let op: wakken in het ijs!

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "let op: wakken in het ijs!"

Transcriptie

1 CONFLICT MANAGEMENT toegepast op Het Nieuwe Werken. (een onderzoek naar verwachte en onverwachte knelpunten en conflictissues). let op: wakken in het ijs! Door: In kader van: Thesisbegeleider: Joost van Oort Master Conflict Management Prof. Dr. Martin Euwema Afronding in: Oktober

2 INHOUDSOPGAVE MASTERTHESIS: VOORWOORD blz. 3 SAMENVATTING 4 1. INTRODUCTIE EN PROBLEEMSTELLING ONDERZOEK Aanleiding en doelstelling onderzoek Centrale onderzoeksvraag 6 2. THEORETISCHE VERKENNINGEN Achtergrond, ontwikkeling en huidige stand van zaken van Het Nieuwe Werken Afbakening Het Nieuwe Werken en inventarisatie concrete veranderingen Theoretische verkenning van 10 thema s binnen de menselijke veranderingen VISIE (Mission Statement) COMMUNICATIE AUTONOMIE, ZELFMANAGEMENT EN ZELFSTURENDE TEAMS ARBEIDSVOORWAARDEN DUALE AGENDA (met betrekking tot werk en privé) MANAGEMENT EN LEIDERSCHAP VERTROUWEN SOCIALE COHESIE SAMENWERKING EN INNOVATIE ZINGEVING, PLEZIER IN WERK EN (MAATSCHPPELIJKE) BETROKKENHEID Wat kost een Conflict METHODISCHE VERANTWOORDING Design van het onderzoek Respondenten Gegevensverzameling Wijze van analyseren gegevens Betrouwbaarheid onderzoek UITWERKING RESULTATEN INTERVIEWS Uitwerking resultaten op de 10 thema s Ervaringen met conflicthantering binnen de organisaties Inschatting van Het Nieuwe Werken over 5 jaar CONCLUSIES EN DISCUSSIE Uitwerking conclusie en discussie op de 10 thema s Conflictbenadering in samenhang met conflictkosten Algemene conclusie AANBEVELINGEN Aanbevelingen uit conclusies over 10 thema s Aanbevelingen met betrekking tot conflicthantering REFERENTIES Literatuurlijst InternetGroepen, Platforms en Blogs APPENDIX 45 Bijlage 1: Lijst van respondenten 45 Bijlage 2: Vragen en themalijsten t.b.v. interviews 46 2

3 VOORWOORD. Als Organisatie Adviseur, Personal Coach, Trainer, maar ook als Mediator en Vertrouwenspersoon word ik direct of indirect betrokken bij allerlei knelpunten en conflictissues binnen organisaties. Vaak komen daar goede of ten minste werkbare oplossingen uit voort, maar regelmatig blijken op zichzelf acceptabele oplossingen te worden geblokkeerd door dieperliggende oorzaken. Om dit soort problemen beter te kunnen doorzien en bij de kern te kunnen aanpakken, ben ik de opleiding Master ConflictManagement bij Schouten Nelissen University gaan volgen, die als belangrijkste doelstelling heeft conflicten binnen een organisatie te identificeren en te controleren (www.bnet.com). Door deze opleiding ben ik conflicten veel breder gaan waarderen. Ik heb inzicht gekregen onder welke omstandigheden conflicten verwacht kunnen worden en hoe deze (bij een verandering) constructief kunnen worden ingezet of in hun negatieve impact kunnen worden gereduceerd. Daarnaast heb ik meer zicht gekregen op zaken als: wanneer kunnen knelpunten in een organisatie uitgroeien tot conflicten, hoe zitten ze ingebakken in de structuur en cultuur van een organisatie en hoe komt het dat ze soms stevig escaleren. In zijn algemeenheid heb ik binnen deze opleiding Master Conflict Management instrumenten aangereikt gekregen om knelpunten en conflictissues vroegtijdig en systematisch binnen organisaties op te sporen, deze vervolgens breed en diepgaand te analyseren, daarop effectief te interveniëren en de uitwerking ervan gericht te evalueren. Hierdoor ben ik in staat veel doelmatiger om te gaan met knelpunten en conflicten, wat niet alleen ten goede komt aan de verbetering van de organisatie of onderdelen daarvan, maar ook nog eens flinke besparingen op verborgen conflictkosten kan opleveren. Dit onderzoek is de neerslag van mijn Masterthesis, als afronding van deze interessante opleiding. In de loop van deze opleiding heb ik voor het eerst kennis gemaakt met het concept Het Nieuwe Werken, zoals dit over het algemeen in Nederland wordt genoemd. In België, waar ik, na een aanvullend theoretisch programma op de Universiteit Antwerpen, dit onderzoek verder heb uitgebreid, wordt dit concept ook wel aangeduid met de term Anders Werken. Beide termen wijzen op duidelijke veranderingen ten opzichte van de situatie daarvoor. En veranderingen zijn interessante bewegingen binnen Conflict Management, omdat het conflictpotentieel daarmee vaak toeneemt. Het Nieuwe Werken is in dit kader dan ook een interessant onderzoeksobject. Mijn grote dank gaat in eerste instantie uit naar alle respondenten, die vanzelfsprekend een cruciale bijdrage in dit onderzoek hebben geleverd. Uiteraard wil ik Prof. Dr. Martin Euwema, mijn Thesisbegeleider, bedanken voor zijn bijzondere inspiratie gedurende deze opleiding en zijn constructieve feedback tijdens de uitwerking van mijn thesis. Ook Piet Vessies, Senior Beleidsadviseur van Werkgeversvereniging AWVN en Ervaringsdeskundige op het gebied van Het Nieuwe Werken, bedank ik zeer hartelijk voor de interessante discussies die ik in dit kader met hem mocht hebben of waar ik, op zijn uitnodiging, bij aanwezig mocht zijn. Ronald Scherpenisse, destijds Senior Strategy Consultant innovatie en architectuur bij Microsoft en nu werkzaam bij Comsoft Direct bedank ik vooral voor zijn specifieke ICT- informatie inzake Het Nieuwe Werken. Met Prof. Dr. Albert Mok, emeritus hoogleraar en mede - grondlegger van de faculteit Politieke en Sociale Wetenschappen van de Universiteit Antwerpen, heb ik enkele zeer interessante gesprekken gevoerd over wat echt nieuw of anders is aan Het Nieuwe Werken of Anders Werken. Ook daar denk ik met veel waardering aan terug. Tenslotte bedank ik mijn levens- en zakelijke partner Peggy, die me gedurende het gehele thesistraject op allerlei manieren fantastisch heeft ondersteund. Deze masterthesis heeft, naast veel meer inzicht in de onderzoeksvraag, vooral mijn denkkader flink verruimd. Daarnaast heb ik het begrip informatie, een steeds belangrijker wordende factor in de samenleving en binnen organisaties, veel meer op waarde leren schatten. De afronding van deze opleiding Master ConflictManagement beschouw ik dan ook als een flinke voortgaande stap in mijn professionele ontwikkeling. Joost van Oort, Bergen op Zoom, oktober

4 SAMENVATTING. Het Nieuwe Werken tracht binnen organisaties handen en voeten te geven aan de grootschalige technologische, organisatorische en maatschappelijke veranderingen, die zich globaal vanaf 1975 tot nu toe (2011) hebben voorgedaan. Om te komen tot invoering van dit concept worden binnen organisaties over het algemeen veranderingen doorgevoerd op het fysieke vlak (betreft vooral de inrichting van kantoor- en werkomgeving), het virtuele vlak (betreft de inzet van hedendaagse ICT- faciliteiten) en het menselijke vlak (betreft HRM en de menselijke interactieprocessen). Een kenmerk van veranderingen is, dat zij vaak hand in hand gaan met conflicten, zowel voorafgaand aan de verandering als na afloop daarvan. Door middel van dit exploratief, kwalitatief onderzoek is nagegaan welke knelpunten en conflictissues bij de invoering van Het Nieuwe Werken in Nederland globaal spelen en hoe daar mee om wordt gegaan. Aanvullend is de ontwikkeling van dit concept in België, daar ook wel aangeduid met Anders Werken, hiermee in grote lijnen vergeleken. Om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden heb ik gebruik gemaakt van deskresearch (waarbij zo veel mogelijk beschikbare gegevens, literatuur en onderzoeken, gerelateerd aan de onderzoeksvraag, zijn bestudeerd) en fieldresearch (hiervoor heb ik in Nederland 20 organisaties en in België 5 organisaties geïnterviewd). De veranderingen op het menselijke vlak staan in dit onderzoek centraal, omdat daar binnen Het Nieuwe Werken, zowel volgens de vakliteratuur als uit informatie van respondenten, de meeste zorg en aandacht naar uitgaat. Ik heb binnen deze veranderingen een 10-tal relevante en samenhangende veranderthema s geïnventariseerd en deze vervolgens theoretische verkend: binnen deze thema s zijn begrippen nader verklaard of zijn kenmerkende onderdelen uitgelicht, om hierin meer duidelijkheid en inzicht te brengen, waardoor knelpunten en conflictissues beter zichtbaar kunnen worden gemaakt. Ten aanzien van de 10 thema s zijn hieronder globaal de belangrijkste Resultaten (als neerslag van de interviews) en Conclusies (als vergelijking tussen de theoretische verkenningen en resultaten) weergegeven. Ten aanzien van: 1. VISIE (Mission Statement): Resultaat: Deze is vooral gericht op sociale innovatie, wordt vaak top-down geïnitieerd maar bottom-up ingevuld. Conclusie: Bewust open laten van nieuwe normen en waarden hierbinnen (met het oog op zelfredzaamheid) kan conflicten veroorzaken. Ook onvoldoende voorbeeldgedrag van (top)management werkt demotiverend. 2. COMMUNICATIE: Resultaat: Duidelijke verschuiving van Face-to-Face naar Computerondersteunde communicatie, waarbinnen toenemende druk op de bereikbaarheid. Sociale Media worden, vanwege de risico s, nog maar summier ingezet. Conclusie: Communicatiemiddel dient afgestemd te worden op doel communicatie. Sociale Media ontbeert beleid. 3. AUTONOMIE, ZELFMANAGEMENT EN ZELFSTURENDE TEAMS: Resultaat: Meer eigen regie op basis van meer eigen verantwoordelijkheid. De meeste organisaties verwachten daar positieve invloeden waaronder meer productiviteit. Onderlinge feedback van collega s dient fors toe te nemen. Conclusie: Niet aantoonbaar is dat dit concept productieverhogend werkt. Feedback geven en krijgen blijft lastig. 4. ARBEIDSVOORWAARDEN: Resultaat: De verwachting is een ontwikkeling naar voorwaarden op maat per medewerker, zoals prestatiebeloning. Conclusie: Onduidelijkheid over voorwaarden (zoals wanneer is er sprake van werktijd en wanneer privétijd, of van wie is mijn prestatiebeloning nog meer afhankelijk) kan leiden tot geschillen en conflicten. 5. DUALE AGENDA (met betrekking tot werk en privé): Resultaat: Thuiswerken voor maximaal twee dagen is gangbaar. Een goede werk- privé balans is zeer belangrijk. Conclusie: Combinatie van werk en privé blijft lastig. Dient gedisciplineerd te worden afgebakend en ondersteund. 6. MANAGEMENT EN LEIDERSCHAP: Resultaat: De relatie manager - medewerker wordt meer gebaseerd op vertrouwen loslaten. Hierbij hoort een coachende leiderschapsstijl en outputafspraken. Hierbinnen zijn over het algemeen minder managers nodig. Conclusie: Managerstaak is erg lastig in te vullen, zeker als voorheen jarenlang een management by control stijl is toegepast. Verwachtingen tussen manager en medewerker dienen grondig met elkaar te worden afgestemd. 7. VERTROUWEN: Resultaat: Vertrouwen en loslaten zijn bij dit concept cruciaal, waarbij de regelgeving geminimaliseerd wordt. Conclusie: De inhoud van het begrip vertrouwen blijft vaag, wat leidt tot verwachtingen die niet altijd ingelost worden. Ook de grotendeels eigen invulling van de regelgeving zorgt voor meer conflictgevoeligheid. 8. SOCIALE COHESIE: Resultaat: Door thuis- of onderweg werken is er minder sociale cohesie. Compensatie door inzet Sociale Media. Conclusie: Minder aanwezigheid en wisselende teams zorgen voor minder diepgaande groepsvorming. 9. SAMENWERKING EN INNOVATIE: Resultaat: Sociale innovatie moet leiden tot andersoortige organisatie, meer samenwerking en technische innovatie. Conclusie: Sociale innovatie is bij veel organisaties nog volop in ontwikkelingen en leidt nu nog onvoldoende tot technische innovatieresultaten. Daarnaast is dit nog teveel een op zichzelf gericht, intern proces. 4

5 10. ZINGEVING, PLEZIER IN WERK EN (MAATSCHPPELIJKE) BETROKKENHEID: Resultaat: Als aantrekkelijk werkgever dienen organisaties toenemend in te spelen op de behoefte van medewerkers aan plezier en zingeving in werk. Dit laatste kunnen ook aanvullende (maatschappelijke) activiteiten zijn. Conclusie: Plezierig en zinvol werk zijn subjectieve begrippen, waar een organisatie zich voor open moet stellen. Ik verwacht over het geheel dat Het Nieuwe Werken als voortgaande ontwikkeling een goede toekomst heeft. Het is een erg aansprekend concept, dat goed aansluit bij de hedendaagse technologische, organisatorische en maatschappelijke ontwikkelingen en draagt veel elementen in zich, die aantrekkelijk kunnen zijn voor zowel werkgever als werknemer. Binnen dit concept spelen de veranderingen op het menselijke vlak een cruciale rol. Indien dit laatste onvoldoende gestalte krijgt, kan dat een averechtse uitwerken hebben op de beoogde verbeteringen van effectiviteit en resultaten van de organisatie. Een belangrijke oorzaak hiervoor, gezien vanuit Conflict Management, kan gelegen zijn in de binnen dit concept voorkomende vaagheden en (vaak in het kader van de eigen verantwoordelijkheid bewust gekozen) beperkingen in vastgelegde afspraken, voorwaarden en regelgeving. Hierdoor ontstaan voortdurend onuitgesproken verwachtingen, die het risico in zich dragen van onvoldoende inlossing, met alle gevolgen (irritaties, misverstanden, geschillen, conflicten e.d.) van dien. Ze zijn als een valkuil, niet altijd goed zichtbaar maar in de wat diepere lagen wel aanwezig, ze vormen een permanente bedreiging voor de effectieve ontwikkeling van dit concept. Als metafoor zou ik Het Nieuwe Werken dan ook globaal als volgt willen duiden: een mooi gelegen, uitnodigend bergmeer, waarin de opgaande zon, weerspiegeld in de strakke ijsvloer, het zicht ontneemt op een aantal nauwelijks zichtbare, niet gemarkeerde wakken. In Nederland leeft dit concept veel meer dan in België, waar deze ontwikkeling minder vaart neemt. Het verschil in benadering tussen Nederlandse en Belgische organisaties komt hierbij, naar mijn indruk, vooral voort uit een andere organisatiecultuur en leiderschap. Door ondermeer de vergaande overlegcultuur, het streven naar nivellering en individuele vrijheid past Het Nieuwe Werken naar mijn idee beter in Nederland dan in België, waar men vanuit hiërarchische kaders maximaal grip wil houden op bedrijfsprocessen en daardoor wat sceptischer staat tegenover begrippen als vertrouwen en loslaten, opgeven van eigen werkkamer of andere privileges en zelfsturing. Mijn inschatting is dat Belgische organisaties geleidelijker over zullen gaan naar dit concept, waarbij de effectiviteit van de beschikbare onderdelen selectiever zullen worden ingezet op basis van wat daar en dan het beste past. Met betrekking tot de met knelpunten en conflictissues samenhangende conflictkosten is mijn verwachting dat, naarmate de verandering op het menselijke vlak binnen dit concept meer gestalte krijgen, deze kosten in omvang zullen afnemen en omgekeerd. Binnen de context van Conflict Management heeft het begrip conflict een veel bredere lading (dan een geschil tussen twee mensen) namelijk een knelpunt of conflictissue, vaak minder goed zichtbaar, die zitten ingebakken in de cultuur of structuur van een organisatie. De doelstelling van dit onderzoek is een constructieve bijdrage te leveren aan organisaties met betrekking tot hun inzicht en hantering van knelpunten en conflictissues als gevolg van de invoering van Het Nieuwe Werken. Daarmee worden ze, geheel in lijn met de doelstellingen van Conflict Management, in staat gesteld conflicten vroegtijdig te herkennen en te analyseren om vervolgens doelmatiger te bepalen of er maatregelen nodig zijn en welke dan het beste kunnen worden toegepast. Daarmee kan winst worden gemaakt met het oplossen van conflicten (Schoonewille, 2004, p.9). 5

