TALENT EN LEIDERSCHAPSONTWIKKELING COACHEN OP OPERATIONEEL EN TACTISCH NIVEAU

Transcriptie

1 TALENT EN LEIDERSCHAPSONTWIKKELING COACHEN OP OPERATIONEEL EN TACTISCH NIVEAU Naam: J.A. (Jozé) Gerrits Studentnummer: Datum: 29 augustus 2013 NCOI Opleidingsgroep Bedrijfskundig Management Begeleider: dhr. G.J. Stempher Status: vertrouwelijk

2 Voorwoord Sinds 2006 werk ik bij het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV), waar ik op dit moment als teamleider bedrijfsbureau Brandweeracademie werkzaam ben. De Brandweeracademie draagt door middel van onderzoek, het ontwikkelen van les en leerstof, het uitvoeren van opleidingen, oefeningen, bijscholing en examens bij aan de vakbekwaamheid en kwaliteit van het brandweerpersoneel. Als teamleider ben ik samen met de medewerkers van het bedrijfsbureau en het examenbureau, verantwoordelijk voor de organisatie en uitvoering van alle opleidingen, trainingen, cursussen binnen de Brandweeracademie en de examens IFV breed. Met deze eindscriptie sluit ik mijn Bacheloropleiding Bedrijfskundig Management aan de NCOI Opleidingsgroep af. Ik heb destijds voor deze opleiding gekozen, omdat ik mijn opgedane managementervaringen in de praktijk wilde verrijken met theoretisch kennis. Tijdens mijn opleiding heb ik mij kunnen verdiepen in de theoretische inzichten en modellen rondom management. Mede door de organisatieontwikkelingen gedurende deze periode was ik in de gelegenheid om deze theorie direct in de praktijk toe te passen. De afgelopen jaren zijn daarom voor mij uiterst leerzaam en inspirerend geweest, in het bijzonder door de samenwerking met mijn medestudenten en de docenten. Voor mijn eindscriptie wilde ik graag onderzoek doen voor een ander deel van de organisatie. Mijn voorkeur ging daarbij uit naar de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s vanwege het aanbod van de academie op het gebied van talent en leiderschapsontwikkeling, en mijn persoonlijke affiniteit met het ontwikkelen van individuen en organisaties. Daarnaast sloot de opdracht mooi aan bij de door mij gekozen specialisatie binnen de opleiding: coaching. Tijdens mijn gehele opleiding en bij de totstandkoming van mijn scriptie wist ik mij gesteund door diverse mensen. Allereerst wil ik mijn werkgever en in het bijzonder mijn leidinggevende, tevens praktijkbegeleider, Wim Beckmann bedanken voor de mogelijkheid om de opleiding te volgen en zijn steun en nuttige feedback tijdens de opleiding en dit onderzoek. Daarnaast bedank ik mijn scriptiebegeleider Gert-Jan Stempher en mijn collega Marianne Heijndijk die mij tijdens dit onderzoek en het schrijven van de eindscriptie zowel inhoudelijk als methodisch van nuttige feedback hebben voorzien. De medewerkers van de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s bedank ik voor de mogelijkheid die zij mij hebben geboden om een onderzoek te doen in de richting waar mijn hart ligt, het ontwikkelen van individuen en organisaties met behulp van coaching. Graag bedank ik hierbij ook iedereen die aan mijn onderzoek heeft meegewerkt. Allereerst alle respondenten die aan het kwantitatief onderzoek hebben deelgenomen, maar ook de mensen die belangeloos hun bijdrage hebben geleverd door hun deelname aan de interviews, te weten: Emanuel Borninkhof, Reneé Oprel, Roos Dael, Wendy Middelkoop, Tonnie Wold, Trudy Wassink, Therèse van Mill, Viva Meessen, Jeroen van Opstal, Lieke Sievers, Bart van Rosmalen, Esmeralda Heskens en Jan Pluim. Mijn collega s Wouter van Rossum, Yvonne Stassen, Rixt Haarsma, Angela Boerma, Agnes Heuvelink en Vera Taankink wil ik bedanken voor de praktische en technische ondersteuning bij de uitvoering en afronding van het onderzoek. Tot slot wil ik alle mensen in mijn omgeving bedanken voor hun steun en aanmoediging tijdens mijn gehele opleiding en het getoonde begrip voor mijn beperkte beschikbaarheid. In het bijzonder noem ik hierbij mijn kinderen, kleinkinderen, overige familie en mijn vrienden. Ik ben blij dat ik vanaf nu weer meer tijd met hen kan doorbrengen! Jozé Gerrits Arnhem, augustus 2013

3 Samenvatting De Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s (ATLV) is sparringpartner voor veiligheidsregio s voor het (door)ontwikkelen van talent en leiderschap op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Dit doet zij door een actieve adviesrol en productontwikkeling in co-creatie met de partners in de veiligheidsregio's. De ATLV deelt kennis en instrumenten en biedt talent en leiderschapsontwikkeling aan op zowel strategisch, tactisch en operationeel niveau, als ook voor alle kolommen in de veiligheidsregio s. In 2012 is de ATLV gestart met het uitvoeren van de nieuwe koers en visie die zij in 2011 samen met het veld heeft uitgestippeld. In deze visie van de ATLV draagt leiderschap- en talentontwikkeling bij aan het (doelmatig) doorontwikkelen van de veiligheidsregio s. De weg waarop dit gebeurt, is afgestemd op de Strategische Reis van de brandweer (Brandweer over Morgen), de hiervan afgeleide Visie op HRM en leiderschap, en de actuele ontwikkelingen die spelen binnen de veiligheidsregio s en op de arbeidsmarkt. Het uitvoeren van de nieuwe strategie gebeurt in nauwe samenwerking met de Raad van Brandweercommandanten en het Veiligheidsberaad (o.a. via de leiderschapscommissie), alsook de regio s. De doelgroep van de voormalige Academie voor Leiderschap, voor de fusie met het Bureau Landelijk Management Development, waren de leiders op strategisch niveau. Met de kennis en opgedane ervaringen op het strategische niveau is de afgelopen jaren voldoende zicht verkregen in de behoefte aan coachen op dit niveau. Onvoldoende zicht is er op de behoefte aan coaching op tactisch en operationeel niveau. De ATLV heeft dit inzicht nodig om de diensten van de academie nog meer af te kunnen stemmen op de vraag van de veiligheidsregio s. Dit onderzoek geeft inzicht in de meningen van betrokken groeperingen over de behoefte aan coaching binnen de veiligheidsregio s op operationeel en tactisch niveau. De resultaten van het onderzoek hebben geresulteerd in een aantal aanbevelingen waarmee een antwoord wordt gegeven op de hoofdvraag: Wat is de coachingsbehoefte op het gebied van talent en leiderschapsontwikkeling binnen de veiligheidsregio s op operationeel en tactisch niveau, zodat de diensten van de Academie voor Talent en Leiderschap nog meer afgestemd kunnen worden op de vraag van de klant? Voor dit praktijkgerichte onderzoek is gebruik gemaakt van zowel kwantitatief als kwalitatief onderzoek. Bij kwantitatief onderzoek worden cijfermatige gegevens verzameld en ingevoerd in een gegevensbestand om ze vervolgens met behulp van statistische technieken te analyseren. Bij kwalitatieve methoden staat de betekenis van teksten en de betekenis die de onderzochte aan situaties geeft centraal en is daarmee interpretief van aard. Voor de uitvoering van het onderzoek is bewust gekozen voor datatriangulatie waarbij meerdere methoden naast elkaar zijn gebruikt. Hiermee wordt bijgedragen aan validiteit en kwaliteit van het onderzoek. De matrix met de gekozen methoden voor dataverzameling, gekoppeld aan de onderzoeksvragen, ziet er als volgt uit: Methoden van dataverzameling Open Internetenquête Document interview onderzoek Onderzoeksvraag Desk (summiere weergave) research Aanbod ATLV/vergelijkbare organisaties x x x Wat is leiderschap + eisen VR x x Coaching en relatie leiderschap x x x x Huidige coachingsfaciliteiten VR x x Diepte interview Coachingbehoefte VR x x x Eisen implementatieplan x De conclusies die uit de onderzoeksresultaten zijn getrokken vormen de basis voor de aanbevelingen aan de ATLV ten aanzien van de behoefte aan coaching binnen de veiligheidsregio s op operationeel en tactisch niveau. Hoewel dit niet het doel was van het onderzoek zijn ook een aantal aanbevelingen voor de veiligheidsregio s opgenomen die uit het onderzoek naar voren kwamen. De aanbevelingen zijn onderverdeeld in drie categorieën: voorlichting, advies en communicatie, scholing en coachingspool. Daar waar de aanbevelingen de veiligheidsregio s raken is dit weergegeven in de tekst. Voorlichting, advies en communicatie Er is behoefte aan een organisatiebrede visie en structuur waarin coachen een duidelijke en vaste plaats krijgt binnen het HRM beleid van de veiligheidsregio s. Het coachingsaanbod moet helder en toegankelijk zijn voor alle medewerkers en bij voorkeur niet gekoppeld zijn aan interne structurering,

4 omdat het dan gezien kan worden als een reparatiemiddel in plaats van het bevorderen van ontwikkeling. De veiligheidsregio s zouden het aanbod en nut van coaching proactief moeten promoten wanneer dit voor het eerst wordt toegepast, waarbij de nadruk moet liggen op het belang, de meerwaarde en de effecten van coachen binnen de totale organisatie. Aanbevelingen voor de academie: Draag bij aan een regionale visie op coaching door te komen tot een centraal beeld van coachen en het nut en noodzaak ervan voor de ontwikkeling van medewerkers en organisatie. Communiceer dit centrale beeld via de website en de netwerken MD/P&O en bevorder dat coaching opgenomen wordt in het regionale HRM beleid. Richt een landelijke helpdesk in waar de veiligheidsregio s met hun vragen over coaching terecht kunnen en stel tools, handvatten en andere producten beschikbaar. Bied ondersteuning bij het integreren van coachings- en intervisiemogelijkheden en andere coachingstrajecten. Organiseer themasessies waarin voorlichting wordt gegeven over de activiteiten van de ATLV en de ontwikkelingen op het gebied van coaching. Creëer hiermee een landelijk platform waarmee wordt aangesloten op de behoefte om kennis en ervaringen te delen. Scholing De coachingbehoefte in zijn algemeen bestaat uit het aanbieden van opleiding- en persoonlijke ontwikkelingsprogramma s voor individuele leidinggevenden, toegespitst op het veranderingsproces en met speciale aandacht voor persoonlijk leiderschap. Mede in het kader hiervan is een start gemaakt met het opnemen van de leiderschapsprofielen in de officiersopleidingen en heeft de ATLV de rollen in de leiderschapsprofielen geïntegreerd in haar programma s. Het aanbod op operationeel niveau is echter beperkt en verdient meer aandacht. Aanbevelingen voor de academie: Breid het bestaande aanbod uit met een programma voor interne coaches, dat zich specifiek richt op de kennis en vaardigheden die nodig zijn om te kunnen coachen en wanneer dit in te zetten voor interne coaches die niet of onvoldoende beschikken over deze vaardigheden. Interne coaches zijn leidinggevenden, mentoren en leerwerkplekbegeleiders. Breid het aanbod van trajectbegeleiders/coaches uit met mentoren die de interne coaches begeleiden, al dan niet vanuit de veiligheidsregio s. Koppel hieraan een landelijke helpdesk waar de interne coaches met hun vragen terecht kunnen. Neem de interne coaches die bekend zijn, omdat zij het programma gevolgd hebben of zijn aangemeld door een veiligheidsregio, op in een centraal bestand en gebruik dit bestand om de interne coaches op de hoogte te houden van de ontwikkelingen op het gebied van coaching en de themasessies die in dit kader worden georganiseerd (zie paragraaf 5.2.1, aanbeveling 3). Geef het aanbod op operationeel niveau meer aandacht door de inhoud van het online cursusaanbod te benoemen en een koppeling te leggen van het aanbod naar de ontwikkeling van de verschillende rollen binnen het leiderschapsprofiel. Maak coachen weer onderdeel van het programma voor talentontwikkeling. Hiermee wordt niet alleen tegemoet gekomen aan de wens vanuit het veld, maar wordt ook het nut en noodzaak van coachen voor de ontwikkeling van medewerkers en organisatie versterkt. Coachingspool De veiligheidsregio s maken gebruik van interne en externe coaches. De functie die coaching heeft ten opzichte van de persoon en de context bepalen of een interne of externe coach wordt ingezet. Een externe coach wordt ingezet wanneer een tamelijk grote mate van intimiteit en geheimhouding vereist is. Dit geldt in de regel voor hogere leidinggevenden, maar is ook geschikt voor leiders op de lagere niveaus als het gaat om het oplossen van crisissen die binnen de organisatie hoogstwaarschijnlijk op onbegrip of afkeuring stuiten. Een interne coachingspool zou onderdeel moeten uitmaken van het regionale HRM beleid en verdient de voorkeur vanwege de gewenste regionale dekking, de feeling van de coach met de cultuur en het werk binnen de veiligheidsregio, en het budgetneutraal organiseren wanneer gebruik wordt gemaakt van de al aanwezige kwaliteit. In het HRM beleid zullen richtlijnen voor de kwaliteit en de begrenzing van een interne coach moeten worden opgenomen. De afdeling P&O van de veiligheidsregio zou de rol van intermediair bij de keuze van een coach moeten hebben. Aanbeveling voor de academie: Breid de externe coachingpool uit en zorg daarbij voor een regionale dekking van kwalitatief goede externe coaches die ingezet kunnen worden bij het oplossen van crisissen die binnen de organisatie hoogstwaarschijnlijk op onbegrip of afkeuring stuiten en waarbij een tamelijk grote mate van intimiteit en geheimhouding vereist is.

5 Inhoudsopgave Voorwoord 2 Samenvatting 3 Inhoudsopgave 5 1. Inleiding Organisatie Instituut Fysieke Veiligheid Organisatiestructuur Veiligheidsregio s Probleemstelling Aanleiding Doelstelling en centrale vraagstelling Methoden en technieken Leeswijzer Literatuuronderzoek De Brandweer over morgen Strategische reis Visie op HRM en leiderschap Leiderschapsprofielen Samenvatting Leiderschap Wat is leiderschap? Leiderschapsstijlen Samenvatting Coachen Wat is coachen? Niveaus van coachen Externe coach versus interne coach De effecten van coachen Samenvatting Onderzoeksmethoden Dataverzameling en procedure Deskresearch Documentenonderzoek Open interview Internetenquête Diepte-interviews Onderzoeksresultaten Internetenquête Persoonlijke informatie Ervaringen met een coach

6 4.1.3 Coaching binnen de organisatie Rol ATLV Conclusies Diepte-interviews Ervaringen met een coach Coaching binnen de organisatie Rol ATLV Conclusies Conclusies en aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen Voorlichting, advies en communicatie Scholing Coachingspool Theoretische en praktische relevantie Implementatie 37 Literatuurlijst 38 Woordenlijst 39 Bijlage 1: Introductieteksten internetenquête 40 Bijlage 2: Diepte-interviews 42 Bijlage 3: Communicatieteksten enquêteresultaten 43 Bijlage 4: Enquêteresultaten 44 Bijlage 5: Leiderschapsprofielen

7 1. Inleiding 1.1 Organisatie Instituut Fysieke Veiligheid Per 1 januari 2013 is het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV) van start gegaan. Het IFV is het instituut van en voor de veiligheidsregio s, dat gericht is op ondersteuning van de veiligheidsregio's en het uitvoeren van hun taken op het gebied van rampenbestrijding en crisisbeheersing. In het IFV zijn zes organisaties samengevoegd die als gemeenschappelijk kenmerk hebben dat ze hun werkzaamheden hoofdzakelijk verrichten voor (partijen in) de veiligheidsregio's. Dit zijn het Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid, het Bureau Veiligheidsberaad, Bureau NVBR, de Landelijke Faciliteit Rampenbestrijding, het Nederlands bureau brandweerexamens en het Landelijk Management Development voor veiligheidsregio's. Het IFV ondersteunt de veiligheidsregio s bestuurs- en beleidsmatig, stimuleert de ontwikkeling van de medewerkers in de regio s, bundelt de expertise in, van en tussen regio s en adviseert en ondersteunt de regio s bij de verwerving en het beheer van uitrusting en materiaal. Het instituut staat dan ook echt ten dienste van het veld, zoekt de juiste inhoudelijke verbinding met het veld en acht de inbreng van en de aansturing vanuit het veld cruciaal. Zij zijn de belangrijkste opdrachtgevers en financiers. Het IFV combineert conform de Wet veiligheidsregio s wettelijke taken, gemeenschappelijk opgedragen taken en wettelijk toegestane werkzaamheden. De wettelijke taken worden gefinancierd vanuit de zogenoemde rijksbijdragen (lumpsum). De prioritering en invulling van deze wettelijke taken worden door het bestuur van het IFV in samenspraak met de veiligheidsregio s vastgesteld. De gemeenschappelijk opgedragen werkzaamheden worden op verzoek van de veiligheidsregio s uitgevoerd, gefinancierd vanuit BDUR-gelden, een eigen bijdrage en/of eventuele subsidies. De wettelijk toegestane werkzaamheden op het gebied van fysieke veiligheid worden via individueel opdrachtgeverschap aan het IFV uitbesteed Organisatiestructuur Het IFV is een zelfstandig bestuursorgaan met een algemeen bestuur bestaande uit voorzitters van de veiligheidsregio s. Binnen het IFV zijn vier academies gepositioneerd, de Brandweeracademie, de Academie voor GHOR en Opgeschaalde zorg, de Academie voor Crisisbeheersing en de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. De academies hebben elk hun eigen doelgroep waarvoor zij een uitgebreid pakket aan producten en diensten leveren, zoals: opleidingen, bijscholingen, trainingen, oefeningen, talent- en leiderschapsprogramma s, met in eigen huis ontwikkelde les- en leerstof. Maar ook met congressen, workshops en conferenties, en met onderzoek, advies en documentatie over alles wat met brandweer, GHOR (geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio), crisisbeheersing en leiderschapsontwikkeling te maken heeft. Het expertisecentrum is een verbindingspunt, de brug tussen de beroepsoefenaars fysieke veiligheid aan de ene kant en de vakspecialisten aan de andere kant. Het infopunt wijst daarnaast de weg naar andere instanties en bronnen om de vragensteller te helpen bij zijn vragen. Materieel en logistiek ondersteunt de brandweer, politie en GHOR bij het voorbereiden op en het bestrijden van grootschalige incidenten, rampen en crisissituaties. 7-53

