Nederland Talentenland

Transcriptie

1 Nederland Talentenland

2 Develop is het onafhankelijke kwartaaltijdschrift voor Nederland en Vlaanderen over human resource development. Het tijdschrift is onderdeel van het HRD-fonds, een fonds met vakuitgaven van Performa Human Resources Information dat mede totstandkomt in samenwerking met NVO2 (Nederlandse Vereniging van HRD-professionals in Ontwikkelen en Opleiden),VOV (Vlaams Lerend Netwerk) en de FCE/Stichting Opleidingskunde. HRD Fonds Postbus 246, 3990 GA Houten Tel Fax , Redactie Tjip de Jong, Rob Poell, Lidewey van der Sluis, Luc Verheijen, Olga Koppenhagen (eindred.) Redactieadres Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg t.en.t@wanadoo.nl Uitgever John Thämer Ontwerp en vormgeving Pino Design,Arnhem Druk Koninklijke De Swart BV, Den Haag COLOFON 4 Proloog Nederland Talentenland Lidewey van der Sluis en Bartel Berkhout Biedt Nederland werkelijk een voedingsbodem voor talent? Dit themanummer probeert deze veelomvattende vraag vanuit verschillende invalshoeken te beantwoorden. Voorafgaand aan de artikelen geven redacteur Lidewey van der Sluis en gastredacteur en Bartel Berkhout een korte introductie van het thema. 8 Kennismigratie: opportunisme of noodzaak voor Nederland als kennisland? Harm Voogt Er is een groeiende instroom waar te nemen van kennismigranten naar Nederland. In dit stuk wordt een overzicht gegeven van het belang van kennismigratie en meer specifiek wat dat betekent voor Nederland als kennisland. Uiteindelijk draait het om het opleiden, aantrekken en inzetten van het juiste talent. Advertenties Melanie Welsch,Tel melanie.welsch@springeruitgeverij.nl Materiaal: media.marketing@bsl.nl Abonnementen Develop verschijnt eenmaal per kwartaal. De abonnementsprijs bedraagt C 199,00. Leden van de beroepsverenigingen NVP, NVO2,VOV en FCE kunnen op vertoon van hun lidmaatschapsnummer een gereduceerd tarief krijgen van C 159,20. Studenten kunnen op vertoon van een geldig inschrijfbewijs aan een universiteit of hogeschool gebruikmaken van een gereduceerd tarief van C 99,50 per jaar. Losse nummers C 55.Alle prijzen zijn inclusief verzendkosten, exclusief btw. Abonnementen kunnen elk moment ingaan, maar slechts worden beëindigd indien uiterlijk 2 maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een periode van een jaar. Inlichtingen: HRD Fonds ISSN Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever en de oorspronkelijke auteur. Hoewel aan deze uitgave de uiterste zorg wordt besteed, stellen uitgever en redactie zich niet aansprakelijk voor eventuele fouten in of als gevolg van de gepubliceerde teksten. 14 Trends in talentmanagement: wetenschap en praktijk Ronald C. Visser Wat is talentmanagement eigenlijk? Vanuit welke opvattingen wordt geredeneerd? Na een korte bespiegeling op deze vragen worden diverse best practices belicht die voor organisaties handvatten kunnen bieden om hun talenten tot wasdom te laten komen. Tot slot worden enkele principes gedestilleerd met het oog op Nederland Talentenland. 27 Nederland Talentenland: Ja natuurlijk! Michiel Kuethe Ondanks dat we officieel in een recessie verkeren, zullen de komende decennia worden gekenmerkt door schaarste op de arbeidsmarkt. Dit biedt juist enorme kansen voor talent op onze thuismarkt. Juist de kennis- en belevingseconomie in combinatie met de krimpende arbeidsmarkt, vereist een innoverende en talentvolle rol van ons land, waardoor een vruchtbare voedingsbodem voor het hosten van toptalent kan blijven bestaan. 2 DEVELOP NR

3 34 The winning firm Talentontwikkeling bij traditionele dienstverleners Bartel Berkhout en Femke Pijnenburg Advocaten- en consultancykantoren identificeren zich graag en vaak met topsport. Niet verwonderlijk, want ook hun ideaal is een omgeving waarin alles is gericht op maximale prestatie. Toch hebben veel kantoren nog een uiterst traditionele en conservatieve cultuur die een goede en effectieve talentontwikkeling in de weg staat. Zij kunnen een voorbeeld nemen aan het kleine aantal kantoren dat wel een de kunst afkijkt van talentontwikkeling in topsport. 40 Jongerenproject Ara Cora Talentenprogramma voor voetballers in Amsterdam-West Mustafa Akka, Mohamed Baba en Lidewey van der Sluis Ara Cora (Arabisch voor Geef de bal ) is een sportgerelateerde interventie, ontstaan vanuit de gedachte en de praktijk dat veel jongeren, zowel jongens als meisjes, veel talent hebben op het gebied van sport. Het programma probeert met behulp van voetbal jongeren die vanwege een achterstandspositie af dreigen te haken, weer op het juiste spoor te krijgen.niet alleen de jonge voetballers plukken de vruchten van dit sociaal-economisch stimuleringsprogramma, maar ook het gezin waarin deze jongeren opgroeien en hun omgeving heeft er profijt bij. 44 De topsportjeugd van tegenwoordig Generatie Einstein in de Nederlandse topsport Joyce van Kooten Talentmanagement is een veelbesproken thema in de topsportwereld. Uit dit artikel blijkt dat er al veel wordt gedaan in talentprogramma s, maar dat er ook nog ruimte is voor verbetering. Die verbetering wordt gezocht in het zo goed mogelijk inspelen op kenmerken van de doelgroep, de nieuwe generatie. Binnen de sport is dat een nog onderbelicht onderwerp. De kenmerken van jongeren van nu worden in kaart gebracht op basis van literatuur over de Generatie Einstein. Daarbij worden adviezen geformuleerd voor de begeleiding van jonge talenten in de wereld van de topsport. 51 Groen onderstrepen Talentherkenning en -ontwikkeling in hoger onderwijs en sport Fokke Aukema & Tjeerd de Jong Het is nog niet zo lang geleden dat het beoordelen van talent in het onderwijs vooral bestond uit een focus op dat wat nog niet goed was: het betekende met rood onderstrepen van fouten. Er wordt steeds meer aandacht gevraagd en besteed aan het groen onderstrepen van dat wat wel goed is; de momenten waarop talent zichtbaar wordt. In dit artikel wordt aandacht besteed aan hoe talenterkenning en -ontwikkeling in het hoger onderwijs en de sport benaderd werden, worden en kunnen worden. 31, 42, 49 en 55 Praktijkverhalen In vier interviews komt de praktijkkant van talentmanagment aan de orde. In het bedrijfsleven, maar ook in de sport. Jelmer de Wilde (adviesbureau House of Performance), Thomas Tichelman (trainer van het Nederlands hockey-elftal en oprichter van SportWays Hockeykampen), Frank Kelderman, (sportpsychiater) en Jurriaan Pröpper (schrijver van Een (on)gemakkelijke keuze, businessplan voor Nederland) vertellen hoe zij aankijken tegen talentontwikkeling. 58 Epiloog Nederland Talentenland Lidewey van der Sluis en Bartel Berkhout In deze epiloog doet de redactie een poging om door de variëteit aan bijdragen een lijn te trekken, verbanden te zien, en vragen te formuleren voor vervolgonderzoek op dit terrein. Zij concludeert dat in deze turbulente periode de meningen over de rol en inhoud van talentmanagement uiteen lopen en zelfs veranderen. Echter, eensgezind zijn alle betrokkenen wel over de uitdagingen en ambities die Nederland Talentenland zou moeten hebben: een land waar ruimte is om te worden erkend, herkend en gewaardeerd, en een omgeving waar toptalent kan bloeien en excelleren als trotse ambassadeurs van ons land. THEMA NEDERLAND TALENTENLAND DEVELOP NR