6 1. INTRODUCTIE EN PROBLEEMSTELLING ONDERZOEK. In dit hoofdstuk wordt het belang en de probleemstelling van dit onderzoek uiteengezet Aanleiding en doelstelling onderzoek: Vanaf halverwege de jaren 70 van de vorige eeuw tot nu (2011) is de wereld waarin we leven en de aard van het werk ingrijpend veranderd, complexer en dynamischer geworden. Vooral grootschalige ontwikkelingen in de informatie- en communicatie technologie (ICT) vormen hiervoor een belangrijke katalysator, waarbinnen bijzondere gebruikstoepassingen worden gerealiseerd. Deze ICT -ontwikkelingen hebben ook onmiskenbaar invloed op de inrichting en besturing van organisaties. Vernieuwende initiatieven in dat kader zijn vooral gericht op sociale innovatie (slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren) (Volberda, 2008) en zijn terug te vinden in het concept, dat in Nederland overwegend wordt aangeduid met Het Nieuwe Werken en in België ook met Anders Werken (het onderzoek strekt zich globaal uit over de twee genoemde landen). Door middel van dit exploratief, kwalitatief onderzoek is nagegaan welke knelpunten en conflictissues bij de invoering van Het Nieuwe Werken in Nederland globaal spelen en hoe daar mee om wordt gegaan. Aanvullend is de ontwikkeling van dit concept in België hiermee in grote lijnen vergeleken. Zowel Het Nieuwe Werken als werkvorm ( die leiden tot invoering van ingrijpende veranderingen) als de concretisering daarvan ( bijvoorbeeld doordat medewerkers zelf hun werktijd en plaats bepalen, kan de onderlinge communicatie worden beperkt) kan op zich een bron van conflict zijn. In deze thesis worden beide vormen van conflicten onderzocht. Binnen dit onderzoek staan de veranderingen op het menselijke vlak centraal, omdat daar binnen Het Nieuwe Werken, zowel volgens de vakliteratuur als uit informatie van respondenten, de meeste zorg en aandacht naar uitgaat. In dat kader worden een 10-tal relevante en samenhangende veranderthema s theoretisch verkend. Om tot veranderingen te komen zijn conflicten onontbeerlijk (Giebels & Euwema, 2006 p. 5). Door ze om te buigen naar iets positiefs kunnen betrokkenen met hernieuwde energie weer verder. Nadat de veranderingen zijn ingevoerd ontstaan ook regelmatig conflicten. Nu misschien wel meer dan ooit, want doordat organisatiestructuren minder gestructureerd en hiërarchisch zijn, liggen taken minder vast, wat de kans op botsingen verhoogt. Daarnaast lopen, in deze individualistische maatschappij, de persoonlijke belangen en het organisatiebelang niet altijd parallel. Binnen de context van Conflict Management dient het begrip conflict breder gezien te worden (dan een geschil tussen twee mensen) namelijk een knelpunt of conflictissue, vaak minder goed zichtbaar, die zitten ingebakken in de cultuur of structuur (zie voor definities onder ) van een organisatie. Indien dergelijke knelpunten of conflictissues vroegtijdig en systematisch wordt onderkend en grondig geanalyseerd, kan er daarna doelmatiger worden geïntervenieerd en kan de uitwerking daarvan achteraf effectiever worden geëvalueerd. Door conflicten op deze wijze systematisch en integraal te benaderen kan er toegewerkt worden naar een verbetering van de gehele organisatie of onderdelen daarvan. Deze verbeteringen zijn ook nog vaak innovatief. De doelstelling van dit onderzoek is een constructieve bijdrage te leveren aan organisaties met betrekking tot hun inzicht en hantering van knelpunten en conflictissues als gevolg van de invoering van Het Nieuwe Werken. Daarmee worden ze, geheel in lijn met de doelstellingen van Conflict Management, in staat gesteld conflicten vroegtijdig te herkennen en te analyseren om vervolgens doelmatiger te bepalen of en welke maatregelen dan het beste kunnen worden toegepast, zodat conflicten niet onnodig escaleren. Daarmee kan een forse tijd- en kostenbesparing worden gerealiseerd, waardoor winst kan worden gemaakt met het oplossen van conflicten (Schoonewille, 2004, p.9) Centrale onderzoeksvraag: 1. Wat voor knelpunten en conflictissues spelen er binnen de veranderingen op het menselijke vlak als gevolg van de invoering van Het Nieuwe Werken (zowel ten gevolge van het veranderingsproces zelf als ten gevolge van de aard van de veranderingen) en hoe wordt daar, door verschillende partijen binnen de organisaties, mee omgegaan 2. Welke interventies worden er met betrekking tot deze knelpunten en conflictissues binnen de organisaties toegepast en is er hierbij sprake van een geïntegreerde, systematische aanpak 3. Zijn er in globale zin opvallende verschillen te constateren in de Belgische aanpak van dit concept ten opzicht van die in Nederland. Overal waar in dit onderzoek naar een mannelijke vorm wordt verwezen, is eveneens het vrouwelijk equivalent van toepassing. 6

7 2. THEORETISCHE VERKENNINGEN. In dit hoofdstuk wordt kort de achtergrond, ontwikkeling en huidige stand van zaken van Het Nieuwe Werken uiteengezet en wordt dit begrip afgebakend. Vervolgens worden de belangrijkste concrete veranderingen met betrekking tot dit concept geïnventariseerd en worden een 10-tal thema s, binnen de veranderingen op het menselijke vlak, theoretisch verkend. Afrondend wordt er een algemeen inzicht gegeven in conflictkosten Achtergrond, ontwikkeling en huidige stand van zaken van Het Nieuwe Werken : Vanaf halverwege de jaren zeventig van de vorige eeuw tot nu toe is de wereld veranderd van relatief simpel, overzichtelijk en stabiel naar een uiterst complexe en dynamische omgeving, waarin met ontelbare producten en diensten wordt gestreden om een plek in de markt. Dit heeft onmiskenbaar invloed op organisaties. De belangrijkste oorzaak van deze veranderingen moet worden gevonden in de fenomenale ontwikkeling van de Informatie en Communicatie Technologie (met daarbinnen een niet meer weg te denken rol voor internet), die op veel organisatorische en maatschappelijke gebieden een grote invloed heeft gehad. Enkele opvallende,zichzelf versterkende ontwikkelingen zijn: Individualisering: het streven van een individu om zichzelf en zijn wensen zo veel mogelijk centraal te stellen. Flexibilisering: het vermogen van het individu om zich aan te passen aan gewijzigde omstandigheden. Globalisering: wereldwijd kunnen mensen interactie hebben met anderen en kunnen er diensten en producten geleverd worden. Demografie: mensen worden steeds ouder terwijl er in het westen steeds minder mensen bijkomen. Dit laatste brengt aanbodschaarste op de arbeidsmarkt voort, waardoor nieuwe generaties hogere eisen kunnen gaan stellen aan aspecten als zinvol en plezierig werk, in balans met een aangenaam privéleven, en binnen een stimulerende bedrijfscultuur waar aandacht is voor economische en ecologische duurzaamheid (naast Profit ook meer aandacht voor Planet en People). Binnen deze maatschappelijke ontwikkelingen en hyperconcurrentie moeten bedrijven zich voortdurend blijven vernieuwen en efficiënter hun diensten en producten trachten uit te voeren. Dat ligt volgens Bijl (2009) te grondslag aan Het Nieuwe Werken. Daniel Pink geeft in zijn boek A Whole New Mind, een andere visie op deze ontwikkelingen door te stellen dat competitief voordeel voor organisaties minder het gevolg zal worden van goedkoper en efficiënter produceren, maar veel meer van het vermogen innovatieve ideeën snel te vermarkten. Getalenteerde kenniswerkers worden binnen dit kader als een belangrijke factor gezien en investeren in innovatie als een cruciale driver voor organisatiegroei. Maar nog essentiëler blijkt in dit kader het integraal veranderen van de organisatie. Volberda (2006) becijferde dat 75 % van de opbrengst uit innovatie wordt bepaald door sociale innovatie, of het persoonlijk vermogen van medewerkers om kennis om te zetten in ideeën. Volberda en Van den Bosch (Erasmus Strategic Renewal Centre, 2008) zien sociale innovatie als het samenspel tussen: het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen) het hanteren van innovatieve werkplekken (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken) om hierdoor het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren. Dit vindt plaats op basis van een voortgaande ontwikkeling naar een kenniseconomie. Dat is een economie waarin de productiefactor kennis een steeds belangrijkere plaats inneemt ten opzichte van arbeid, grondstoffen en kapitaal, de drie traditionele productiefactoren (www.cjsm.vlaanderen.be). Binnen de huidige kenniseconomie vormt kenniswerk,het actief bewerken en toepassen van kennis en informatie, (CBS, 2009) voor steeds meer werknemers (in de dienstverlenende en administratieve sector) een belangrijk onderdeel van hun werk. Kenniswerkers willen geïnspireerd en gecoacht worden. Hierbij past een andere managementstijl dan de command en control aansturing. Kenniswerkers dragen graag verantwoordelijkheid voor hun prestaties en willen daar ook op beoordeeld en beloond worden. In kennisintensieve organisaties is samenwerken in wisselende, zelfsturende teams of projecten meer regel dan uitzondering. Het Nieuwe Werken wordt vooral toegepast in de financiële sector, ICT, overheidssector, dienstverlenende sector en ook in administratieve onderdelen van productiebedrijven (Bijl, 2009.p ). Voor operationele functies in de zorg of bouw is de plaats- en tijdonafhankelijkheid binnen dit concept niet uitvoerbaar, maar andere onderdelen, zoals meer eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers en coachend leiderschap voor managers, is daarentegen bij veel organisaties wel toepasbaar. 7

8 In een interview met P&O Actueel-Management van 27 september 2011 stelt Professor Geert van Hootegem (Innovatie en Veranderkunde aan de Katholieke Universiteit Leuven) dat het grote probleem voor de invoering van Het Nieuwe Werken is dat veel organisaties nog gebaseerd zijn op de oude managementprincipes van Taylor: Door de industriële revolutie, vanaf 1800 (België) (Nederland), trokken veel mensen naar de steden en gingen werken als fabrieksarbeider. Daardoor konden ambachtelijke en kleinschalige werkplaatsen uitgroeien tot grote fabrieken, die samen een grootschalige industrie vormden. Om binnen deze ontwikkeling het productieproces te optimaliseren, werd het managementsysteem ingevoerd, dat bekend staat onder de naam Scientific Management (wetenschappelijke bedrijfsvoering) (Mok, 2011, p. 144 e.v), uitgewerkt door de Amerikaanse ingenieur Frederic Winslow Taylor ( ).Het was Taylor erom te doen verspilling van menselijke arbeidskracht tegen te gaan en een zo hoog mogelijke productiviteit te bereiken. Daartoe moest het management greep krijgen en houden op het steeds ingewikkelder wordend productieproces en diende manipulatie door middel van beloning, om de luie arbeiders tot maximale prestaties aan te zetten. Taylor gaf concreet aan hoe een efficiëntere productie te bereiken was, zoals analyses van orders, tijdstudies van werkzaamheden, planning van productie, orderverwerking, voortgangscontrole, kostprijsberekening e.d. Zijn voornaamste principes zijn: 1. De scheiding binnen het productieproces van kennis (management) en kunde (arbeiders). 2. De scheiding tussen uitdenken en uitvoeren, om een zo hoog mogelijke productie te bewerkstelligen. 3. Kennismonopolie bij het management om het productieproces en de uitvoering geheel te beheersen. Van Hootegem: Kort gezegd komt Taylor dus hier op neer: je knipt je productieproces op in verschillende onderdelen. Vervolgens breng je die onder in verschillende afdelingen en dat werk laat je doen door gespecialiseerde mensen. Bijvoorbeeld: R&D, marketing, verkoop, enzovoort. De idee daarachter is dat wanneer alle bewerkingen (van het productieproces) door specialisten uitgevoerd worden, je het meest productieve proces krijgt. Maar dat is geenszins verstandig zegt Van Hootegem. Als je het productieproces opknipt, heb je bij elke knip systeemverlies (bijvoorbeeld in de communicatie). Elke knip levert dus kosten op, en soms worden de kosten van het opknippen hoger dan de baten. Dan heb je een probleem. De eisen aan de producten en diensten die bedrijven leveren, worden steeds hoger. Kon je eerst nog concurreren op prijs (voor de jaren 50), later moest dat ook op kwaliteit (jaren 70), flexibiliteit (jaren 80), in een globale context (jaren 90) en met oog voor duurzaamheid van mens en milieu (21ste eeuw). En het is niet of-of, bedrijven moeten aan àl die voorwaarden voldoen, willen ze overleven. Daarvoor is wel een ander organisatiemodel nodig. Niet meer rond bewerkingen, maar rond processen. Je knipt het proces dus niet meer op, met alle systeemverlies van dien, maar je creëert situaties waarbij het proces bij elkaar blijft, dichtbij de klant, in zelfsturende teams, die volledig zelfvoorzienend zijn. Het is eigenlijk een netwerk van kleine bedrijfjes die afzonderlijk heel dicht bij de markt staan. Binnen Het Nieuwe Werken wordt meer rekening gehouden met menselijke aspecten van het productieproces, om de mens als mens (en niet als een soort robot) een plaats te geven in het arbeidsproces, zonder afbreuk te doen aan de doelstelling van een sociaal en economisch verantwoord productiesysteem. Daarbij is de doelstelling het scheppen van gunstige voorwaarden waarop medewerkers bereid en in staat zijn zo maximaal mogelijk de gevraagde arbeidsprestaties te leveren. Binnen de relatie werkgever werknemer is dit een terugkerend spanningsveld en hierin wordt continue, in relatie tot gangbare technische, organisatorische en maatschappelijke ontwikkelingen, gezocht naar een zeker evenwicht (Mok, 2011 p. 188 e.v.). De Nationale Nieuwe Werken Barometer 2010/2011, een onderzoek dat onlangs werd afgerond onder ruim 100 dienstverlenende organisaties in Nederland en uitgevoerd door Rotterdam School of Management, Erasmus University en Novay geeft een feitelijk beeld van de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken tot nu toe. Enkele belangrijke conclusies met betrekking tot dit concept zijn: Ca. ⅓ deel oriënteert zich nog hierop maar heeft over de invoering ervan nog geen besluit genomen, ca. ⅓ deel gaat dit spoedig implementeren en ca. ⅓ deel heeft dit reeds gedaan. Van de zich op Het Nieuwe Werken oriënterende organisatie: 1. weet 55 % er nu nog onvoldoende van maar denkt 87 % het wel binnen 2 jaar te gaan implementeren. 2. is de veranderbereidheid hiervoor van managers klein (26 %) en van medewerkers iets groter( 36 %). 3. heeft 45 % van de organisaties nu al de geschikte ICT faciliteiten voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken. 4. wordt bij 58 % van de organisaties resultaatgericht gewerkt en kunnen 55 % van de medewerkers hun werk zelf organiseren, 40 % van de medewerkers zijn gehecht aan hun werkplek en voor 90 % speelt er hier geen milieu-issue. De organisaties die Het Nieuwe Werken willen gaan implementeren, verwachten een productieverhoging, ongeveer 17 % verwacht een kostenreductie en 83 % verwacht meer invloed op andere / zachtere effecten. De obstakels waar organisaties in de aanloop tot implementatie tegenaan lopen, zijn: 1.een ongeschikte managementstijl (55 %) 2. de angst om een vaste werkplek te verliezen (53 %) 3. de organisatiecultuur (42 %) 4. een ontoereikende werkomgeving (33 %) en 5. weerstand tegen verandering (33 %). Bij organisaties die dit concept reeds hebben geïmplementeerd, zijn de volgende effecten het vaakst gerealiseerd: 1. een verhoogde flexibiliteit van de organisatie 2. een verbetering in het welzijn en de werk/privé balans van de werknemer 8

