door Henk Gossink, Jan den Hollander en Iris de Veer Inleiding: het domeinschrift geeft antwoorden, maar wat was de vraag?

Transcriptie

1 De wind, niet de zeilen Domeinschrift 2012 NOVEMBER Slotbeschouwing Waar zijn wij van? door Henk Gossink, Jan den Hollander en Iris de Veer Inleiding: het domeinschrift geeft antwoorden, maar wat was de vraag? In dit artikel staat de vraag centraal waar het ons nu om te doen is met dit domeinschrift. Op de Amerikaanse televisie is lange tijd het spel Jeopardy populair geweest. De lol van het spel was dat je de vraag bij het antwoord moest bedenken, in plaats van andersom. Dit artikel lijkt op dat spel. Het antwoord wordt gevormd door tien artikelen die in iets meer dan tien maanden door ons zijn geschreven en toegezonden aan een groep abonnees. Onze vraag zou waarschijnlijk als volgt luiden: Wat is professionaliteit in de huidige publieke context? In de quiz zouden we hiermee kunnen volstaan, maar we bevroeden dat we hier niet zo makkelijk weg komen met deze vraag op onze antwoorden. Daarvoor roept deze vraag zelf te veel vragen op. In dit artikel behandelen wij vijf onderliggende vragen. De eerste vraag is: Over welke professionaliteit heeft u het eigenlijk? U heeft immers lang niet alle gedaanten van professionaliteit behandeld. Bovendien is het wel handig om te weten wat uw professionaliteitsopvatting toevoegt aan heersende professionaliteitsopvattingen. De tweede vraag is: wat bedoelt u met de publieke context? U suggereert hiermee dat de publieke context een andere professionaliteit vraagt dan andere contexten. Dat leidt gelijk tot de derde vraag: Welk verschil maakt u tussen professionaliteit in de publieke context en andere contexten? De vierde vraag heeft betrekking op de toevoeging huidig. Daar gaat de suggestie vanuit dat onze bijdrage actualiteitswaarde heeft: Waarin schuilt de actualiteit van de antwoorden die u geeft op de centrale vraag? De vijfde vraag komt naar boven als wordt gekeken naar de reikwijdte van de centrale vraag en de omvang van de antwoorden. Deze vraag is functioneel van aard en heeft tot doel het domeinschrift met de voeten op de grond te zetten: Waarvoor heeft u de antwoorden op uw centrale vraag eigenlijk nodig? Anders gesteld, Waartoe leidt het beantwoorden van de centrale vraag. Professionaliteit De publieke professional (m/v) moet een modus vinden om te hanteren waar hij niet bij kan, maar wat hem wel bereikt. Als wij het hebben over professionaliteit, dan hebben wij het juist over het vermogen om die modus te

2 Domeinschrift 2012 pagina 2 vinden. Professionaliteit is natuurlijk ook weten waar je het over hebt, je vak verstaan, bijvoorbeeld als jurist de wet kennen en weten wat er bij interpretatie komt kijken. Professionaliteit is ook nieuwsgierigheid naar de praktijken van je vakbroeders en zusters, ontvankelijkheid voor kritiek en geluiden uit andere disciplines. Daar zetten wij ons niet tegen af. We hebben ons echter geconcentreerd op het vermogen van de publieke professional zich te verhouden tot de complexe eisen die de omgeving aan hem stelt. Daarover denkend zijn in ieder geval drie aspecten van professionaliteit in een ander licht komen te staan. Het gaat dan om rationaliteit, leiderschap en systemische effecten. Deze drie aspecten werken wij hieronder nader uit. Professionaliteit in het licht van rationaliteit Wat moeten we als professionals met de overload aan wetenschappelijke breinkennis die inmiddels beschikbaar is? Een flinke eerste stap is erkennen dat ons denken maar beperkt rationeel en bewust is, dat we dus veel oordelen onbewust genereren. Deze onbewuste oordelen zijn veelal gebaseerd op dubieuze associatieve verbindingen. De erkenning geeft ruimte om de schade te beperken. Processen en organisaties zo in te richten dat de ergste denkfouten kunnen worden onderkend. Vanuit die onderkenning is het mogelijk fouten te voorkomen of bij te sturen. Een tweede stap is de mogelijkheden benutten om via het onbewuste brein burgers tot goed gedrag te verleiden op manieren die minder belastend, effectiever en goedkoper zijn dan veel van de huidige instrumenten. Goedmoedige manipulatie biedt perspectieven. De derde kans zit in de onderkenning dat (rationele) argumenten vaak weinig bijdragen aan het beïnvloeden van het doen en denken van relevante spelers. Een goed verhaal, een pakkend beeld, een rake schets maken sneller het verschil. Zo kan ook als het nodig is de ruimte geschapen worden een discussie op een rationeler niveau te brengen. Leiderschap, persoonlijkheid en professionaliteit Het leiderschapsvertoog staat bol van het grote stuurman denken : dat het zou gaan om de excellentie van de persoonlijkheid van (meestal) de man aan de top. Veel onderzoek wijst uit dat het mogelijk veel meer geluk dan karakter is wat iemand aan de top brengt, maar dat