4 Proloog Nederland Talentenland LIDEWEY VAN DER SLUIS EN BARTEL BERKHOUT Biedt Nederland werkelijk een voedingsbodem voor talent? Dit themanummer probeert deze veelomvattende vraag vanuit verschillende invalshoeken te beantwoorden. Er wordt onderzocht in hoeverre talent in Nederland zichtbaar is in organisaties, scholen, en in de maatschappij. Hierbij gaat het om het geven van ruimte aan talent enerzijds en het krijgen van erkenning en waardering anderzijds. Door enerzijds parallellen te leggen met verschillende disciplines, zoals bijvoorbeeld topsport en wetenschap, en anderzijds de positie van Nederland Talentenland binnen Europa te analyseren, worden de beperkingen, succesfactoren maar vooral de uitdagingen voor talentmanagement zichtbaar. In dit themanummer wordt één uitdaging specifiek centraal gesteld: is Nederland klaar voor het organiseren van de Olympische Spelen in 2028? Wil Nederland een dergelijk groot evenement organiseren of überhaupt mee blijven spelen in de wereldeconomie, dan is de aanwezigheid van ruimte, aandacht, en waardering voor talent essentieel. Nederland hééft de kenmerken en infrastructuur en internationale appreciatie om dát te kunnen, maar hoe is het in werkelijkheid? Hoe talentproof is Nederland? Anno 2009 en mogelijk in 2028? Gegeven de huidige economische recessie, is Nederland zich meer dan ooit bewust van de noodzaak om nu rechtvaardig en systematisch het aanwezige talent te herkennen, te erkennen, en te waarderen. Dit nummer geeft enige handvatten. Talentherkenning en het zichtbaar zijn van talent is voor individuen zelf belangrijk als stimulans voor verdere ontplooiing en prestatieverbetering. Daarnaast is het waarderen en in het oog hebben van talent van maatschappelijk belang. Immers, het onbenut laten van beschikbaar talent doet afbreuk aan ons totale bruto nationaal product, onze concurrentiepositie, de nationale innovatiekracht, en uiteindelijk onze internationale reputatie. Met alle gevolgen van dien. Dat Nederland een land zou moeten zijn waar talent erkend en herkend wordt, is daarom van algemeen belang. In dit themanummer wordt vanuit dit algemene belang aandacht besteed aan inzichten, onderzoek en achtergronden omtrent Nederland als talentenland. KENNISECONOMIE In een kenniseconomie en dienstensamenleving zoals wij die nu kennen, kunnen wij ons als land niet veroorloven dat er talent verloren gaat. We hebben iedereen hard nodig om onze verzorgingsstaat met bijbehorende sociale stelsels en solidariteitsprincipes op peil te houden. Bovendien is al het beschikbare talent nodig om onze concurrentiepositie in de wereldwijde economie te behouden dan wel te versterken. Verspilling en verdorring van talent is fundamenteel een gemiste kans. Doordat dit jaar juist het gedachtegoed van Calvijn in de schijnwerpers staat alsook doordat de crisis schreeuwt om handen uit de mouwen, herleeft in de samenleving bovendien het aloude eigen verantwoordelijkheidsbesef om te moeten woekeren met de eigen, gegeven talenten. Juist nu is het van belang te investeren in het behoud, de ontwikkeling, en het benutten van talent om de economie weer op gang te helpen en om de toekomstige bedrijvigheid en de werkgelegenheid veilig te stellen. 4 DEVELOP NR

5 MENSELIJK KAPITAAL Talenten als zijnde de kwaliteiten van mensen zijn de pilaren van het menselijk kapitaal. Dat geldt voor het menselijk kapitaal van een individu, van organisaties, maar ook van landen. Voor een land gelden de talentendragers, de mensen met talenten, als de scharnieren voor het nationaal product. Zij bepalen het niveau van de arbeidsproductiviteit, de mate van innovatie, en daarmee de concurrentiepositie. Het is daarom zeker in een open wereldwijde economie cruciaal om als land een goede voedingsbodem te zijn voor talent; een land dat zich kenmerkt door een sociaal klimaat waarin oog is voor individueel talent, vanuit een brede, multidimensionele blik. Menselijk kapitaal en talent bestaan beide uit een waaier aan kenmerken. Op individueel niveau gaat het met name om persoonskenmerken, competenties en gedragsaspecten, en kennis en ervaring. De optelsom van de individuele profielen bepaalt het menselijk kapitaal als geheel. TALENTONTWIKKELING Dit menselijk kapitaal kan toenemen door uitbreiding van het aantal individuen of door ontwikkeling van talenten op individueel niveau. Voor dit laatste is ruimte nodig. Landen en organisaties die willen investeren in de ontwikkeling van hun menselijk kapitaal, zullen allereerst willen ook de organisaties daarbinnen aantrekkelijke voedingsbodems te laten zijn voor talent, waaronder ook toptalent. Ten behoeve van de handhaving en versterking van de internationale concurrentiepositie is het behouden, verbinden, benutten, en ontwikkelen van het aanwezige toptalent een onmisbare schakel. TALENT Vaak wordt talent als een eendimensionaal concept gezien. Een schaatstalent kan goed schaatsen en een zangtalent kan goed zingen. Maar zeker in het bedrijfsleven verwijst talent naar meer. Het gaat om een palet van eigenschappen van mensen in organisaties. Deze eigenschappen omvatten persoonlijkheidskenmerken, drijfveren, vaardigheden, gedrag, kennis en ervaring. Het bezit en gebruik van deze elementen maakt mensen tot talenten voor hun werkomgeving. En met de inzet van die elementen kunnen zij mogelijkerwijs van toegevoegde waarde zijn voor een organisatie, hun werkgever. Iemand is pas een talent als hij of zij vanuit de eigen talenten (kennis, ervaring, vaardigheden, gedrag, drijfveren en persoonlijkheidskenmerken) een bijdrage levert aan de continuïteit en strategische doelstellingen van een organisatie. Of van een land. Pas dan zijn mensen een talent op basis van de talenten die zij hebben. Toptalent Een specifieke groep talenten in organisaties betreft de toptalenten. Toptalenten zijn diegenen die zich ten opzichte van anderen onderscheiden door hun bijdrage aan niet alleen de continuïteit van een onderneming, maar ook aan de organisatieontwikkeling en -vernieuwing. Talenten kunnen ontwikkeld worden door een heel palet aan activiteiten, zoals trainen, oefenen, lezen, studeren, werken, reizen en zeker door het daadwerkelijk nemen van verantwoordelijkheden., De rode draad is dat er bij elke stap wordt geleerd. Talentontwikkeling is het levenslange leerproces waardoor enerzijds aangeboren gaven tot ontplooiing komen en anderzijds nieuwe kwaliteiten worden aangeleerd en ontwikkeld. Loopbaanontwikkeling en arbeidsmarktmobiliteit volgen daarop. Is Nederland een land waar talent de ruimte krijgt om te groeien en te bloeien? Om hier een antwoord op te geven, moet eerst helder zijn wat we bedoelen met begrippen als talent en toptalent. THEMA: NEDERLAND TALENTENLAND Prestatie- en ontwikkelruimte, aandacht, en waardering voor elkaars talent en kwaliteiten zijn voorwaarden voor hoge niveaus van arbeidsproductiviteit en innovatiever- THEMA NEDERLAND TALENTENLAND DEVELOP NR

6 mogen. Dit zijn twee belangrijke criteria voor een vruchtbare voedingsbodem voor talent, geldend voor organisaties en voor landen evenzo. THEMANUMMER.VOOR WIE? De handvatten die worden aangereikt in dit themanummer zijn voor diverse groepen in onze maatschappij. Enerzijds aan werkgevers en leidinggevenden. In nagenoeg alle bijdragen en interviews wordt gesproken over geschikte maatregelen aangaande effectief talentbeleid anno Het is evident dat talent de productiefactor is die het verschil maakt in de 21e eeuw. Voor de ontwikkeling van onze economie is het investeren in menselijke creativiteit een noodzakelijke voorwaarde. En dan gaat het niet alleen om investeringen in de richting van de maakindustrie met de van oudsher creatieve beroepen, maar om investeringen in de hele breedte van de ontwikkeling van de creativiteit van ieder mens. De brandstof van onze maatschappij en economie bestaat uit talenten. Organisaties hebben mensen nodig die hun talenten daar willen benutten en te gelde willen maken. Dit vraagt van werkgevers en leidinggevenden om aan die wensen tegemoet te komen. Werkgevers en leidinggevenden kunnen medewerkers motiveren om te presteren en innoveren, vooral als de noodzaak daarvoor evident is. Deze crisistijd is daarom de aangewezen tijd om hen te vragen dat te doen: medewerkers stimuleren om hun talenten vanuit hun drijfveren optimaal te ontwikkelen en dit integraal te verbinden met excellente prestaties en innovaties in hun werk. Anderzijds is dit themanummer een aanrader voor HRmanagers en -professionals. Nu zij als geen ander worden geconfronteerd met gereduceerde budgetten en gedwongen ontslagen, zullen zij op zoek moeten gaan naar kosteloze investeringen en inspirerende maatregelen die weinig geld kosten maar wel effectief zijn om medewerkers te stimuleren om te presteren en innoveren. Daarnaast is het in deze onzekere tijd van groot belang om de toptalenten te behouden voor de organisatie want juist een crisis vraagt om vernieuwing en verandering waar toptalent vorm en inhoud aan kan geven. Bovendien is het behoud van toptalent belangrijk om ander toptalent aan te kunnen trekken. Want zoals hiervoor al aangegeven: soort zoekt soort. In een aantal bijdragen in dit themanummer komt deze problematiek naar voren. Ook geven diverse bijdragen en interviews richtingen aan die de Nederlandse overheid zou kunnen kiezen om Nederland een voedingsbodem voor talent te laten worden. In die artikelen komen suggesties op de korte termijn aan bod, maar worden ook verbanden gelegd met maatregelen die op de langere termijn kunnen bijdragen aan de ambitie om Nederland rijp te maken voor de Olympische Spelen in Daarnaast is dit themanummer bedoeld voor u als talent, dus voor de talenten zelf. Uiteindelijk zijn wij allemaal mensen met unieke eigenschappen, kennis en vaardigheden. Dit unieke pakket van kwaliteiten maakt ons allen een uniek talent op de arbeidsmarkt. In verschillende hoedanigheden. Wij kunnen leidinggevende zijn, manager, of teamleider. In die rol hebben wij de verantwoordelijkheid voor het managen van andermans talenten. Daarnaast blijven wij te allen tijde mede verantwoordelijk voor het laten bloeien en excelleren van ons eigen talent. THEMATISCHE VOORBESCHOUWING Zolang talent zich vrijelijk internationaal kan bewegen, zal het zich verzamelen op plekken waar het goed toeven is. Dat zijn plekken waar talent kan groeien en bloeien temidden van ander, soortgelijk talent. Hierbij geldt net als in de natuur soort zoekt soort. Dat laatste is een belangrijk gegeven waar nog al te vaak aan voorbij wordt gegaan. Want hoe vaak is het niet zo dat juist in leersituaties gezocht wordt naar een mix van niveaus opdat de niveaus naar elkaar toegroeien door van 6 DEVELOP NR

7 elkaar te leren? Met als gevolg dat er nivellering optreedt en er geen sprake is van excellentie en uitblinken. De middelmaat regeert dan. Is dat erg? Ja en nee. Nee, omdat we elkaar nodig hebben om te leren en te presteren, dus solidariteit is op zijn plaats. Daarnaast is het gelijkheidsbeginsel een groot goed dat we als samenleving zeker moeten koesteren. Maar ook ja. Het is namelijk een gemiste kans als we de uitblinkers niet de kans geven om samen met andere uitblinkers door te leren en te ontwikkelen. Het opwerpen van barrières hiertegen werkt demotiverend en stimuleert hen niet om de beste te willen zijn. Daarmee halen we niet het maximale uit ons talent. De Nederlandse taal is doorspekt van de uitdrukkingen en gezegden die dit beeld beamen. Zo kennen we Hij is zo gewoon gebleven dat als uitdrukking geldt als compliment, Bescheidenheid siert de mens waarmee topprestaties en topbeloningen vaak worden bekritiseerd, en Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg dat iedere stimulans om te willen excelleren teniet doet. Ook kennen we Boven het maaiveld uitsteken, Als je voor een dubbeltje wordt geboren, zul je nooit een kwartje worden, en Hoge bomen vangen veel wind als veelgehoorde uitdrukkingen die sterk doen vermoeden dat Nederland een egalitair land is waar de grote gemene deler geldt als norm. KARAKTER Het thema Nederland Talentenland is wellicht voor u als lezer een contradictio in terminis. Zeker met de spreekwoorden en uitdrukkingen die hiervoor zijn geschetst in het achterhoofd. Maar anderzijds kenmerkt Nederland zich historisch gezien ook als een land met karakter. Door onze ligging aan zee in een vlak en open landschap kun je niet schuilen voor wind en regen, maar moet je doortrappen. Zo hebben we land gewonnen op de zee en behouden voor het water. Niet ieder voor zich, maar door georganiseerde samenwerking. Van onze kwetsbaarheid als open en klein land maakten we door de eeuwen heen een voordeel. Nederland is internationaal georiënteerd, ondernemend en polderend. In dat karakter ligt onze kracht. Deze karakterschets is ontleend aan een essay van onze premier Jan Peter Balkenende op zaterdag 20 december in Het Financieele Dagblad. De keuze voor de omslagfoto van dit themanummer is op deze karakterschets gebaseerd. Die foto toont het karakter van Nederland op individueel niveau; een kwetsbare sporter met een enorme wil om te winnen op topniveau in een internationaal speelveld. Met het karakter van Nederland als talentenland, dat zo treffend wordt weerspiegeld in de coverfoto, zouden wij sterk uit de economische recessie moeten kunnen komen. En op termijn zou dit wellicht zelfs kunnen leiden tot het mogen organiseren van de Olympische Spelen. Dit kan echter alleen als iedereen daar op eigen wijze vanuit de eigen talenten een bijdrage aan kan leveren. Moge dit themanummer een bescheiden bijdrage leveren aan de ontwikkelingen in Nederland op weg daarnaartoe. Prof. Dr. Lidewey E.C. van der Sluis is Hoogleraar Strategisch Talent Management, Nyenrode Business Universiteit. Tevens is zij directeur/oprichter van het Powerhouse Competing for Talent. Zij studeerde Bedrijfseconomie aan de Universiteit van Amsterdam (UvA), deed vervolgens promotieonderzoek op de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) en de London Business School, en werkte nadien 7 jaar aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. L.vdSluis@nyenrode.nl Bartel Berkhout is adviseur bij House of Performance, een internationaal adviesbureau dat zich richt op procesoptimalisatie en strategie-executie. Voorheen was hij advocaat in Amsterdam op het gebied van aansprakelijkheidsrecht en intellectueel eigendom. Berkhout is de laatste 15 jaar actief als hockeycoach van verschillende Nederlandse hoofdklasseteams (o.a. Kampong en Pinoke) en nationale teams (o.a. Jong Oranje en Griekenland). b.berkhout@hofp.nl THEMA NEDERLAND TALENTENLAND DEVELOP NR

8 ER IS EEN GROEIENDE INSTROOM WAAR TE NEMEN VAN KENNISMIGRANTEN NAAR NEDERLAND. IN DIT STUK BEOOG IK EEN OVERZICHT TE GEVEN VAN HET BELANG VAN KENNISMIGRATIE EN MEER SPECIFIEK WAT DAT BETEKENT VOOR NEDERLAND ALS KENNISLAND. UITEINDELIJK DRAAIT HET OM HET OPLEIDEN, AANTREKKEN EN INZETTEN VAN HET JUISTE TALENT.TALENT DAT HARD NODIG IS OM NEDERLAND IN ECONOMISCH OPZICHT CONCURREREND TE HOUDEN EN ALS DAT TEN DELE UIT HET BUITENLAND KOMT, LEVERT DAT WEL ZO ZIJN VOORDELEN OP. Kennismigratie: opportunisme of noodzaak voor Nederland als kennisland? HARM VOOGT Wat was er eerder? De behoefte aan de profilering van Nederland als kennisland of de behoefte aan een structurele instroom van kennismigranten? Alhoewel beide het resultaat zijn van bepaalde economische ontwikkelingen die al meer dan tien jaar geleden geconstateerd werden, heeft de overheid echt grote initiatieven op dit gebied pas vanaf 2003 gestimuleerd. Zo kent Nederland sinds 2003 het Innovatie Platform en ziet de Kennismigrantenregeling van de Immigratie en Naturalisatie Dienst (IND) vlak daarna, in januari 2004, het licht. Het Innovatie Platform wil van Nederland weer een mondiale koploper maken in de internationale kenniseconomie. Die ambitie is ontstaan vanuit het gegeven dat de concurrentiepositie van Nederland, en daarmee de aanhoudende groei van onze welvaart, al sinds 1990 onder druk staat. De Kennismigrantenregeling heeft de doelstelling om de toelating van kenniswerkers laagdrempelig en efficiënt te maken. Kenniswerkers die van buiten de Europese Unie naar Nederland komen, of het nu een werknemer of een student betreft, zijn om verschillende redenen hard nodig en dragen bij aan de profilering van Nederland als kenniseconomie. Dus? Wat was er eerder? Officieel het Innovatie Platform. Maar de behoefte aan buitenlandse mensen met een specifieke toegevoegde waarde leeft al zolang er internationale bedrijven bestaan. KENNISMIGRATIE Wat is een kennismigrant? Eerst maar de definitie: een kennismigrant is iemand die naar Nederland komt om arbeid in loondienst te verrichten en daar, althans in Nederland, een bruto-inkomen voor ontvangt van circa A , tenzij de leeftijd van dertig jaar nog niet bereikt is, dan is het bruto jaarinkomen circa A Veelal is de kennismigrant hoogopgeleid, maar een vereiste is dat niet. Middels het vaststellen van een inkomenseis heeft het ministerie van Economische Zaken gemeend dat het voldoende geregeld is. De redenering is dat indien men bereid is een dergelijk salaris te betalen aan een arbeidsmigrant, hij of zij het wel waard zal zijn. Dan hoeft er niet meer over de inhoudelijke kwalificaties gediscussieerd te worden. Het niet hebben genoten van een (hoge) opleiding betekent niet dat iemand niet de gewenste bijdrage kan leveren op het gebied van productiviteit en innovatie. Ziehier ook een gewenste aansluiting vanuit de regelgevers met Nederland als kennisland. 8 DEVELOP NR

9 MVV Kennismigratie Figuur 1: Kennismigratie naar Nederland (bron IND). Let wel: onder de definitie die de IND erop nahoudt, vallen niet de studenten en onderzoekers die aangetrokken worden door de Universiteiten in Nederland. Zij dragen echter wel degelijk bij aan het merk Nederland als kennisland; ongetwijfeld meer dan de kenniswerker die als werknemer komt. Ontwikkeling van kennismigratie in Nederland Nederland was binnen Europa vrij laat met het goed faciliteren van de instroom van kenniswerkers en onze cijfers op dat gebied zijn dan ook minder goed dan bijvoorbeeld die van onze zuiderburen. In 2005 trokken wij zo n kenniswerkers aan terwijl België er ongeveer mocht verwelkomen. Zeer waarschijnlijke redenen dat Nederland daar erg traag mee was, kunnen we vinden in het diepgewortelde idee dat wij hebben bij de term arbeidsmigranten. Het beleid in Nederland is jaren gericht geweest op het buiten houden van arbeidsmigranten en tevens is de politieke toon in Nederland na 2000 redelijk verhard ten nadele van buitenlanders. Dat doet Nederland als merk geen goed. Die manier van denken dient heel anders te zijn, zeker waar het kennismigranten betreft. Toch heeft Nederland wel de weg naar boven gevonden sinds de invoering van de Kennismigrantenregeling in De IND laat zien dat in 2006 er al kennismigranten naar Nederland kwamen, in 2007 waren dat er en het ziet ernaar uit dat het er in 2008 meer dan zullen zijn. De top-drie van landen van herkomst van kennismigranten zijn India, de Verenigde Staten van Amerika en Japan (bron: Het Juridisch Dagblad). De mondiale concurrentie Gezien het feit dat we het over migratie hebben, is het goed om verder te kijken dan alleen Nederland. Hoe verhoudt bijvoorbeeld de Europese Unie (EU) zich met de Verenigde Staten (VS)? De VS hebben in de geschiedenis altijd een grotere aantrekkingskracht gehad op hoogopgeleide buitenlanders dan Europa, en dan met name het vaste land van Europa. Het Verenigd Koninkrijk (VK) is in dit opzicht namelijk een verhaal apart. Het VK heeft altijd een stevige instroom aan migranten van verschillende niveaus gekend. Ook daar heeft men, in dit geval sinds 2002, een actief beleid dat zich richt op de toename van instroom van hogeropgeleiden. De voordelen die het VK met zich meebrengt ten opzichte van het vasteland van Europa heeft met het koloniale verleden te maken. De Commonwealth biedt een fantastisch netwerk van meer dan vijftig landen van zowel ontwikkelde als opkomende economieën en daarnaast is het Engels als gemeenschappelijke taal THEMA NEDERLAND TALENTENLAND DEVELOP NR

10 VS EU Figuur 2: Instroom van kennismigranten naar de EU in vergelijking met die naar de VS (bron IND). een mooie katalysator. Bovendien is de regelgeving er ook op afgestemd. Ingezetenen van de Commonwealth kunnen zonder probleem voor een working holiday komen en de toelatingsregels zijn ook anders dan in bijvoorbeeld Nederland. Zo hoeft een migrant die het VK wil binnenkomen om te werken niet al een arbeidscontract op zak te hebben; wel wordt er weer gekeken naar het niveau van de genoten opleiding. Ter vergelijking; het VK heeft in 2005 bijna kennismigranten toegelaten, terwijl Nederland zoals we boven zagen bleef steken op slechts (bron: Volkskrant / OESO). Terug naar de vergelijking tussen de gehele EU en de VS. In figuur 2 is te zien hoe de instroom van kennismigranten zich vanaf 1988 tot 2002 ongeveer heeft ontwikkeld. De figuur laat zien dat de EU een inhaalslag heeft gemaakt op de VS. Interessant genoeg is die lijn weer afgevlakt rond 2000; op een moment dat in de EU veel lidstaten al een begin hadden gemaakt met een actief beleid gericht op het aantrekken van de kennismigrant. Het geeft duidelijk aan dat economische voorspoed een grotere rol speelt bij de groei van het aantal kenniswerkers dan het faciliteren ervan. Vandaag is het nog steeds zo dat de VS het gros van de hoogopgeleide werkers naar zich toe trekt. Volgens voormalig vicepresident van de Europese Commissie Franco Frattini gaat momenteel circa 55% van de hoogopgeleide buitenlandse werknemers richting de VS, terwijl slechts 5% voor Europa kiest, hetgeen veel te weinig is volgens de experts. In het rapport Mind the Gap van SEO Economisch Onderzoek en Randstad uit 2007, blijkt dat de huidige demografische ontwikkelingen en andere trends ervoor zullen zorgen dat Europa in 2050 tegen een gigantisch tekort van circa 31 miljoen werknemers aankijkt. Ter indicatie, op dit moment kent de EU zo n 195 miljoen werkenden. Een belangrijk speerpunt in het beleid om dat enorme tekort op te vangen is de migratie van (kennis)werkers. Om dat verder te stimuleren heeft de heer Frattini eind 2007 al de komst van een Europese blauwe kaart aangekondigd. Deze doet sterk denken aan de green card die de VS gebruikt bij migranten. De blauwe kaart dient ervoor te zorgen dat kenniswerkers die al twee jaar in een bepaald land hebben gewerkt, het recht hebben om naar elders binnen de EU te verhuizen. Het faciliteren van deze beweging is heel erg belangrijk. Op dit moment zijn alle lidstaten nog steeds eilandjes binnen het geheel en houden zij er hun eigen regels op na. De eigen regelgeving dient veelal als aansluiting met de lokale markt of om het juist meer aantrekkelijk te maken. Dat verschil zal 10 DEVELOP NR

11 ongetwijfeld voorlopig blijven, maar indien Europa pretendeert vrij verkeer binnen de EU te stimuleren, is het nu aan vice-president Barrot, de opvolger van Frattini, om dat beleid voort te zetten. DE DRIJFVEREN ACHTER DE MIGRATIE VAN (KENNIS)ARBEID Verreweg de belangrijkste drijfveer voor de migratie van arbeid, op hoog niveau of niet, is de economie. Uiteindelijk maakt arbeid onderdeel uit van het economisch proces en is het één van de productiefactoren. Het hele vraagstuk is er één van vraag en aanbod en migratie dient in die zin puur ter distributie van de factor arbeid. Het feit dat de migratie gestimuleerd wordt door overheden betekent wat dat betreft dan ook dat de distributie van de factor arbeid achterloopt op de andere ontwikkelingen. Een andere mobiele factor voor het bedrijfsleven is bijvoorbeeld het kapitaal, en het verplaatsen daarvan naar andere landen vormt steeds minder een probleem. De volgende ontwikkelingen zijn belangrijke drijfveren achter de groeiende behoefte aan (buitenlands) talent: demografische ontwikkelingen; economische ontwikkelingen en globalisering. Demografische ontwikkelingen In vrijwel alle ontwikkelde economieën, en dus ook in Nederland, krijgen we de komende decennia te maken met een aantal structurele demografische ontwikkelingen: Vanaf 2010 gaan de babyboomers met pensioen. Die uitstroom houdt tot ongeveer 2020 aan. De bevolking krimpt. Het geboortecijfer in Nederland ligt onder het gemiddelde dat nodig is om een bevolking op peil te houden. Deze twee factoren gecombineerd betekent automatisch dat de beroepsbevolking gaat afnemen in zowel absolute als ook in relatieve zin. Tot aan 2030 zal de bevolking krimpen. Het is vrijwel zeker dat het resultaat hiervan is dat de arbeidsparticipatie als geheel zal gaan dalen, hetgeen een stevige rem is op de groei van onze economie. De Europese lidstaten zijn in 2000 bij elkaar gekomen in Lissabon en hebben het volgende onderling afgesproken: to become the most competitive and dynamic knowledge based economy in the world capable of sustainable economic growth with more and better jobs and greater social cohesion. Opvallend is dat we hier zien dat het zijn van een kenniseconomie in verband wordt gebracht met de hoeveelheid van de banen en de kwaliteit van het werk. Afgesproken is toen ook dat de arbeidsparticipatie in Europa in 2010 op 70% zou liggen. Momenteel ligt het EU-gemiddelde daar nog onder, rond de 64%. Het streven is niet onredelijk en zal deels afhangen van het aantrekken van buitenlands talent. Vandaar het actieve beleid van de Europese Commissie, in de persoon van vice-president Jacques Barrot. Het is volledig terecht dat arbeidsmigratie, en met name kennismigratie, de onverdeelde aandacht heeft van de Europese Commissie als één van de oplossingen om de arbeidsparticipatie op het juiste niveau te houden. Zonder migratie van werknemers naar Europa kijkt de EU namelijk niet tegen het eerdergenoemde gat aan van circa 32 miljoen werknemers, maar dan is het een gat van meer dan 50 miljoen (zie Mind the Gap Ideal SEO / Randstad onderzoek uit 2007). Economische ontwikkelingen en globalisering In 1998 kwam McKinsey al met een rapport waarin gesproken werd over de war on talent. Deels is de reden voor die oorlog hierboven al genoemd. De extra druk die er nog eens bijkomt, komt voort uit economische overwegingen. De verdergaande globalisering en de daaruit voortkomende internationalisering en schaalvergroting vergroten de roep om talent, ongeacht waar het vandaan komt. Twee ontwikkelingen kunnen we onderscheiden: De vraag naar hoogopgeleide mensen neemt structureel toe; met name in de volwassen economieën, maar dit gebeurt ook al in de opkomende economieën. De toegevoegde waarde van de immateriële activa van een organisatie neemt in relatieve zin steeds verder toe, en hiertoe behoort uiteraard ook de menselijke activa, het human capital. THEMA NEDERLAND TALENTENLAND DEVELOP NR

12 Globalisering, met als stuwende kracht onder andere het feit dat de technologische mogelijkheden wereldwijd aanwezig zijn, is de belangrijkste reden voor bovenstaande ontwikkelingen. Globalisering heeft ervoor gezorgd dat het speelveld voor bedrijven steeds platter wordt. Om de concurrentie voor te blijven zien we bedrijven onder andere de volgende bewegingen maken, en soms in combinatie: (internationale) schaalvergroting, hetgeen veel gepaard is gegaan met internationale fusies en overnames; offshoren of nearshoren van bepaalde, meestal nog standaard, processen; outsourcen van niet-kernactiviteiten; investeren in kennis en innovatie ten verbetering dan wel verbreding van de eigen dienstverlening. Waar de eerste twee gedreven worden door de behoefte aan kostenbeheersing, zien we dat de laatste twee juist de focus leggen op het product en de dienstverlening. Een resultaat is in ieder geval dat, vanwege de toenemende vraag naar talent, bedrijven elkaar ook steeds vaker zullen beconcurreren op de (mondiale) arbeidsmarkt. In Nederland hebben we dat in de afgelopen paar jaar ook al mogen ervaren. Voor het eerst in de geschiedenis hebben bedrijven en organisaties aangegeven dat bepaalde doelstellingen niet konden worden behaald omdat men het juiste talent niet kon vinden en/of behouden. KANSEN EN BEDREIGINGEN De instroom van kennismigranten heeft voor Nederland als kenniseconomie een paar duidelijke pluspunten, zowel voor de arbeidsmarkt als voor de wetenschap en innovatie. Hieronder staan de belangrijkste overwegingen op een rij: Kansen Er komt meer aanbod op schaarse profielen. Dit is belangrijk voor de aanwezigheid van (internationaal) bedrijfsleven in onze economie. Een gezonde arbeidsmarkt is cruciaal voor de aanwezige Nederlandse en buitenlandse multinationals. Een gezonde arbeidsmarkt impliceert dat er een bepaalde flexibiliteit in zit en dat de lonen in balans zijn. Dat gegeven op zich is een criterium dat steeds belangrijker wordt voor buitenlandse bedrijven om voor een bepaald vestigingsland te kiezen. De toestroom van buitenlandse bedrijven heeft weer een zeer positief effect op de werkgelegenheid. Buitenlandse kenniswerkers zorgen voor innovatie en ondernemerschap. Vanwege andere manieren van zaken doen, andere genoten opleidingen en andere werkervaringen wordt onze economie verrijkt met andere ideeën die alleen maar kunnen bijdragen aan een gezonde economische ontwikkeling. Indien wij daarvoor durven openstaan, zal dat Nederland als geheel ontzettend veel kunnen opleveren op het gebied van ondernemerschap en innovatie. Uit bovenstaande ontwikkelingen kan Nederland twee waarheden afleiden: De behoefte aan instroom van kennismigranten zal alleen maar gaan toenemen. Nederland, en de EU in het algemeen, heeft nog een inhaalslag te maken. In ieder geval is duidelijk dat het continu aantrekken van talent met name een economische behoefte is die gestimuleerd moet worden door de overheid. Economische groei en de aanwezigheid van talent zijn derhalve onlosmakelijk met elkaar verbonden. Nederland kan zich als kenniseconomie profileren. Hoe meer hoogopgeleiden in Nederland emplooi vinden, hoe groter de aantrekkingskracht op andere kenniswerkers. Dat betekent dat het aanbod toeneemt zonder dat deze potentiële kandidaten zich op dat moment in de Nederlandse markt bevinden. De bv Nederland heeft dan op den duur een bepaalde aantrekkingskracht op talent vanuit andere werelddelen. Het mooie van het systeem is dat er ook een vorm van zelfregulering in zit. Indien er geen arbeidscontract ligt te wachten, is het nu ook niet mogelijk om naar Nederland te komen. De blauwe kaart van Frattini verandert dat wellicht, maar dat duurt nog enkele jaren. 12 DEVELOP NR

13 Bedreigingen Er komt een grotere concurrentie op de eigen arbeidsmarkt. Ondanks dat bedrijven veelal zullen werven op schaarse profielen, betreft het toch een positie waar op dat moment geen Nederlander op terechtkomt. Het resultaat kan zijn dat de gemiddelde Nederlander de handdoek in de ring gooit en met weinig vertrouwen de eigen carrière voortzet. Het alternatief is dat dit een reden is voor de werknemer en voor het bedrijfsleven en de overheid om continu ook in het eigen arbeidspotentieel te blijven investeren. Er is een kans op een uitstroom van kennis en innovatie. Kennismigranten blijven in beginsel maximaal vijf jaar in Nederland. Indien zij op sleutelposities hebben gezeten bij bedrijven en organisaties en na een aantal jaar weer terug verhuizen, verliest de achterblijvende organisatie een hoop kennis en kunde. Dit zou een relevant argument kunnen zijn, ware het niet dat het vertrek van de buitenlandse werknemer natuurlijk niet als een verrassing kan komen. In algemene zin is er een bepaald verloop bij organisaties en ook dan is er sprake van een verlies van bepaalde kennis. Dat hoort bij het in dienst hebben van werknemers. Het ontwikkelen en behouden van kennis is derhalve een belangrijke uitdaging voor bedrijven die met talent werken. CONCLUSIE EN VOORUITGANG De conclusie kan niet anders zijn dan dat het van cruciaal belang is voor zowel de concurrentiepositie van Nederland als voor de gezonde ontwikkeling van de eigen arbeidsmarkt dat kennismigratie op een zo positief mogelijke wijze gestimuleerd wordt door de overheid. Een groeiende instroom van het juiste talent zal een van de belangrijkste aanjagers zijn om Nederland op gebieden als innovatie en ondernemerschap te laten groeien. Daarnaast, en minstens zo belangrijk, is het een positieve stimulans voor het Nederlandse talent, dat hierdoor de kans krijgt om zich in een meer internationale omgeving verder te ontwikkelen. De Nederlandse overheid is in die zin op de goede weg wanneer we kijken naar de regelgeving rond kennismigratie, alhoewel er op detail- en procesniveau nog veel verbeterd kan worden. Het is uiterst vervelend dat de kennismigrant zelf een efficiënte procedure ervaart en dat zijn of haar partner vervolgens heel lang moet wachten voordat de overgang geregeld is. Ook goed is dat de Nederlandse universiteiten een rol spelen in het aantrekken van buitenlands talent. Via de buitenlandse student boort Nederland een uitstekende bron van talent aan. Ongetwijfeld de belangrijkste pijler onder het hele systeem blijft het bedrijfsleven en met name de investeringen in de Nederlandse economie die vanuit het buitenland komen. Op dit gebied kan Nederland, alhoewel al bekend als een open economie, zichzelf een groot plezier doen en via de juiste regelgeving en het investeringsbeleid de aantrekkingskracht voor buitenlandse multinationals zo groot mogelijk houden. Kapitaal, als mobiele productiefactor, is wat dat betreft nog altijd de belangrijkste trekker van die andere mobiele productiefactor: arbeid. Het bedrijfsleven is van cruciaal belang, maar ook de aansluiting van de economische behoefte op onze universiteiten en hogescholen speelt een hele grote rol. Talent kan natuurlijk ook worden opgeleid in eigen land en ook daar dient vanuit de overheid de nodige aandacht naartoe te gaan. De kracht van onze toekomstige concurrentiepositie zal afhangen van de combinatie van de twee; zelf opleiden en vanuit het buitenland aantrekken. Want laten we niet vergeten dat, waar wij als land onze aantrekkingskracht op talent willen vergroten, andere landen dat ook zullen doen, en vaak al verder zijn. Talent vanuit het buitenland zal derhalve niet zomaar voor Nederland kiezen en sterker nog, ons eigen talent zal straks ook makkelijk de keuze kunnen maken om als kennismigrant het buitenland op te zoeken. Harm Voogt is zelfstandig ondernemer op het gebied van arbeidsmarkten, mobiliteit en instroom. De voornaamste activiteiten worden geïnitieerd vanuit zijn eigen consultancy Parktown. THEMA NEDERLAND TALENTENLAND DEVELOP NR

14 DE DRASTISCHE VERANDERINGEN OP DE ARBEIDSMARKT PAKKEN ALS DONKERE WOLKEN SAMEN BOVEN ORGANI- SATIES.TALENTMANAGEMENT LIJKT HET MAGISCHE TOVERWOORD EN VERSCHILLENDE (POTENTIËLE) BEST PRACTI- CES BEREIKTEN REEDS DE WETENSCHAPPELIJKE TIJDSCHRIFTEN EN DE MANAGEMENT- EN VAKBLADEN. MAAR WAT IS TALENTMANAGEMENT EIGENLIJK? VANUIT WELKE OPVATTINGEN WORDT GEREDENEERD? NA EEN KORTE BESPIEGELING OP DEZE VRAGEN WORDEN DIVERSE BEST PRACTICES BELICHT DIE VOOR ORGANISATIES HANDVAT- TEN KUNNEN BIEDEN OM HUN TALENTEN TOT WASDOM TE LATEN KOMEN. TOT SLOT WORDEN OP BASIS VAN BESPROKEN WETENSCHAP EN PRAKTIJK PRINCIPES GEDESTILLEERD MET HET OOG OP NEDERLAND TALENTENLAND. Trends in talentmanagement: wetenschap en praktijk RONALD C.VISSER Talentmanagement is één van de thema s die in rap tempo hoog op de agenda van menig bestuurder is komen te staan. Onderzoeken wijzen uit dat binnen bijna negen op de tien organisaties talentmanagement als één van de businessprioriteiten wordt gezien (CIPD, 2006). De aandacht voor talentmanagement is het gevolg van significante veranderingen op de arbeidsmarkt. De opkomst van het talentmanagementvraagstuk laat zich wellicht nog het best vergelijken met de totstandkoming van een orkaan (Ready & Conger, 2007). Een orkaan ontwikkelt zich door de samenkomst van verschillende factoren zoals de watertemperatuur, botsende windrichtingen en hoge- en lagedrukgebieden. De individuele factoren zijn onschuldig maar vormen gezamenlijk een ongekende kracht. Een vergelijkbaar patroon ziet men op de arbeidsmarkt. VERANDERING Laten we een aantal van deze individuele factoren die deze veranderende aandacht voor talentmanagement teweegbrengen, eens nader beschouwen. Groei Een groot deel van de organisaties heeft een expliciete groeistrategie. Het winnen van marktaandeel en het vergroten van de omzet zijn veel nagestreefde doelstellingen. Deze groeistrategieën doen echter een groot beroep op de beroepsbevolking, zowel in kwantitatieve zin als kwalitatieve zin. Veel organisaties gaven in de afgelopen jaren aan dat de factor mens de mogelijkheden en onmogelijkheden van hun strategie bepaalden. Globalisering en de kennis- en diensteneconomie Ook de globalisering vergt zijn tol. Door het vergroten van het spreekwoordelijke speelveld is het concurrerende landschap waarin organisaties competeren geïntensifieerd. Product- en dienstencycli worden korter en hiermee groeit de druk om, paradoxaal genoeg, zowel efficiënter en effectiever te werken als flexibeler en creatiever. Schoemaker (2003) onderscheidt in dit licht vier typen medewerkers, die afhankelijk van de complexiteit van hun werk en de dynamiek waarbinnen zij opereren geconfronteerd worden met verschillende taakeisen. Met de globalisering en de kennis- en 14 DEVELOP NR

15 diensteneconomie verandert de vraag naar menselijk kapitaal. Binnen deze nieuwe economie is de factor mens veelal van doorslaggevend belang. Diensten worden per definitie getypeerd door de gelijktijdige productie en consumptie. Het is zelden mogelijk om de dienst los te koppelen van de leverancier en de houder van de waardetoevoegende kennis en kunde. Het is in deze economie dat de expertise van het individu als een hefboom werkt op het organisatieresultaat. Pfeffer en Sutton (2006) wijzen dan ook op verschillende studies die illustreren dat naarmate de kennisintensiviteit toeneemt, de relatieve toegevoegde waarde van talenten, zij die uitzonderlijk presteren, toeneemt. Zo is een topcomputerprogrammeur (84ste percentiel) vijf maal productiever dan een gemiddelde programmeur en tien maal zo productief als een underperformer (16de percentiel). Dat de houder van de expertise, het individu, belangrijker is geworden wil overigens niet zeggen dat de context er niet meer toe doet. Het systeem waarbinnen het talent opereert blijft cruciaal. Dit illustreert dan ook de wederzijdse afhankelijkheid van individu en het systeem, van talent en de organisatie. De organisatie is afhankelijk van de bereidwilligheid van het talent omdat zij de kwaliteiten van het talent nodig heeft. Op haar beurt is het talent afhankelijk van de organisatie, als werkgemeenschap, omdat het talent een context nodig heeft om van waarde te zijn (Schoemaker, 2003). Hierdoor is een nieuwe balans ontstaan tussen beide partijen. Veranderende arbeidsrelaties De relatie tussen werknemer en werkgever is blijvend veranderd. Wanneer men de beschouwingen over de arbeidsrelaties erop naslaat, lijkt het beeld helder: in het verleden vormden loyaliteit en baanzekerheid de basis van de relatie, momenteel is wederzijdse toegevoegde waarde de norm (Roehling et al., 2000). De ontwikkeling die zich heeft voltrokken vertoont overigens opmerkelijke overeenkomsten met ontwikkelingen op het gebied van privérelaties. De traditionele monogamie is veelal verruild voor de seriële monogamie (Gratton & Goshal, 2003). En dit heeft vooral implicaties voor de frequentie waarmee de ruilrelatie wordt geëvalueerd. Vaker dan in het verleden zullen mensen zich afvragen wat de relatie hen oplevert, wat zij zelf bijdragen en of er sprake is van enige balans. Het moge duidelijk zijn dat er nieuw evenwicht ontstaat binnen arbeidsrelaties. Één waar het talent geen ongeschikte rol meer speelt en waar de organisatie het talent niet meer als productiemiddel kan beheersen, maar als vrijwilliger zal moeten enthousiasmeren en bezielen om het volle rendement eruit te halen (Gratton & Goshal, 2003). Of zoals Peter Drucker het krachtig verwoordde: Accept the fact that we have to treat almost anybody as a volunteer. Demografische ontwikkelingen: ontgroening, vergrijzing en verkleuring van de arbeidsmarkt Wellicht zullen de demografische veranderingen van de beroepsbevolking nog de sterkste invloed hebben op de arbeidsmarkt. Met name de vergrijzing zal veel impact hebben. De vergrijzing verwijst naar het fenomeen van een ouder wordende beroepsbevolking. Een proces dat al aan het eind van de jaren zestig aanving (Ekamper, 2006). Vanaf 2005 bereikten de naoorlogse cohorten de pensioengerechtigde leeftijd. Pas na het jaar 2025 zal de veroudering van de arbeidsmarkt verminderen. Het gevolg van de vergrijzing is enerzijds dat senioren een groter deel van de beroepsbevolking uitmaken en anderzijds dat er relatief veel arbeidskrachten door middel van pensionering de arbeidsmarkt zullen verlaten. Gelijktijdig vindt een verkleuring van de arbeidsmarkt plaats. Het Cultureel Plan Bureau signaleert dat met name in de vier grote steden er sprake is van een groeiende diversiteit van etnische achtergronden (Verkade & Ossikina, 2006). Tevens worden de verschillen tussen generaties vaker erkend en herkend. Opmerkelijk is overigens dat de waarden die de generaties erop nahouden, niet wezenlijk van elkaar verschillen (Deal, 2007; Bontekoning, 2008). Wel verschillen de uitingsvormen van deze waarden. Met deze toegenomen diversiteit is het maar de vraag of klassieke one size fits all -benaderingen nog werken. Het zogenoemde pindakaasprincipe waarbij op zichzelf waardevolle investeringen gelijkmatig over iedereen worden uitgesmeerd blijkt inefficiënt en ineffectief (Boudreau & Ramstad, 2007). Op zichzelf kunnen organisaties redelijk op deze individuele ontwikkelingen inspelen. De grootste uitdaging ligt echter in THEMA NEDERLAND TALENTENLAND DEVELOP NR

16 het adequaat anticiperen op de complexe combinatie van ontwikkelingen die als een orkaan over onze arbeidsmarkt zal razen. Als organisatie heb je een aantal keuzes: Niets doen en hopen dat de storm overwaait. Het opfrissen en opleuken van diverse HRD/M-activiteiten om de zwaarste windvlagen op te vangen. Maar uiteraard kun je als organisatie ook anticiperen op de storm en zelfs je voordeel ermee doen. Een prachtig Chinees gezegde verwoordt deze laatste optie pakkend: When the winds of change blow, some people build walls and others build windmills. Globalisering is niet te stoppen, de industriële revolutie komt niet terug, mensen zullen niet uit het niets tot hun 75ste doorwerken en de nieuwe generatie zal niet de behoefte krijgen om zich voor het leven te binden aan één organisatie. Ook de huidige recessie verandert daar niet veel aan. Het CIPD (2009) onderzocht onder een 700-tal HR-verantwoordelijken welke invloed de verandering in het economische tij heeft voor hun talentmanagementbeleid. Een kwart van de respondenten geeft aan dat zij gedwongen zijn hun beleid aan te passen en het merendeel van deze groep bezuinigt op HRD-budgetten. Desalniettemin geeft een vrijwel even grote groep aan dat talentmanagement juist nu belangrijker is dan ooit. Wel richt de focus zich meer intern: hoe kunnen we onze talenten behouden en de efficiëntie en effectiviteit van de talentmanagementinterventies vergroten? De nadruk op het optimaliseren van de (kennis)productiviteit van talenten die reeds binnen de organisatie werken zou wel eens de juiste oplossing kunnen zijn voor het structurele tekort aan talent. Zo n vijf jaar geleden onderzochten Henkens et al. (2004) hoe een duizendtal organisaties het tekort aan personeel trachtte op te lossen. Zij destilleerden vier generieke strategieën: 1. Aanboren van andere groepen. Hierbij worden nieuwe groepen werknemers aangetrokken die normaliter niet de eerste keuze waren, zoals vrouwen en allochtonen en in minder mate senioren. 2. Maximaliseren van de inzet van huidige personeel. Overwerk, stimuleren van parttimers om meer te werken en structurele verhoging van de werkweek waren tactieken. 3. Opvang van pieken. Sommige bedrijven hanteren een kortetermijnstrategie middels het (tijdelijk) uitbesteden van werk, de inzet van uitzendbureaus en het bieden van hoger loon. Quick-fixes worden gezocht om fluctuaties in de vraag naar arbeid op te vangen. 4. Vervanging van de factor mens. Een beperkt deel van de organisaties zocht naar middelen om arbeid te vervangen door de inzet van technologie/kapitaal. Opvallend is het beperkte aantal maatregelen dat mensen in staat stelt het beste uit zichzelf te halen, bijvoorbeeld door middel van ontwikkeling, de herinrichting van het werk of andere vormen van leiderschap. Wanneer men echter tot de conclusie komt dat er een structureel tekort is aan talent, bieden kwantitatieve strategieën, op meso- en macroniveau, geen duurzame oplossing op de lange termijn. Immers als de koek op is, dan is die op! Er bestaat bovendien een risico op een waterbeddeneffect: personeelswerving binnen de ene sector of organisatie leidt uiteindelijk tot een tekort in een ander. De cruciale vraag is derhalve: hoe kunnen we meer, beter en betekenisvoller werk doen met minder mensen, met uiteenlopende achtergronden, ambities en aspiraties? Drucker (2000) noemt dit het verhogen van de productiviteit van de kenniswerker de grootste uitdaging van de 21ste eeuw. Gibson zei ooit: De toekomst is er al, zij is alleen nog niet wijdverbreid. Middels dit artikel wordt een blik geworpen op deze (mogelijke) toekomst. In het vervolg van het artikel zal een overzicht worden gegeven van een aantal best practices en innovatieve (leer)praktijken die zich primair richten op het kwalitatieve aspect van het talentmanagementvraagtsuk. Maar allereerst zal een kort overzicht worden geschetst van een aantal stromingen en denkrichtingen binnen talentmanagement. TALENTMANAGEMENT: POPULAIR MAAR DIFFUUS BEGRIP Een nadeel van de toegenomen populariteit van talentmanagement is de grote mate van conceptuele onduidelijkheid die aan het begrip kleeft (Heckman & Lewis, 2006). Waar hebben we het nu eigenlijk over? Ook in de praktijk blijkt 16 DEVELOP NR

17 High performer Talentsegment (High) potential (Bijna) iedereen Figuur 1: Grafische weergave van verschillende talenten. talentmanagement een veelkoppig monster (Blass, 2007). Op hoofdlijnen zijn er twee stromingen te onderscheiden. Enerzijds richt talentmanagement zich op het talent als persoon en anderzijds op talent als eigenschap. Binnen de eerste stroming staan het vinden, binden, boeien, laten bloeien en doorgroeien van talent centraal (Van der Sluis, 2008). De overkoepelende veronderstelling is dat een gedifferentieerd beleid voor talenten waardevol is. Talentmanagement is dan alles wat je extra of anders doet voor degenen die je als talent beschouwt (Blass, 2007). De vraag die logischerwijs volgt is: wie is een talent? De criteria verschillen significant. Zo pleiten sommigen ervoor dat de relatieve prestaties ten opzichte van gelijken het uitgangspunt vormen (Michaels et al., 2001). Onderscheid wordt dan bijvoorbeeld gemaakt tussen A-, B- en C-players. Andere onderzoekers benadrukken dat de relatieve toegevoegde waarde van bepaalde functies of functiegroepen leidend moet zijn (Boudreau & Ramstad, 2007). Organisaties dienen te bepalen in welke segmenten investeringen het meest renderen. Door te analyseren wiens fluctuaties in individuele prestaties het meest impact hebben op de organisatieprestaties kunnen de segmenten worden geïdentificeerd. Ook medewerkers in functies of functiegroepen die een directe bijdrage leveren aan de strategie van een organisatie behoren tot deze categorie. Huselid et al. (2005) benadrukken dat het niet alleen om de werknemers gaat die momenteel in sleutelfuncties zitten maar juist ook om degenen die dit werk in de toekomst zouden kunnen doen. In dit geval worden medewerkers die geacht worden de potentie te hebben om deze rollen te vervullen, beschouwd als talent. Tot slot kiezen sommigen voor een brede definiëring van het talentbegrip. Waarbij iedereen die bijdraagt aan de (strategische) doelstellingen als talent wordt beschouwd (Van der Sluis, 2008). De verschillende criteria sluiten elkaar overigens niet uit en komen binnen organisaties in verschillende combinaties voor. In figuur 1 is een grafische weergave gegeven van de verschillende talenten. Daarnaast is er een stroming die benadrukt dat het excelleren van individuen (uitsluitend) kan geschieden door voortbouwen op de aanleg of begaafdheid van individuen (Buckingham & Clifton, 2004) of hun sterke punten en expertise (Roberts et al., 2005). Binnen deze stroming staat vooral het identificeren van de sterke punten centraal om vervolgens een context te creëren waarbinnen deze sterke punten optimaal kunnen worden ingezet en worden uitgebouwd. De veronderstelling is dat iedereen talent heeft, maar dat (nog) niet iedereen een talent is. Wat beide stromingen verenigt, is dat zij de bijdrage van het individu aan de organisatie trachten te bevorderen. De best practices en innovatieve (leer)praktijken die in het vervolg van het artikel worden beschreven, zijn overigens relatief stromingneutraal. THEMA NEDERLAND TALENTENLAND DEVELOP NR

18 MAATWERK Met een diverse beroepsbevolking en de internationalisering van organisaties is het steeds moeilijker om eenduidig, adequaat in te spelen op de uiteenlopende wensen en behoeften van (potentiële) medewerkers. Deze veelzijdigheid richt zich onder meer op de inrichting van de loopbaan en specifieke behoefte aan persoonlijke, professionele en prestatiegerichte ontwikkeling, maar ook andere primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden behoren tot de onderwerpen. De Leede et al. (2004) beschrijven dat vanaf de jaren negentig langzaam maar zeker een individualisering en decentralisatie van de arbeidsrelaties heeft plaatsgevonden. Naast de formele arbeidscontracten en de collectieve arbeidsovereenkomsten krijgt het zogenoemde derde contract vorm door een dialoog tussen de leidinggevenden en werknemers. Op gebieden als werktijden, verlof, beloning, maar ook leren en ontwikkelen worden individuele afspraken gemaakt. De mogelijkheid om in te spelen op de individuele wensen van medewerkers wordt gezien als één van de kernpijlers van goed werkgeverschap (Gründeman et al., 2005). De norm van wederkerigheid draagt er vervolgens aan bij dat goed werkgeverschap wordt beloond met goed werknemerschap (Blau, 1964). De kracht van maatwerk is dat het de impact van verschillende arbeidsvoorwaarden en HRD/M-activiteiten vergroot en hiermee het rendement van de investeringen optimaliseert. Voor het individu is het lonend omdat het krijgt wat het het meest waardeert. Met het oog op talentmanagement is maatwerk vooral interessant omdat het organisaties de mogelijkheid biedt om waardevolle individuen iets extra s te kunnen bieden (Lawler & Finegold, 2000) of hen in staat te stellen het werk in te richten rondom hun sterke punten. Idiosyncratische overeenkomsten Een specifieke vorm van maatwerk is de zogenoemde idiosyncratische overeenkomst, ook wel bekend als I-deal (Rousseau et al., 2006). Deze idiosyncratische overeenkomsten kunnen gedefinieerd worden als individueel onderhandelde overeenkomsten die de wederzijdse belangen van twee partijen dienen. Denk bijvoorbeeld aan een zeer gewaardeerde professional die gevraagd wordt om in de toekomst als afdelingshoofd te fungeren. De professional wil graag, maar voelt zich onzeker over haar leidinggevende kwaliteiten. Graag zou ze eerst een MBA willen volgen om steviger in haar schoenen te staan. Normaliter vergoedt de organisatie geen MBA-studies maar omdat de professional in kwestie van uitzonderlijke toegevoegde waarde is, besluit de leidinggevende om het verzoek te honoreren en haar halverwege de studie de overstap te laten maken. Een viertal eigenschappen is typerend. Allereerst worden deze overeenkomsten individueel onderhandeld; het zijn dus geen collectieve overeenkomsten of gestandaardiseerde keuzealternatieven die aan alle medewerkers worden aangeboden. Ten tweede draagt het sluiten van idiosyncratische overeenkomsten bij aan de heterogeniteit van de arbeidsrelaties binnen een organisatie. Hierdoor ontstaat ongelijkheid, die op haar beurt kan leiden tot gepercipieerde onrechtvaardigheid. Ten derde hebben beide partijen voordeel van de overeenkomst. Het leidt dus tot een win-winsituatie. En tot slot varieert de inhoud in scope en focus. Rousseau et al. benadrukken dat met name ontwikkelings- en loopbaangerelateerde, idiosyncratische overeenkomsten een sterke affectieve binding met de organisaties oproepen bij medewerkers. Idiosyncratische overeenkomsten worden doorgaans gedurende het arbeidscontract afgesloten. In regel gebeurt dit na een positieve beoordeling, maar soms ook als een medewerker dreigt met vertrek of een aanbod heeft van een andere werkgever (ex post). Ook bij de aanstelling kunnen idiosyncratische overeenkomsten worden afgesloten (ex ante). Het grote risico van idiosyncratische overeenkomsten is de onvrede die ze kunnen oproepen bij collega s. Rousseau et al. zijn van mening dat transparantie en openheid dit deels kunnen voorkomen. Tot slot is het waardevol om te benadrukken dat idiosyncratische overeenkomsten kunnen uitgroeien tot standaard HRM/D-activiteiten die aan een bredere groep werknemers 18 DEVELOP NR

19 worden aangeboden. Er ontstaat dan een win-win-winsituatie, waarbij het individu, de organisatie én de collega s voordeel behalen uit de initiële overeenkomst. Hiermee stimuleren idiosyncratische overeenkomsten dus ook de innovatie binnen en vooruitgang van het vakgebied. Een voorbeeld hiervan is de mass career customization van Deloitte. Enkele jaren geleden kwam Deloitte tot de conclusie dat haar werknemersbestand drastisch is veranderd maar de werkplek nog steeds hetzelfde is als decennia geleden. Deloitte besloot om op basis van een viertal dimensies medewerkers in staat te stellen hun loopbaan naar eigen inzicht in te richten. De volgende dimensies dienen als leidraad: Tempo verwijst naar de snelheid waarmee een individu meer verantwoordelijkheid op zich wil nemen. Werkdruk richt zich op de hoeveelheid werk die een individu jaarlijks wil verzetten. Locatie en agenda omvatten waar en wanneer het werk wordt uitgevoerd. Rol verwijst naar de verschillende aspecten van het werk, de functieomschrijving en verantwoordelijkheden. Gezamenlijk met de leidinggevende wordt aan de hand van de vier dimensies het loopbaanprofiel opgesteld (zie figuur 2). De kracht van het systeem ligt in het bespreekbaar maken van de loopbaanwensen en -mogelijkheden middels een gemeenschappelijke taal en de bewuste afwegingen die daarop volgen. Het is een continu proces en hiermee krijgt mass career customization een dynamisch karakter. Bovendien symboliseert mass career customization dat Deloitte de individualiteit van haar medewerkers waardeert en dat de traditionele loopbaan niet meer de norm is. Na enkele pilots werkt ondertussen zo n 20% van de Amerikaanse werknemers met dit systeem. Baanboetseren Een andere manier om arbeidsrelaties op het individu af te stemmen is het zogenoemde job craften, ook wel baanboetseren genoemd. Baanboetseren verwijst naar het aanpassen van werkomstandigheden en/of werktaken om het werk beter te laten aansluiten op de ambities en aspiraties van mensen Pace Accelerated MASS CAREER CUSTOMIZATION Workload Full Location/ Schedule Not Restricted Decelerated Reduced Restricted Deloitte Role Leader Individual contributor Figuur 2: Loopbaandimensies volgens de principes van mass career customization. of hun huidige of gewenste capaciteiten. De inrichting van werk en de werkomgeving wordt bij baanboetseren niet meer uitsluitend door de organisatie ontworpen en beheerst, maar wordt door het talent zelf actief vormgegeven. Baanboetseren vormt een trendbreuk met het verleden, waar het vooral de organisatie was die het werk inrichtte. Het competentiedenken valt volgens sommigen nog onder dit ouderwetse industriële denken waarbij te weinig aandacht is voor een gelijkwaardige dialoog tussen werknemer en werkgever (Schoemaker, 2005). De organisatie knipt op tayloriaanse wijze het gedrag van de modelmedewerker op in passende vaardigheden en brokken kennis en probeert vervolgens iedereen, in de naam van competentiemanagement, in deze mal te gieten. Bij competentiemanagement bestaat het risico dat het individu ondergeschikt wordt gemaakt aan de organisatie. Talentmanagement plaatst daarentegen het individu naast de organisatie (Van Beers, 2005). De cruciale vraag is dan ook of de baan de grenzen moet bepalen van de inzet en ontwikkeling van talent of dat het talent de kaders moet scheppen van een baan. Oftewel, maak je het individu pas- THEMA NEDERLAND TALENTENLAND DEVELOP NR

20 send aan de baan, of de baan passend aan het individu? Bij talentmanagement staat niet alleen het kunnen van het individu centraal, zoals bij competentiemanagement, maar juist ook het willen en het zijn. Het individu wordt in zijn volledigheid gewaardeerd. Wrzesniewski en Dutton (2001) stellen dat veel klassieke perspectieven op werkinrichting, zoals het job characteristics - model van Hackman en Oldman, het individu zien als een tamelijke passieve actor in het vormgeven van een baan. De baan wordt gezien als een statische verzameling van taken, verantwoordelijkheden en relaties. Maar onderzoek wijst uit dat er zelfs in de meest routinematige banen mogelijkheden zijn voor aanpassingen. Baanboetseren kan zich richten op het aanpassen van de aard en hoeveelheid werk, de kwaliteit en kwantiteit aan interacties met anderen en de wijze waarop men zelf naar het werk kijkt. Neem bijvoorbeeld de Caesar Groep, een ICT-dienstverlener waar persoonlijke en professionele ontwikkeling hoog in het vaandel staan, waar een projectmanager op eigen verzoek bij het overleg van zeer ervaren projectmanagers zit om te kijken hoe zij teams samenstellen (relationeel). Op deze wijze wil hij zijn ambitie om teamleider te worden waarmaken. De inzichten past hij momenteel al toe in één van de door hem opgezette taskforces (inhoud) (Eimers, 2008). Mede hierdoor kijkt de projectmanager anders naar zijn werk: het draagt niet alleen bij aan het heden, maar ook aan de toekomst (cognitief). Het resultaat van baanboetseren is dat de inrichting van het werk en de sociale werkomgeving verandert. Het effect hiervan is dat individuen idealiter meer betekenis halen uit hun werk en de eigen werkidentiteit positiever ervaren. Ook wordt het geassocieerd met persoonlijke ontwikkeling en plezier in het werk (voor een overzicht zie: Berg et al., 2007). Wrzesniewski en Dutton benadrukken dat baanboetseren vanuit een organisatieperspectief niet per definitie goed of slecht is. In de regel heeft baanboetseren positief effect op de motivatie van het individu, maar kan gelijktijdig de onderlinge samenhang tussen taken en verantwoordelijkheden en sociale relaties verstoren. Waar idiosyncratische overeenkomsten uitgaan van wederzijds goedkeuren, wordt baanboetseren vooral vormgegeven door het individu. Leidinggevenden hebben dus geen directe invloed op het proces: zij kunnen het niet sturen. Indirect hebben zij overigens weldegelijk een stimulerende of remmende invloed. Hier ligt dan ook een belangrijke taak voor leidinggevenden. Zij dienen in te schatten wanneer de meerwaarde in individuele motivatie, ontwikkeling en prestatieverbetering de kosten in termen van verstoring van het systeem overstijgt. Traditionele paradigma s aangaande de verdeling van werk kunnen hierin een belemmering vormen. De vraag die rest is wat je als uitgangspunt neemt waar omheen de baan wordt vormgegeven. Zijn het de sterke punten van individuen (Buckingham & Clifton, 2004), hun diepgewortelde levensinteresses (Butler & Waldroop, 1999) of de ontwikkelingsbehoeften die ze hebben en loopbaanpaden die zij nastreven (McCall, 2004)? VRIJBLIJVENDHEID VOORBIJ: REKENSCHAP VOOR TALENTONTWIKKELING Zoals Van der Krogt (2007) in zijn leernetwerktheorie reeds nabedrukt, is de ontwikkeling van medewerkers afhankelijk van diverse actoren. Het belang van dit meer-actorenperspectief op leren komt ook terug in de onderzoeken omtrent talentmanagement. Een baanbrekende studie naar excellente, internationale toppers in de wetenschappen, de sport en de kunsten wees uit dat omgevingsfactoren een doorslaggevende variabele zijn bij het tot wasdom komen van jong talent (Bloom, 1985). Met name de rol van ouders en coaches blijkt cruciaal. De onderzoeker, Benjamin Bloom, zei hier later over: We were looking for exceptional kids, but what we found were exceptional conditions. Meer recent onderzochten Ready en Conger (2007) zogenoemde talent factories. Dit zijn organisaties die niet of nauwelijks problemen ervaren als gevolg van de talentschaarste. Wat deze organisaties onderscheidt van andere is dat zij in staat zijn om functionaliteit en vitaliteit van talentmanagement te combineren. Functionaliteit verwijst naar de processen en systemen die talentmanagement ondersteunen; vitaliteit richt zich op emotionele toewijding van de verschillende actoren die betrokken zijn bij talentmanagement. Ready en Conger komen tot de conclusie dat organisaties die excelleren in het ontwikkelen van talenten in de regel vier actoren bij het ontwikkelingsproces betrekken. Het gaat dan om het topma- 20 DEVELOP NR