9 3. de verhoging van de werknemerstevredenheid en/of betrokkenheid 4. een besparing van de huisvesting (gerelateerde) kosten 5. de verbetering van het werkgeversimago. Ca. 64% van de organisaties zien meer in een bottom-up implementatie, 36 % voelt meer voor een top-down. Ca. 71% ziet dit concept als een open ontdekkingsreis, 29 % zoekt een uitgestippelde reis met eindbestemming. De meest organisaties zien het belang vooral in een investering in mensen. Daarom vinden ze het ook belangrijk medewerkers en middenmanagement nauw bij de planvorming en uitvoering te betrekken. Fysieke en virtuele veranderingen zijn daarbij onvoldoende. De grootste uitdaging van Het Nieuwe Werken ligt vooral in de mentale omslag. Dit vereist tijd en aandacht van de organisatie voor haar mensen en commitment van de werknemers Afbakening Het Nieuwe Werken en inventarisatie concrete veranderingen: In dit hoofdstuk wordt het begrip Het Nieuwe Werken afgebakend en worden de veranderingen op drie vlakken geïnventariseerd. Door organisaties wordt het begrip Het Nieuwe Werken als containerbegrip in relatie tot allerlei vernieuwende werkvormen gebruikt. Binnen dit onderzoek ga ik er van uit dat we spreken over Het Nieuwe Werken, indien binnen een organisatie integrale veranderingen worden doorgevoerd op het fysieke, virtuele en menselijke vlak. Met betrekking tot deze laatste term wordt binnen Het Nieuwe Werken ook vaak gesproken over de mentale verandering, maar ik geef de voorkeur aan het begrip menselijk, omdat dat meer tegemoet komt aan zowel de breedte als diepgang van deze verandering. Deze drie veranderingen zien er dan globaal als volgt uit: DE UITWERKING VAN DE VERANDERINGEN OP HET FYSIEKE VLAK (betreft de kantoor- en werkomgeving): 1. De FUNCTIE van het KANTOOR is hier meer een inspirerende ontmoetingsplaats voor medewerkers en derden, ter bevordering van de onderlinge communicatie, de sociale cohesie en de innovatie. 2. WERKPLEKKEN hebben een meer HYBRIDE bestemming. Het kantoor bestaat overwegend uit open, transparante ruimtes, waar medewerkers flexibele werkplekken (flexplekken) binnen werkvlekken (grotere werkgebieden) kunnen gebruiken, gekoppeld aan hun werkzaamheden. Het kantooroppervlak blijft vaak beperkt tot % van een traditioneel kantooroppervlak, doordat gebruik gemaakt wordt van: a. functionele flexplekken zoals standaardplekken, samenwerkplekken, concentratieplekken, lounge-plekken, overlegruimtes en presentatieruimtes. Vaste werkplekken zijn zeer uitzonderlijk. b. de mogelijkheid om ook flexibel buiten gangbare kantoortijden op kantoor te werken. c. de mogelijkheid om thuis of onderweg (zoals Seat to Meat, Place to Share) te werken. 3. ARBO-NORMEN worden overal toegepast binnen kantoor, maar thuis en onderweg wordt dat vaak over gelaten aan de eigen invulling van de medewerker. 4. Er wordt vaak PAPIERVRIJ of PAPIERARM gewerkt (er is nauwelijks archiefruimte beschikbaar). Iedereen heeft een kleine privé locker voor beperkte kantoor- en privé benodigdheden. 5. Aantal PARKEERPLAATSEN is, in lijn met het aantal flexplekken, ook % minder dan bij traditionele kantoren. Het Openbaar Vervoer wordt gestimuleerd door situering van het kantoor nabij een treinstation. DE UITWERKING VAN DE VERANDERINGEN OP HET VIRTUELE VLAK (betreft hedendaagse ICT -faciliteiten) 1. ICT-FACILITEITEN: hierbij wordt veelal Unified Communications en Collaboration toegepast, wat staat voor een brede integratie van alle communicatiemiddelen en ICT-systemen (alle moderne vormen van spraak- data- en beeldcommunicatie vanuit één flexibel en technisch veilig lplatform). 2. Hier wordt zo veel mogelijk getracht de MENS centraal te stellen en deze met alle noodzakelijke ICT-voorzieningen te ondersteunen om effectiever, efficiënter en prettiger te werken. ICT zorgt er voor dat er TIJD- EN PLAATSONAFHANKELIJK gewerkt kan worden en dat informatie overal en altijd kan worden geraadpleegd, bewerkt en gedeeld. 3. Toenemend gebruik van HEDENDAAGSE MEDIA (zoals Instant Messaging, Sociale Media en VideoCon-ferencing). DE UITWERKING VAN DE VERANDERINGEN OP HET MENSELIJKE VLAK (betreft HRM en menselijke interacties): 1. VISIE: Dit concept wordt over het algemeen top-down geïnitieerd, maar de implementatie hiervan is vervolgens vaak bottom-up en organisatiebreed. 2. COMMUNICATIE vindt steeds minder face-tot-face maar meer computerondersteund plaats. Mede door gebruik van SOCIALE MEDIA wordt aanvullend toch gestreefd naar goede onderlinge communicatie. 3. Medewerkers dienen hun werkzaamheden, zowel individueel als in ZELFSTURENDE TEAMS, op basis van meer AUTONOMIE en ZELFMANAGEMENT (bijvoorbeeld zelf roosteren en meer eigen verantwoorde-lijkheid) uit te voeren. Medewerkers voeren hun werkzaamheden meer uit op basis van OUTPUTAFSPRAKEN met de manager (oplevering van een bepaald resultaat voor een bepaald moment). 9

10 FEEDBACK omtrent functioneren van medewerker dient meer onderling te worden gegeven door door collega s en teamleden. 4. ARBEIDSVOORWAARDEN: schriftelijke afspraken, meer toegespitst op de individuele behoefte (op basis van vakmanschap, verantwoordelijkheden, flexibele arbeidsrelaties, aangepaste vergoedingen waarbinnen een beloning meer op basis van individuele, team en organisatieprestaties). 5. Doordat de werkzaamheden zowel thuis als tijdsonafhankelijk kunnen worden uitgevoerd, loopt WERK en PRIVE (DUALE AGENDA) door elkaar. Gestreefd wordt naar een optimale balans hierin. 6. De LEIDERSCHAPSSTIJL betreft hier Coachend / Dienend Leiderschap. De MANAGER dient op afstand de medewerker zo optimaal mogelijk te ondersteunen en faciliteren in zijn werkzaamheden. Omdat de taken van de manager zich meer beperken tot de geleverde output (en minder procesbegeleiding), kunnen er per manager meer medewerkers worden begeleid, en kan het aantal managers daardoor afnemen. 7. De relatie van de manager - medewerker wordt gekenmerkt door VERTROUWEN en loslaten, in tegenstelling tot de traditionele controle vanuit regelgeving en stringente instructies. De REGELGEVING is hier dan ook tot het minimum teruggebracht. Dit moet zorgen voor meer eigen initiatief, verantwoordelijkheid en vrijheid van handelen van de medewerker. 8. De SOCIALE COHESIE wordt minder doordat medewerkers minder contact hebben met elkaar op kantoor. Er kan sprake zijn van een fysiek minimum (een minimaal aantal dagen per week op kantoor) om elkaar voldoende in organisatieverband te treffen. Er dient meer eigen zorg te zijn voor CONFLICTEN. 9. INNOVATIE: Door middel van Het Nieuwe Werken concept wordt vooral een hoge mate van sociale innovatie nagestreefd. Dit dient vervolgens de technische innovatie aan te wakkeren, zowel op basis van fysieke overleg (op kantoor) als door virtuele uitwisseling van informatie (Sociale Media). 10. ZINGEVING, PLEZIER IN WERK EN (MAATSCHAPPELIJKE) BETROKKENHEID : Doordat medewerkers meer op zichzelf werkzaam zijn, vaak in combinatie met zorgtaken thuis, wordt werk meer als een variabel onderdeel gezien van het leven. Daardoor worden er hogere en andere eisen aan gesteld Theoretische verkenning van 10 thema s binnen de menselijke veranderingen: In dit hoofdstuk worden de laatste 10 genoemde veranderthema s globaal theoretisch verkend. Hierin wordt getracht op een objectieve basis (door middel van resultaten uit eerdere onderzoeken) bijzondere elementen van deze thema s te beschouwen of essentiële begrippen binnen deze thema s nader te verklaren. Het doel hiervan is om hierin meer duidelijkheid en inzicht te brengen, waardoor knelpunten en conflictissues beter zichtbaar kunnen worden gemaakt VISIE (Mission Statement met betrekking tot Het Nieuwe Werken). Huidige crisis jaagt flexibel werken aan. Bedrijven grijpen de economische crisis aan om flexibel werken te introduceren. Hiermee kunnen ze aanzienlijk besparen op kosten. Ook overheidsinstanties ruiken hun kans. Van de mkb-bedrijven is veertig procent van plan om op korte termijn een vorm van flexibel werken in te voeren, bij de grote bedrijven is drie op de vijf er mee bezig, blijkt uit onderzoek van het Innovatieplatform. 'In tijden van crisis stippelen bedrijven vaak een nieuwe lijn uit voor de toekomst', zegt Henny van Egmond, zelfstandig organisatieadviseur. 'Het nieuwe werken komt dan al snel in beeld omdat het een flinke kostenbesparing oplevert. Bij financiële instellingen is het nieuwe werken erg in trek, maar ook gemeentelijke organisaties tonen meer interesse nu ze flink moeten bezuinigen. Organisaties hopen twee vliegen in één klap te slaan: een aanzienlijke besparing en personeel dat beter in staat is werk en privéleven te combineren.' De economische crisis als aanjager voor het nieuwe werken brengt ook gevaren met zich mee, zegt Erik van de Loo, organisatieadviseur en hoogleraar leiderschap en gedrag aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. 'De medewerkers zijn niet beter af als de nieuwe werkstijl alleen bedoeld is om snel een efficiencyslag door te voeren. De crisis zorgt voor een gevoel van urgentie; valkuil daarbij is dat vanuit de organisatie de menselijke maat snel uit het oog wordt verloren.' [Bron: Nederlands Dagblad van zaterdag 21 november 2010] Visie is het ontwikkelen en uitdragen van een inspirerend toekomstbeeld voor een organisatie, afdeling, product of dienst, waarbij afstand wordt genomen van de dagelijkse praktijk. (www.encyclo.nl/lokaal/10005) In de visie van Het Nieuwe Werken staat de mens centraal en dient werk slimmer, efficiënter en prettiger te worden gemaakt. Hierbij krijgt de werknemer meer vrijheid om te bepalen hoe, waar, wanneer en met wie er wordt gewerkt. Een werkstijl met meer eigen verantwoordelijkheid en minder hiërarchie, ondersteund door technologie en gericht op eindresultaat. ( Studentalent, p. 58) Een verandering van visie vraagt veel van het vertrouwen van managers en medewerkers. Verstoringen van vertrouwen in een visie (welke kan leiden tot conflicten) kan ontstaan op vier domeinen: 1. Cultuur: het geheel van gewoontes, instituten, symbolen, voorstellingen en waarden van een groep (Kloos, 1995, p. 16). Bij een verandering in cultuur stellen medewerkers aannames over de werkelijkheid bij naar nieuwe, meer gewenste aannames. Tijdens de transitieperiode hebben mensen twee mogelijke beelden, het gebruikelijke oude beeld van de werkelijkheid en een gevormd beeld van de verkondigde, gewenste nieuwe werkelijkheid. Tijdens de 10

