden op de vragen en antwoorden. Optioneel: notitieblokken voor iedereen. Optioneel: beamer indien er een aftrap is met een korte presentatie.

11 4. Krachtenveld analyse Wat is een Krachtenveld analyse In een organisatie is er altijd een Krachtenveld aanwezig; een systeem van verschillende rollen en belangen. Vaak ook aangeduid met termen als Informele kant van de organisatie of Politieke Arena, waarin het uitoefenen van invloed op veel verschillende manieren kan plaatsvinden en langs veel verschillende schakels kan worden opgebouwd. Het is een onderwerp dat vaak veelvuldig besproken wordt binnen en buiten de organisatie, maar zelden officieel op de agenda staat. Wie heeft er nu werkelijk macht en invloed en wat in jouw organisatieonderdeel zijn de ongeschreven regels van het spel? Invloed uitoefenen en Politiek bedrijven hoort er dus ook gewoon bij. Het is een integraal onderdeel van het functioneren van personen en organisaties. Daar waar individuen vanuit verschillende belangen samenwerken ontstaat per definitie spanning tussen persoonlijke en organisatiedoelstellingen. De kunst is om die spanning niet te ontkennen of te bagatelliseren, maar om er goed zicht op te krijgen en er verstandig en strategisch mee om te gaan. Het maken van een politiek krachtenveld helpt hierbij. Wanneer zet je een krachtenveld analyse in? Het politiek krachtenveld zet je in voor jezelf, met een projectgroep of een team samen, om de omgeving / het krachtenveld van een bepaald project of situatie inzichtelijk te krijgen. Vooral wanneer het minder soepel verloopt of er weinig zicht is op de verschillende lijnen, machthebbers en mensen met de meeste invloed, is het een instrument dat veel inzicht kan geven. Doel Het doel van het maken van een krachtenveld analyse is het snel overzichtelijk maken van het krachtenveld binnen een project, en op basis daarvan je vervolgacties en strategische keuzes maken. In het krachtenveld plaats je de actoren en/of stakeholders, en hun betrokkenheid, invloed en de onderlinge relaties zijn. Aanpak Kies een project of een actuele ontwikkeling in de organisatie waar je zelf actief bij betrokken bent en waar je belang aan hecht. Maak een lijst van de belangrijkste spelers in dit project. Beperk je tot ca 8 personen. Neem geen anonieme functies als De directie of Marketing ; het gaat om personen van vlees en bloed. Uiteraard ben je zelf ook een van deze spelers. Geef van elke speler aan wat zijn/haar functie is en wat de basishouding is t.o.v. het project. Wat vinden ze van de manier waarop het project of de ontwikkeling nu verloopt? Positief: Groen Neutraal: Blauw Negatief: Rood Hulpvraag: zal deze persoon een extra inspanning doen als het project in zwaar weer komt, of zal hij juist stilletjes hopen dat het versneld wordt stilgelegd?

12 Teken een grote cirkel en geef alle spelers een plek in het krachtenveld. Zet spelers die logisch bij elkaar horen ook in hetzelfde segment van de cirkel. De plaats in de cirkel wordt verder bepaald door: Betrokkenheid Hoe hoger de betrokkenheid van de speler, hoe dichter hij bij het middelpunt van de cirkel staat. Betrokkenheid wordt bepaald door de energie en tijd die iemand in het project stopt. Als het hem/haar fulltime bezighoudt is de betrokkenheid hoog. Als het een van de vele onderwerpen is op iemands agenda is de betrokkenheid laag. Hulpvraag: Als je de persoon s nachts wakker maakt en je vraagt naar het werk. Is dit project dan het eerste dat er spontaan bij hem/haar opkomt, of volgen eerst een reeks andere onderwerpen? Ook als iemand veel tijd steekt in het tegenwerken van de ontwikkeling is de betrokkenheid dus Hoog. Invloed Hoe hoger de invloed/macht van iemand over de koers van het project, hoe dikker de lijn die hem/haar met het middelpunt van de cirkel verbindt. Invloed en macht is dus iets anders dan betrokkenheid. Iemand kan slechts 1 uur in de maand besteden aan het project, maar wel de bevoegdheid bezitten om de stekker eruit te trekken. Dat plaatst hem dus aan de buitenrand van de cirkel, maar met een dikke verbinding met het middelpunt. Als alle spelers een plaats hebben neem je wat afstand en bekijk je het resultaat. Wat valt op? Welke spelers vormen een risico voor het project? Geef vervolgens de belangrijkste relaties aan tussen de spelers. Vriendschappelijk en versterkend: Groen Neutraal en strikt zakelijk: Blauw Verstoord of vijandig: Rood Bepaal tot slot welke actoren voor jouw het meest van belang zijn om te beïnvloeden. En bepaal hoe jij je invloed kan uitoefenen. Direct of indirect bijvoorbeeld. Mocht je een gesprek aangaan en verwacht je dat dit geen makkelijk gesprek wordt, dan kun je de volgende interventie gebruiken ter voorbereiding op het gesprek.