de top wél iets doet met de persoonlijkheid van de leider. Hoe hoger hoe zelfverzekerder en hoe meer geneigd tot vertrouwen in eigen kunnen en weten, hoe groter de geneigdheid om onverschrokken risico s te nemen en vol overgave de fout in te gaan. Hoe meer overtuigd van zichzelf hoe meer geloof de leider weet te genereren bij anderen (en bij zichzelf). Effectief leiderschap vraagt derhalve mogelijk om enige bescheidenheid, om twijfel en om een coöperatieve instelling. Twijfel wakkert de ratio aan en scherpt het vermogen iets met het begrijpen van de situatie te willen doen om die bij te kunnen sturen. Leiderschap als vermogen om te begrijpen, te weten wat niet begrepen kan worden en om bij te sturen Effectief leiderschap vraagt ook om het loslaten van serieel denken in oorzaak en gevolg. Het idee dat de werkelijkheid zich niet laat kennen in termen van oorzaak en gevolg heeft Deleuze al verwoord met zijn idee van een rizoom. De wortels die zich uit de aardappel een weg banen en waarvan niet duidelijk

3 Domeinschrift 2012 pagina 3 is of zij nu voortkomen uit de aardappel of juist de aardappel voeden. Zo kunnen oorzaken tegelijkertijd gevolgen zijn en omgekeerd. Bovendien, de aanleiding is vaak al weg, maar het patroon is er nog. Weg dus van de simplificatie. Dat wil zeggen dat de simplificatie een andere rol krijgt. Niet als eenduidige verklaring voor hoe het echt zit, maar als frame dat nodig is om een genuanceerde benadering mogelijk te maken cq als paraplu waaronder deze vorm kan krijgen. Een voorbeeld van zo n frame is de paradox van de voormalige premier Rabin: Ik vecht alsof er geen onderhandelingen zijn en ik onderhandel alsof er geen gevechten zijn. Door aan geen van beiden (vechten of onderhandelen) de status van oorzaak toe te kennen, creëerde hij een ongekende vrijheid. Deze benadering hebben we eerder aangeduid met en/en denken. Het gaat erom dat je de dilemma s zo weet te hanteren dat je er niet door verlamd raakt. De schijnbare tegenstelling vormt in dit voorbeeld niet de beperking, maar de opdracht. Systemisch kijken als onderdeel van je professionaliteit Systemisch kijken betekent de blik richten op de beweging die er vanzelf is en zien waar de mogelijkheden liggen om eventueel bij te sturen. Ook hier speelt bescheidenheid een rol van betekenis. Wie de reikwijdte van systemisch denken op zich in laat werken, is ervan doordrongen dat we steeds maar een deel van de werkelijkheid in beeld hebben, het systeem in focus. Systemisch kijken, gaat ook over de plek die je jezelf toedicht in een systeem, of je nu beleidsmedewerker, organisatieadviseur, bestuurder of manager bent. Wanneer jij je niet opstelt als het centrum van de wereld, niet aan het hoofd van troepen, niet aan de top van de piramide zal dit doorwerken naar een bescheidener opstelling bij veranderingen. Wel met een regierol, maar in het besef dat er waarschijnlijk meer regisseurs zijn. Wellicht wordt het oppakken van vraagstukken dan wel een veel meer gezamenlijk proces met minder weerstand, meer variëteit in gevolgen en voor meer betrokkenen positief. Meer betrokkenheid omdat mensen en organisaties meer hun eigen vraagstukken in coöperatie oppakken met de andere betrokkenen en er zo maximaal energie, kennis en ervaring gemobiliseerd wordt. Op de vraag over welke professionaliteit wij het in dit domeinschrift hebben, is hiermee een drieledig antwoord gegeven. Het eerste deel van het antwoord gaat over het begrijpen van de context waarin je opereert. Ben je bereid en in staat zoveel mogelijk van de werking van het het systeem tot je door te laten dringen en mee te nemen in je handelen? Het tweede deel gaat over de rol die jij jezelf toedicht in die context. Ben je bereid en in staat leiderschap vorm te geven zonder je eigen rol en handelen centraal te stellen? Het derde deel van het antwoord verbindt die rol met de context. Ben je bereid en in staat de irrationaliteit van de dynamiek in je omgeving en je eigen handelen daarbinnen onder ogen te zien? Publieke context De publieke context is van waarde Deze professionaliteit krijgt gedaante in een publieke context, die zou kunnen worden geduid met veel drift, veel dynamiek, maar mogelijk minder verandering dan alle drukte suggereert. Dat heeft alles te maken met de waarden die op het spel staan. Die waarden zijn niet zo gek veranderlijk. Aan