11 transitieperiode zullen medewerkers alle incidenten en gebeurtenissen die ze meemaken, vergelijken met deze twee beelden en deze zien als een bekrachtiging van het huidige beeld van de werkelijkheid en als dit beeld klopt, is dit meteen een verwerping van het nieuwe beeld, en een verwerping van het huidige beeld van de werkelijkheid en een bekrachtiging, dat het nu toch anders gaat worden conform de verkondigde nieuwe werkelijkheid. (Dietz & Gillespie, 2009). Om vanuit de cultuur het vertrouwen op de visie te kunnen verbeteren, is het dan ook nodig dat binnen de organisatie duidelijke normen en waarden worden bepaald, die gedragen én uitgedragen worden door alle actoren van de onderneming. De consistentie waarmee deze normen en waarden door het topmanagement worden nageleefd bepalen de geloofwaardigheid dat de verandering is ingezet en vergroten het vertrouwen. (Verschuur, 2008). 2.Strategie: beschrijft de manier waarop, en het geheel van middelen waarmee, vooraf gestelde doelen worden nagestreefd. Een strategie is een gedeeld commitment om gezamenlijk en gericht tot actie te komen (Weggeman, 2001, p. 46). Een verandering van strategie moet voor iedereen duidelijk maken wat de visie is (het wat) en welke middelen (het hoe) er zijn om de doelstellingen te bereiken. Om vanuit de strategie het vertrouwen te kunnen verbeteren is het niet alleen nodig dat de strategie wordt doorvertaald binnen de gehele organisatie maar ook dat de doelstellingen en middelen aansluiten aan de visie (Dietz & Gillespie, 2009) én dat de doelstellingen SMART (Specifiek-Meetbaar-Acceptabel-Realistisch-Tijdgebonden) zijn. 3. Structuur: hieruit worden de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld en wordt de compensatie ( de beloning) daarvan bepaald (Weggeman, 2001). Onduidelijkheden in de structuur verlagen het vertrouwen. Transparantie en consistentie in de structuur geven blijk van welwillendheid en integriteit. Coherentie en effectiviteit van de structuur geven blijk van competentie. Deze factoren verhogen het vertrouwen van medewerkers. (Dietz & Gillespie, 2009). 4. Leiderschap: het creëren van een door medewerkers ervaren gemeenschappelijke richting, commitment (Weggeman, 2001). Het topmanagement symboliseert en vormt het gedrag van de organisatie en beïnvloedt daarmee het vertrouwen van de medewerkers. Empirisch onderzoek (Bijlsma & van Bunt, 2003) heeft uitgewezen dat de volgende gedragingen van het management het vertrouwen beïnvloeden: Monitoren (van medewerkers en teams), Rechtvaardigheid (in de beoordeling van ieders prestatie), Hulp en begeleiding (om individuele prestaties te verbeteren), Ondersteuning (bij problemen in het werk en met anderen), Openheid (naar medewerkers) en Probleemoplossing ( van het team). Aspecten in relatie tot ConflictManagement: Een conflict over de visie van een organisatie raakt de basis van de samenwerking en vraagt om die reden om grondige aandacht. Dat kan in de vorm van een dialoog met individuele of groepen medewerkers. Het doel hiervan is met elkaar de missie van de organisatie en het strategisch beleid te (her)formuleren, om die daadwerkelijk te kunnen realiseren. Het bevorderen van de dialoog vereist adequate informatievoorziening. (Giebels & Euwema, 2006, p. 26). Binnen een verandertraject is er vaak sprake van blockers (die de samenwerking blokkeren), van movers, die de verandering vrij gemakkelijk volgen en van floaters, die nog geen duidelijke mening ebben daarover. Afhankelijk van de projectfase hebben alle drie de groepen specifieke aandacht nodig (www.innovatieforganiseren.nl/files/ ). Vaak wordt ten behoeve van een visieverandering dan ook een communicatieplan gemaakt. Maar het veranderingsproces in zichzelf is (misschien wel meer dan wat ook) een dialoog tussen de betrokkenen: een proces, waarin men met elkaar door middel van taal een nieuwe werkelijkheid creëert, zowel in de hoofden als handen, in denken en doen. (De Caluwe & Vermaak, p. 87) COMMUNICATIE. Een veranderde communicatiestructuur binnen een organisatie heeft onmiskenbaar invloed op de onderlinge relaties. Daar waar voorheen traditioneel vaker face-to-face contacten plaatsvonden, door op kantoor even bij een collega binnen te lopen, gebeurt dat binnen Het Nieuwe Werken frequenter computerondersteund, doordat collega s niet in de directe omgeving zijn, maar bijvoorbeeld thuis of onderweg werken. Daarmee wordt de boodschap voor een gedeelte ontdaan van de extra informatie, die normaliter met een boodschap wordt meegegeven. Binnen het communicatieproces (zender->codering->boodschap->decodering->ontvanger) blijkt dat ruim 50 % van onze communicatie non-verbaal plaatsvindt, zoals gezichtsuitdrukkingen, lichaamshouding en aanmoedigende gebaren (Argyle, 1981). Daarnaast blijkt stemgebruik (klank, volume, tempo en intonatie) ook van grote invloed te 11

12 zijn (38 %), terwijl de verbale, inhoudelijke betekenis van onze woorden slechts 7 % van de impact blijkt te verklaren. Vanuit NLP (Neuro-Linguïstisch Programmeren) (Derks & Hollander, p. 25) wordt als uitgangspunt gehanteerd dat de betekenis van de boodschap de reactie is die zij oproept. Men is altijd verantwoordelijk voor de effecten die communicatie veroorzaakt. Dit alles geeft aan dat het communicatieproces een gecompliceerd proces is dat zorgvuldig dient plaats te vinden. Indien onvolledig uitgevoerd, kan dat leiden tot misverstanden of communicatieproblemen. Het toenemend veelvoud aan computerondersteunde (online) communicatiemogelijkheden en het gebruik hiervan, als alternatief voor face-to-face communicatie, roept de vraag op in welke mate deze van elkaar verschillen en wanneer ze effectief toepasbaar zijn, dit om communicatieproblemen tegen te gaan (Bollen, 2010). Vaak wordt de keuze voor online communicatie gedreven door de veronderstelde voordelen ervan (snelheid, kostenbesparend, etc.) en doordat het makkelijk toepasbaar is. Onderzoeken in dit kader wijzen naar 2 richtingen: 1.Online communicatie kan, door het onpersoonlijke karakter ervan, contra productief werken, doordat belangrijke non-verbale communicatie niet waargenomen kan worden (Katsh & Rifkin, 2001). Daarom is online communicatie meer gevoelig voor misvattingen, is er minder sociale impact of beïnvloeding, en leiden ze meer tot depersonalisatie en minder empathie, wat de kans op conflictescalatie verhoogt. (Morris, Nadler, Kurtzberg & Thompson, 2002) 2.De verwachting is dat gebruik van communicatie - ondersteuners zoals emoticons (typografische gezichtsuitdrukkingen) non-verbaal gedrag meer zal gaan overnemen, waardoor de onderlinge verschillen met face-to-face communicatie op termijn minder zullen worden. (Walther, e.a. 2005) Ook voortgaande ICT ontwikkelingen (zoals videoconferencing) zorgen ervoor dat men toch over meer non-verbale aspecten beschikt. Aspecten in relatie tot Conflict Management: Katalien Bollen (Katholieke Universiteit Leuven) zet in het Tijdschrift Conflicthantering nummer 8, 7-12 duidelijk uiteen welke rol E-tools kunnen spelen bij communicatie: Bij a-synchrone communicatie (bijvoorbeeld ) vindt er geen directe interactie plaats en kan men op een boodschap reageren wanneer dat het beste uitkomt. Daardoor kan men goed nadenken over de inhoud van de boodschap en de reactie. Dit tempert niet alleen de gevoelens van wantrouwen en depersonalisatie, maar draagt ook bij tot een gevoel van controle, wat weer leidt tot betere percepties van de andere partij waardoor meer zicht ontstaat op de onderliggende belangen en issues en betere onderhandelingsruimte om er met elkaar uit te komen (Walther, 1995). Soms kan de reactiesnelheid van de ander irritatie opleveren, maar dat kan met enkele duidelijke omgangsregels verminderd worden. Een ander belangrijk punt is een gebrekkige of onprettige inhoud. Afhankelijk van de persoonlijkheidsstructuur zijn er verschillen in wat mensen als een probleem ervaren en daar mee omgaan. In de context van online communicatie spreekt men van flaming als het (ongecontroleerd) uiten van sterke negatieve emoties en grof taalgebruik. (Suler, 2004), hetgeen kan uitmonden in een conflict. Onderzoek toonde echter aan dat flaming vooral samenhangt met anonimiteit. Zodra die minder is, dalen de kansen op flaming. Friedman en Curall (2003) stellen dat problemen via sneller escaleren dan door face-to-face gesprekken, omdat mensen tijdens hun sociale interactie steeds op zoek zijn naar feedback over hoe deze interactie verloopt en hun bijdrage daarin. reduceert feedback tot het minimum en dat, samen met de afwezigheid van non-verbale communicatie, maakt het lastig om adequaat te reageren op de interactie. De kans op conflictescalatie wordt groter naarmate het aantal betrokkenen hierbij toeneemt en de afwikkeling van dit conflict per wordt afgedaan. (De Dreu, 2008, p. 59). Het gevolg van een communicatieprobleem kan zijn dat vermijdgedrag optreedt, waardoor collega s elkaar ontlopen, hetgeen een negatieve invloed heeft op de samenwerking en het innovatieproces. Bij synchrone communicatie communiceren partijen online in real time en dient men direct te reageren, de andere partij wacht op antwoord. Dit kan leiden tot impulsiever gedrag. Synchrone communicatie kan het beste worden toegepast, indien er sprake is van een goede onderlinge relatie. Vaak is er sprake van hybride communicatie, waarbij de communicatie deels face-to-face en deels computerondersteund gebeurt. Ook hier kan men rekening houden met de voor- en nadelen van de verschillende methodes en veel bewuster en doelgerichter de communicatie plannen en organiseren. Sociale Media: Definitie: Sociale media zijn de online tools én platforms die mensen gebruiken om hun meningen, inzichten en ervaringen met elkaar te delen. (Jungle Minds, 2009) Voorbeelden van Sociale media zijn de meer in het persoonlijk verkeer gebruikte Facebook en Hyves en de wat meer zakelijke LinkedIn en Yammer. Twitter wordt zowel persoonlijk als zakelijk gebruikt. Door middel van Sociale Media wordt veel informatie uitgewisseld over wat relevant kan zijn voor een organisatie (er zijn verbindingen te leggen met marketing, voorlichting/ pr en productontwikkeling) bijvoorbeeld over verbeteringen van producten of diensten en vragen / meningen van gebruikers (een soort thermometerfunctie). Hieruit kan nuttige informatie worden verzameld, maar dit proces kan ook systematisch worden beïnvloed. Door deze manipulatiemogelijkheden kan er sprake zijn van desinformatie en is de betrouwbaarheid van deze informatie discutabel en daardoor minder of soms in het geheel niet bruikbaar. Bij verschillende organisaties en leidinggevenden is een zekere angst met betrekking tot de onbeheersbaarheid van de Sociale Media (mede doordat vertrouwelijke bedrijfsinformatie weg kan lekken). Ook is hierdoor een zekere losweking van de eigen organisatie niet denkbeeldig, omdat allerlei in- en externe, positieve en negatieve informatie, die voorbij komt, telkens weer geduid en op waarde geschat dient te worden. 12

13 Een organisatie kan haar risico s afdekken door bijvoorbeeld een Sociale Media Beleid te ontwikkelen, waarin een gedragscode en sancties bij niet naleving worden opgenomen. Cruciaal daarbij is dat daarover binnen de organisatie draagvlak voor wordt gecreëerd. De toepassing van Sociale Media voor een organisatie vergt een strategie (dat kan met de beproefde instrumenten als SWOT-, Impact- en Risicoanalyse worden onderbouwd) welke consistent behoort te zijn aan de organisatiestrategie. Voor intern gebruik (bijvoorbeeld door middel van Yammer) wordt Sociale Media steeds meer gezien als een middel om de sociale cohesie van een organisatie te versterken. Medewerkers worden daarbij door het management aangemoedigd om via Sociale Media regelmatig en actief over hun activiteiten met collega s te communiceren. Ook innovatieprocessen kunnen hiermee breder worden getrokken en effectiever worden gemaakt. In het kader van communicatiemethodieken speelt een soort generatiekloof: oudere medewerkers hechten in dat kader meer waarde aan face- to- face contacten en zullen zich meer moeten forceren om informatie over zichzelf via Sociale Media te verspreiden, terwijl jongeren vaak op een natuurlijke en ongedwongen wijze Sociale Media en virtuele communicatie gebruiken binnen hun werkomgeving en hebben minder behoeften aan face-to-face contacten (van Dooren & Bladder,2011) AUTONOMIE, ZELFMANAGEMENT EN ZELFSTURENDE TEAMS. Werknemers worden mede-ondernemers. Hans van der Steen, directeur Arbeidsvoorwaardenbeleid van AWVN, ziet de verhouding tussen werkgever en werknemer ingrijpend veranderen. Werknemers kijken anders tegen werk en persoonlijke ontwikkeling aan, en werkgevers realiseren zich dat verdere verbetering van de concurrentiekracht een andere houding ten opzichte van werknemers vereist, aldus Van der Steen in het vakblad Werkgeven. Hij voorspelt dat werknemers over tien jaar mede-ondernemers zijn, en werkgevers zijn straks mensgerichte organisatoren die faciliteren en de juiste context creëren. Er is volgens hem een andere benadering van werknemers nodig. Door focus op duurzame inzetbaarheid kunnen werkgevers zichtbare middelen inzetten om deze minder zichtbare ontwikkeling vorm te geven. Tegenover de ruimte en autonomie die werknemers vragen staat volgens Van der Steen wel dat er meer verantwoordelijkheid van werknemers verwacht mag worden: Verantwoordelijkheid voor je eigen inzetbaarheid, en verantwoordelijkheid voor de onderneming waar je werkt. [ Bron: AWVN, 14 december 2010 ] Autonomie en zelfmanagement. Thuis (en onderweg) werken leidt onmiskenbaar tot meer vrijheid van de werknemer, om hun dagindeling en werkplek zelf te bepalen. Gajendran & Harrison (2008) rapporteren in hun meta-analyse van 46 studies naar thuiswerk een verhoogde mate van ervaren autonomie bij thuiswerkers. Uit onderzoek is gebleken dat autonomie een belangrijke hulp- of energiebron vertegenwoordigd voor de werknemer. Energiebronnen kunnen de negatieve effecten (uitputting en gezondheidsklachten) van de taakeisen (job demands) bufferen (Bakker, Demerouti, Nachreiner & Schaufeli, 2001). Autonomie is het recht om zelf te bepalen wat men doet. (http://www.woorden.org) Raghuram, Garud, Wiesenfeld & Gupta (2001) stellen flexibiliteit van de werkomgeving gelijk aan controle daarover. De gedachte daarachter is dat de benodigde flexibiliteit leidt tot een grotere zelfmanagement in het gebruik van tijd en het plannen van het werk. Participatief of zelfmanagement gaat uit van de gedachte dat mensen vooral in het werk zelf bevrediging zoeken en kunnen vinden, in hun arbeidstaken, in deelname aan besluitvorming, in samenwerking met collega s in werkgroepen en teams en met managers (Vroom, 1970 p. 15). Zelfmanagement betreft het kiezen en weten te realiseren van een eigen koers in en buiten de organisatie, rekening houden met de eigen sterke en zwakke kanten, interesses, waarden en ambities. (htpp://www.sn.nl). Uitblijven van het maken van een nieuwe koers komt vaak voort uit een laag niveau van zelfmanagement, omdat mensen geneigd zijn vast te houden aan bestaande denkbeelden en gedragingen (De Caluwe & Vermaak, 2002). Mensen kunnen positiever tegenover een geplande verandering staan (Kotter p.125) doordat ze het nut ervaren of de toegevoegde waarde van de verandering kunnen waarderen. Binnen zelfmanagement zijn 3 deelgebieden te onderscheiden: 1. Self-efficacy (vertrouwen in eigen kunnen / vakmanschap): de overtuiging van een individu dat hij in staat is met succes het gedrag uit te voeren, dat nodig is om tot een bepaalde uitkomst te komen (Bandura, 1977). Mensen met een hoge self-efficacy staan positiever tegenover veranderingen en nemen meer initiatief voorafgaande aan de verandering. Deze mensen willen ook meer in hun eigen carrière investeren en streven naar meer uitdagende taken die ze denken goed aan te kunnen. Dit gedrag wordt door positieve bevestigingen gestimuleerd (Judge et al., 1999). 2. Locus of control: de verwachting van een individu dat hij de uitkomsten van een bepaalde gebeurtenis zelf onder controle heeft ( Internals ) of dat er krachten spelen die juist buiten zijn controle liggen ( Externals ) (Rotter, 1966). Het eerste persoonlijkheidstype heeft een sterke overtuiging in eigen kunnen, is nieuwsgierig en leergierig, neemt meer initiatief en kijkt verder vooruit. Ze zijn daarnaast innovatiever en creatiever. Het tweede type schikt zich liever in van hogerhand uitgestippeld beleid. Ze zijn wat behoudender en minder bereid risico s te nemen. (Blau, 1993). 3. Zelfbepaling: deze term legt de verbinding tussen zelfkennis en zelfbeeld en het persoonlijk handelen dat met het zelfbeeld in overeenstemming is (Vonk, 2004). Het gaat er in feite om dat mensen zelf hun keuze van handelen bepalen op basis van eigen overtuigingen van toegevoegde waarden. 13