13 5. Een gesprek beïnvloeden - Roos van Leary Wat is de Roos van Leary? De Roos van Leary is een interactiemodel dat is voortgekomen uit psychologisch onderzoek naar de werking van gedrag tussen mensen. Het is een van vele manieren om menselijke eigenschappen en gedrag te beschrijven en ook een gesprek in een bepaalde richting te beïnvloeden door je eigen gedrag te veranderen. De Roos van Leary is de grafische weergave van de aanname dat gedrag gedrag oproept. Het is een interactiecirkel; een schematische weergave van verscheidene gedragsmogelijkheden en het effect daarvan op anderen. De Roos van Leary geeft inzicht om bewust keuzes te maken in actie en reactie. Bij het sturen van gedrag kan je invloed uitoefenen op wat je zegt, maar ook op hoe je het zegt. De Roos van Leary gaat vooral over hoe je iets zegt. Wanneer zet je de Roos en Leary in? De Roos van Leary is goed in te zetten in een team als de communicatie niet soepel verloopt, en mensen elkaars gedrag of reacties op elkaar niet begrijpen. Doel Het doel van het inzetten van de Roos en Leary is dat eenieder zicht krijgt op zijn/haar eigen gedrag en wat voor een effect dat heeft op een ander. Het geeft ook handvatten op hoe je je eigen gedrag kan inzetten in situaties om een bepaald resultaat te bereiken. Aanpak Om met de Roos van Leary te kunnen werken, moet er eerst begrip zijn over het model zelf. We leggen nu eerst het model uit, en daarna geven we een aantal opties hoe je dit in de praktijk kan inzetten. Uitleg van het model Leary neemt een aantal uitgangspunten voor zijn model: Gedrag roept gedrag op Gedrag is beïnvloedbaar In een relatie neemt één partij het initiatief en volgt de andere Wanneer iemand gericht is op samenwerken, is de ander dat ook. Wanneer hij aanvalt, kan hij de verdediging verwachten. De Roos van Leary heeft het model van een windroos. De windroos is opgebouwd uit twee assen, die samen een kruis vormen. In de meest eenvoudige vorm is de Roos van Leary verdeeld in vier delen. Verderop komt de verdeling in acht stukken aan de orde.

14 Macht De verticale as geeft de mate van macht aan. De boven-positie heeft de macht en neemt initiatief, de onder-positie ondergaat de macht. De mate van macht roept een tegengestelde reactie op. Bijvoorbeeld: als iemand heel volgend is, neemt de ander een leidende rol op zich. En andersom. Dit heet ook wel complementair gedrag. Relatie De horizontale as geeft de mate relatie aan. Rechts staan begrippen zoals: samen, wij, relatiegericht, samenwerking, sympathie en affectie (basis van vertrouwen). Links staan begrippen zoals: tegen, ik, taakgericht, autonomie, antipathie en afwijzing (wantrouwen). De mate van relatie roept eenzelfde reactie op. Simpel gezegd: Als iemand samen-gedrag vertoont, dan wekt dat samen-gedrag bij een ander op. En als iemand tegen-gedrag vertoont, dan wekt dat tegen-gedrag op. Bijvoorbeeld: als iemand aanvallend is, wordt de ander opstandig. Dit heet ook wel symmetrisch gedrag. Effect 1 Als twee mensen samen in hetzelfde kwadrant zitten, houden zij hetzelfde gedrag in stand. Per kwadrant ligt het volgende effect voor de hand: Allebei in het kwadrant Boven/Tegen: Ze belanden in een machtsstrijd. Allebei in het kwadrant Boven/Samen: Ze willen beiden graag hun eigen plan uitvoeren, maar tegelijk gewaardeerd worden. Allebei in het kwadrant Onder/Samen: Ze komen niet veel verder, omdat initiatief ontbreekt. Allebei in het kwadrant Onder/Tegen: Ze versterken elkaar in hun kritische blik. Effect 2 Verticaal tegenovergesteld gedrag roept een complementaire reactie op. Dus als je iemands gedrag wilt versterken, moet je kiezen voor gedrag dat daar verticaal tegenover staat. Effect 3 Gedrag dat horizontaal naast elkaar staat, heeft een constructieve invloed. Als je iemand op een opbouwende manier wilt beïnvloeden, moet je kiezen voor gedrag dat even dominant is en aan de andere kant van de verticale lijn zit.

15 Acht persoonlijkheidstypen Naast de eenvoudige windroos in kwadranten is er ook een model waarbij de Roos van Leary verdeeld is in acht stukken. Dit model ziet er als volgt uit: Het is goed om te beseffen dat gedrag niet per definitie goed of fout is. Elk gedrag heeft een oorzaak. Leary stelt verder dat elk mens alle soorten gedragingen in zich heeft. Door dit op een flexibele manier op een ander aan te passen, kan je het gedrag van de ander veranderen. De roos is zo opgebouwd dat elk van de combinaties tussen boven/onder en samen/tegen 2 varianten kent. Zo kent de combinatie onder en tegen de variant Tegen/Onder en Onder/Tegen. Bij Tegen/Onder ligt het accent op Tegen; bij Onder/Tegen ligt het accent op Onder. We komen tot de volgende typologie: In termen van bovenstaande roos SB - helpend BS - leidend BT - concurrerend TB - aanvallend TO - opstandig OT - teruggetrokken OS volgend SO - aanpassend In termen van Leary verantwoordelijk, hypernormaal autocratisch, besturend competitief, narcistisch agressief, sadistisch rebellerend, wantrouwend zichzelf wegcijferend, masochistisch volgzaam, afhankelijk samenwerkend, gewoontegetrouwheid

16 Reacties op persoonskenmerken Hoewel er geen harde, altijd geldende wetmatigheden onderkend worden, stelt Leary dat elke positie in de roos een bepaalde reactie oproept. In het algemeen roept boven beneden op en andersom, tegen roept in principe tegen op en samen roept samen op. Wat specifieker: Positie SB - helpend BS - leidend BT - concurrerend TB - aanvallend TO - opstandig OT - teruggetrokken OS volgend SO - aanpassend Roept op vertrouwen, acceptatie respect, gehoorzaamheid wantrouwen, minderwaardigheid vijandigheid, weerstand bestraffing, verwerping arrogantie, leiderschap raadgeving, hulp tederheid, liefde Hoe extremer we zijn in onze reactie op onze omgeving, hoe meer onze persoonlijkheid verstart en hoe minder deze ontwikkelt. Een ontwikkelde persoonlijkheid is in staat om zijn eigen reacties te herkennen en zo nodig aan te passen om de interactie met zijn/haar omgeving te bevorderen. In termen van de roos. Stel iemand reageert op BS-gedrag overwegend 'agressief' (=TB); dat gedrag roept veelal vijandigheid op, waardoor relaties verstoord worden. Door dit patroon bewust te worden kan hij/zij zich gaan richten op een andere positie, bijvoorbeeld de SO-positie. Hij/zij doet daarmee een ander relatievoorstel: de interactie zal een andere wending nemen. Voorbeeld: A: Ik vind dat we de Jansen's moeten uitnodigen zaterdag te komen eten. (BS) B: Hoe weet jij nou of ze daar zin in hebben?! (TO) A: Ik ken ze toch, ze vinden het altijd gezellig hier. (BT) B: Oh, en jij kent ze denk je. (TO) Ik ken ze toevallig al veel langer. (BT) Of A: Ik vind dat we de Jansen's moeten uitnodigen zaterdag te komen eten. (BS) B: Goh, leuk idee (SO). Heb je al gevraagd of zij het ook leuk vinden? (OS) A: Nee, maar ik zie ze morgen in de sportschool en dan kan ik het vragen. (SO) B: Ik bel ze zo meteen wel even. (SB) Gebruik van het model Het model kan op veel verschillende manieren gebruikt worden bij veranderingen. Het is voornamelijk van belang in situaties waarbij de communicatie tussen 2 of meerder personen niet goed verloopt, en dat wel wenselijk is. Bij veranderingen is het vaak essentieel om mensen mee te krijgen in de verandering, of op zijn minst open communicerend over de veranderingen. Mocht dat niet het geval zijn, dan kan dit model ingezet worden. Het kan gebruikt worden ter voorbereiding van een gesprek, tijdens een gesprek of als evaluatie model.