4 Domeinschrift 2012 pagina 4 de hand van Haidt hebben we laten zien dat de thema s weliswaar veranderen en ook het gewicht dat verschillende waarden krijgt verschuift, maar uiteindelijk is het totaal pakket aan waarden goed te beschrijven en heerst op het niveau van waardenconflict een grote stabiliteit. Op individueel niveau zien wij ook dat onze morele beweeglijkheid niet zo groot is, omdat veel bij onze geboorte is meegegeven. Als we van daaruit erkennen dat de waarden van de ander er ook toe doen en van belang zijn voor de ontwikkeling van de samenleving ligt het voor de hand een dialoog te organiseren in ons politieke debat. Het toelaten van de aanwezige variëteit kan zorgen voor een levende bewegende samenleving. Het moreel kapitaal van de samenleving is van belang en wordt dan beter benut. Populisme en rationaliteit We realiseren ons dat onze benadering van de publieke context - gericht op openheid voor variatie, op toelaten van zoveel mogelijk complexiteit, op bescheidenheid geen vanzelfsprekendheid is. In de huidige bloei van populisme lijkt onze benadering wellicht wat antimodieus. Toch hechten wij eraan dat onze aanpak zich niet tegen populisme keert. Integendeel, we doen handreikingen om het populisme beter te begrijpen. Aan de hand van Kahneman kunnen wij populisme begrijpen als een vorm van thinking fast. Het denken dat gericht is op handelen. Er moet iets gebeuren. Aan de hand van de waardenpatronen van Jonathan Haidt kunnen we in populisme een stroming herkennen, waar een fors deel van het conservatieve volksdeel mee is geboren. Aan de hand van Rock kunnen we zien dat populisme de ruimte krijgt waar mensen het idee hebben dat de S (van status: Wat is mijn plek?) en de C (van certainty: Welke zekerheden worden op het spel gezet?) of R (van relatedness: Waar hoor ik bij?) in zijn SCARF model op het spel staan. Belangrijker dan deze inzichten is wellicht onze benadering van rationaliteit waarbij gevoelens niet worden verwezen naar de onderbuik en het verstand daar ver boven verheven zijn verstandige gang gaat. Populisme maakt in onze benadering duidelijk dat een deel van het publieke handwerk wordt veronachtzaamd. Dat werk is het construeren van die verhalen waarin burgers hun intuïtie bevestigd zien in de keuzes die worden gemaakt. Veel van die intuïtie is overigens gericht op erbij horen, eerlijkheid en gemeenschappelijkheid, dus een deel van het werk is ook om die intuïtie niet te veel op de proef te stellen door al te veel uit te gaan van ficties als de calculerende burger. Macht in een egalitaire cultuur Belangrijk element van de publieke context is machtsvorming. Daarbij is het van belang dat in onze Nederlandse (Noord Europese) cultuur openlijke macht eigenlijk niet mag. Gelijkheid, samen, je niet verheffen en niet buigen, zetten de toon, terwijl macht onderhuids zeker aanwezig is. De onderhuidsheid van macht werkt op (tenminste) twee niveaus verwarring in de hand. Het eerste niveau van verwarring heeft betrekking op onze eigen en andermans positie in het systeem. In de relatie tussen overheid en samenleving zie je deze verwarring terug als het gaat over zeggenschap. Het lukt vaak prima om een participatieladder in te vullen, maar in de praktijk vermijden wij uit te spreken dat een burger of organisatie ergens niet over

5 Domeinschrift 2012 pagina 5 gaat. Iemand zijn plek wijzen, dat doen we liever niet te expliciet. Een simpel daar ga jij niet over leidt eerder tot een fel dat zullen we nog wel eens zien, dan tot erkenning van de verhoudingen. Het tweede niveau van verwarring heeft betrekking op het type betrekkingsprobleem dat aan de orde is. Al te snel wordt een machtsstrijd geherdefinieerd tot relatieprobleem. Dat maakt het eerder lastig dan gemakkelijk om machtsvraagstukken goed te hanteren. Op de vraag wat wij onder de publieke context verstaan hebben we daarmee geantwoord door enkele karaktertrekken van die context voor het voetlicht te brengen. Het gaat daarbij om de waarden die in de publieke context steeds weer op het spel staan. In het beslechten van die conflicten speelt macht een rol van betekenis. Helaas wordt die betekenis versluierd door onze neiging relatieproblemen te definiëren waar machtsverhoudingen aan de orde zijn. Tot slot speelt in de publieke context irrationaliteit een grote rol. We pleiten ervoor de onderbuik niet uit het publieke debat te weren, maar toe te laten en zo een belangrijke opgave in de publieke context op te pakken: woede, angst en andere emoties om te zetten in inclusieve publieke verhalen die aansluiten bij de intuïtie van de mensen die de publieke context vormgeven. De bijzondere eisen van de publieke context De beleidsmedewerker in een politiek bestuurde organisatie Omdat de overheid uiteindelijk wordt aangestuurd door conflict en niet wordt geleid door een doel, stelt werken in de publieke context specifieke eisen aan het functioneren van haar professionals. Veel verzoening van politieke conflicten blijkt uiteindelijk een verplaatsing van het conflict naar het niveau van beleid en uitvoering. Die conflicten kunnen beleidsmedewerkers niet oplossen, de ambtenaren kunnen immers niet bij de angel van het conflict dat zich in een andere arena bevindt. Zij hebben dientengevolge het conflict te hanteren. Dit hanteren, zo laat Brunsson aan de