14 Door zelfmanagement wordt een dimensie aan de verantwoordelijkheid van de medewerker toegevoegd, waarbinnen een beroep wordt gedaan op eigen initiatief, zelfredzaamheid, efficiency en marktgerichtheid. ( Brummelkamp, 2011). Toch willen de meeste medewerkers gewoon hun vak uitoefenen, waarvoor ze vaak jarenlang hebben geleerd en ervaring hebben opgedaan, ze willen gewoon werk hebben, indien mogelijk prettig werk en daarmee geld verdienen (uitspraak Prof. Mok, 2011). Hier kan een spanning ontstaan tussen manager en medewerker, die tegengesteld kan uitwerken en dus het gezamenlijk belang kan schaden. De oorzaak, zoals ook bij zelfmanagement, blijkt sterk samen te hangen met de persoonlijkheidsstructuur van medewerkers. Daar waar het ene individu bijvoorbeeld bij zelfmanagement van nature de behoefte voelt de regie in eigen hand te nemen, zal een ander daar aanmerkelijk meer in gestimuleerd en mee geholpen dienen te worden. Voor beide geldt dat, indien deze persoonlijkheidskenmerken minder in aanleg aanwezig zijn, de kans van slagen met betrekking tot de invulling van deze houdingen aanzienlijk afneemt. Op onderdelen en tot op zekere hoogte zal zeker verbetering kunnen worden bewerkstelligd door middel van trainingen en/of individuele begeleiding. Zelfsturende teams. Dit is een relatief vaste groep van medewerkers in een organisatie die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces, waarin producten of diensten tot stand komen. Het team staat centraal en niet de individuen. Het team bezit het regelvermogen om het proces te sturen. Leidinggevenden en stafdiensten ondersteunen door voorwaarden te scheppen. De verantwoordelijkheid van het team wordt niet uitgedrukt in taken maar in een product of dienst met daaraan door een klant gestelde eisen. Iedere medewerker heeft duidelijke doelen die zijn afgeleid van de organisatie- en afdelingsdoelen. Op basis daarvan weten ze wat van hun wordt verwacht en kunnen zelf hun prioriteiten bepalen en een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de organisatie. Bij zelfsturing hoort een zo plat mogelijke organisatie. Om resultaten te kunnen sturen heeft iedereen collega s, van het eigen en andere teams, nodig. Zelfsturing betekent samen problemen oplossen zo veel mogelijk zonder tussenkomst van een leidinggevende. (Leppers & Eikenaar, p. 17 e.v.) Het invoeren van zelfsturende teams is niet eenvoudig, het heeft consequenties voor de organisatiestructuur, voor de wijze waarop mensen met elkaar omgaan (meer noodzaak tot onderhandelen en daardoor meer kans op conflicten) voor de budgetten en informatiesystemen. Het proces van verandering kan langdurig zijn en is nooit af. Feedback. Zowel individuele medewerkers als teamleden zullen binnen de verschillende samenwerkingsvormen door elkaar beoordeeld (dienen te ) worden in hun gedrag of interactie, hoe daarbinnen wordt gefunctioneerd of gehandeld. Feedback is binnen Het Nieuwe Werken veel minder dan in de traditionele situatie, afkomstig van de manager. De wijze waarop onderling feedback wordt gegeven en ontvangen, is eveneens onderhevig aan persoonlijkheidskenmerken. Met feedbackregels (zoals die bijvoorbeeld van Prein, 2002) wordt een zekere veiligheid verschaft om de spiegelfunctie binnen feedback concreet, zakelijk en niet beschuldigend te laten zijn. Het inzicht dat betrokkenen op die manier vergaren, stelt hen in staat bewust te worden van de effectiviteit van het handelen en leert hen ook effectief naar anderen feedback te geven, om ook hen te helpen in hun functioneren (De Caluwe en Vermaak, 2002 p. 204). Aspecten in relatie tot ConflictManagement0: Doordat binnen Het Nieuwe Werken de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie ligt, dient elke medewerker een eigen bijdrage te leveren aan het voorkomen of hanteren van conflicten. Persoonlijkheidskenmerken zijn hierin bepalend hoe mensen naar conflicten kijken en er mee omgaan. De eerder genoemde persoonlijkheidskenmerken (externals -> extravert internals -> introvert) vormen een onderdeel van de Big-five typologie van persoonlijkheden (McCrea & Costa, 1989). Ook de sociale waardeoriëntatie (is iemand egoïstisch of sociaal) en psychoanalytische benadering ( minderwaardigheid en superioriteitsgevoelens) hebben op verschillende manieren effect op conflicten en conflicthantering (Giebels & Euwema, 2006, p. 29 e.v.). Mensen die bijvoorbeeld neurotisch zijn, ervaren eerder en meer conflicten. Extraverte personen gaan eerder en gemakkelijker het gesprek aan (Sandy, Boardman & Deutsch, 2000) en de persoonlijke gevolgen van conflicten hangen hier ook mee samen. Mensen die onvriendelijk zijn en introvert worden bijvoorbeeld eerder ziek van conflicten. (Dijkstra e.a., 2005). Daarom is het goed te meten hoe iemands profiel van persoonlijkheid is in relatie met conflicten. (zie test op ARBEIDSVOORWAARDEN. Thuiswerken leidt tot steeds meer arbeidsconflicten. Het nieuwe werken dat steeds verder in opkomst is, leidt in de toekomst tot meer arbeidsconflicten. Het ontbreekt volgens arbeidsrechtdeskundigen aan duidelijke afspraken tussen werkgever en werknemer. Volgens arbeidsrechtdeskundigen werken werknemers op steeds grotere schaal thuis, maar de arbeidsvoorwaarden lopen achter op die ontwikkelingen. Dat leidt tot onenigheid over de rechten en plichten van thuiswerkers en tot fricties op de werkvloer, omdat er thuis minder toezicht en controle is dan binnen de kantoormuren. Juristen krijgen meer vragen binnen over de inhoud en indeling van het nieuwe werken. Zo willen werknemers weten of zij tijdens werktijd een halfuur 14

15 naar buiten mogen om naar de supermarkt te gaan. Werkgevers vragen zich af in hoeverre zij verantwoordelijk zijn voor een ergonomisch verantwoorde thuiswerkplek. Gesteld wordt dat de werkgever een grote verantwoordelijkheid draagt voor de begeleiding van thuiswerkend personeel. In het begin van dit jaar speelde een zaak, waarbij het contract van een werknemer niet werd verlengd, omdat hij thuis niet voldoende uren had gemaakt. De werkgever kortte hem daarom op zijn salaris. Uiteindelijk werd de werknemer in het gelijk gesteld, omdat de werkgever geen duidelijke richtlijnen op papier had gezet. De rechter oordeelde ook dat de werkgever verantwoordelijk was om regelmatig te peilen of zijn werknemer nog wel voldoende werk te doen had. [Bron: Dagblad van het Noorden, 27 juli 2011] Arbeidsrechtelijke wet- / regelgeving en knelpunten in relatie tot Het Nieuwe Werken (AWVN, september 2011/ Hugo Sinzheimerinstituur UA, maart 2011): Het Nieuwe Werken sluit goed aan bij het denken over moderne arbeidsverhoudingen en moderne werkvormen. Maar de Nederlandse wet- en regelgeving doet dat minder. Hieronder staan enkele fundamentele kwesties in de verdeling van verantwoordelijkheden en risico s: 1. Arbeidstijden: binnen de Arbeidstijdenwet zijn normering opgenomen met betrekking tot arbeid- en rusttijden (waarbinnen bijvoorbeeld een verplicht aaneengesloten rusttijd van 11 uur) en een deugdelijke urenregistratie. Dit is problematisch. De medewerker zal dat zelf moeten bijhouden. 2. Arbeidsomstandigheden: Om de thuiswerkplek Arbo-proof te maken zijn extra inspanningen nodig van de werkgever, maar hier ligt ook een eigen verantwoordelijkheid van de medewerker om Veilig en Gezond te willen werken. Dat geldt in principe ook voor werkplekken onderweg. 3. Werkgeversaansprakelijkheid: hierbinnen dient de werkgever zo goed mogelijk te voldoen aan zijn zorgplicht rond arbeidsomstandigheden, werk- en privétijd, extra inspanningen van een medewerker door resultaat gericht werken. Door regelmatige gesprekken met de medewerker dient zijn welzijnstoestand gedegen te worden gevolgd. 4. Gezag: in de afspraken die worden gemaakt met eigen meer autonome medewerkers en zzp ers dient ten behoeve van de Belastingdienst een duidelijk verschil te zijn in de contracten en de gezagsrelatie. 5. Wet Aanpassing Arbeidsduur: de vraag is hoe de afwijzingsgrond zwaarwegende bedrijfs- en dienstbelangen (bij aanpassing arbeidsduur) en redelijkheid en billijkheid (bij spreiding uren) bezien moet worden. Het gaat hier om een belangenafweging, die mogelijk anders wordt gewogen op het moment dat de werknemer meer vrijheid krijgt om zijn uren naar eigen inzicht in te delen. 6. Wet Arbeid en Zorg: deze wet is er gekomen om de combinatie zorg en werken wat te vergemakkelijken maar dat is onder HNW sowieso al veel beter mogelijk. De werkgever dient te beoordelen of kortdurend zorgverlof echt nodig is of dat het binnen de flexibiliteit van HNW geregeld kan worden. Conclusie: wet- en regelgeving is momenteel niet toegesneden op Het Nieuwe Werken, maar er zijn ook geen mogelijkheden om bij CAO andere regelingen te treffen, omdat de genoemde knelpunten (vaak in relatie tot uren) wettelijke regelingen betreffen, waarvan niet bij CAO mag worden afgeweken. Werkgevers dienen zich in ieder geval bewust te zijn van de risico s zoals hiervoor geschetst en vervolgens zo goed mogelijk vorm te geven aan de implementatie van Het Nieuwe Werken. Aspecten in relatie tot Conflict Management: De huidige maatschappelijke tendentie tot flexibilisering en individualisering wordt binnen Het Nieuwe Werken vertaald naar meer individuele wensen van de afzonderlijke medewerkers (in tegenstelling tot de meer traditionele arbeidsvoorwaarden, deze liggen vaak collectief vast en bij het merendeel van de organisaties bestaat voor medewerkers een vast rechtenpakket per functie). Er is een toenemende druk om individuele prestaties meer op maat te belonen. Onderlinge concurrentie wordt door werkgevers aangemoedigd, omdat het prestatieverhogend kan werken. Prestatiebeloning is hier een uiting van. Hierbij kan men denken aan individueel gerichte en teamprestatiebeloning. Prestatiebeloning blijkt de motivatie in zijn algemeenheid te verhogen wanneer het direct gerelateerd is aan eigen geleverde prestaties (Thierry, 1988). Als nadeel geldt dat individuele prestatiebeloning er voor kan zorgen dat ieder voor zich gaat werken, dat de bereidheid om ook in teamverband te opereren vermindert en dat er onderlinge competitie en jaloezie ontstaan tussen werknemers(van Dijk, 1994). Daarnaast kan het feit dat prestatiebeloning direct afhankelijk is van de geleverde prestaties op sommige werknemers een opjagend effect hebben en tot spanningen leiden. Ook kan het nadelig zijn voor een bedrijf met een goed innovatieklimaat. Er is dan ruimte nodig om collectief te dromen en individuele prestatiebeloning werkt dit tegen (Bouma, Financieel Dagblad, 2004, p.6). Tot slot is het bijwerken van de te bereiken norm en de taakstelling een belangrijk punt. Het toewerken naar de norm en niet meer kan zeker in het geval dat de norm vrij makkelijk haalbaar is - enig productiviteitsverlies voor de onderneming veroorzaken. Voor het bijstellen van de normen moet echter wel zorgvuldig overleg zijn tussen de leidinggevende en werknemers, om hierover overeenstemming te bereiken en misverstanden te voorkomen. 15