8 Het organogram van het IFV ziet er als volgt uit: Veiligheidsregio s De overheidsbrandweer was voorheen per gemeente georganiseerd. Per 1 januari 2014 zijn alle brandweerkorpsen verplicht om in regionaal verband samen te werken. Deze verplichting komt voort uit de wet op de veiligheidsregio s. De Wet veiligheidsregio s heeft als centraal doel de rampenbestrijding en crisisbeheersing te verbeteren en regelt de bestuurlijke inbedding en de organisatie van de hulpverleningsdiensten. Binnen de veiligheidsregio s werken de gemeenten, GHOR, politie en brandweer samen. De wet verplicht gemeenten om hieraan mee te werken. Voor de brandweer geldt het uitgangspunt: een brandweerorganisatie voor de gehele regio onder leiding van een regionale brandweercommandant. Alle brandweermensen zijn dan in dienst van de veiligheidsregio. De gemeente heeft dan alleen nog een bestuurlijke taak en blijft verantwoordelijk voor de brandweerzorg. In diverse veiligheidsregio's is deze 'regionalisering' al een feit, anderen zijn druk bezig om dit te organiseren. Een veiligheidsregio is een vorm van verlengd lokaal bestuur en wordt geleid door alle burgemeesters uit de regio. Onderstaand een overzicht en de indeling van de veiligheidsregio s. (bron: Wet veiligheidsregio s, deel 1 Hoe, wat en waarom?) 01. Groningen 02. Fryslân 03. Drenthe 04. IJsselland 05. Twenthe 06. Noord- en Oost-Gelderland 07. Gelderland-Midden 08. Gelderland-Zuid 09. Utrecht 10. Noord-Holland-Noord 11. Zaanstreek-Waterland 12. Kennemerland 13. Amsterdam-Amstelland 14. Gooi- en Vechtstreek 15. Haaglanden 16. Hollands Midden 17. Rotterdam-Rijnmond 18. Zuid-Holland-Zuid 19. Zeeland 20. Midden- en West-Brabant 21. Brabant-Noord 22. Brabant-Zuidoost 23. Limburg-Noord 24. Limburg-Zuid 25. Flevoland 8-53

9 1.2. Probleemstelling Aanleiding In 2010 is Bureau Landelijk Management Development (LMD) Brandweer gesplitst van LMD Politie en uitgeplaatst vanuit het Ministerie van Binnenlandse Zaken naar het veld. Het Bureau LMD is met de Academie voor Leiderschap, die in die tijd nog onderdeel uitmaakte van het NIFV, per juni 2012 gefuseerd tot de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s (ATLV) van de nieuwe ondersteuningsorganisatie van en voor de veiligheidsregio s, het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV). De Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s (ATLV) is sparringpartner voor de veiligheidsregio s voor het (door)ontwikkelen van talent en leiderschap op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Dit doet zij door een actieve adviesrol en productontwikkeling in co-creatie met de partners in de veiligheidsregio's. Zij delen kennis en instrumenten, bieden talent- en leiderschapsprogramma s aan en kunnen maatwerk leveren voor specifieke behoeften. Om talentontwikkeling en mobiliteit te bevorderen wordt gewerkt aan een landelijk platform. In 2012 is de ATLV gestart met het uitvoeren van de nieuwe koers en visie die zij in 2011 samen met het veld heeft uitgestippeld. In deze visie van de ATLV draagt leiderschap- en talentontwikkeling bij aan het (doelmatig) doorontwikkelen van de veiligheidsregio s. Veranderende taken, budgetten, verantwoordelijkheden en externe ontwikkelingen stellen keer op keer hoge eisen en zorgen voor nieuwe uitdagingen op het gebied van leiderschap. Bij leiderschap en talentontwikkeling bereid je mensen voor op een continu veranderende omgeving. Daarbij gaat het om het herkennen van talenten en het koesteren van deze mensen door hen ruimte en mogelijkheden te geven om zichzelf en daarmee de organisatie te ontwikkelen. De koers die de academie nastreeft is een verdieping van de ATLV op het gebied van talent en leiderschap (leiderschap op alle niveaus, ook voor specialisten) en een verbreding vanuit de brandweer naar de andere kolommen in de veiligheidsregio s. De belangrijkste kenmerken van de gekozen koers zijn: Talentmanagement in plaats van management development. Leiderschapsontwikkeling voor het strategische, tactische en operationeel niveau Eigenaarschap ligt bij de branche en de werkgevers. Landelijk talentmanagement is gericht op de (toekomstige) behoefte van de branches en veiligheidsregio s als collectief. Regionaal talentmanagement is gericht op de (toekomstige) behoefte van de veiligheidsregio s als regionale organisatie. Sluitende cyclus van talentidentificatie, -ontwikkeling en loopbaanstappen. Doorontwikkeling en inbedding hiervan in de organisatie. Aansluiting met de regionale en landelijke processen en initiatieven. Primaire focus op de brandweer met beleidsontwikkeling en beheer van talentmanagement en leiderschapsontwikkeling belegd bij de programmaraad Management en Bedrijfsvoering van Brandweer Nederland. Veiligheidsbrede doorontwikkeling naar talentmanagement en leiderschapsontwikkeling in nauwe samenwerking met de managementraden, de Brandweeracademie, de Academie voor GHOR en Opgeschaalde Zorg en de Academie voor Crisisbeheersing. In dit kader stemt de ATLV haar diensten voortaan af op de vraag vanuit de klant (het veld). De ATLV biedt talent en leiderschapsontwikkeling aan op zowel strategisch, tactisch en operationeel niveau, als ook voor alle kolommen in de veiligheidsregio s. De weg waarop dit gebeurt, is afgestemd op de Strategische Reis van de brandweer (Brandweer over Morgen), de hiervan afgeleide Visie op HRM en leiderschap, en de actuele ontwikkelingen die spelen binnen de veiligheidsregio s en op de arbeidsmarkt. In hoofdstuk twee wordt nader ingegaan op de Strategische Reis en de daarvan afgeleide Visie op HRM en leiderschap. Het uitvoeren van de nieuwe strategie gebeurt in nauwe samenwerking met de Raad van Brandweercommandanten en het Veiligheidsberaad (o.a. via de leiderschapscommissie), alsmede de veiligheidsregio s. De doelgroep van de voormalige Academie voor Leiderschap waren de leiders op strategisch niveau. Met de kennis en opgedane ervaringen op het strategische niveau is de afgelopen jaren voldoende zicht verkregen in de behoefte aan coachen op dit niveau. De ontwikkeling op tactisch en operationeel niveau lag bij het LMD, waardoor er wat deze doelgroep betreft onvoldoende kennis beschikbaar is. De door de ATLV met het veld ontwikkelde leiderschapprofielen op tactisch en operationeel niveau (zie hoofdstuk 9-53

10 twee) geven een goed beeld van de eisen die aan deze leiders worden gesteld. Het nieuwe programmaaanbod van de ATLV is hierop afgestemd voor zowel leidinggevenden als specialisten. De ATLV heeft echter nog onvoldoende zicht op de behoefte aan coaching op tactisch en operationeel niveau en heeft het huidige coachingsaanbod hierop nog niet bijgesteld. Om de diensten van de academie nog meer af te kunnen stemmen op de vraag van de klant (het veld) wil de ATLV inzicht in de behoefte aan coaching op operationeel en tactisch niveau Doelstelling en centrale vraagstelling Doelstelling Het doel van dit onderzoek is het doen van aanbevelingen aan de academiemanager over de diensten van de ATLV met betrekking tot coachen per Dit onderzoek geeft inzicht in de meningen van betrokken groeperingen over de behoefte aan coaching binnen de veiligheidsregio s op operationeel en tactisch niveau. De academiemanager ontvangt uiterlijk 1 september 2013 het onderzoeksrapport met de aanbevelingen. Hoofdvraag Wat is de coachingsbehoefte op het gebied van talent en leiderschapsontwikkeling binnen de veiligheidsregio s op operationeel en tactisch niveau, zodat de diensten van de Academie voor Talent en Leiderschap nog meer afgestemd kunnen worden op de vraag van de klant? Deelvragen Waaruit bestaat het huidige aanbod van de ATLV met betrekking tot het coachen van leiderschapsontwikkeling en hoe verhoudt dit aanbod zich tot het aanbod van andere vergelijkbare organisaties? Wat wordt verstaan onder leiderschap en welke eisen worden binnen de veiligheidsregio s gesteld aan leiderschap op operationeel, tactisch en strategisch niveau? Wat wordt verstaan onder coaching en welke rol kan coaching spelen in relatie tot het ontwikkelen van leiderschap? Welke coachingsfaciliteiten worden op dit moment aangeboden binnen de veiligheidsregio s en welke zijn wenselijk op het gebied van talent- en leiderschapsontwikkeling? Wat is de coachingsbehoefte op operationeel en tactisch niveau binnen de veiligheidsregio s in het algemeen en in welke mate is er naar verhouding specifiek behoefte op het gebied van talent en leiderschapsontwikkeling? Hoe ziet het plan eruit voor het implementeren van de aanbevelingen. Scope Dit onderzoek vindt plaats in opdracht van de ATLV en richt zich niet op de andere academies en organisatieonderdelen. Het onderzoek beperkt zich tot de inventarisatie van de coachingsbehoefte op operationeel en tactisch niveau voor de brandweer binnen de veiligheidsregio s. Een inventarisatie van de coachingsbehoefte op strategisch niveau maakt geen deel uit van het onderzoek Methoden en technieken Voor het bepalen van de analysemethodes is uitgegaan van de theorie in Wat is onderzoek? (Verhoeven, 2010) Volgens Verhoeven zijn er twee hoofdtypen onderzoeken, te weten: fundamenteel onderzoek en praktijkgericht onderzoek. Dit onderzoek is gericht is op het nemen van beslissingen over het verbeteren/veranderen van een situatie uit de praktijk en betreft daarom een praktijkgericht onderzoek. Zie afbeelding rechts voor de werkcyclus praktijkgericht onderzoek. (bron: Op basis van de stromingen binnen onderzoek is in dit onderzoek sprake van een interpretatief onderzoek, waarbij geschreven teksten en ervaringen van personen uitgangspunten zijn voor het onderzoek. De onderzoeksvraag is beschrijvend van aard en wordt zowel door middel van kwantitatief als kwalitatief onderzoek uitgevoerd. Bij kwantitatief onderzoek worden cijfermatige gegevens verzameld en ingevoerd in een gegevensbestand om ze vervolgens met behulp van statistische technieken te analyseren. Bij 10-53

11 kwalitatieve methoden staat de betekenis van teksten en die de onderzochte aan situaties geeft centraal en is daarmee interpretief van aard. De gekozen onderzoeksmethoden zijn in onderstaand schema opgenomen: Kwantitatief onderzoek Internetenquêtes Kwalitatief onderzoek Deskresearch Open interviews Documentenonderzoek Diepte-interviews Het afnemen van vragenlijsten onder respondenten binnen de operationele en tactische doelgroepen leidinggevenden Het bestuderen van de aanwezige verslagen, (beleids)notities, leiderschapsprogramma s en het doen van literatuuronderzoek, gericht op de verdere uitwerking, onderbouwing en waar nodig bijstelling van het theoretisch kader en de onderzoeksopzet. Onder de medewerkers van de ATLV over de visie van de geïnterviewden op de onderzoeksvraag ter verdere uitwerking van het theoretische kader en de voorbereiding op en uitvoering van de internetenquête en de diepte-interviews. Het maken van een bedrijfsvergelijking (benchmark) met betrekking tot het aanbod van coachen van leiderschap. Bij drie á vier vergelijkbare organisaties aan de hand van beschikbare documenten onderzoeken wat het aanbod is met betrekking tot het coachen van leiderschapsontwikkeling. Het houden van individuele semigestructureerde interviews met een aantal actoren binnen de veiligheidsregio s, met de resultaten van de internetenquêtes als basis voor de gesprekken. Voor de uitvoering van het onderzoek is bewust gekozen voor data triangulatie waarbij meerdere methoden naast elkaar zijn gebruikt. In dit onderzoek is triangulatie toegepast met behulp van het literatuuronderzoek, de internetenquête en het diepte-interview. Hiermee wordt bijgedragen aan validiteit en kwaliteit van het onderzoek Leeswijzer In hoofdstuk 2 is het literatuuronderzoek opgenomen met het theoretische kader waarbinnen het onderzoek plaatsvindt. In hoofdstuk 3 zijn de gehanteerde onderzoeksmethoden opgenomen met een toelichting per methode en de uitwerking van het documentenonderzoek. De onderzoeksresultaten zijn weergegeven in hoofdstuk 4, waarna de conclusies en aanbevelingen zijn opgenomen in hoofdstuk 5. Tot slot zijn een persoonlijk reflectieverslag, de literatuurlijst en een verklarende woordenlijst opgenomen. De literatuurlijst verwijst naar de gebruikte literatuur voor dit onderzoek. De verklarende woorden staan op alfabetische volgorde op de lijst

12 2. Literatuuronderzoek In 2012 is de ATLV gestart met het uitvoeren van de nieuwe koers en visie, waarbij de diensten worden afgestemt op de vraag vanuit de klant (het veld). Ten grondslag hieraan ligt de zogenaamde Strategische Reis van de brandweer de Brandweer over morgen, de daarvan afgeleide Visie op HRM en leiderschap, en de leiderschapsprofielen. In dit hoofdstuk meer over dit strategische kader en de ontwikkelingen waar de brandweer mee te maken heeft. Verder wordt in dit hoofdstuk aandacht gegeven aan de twee centrale thema s, leiderschap en coaching, met als doel een antwoord te krijgen op de vraag wat hieronder wordt verstaan en de rol die coaching kan spelen in relatie tot het ontwikkelen van leiderschap. Ten behoeve van dit theoretische kader is gebruik gemaakt van primaire literatuur waarin het onderwerp voor het eerst wordt behandeld, secundaire literatuur waarin een aantal modellen zijn samengevat, en grijze literatuur, bestaande uit rapporten en beleidsnotities die binnen de organisatie zijn uitgebracht. 2.1 De Brandweer over morgen Strategische reis In de uitgewerkte toekomstvisie De brandweer over morgen wordt gesteld dat de brandweer de afgelopen jaren te maken heeft gekregen met veranderingen op vakinhoudelijk gebied, zoals toenemende kwaliteitseisen, ontwikkelingen in de crisisbeheersing, strengere en complexere regelgeving en toenemende gevaren voor brandweermensen. Ook op organisatorisch vlak zijn er veel ontwikkelingen, zoals de vorming van de veiligheidsregio s, verschuivend werkgeverschap, de invoering van het arbeidstijdenbesluit, functioneel leeftijdsontslag (FLO) en de veranderende rol van vrijwilligers. Al deze veranderingen gaan gepaard met toenemende kosten en een steeds meer knellende financiering. Ondanks het feit dat de brandweer zelf al veel veranderd heeft, wordt de lange lijst van knelpunten en noodzakelijke verbeterprojecten niet korter. Binnen de brandweer leeft dan ook het gevoel dat de grenzen zijn bereikt in wat de organisatie aan kan. In dit kader is in opdracht van de Raad van Brandweercommandanten (RBC) een projectgroep samengesteld die als opdracht had meegekregen om een aantal toekomstopties uit te werken van de brandweer met als eindtermijn Dit heeft geleid tot een uitwerking van vier (extreme) opties voor een bedrijfsmodel die de verschillende ambities, richting en rollen laten zien, gekoppeld aan de volgende drie randvoorwaarden om de juiste beweging te kunnen maken: meer toepassen van technologie, meer landelijke samenwerking en invoeren van risicodifferentiatie. Uiteindelijk is daaruit de keuze gemaakt voor een vijfde bedrijfsmodel, afgeleid van het model continuïteitsborger met elementen uit de andere modellen. Kenmerken voor het continuïteitsconcept als stip aan de horizon, zoals het nieuwe bedrijfsmodel heet, zijn: Ontwikkeling naar een organisatie die vooral in de proactieve en preventieve zin zorg draagt voor het borgen van de continuïteit van het maatschappelijke leven. Het belang van veiligheidsdenken neemt aan de voorkant van de veiligheidsketen toe, gevolgd door continuïteitsdenken (voorkomen van het ontstaan van een verstoring). Versmalling van de conventionele brandweertaken door toepassing van nieuwe technologieën, met nadruk op zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid. Verbreding van de conventionele (fysieke) hulpverleningstaken in de richting van zorgtaken en een veel grotere inzet van de burger. De richting en ambities in 2040 worden sterk bepaald door wat er in de tijd er naartoe gebeurt. De brandweer is zich hiervan bewust en heeft voor de komende vijf jaar haar strategie bepaald aan de hand van de nieuwe ontwikkelingen en inzichten. Het continuïteitsconcept als stip aan de horizon, te beginnen met brandveilig leven is een van de doelen die gesteld zijn, naast het sturen op activiteiten die in relatie tot de kosten voor de samenleving het hoogste rendement opleveren. Naast deze twee doelen zijn de volgende zeven kernpunten geformuleerd: Nieuwe doctrine brandveiligheid: gericht op minder incidenten, minder slachtoffers en minder schade met de nadruk op het voorkomen en beheersbaar maken van branden en incidenten dan op bestrijding. De inrichting van een landelijk samenwerkingsverband voor de brandweer: samenbrengen van kennisintensieve activiteiten zorgt voor betere borging beschikbaarheid

13 Werken volgen risicodifferentiatie, eenheid in verscheidenheid: van uniforme landelijke normen en standaards naar verantwoorde regionale nuancering. Gebruik maken van bestaande en toekomstige moderne technologieën: meer investeren vermindert de druk op de repressieve organisatie. Intensivering van de investering in kennisontwikkeling en informatievoorziening: onderzoek en ontwikkeling om de fysieke veiligheid in beeld brengen. De visie op crisisbeheersing als uitgangspunt: in interdisciplinair verband samenwerken aan een stevige basis onder de crisisbeheersing door in te zetten op verbreding van de samenwerkingsverbanden, zelfredzaamheid en versterking van de rode kolom, de brandweer. Vrijwilligheid als belangrijkste basis voor lokale inbedding: nodig voor een effectieve uitvoering van de basiszorg en de uitbreiding van het dienstenpakket in het kader van noaberschap en brandveilig leven, en mogelijk andere vormen van vrijwilligheid voor bijvoorbeeld zorg en voorlichtingstaken Visie op HRM en leiderschap Het vertrekpunt voor de Visie op HRM is de uitgewerkte toekomstvisie De brandweer over morgen. Vanuit deze organisatievisie is een vertaalslag gemaakt naar de visie op werkgeverschap. De Visie op HRM en leiderschap vormt de basis voor het beleid dat in alle veiligheidsregio s tot stand gaat komen en de basis voor de ontwikkeling van HRM instrumenten om brandweerpersoneel met de gewenste kwaliteiten (duurzaam) te kunnen inzetten. In de gelijknamige notitie Visie op HRM en leiderschap (2012) wordt toegelicht dat de RBC deze visie voor de HRM-activiteiten als startpunt ziet in alle veiligheidsregio s voor de Brandweer over morgen. De meest bepalende factor voor het succes van de geleidelijke verandering naar het nieuwe bedrijfsmodel van de brandweer zijn de brandweermedewerkers zelf. Het is daarom belangrijk om in alle regio s de komende vijf jaar te zorgen voor gemotiveerd, professioneel personeel dat zich met enthousiasme en passie blijft inzetten voor de vernieuwde brandweer. Voor de veranderingen in structuur en cultuur zijn de leiders bij uitstek in de positie om invloed uit te oefenen. Zij moeten voor hun medewerkers het inspirerende en motiverende voorbeeld zijn in de processen van verbinding en beweging, naast veiligheid de drie speerpunten voor het aanbevolen HRM beleid. Om dit te kunnen bereiken wordt van de leiders, naast vakmanschap en traditionele instrumentele leiderschapskwaliteiten, ook persoonlijke leiderschapskwaliteiten gevraagd. In deze omgeving van verandering en leren past een cultuur van constructieve feedback, waarin de authentieke leider een balans weet te vinden tussen taak- en mensgericht besturen. HRM ondersteuning bestaat daarbij onder andere uit het aanbieden van opleiding- en persoonlijke ontwikkelingsprogramma s voor individuele leidinggevenden, toegespitst op het veranderingproces en met speciale aandacht voor de bewustwording van de eigen overtuigingen, intenties, waarden en stijlen van leiderschap. Het nieuwe leiderschap voegt persoonlijk leiderschap toe, waarbij de effectiviteit van het leiderschap, en daarmee van de organisatie, hoofdzakelijk worden bepaald door de persoonlijke visie en stijl van de leider. De uitdagingen bevinden zich daarbij op het niveau van de maatschappij, de organisatie, de mensen en de cultuur. De leidinggevende zorgt voor dynamiek in de organisatie, afgestemd op de omgeving, en een veilige werkomgeving waarin mensen open en eerlijk met elkaar omgaan en zich ontwikkelen. Relevant voor dit onderzoek is dat in de Visie op HRM en leiderschap wordt verwezen naar een onderzoek dat is gedaan naar het huidige HRM-beleid binnen de brandweer. Hieruit blijkt onder andere dat de meerwaarde van ontwikkelingstrajecten als LMD en RMD zeker wordt ingezien, maar dat de groep die daar nu voor in aanmerking komt beperkt is en meer aandacht verdient. Verder blijkt uit het onderzoek dat niet iedere leider over de benodigde kwaliteiten beschikt en dat voornamelijk op het coachende en communicatieve vlak nog veel te verbeteren valt Leiderschapsprofielen Traditioneel bestond leiderschap binnen de brandweer voornamelijk uit de rollen brandweervakman en manager. Om uitvoering te kunnen geven aan de Brandweer over morgen zijn deze rollen uitgebreid. Voor de leidinggevenden zijn de rollen teamcoach, coach, veranderaar en netwerker toegevoegd. Voor de specialisten zijn dit de rollen veranderaar, netwerker en expert. De rollen omschrijven wat een leider zou moeten doen, maar daaraan vooraf gaat wat een leider denkt, voelt en wil. De persoon achter de leider met zijn eigen waarden, gevoelens behoeften en overtuigingen, is het fundament van het nieuwe leiderschap. In het vervolg op het beschrijven van de visie op Brandweerleiderschap heeft de ATLV samen met vertegenwoordigers uit de veiligheidsregio s de leiderschapsprofielen opgesteld op operationeel, tactisch en strategisch niveau

14 In de Visie op HRM en leiderschap staat beschreven dat de leider op operationeel niveau primair verantwoordelijk is voor de dagelijkse gang van zaken in de beroepsuitoefening. De tactische leider houdt zich bezig met de structuur van de organisatie, de mensen, de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de beschikbaarheid van technische en financiële middelen. De strategische leider wordt gezien als dé persoon die verbinding maakt tussen de politieke en bestuurlijke doelstellingen en de operationele werkelijkheid. In de leiderschapsprofielen is per niveau verschil in gewicht en concrete invulling gegeven. De leiderschapsprofielen met daarin de competenties per rol en het bijbehorende gedrag en grondhouding per niveau zijn opgenomen in bijlage Samenvatting De brandweer heeft de afgelopen jaren te maken gekregen met veranderingen en ontwikkelingen op zowel vakinhoudelijk- als organisatorisch gebied. Een nieuw bedrijfsmodel is ontwikkeld om te kunnen blijven inspelen op de maatschappelijke veranderingen met als eindtermijn Het toewerken naar de richting en ambities in 2040 is aan de hand van de nieuwe ontwikkelingen en inzichten vertaald naar een strategie voor de komende vijf jaar. Aansluitend hierop is de Visie op HRM en leiderschap ontwikkeld, waarbij de visie op leiderschap aangeeft wat goed leiderschap is en de HRM visie het systeem omschrijft waarmee er goede leiders komen en blijven. De brandweer wil investeren in de ontwikkeling van de leiders, omdat zij bij uitstek in de positie zijn om invloed uit te oefenen op de veranderingen in structuur en cultuur naar het nieuwe bedrijfsmodel van de brandweer. De nadruk in de visie ligt op het ontwikkelen van de leiders aan de hand van de beschreven rollen die de basis vormen voor de leiderschapsprofielen (bijlage 5) die zijn ontwikkeld, met als middelpunt de persoon achter de leider zelf. Dat de ontwikkeling van leiderschap op alle niveaus aandacht verdient, blijkt ook uit het onderzoek dat is gedaan naar het huidige HRM-beleid binnen de brandweer. Daaruit komt naar voren dat niet iedere leider over de benodigde kwaliteiten beschikt en dat voornamelijk op het coachende en communicatieve vlak nog veel te verbeteren valt. 2.2 Leiderschap Leiderschap is door de eeuwen heen op verschillende manieren gedefinieerd. In deze paragraaf wordt nader ingegaan op wat leiderschap is, de definities en de vaardigheden. Verder kijken we naar de verschillende leiderschapstijlen die er zijn en de stijl die in de visie op leiderschap binnen de brandweer wordt gehanteerd Wat is leiderschap? Volgens Kets de Vries (2003) zijn de woorden lead, leader en leadership afgeleid van het Angelsaksische etymologische woord laed, dat pad of weg betekent en dat het werkwoord laeden reizen betekent. Een leider is dus iemand die zijn medereiziger de weg wijst door voorop te lopen. Kets schets dat de volgende vaardigheden essentieel zijn voor effectief leiderschap: enthousiastmerendheid, sociabiliteit, receptiviteit, innemendheid, betrouwbaarheid, analytische- en emotionele intelligentie. Rijkers (2007) stelt dat leiding geven zich voltrekt op geestelijk niveau. Hij beschrijft leiderschap als het zodanig bewust aanwezig zijn van de leider dat er een intens krachtenveld ontstaat waarmee de leider door zijn aanwezigheid met overleg en wijsheid handelt naar wat op dat moment nodig is. Zijn motto is dat een goede leider in de eerste plaats in staat is om zichzelf goed te leiden. De belangrijkste eigenschappen daarbij zijn met een open blik kijken naar mensen en situaties, onbevooroordeeld en in staat zijn tot zelfreflectie. Daarbij zal de voorkeur altijd uitgaan naar inspirerende mensen, mensen die leiden vanuit hun geweten en met logica en humaniteit. De vorm van leiderschap is volgens Rijkers afhankelijk van het maatschappelijk gebied waarin de leider werkzaam is. Volgens Covey (in de samenvatting van Van der Loo, 2005) draait het bij leiderschap om richting geven en het stimuleren van betrokkenheid bij die richting en principes. Covey stelt dat leiderschap de kunst van het mogelijk maken behelst, waarbij leiders zich richten op het optimaliseren van de menselijke potenties. Het gaat om leiding geven aan jezelf om vervolgens ook leiding te geven aan anderen ofwel persoonlijk leiderschap. Persoonlijk leiderschap beperkt zich niet tot organisaties, maar heeft ook betrekking op het gezin en andere aspecten van het privé-leven. Covey is ervan overtuigd dat je deze dingen niet los van elkaar kunt zien, omdat het leven een groot geheel is waarvoor we zelf verantwoordelijk zijn. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap zijn volgens Covey: proactief zijn, beginnen met het eind in gedachte, belangrijke zaken eerst, basis voor wederzijds afhankelijkheid, denken in termen van win-win, eerst begrijpen en dan begrepen worden, en synergie. De achtste eigenschap is later toegevoegd en gaat om het vinden van de eigen stem om vervolgens andere te inspireren

15 In het interview dat Haijtema (2005) met Covey had ten behoeve van haar boek Leiderschap in de 21 e eeuw wordt gesteld dat er in deze tijd van snelle veranderingen behoefte is aan excellentie en uitmuntendheid en is het niet langer voldoende om effectief te zijn. Dit kan volgens Covey alleen worden bereikt door een nieuwe manier van denken en handelen te ontwikkelen waarbij we in staat zijn ons eigen potentieel en dat van anderen te benutten Leiderschapsstijlen In de literatuur zijn verschillende stijlen van leiderschap te vinden die zowel overlap kennen als onderling afwijken, zoals inspirerend leiderschap, effectief leiderschap, situationeel leiderschap, authentiek leiderschap, coachend en verbindend leiderschap. Zoals eerder in dit hoofdstuk aangegeven voegt de brandweer in het nieuwe leiderschap persoonlijk leiderschap toe. In de visie op HRM van de brandweer, geciteerd uit de gelijknamige notitie, wordt gesteld dat persoonlijk leiderschap onder veel namen bekend is, waaronder: dienend-, faciliterend-, coachend-, verbindend- en inspirerend leiderschap. Persoonlijk leiderschap is een voorwaarde voor collectief leiderschap, dat ook deel uitmaakt van het nieuwe leiderschap. Het gaat om het inzetten van de eigen unieke persoonlijke kwaliteiten en het nemen van de individuele verantwoordelijkheid voor prestaties en samenwerking gericht op het collectief. Persoonlijk leiderschap bestaat daarbij uit persoonlijke eigenschappen, waarden en overtuigingen. Specifiek voor de brandweer wordt daarbij gekeken naar: empathie, betrouwbaarheid, zelfreflectie, boegbeeld en stabiliteit en veerkracht Samenvatting De verschillende definities rondom leiderschap laten zien dat leiderschap begint bij de leider zelf. De leider moet eerst in staat zijn om zichzelf te leiden om vervolgens ook andere te kunnen leiden. Zowel Kets en Covey zijn het erover eens dat de leiderschapsstijl niet los gezien worden van de persoonlijkheid, de mensen, situaties waarin iemand zich bevindt of zoals Rijkers dit noemt de afhankelijkheid van het maatschappelijke gebied waarin de leider zich bevindt. Aan effectief leiderschap worden verschillende eigenschappen toegekend. De leiderschapsstijl die binnen de brandweer wordt gehanteerd is persoonlijk leiderschap, waarbij het gaat om het inzetten van de eigen unieke persoonlijke kwaliteiten en het nemen van de individuele verantwoordelijkheid voor prestaties en samenwerking gericht op het collectief. Naast persoonlijke eigenschappen, waarden en overtuigingen wordt binnen persoonlijk leiderschap voor de brandweer specifiek gekeken naar: empathie, betrouwbaarheid, zelfreflectie, boegbeeld en stabiliteit, en veerkracht. 2.3 Coachen Om uitvoering te kunnen geven aan de Brandweer over morgen zijn de twee traditionele rollen manager en vakman voor de leidinggevenden aangevuld met vier rollen, waaronder de rollen coach en teamcoach. Over coachen zijn veel definities beschikbaar die zowel overlap kennen als onderling afwijken. In deze paragraaf wordt aan de hand van de theorieën van Hoogendijk, Dilts en Whitmore nader ingegaan op coaching, de toepassing ervan en de rol die coaching kan spelen in relatie tot het ontwikkelen van leiderschap Wat is coachen? Voor Hoogendijk (2010) is coachen een veelomvattende noemer waaronder verhelderend werken met mensen valt. Het begrip komt volgens hem uit de sport, waarbij een (sport)coach de ander helpt om zijn kwaliteiten en drijfveren nog meer tot uiting te laten komen. Het gaat om worden wie je bent en adequate zelfsturing als coachingsdoel. De coach faciliteert mensen bij een verdere ontwikkeling die zij zelf graag willen. Dilts (2008) stelt dat de term coaching van het Middelengelse woord coche afstamt, dat wagen of rijtuig betekende. Letterlijk is coach een voertuig dat een persoon of groep mensen van een beginpunt naar een gewenste locatie brengt. Het begrip coaching in de educatieve zin van het woord is afkomstig van het idee dat de leraar de student door zijn of haar examens (ver)voert of transporteert. Volgens Dilts worden de krachten en sterke punten van mensen bij coachen zichtbaar gemaakt en worden mensen geholpen om persoonlijke barrières en grenzen te overstijgen en effectiever te kunnen functioneren. Bij effectief coachen ligt de nadruk op zowel de taak als op de relatie. Whitmore (2006) is van mening dat coachen veel meer gaat over hoe iets gebeurt dan wat er gebeurt. Successen worden grotendeels behaald vanwege de ondersteunende relatie tussen de coach en degene die gecoacht wordt, en de middelen en manier van communiceren die daarbij gebruikt worden. De gecoachte leert de feiten vanuit zichzelf, gestimuleerd door de coach. In zijn boek succesvol coachen richt Whitmore zich op de coaching binnen het bedrijfsleven ofwel coachen als managementstijl voor betere prestaties van individu en team

16 2.3.2 Niveaus van coachen Hoogendijk (2010) maakt onderscheid tussen twee niveaus van coaching, coaching op gedrag en op grondhouding. Bij coaching op het niveau van gedrag gaat het om de manager als coach, coaching on the job, om uitdagingen en instrueren en verhelderen van (communicatieve) vaardigheden of situaties. Bij coachen op grondhouding gaat het meer om loopbaancoaching of executive coaching waarbij meer diepgang is vereist en waar fundamentelere levensthema s aan de orde kunnen of moeten komen, waaronder ook management- of leiderschapscoaching. In de praktijk wisselen beide niveaus van coaching elkaar af of kunnen in elkaar overlopen. Hoogendijk richt zich in zijn boek voornamelijk op loopbaancoaching. Dilst (2008) onderscheid coaching met een hoofdletter C en coaching met een kleine letter c. Coaching met een kleine c richt zicht op het niveau van gedragingen en verwijst naar het proces waarbij iemand geholpen wordt om een bepaalde prestatie op het gebied van gedrag neer te zetten. Coaching met een grote C gaat verder en gaat om persoonlijke coaching en life coaching. Hierbij is sprake van ondersteuning en helpen van mensen om effectief resultaten te bereiken op een serie van verschillende niveaus van gedrag, bekwaamheden, overtuigingen, waarden en identiteit. Het legt de nadruk op het bewerkstelligen van een generatieve verandering door te focussen op de versterking van identiteit en waarden, en het verwerkelijken van dromen en doelen. Dilts richt zich in zijn boek coachen vanuit een veelzijdig perspectief op de gereedschappen en vaardigheden die noodzakelijk zijn om een effectieve coach met een hoofdletter C te kunnen zijn. Whitmore (2006) maakt in zijn boek geen direct onderscheid in het niveau van coachen, maar is van mening dat coachen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en carrièreopbouw niet de belangrijkste toepassing is van de principes van coaching. Hij ziet coachen meer als een vorm van management dat tegenover bevelen en controleren ligt. Wat betreft het optreden van de manager als coach stelt Whitmore dat, om met coachen maximaal effect te hebben, de relatie tussen de coach en gecoachte er een moet zijn van samenwerking in een gezamenlijke inspanning, van vertrouwen, veiligheid en een minimum aan druk. Als de manager tegelijkertijd de hoogte van het salaris, promotiekansen en degradatie of ontslag bepaalt, kan dat een remmende uitwerking hebben op de relatie. Als manager optreden als coach vraagt van een manager de hoogste kwaliteiten: empathie, integriteit, objectiviteit en de bereidheid zijn medewerkers fundamenteel anders te benaderen. Voor een deskundige is het moeilijk, maar zeker niet onmogelijk om een goede coach te zijn. Succesvol coachen is een manier om optimale prestaties te krijgen en kan soms leiden tot noodzakelijke verandering in gedrag. De noodzaak voor verandering is volgens Whitmore niet alleen ingegeven vanuit de wens van de organisatie om de cultuur te veranderen. Er is ook een groeiend besef bij de gemiddelde burger om meer te kunnen kiezen en dat hij betrokken wil worden bij beslissingen die hem aangaan. De niveaus van coachen die Hoogendijk en Dilts hanteren kennen weliswaar een andere benaming, maar komen op hoofdlijnen overeen met elkaar. Coaching met een kleine c zoals Dilts dit noemt is net als bij Hoogendijk gericht op gedrag. Bij coaching met een grote C ligt de nadruk op het de versterking van identiteit en waarden, dat door Hoogendijk wordt omschreven als coachen op grondhouding. Binnen de brandweer worden de termen externe en interne coach gebruikt. Om te onderzoeken of er een link gelegd kan worden tussen de niveaus van coachen die Hoogendijk en Dilts hanteren, en de rollen van de externe en de interne coach wordt in de volgende paragraaf ingegaan op beide rollen Externe coach versus interne coach Aan de hand van de theorie van Schreyögg (2001) wordt ingezoomd op de rollen van de externe coach en de interne coach. Schreyögg stelt dat het antwoord op deze vraag in eerste instantie wordt bepaald door de functie die coaching moet hebben ten opzichte van de persoon en de context. Een externe coach wordt ingezet als het bij coaching moet gaan om de functie, zoals werkvreugde en beroepsproblemen, en als daarbij een tamelijk grote mate van intimiteit en geheimhouding vereist is. Dit geld voor in de regel voor hogere leidinggevenden, maar is ook geschikt voor leiders op de lagere niveaus als het gaat om het oplossen van crisissen die binnen de organisatie hoogstwaarschijnlijk op onbegrip of afkeuring stuiten. Ook kan een externe coach worden ingezet als een innovatieve personeelsontwikkeling wordt nagestreefd die tot dusver ongebruikelijk was. Daarbij kan ook gekozen worden voor een combinatie van beide rollen. Een interne coach kan worden ingezet als het gaat over taken op het gebied van personele ontwikkeling in de zin van het adviseren bij het verrichten van de de taken, de integratie van individuen in de organisatie, bij het inwerken van nieuwe medewerkers of het ondersteunen bij herstructureringen

17 Interne coaching van individuen en kleine groepen moet plaatsvinden door superieuren of door stafleden, waarbij de functie zowel vaktechnisch als menselijk op een gekwalificeerde manier moeten worden ingevuld. In de theorie wordt onderscheid gemaakt in het coachen door superieuren en stafleden. Superieuren hebben altijd met thematische grenzen te maken en moeten zich ten opzichte van hun personeel beperken. Indringen in de privésfeer van de medewerker is ethisch problematisch en kan tot een algemene verzwakking van de betrekkingen leiden, ook bij een puur technische crisis, omdat zij naast hun motiverende functie ook altijd een beoordelende en controlerende functie hebben. De interactie tussen superieuren en ondergeschikten heeft daarom altijd iets gedwongends en levert vooral afhankelijke medewerkers op. Coaching door stafleden is anders. Als niet-superieuren actualiseren zij minder grote angst bij de medewerkers om zich bloot te geven en om negatief beoordeeld te worden. Deze coaches lijken in zekere zin op externe coaches, maar hebben het voordeel dat zij beschikken over de organisatiekennis die vereist is bij de begeleiding van leidinggevenden. Schreyögg stelt verder dat als coaching voor het eerst in een systeem wordt toegepast, het raadzaam is dit te promoten, waarbij duidelijk gemaakt wordt wat het thematisch omschreven aanbod en het nut van coaching is. Voor de introductie van coaching is het ongunstig als dit voor het eerst wordt toegepast naar aanleiding van interne herstructureringen, omdat het dan gezien kan worden als een reparatiemiddel in plaats van het bevorderen van ontwikkeling. Als je de theorie van Hoogendijk en Dilts rondom de niveaus van coaching afzet tegen de theorie met betrekking tot de interne- en de externe coach, dan begeeft de interne coach zich op het niveau van coaching op gedrag en de externe coach op het niveau van meer fundamentele levensthema s zoals bij coaching op versterking van identiteit en waarden (Dilts) en grondhouding (Hoogendijk) De effecten van coachen In deze paragraaf wordt ingegaan op de vraag welke rol coaching kan spelen in relatie tot het ontwikkelen van leiderschap. In de leiderschapsprofielen zijn de zes leiderschapsrollen binnen de brandweer beschreven aan de hand van de competenties en de bijbehorende gedragskenmerken per niveau van leiderschap. Bij coachen gaat het kort samengevat om het faciliteren van mensen bij hun verdere ontwikkeling, zo ook bij het ontwikkelen van de leiderschapscompetenties. Het gaat in dit geval dus om het coachen op competentieontwikkeling. Lingsma en Scholten (2001) schrijven hierover in hun boek coachen op competentieontwikkeling, dat het bij het coachen op competentieontwikkeling gaat om het stimuleren van de zelfverantwoordelijkheid voor de eigen competenties. De medewerker zal zich pas verantwoordelijk voelen voor het verhogen van de effectiviteit als hij zichzelf als de eigenaar van de competentie ziet en ervaart. Zo niet, dan blijft het een probleem van de manager. In het boek wordt verder verwezen naar het ijsbergmodel van McClelland. In dit model wordt een competentie vergeleken met een ijsberg, waarbij het onzichtbare gedeelte onder de waterlijn grote invloed heeft op het zichtbare gedeelte boven de waterlijn. Bij het coachen op competentieontwikkeling wordt een relatie gelegd tussen het zichtbare en het onzichtbare gedeelte van de ijsberg. Het niet meenemen van het gedeelte onder de waterlijn maakt coachen niet persoonsgericht. In het boek wordt verder een relatie gelegd tussen het model van McLelland en het model van transformationeel leren, waarbij de focus ligt op een blijvende verandering. Er zijn drie niveaus die van invloed zijn op het leren: Single loop: leren van actie (wat doe ik) Double loop: leren door opvattingen bewust te worden (wat vind ik) Triple loop: leren door keuzes maken en je wel/niet eigenaar voelen van de situatie (wat wil ik). Tussen de loops is er een wisselwerking, waarbij het onderliggende niveau steeds het niveau erboven beïnvloedt. De mate waarin de loops met elkaar verbonden zijn is mede bepalend voor de mate van blijvende verandering in de ontwikkeling van iemand. Met betrekking tot de effectiviteit van coaching stelt Schreyögg (2001) dat met coaching veranderingen van duiding- en handelingspatronen worden beoogd en dat deze deels spontaan, maar ook in het kader van gerichte correctie gerealiseerd worden. De spontane effecten die niet bewust beoogd waren hebben minder effect als de doelgerichte aanpassingen die noodzakelijk zijn om ingrijpende veranderingen teweeg te brengen. Het verkrijgen van doorslaggevend en duurzaam effect vraagt bij coaching om een 17-53

18 doelgerichte verandering op duiding- en handelingspatronen, waarbij de persoonlijke betrokkenheid van de gecoachte een absolute voorwaarde is. Volgens De Haan (geciteerd uit het onderzoek dat is gedaan naar de effectiviteit naar helpende gesprekken, 2011) is weinig bekend over de effectiviteit van coaching en biedt de bestaande literatuur slecht een klein aantal kwantitatieve studies hierover. Uit de literatuur die beschikbaar is vat De Haan samen dat een effectmeting bijzonder positief uitvalt wanneer slechts de beleving van de cliënt wordt gemeten en dat het effect veel kleiner is, maar nog wel steeds positief, wanneer meer objectieve normen worden gehanteerd Samenvatting De drie definities van coaching van Hoogendijk, Dilts en Whitmore komen op hoofdlijnen overeen. Alle drie zijn zij van mening dat de kwaliteiten, drijfveren en sterke punten van mensen bij coachen zichtbaar worden gemaakt en mensen worden geholpen om persoonlijke barrières en grenzen te overstijgen en effectiever te kunnen functioneren. De coach faciliteert mensen bij een verdere ontwikkeling die zij zelf graag willen. Hoogendijk en Dilts maken onderscheid in twee niveaus van coaching. Coaching met een kleine c zoals Dilts dit noemt is net als bij Hoogendijk gericht op gedrag. Bij coaching met een grote C ligt de nadruk op het de versterking van identiteit en waarden, dat door Hoogendijk wordt omschreven als coachen op grondhouding. Whitmore ziet coachen als een vorm van management, waarbij coachen als managementstijl kan zorgen voor betere prestaties van individu en team. De rol van de externe en interne coach wordt in eerste instantie bepaald door de functie die coaching moet hebben ten opzichte van de persoon en de context. Een externe coach wordt vooral ingezet als expert op het gebied van crisisinterventie en als begeleider bij innovatieve personeelsontwikkelingen. Een interne coach wordt ingezet bij personele ontwikkeling, zoals adviseren bij taakuitvoering, integratie- en inwerk- trajecten. Binnen interne coaching wordt onderscheid gemaakt in het coachen door superieuren en stafleden. In tegenstelling tot stafleden hebben superieuren altijd met thematisch grenzen te maken en moeten zich ten opzichte van hun personeel beperken, omdat zij naast hun motiverende functie ook altijd een beoordelende en controlerende functie hebben. Het promoten van het aanbod en nut van coaching wordt aangeraden wanneer dit voor het eerst in een systeem wordt toegepast. Voor de introductie van coaching is het ongunstig als dit voor het eerst wordt toegepast naar aanleiding van interne herstructureringen, omdat het dan gezien kan worden als een reparatiemiddel in plaats van het bevorderen van ontwikkeling. Coaching gaat om het faciliteren van mensen bij hun verdere ontwikkeling en kan dus ook een rol spelen bij het ontwikkelen van de gevraagde competenties in de leiderschapsprofielen. Bij het coachen op competentieontwikkeling gaat het om het stimuleren van de zelfverantwoordelijkheid voor de eigen competenties. In het ijsbergmodel van McClelland wordt een competentie vergeleken met een ijsberg en wordt een relatie gelegd tussen het zichtbare gedrag en het onzichtbare gedeelte denken en willen. Blijvende verandering in de ontwikkeling vraagt om een verbinding van deze delen, een wisselwerking tussen de drie leerniveaus (actie, denken, willen) en kan alleen als de medewerker zichzelf als eigenaar van de competentie ziet en ervaart. De effectiviteit van coachen blijkt positiever wanneer slechts de beleving van de cliënt wordt gemeten. Wanneer er meer objectieve normen in de onderzoeken worden gehanteerd blijkt het effect veel kleiner te zijn, maar nog wel steeds positief

19 3. Onderzoeksmethoden In dit hoofdstuk is een beschrijving opgenomen van de methoden die zijn gebruikt ten behoeve van dit onderzoek. Per methode is een toelichting gegeven en waar van toepassing een uitwerking van de procedure die is gehanteerd. Ten grondslag aan het bepalen van de methoden en de toelichting in dit hoofdstuk ligt de theorie in Wat is onderzoek? (Verhoeven, 2010). 3.1 Dataverzameling en procedure Dit onderzoek naar de coachingsbehoefte binnen de veiligheidsregio s is gericht op het nemen van beslissingen over het verbeteren/veranderen van een situatie uit de praktijk en betreft daarom een praktijkgericht onderzoek. Op basis van de stromingen binnen onderzoek is in dit onderzoek sprake van een interpretatief onderzoek, waarbij geschreven teksten en ervaringen van personen uitgangspunten zijn voor het onderzoek. De onderzoeksvraag is beschrijvend van aard en wordt zowel door middel van kwantitatief als kwalitatief onderzoek uitgevoerd. Bij kwantitatief onderzoek worden cijfermatige gegevens verzameld en ingevoerd in een gegevensbestand om ze vervolgens met behulp van statistische technieken te analyseren. Bij kwalitatieve methoden staat de betekenis van teksten en die de onderzochte aan situaties geeft centraal en is daarmee interpretief van aard. Weergegeven in een dataverzamelingsmatrix ziet het dataonderzoek er als volgt uit: Methoden van dataverzameling Open Internetenquête Document interview onderzoek Onderzoeksvraag Desk (summiere weergave) research Aanbod ATLV/vergelijkbare organisaties x x x Wat is leiderschap + eisen VR x x Coaching en relatie leiderschap x x x x Huidige coachingsfaciliteiten VR x x Diepte interview Coachingbehoefte VR x x x Eisen implementatieplan x Voor de uitvoering van het onderzoek is bewust gekozen voor data triangulatie waarbij meerdere methoden naast elkaar zijn gebruikt. In dit onderzoek is triangulatie toegepast met behulp van het literatuuronderzoek, de internetenquête en het diepte-interview. Hiermee wordt bijgedragen aan validiteit en kwaliteit van het onderzoek Deskresearch De deskresearch bestond uit verschillende onderdelen: waaronder het bestuderen van de aanwezige verslagen, (beleids)notities, leiderschapsprogramma s en literatuur, gericht op de verdere uitwerking van het theoretische kader en het beantwoorden van de onderzoeksvragen, zoals deze zijn weergegeven in de dataverzamelingsmatrix in de voorgaande paragraaf Documentenonderzoek Het documentenonderzoek is gebruikt om een beperkte bedrijfsvergelijking (benchmark) te maken met betrekking tot het aanbod van coachen van leiderschap bij vier vergelijkbare organisaties. Hierin is ook het huidige aanbod van de ATLV meegenomen, zodat dit tegen elkaar kan worden afgezet. Gelet op de geringe relevantie van deze informatie voor het onderzoek naar de coachingsbehoefte binnen de veiligheidsregio s, beperkte het onderzoek zich tot de informatie die te vinden was op de websites van de verschillende organisaties. Een samenvatting van het documentenonderzoek per organisatie is hieronder opgenomen, gevolgd door de conclusies die zijn getrokken na het tegen elkaar afzetten van het aanbod van de verschillende organisaties. Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s De Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s (ATLV) biedt via haar website ( diverse programma s en overige leerinstrumenten aan waaruit een keuze gemaakt kan worden. Maatwerk is daarin ook mogelijk. De programma s en overige leerinstrumenten zijn ontwikkeld op basis van de behoeften van de klant, het veld en de visie op leiderschap met de leiderschapsrollen: vakman, coach, teamcoach, veranderaar, manager, netwerker en expert. De rollen coach en teamcoach worden binnen een aantal programma s op tactisch en strategisch niveau meegenomen. Op operationeel niveau 19-53

20 is een online cursusaanbod beschikbaar. De inhoud van dit aanbod is niet zichtbaar. Onder de noemer persoonlijke ontwikkeling is het ook mogelijk om gebruik te maken van trajectbegeleiding, (team)coaching en ondersteuning bij intervisie. Dit vindt alleen op verzoek plaats en maakt geen onderdeel uit van de leerprogramma s. De trajectbegeleider begeleidt individuen bij het verhelderen van de leervragen en het opzetten en uitvoeren van een persoonlijk ontwikkeltraject als onderdeel van zijn of haar leerdossier. De coach helpt bij het verhelderen van de leer- en coachingsvragen. De academie heeft een trajectbegeleiders- en een coachingspool van waaruit een keuze gemaakt kan worden. Het opzetten van een intervisiegroep wordt gedaan wanneer hiervoor een verzoek komt vanuit de veiligheidsregio s. Dit gebeurt onder begeleiding van een externe intervisor. Ter aanvulling op de pool van coaches en trajectbegeleiders wordt sinds kort op de website ook verwezen naar Intercoach. Zie volgende paragraaf voor meer informatie over deze organisatie. Intercoach InterCoach ( is een onderdeel van de rijksoverheid, het maakt onderdeel uit van De Werkmaatschappij, een agentschap van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Het heeft een netwerk van ervaren collega s die zijn opgeleid tot coach en die de passie delen om anderen de kans te geven zich verder te ontwikkelen. Bijna allemaal werken ze zelf bij de overheid. Als directeur, als leidinggevende in het middenmanagement of als senior adviseur. Ze werken bij ministeries, maar ook bij gemeenten, de Belastingdienst of de rechterlijke organisatie. Verder leidt InterCoach ook op tot coach. Leidinggevenden en senior adviseurs bij de overheid die hun coachende talenten willen ontwikkelen, kunnen hiervoor een leergang volgen tot collega-coach voor directeuren of middenmanagers. Daarnaast kan gebruik worden gemaakt van producten en diensten als: deskundigheidsbevordering van coaches uit het InterCoach netwerk, individuele- en teamcoaching. Maatwerkprogramma s behoren ook tot de mogelijkheden, Politieacademie Op de website van de Politieacademie ( is de School voor Politie Leiderschap (SPL) te vinden. De SPL is hét instituut voor leiderschap bij de politie en de plek waar politieleiders groeien in hun vak door individueel en collectief maatwerk en alle leiderschapsleergangen. De SPL ondersteunt operationeel, tactisch en strategische politieleiders bij een leven-lang-leren en bij het realiseren en onderhouden van hun mentale, intellectuele en sociaal-emotionele fitheid. Voor de leer- en ontwikkelingsactiviteiten op individueel niveau biedt de SPL individuele trajectbegeleiding. De trajectbegeleider (coach) is de vaste gesprekspartner tijdens het hele leer- en ontwikkeltraject. In de kadernota Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie ( is verder opgenomen dat het volgen van een coachingstraject een specifieke vorm is van het individueel leren. Hetzelfde geldt voor de mentor, een senior leidinggevende die een talentvolle leidinggevende begeleid vanuit persoonlijke ervaring. De SPL kan MD-deelnemers op zowel regionaal als landelijk niveau koppelen aan een coach. Politie Vormingscentrum Het Politie Vormingscentrum (SPV) is een opleidingsinstituut op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling. Aanvankelijk vooral gericht op het opleiden van politiemedewerkers, maar inmiddels ook gewaardeerd opleidingspartner voor overheden, maatschappelijke instellingen en bedrijven. De opleidingen zijn te onderscheiden in vijf segmenten: politieopleidingen inclusief zeden- en jeugdopleidingen, overheid/bedrijfsleven/maatschappelijke instellingen en leiderschap & management. Op de website van het SPV ( is informatie te vinden over het aanbod met betrekking tot leiderschap & management, waarbij de focus ligt bij het bijstaan van leidinggevenden met managementadvies en het (door)ontwikkelen van managementvaardigheden en leiderschapsstijlen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Begeleiding door professionals van leiderschap & management is binnen SPV altijd maatwerk. Bij SPV kan men vanuit vier hoofdgroepen terecht met de volgende begeleidings- en coachingsvragen, waaronder: individuele coaching en training van vaardigheden, effectief leidinggeven (waaronder coachend leidinggeven), complementair management (iemand werkt tijdelijk mee ter ondersteuning en coaching), supervisie, realiseren snelle ingroei binnen hoger management (waaronder coachend en adviserend leiderschap), teamcoaching, mediation; groepscoaching, loopbaanbegeleiding en coaching on the job. Twynstra Gudde Twynstra Gudde ( is een onafhankelijk organisatieadviesbureau voor de publieke sector en het bedrijfsleven, dat zich ook richt op het ontwikkelen van leiderschap. Naast 20-53