hand van het begrip hypocrisie zien, heeft de trekken van een politiek spel. Beleidsmedewerkers creëren hun eigen speelruimte door de verbindingen tussen zeggen, beslissen en handelen losjes te koppelen. Beleid maken krijgt daarmee deels het karakter van een schaduwspel achter de politiek. De speler moet in staat zijn het midden te vinden tussen het rechthouden van de ruggengraat enerzijds en voortdurend kansen wegen anderzijds. Recht door zee heeft daarbij een fraaie morele connotatie, maar aan een rechtnek is in de praktijk van politiek bestuurde organisaties maar weinig behoefte. Aan de andere kant kan een teveel aan flexibiliteit leiden tot kansloos opportunisme, het type kansgerichtheid waardoor de geloofwaardigheid van de organisatie snel erodeert. Dit is een kwetsbare rol van de beleidsmakers en uitvoerders. In situaties, waarin voortdurend wordt gewerkt naar een helderheid die maar niet wordt gerealiseerd, blijven handelen, richtinggevoel behouden en gewetensvol hypocrisie vormgeven. Ga er maar aan staan. Consequenties van politiek bestuurlijke dynamiek voor de manager Het management weet dat ambtenaren dit politieke spel moeten spelen om effectief te zijn. Toch is de praktijk dat de beleidsmedewerker vooral aan zichzelf over wordt gelaten. Zoek de impliciete spelregels maar op is de impliciete boodschap.

6 Domeinschrift 2012 pagina 6 Het management heeft hierin een rol die zij niet zo makkelijk invult. Mogelijk is de reden hiervoor dat het hier om machtsvorming gaat. Een andere reden is dat dit positiespel zich niet zo makkelijk laat sturen. Naar een code of conduct toewerken, is niet reëel omdat die discussie en besluiten daar over in het zelfde spel terecht komen. Immers de ontwikkeling van een richtlijn voor het hanteren van het politieke karakter van publieke organisaties is zelf een politiek proces. Zorgen dat de discussie wordt gevoerd is al heel wat. Normen verwoorden hoort daarbij, niet om het begrijpen van de situatie in termen van schuld, waardoor slechts sprake kan zijn van enkelslags leren, maar als verheldering voor wat er op het spel staat. Een rol van het management is deels risicomanagement. Het hanteren van de politieke dimensie van publieke organisaties brengt zekere risico s met zich mee. Een risico is bijvoorbeeld dat de dynamiek waarin een ambtelijke organisatie verkeert te ver politiseert. Dat daarmee de aandacht voor het positiespel andere dimensies van het werk gaat verdringen. Een ander risico is dat beleidsmedewerkers zich bij het hanteren in een grijs gebied begeven van impliciete keuzes die beter in de schaduw kunnen blijven. Voorbeelden van dergelijke impliciete keuzes zijn andere prioriteiten stellen dan het bestuur, opties en perspectieven van andere partijen negeren, vraagstukken versmallen omwille van ambtelijke beheersbaarheid. Bij het managen van deze risico s gaat het om het expliciteren van inherente dynamiek, van al te menselijke neigingen en van een concept van fair play. Kun je het gesprek op gang brengen waarin wordt verhelderd wanneer het spel eerlijk wordt gespeeld? De bijzondere positie van de tussenlaag In de politiek bestuurde organisatie kent de tussenlaag een bijzonder positie. We hebben eerder gesproken van tussenmanagement. Tussenmanagement moet het veelal doen zonder heldere identiteit. De plek in de ordening is eerder ingegeven door zoiets als span of control, door een historie van diverse achtereenvolgende managementconcepten en door een negatieve keuze, namelijk waar wil het topmanagement liever niet over gaan. Helderheid is in die omstandigheden meestal ver te zoeken. In die omstandigheden staat de tussenmanager voor een dubbele opgave. Enerzijds moet hij verhelderen waar hij nu echt voor staat en waar nodig ook verantwoordelijkheden beleggen naar +1 (boven) of -1 (beneden). Anderzijds schuilt in de fuzzy positie van de tussenmanager bij uitstek zijn meerwaarde. De onduidelijkheid van zijn positie is immers ook een uitdrukking van de behoefte aan speelruimte die de organisatie heeft. In een politiek bestuurde organisatie gedijen sommige functies nu eenmaal het beste als het niet tot achter de komma transparant is. Het woord leemlaag lijkt voor deze fuzzy functie uitgevonden. Naast alle negatieve connotaties, waaronder modderig, taai en vertragend, kan zij ook worden opgevat als een geuzennaam. De leemlaag zuivert en voorkomt dat teveel ineens bij de werkvloer terecht komt. Een te strakke koppeling tussen het politiek bestuurlijke en politieke niveau zou tot onhanteerbare spanningen leiden. Irrationele processen in een publieke context Wij realiseren ons dat besluiten grotendeels intuïtief worden genomen. Dat is een kracht omdat het snel gaat, maar ook een zwakte omdat die intuïtie voorspelbare biases kent, die we als we dat onderkennen wel beter hanteerbaar kunnen maken.

7 Domeinschrift 2012 pagina 7 Hierboven hebben wij al stilgestaan bij de kansen en risico s die deze irrationaliteit met zich meebrengt. Op deze plaats, waar het gaat om de bijzondere eisen die de publieke context aan ons stelt, concentreren wij ons op de verhouding tussen de praktijk van thinking fast enerzijds en anderzijds het karakter van de publieke context. In de publieke context speelt verantwoording afleggen en de dynamiek van afrekenen een grote rol. Verantwoording afleggen gaat steeds op basis van formele rationaliteit, zijn de procedures gevolgd, heeft iedereen zijn taakverantwoordelijkheid opgepakt, et cetera. Verantwoordelijkheid nemen door te handelen trekt zich, zo hebben we gezien, weinig van die rationaliteit aan. Dat is maar goed ook. Het begrip stiptheidsacties maakt dit duidelijk. Publieke professionals zijn in staat de boel in het honderd te laten lopen door zich strikt naar de formele rationaliteit te richten. De publieke context vraagt van de publieke professional dat hij in staat is de spanning tussen beiden de formele rationaliteit van verantwoording en de dagelijkse praktijk van verantwoordelijkheid nemen - goed te hanteren. Wie de spanning opheft door te proberen zich te conformeren aan de formele rationaliteit wordt een dorknoper die nooit een beslissende actie zal maken. Wie de spanning opheft door zijn eigen gang te gaan en te luisteren naar wat het hart ingeeft vervalt in een romantische rol die al snel los zingt van de dynamiek van publieke organisaties,een Don Quichotte. Spanningen hanteren: dat doen we zowel in ons brein als tussen personen door het creëren van verhalen. Eerder hebben we gezien dat die verhalen ons voor de gek kunnen houden. Ze suggereren (oorzakelijke) verbanden die er niet zijn en ons brein heeft een sterke voorkeur voor een goed einde, zodat we voor de opgave staan ons optimisme te matigen, zonder ons te verlammen. Daarnaast vraagt de publieke context om een ander type verhaal dan de veelgebruikte heldensage. Het gaat dan om verhalen waarin wisselende verhoudingen belangrijker zijn dan duidelijke posities en karaktervolle personen. Waar praten, besluiten en realiseren niet vanzelfsprekend één op één gekoppeld zijn. Al was het alleen maar omdat zo verschillende verwachtingen, tegengestelde meningen et cetera geabsorbeerd worden. Dat laat ons anders kijken naar de overheidsorganisatie, met meer respect wellicht, maar zeker met meer clementie. Hiermee is niet alles, maar wellicht voldoende, gezegd over de bijzondere eisen die het werken in de publieke context aan de professional stelt. In een personeelsadvertentie zou je wellicht op het volgende profiel komen: gevoel voor verhoudingen, nieuwsgierig, bescheiden, creatief, open, waardengericht, wijs. De vraag waarin dit publieke professionalprofiel verschilt van profielen in andere contexten is hiermee nog niet helemaal gegeven. In onze artikelen hebben we weinig stil gestaan bij professionaliteit in de private sector. Het zou van weinig bescheidenheid getuigen hier in een paar pennenstreken het verschil neer te zetten. Voor een aanzet tot een antwoord zouden wij te rade gaan bij Jonathan Haidt, die zijn studie de ondertitel Why good people are divided by politics and religion (cursivering auteurs) heeft meegegeven. Zijn vraag is een opgave voor iedere publieke professional: hoe kunnen wij die verdeeldheid inclusief benaderen? Nederland wordt gekenmerkt door een lange traditie waarin ieder moreel gelijk zijn eigen politieke en religieuze ruimte inrichtte. Het kenmerk van de publieke context is dat al die morele gelijken samen komen in één publieke ruimte. Een onderscheidende professionaliteit van de publieke professional is het vormgeven van die

8 Domeinschrift 2012 pagina 8 publieke ruimte. Daarbij gaat het niet alleen om samenlevingsvraagstukken, maar ook om het overbodig maken van waardevernietigende keuzes. Dat kan bijvoorbeeld door, in het verlengde van dilemma denken, te bezien hoe een tijdelijk werkbare overeenstemming een lastige situatie hanteerbaar kan maken. De actualiteit: zoektocht naar nieuwe geloofwaardigheid De beantwoording van de vraag naar de bijzondere vereisten van het werken in de publieke context brengt ons bij de actualiteit van ons schrijven. Deze vraag brengt ons enigszins in verlegenheid, auteurs die wijze op de actualiteit van hun geschriften. Het is zelden een verheffende vertoning. Toch is het relevant iets over die actualiteit te zeggen. Na de maakbaarheid Op verschillende plaatsen in dit domeinschrift komen wij tot de conclusie dat het niet meer vanzelfsprekend is om te denken in termen van oplossen. Vaak is de dynamiek waarin wij ons bevinden inherent aan de (identiteit van de) publieke organisatie en dan kan beter gedacht worden in termen van hanteren c.q. hanteerbaar maken. Het interessante van deze benadering is dan dat paradoxen oplossen en waardevernietigende keuzen minder nodig blijken te zijn. Deze conclusie komt op een moment dat verschillende disciplines tweede gedachten krijgen bij het afscheid van maakbaarheid. De frasen wat niet maakbaar is, moet je loslaten en wat je niet kunt oplossen, moet je hanteren hebben weliswaar een lichte verwantschap, maar leiden tot heel verschillende conclusies. Wie hanteert, het woord zegt het al, laat per definitie niet los. Het ongemak dat maakbaarheid met zich mee bracht, ging over de pretentie van een zichzelf overschattende overheid. Het ongemak dat loslaten met zich meebrengt gaat over een overheid die op punten weliswaar een verschil kan maken, maar dit nalaat. Van maken naar verzaken. Nu is de positie van de overheid per definitie ongemakkelijk en dus lijkt het ons actueel om een concept te formuleren dat perspectief geeft aan dat ongemak. Hanteren in plaats van oplossen. Post- leiderschap in context In de roman Kalme Chaos van Sandro Veronesi begeeft de hoofdpersoon zich naar de periferie van het bedrijf waar hij werkt. Na de dood van zijn vrouw wacht hij voor de school van zijn dochter achter het stuur van zijn auto tot zijn leven weer op gang komt. Het effect op de sleutelfiguren binnen het bedrijf is verrassend. Zij komen om de beurt te biecht in de bijrijderstoel en leggen het lot van het bedrijf uiteindelijk in zijn handen. In de periferie, zonder er zelf al te veel mee te willen, speelt de hoofdpersoon een beslissende bijrol in de ontwikkeling van een bedrijf dat hij al bijna achter zich heeft gelaten. In het leiderschapsvertoog is het karakter van de persoon steeds meer centraal komen te staan en is er de notie ingeslopen dat wij een centrale rol vervullen in ons leven. De roman van Veronesi is interessant omdat zij invulling geeft aan het leven als iets dat ons overkomt terwijl we iets anders aan het doen zijn en aan de optie dat we een bijrol spelen in ons eigen leven. Tegelijkertijd gaat de roman nadrukkelijk niet over lijderschap (als logische tegenhanger van leiderschap).

9 Domeinschrift 2012 pagina 9 De systemische blik die op tal van plekken in dit domeinschrift een grote rol speelt, plaatst systemen centraal en ziet de actoren als afgeleiden daarvan. Het karakter van die actoren is voor de manier waarop het werkt minder belangrijk dan de plek waarop zij zich bevinden. Leiderschap gaat hier over het systeem begrijpen en je plek kennen. Vanuit die begrepen plek kun je effectief handelen, niet lijdzaam of berustend, maar gericht en evenwichtig. In termen van - en deels in tegenspraak met - Covey, stel niet de cirkel van invloed centraal, kijk zelf voorbij je cirkel van betrokkenheid, want je betrokkenheid en je invloed bepalen de werking van het systeem niet. Waarom is deze blik actueel? Wellicht omdat de vraag waar wij zijn beland aan urgentie heeft gewonnen. Dat gebeurt wanneer de buitenwereld ineens onze binnenwereld binnendringt. Weick (1993) laat die werking zien aan de hand van een uitslaande bosbrand. De brandweermannen slagen er niet in de situatie op waarde te schatten en weten slechts deels het vege lijf te redden. Daar zien we ook hoe de vraag wie we zijn (brandweermannen: wij bestrijden brand) in de weg kan staan van de vraag waar we zijn (op een levensgevaarlijke plek die we niet echt kunnen bestrijden). Al langere tijd definiëren wij de situatie waarin wij ons bevinden als een crisis. De betekenis van crisis is een overgang van de ene situatie (die ons vertrouwd is, maar we kennelijk niet kunnen vasthouden) naar een onbekende situatie (die ons vooral bepaalt bij wat we nog niet kennen en beheersen). In een crisis gaat leiderschap niet zozeer over onszelf, maar over onze omgang met onzekerheid die de omgeving met zich meebrengt. Een tweede reden waarom deze blik actueel is, ligt in de (ir)rationaliteit van wat wij doen. In leiderschap wordt voortdurend de ruimte benadrukt tussen de impulsen die wij krijgen en de handelingen die wij daarop laten volgen. Die ruimte wordt veelal gerepresenteerd als een keuzeruimte. Een plek waar wij het voor het zeggen hebben en onze keuze kunnen laten gelden en in die handelingskeuze krijgt ons leiderschap vorm. De metafoor van de olifantsfluisteraar - we doen eerst en denken dan pas om het gebleken handelen te verklaren/ rechtvaardigen - maakt zichtbaar dat die ruimte op zijn minst niet neutraal is ingericht. In die ruimte liggen gewoonteopties voor handen, zijn we onverbeterlijk optimistisch en moeten we in het duister tasten naar alternatieven. Anders gesteld, de opkomende breinmetafoor heeft ons geconfronteerd met de naïviteit van het leiderschapsvertoog. Natuurlijk, in de jeugd van leiderschap lag haar toekomst al besloten. De vermaarde zin probeer te begrijpen voor je begrepen wil worden = ook Covey - was al een vroege echo van een leiderschap dat vooral gericht op de wereld om ons heen. De balans is echter drastisch verschoven. Het is, om met Veronesi te spreken, een Kalme Chaos. Kalmte is binnen handbereik als we onze plaats maar voldoende begrijpen, maar niet vanzelfsprekend. De chaos dwingt ons na te denken over vragen als waar ben ik beland?, wat is vanaf hier mogelijk?. Regie in interactie Zonder deze maakbaarheidsidealen en leiderschapspretenties worden we ook minder voortgejaagd het idee dat het beter moet of opgelost. Dat biedt ook ruimte voor iets anders. Bijvoorbeeld om meer vraagstukken samen op te pakken en te definiëren. Ander leiderschap. Er ontstaan hierin al fraaie voorbeelden in het publieke domein op het gebied van programmatisch werken. De doelen in zo n programma zijn abstract genoeg om ruimte te laten aan gezamenlijke interpretatie, de rol van een

10 Domeinschrift 2012 pagina 10 programmaleider laat ruimte om niet alleen doelen af te stempelen, maar ook aandacht te organiseren. In de openbare ruimte zien wij hiervan voorbeelden in de vorm van pauzelandschappen. Op plekken, waar toch even niets gebeurt, wordt een interactie op gang gebracht die leidt tot levendige tijdelijke invullingen. Zulke ontwikkelingen vragen om regie in interactie: dat wil zeggen dat er iemand moet zijn die op het goede moment spelregels benoemt, momentum vormgeeft (nu kan er iets), zo urgentie creëert en blokkades wegneemt. Zo n regierol vraagt om uiterste bescheidenheid, en toch zit er geen greintje vrijblijvendheid bij. Het biedt ook ruimte voor plezier in de interactie zelf. De vraag naar de actualiteit van onze bijdrage is daarmee beantwoord aan de hand van de mogelijkheden die de actuele verwarring biedt. Die verwarring gaat over maakbaarheid versus loslaatbaarheid en over de focus van leiderschap. Het hanteerbaar maken van die verwarring biedt ruimte aan nieuwe praktijken. Juist aan die praktijken is ons inziens veel behoefte in een tijd waarin tijdelijk werkbare overeenstemmingen meer kansen bieden dan SMART gestelde afrekenbare doelen. Waartoe: Van professionaliteit naar professionalisering heeft in haar ondertitel programma s voor professionalisering staan. We weten dus zeker dat in het antwoord op de slotvraag - waartoe leidt het beantwoorden van de centrale vraag? - professionalisering een plaats heeft. Professionalisering tussen snel en langzaam denken De vraag is hoe een veranderende rationaliteitsopvatting zich verhoudt tot onze wijze van professionaliseren. De Engelse titel van Kahnemans bestseller is Thinking fast and slow. Kahneman laat zien dat we meestal snel denken, met ons intuïtieve brein. We vertrouwen op onze intuïtie, ons vermogen patronen te ontdekken en verbanden te leggen. Achteraf kunnen we dat dan rationaliseren en bekritiseren. We kunnen ook meteen langzaam denken, maar dat vraagt veel van onze concentratie. In professionaliseringstrajecten werken we veelal met ervaringsleren. Daarbij sluiten we aan bij de theorie van Kolb. De meeste mensen, die met ervaringsleren werken, kunnen onderstaand schema wel dromen. Doen Beschouwen Beslissen Denken

11 Domeinschrift 2012 pagina 11 Tijdens trajecten vertellen wij vaak dat we aan de linkerkant versnellen en aan de rechterkant vertragen. We vragen dan begrip voor beslissers. Voor hen is het beschouwen vaak een ergerlijk traag proces. Je zou kunnen zeggen dat aan de linkerkant thinking fast plaatsvindt, terwijl aan de rechterzijde het thinking slow vorm krijgt. In de praktijk van leergangen combineren wij beiden. We grijpen ervaringen uit het verleden aan om van te leren. In de benadering van Kolb lijken beide zijden onderdeel te zijn van een logisch geheel. In de theorie van Kahneman is de verbinding tussen beide zijden echter problematisch. Onze intuïtie, die onbewust veel handelen en beslissen aanstuurt, blijkt vele malen krachtiger en energieker dan onze bewuste rationele denkkracht. De vraag is wat deze problematische relatie tussen links en rechts betekent voor onze wijze van professionaliseren. Haidt noemde het rationele brein de perschef van intuïtie. Achteraf kan de perschef alles van zijn baas uitleggen. Leren we mensen dan eigenlijk steeds beter te rationaliseren over hun handelen, zonder dat dit het handelen daadwerkelijk verandert? Werken voor de publieke zaak is topsport. Uiteindelijk doet het vooral toe welke actie je hebt weten te maken, niet hoe je achteraf die actie hebt gerationaliseerd. Zouden we in onze inzichten dan niet veel meer moeten aansluiten bij trainingspraktijken van topteams en topsporters? Dat wil zeggen: heel veel oefenen, nieuwe ingesleten patronen creëren en veel minder theorie toevoegen? De uitspraak van Foppe de Haan, dat matige spelers vaak betere trainers zijn - omdat zij weten hoeveel moeite en oefening er komt kijken bij het verwerven van nieuwe vaardigheden - sluit aan bij deze conclusie. Waartoe leiden wij op? De beslissende bijrol Wat is onze focus als wij professionaliseren? We kijken natuurlijk naar degene die wij in de groep hebben. Of het nu de regisseur, de programmamanager, wethouder, directeur of senior-beleidsmedewerker is. Onze aandacht gaat onverdeeld naar hen uit. Dat is goed, maar het leidt makkelijk tot een misverstand. Onze deelnemers staan bij ons in de hoofdrol, maar in de praktijk van het publieke functioneren hebben zij (hopelijk) een fraaie bijrol. De volgende professionaliseringsvragen zijn dan ook typisch bijrolvragen: 1. Wat gebeurt er als we niets doen? 2. Wat zijn neveneffecten nu? 3. Welke effecten brengen we op gang die mettertijd er voor zullen zorgen dat het beleid niet meer werkt? 4. Wat doe ik met het gelijk van de tegenstanders? De eerste vraag geeft inzicht in de vanzelf dynamiek van de context waarin we werken. In de praktijk blijkt zij ook de reikwijdte van ons eigen handelen te relativeren (de vraag wat gebeurt er als je alles doet is voor die relativering overigens een mooie vervolgvraag). De tweede vraag bepaalt ons erbij dat ons systeem in focus ook maar een uitsnede is. De reikwijdte van ons handelen trekt zich niets van die focus aan. De derde vraag maakt zichtbaar hoe ons handelen zichzelf ondermijnt. De laatste vraag bepaalt ons bij de relativiteit van het eigen gelijk. En zit er niet vaak in hun verzet veel wat ons meer zicht op realistische antwoorden op de eerste drie vragen kan geven? Het doel van de vraag is niet (alleen) het antwoord Veel publicaties worden geschreven, omdat de auteurs een antwoord hebben gevonden: hoe moet je shared services centra inrichten, hoe werkt weerstand,

12 Domeinschrift 2012 pagina 12 wat is echt leiderschap? Het antwoord moet gedeeld met de buitenwereld. Deze publicatie is geschreven, omdat de auteurs zichzelf vragen stelden. Binnen het publieke domein komen veel vragen steeds pregnanter naar voren. De geloofwaardigheid van de politiek is aan de orde, de betrouwbaarheid van de overheid, de manier waarop die opereert vanuit zucht tot beheersing en gedekt willen zijn bij de volgende enquête, waar het vaak belangrijker is dat het klopt dan dat het werkt. Dat onder ogen zien leidt tot ongemakkelijke vragen over de wijze waarop we omgaan met de zaken. Die ongemakkelijke vragen hebben in de loop der tijd aan aandacht gewonnen. Wij herkenden een ongemakkelijke vraag aan de gesprekken die het proberen te pakken te krijgen van deze vraag opriep. Van deze gesprekken was de orde lastig vast te stellen. Dat ging gepaard met een grote betrokkenheid en concentratie. In ons werk zie je die betrokkenheid en die concentratie terug bij onze deelnemers. Publieke professionals die zich op onbekend terrein begeven en zich afvragen waarin zij zijn beland. We herkennen het verlangen naar, en de onmogelijkheid van, een quick fix. We hebben grote bewondering voor de bereidheid van die mensen om, op het moment dat het echt ergens om gaat, naar de plek der moeite te gaan en al het ongemak toe te laten dat nodig is om verder te komen. Het doel van de vraag is niet alleen het antwoord, het is ook het ongemak dat de vraag oproept. In die zin zijn wij als auteurs deelnemers aan ons eigen traject geweest. Geraadpleegde literatuur: Ariely, Dan (2010): The Upside of Irrationality: The Unexpected Benefits of Defying Logic at Work and at Home. Harper Collins. Beer, Stafford (1979): The heart of enterprise, Chichester. Brunsson, Nils (2003): The Organization of Hypocrisy, talk, decision and Action in organizations, Liver Unversitetsforlaget, Copenhagen. Haidt, Jonathan (2012): The righteous mind. Why are good people divided by Politics and Religion? Pantheon Books, New York. Kahneman, D. (2011): Ons feilbare denken. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact. Kolb, David Fry, R. (1975): Toward an applied theory of experiential learning. in C. Cooper (ed.), Theories of Group Process, London: John Wiley. Veronesi, Sandro (2008): Kalme Chaos, Uitgeverij Prometheus. Weick, Karl E. (1993): The Collapse of Sensemaking in organizations: The Mann Gulch Disaster, Administrative Science Quarterly 38 pp