16 Teamprestatiebeloning zorgt ervoor dat er met zijn allen naar één doel toegewerkt wordt, dit kan het groepsgevoel versterken (Berry, 1997). De keerzijde van de medaille is dat teambeloning evenwel ook betekent dat er geen directe koppeling meer wordt gelegd tussen individueel geleverde prestaties en de uiteindelijke beloning. Voor de individuele werknemer de wijze waarop de teambeloning over de groepsleden wordt verdeeld, de wijze waarop zijn eigen beloning tot stand komt, en de relatie tussen deze beloning en de door hem geleverde prestaties onduidelijkheden opleveren (Thierry, 1988). Hoogpresterende werknemers kunnen het gevoel hebben dat hun (hogere) prestatie (vergeleken met andere teamleden) in het teamresultaat ondergaat ( nivelleringseffect ). Ook over de billijkheid van de wijze waarop de teambeloning wordt verdeeld, kan discussie ontstaan. Daarnaast kunnen systemen van teambeloning tot gevolg hebben dat de sterkeren uit een team op den duur de zwakkeren uit de groep proberen weg te werken, omdat deze de groepsprestatie (en daarmee de beloning) drukken. Iedereen krijgt uiteindelijk, omdat de teamnorm is gehaald, een extra beloning, terwijl werknemers niet evenveel aan het resultaat hebben bijgedragen. Dit kan irritaties/ frustraties en ontevredenheid in de hand werken. (De Winne, 2005) DUALE AGENDA (met betrekking tot werk en privé). Kinderen zijn de dupe van het nieuwe werken. Leuk dat nieuwe werken maar de kinderen schieten er niets mee op. Flexibel werken lijkt ideaal voor ouders, maar de vage grenzen tussen werk en privé zijn nadelig voor kinderen. Sociologe Anne Roeters deed onderzoek in 2008 naar de tijdsbesteding van werkende ouders. Het nieuwe werken wordt vaak gezien als dé oplossing voor werkende ouders, die hun werk daarmee kunnen aanpassen aan het zorgen voor de kinderen. Het levert wel meer uren op, die de ouder met het kind doorbrengt. Moeders die in het onderzoek van Roeters aangaven dat zij vaak 's avonds werkten, deden dat om tijd te winnen om bij hun kinderen te zijn. Vaders die zeiden veel 's avonds te werken, spendeerden de gewonnen tijd niet aan hun kinderen. Zij maakten gewoon overuren. Flexibilisering haalt de grenzen tussen werk en privé weg', zegt Roeters. Dat is een recept voor overwerkte werknemers, die er op het werk maar half zijn en thuis ook maar half. Het werk is nooit af en de aandacht en energie reiken maar zo ver. De energie die mensen in hun werk steken moet ten koste van iets gaan, en het gaat nu ten koste van de kinderen.' Ouders moeten de balans vinden tussen kwaliteit en kwantiteit. Als de werkgever de grenzen tussen werk en privé niet meer stelt moeten ouders dat zelf doen, maar dat is moeilijk. [Bron: Intermediair, 14 oktober 2010] Een belangrijk aspect van Het Nieuwe Werken is meer vrijheid van werknemers om te bepalen waar en wanneer er gewerkt wordt. Thuiswerken of onderweg werken, ook wel telewerken genoemd, is een alternatieve vorm van werken waarbij een medewerker de taken, die normaalgesproken centraal op het kantoor uitgevoerd worden, ergens anders uitvoert. (Bailey & Kurland,2002). Thuiswerken neemt toe, niet alleen vanwege de filedruk maar ook om zorgtaken beter te kunnen combineren met beroepsarbeid. Door de ontwikkeling van digitale technologieën wordt thuiswerken steeds toegankelijker. Volgens TNO kan iemand als thuiswerker worden aangemerkt, indien ten minste 25 procent van zijn werktijd of één dag in de week thuis wordt gewerkt. Werk en privé raken steeds raken steeds meer met elkaar verweven, er ontstaat een duale agenda. Volgens de ondervraagde topmanagers van 24 dienstverlenende organisaties is dit niet zonder problemen voor de effectiviteit van de dagelijkse bedrijfsvoering (Warmerdam e.a., 2010). Zij vrezen dat als mensen (vooral vrouwelijke medewerkers) moeten kiezen, de balans doorslaat naar het eigen welzijn en zorgtaken boven de economische belangen van de organisatie. Vertrouwen dat medewerkers de juiste keuze zullen maken speelt daarbij een grote rol. Het vertrouwen bij deze topmanagers is in ieder geval niet groot. (Mok, 2011, blz. 25) Een onderzoek door SD Worx naar flexibiliteit op de werkvloer uit 2009 wijst uit dat slechts 43 procent van de Belgische bedrijven ingaat op de vraag van hun werknemers om thuis te mogen werken. Bijna twee op de drie werknemers in de dienstverlenende sector zeggen geheel of deels thuis te werken in Nederland. Bij de overheid is dat slechts 40%. Naar leeftijd gemeten zijn er grote verschillen in de mate waarin mensen openstaan voor telewerk. Een magere 24% van de jongere werknemers (tot 34 jaar) ziet thuiswerken wel zitten, tegenover 56% van de 50- plussers. (Ernst & Young, 2010). Uit een onderzoek dat CBS, TNO en Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid 3 oktober 2011 publiceerde blijkt dat het aantal thuiswerkers nauwelijks groeit. Kenniswerk leent zich het beste voor thuiswerk omdat het op resultaat beoordeeld kan worden in plaats van aanwezigheid. Volgens onderzoeker Kraan speelt angst van de werkgever om controle over zijn werknemers te verliezen nog steeds een grote rol. Van de hoog opgeleiden werkte ruim de helft wel eens thuis, middelbaar opgeleiden deed een op de vijf dat en bij lager opgeleiden maar een op de acht. Als een van de voordelen van thuiswerken voor zowel organisatie als medewerkers wordt productieverhoging genoemd. Patricia van Echtelt van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) deed promotieonderzoek (2007) naar het verschil tussen bedrijven met veel mobiele werknemers en bedrijven met veel traditionele werknemers. 'Flexibiliteit leidt tot overwerk', zegt Van Echtelt. 'Mensen maken 's avonds nog even wat af. Bovendien sturen managers daar meer op output dan op aanwezigheid, waardoor er meer deadlines en targets komen. De 16

17 verantwoordelijkheid om die te halen ligt bij de werknemer zelf.' Mensen hebben het gevoel dat ze wel móeten overwerken als het werk niet klaar is. Uit haar onderzoek blijkt bovendien dat het onzin is dat overwerk niet erg is zolang mensen hun werk leuk vinden. 'Een mens heeft gewoon hersteltijd nodig. Als die er niet is, veroorzaakt dat stress'. Dat mensen, die flexibel werken, vooral langer werken, zou debet kunnen zijn aan de wijd verbreide opvatting dat flexibel werken tot een hogere productiviteit per uur leidt. Helaas is er geen enkel wetenschappelijk bewijs voor die productiviteitstoename, zeggen Diane Baily en Nancy Kurland van de Stanford University, die tachtig empirische studies bekeken. De onderzoeken die uitwijzen dat telewerkers productiever zijn, zijn allemaal gebaseerd op zelfrapportage. En dat is volgens de onderzoekers niet betrouwbaar. Mensen hebben het gevoel dat ze productiever zijn doordat ze naar één onderdeel dat meetbaar is, kijken: een rapport, een presentatie. Maar hun werk bestaat uit meer - en moeilijker meetbare - taken, zoals contacten met klanten, nieuwe ideeën opdoen en collega s helpen. Bovendien, zeggen de onderzoekers, wordt productiviteit in alle studies individueel gemeten. 'Als je naar het team als geheel zou kijken, zie je dat, terwijl de thuiswerker niet wordt gestoord, de collega's dubbel zo vaak gestoord worden, waardoor de productiviteit van het team als geheel niet toeneemt.' Aspecten in relatie tot ConflictManagement: De duale agenda was er al veel langer voor een beperkte groep werknemers, maar nu, met de hedendaagse ICT ondersteuning, is deze voor veel meer mensen toe te passen in hun thuissituatie. Dat is een zeer persoonlijk gebeuren, dat voor iedereen anders uitwerkt. Thuiswerken moet worden gezien als tegemoetkoming van de werkgever aan de werknemer, waarbij de eerste er naar streeft om voor de laatste goede voorwaarden te creëren waar als tegenprestatie een goede productie tegenover staat. Zowel de combinatie van werk en zorgtaken als de druk extra te moeten presteren kan op termijn leiden tot stress, ziekteverzuim of burn-out verschijnselen, hetgeen dit gezamenlijk streven tegengaat.(eizema, 2010). Een probleem bij thuiswerken kan zijn dat er weinig duidelijke afspraken zijn gemaakt wanneer men werkt voor de organisatie en wanneer men voor thuis bezig is. Dit hangt vanzelfsprekend samen met outputafspraken (alleen het eindresultaat telt, niet de weg ernaar toe). Indien de gemaakte outputafspraken niet haalbaar blijken op basis van de verwachtte inspanning, dienen deze opnieuw te worden beoordeeld en dit kan leiden tot nieuwe onderhandelingen over gemaakte afspraken. De medewerker dient op basis van de eigen verantwoordelijkheid zijn grenzen te trekken ten aanzien van zijn werktijd en zijn andere tijd (zorgtijd, vrije tijd, e.d.) maar vaardigheden, om daar vorm aan te geven liggen opnieuw besloten in persoonlijkheidsstructuren en het is niet iedereen gegeven om daar goed mee om te gaan, met alle consequenties van dien MANAGEMENT EN LEIDERSCHAP. Bent u manager, leider of lijder? Er zijn duidelijke verschillende tussen een echte manager en een typische leider. Manager: U bent dol op het begrip 'SMART'. Alles moet dan ook 'Specifiek & Meetbaar & Acceptabel & Resultaatgericht & Tijdgebonden' zijn. De werkzaamheden van uw teamleden zijn opgesplitst in kleinere en beheersbare eenheden. Dat maakt alles transparant en overzichtelijk. Zo ook uw teamleden. Want zij zijn er om productie te draaien. Wat niet meetbaar is dat bestaat niet. Op meetbare activiteiten kunt u tenminste uw planning & control praktijken loslaten. Want meten = weten. Het gaat u niet om geweldige prestaties maar om "normprestaties". Gewoon presteren conform planning. Voorspelbaarheid graag! Dat is immers wat onze aandeelhouders willen. Doelen, getallen, grafieken, processen, procedures, ratio... NU! Leiderschap: U kijkt niet naar inhoud. Wat u belangrijk vindt is beweging. Vooruitgang. Vernieuwing. Doelen stellen is zinloos want onderweg verandert er altijd van alles. Bovendien... als u doelen stelt dan moet u ze ook halen en dat hele proces is niet zo boeiend. Liever praat u vol passie over uw zakelijke dromen. U ziet het voor zich en u kunt het bijna ruiken en proeven, de roemrijke toekomst voor uw organisatie. Helaas verliest u uw teamleden onderweg. Ze vinden u wel boeiend en creatief maar ook een beetje een rare. Liever zouden ze willen dat u eens wat duidelijker was en meer tijd zou besteden aan de dagelijkse problematiek. Samen met uw team zoekt u avontuur, spanning, nieuwe wegen en uitdagingen. Daarin gaat u soms heel ver en neemt u risico's. Want geldt niet het treffende motto van de beroemde autocoureur: "Als je alles onder controle hebt dan ga je niet hard genoeg"? Lijderschap : Een teveel aan management leidt tot lijderschap. Als manager "doet u de dingen goed, maar zonder leiderschap doet u wellicht niet de goede dingen". Andersom gesteld geldt hetzelfde: "weten wat er zou moeten gebeuren maar niet bij machte of niet gemotiveerd om deze slag van "ist" naar "soll" dicht te managen. [Bron: De ondernemer ] Leiderschap is het creëren van een door medewerkers ervaren gemeenschappelijke richting (commitment). (Weggeman, 2001). Het Nieuwe Werken verandert de organisatie en de rol van het management ingrijpend. De medewerker werkt meer op basis van zelfsturing en is minder fysiek in de buurt van de manager. Deze laatste zal zijn medewerkers dus 17

18 meer op prestatie en productie (wat en wanneer) in plaats van op inspanning of aanwezigheid moeten gaan begeleiden / coachen, beoordelen en afrekenen. Een flexibele organisatie vereist nieuwe verhoudingen in de driehoek van organisatie, manager en medewerker. Bij deze organisatie hoort een andere vorm van leiderschap: van dirigeren, controleren en heersen naar coachen, inspireren en dienen. (A Nauta, et al.,2008. p ). Bij het merendeel van de organisaties is binnen Het Nieuwe Werken in dit kader het Dienend Leiderschap (Servant Leadership) ingevoerd, een leiderschapsmodel waarin het dienen, het verlenen van service(diensten) aan medewerkers, klanten en organisatie centraal staat. Het stimuleert een spirituele benadering van leiderschap, een gevoel van vertrouwen, eenheid, gespreide verantwoordelijkheid en besluitvaardigheid. Waarden en visie vormen de basis voor handelen en organiseren.(fousert, 2005) Dienstbaarheid is hier niet bedoeld in de betekenis van nederigheid of onderdanigheid, maar staat ten dienste van het proces, waarbij naar een binding en een betekenis voor medewerkers wordt gestreefd. Een medewerker is bovenal een mens, die meer in zich draagt dan alleen het leveren van productie. Dienend Leiderschap geeft individuen de kans zich te ontwikkelen op vele vlakken: spiritueel, professioneel, emotioneel en intellectueel. De leider is daarbij coach en leermeester. Daarom wordt dit ook wel Coachend Leiderschap genoemd. 10 kenmerken van Dienend Leiderschap: (Greenleaf,1996) 1. Luisteren, in afwisseling met bezinning, om de informatie goed te laten bezinken. 2. Empathie, de ander begrijpen door zich in hem te verplaatsen. 3. Helen, een sterke kracht voor transformatie en integratie. 4. Bewustwording, algemene bewustwording maar vooral zelfbewustwording. 5. Overtuiging, belangrijker dan functionele positie. 6. Conceptualisering, een probleem of organisatie boven de waan van de dag uittillen. 7. Vooruitzien, lessen uit het verleden en heden naar de toekomst vertalen. 8. Rentmeesterschap, vertrouwen bewaren van iets in de ander. 9. Commitment aan de groei van mensen. 10. Bouwen van gemeenschappen. Als sterke punten van Dienend Leiderschap worden genoemd: het is meer dan een manier van werken, het is een manier van leven en bevorderd de samenwerking. Als nadelen worden genoemd: het is geen quick-fix aanpak en het wordt soms als soft, te besluiteloos afgeschilderd. Propagandisten van het dienend leiderschap zijn Peter Drucker en Stephen Covey. Leiders stellen mensen centraal en scheppen de voorwaarden die het mogelijk maken dat medewerkers de organisatie het beste kunnen dienen. Ze leggen dus eigenlijk vooral verbindingen (daarom wordt dit ook wel verbindend leiderschap genoemd). Tegenover dit leiderschap plaats ik ook enkele vormen van humaan management (Mok,2011, p.176), waarbij de essentie van management moet worden gezien als het scheppen van mogelijkheden en kansen voor menselijke potenties en persoonlijke groei, hetgeen eveneens door middel van Het Nieuwe Werken wordt beoogd: 1. Management by objectives: hierbij moeten mensen de verantwoordelijkheid worden gegeven om op eigen wijze de gestelde doelen te bereiken (Drucker 1976;1986) als tegenhanger van management by control (permanente toezicht). 2. Management by exception: dit betreft steekproefsgewijs toezicht, een vorm die veel bij vaklieden en professionals voorkomt, dus professionele autonomie. Hierbij grijpt het management alleen bestuurlijk in en laat de medewerker vrij om de taken volgens aangereikte maatstaven te verrichten. 3. Management by seduction, waarbij het management tracht de medewerkers tot goedschikse samenwerking te bewegen door ze te verleiden en manipuleren met subtiele middelen en met beloftes. (Doorewaard, 1989) Aspecten in relatie tot ConflictManagement: Binnen Het Nieuwe Werken kunnen aspecten spelen, die samenhangen met de verschillende rollen die mensen in organisaties spelen, en die conflicten kunnen veroorzaken. De roltheorie onderscheidt hierbij de volgende, veel voorkomende problemen: a. Rolonduidelijkheid in taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Dit kan zowel van toepassing zijn op medewerkers (die zijn eigen werk organiseert) als op managers (die op een geheel andere wijze leiding moeten gaan geven). Een belangrijke oorzaak kan liggen in onderorganisatie (een gebrek aan regels, procedures en richtlijnen en wie doet wat), hetgeen kan leiden tot irritaties en verschil van inzicht. b. Roloverlading, om het werk (waarvan alleen het eindresultaat is afgesproken) toch gedaan te krijgen. Maar ook door de combinatie van verschillende rollen (zoals en werk en privé), hetgeen spanningen kan opleveren die kunnen resulteren in stressklachten en een bron van interpersoonlijke conflicten kan vormen c. Rolverwachtingen omtrent wat de medewerker zelf, binnen zijn zelfmanagement, ziet als zijn taak en wat hij van de manager aan ondersteuning verwacht. En dit kan omgekeerd, bij de manager, eveneens optreden. (Giebels & Euwema, 2006, p 42 e.v.) 18

19 Verder dient Het Nieuwe Werken tot een reductie in het aantallen managers te leiden, omdat er vanuit wordt gegaan dat managers, door zich te beperken tot outputsturing, meer medewerkers kunnen begeleiden. Minder leidinggevenden betekent vaak ook dat ze minder aanspreekbaar zijn en zelf onder grotere druk staan vanwege de vele verwachtingen van medewerkers, topmanagement, klanten etc. Ook daardoor kan er een spanningsveld ontstaan VERTROUWEN. Vertrouwen voedt vertrouwen. Bij veel organisaties is vertrouwen geworden tot een van de kernwaarden, met een concrete vertaling zowel naar binnen als naar buiten, dit als basis voor succes en voortbestaan. Werken vanuit vertrouwen vraagt om werken aan vertrouwen. Vertrouwen is een werkwoord, je kan het geven en je kan het verdienen. Vertrouwen vraagt in ieder geval om veel durf en initiatief. Aan vertrouwen moet je blijven werken, want het komt te voet maar gaat te paard. Je moet er ook bewust voor kiezen, want het begint bij jezelf. [Bron: Gedragslab Belastingdienst 2009 met als thema Vertrouwen]. Binnen Het Nieuwe Werken is een belangrijke verandering dat de relatie tussen manager en medewerkers (in plaats van op controle) wordt gebaseerd op vertrouwen. Daarbij dient de medewerker het vertrouwen te worden gegund om tot een eigen invulling van de werkzaamheden (zelfmanagement) te komen. De leidinggevende dient de medewerker meer los te laten en beperkt zich daarbij tot ondersteuner en coach. Covey (The speed of trust, 2008) ziet vertrouwen als de belangrijkste succesfactor van de nieuwe economie. Volgens hem is vertrouwen vooral een kwestie van doen. Hij hanteert de formule: minder vertrouwen = minder snelheid + meer kosten (veroorzaakt door een stroperige procesuitvoering). Als opbrengst van vertrouwen ziet hij onder andere versnelde groei, meer innovatie, verbeterde samenwerking, betere uitvoering en verhoogde loyaliteit. Als resultaat van wantrouwen ziet hij onnodige duplicatie, bureaucratie, desinteresse, personeel- en klantenverloop en fraude. Omdat vertrouwen een cruciaal thema vormt binnen Het Nieuwe Werken, is meer inzicht nodig in het begrip vertrouwen, om hier effectief mee om te kunnen gaan. Een definitie van vertrouwen, die vaak gebruikt wordt is: Vertrouwen is de bereidheid om je kwetsbaar op te stellen ten opzichte van acties van anderen, gebaseerd op de verwachting dat de ander een bepaald gedrag zal vertonen dat belangrijk voor je is, zonder dat je de mogelijkheid hebt op de ander toezicht te houden (Schoorman, Mayer & Davis, P. 350). Volgens Schoorman, Mayer & Davis, (1995) zijn er drie eigenschappen van belang bij het verkrijgen van vertrouwen: Ability (Competenties): een reeks vaardigheden en karakteristieken die iemand in staat stelt om betrouwbaar en effectief doelen te verwezenlijken en verantwoordelijkheden te dragen. Hieruit valt tevens af te leiden dat vertrouwen gekoppeld is aan een bepaald domein (Zand, 1972). Een persoon kan bijvoorbeeld wel competent en dus betrouwbaar zijn op cijfermatig gebied, maar niet in het omgaan met relaties. Benevolence (Welwillendheid): de mate waarin geloofd wordt dat de te vertrouwen persoon goed wil doen ten opzichte van diegene die hem vertrouwt en dan niet vanuit een egocentrisch winstmotief (oprechte interesse in en zorg voor de ander, loyaliteit, openheid, toegankelijkheid, beschikbaarheid). Integrity(Integriteit): consistent handelen conform de normen en waarden die algemeen gelden binnen de organisatie zoals discreetheid, eerlijkheid, betrouwbare informatie van derden, het geloof dat er een sterk rechtvaardigheidsgevoel is en het nakomen van afspraken. Voor Paul Vlaar, Associate ProfessorBusiness Economics, Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen van de Vrije Universiteit van Amsterdam is vertrouwen een te algemeen begrip. In een interview (Gedragslab Belastingdienst, 2009) stelt hij dat te veel vertrouwen kan uitmonden in naïviteit. Hij onderscheidt twee soorten vertrouwen: vertrouwen van iemand op basis van rationele overwegingen (ik vertrouw omdat), voortkomend uit goede ervaringen, sterke overeenkomsten met de ander, heldere afspraken en vaak op basis van wederzijdse afhankelijkheid en vertrouwen, terwijl bepaalde onzekerheden en risico s blijven bestaan (ik vertrouw ondanks), een vertrouwenssprong, die nodig is omdat transacties en relaties meestal gepaard gaan met een mate van risico en onzekerheid. Maar deze worden terzijde geschoven omdat ze graag in de andere partij willen geloven of omdat er al veel in de relatie is geïnvesteerd. Omdat vertrouwen moeilijk meetbaar is pleit Vlaar voor een andere invalshoek, namelijk: BEGRIP. Veel problemen komen niet zozeer voort uit een gebrek aan vertrouwen, maar uit onbegrip en onwetendheid. Functionarissen dienen daarom te investeren in continu uitwisselen van informatie, samen te werken aan nieuwe inzichten en het verkrijgen van een beter beeld van de ander. Adviseur en coach Charles Veltman geeft in The thin book of Trust: building trust at work (2009) aan hoe je vertrouwen kunt opbouwen, onderhouden en zo nodig herstellen. Veltman onderscheidt vier dimensies, die bepalen hoe vertrouwenswaardig iemand is: 1. Oprechtheid (eerlijkheid, geloofwaardig en serieus) 2.Betrouwbaarheid 19

20 (nakomen van afspraken) 3. Competentie (deskundigheid om taken uit te kunnen voeren) en 4. Zorg en aandacht (het gezamenlijk belang voor ogen bij het maken van beslissingen en nemen van acties). Deze laatste is de belangrijkste om duurzaam vertrouwen op te bouwen. Als het toch misgaat en het vertrouwen wordt geschonden dient de veroorzaker volgens Veltman bij zichzelf te raden te gaan waar het fout ging en door aangepast gedrag herstel bewerken. Degene die het vertrouwen kwijt is dient niet te snel te oordelen, maar wel snel te vergeven en met krachtige signalen het vertrouwen trachten te herwinnen. Vertrouwen levert ook volgens Veltman veel meer op dan wantrouwen. Om vertrouwen te geven moeten managers loslaten, maar voor managers is dat erg moeilijk, ze worden onzeker daardoor omdat ze grip (denken te) missen. Managers trachten als vanouds hun bedrijf(sonderdeel) te beheersen. Maar beheersbaarheid wordt steeds moeilijker, omdat organisaties zo snel moeten veranderen, zich zo snel aanpassen, dat op beheersing gerichte maatregelen al gauw in de weg gaan zitten. Verandering en aanpassing aan de wijzigende omgeving moet de nieuwe regel worden. Sturen is moeilijker dan ooit.(klinkenberg, 2002) Minimale regelgeving / Aspecten in relatie tot ConflictManagement: Om vertrouwen in de organisatie tastbaar te maken wordt de eigen verantwoordelijkheid bij Het Nieuwe Werken zo laag mogelijk in de organisatie gebracht en de regelgeving tot het minimum beperkt. Naast geschreven wet- en regelgeving kent iedere relatie, groep en cultuur haar eigen regels en normen. Het uitgangspunt hierbij is dat er conflicten ontstaan als de regels en normen worden overschreden. Bij conflicten is de primaire vraag vanuit het regelperspectief dan ook: wat zijn de regels en wie houdt zich daar niet aan. Het kan zijn dat er regels zijn overtreden, maar wellicht blijkt dan ook dat er geen regelgeving is of dat deze niet helder is. In beide gevallen dient bijstelling te worden overwogen en vastgelegd. (Giebels & Euwema 2006, blz. 49) Onvoldoende regelgeving en voorschriften leiden tot onzekerheid waarbij meer initiatief en regelvermogen van de medewerker wordt verlangd. Dit kan aanleiding zijn tot regelmatige correcties achteraf over de keuzes die door medewerkers zijn gemaakt. En dat kan weer conflicten opleveren SOCIALE COHESIE. Aspecten in relatie tot ConflictManagement: Omdat er meer thuis- en onderweg gewerkt wordt en minder op kantoor hebben medewerkers binnen hun team of de organisatie minder fysiek contact met elkaar. Hiertegenover kunnen andere vormen van contact staan maar deze verandering in contactfrequentie en intensiteit kan de sociale cohesie binnen teams en dus in de gehele organisatie doen veranderen en meestal doen minderen. De vraag die kan worden gesteld is wat draagt bij aan de sociale cohesie van een groep of team? Sociale cohesie betreft de samenhang, de sociale relaties tussen mensen in een gemeenschap (http://www.fov.be/img/doc/begrippenlijst.doc). (van der Schoor en Kloppenburg, 2008 p.22 e.v. / van Oudenhove en Giebels, p. 20 e.v.) Teams die goed presteren, hebben niet alleen consensus, maar ook conflicten nodig om tot onderlinge cohesie te komen. Ze hebben daarnaast geleerd met elkaar conflicten op te lossen. In het proces van teamontwikkeling zijn conflicten in hoge mate voorspelbaar. Teams doorlopen in hun ontwikkeling van een groep individuen naar een samenwerkend team een viertal fasen (Levine, 1979): a. start- of oriëntatiefase: De behoefte van teamleden om vooral niet buiten de boot te vallen. Er worden coalities gesloten en iedereen voelt zich meer op zijn gemak. Juist deze veiligheid zorgt ervoor dat het team later, wanneer het zich verder ontwikkelt, aandurft conflicten op te zoeken. b. strijd- of conflictfase, waarin het team zoekt naar vormen van samenwerking. Iedereen test elkaar uit en nu worden de verschillen in opvattingen en voorkeuren duidelijker, hetgeen tot polarisatie en conflicten leidt. Als de conflicten niet opgelost worden dan gaan leden zich terugtrekken. Weten de leden hun conflicten op te lossen, gaat het team onderling relaties ontwikkelen en waarden, belangen en onderlinge verschillen vastleggen. c. integratie- en uitvoeringsfase, waarin het team gaat samenwerken. In een effectief team groeit de cohesie en treedt een sterke identificatie op met het team. Er komt meer overeenstemming in denkbeelden en de bereidheid gemeenschappelijke oplossingen te zoeken neemt toe. De onderlinge rollen worden duidelijker en geaccepteerd. Uit onderzoek komt naar voren dat teams met een hoog niveau van conflicthantering bovenal een scherpe focus hebben op het doel, dat ze met elkaar willen bereiken. Er gaat weinig tijd verloren aan onderlinge ergernissen. d. slotfase, waarin het team ophoudt te bestaan. Bij het naderende einde van een team, is het risico op onnuttige conflicten zeer aanwezig door afnemende binding met de doelstellingen van het team. Goed afronden is niet alleen 20

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuizen bevinden zich in roerige tijden. De uitdaging voor ziekenhuizen is hoe op langere termijn kwalitatief hoogwaardige en doelmatige zorg te kunnen blijven bieden

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken. Marie-Noelle De Clercq Consultant People Management

Het Nieuwe Werken. Marie-Noelle De Clercq Consultant People Management Het Nieuwe Werken Marie-Noelle De Clercq Consultant People Management INHOUD VOORDRACHT 1. HET NIEUWE WERKEN 2. ZES TOEGEVOEGDE WAARDEN 2 =6 BA TEN 3. VRAGEN 2 Het nieuwe werken Evolutie, op alle vlak?

Nadere informatie

ERASMUS@WORK DE STAAT VAN HET NIEUWE WERKEN: RESULTATEN VAN DE NATIONALE HNW. November 2012. Nick van der Meulen, MSc.

ERASMUS@WORK DE STAAT VAN HET NIEUWE WERKEN: RESULTATEN VAN DE NATIONALE HNW. November 2012. Nick van der Meulen, MSc. ERASMUS@WORK DE STAAT VAN HET NIEUWE WERKEN: RESULTATEN VAN DE NATIONALE HNW Title BAROMETER goes here 2012 Nick Erasmus@Work van der Meulen Research Briefing #4 November 2012 Nick van der Meulen, MSc.

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn goed werken Ons nieuwe kantoor wordt een inspirerende ontmoetingsplek, waarbij we tijden plaatsonafhankelijk werken Klaas Bakker, Manager Facilities en Real Estate TenneT TSO B.V. Het nieuwe werken start

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken. Plaats & tijd onafhankelijkheid

Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken. Plaats & tijd onafhankelijkheid Inspiratiefilm Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken Werkplek! Activiteit Individu! Samen Routinematig! Projectmatig Taakgericht! Multidisciplinair Aanwezigheid (9-5)! Ontmoeting, resultaat

Nadere informatie

SOM= Effectief en plezierig werken

SOM= Effectief en plezierig werken SOM= Effectief en plezierig werken 1 VRAGEN AAN U: Wordt in uw organisatie de werkplek effectief gebruikt? Zitten de collega s met een glimlach achter hun bureau? Vindt er bij u veel samenwerking tussen

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie

Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012

Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012 Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012 Alle feiten en cijfers Gegevens Datum : 20 juni 2012 Auteur : Redactie Inhoud Inleiding... 4 Onderzoek... 4 Verantwoording... 4 Belangrijkste conclusies...

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken 111

Het Nieuwe Werken 111 Het Nieuwe Werken 111 Inleiding Het Nieuwe Werken De laatste jaren heeft Het Nieuwe Werken zich sterk ontwikkeld en veel bekendheid gekregen. Maatschappelijke ontwikkelingen als files, de balans tussen

Nadere informatie

Datum: 10 januari 2011

Datum: 10 januari 2011 Kandidaat: Voorbeeld Ondernemer Datum: 10 januari 2011 DilemmaConsult biedt full-service dienstverlening bij inzetbaarheidsvraagstukken, organisatie-ontwikkeling, executive-coaching en leiderschapsontwikkeling.

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken (HNW)

Het Nieuwe Werken (HNW) Het Nieuwe Werken: Hype of realiteit? Antwerpen, 14 juni 2012 www.creando.be Het Nieuwe Werken (HNW) Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie als

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties

Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Statistiek: 455 (100%) P&O-ers zijn benaderd 161 (35%) P&O-ers hebben de enquete geopend maar niet afgerond 123 (27%) van de P&O-ers hebben

Nadere informatie

Toolbox Het Nieuwe Werken

Toolbox Het Nieuwe Werken 18 werkvormen gericht op gedragsverandering Amersfoort 19 september 2012 Ferry Bezem Gert van den Heuvel Marijke van der Geest Ahuis Hanneke Vos Introductie Toolbox Het Nieuwe Werken (HNW) kent vele betekenissen

Nadere informatie

Voorwoord. Uitkomsten enquête 19-06-2011

Voorwoord. Uitkomsten enquête 19-06-2011 Voorwoord In mijn scriptie De oorlog om ICT-talent heb ik onderzoek gedaan of Het Nieuwe Werken als (gedeeltelijke) oplossing kon dienen voor de aankomende vergrijzing. Hiervoor werd de volgende onderzoeksvraag

Nadere informatie

Nationale Enquête Over Het Nieuwe Werken 2015

Nationale Enquête Over Het Nieuwe Werken 2015 Het onafhankelijke Platform Over Het Nieuwe Werken heeft in het voorjaar van 2015 voor de vijfde maal de Nationale Enquête Over Het Nieuwe Werken gehouden. In totaal deden 5300 professionals hieraan mee,

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN: gestart op idealen, gereduceerd tot huisvestingsproject

HET NIEUWE WERKEN: gestart op idealen, gereduceerd tot huisvestingsproject HET NIEUWE WERKEN: gestart op idealen, gereduceerd tot huisvestingsproject Resultaten Het Nieuwe Werken Barometer Auteurs: Nynke Willemsen en Sawan Bruins Eurogroup Consulting Oktober 2013 INTRODUCTIE

Nadere informatie

HNW en de werk-privé balans

HNW en de werk-privé balans HNW en de werk-privé balans Oplossing of uitdaging? Saskia de Bel en Maud van Aalderen 9 maart 2012 Programma workshop Korte introductie HNW Welke aspecten spelen een rol? Uitwisseling ervaringen en gereedschappen

Nadere informatie

ERASMUS@WORK DE STAAT VAN HET NIEUWE WERKEN: RESULTATEN VAN DE NATIONALE HNW. Januari 2014. Nick van der Meulen, MSc.

ERASMUS@WORK DE STAAT VAN HET NIEUWE WERKEN: RESULTATEN VAN DE NATIONALE HNW. Januari 2014. Nick van der Meulen, MSc. ERASMUS@WORK DE STAAT VAN HET NIEUWE WERKEN: RESULTATEN VAN DE NATIONALE HNW Title BAROMETER goes here 2013 Nick Erasmus@Work van der Meulen Research Briefing #6 Januari 2014 Nick van der Meulen, MSc.

Nadere informatie

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren OndernemingScan Een objectieve kijk vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode de methode om toegevoegde waarde te genereren ACTIES voor groei 1 De OndernemingScan, onderdeel van de Ervaringsgerichte Groei

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Onderzoek bij een ambulancedienst

Onderzoek bij een ambulancedienst THEMA Sibrenne Wagenaar & Joitske Hulsebosch Hoe kan communicatietechnologie organisaties ondersteunen? Onderzoek bij een ambulancedienst In ons privéleven is technologie overal binnengedrongen. We gaan

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

Groeien naar lean & meaningful management support

Groeien naar lean & meaningful management support Groeien naar lean & meaningful management support LEAN AND MEANINGFUL 07 DEF.indd 1 25-08-14 17:47 LEAN AND MEANINGFUL 07 DEF.indd 2 25-08-14 17:47 Groeien naar lean & meaningful management support Annemarie

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Het nieuwe werken. gedragsverandering is de succesfactor

Het nieuwe werken. gedragsverandering is de succesfactor Het nieuwe werken gedragsverandering is de succesfactor Kees Froeling, Bart Atema Overheidsorganisaties willen een aantrekkelijke werkgever zijn, nu en in de toekomst. Daarbij hoort een virtuele werkomgeving

Nadere informatie

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN VAN AGENDEREN NAAR DOEN Terwijl u dit leest, voltrekt zich een revolutie in het zakelijk landschap. Het Nieuwe Werken (HNW) staat volop in de aandacht. En niet zonder reden:

Nadere informatie

Werknemervertrouwen in Nederland 2010

Werknemervertrouwen in Nederland 2010 Werknemervertrouwen in Nederland 2010 - onderzoek naar vertrouwen, trots en plezier onder Werkend Nederland - Eindrapport Amersfoort, 8 april 2010 Great Place To Work Institute Nederland Postbus 1775 3800

Nadere informatie

Resultaten Het Nieuwe Werken Monitor

Resultaten Het Nieuwe Werken Monitor Resultaten Het Nieuwe Werken Monitor Totaalanalyse September 2012 Respons Deelname aan de monitor 10.618 medewerkers uit 22 organisaties 14 non profit organisaties: 7.399 medewerkers (70%) 8 profit organisaties:

Nadere informatie

Partnership in de zorg: voor- en nadelen van een joint venture Tom Fransen en Erik Vrijhoeven

Partnership in de zorg: voor- en nadelen van een joint venture Tom Fransen en Erik Vrijhoeven Partnership in de zorg: voor- en nadelen van een joint venture Tom Fransen en Erik Vrijhoeven Congres 2011 Samenwerken aan FM www.factomagazine.nl Koploper & doorpakker UVIT HNW in Arnhem 2 Wat is Het

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Response 879 entries, vanwege te veel missende waarden uiteindelijk 563 bruikbare responses

Response 879 entries, vanwege te veel missende waarden uiteindelijk 563 bruikbare responses Onderzoeksvraag Wat is het effect van social media op de interne communicatie? Methode Oproep via sociale media om enquête in te vullen, gevraagd om RT Response 879 entries, vanwege te veel missende waarden

Nadere informatie

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen Zinthese Plus is een bureau gespecialiseerd in het gedrag van mensen in hun werkomgeving.

Nadere informatie

Effectieve implementatie van kantoorinnovatie Een literatuurstudie. Voor dit theoretische kader werden twee onderzoeksvragen vooropgesteld.

Effectieve implementatie van kantoorinnovatie Een literatuurstudie. Voor dit theoretische kader werden twee onderzoeksvragen vooropgesteld. Effectieve implementatie van kantoorinnovatie Een literatuurstudie November 2007 E. de Bruyne Center for People and Buildings De centrale probleemstelling die aan de basis van dit onderzoek lag, was een

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Flexibiliteit in de job, een opstap naar flexibele loopbaan?

Flexibiliteit in de job, een opstap naar flexibele loopbaan? Flexibiliteit in de job, een opstap naar flexibele loopbaan? Zo n 1 op 4 werknemers die we bevraagd hebben vinden dat hun werkgever niet flexibel genoeg is. De anderen geven aan dat er heel wat mogelijk

Nadere informatie

Welkom bij BSA Live Session Omgaan met nieuwe trends

Welkom bij BSA Live Session Omgaan met nieuwe trends Welkom bij BSA Live Session Omgaan met nieuwe trends De Live Session start binnen enkele minuten. Dank voor uw geduld. TIP: controleer of uw geluid aanstaat en uw browserinstellingen toestaan dat u beeld

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken, een haalbaar doel voor uw organisatie. Congres Over Het Nieuwe Werken, 18 november 2009

Het Nieuwe Werken, een haalbaar doel voor uw organisatie. Congres Over Het Nieuwe Werken, 18 november 2009 Het Nieuwe Werken, een haalbaar doel voor uw organisatie Congres Over Het Nieuwe Werken, 18 november 2009 even voorstellen Experts Jeroen Freijser MBA (manager Facility Management KPN) Anneke de Graaf

Nadere informatie

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP De meeste organisaties hanteren het integraal management-model, waarbij lijnmanagers de (eind)verantwoordelijkheid hebben over het personeelsmanagement van de eigen mensen.

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe whitepaper Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) is een hype. Ondersteund door nieuwe technologieën en een veranderend arbeidsethos is sociale innovatie

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken? Dat gaat bij ons nooit werken!

Het Nieuwe Werken? Dat gaat bij ons nooit werken! Het Nieuwe Werken? Dat gaat bij ons nooit werken! Wat is het Nieuwe Werken? Het Nieuwe Werken: ingericht op activiteiten In het Nieuwe Werken is de werkomgeving afgestemd op de activiteiten van de medewerkers.

Nadere informatie

Leef Slimmer. Werk Slimmer.

Leef Slimmer. Werk Slimmer. Leef Slimmer. Werk Slimmer. Vitaliteit, focus en meer energie. Een visie op duurzame inzetbaarheid van werknemers Whitepaper 2015 Het Belang van Duurzaamheid Duurzame inzetbaarheid van werknemers is een

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Voorwoord 3. Dankwoord 7. Hoe is deze pocket opgebouwd? 9

Voorwoord 3. Dankwoord 7. Hoe is deze pocket opgebouwd? 9 Inhoud Voorwoord 3 Dankwoord 7 Hoe is deze pocket opgebouwd? 9 1 Het Nieuwe Werken 17 1. Inleiding 19 2. Het Nieuwe Werken: de kernprincipes 21 2.1. Autonomie 22 2.2. Een werkorganisatie gebaseerd op ieders

Nadere informatie

Managementondersteuning in de 21ste eeuw. Marianne Sturman, oprichter van Moneypenny

Managementondersteuning in de 21ste eeuw. Marianne Sturman, oprichter van Moneypenny Managementondersteuning in de 21ste eeuw Marianne Sturman, oprichter van Moneypenny Agenda Kennismaking Het Nieuwe Werken volgens Moneypenny De impact van Het Nieuwe Werken op de managementondersteuner

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Hoe blijf je er gezond bij?

Hoe blijf je er gezond bij? Het Nieuwe Werken Hoe blijf je er gezond bij? Aandachtspunten bij een verantwoorde introductie W&V-64L240-A5 folder_07_def.indd 1 10-09-10 09:19 W&V-64L240-A5 folder_07_def.indd 2 10-09-10 09:19 Het Nieuwe

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Opleidingsgids Zorg en Welzijn

Opleidingsgids Zorg en Welzijn zelforganiserende teams relaties Opleidingsgids Zorg en Welzijn implementatiekunst kwaliteit cultuur sociaal kapitaal 2015 organisatienetwerken MVO projecten Leren & ontwikkelen bij Bureau de Bont Medewerkers

Nadere informatie

VERANTWOORDELIJKHEDEN BIJ UITVOERING VAN WELZIJNSWET EN IN HET BIJZONDER VAN DE HIERARCHISCHE LIJN

VERANTWOORDELIJKHEDEN BIJ UITVOERING VAN WELZIJNSWET EN IN HET BIJZONDER VAN DE HIERARCHISCHE LIJN VERANTWOORDELIJKHEDEN BIJ UITVOERING VAN WELZIJNSWET EN IN HET BIJZONDER VAN DE HIERARCHISCHE LIJN Werk brengt risico s met zich mee. Het productieproces, het transport, de werkorganisatie, de omgeving

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller

NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller 1 NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? 18 april 2013 Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller 2 Introductie Leon Harinck 1. Gestart in accountancy (Big 4) 2. Management

Nadere informatie

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd:

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd: Samenvatting De opkomst van Health 2.0 en e-health zorgt ervoor dat de patiënt verandert naar zorgconsument. Health 2.0 zorgt voor een grote mate van patiënt-empowerment; zorgconsumenten nemen zelf de

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Communiceren in zakelijke omgevingen

Communiceren in zakelijke omgevingen Communiceren in zakelijke omgevingen Slimmer communiceren Communiceren in zakelijke omgevingen Slimmer communiceren Vodafone december 2010 Leefritme heeft een belangrijke invloed op de relatie tussen mensen

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

HET NIEUWE TEAMWERKEN

HET NIEUWE TEAMWERKEN HET NIEUWE TEAMWERKEN PROF. DR. DIRK BUYENS WAAROM DEZE WEBINAR? Interactief kennisplatform Met steun van het Europees Sociaal Fonds Vlerick Business School & Arteveldehogeschool 2 www.hetnieuweteamwerken.be

Nadere informatie

Switching on and off. office hours. Internet is booming. Normen vervagen ;-); The Do s and Don ts of E-mail during jjk

Switching on and off. office hours. Internet is booming. Normen vervagen ;-); The Do s and Don ts of E-mail during jjk Switching on and off De impact van smartphone gebruik op het welzijn van de werknemer Daantje Derks Erasmus Universiteit Rotterdam Opzet presentatie Algemeen theoretisch kader Aanleiding/observaties Begripsverheldering

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Rijnlands organiseren in de zorg

Rijnlands organiseren in de zorg Rijnlands organiseren in de zorg 16 januari 2014 Zitten we midden in een transitie? Of transformatie? Of paradigmaverschuiving? Jan Rotmans, professor transitiekunde en progressor Of zal het zo n vaart

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Leiderschap in Het Nieuwe Werken bij SNS REAAL. Manja Jongsma Januari 2012

Leiderschap in Het Nieuwe Werken bij SNS REAAL. Manja Jongsma Januari 2012 Leiderschap in Het Nieuwe Werken bij SNS REAAL Manja Jongsma Januari 2012 99 Agenda Presentatie HNW bij SNS REAAL Doelen Heden versus toekomst Leiding geven binnen HNW Onderscheidende aspecten Resultaten

Nadere informatie

De mobiele werknemer. Mobiel werken in 2015-2020. Januari 2015, Rotterdam. Officebooking 2015 1

De mobiele werknemer. Mobiel werken in 2015-2020. Januari 2015, Rotterdam. Officebooking 2015 1 De mobiele werknemer Mobiel werken in 2015-2020 Januari 2015, Rotterdam Officebooking 2015 1 De mobiele werknemer In 2020 werkt 60% van de Nederlandse werknemers niet meer op een vaste plek: een eigen

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken Expertmeeting HDR-De Bijenkorf

Het Nieuwe Werken Expertmeeting HDR-De Bijenkorf Het Nieuwe Werken Expertmeeting HDR-De Bijenkorf Performa-beurs 13-10-2010 Thijs Edelkoort en Maaike Korenstra Het Nieuwe Werken Definitie volgens AT Osborne: Door maatschappelijke ontwikkelingen en de

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie