Toepassen soft controls: balanceren tussen wens en werkelijkheid

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Toepassen soft controls: balanceren tussen wens en werkelijkheid"

Transcriptie

1 Toepassen soft controls: balanceren tussen wens en werkelijkheid Een onderzoek naar soft controls in de praktijk van de publieke en non-profit sector Hans Drechsler Marc Halff Pieter Huisman Froukje Post Postgraduate opleiding tot controller in de publieke en non-profit sector Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde Vrije Universiteit Amsterdam 17 juni 2012

2 Ter introductie van dit onderzoek het volgende citaat: Here we have a classic weakness in segregation of duties, which internal auditing pointed out in their audit report six months prior to the debacle. But what happened? Nothing. The audit committee looked at the report. Senior management looked at the report, which indicated that duties should be segregated and someone from headquarters should come out to oversee the office. It didn't happen, though. You get a clue as to why not when you read the audit report closely. It goes on to read, "but the biggest risk for the Singapore branch is losing the branch manager." The internal auditors said, in effect, "Yes, there is the need for segregation of duties. However, we don't want to do anything to offend Nick Leeson." What's the real weakness here? The control environment was at fault. Any auditor can recount many stories like this where clear control weaknesses have been identified, only to have nothing happen. Why not? Because the real problem, the real risk, is elsewhere. You have to look at the soft controls. Uit Control Model Implementation: Best Practises 1998, Jim Roth 2

3 INHOUDSOPGAVE VOORWOORD... 4 MANAGEMENTSAMENVATTING... 5 INLEIDING AANLEIDING EN RELEVANTIE PROBLEEMSTELLING ONDERZOEKSOPZET LITERATUURONDERZOEK OPERATIONALISERING BEVINDINGEN VERTROUWEN IS BELANGRIJK MAAR WORDT WEINIG TOEGEPAST HEBBEN PROCEDURES, RICHTLIJNEN EN WERKINSTRUCTIES EEN DUIDELIJKE KOPPELING MET DE ORGANISATIEDOELSTELLINGEN? ONTWIKKELEN VAN MEDEWERKERS: WEINIG RAAKVLAK MET ORGANISATIEDOELEN HET GEVEN VAN BELONINGEN IS GEEN EFFECTIEVE CONTROL BINNEN PUBLIEKE EN NON-PROFIT ORGANISATIES DILEMMA S BESPREEKBAAR MAKEN BLIJFT EEN DILEMMA GEBRUIK MANAGEMENTRAPPORTAGES: VAST ONDERDEEL VAN HET SYSTEEM GEBRUIK VAN FUNCTIESCHEIDING BLIJKT NIET ZO BELANGRIJK EN MULTI-INTERPRETABEL INZET VAN VOORBEELDGEDRAG, EEN STERKE CONTROL BETROKKENHEID MINDER INGEZET DAN VERWACHT ZORG VERSUS OVERHEID MODEL DHHP CONCLUSIES BESPREKING EN AANBEVELINGEN TENSLOTTE LITERATUURLIJST BIJLAGEN BIJLAGE A UITNODIGING VRAGENLIJST BIJLAGE B METHODE VAN ANALYSE BIJLAGE C ANTWOORD OP DE VRAAG WELKE MAATREGELEN NIET ZIJN OPGENOMEN IN DE VRAGENLIJST BIJLAGE D DE MATE VAN VOORKOMEN, INTENSITEIT EN BELANG VAN SPECIFIEKE CONTROLS BIJLAGE E PEARSON EN SPEARMAN CORRELATIE MATRICES BIJLAGE F ORGANISATIE DIE WERKEN MET VERTROUWEN EN ORGANISATIES DIE NIET WERKEN MET VERTROUWEN BIJLAGE G DE MATE VAN VOORKOMEN, INTENSITEIT EN BELANG VAN SPECIFIEKE CONTROLS BIJ ZORG EN OVERHEID BIJLAGE H FACTOR ANALYSE: KMO EN COMMUNALITIES BIJLAGE I FACTOR ANALYSE: FACTORLADING BIJLAGE J FACTOR ANALYSE: GECONSTRUEERDE VARIABELE SC13 SOFT CONTROLS BIJLAGE K CORRELATIEMATRIX FACTOREN BIJLAGE L REGRESSIEANALYSE CONTROLS EN WERKING MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM BIJLAGE M REGRESSIEANALYSE WERKING VAN MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM EN REALISEREN DOELSTELLINGEN BIJLAGE N VRAGENLIJST

4 VOORWOORD Deze scriptie is geschreven als afstudeeropdracht voor de postgraduate opleiding tot controller in de publieke en non-profit sector aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit Amsterdam, kortweg de CPC 1 - opleiding. Onze begeleider is prof. dr. J. Bossert (Hans). We waren als afstudeergroep al vrij snel overtuigd dat we onderzoek op het gebied van soft controls wilden doen. Het kiezen van het juiste onderwerp hierover bleek lastiger. Na eerst veel artikelen te hebben gelezen werd het meer en meer duidelijk dat we de plek van soft controls binnen de management control systemen in de praktijksituatie van de publieke en non-profit sector wilden onderzoeken. Diverse vragen speelden door ons hoofd zoals in welke mate heeft de soft control voet aan wal gekregen? en hoe belangrijk zijn soft controls nu eigenlijk en kunnen we iets over de effecten zeggen?. Dit onderzoek heeft voor ons als onderzoekers veel antwoorden opgeleverd. Ons kennisniveau over dit fenomeen is toegenomen. We hopen met dit onderzoek een bijdrage te hebben geleverd aan iedereen die (meer) kennis wil nemen van soft controls en hun relatie met management control en de doelstellingen die organisaties nastreven. Het voorblad betreft een verzameling afbeeldingen en symbolen van hard en soft controls. Wij zien deze verzameling als puzzelstukken van het management control systeem. In welke volgorde en rangorde de delen geplaatst moeten worden is aan de lezer van deze scriptie. De totstandkoming van deze scriptie is niet over één nacht ijs gegaan. We willen dan ook graag onze gezinnen bedanken voor hun begrip voor het feit dat wij nogal eens verstek hebben moeten laten gaan. Ook willen we dr. G.Tj. Budding (Tjerk) bedanken. Tjerk heeft ons ondersteund bij de statische verwerking en analyse van de verzamelde data. Last but not least bedanken we Hans voor zijn rol als begeleider bij dit onderzoek. Hans was vanaf het begin enthousiast over de door ons gekozen weg en heeft met zijn kritische blik een waardevolle bijdrage geleverd. Ons enthousiasme over dit onderwerp heeft ons ook doen besluiten het niet bij dit onderzoek te laten. We lanceren dan ook als afstudeergroep een internetsite waar we naast het publiceren van dit onderzoek ook een platform starten waar soft controls centraal staan. We richten ons met name op de publieke en non-profit sector maar we nodigen iedereen uit kennis te nemen van ons onderzoek en hopen via uitwisseling van kennis over soft controls dit met elkaar te delen. U kunt ons vinden op 2 1 Certified Public Controller 2 Deze site is gebouwd door Jan Oudshoorn. Met veel dank hiervoor. 4

5 MANAGEMENTSAMENVATTING Soft controls is een onderwerp waarover de afgelopen jaren veel is geschreven in de vakliteratuur. In onze dagelijkse praktijk is het een onderwerp dat nog niet zo leeft. Dit is opmerkelijk omdat de verschillende theorieën over management control duidelijk zijn over de toegevoegde waarde van de inzet van soft controls: het draagt bij aan een betere werking van het management control systeem (Merchant en Van der Stede (2007), Simons (1995), Hofstede (1981)). En een betere werking van het management control systeem vergroot de kans dat organisatiedoelen worden gerealiseerd. Vanuit de theorie wordt echter onvoldoende duidelijk welke bijdragen soft controls in dit kader leveren. Daarnaast is nog beperkt onderzoek gedaan naar het gebruik en de werking van soft controls binnen de publieke en non-profit sector. Omdat binnen deze sector andere management control problemen spelen dan binnen de profit sector is specifiek onderzoek gericht op deze sector relevant. Voor organisaties in de publieke en non-profitsector is het immers, net als in de profitsector, belangrijk om in control te zijn opdat op een efficiënte en effectieve manier wordt omgegaan met (publieke) middelen. Dit onderzoek is dan ook gestart vanuit het idee dat meer zicht op de inzet en werking van soft controls een waardevolle toevoeging is voor de praktijk van de public controller en leidinggevenden binnen organisaties in de publieke en non-profit sector. De centrale vraag van dit onderzoek is: Welke soft controls worden in de praktijk gebruikt en dragen ze bij aan het realiseren van doelstellingen van publieke en non-profit organisaties? Deze centrale onderzoeksvraag is onderzocht vanuit de volgende deelvragen waarbij de eerste vier vanuit de theorie worden beantwoord en de laatste vier vanuit het praktijkonderzoek: 1. Welke typen controls zijn er? 2. Wat is de plaats van soft controls binnen het management control systeem? 3. Hoe kunnen soft controls gecategoriseerd worden? 4. Wat zijn de te verwachten effecten van soft controls? 5. Welke controls maken deel uit van het management control systeem? 6. Hoe belangrijk zijn soft controls voor het realiseren van organisatiedoelstellingen? 7. Wat is de bijdrage van soft controls aan de werking van het management control systeem? 8. Wat is de bijdrage van soft controls aan het realiseren van organisatiedoelstellingen? Soft controls zijn daarbij gedefinieerd als een breed scala gedrag beïnvloedende maatregelen die zich richten op de innerlijke wereld van medewerkers en leidinggevenden ten behoeve van het realiseren van organisatiedoelstellingen. De belangrijkste conclusies van het onderzoek zijn: Soft controls hebben een significant positieve invloed op de werking van het management control systeem en het realiseren van organisatiedoelstellingen; Organisaties die meer gebruik maken van soft controls maken eveneens veel gebruik van hard controls; Het baseren van werkrelaties op vertrouwen in plaats van op gezagsverhoudingen en hiërarchie wordt als belangrijk gezien, maar wordt relatief weinig toegepast; Procedures, richtlijnen en werkinstructies worden veel toegepast, maar hebben een negatief effect op de werking van het management control systeem en het realiseren van doelstellingen; Medewerkers krijgen in veel organisaties ruimte om zich te ontwikkelen, maar vanuit het perspectief van management control wordt hier weinig waarde aan gehecht; 5

6 Beloningssystemen, zowel individuele als groepsbeloning, worden weinig gebruikt in de publieke en non-profit sector; Het is niet gebruikelijk om dilemma s te bespreken. Waar dit wel gebeurt, wordt het als een belangrijke control gezien;. Voorbeeldgedrag heeft een belangrijk effect op de werking van het management control systeem; Het creëren van betrokkenheid en daarmee draagvlak wordt belangrijk gevonden, maar het wordt in de praktijk weinig toegepast. Een vergelijking tussen de sectoren zorg en overheid laat zien dat de beoordeling van de werking van het management control vergelijkbaar is. Tevens laten deze sectoren geen verschillen zien in de mate waarin doelstellingen worden gerealiseerd. Er zijn wel significante verschillen in de samenstelling van het management control systeem: binnen de sector zorg worden soft controls significant meer ingezet dan binnen de sector overheid. De samenhang tussen de onderzochte controls, zowel hard als soft, is samengevat in een verklarend model. Dit model laat zien dat binnen de onderzochte organisaties soft controls een significante bijdrage leveren aan de werking van het management control systeem en daarmee aan het realiseren van doelen. Van de hard controls is hiervan alleen sprake bij de inzet van procedures. Deze control levert echter een negatieve bijdrage. Figuur 1 Model DHHP in relatie tot management control systeem Op basis van de uitkomsten van dit onderzoek zijn de volgende aanbevelingen opgesteld: Gebruik óók soft controls om doelstellingen te realiseren; Laat vertrouwen de basis zijn van onderlinge relaties; Koppel scholing- en trainingsprogramma s aan strategische doelstellingen; Geef aandacht aan het bespreken van dilemma s; Wees je er als leidinggevende bewust van dat je een voorbeeldrol vervult; Betrek medewerkers om de aanwezige intrinsieke motivatie te activeren; Formuleer en communiceer een heldere strategie want dat geeft richting; Pas de ordeningsprincipes van Hofstede toe bij het bepalen van de juiste controlvorm. 6

7 INLEIDING Deze scriptie is het resultaat van ons afstudeeronderzoek voor de CPC opleiding aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Het onderzoek gaat over het gebruik en belang van soft controls binnen de publieke en non-profitsector. Dit is onderzocht door eerst aan de hand van de theorie over management control te analyseren welke controls vanuit de theorie van Merchant en van der Stede, Simons en Hofstede zijn te onderscheiden. Vervolgens zijn met een survey-onderzoek organisaties via een digitale vragenlijst bevraagd over de vanuit de theorie onderscheiden controls. De data zijn kwantitatief geanalyseerd op diverse niveaus en diverse manieren. Vervolgens zijn de bevindingen en resultaten vanuit de praktijk verklaard vanuit de theorie. Het onderzoek laat resultaten zien die van belang zijn voor de praktijk. Leeswijzer In hoofdstuk één wordt de aanleiding en relevantie van dit onderzoek beschreven. Hoofdstuk twee gaat in op de onderzoeksvraag en de deelvragen die daaraan gekoppeld zijn. Tevens zijn daarin twee onderzoekshypothesen geformuleerd. Hoofdstuk drie beschrijft de onderzoeksopzet vanuit de verschillende fasen van het onderzoek. Het literatuuronderzoek staat beschreven in hoofdstuk vier. Het resultaat van dit onderzoek is het theoretisch kader. Dit kader vormt in hoofdstuk vijf de basis voor de operationalisering van de controls die in het praktijkonderzoek worden onderzocht. De onderzoeksresultaten van negen individuele controls zijn opgenomen in hoofdstuk zes. Hoofdstuk zeven beschrijft de overeenkomsten en verschillen die zijn gevonden tussen zorgorganisaties en overheidsorganisaties. In hoofdstuk acht wordt aan de hand van verschillende statistische analyses die zijn uitgevoerd op de onderzoeksdata een model gepresenteerd: model DHHP. De conclusies die getrokken kunnen worden uit de onderzoeksresultaten staan vermeld in hoofdstuk negen. In hoofdstuk tien staan tenslotte de discussiepunten en aanbevelingen voor de praktijk en voor vervolgonderzoek. 7

8 1. AANLEIDING EN RELEVANTIE Binnen de CPC-opleiding en in de vakbladen zijn soft controls een terugkerend onderwerp. In de dagelijkse praktijk en bij onze contacten met collega-controllers is het een onderwerp dat minder leeft. Dat doet de vraag opkomen of soft controls een thema is voor academische discussies of dat soft controls in het werk van controllers en managers praktisch relevant is. Voorafgaand aan het onderzoek hebben wij veel publicaties en onderzoeken gelezen over het onderwerp. Wat daarbij opvalt, is dat het lastig is om het onderwerp soft controls concreet te maken. Er is veel aandacht voor het definiëren van wat soft controls zijn (Mulders, 2008) en welke bijdragen ze leveren (Budding en Poulisse (2008), Vos en Witte (2009), Kaptein en Wallage (2010), Kennedy en Widener (2008)). In de literatuur komen we verschillende definities van soft controls tegen. Soft controls zijn sturings- en beheersingsmaatregelen die erop gericht zijn om gewenst integer gedrag bij medewerkers en management te bevorderen (Lückerath-Rovers, 2011). De Heus en Stremmelaar (2000) onderscheiden soft controls ten opzichte van hard controls als volgt: Een soft control is een beheersingsmaatregel die, meer dan hard controls, ingrijpt c.q. appelleert aan het persoonlijk functioneren van medewerkers (persoonlijkheid, overtuiging). Soft controls zijn op te vatten als maatregelen die van invloed zijn op bijvoorbeeld motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers (Soons 2011). Mulders (2008) heeft het over een systeem van soft controls: het doelmatig geordend samenhangend geheel van beheersmaatregelen die betrekking hebben op het innerlijke van de medewerker en mogelijk tot uiting komen in het arbeidsgedrag van de medewerker. Het onderscheidend criterium wordt met name bepaald door het werkingsgebied of de intentie van de maatregel. Volgens de Heus en Stremmelaar (2000) hebben soft controls per definitie betrekking op het beheersen van zachte kritische organisatievariabelen. Dit zijn variabelen waarbij de bijdrage aan de doelstellingen en de strategie van de organisatie als kritisch kan worden getypeerd. Het niet verwezenlijken van deze organisatievariabelen brengt op den duur risico s met zich mee voor de organisatie. Vink en Kaptein (2008) onderscheiden soft en hard controls door een onderscheid te maken tussen informele beheersmaatregelen versus formele beheersmaatregelen. Aardema en Puts (2008) stellen dat bij soft controls vooral het meetbaar maken van aspecten die te maken hebben met de stijl van leidinggeven, cultuur en HRM centraal lijken te staan. Budding en Poulisse (2010) stellen dat het bij soft controls gaat om gedrag beïnvloedende maatregelen die zijn gericht op het realiseren van organisatiedoelstellingen en die een direct appèl doen op de innerlijke wereld van management en medewerkers. In de literatuur wordt al met al geen eenduidige definitie van soft controls gehanteerd. In dit onderzoek definiëren wij soft controls als een breed scala gedrag beïnvloedende maatregelen die zich richten op de innerlijke wereld van medewerkers en leidinggevenden ten behoeve van het realiseren van organisatiedoelstellingen. Dit laatste element plaatst soft controls in het domein van management control. Uit de artikelen en onderzoeken wordt echter niet duidelijk op welke manier soft controls bijdragen aan het realiseren van organisatiedoelen en in welke mate ze daaraan bijdragen. In een onderzoek van Budding en Poulisse (2010) wordt bijvoorbeeld onderzocht welke soft controls aanwezig zijn bij twee afdelingen van Defensie. Er worden verschillen geconstateerd (de ene afdeling 8

9 maakt er duidelijk meer gebruik van dan de andere) maar niet duidelijk wordt of er verschillen zijn in prestaties van de afdelingen. Tijdens onze zoektocht constateerden we ook dat nog weinig specifiek onderzoek is gedaan naar de publieke en non-profit sector. Bovenstaande constateringen vormden de aanleiding om onderzoek te doen binnen de publieke en non-profitsector naar het gebruik en de werking van soft controls. Maatschappelijke relevantie Dit onderzoek is gestart vanuit het idee dat meer zicht op de inhoud en de werking van het fenomeen van soft controls een waardevolle toevoeging zou kunnen zijn voor de opleiding en de praktijk van de public controller en voor leidinggevenden binnen organisaties. De public controller kan worden gedefinieerd als een coördinerende functie in een publieke of maatschappelijke onderneming, waarin het management wordt geadviseerd bij het plannen van de financiële resultaten, bij het ontwerpen en implementeren van het management control systeem en bij het afleggen van rekenschap. De public controller is voor de organisatie onderzoeker, analyticus, criticus en informatieverstrekker (Van Egten & Veldman, 2006). Voor organisaties in de publieke en non-profit sector is het, net als bij de profit sector, van groot belang om in control te zijn zodat de organisatiedoelstellingen worden gehaald. Indien het zo is dat het bewust toepassen van soft controls de werking van het management control systeem positief beïnvloedt, dan is dit een relevant inzicht dat van belang is voor het besturen en beheersen van organisaties en het omgaan met publieke middelen. In Nederland wordt het in toenemende mate belangrijk gevonden om te sturen op soft controls. De laatste jaren zijn er regelmatig berichten over overheidsdiensten en non-profitorganisaties die in opspraak raken door oneigenlijk gebruik van middelen (zorg, woningbouwcorporaties), fraude (hogescholen) en belangenverstrengeling (defensie). Deze beheersingsproblemen zouden mogelijk beperkt of voorkomen kunnen worden door soft controls expliciet onderdeel uit te laten maken van het management control systeem ((Vos en de Jong (2011), Jellema (2011), Kaptein & Wallage (2010)). Meer kennis over de inzet en werking van soft controls is daarom wenselijk. Dit onderzoek levert hieraan een bijdrage. De inzet van soft controls wordt de laatste jaren ook steeds meer gezien als aanvulling op of alternatief voor hard controls (Aardema, 2007). Een gangbare redenering is dat beheersingsproblemen kunnen worden opgelost door meer hard controls in te zetten. In de praktijk kan dit ertoe leiden dat medewerkers zich steeds minder verbonden voelen met de organisatie. Met als gevolg dat beheersingsproblemen juist kunnen toenemen in plaats van dat ze afnemen. Soft controls als onderdeel van het management control systeem zorgen voor meer betrokkenheid van medewerkers en meer verbinding van medewerkers met de doelen van de organisatie. Organisaties lijken beter te functioneren door de juiste mix van hard en soft controls. Ook vanuit dit oogpunt is het dus belangrijk om meer kennis te krijgen over de inzet en werking van soft controls. Wetenschappelijke relevantie De constatering dat nog weinig onderzoek is gedaan naar het gebruik en de werking van soft controls in de Nederlandse publieke en non-profitsector maakt dat verder onderzoek, dat leidt tot meer inzicht, ook wetenschappelijk relevant is. Specifiek onderzoek naar soft controls in publieke en non-profit organisaties is interessant omdat bij 9

10 publieke en non-profit organisaties een aantal management control problemen spelen die specifiek zijn voor deze sector: Het ontbreken van een winstdoelstelling. Het probleem zit hem daarbij niet zo zeer in het ontbreken van de doelstelling als wel in het gemis van een heldere meetbare doelstelling (Anthony en Young, 1999). De bestaansgrond is gelegen in het voortbrengen van goederen en diensten die voorzien in een bepaald ideëel of maatschappelijk belang (Groot en van Helden, 2007). Publieke en non-profit organisaties hebben daarnaast vaak meerdere soms conflicterende doelstellingen. Dit kan er de oorzaak van zijn dat medewerkers een gebrek aan richting ervaren. Het dienstverlenende karakter van publieke en non-profitorganisaties. Het productieproces is meestal arbeidsintensief. Uit oogpunt van beheersing is dit lastiger dan kapitaalintensieve organisaties die goederen voortbrengen. Input en output is in het laatste geval makkelijker te meten want het product is fysiek zichtbaar en er zijn voorraden (Anthony en Young, 1999). Het ontbreken van marktprikkels en normale prijsvorming. Bij veel publieke en non-profit organisaties is er geen relatie tussen de hoeveelheid geleverde diensten en de opbrengsten waardoor klantvriendelijkheid en efficiency negatief kunnen worden beïnvloed. Als marktprikkels ontbreken zal de control-oriëntatie meer gericht zijn op regels en procedures dan op producten en resultaten (Groot en van Helden, 2007) Met de introductie van new public management zijn sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw maatregelen genomen om de bedrijfsvoering van publieke en non profit organisaties te verbeteren, onder andere door het introduceren van marktconforme bedrijfsvoeringstechnieken in de collectieve sector. Een groot deel van de dienstverlening wordt tot stand gebracht door professionele beroepsbeoefenaren. De werkwijze en technologie die zij hanteren is voor het management veelal niet goed inzichtelijk. Professionals hebben naast een loyaliteit aan de organisatie waar zij werken ook een loyaliteit naar hun professie. Gedurende een vaak langdurige opleiding vindt socialisatie plaats in de normen en waarden van de professie. Het beheersingsmechanisme binnen een professie wordt wel aangeduid met clancontrol (Ouchi, 1979) Het politieke karakter van publieke organisaties. Dit heeft gevolgen voor tijdshorizon van beleidsprogramma s (veelal gekoppeld aan bestuurstermijnen), de zichtbaarheid en transparantie van publieke organisaties en de druk die door externe belangengroepen op de organisatie wordt uitgeoefend (Anthony en Young, 1999). Deze verschillen kunnen van invloed zijn op de samenstelling en werking van het management control systeem en de bijdrage die controls leveren aan het realiseren van organisatiedoelen. De bijzondere kenmerken rechtvaardigen daarom dat de werking van het management control systeem van publieke en non-profit organisaties nader wordt onderzocht. Dit onderzoek tracht door definiëring en operationalisering van soft controls zicht te krijgen op het gebruik van soft controls in de praktijk en hun effect. Op basis hiervan wordt de samenhang van soft controls met hard controls binnen het management control systeem onderzocht en de bijdrage die de verschillende controls leveren aan het realiseren van organisatiedoelen. Het onderzoek levert daarmee een bijdrage aan de vergroting van de wetenschappelijke kennis over de werking van soft controls. 10

11 2. PROBLEEMSTELLING Vraagstelling Zoals beschreven bij de aanleiding van dit onderzoek is er een lacune in de theoretische beschrijving van soft controls. Deze lacune betreft het gebruik en de effecten van de inzet van soft controls voor het realiseren van de doelstellingen. En dan specifiek binnen de publieke en non-profit sector. Om hier meer zicht op te krijgen, richt dit onderzoek zich op het praktisch nut dat controllers en managers aan soft controls toekennen als onderdeel van het management control systeem en de mate waarin het gebruik van soft controls bijdraagt aan de realisatie van doelstellingen. Om op het bovenstaande een antwoord te kunnen geven, is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: Welke soft controls worden in de praktijk gebruikt en dragen ze bij aan het realiseren van doelstellingen van publieke en non-profit organisaties? Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zijn verschillende deelvragen geformuleerd. Vragen voor het literatuuronderzoek In de theorie worden verschillende definities van soft controls gehanteerd (Lückerath-Rovers (2011), De Heus en Stremmelaar (2000), Mulders (2008), Vink en Kaptein (2008)). Het is voor dit onderzoek belangrijk om het begrip in te kaderen en expliciet te maken. Daarbij is het belangrijk om niet alleen te kijken naar soft controls maar moet ook gekeken worden naar hard controls. Hard en soft controls hangen immers nauw met elkaar samen. Via het literatuuronderzoek wordt dan ook antwoord gezocht op de volgende vragen: 1. Welke typen controls zijn er? 2. Wat is de plaats van soft controls binnen het management control systeem? 3. Hoe kunnen soft controls gecategoriseerd worden? 4. Wat zijn de te verwachten effecten van soft controls? Vragen voor het praktijkonderzoek Om goed inzicht te krijgen in het gebruik van soft controls in de praktijk, de relatie met het management control systeem en het belang dat aan soft controls wordt gehecht voor het realiseren van organisatiedoelen zijn de volgende vragen van belang: 5. Welke controls maken onderdeel uit van het management control systeem? 6. Hoe belangrijk zijn soft controls voor het realiseren van organisatiedoelstellingen? 7. Wat is de bijdrage van soft controls aan de werking van het management control systeem? 8. Wat is de bijdrage van soft controls aan de realisatie van organisatiedoelstellingen? Hypothese In het kader van het onderzoek zijn twee hypothesen geformuleerd: H1: Soft controls leveren geen bijdrage aan de realisatie van doelstellingen. Deze onderzoekshypothese is opgesteld vanuit de achtergrond dat ondanks de grote aandacht die soft controls krijgen in de recente literatuur, dit niet heeft geleid tot het expliciet beschrijven van het 11

12 verband tussen soft controls en het management control systeem of de relatie met het realiseren van organisatiedoelstellingen. Een reden hiervoor zou kunnen zijn dat het verband simpelweg ontbreekt. H2: Organisaties die gebruik maken van soft controls maken minder gebruik van hard controls. Deze onderzoekshypothese is opgesteld vanuit de redenering dat door de inzet van soft controls de beheersing van organisaties meer via houding en gedrag van de medewerkers loopt en dat er dus in het management control systeem minder hard controls nodig zijn. 12

13 3. ONDERZOEKSOPZET Het onderzoek bestaat uit vijf fasen: 1 Literatuuronderzoek 2 Onderzoeksontwerp 3 Verzamelen data 4 Analyseren data 5 Conclusie & aanbevelingen Figuur 3.1 Fasen onderzoek De eerste fase bestaat uit een literatuuronderzoek. Dit is van belang voor het verkrijgen van inzicht in het onderwerp en het afbakenen van het onderzoeksonderwerp. Vanuit de management control theorieën van Merchant en Van der Stede (2007), Simons (1995) en Hofstede (1981) is onderzocht welke control elementen van belang zijn voor dit onderzoek. De literatuurstudie geeft antwoord op de eerste vier deelvragen van hoofdstuk twee. De uitkomst van het literatuuronderzoek is het theoretisch kader waarin de controls vanuit de drie theorieën zijn ondergebracht. Dit theoretisch kader vormt de basis voor de tweede fase van het onderzoek: het onderzoeksontwerp. De vanuit de theorie onderscheiden controls zijn gecategoriseerd en teruggebracht tot negentien controls. Deze zijn vervolgens geoperationaliseerd. In de derde fase van het onderzoek zijn onderzoeksdata verzameld via een gestructureerde digitale vragenlijst. Het overgrote deel van de vragenlijst bestaat uit gesloten meerkeuzevragen. Een deel van de vragen hebben een open karakter om meer inhoudelijke informatie te verkrijgen. De meeste antwoorden op de gesloten vragen zijn geformuleerd met een 3-punts, 4-punts, of 5-punts Likertschaal 3 als antwoordmogelijkheid. Bij de meerkeuzevragen is ervoor gekozen om geen antwoordcategorie weet niet op te nemen. Dit was een bewuste keuze om te voorkomen dat respondenten zich te gemakkelijk van de antwoorden afmaakten. De vragenlijst bestaat uit drie delen. Deel één heeft betrekking op algemene vragen aan de respondent en de organisatie waar hij/zij werkzaam is. De antwoorden op deze vragen zijn van belang om een beeld te krijgen van de organisaties die deel uit maken van de onderzoekspopulatie. Deel twee van de vragenlijst bevat vragen over de wijze waarop binnen de organisatie met organisatiedoelen wordt omgegaan en in hoeverre de organisatiedoelen worden gerealiseerd. 3 De Likertschaal is een doorgaans schriftelijke methode om moeilijk te kwantificeren gegevens toch te kunnen ondervragen en te kunnen voorzien van een interval meetniveau. De schaal is vernoemd naar Rensis Likert, die de schaal voor het eerst in 1932 gebruikte. 13

14 Het laatste deel van de vragenlijst heeft betrekking op de verschillende controls 4 die organisaties inzetten om de organisatiedoelen te realiseren. Over iedere control worden vier vragen gesteld: 1. Een stelling die een uitspraak doet over de aan- of afwezigheid van de maatregel binnen de organisatie 2. Hoe vaak wordt de maatregel ingezet? 3. Hoe belangrijk is de maatregel voor het realiseren van de organisatiedoelen? 4. Waaruit blijkt dat de maatregel bijdraagt aan de realisatie van de organisatiedoelen? Indien de respondent bij de eerste vraag nee invult dan worden de overige vragen over deze control overgeslagen. Om te voorkomen dat respondenten vragen over één specifieke control overslaan, is de beantwoording van de eerste vraag steeds verplicht gesteld. Afhankelijk van het antwoord op deze vraag wordt de respondent dan geleid naar vraag twee over die control of naar de eerste vraag over de volgende control. De vragenlijst sluit af met de vraag of er maatregelen ontbreken in de vragenlijst die voor de organisatie van belang zijn voor het realiseren van doelen. Deze vraag is gesteld om te toetsen of in de praktijk veel voorkomende maatregelen wellicht ontbraken in de vragenlijst. Ten slotte heeft de respondent de mogelijkheid om een algemene opmerking over het onderzoek te maken. In bijlage N is de volledige vragenlijst opgenomen. Benaderen respondenten De vragenlijst is digitaal uitgezet via Survey Monkey 5. De uitnodiging (bijlage A) om deel te nemen aan het onderzoek is gestuurd naar organisaties die deel uit maken van het netwerk van de organisaties van de onderzoekers. Daarnaast is de uitnodiging gestuurd naar de alumni van de CPC-opleiding van de Vrije Universiteit Amsterdam. Twee weken na het versturen van de uitnodiging is een herinnering gestuurd naar degenen die de vragenlijst nog niet hadden ingevuld. Een week daarna is de vragenlijst gesloten. Respons In totaal zijn 971 digitale vragenlijsten verzonden. Hiervan zijn 144 volledig ingevulde vragenlijsten retour ontvangen. Dit komt neer op 14,8%. De combinatie van dit percentage en het volume is voldoende hoog om conclusies te trekken. Daarnaast hebben 58 respondenten de vragenlijst afgebroken. Als reden wordt gegeven dat de open vragen teveel tijd vragen óf dat de vragen te ingewikkeld zijn. 69 respondenten hebben de uitnodiging voor deelname aan het onderzoek afgewezen en 628 hebben niet gereageerd op de uitnodiging. Bij de analyse van de resultaten zijn alleen de volledig ingevulde vragenlijsten meegenomen. 4 In de vragenlijst wordt het woord control bewust niet gebruikt maar wordt gesproken over maatregelen. Reden hiervoor is dat respondenten wellicht niet bekend zijn met het begrip control. 5 Software voor online enquêtes. 14

15 volledig ingevuld afgebroken afwijzing uitnodiging geen reactie Grafiek 3.1 Overzicht respons en non-respons op vragenlijst De vragenlijst is gestuurd naar medewerkers van organisaties die werkzaam zijn binnen de overheid en de non-profit. De respondenten zijn afkomstig uit de volgende soorten organisaties: Omschrijving Aantal Gemeenten 11 Kerndepartement Rijksoverheid 8 Onderwijs 3 Politie 1 Provincie 2 Uitvoeringsorganisatie Rijksoverheid 20 Waterschap 1 Wooncorporatie 3 Zorg 95 Totaal 144 Tabel 3.1 Deelnemende organisaties Omdat sommige categorieën een beperkt aantal respondenten hebben, zijn voor de interpretatie van de resultaten categorieën samengevoegd zodat de verdeling evenwichtiger wordt en conclusies op dit niveau getrokken kunnen worden: Categorie Aantal Overheid 42 Zorg 95 Overig non-profit 7 Totaal 144 Tabel 3.2 Deelnemende organisaties onderverdeeld naar categorie 15

16 De uitnodiging voor de vragenlijst is gestuurd naar bestuurders, directeuren, managers en controllers. De respondenten zijn als volgt verdeeld: Functie Aantal Bestuurder/directeur 14 Controller 59 Manager 41 Anders 30 Totaal 144 Tabel 3.3 Overzicht functie respondenten De categorie Anders bestaat voornamelijk uit beleidsmedewerkers en kwaliteitsfunctionarissen. Omdat uit bij de analyse van de vragenlijsten blijkt dat de respondenten uit deze groep waardevolle antwoorden geven op de open vragen en daarmee laten zien dat ze kennis en inzicht hebben van het onderzoeksonderwerp, maken deze medewerkers deel uit van de onderzoekspopulatie. De verzamelde data zijn, in de vierde fase van het onderzoek, op verschillende manieren kwantitatief geanalyseerd. Naast beschrijvende statistiek is door het berekenen van correlaties de samenhang onderzocht tussen verschillende variabelen. Om te onderzoeken of er ten aanzien van de controls sprake is van een onderliggend fenomeen is tevens een factoranalyse uitgevoerd. Hierbij wordt van verschillende variabelen het onderling verband gelijktijdig geanalyseerd. Ten slotte is een regressieanalyse en een partial least squares analyse uitgevoerd om te onderzoeken of verschillende onafhankelijke variabelen, de controls, van invloed zijn op de afhankelijke variabele werking van het management control systeem en de afhankelijke variabele realiseren van (organisatie)doelen. De verzamelde data van de open vragen zijn gecategoriseerd en geanalyseerd aan de hand van het 7S model (Peters en Waterman, 1982). Een uitgebreide beschrijving van de methoden van analyse van de onderzoeksdata is terug te vinden in bijlage B. In de laatste fase van het onderzoek zijn conclusies getrokken uit de verzamelde data. Deze conclusies zijn getrokken door de praktijkbevindingen te verklaren vanuit het theoretisch kader. Als laatste zijn op basis van de conclusies aanbevelingen geformuleerd. Betrouwbaarheid en validiteit De kwaliteit van onderzoek wordt bepaald door de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek en de onderzoeksgegevens. Betrouwbaarheid heeft te maken met de reproduceerbaarheid van het onderzoek: geeft het onderzoek dezelfde resultaten indien het opnieuw wordt uitgevoerd? Betrouwbaarheid kan worden onderscheiden in interne en externe betrouwbaarheid. Met interne betrouwbaarheid wordt gedoeld op een mogelijke vertekening van de onderzoeksresultaten door de invloed van de onderzoekers. Het gaat hierbij om controleerbaarheid. Op de wijze van invullen van de digitale vragenlijst hebben de onderzoekers geen invloed gehad doordat de vragenlijst digitaal is aangeboden. De invloed van de onderzoeker is aanwezig bij de interpretatie van de antwoorden op de open vragen. Om deze subjectieve factor te beperken zijn deze antwoorden aan de hand van het 7S-model op een systematische wijze gecodeerd. Voorafgaand aan de codering is besproken welk type antwoord thuishoort bij welk onderdeel van het 7S-model. Van drie soorten controls zijn de antwoorden door twee verschillende personen gecodeerd om verschillen in interpretatie te minimaliseren. 16

17 Ten slotte zijn door de onderzoekers gezamenlijk de onderzoeksresultaten geïnterpreteerd en voorzien van een redenering die zoveel mogelijk wordt ondersteund vanuit de theorie. Bij externe betrouwbaarheid wordt gedoeld op de herhaalbaarheid van het onderzoek: kan het onderzoek door iemand anders worden uitgevoerd en worden dan dezelfde resultaten verkregen? Bij de analyse ten aanzien van het kwantitatieve deel van de vragenlijst is de externe betrouwbaarheid groot. Statistisch is op verschillende manier de betrouwbaarheid van de verzamelde data onderzocht. Voor wat betreft het kwalitatieve deel van de vragenlijst is, vanwege de hoge mate van interpretatie van de antwoorden, de externe betrouwbaarheid lager. Validiteit heeft betrekking op aan- of afwezigheid van systematische vertekeningen. Validiteit kan worden onderscheiden in interne en externe validiteit. Interne validiteit heeft betrekking op de mate waarin de methoden en technieken van het onderzoek ervoor zorgen dat de onderzoeksresultaten en de conclusies ook daadwerkelijk het onderzochte verschijnsel betreffen. Of: is inderdaad datgene onderzocht wat we wilden onderzoeken? De interne validiteit is, zoals eerder beschreven, geborgd door de controls te koppelen aan drie gangbare management control theorieën. Een opzet van het onderzoek en de operationalisering is gepresenteerd aan collega studenten en onderzoekers van het Zijlstra Center. De externe validiteit heeft betrekking op de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten. De generaliseerbaarheid is mede afhankelijk van de representativiteit van de onderzoeksgroep. De respons (N = 144) is voldoende groot om statistisch betrouwbare analyses uit te voeren. Omdat binnen de onderzoekspopulatie de spreiding over de verschillende sectoren ongelijk is. (bv provincies vertegenwoordigd door twee respondenten en zorgorganisaties door 95 respondenten) zijn de bevindingen ten aanzien van een specifieke sector wellicht niet overal voldoende representatief om ze te veralgemeniseren voor die gehele sector. Bij het trekken van conclusies naar aanleiding van de bevindingen wordt hier rekening mee gehouden. Beperkingen onderzoek Het onderzoek kent een aantal beperkingen die een relatie hebben met de kwaliteit van het onderzoek: De uitnodiging voor deelname aan de digitale vragenlijst is verstuurd naar het professionele netwerk van de onderzoekers. Het kan zijn dat de respondenten hierdoor onvoldoende representatief zijn voor de publieke en non-profit sector. Door het aantal respondenten (N = 144) zijn de bevindingen wel statistisch representatief; De verdeling van de verstuurde uitnodigingen voor deelname aan het onderzoek over de verschillende organisatiecategorieën (gemeente, politie, zorg, etc.) vormt geen representatieve afspiegeling van de publieke en non-profitsector. Hierdoor is de onderzoekspopulatie ook onvoldoende een afspiegeling van de gehele publieke en non-profitsector. Bijna twee derde van de respondenten is afkomstig van zorgorganisaties. In het onderzoek is het uitgangspunt gehanteerd dat, indien een organisatie waarde hecht aan een control, deze control dan ook onderdeel uitmaakt van het management control systeem van deze organisatie. En dat als een control niet voorkomt in het management control systeem, er dan ook geen waarde aan wordt gehecht. Door dit uitgangspunt kan het zijn dat de waardering van een beheersingsmaatregel onvoldoende is meegenomen in de bevindingen omdat, indien een control geen deel uitmaakt van het management control systeem, vervolgens niet meer is gevraagd naar de waardering van deze beheersingsmaatregel; De kwaliteit van de antwoorden op de open vragen over de controls is wisselend. Vaak bestaat het antwoord namelijk uit een bevestiging dat de bevraagde control belangrijk is of dat de control een bijdrage aan het organisatieresultaat levert. Het daadwerkelijke resultaat wordt echter vaak niet toegelicht. Een verklaring hiervoor kan zijn dat de bijdrage van een control als losstaand element lastig te benoemen is omdat juist het samenspel van verschillende controls het resultaat bepaalt. 17

18 Gesteld kan worden dat het onderzoek voldoende betrouwbaar en valide is om uitspraken te doen over de inzet van soft controls binnen de publieke en non-profitsector. Vanwege de omvang van de populatie en de wijze waarop de data geanalyseerd zijn, waarbij ook rekening is gehouden met verschillende invalshoeken, zijn de resultaten redelijk generaliseerbaar. Vanwege het grote aantal respondenten vanuit de zorg is het ook mogelijk om voor deze specifieke categorie organisaties algemene uitspraken te doen naar aanleiding van de bevindingen. 18

19 4. LITERATUURONDERZOEK Het management control systeem Management control is het proces waarmee managers hun medewerkers beïnvloeden om zo de organisatiestrategie uitgevoerd te krijgen (Anthony en Govindarajan, 2004). Beïnvloeden kan op verschillende manieren gebeuren. Om gewenst gedrag te bevorderen kan de manager activiteiten plannen of coördineren, informatie communiceren of evalueren, zo nodig besluiten actie te ondernemen en mensen beïnvloeden zodat ze hun gedrag aanpassen. Merchant en Van der Stede (2007) schrijven dat het voordeel van een management control systeem is dat het waarschijnlijker wordt dat de organisatiedoelstellingen worden gehaald in vergelijking met wat men kan verwachten als er geen management control systeem is. In de theorieën over management control worden binnen het management control systeem verschillende componenten of controls onderscheiden. Een management control systeem omvat alles wat managers kunnen doen om ervoor te zorgen dat de strategieën en plannen van een organisatie worden uitgevoerd (Merchant en Van der Stede, 2007). Simons (1995) definieert een management control systeem als formele op informatie gebaseerde werkwijzen en procedures die managers gebruiken om bepaald gedrag in een organisatie in stand te houden of te veranderen. Het management control systeem is in zijn algemeenheid ingericht ten behoeve van de algemene vraag: zullen medewerkers naar verwachting gewenst gedrag vertonen (Merchant en Van der Stede, 2007). Deze vraag bestaat uit een aantal deelvragen: Begrijpen medewerkers wat er van hen verwacht wordt? Zetten medewerkers zich in lijn met de organisatiedoelstelling in en proberen ze te doen wat er van hen verwacht wordt? Zijn medewerkers in staat om een goede prestatie te leveren? Indien een van deze vragen met nee beantwoord wordt, dan is de vraag: wat moet er gedaan worden om het management control probleem op te lossen? In essentie gaat management control over het gedrag van medewerkers. Als men er op kan vertrouwen dat medewerkers altijd doen wat het beste is voor de organisatie dan is er geen behoefte aan een management control systeem. Medewerkers vertonen echter lang niet altijd gewenst gedrag. Hiervoor zijn drie soorten oorzaken te benoemen (Merchant en Van der Stede, 2007): Gebrek aan richting. Medewerkers weten simpelweg niet wat in een bepaalde situatie gewenst gedrag is. Motivatie problemen. Medewerkers streven behalve organisatiedoelen ook persoonlijke doelen na. Persoonlijke beperkingen. Medewerkers zijn voor een bepaalde taak niet goed getraind, hebben te weinig competenties of ervaring. Net als in profit organisaties streeft het management van publieke en non-profit organisaties ernaar dat medewerkers zich zo gedragen dat een bijdrage wordt geleverd aan het realiseren van organisatiedoelen. Er worden condities (bv gedragscode, personeelsbeleid, organisatiecultuur) geschapen die het gewenste gedrag stimuleren. Ook moet intern het risico op ongewenst gedrag worden beheerst. Er zijn tal van beheersmaatregelen die hiervoor kunnen worden ingezet, zoals procedures, voorschriften, functiescheidingen, administratieve systemen en dergelijke, maar ook gedragsbeïnvloedende factoren als cultuur en 19

20 persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Al deze beheersmaatregelen zijn controls die deel uitmaken van een management control systeem (Kaptein en Wallage, 2010). Schematisch zijn de elementen die van belang zijn voor een management control systeem als volgt weer te geven: Figuur 4.1 Elementen van het management control systeem (bron: Kaptein en Wallage, 2010) Mensen vertonen bepaald gedrag. Dit is afhankelijk van de persoon die ze zijn en van omgevingsfactoren die van situatie tot situatie kunnen verschillen. Van mensen die deel uitmaken van een organisatie wordt gedrag verwacht dat bijdraagt aan het verwerkelijken van de strategie en het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Zoals eerder beschreven gebruikt de leiding van de organisatie het management control systeem om gewenst gedrag te bewerkstelligen. Binnen het management control systeem maakt het management gebruik van hard en soft controls. Het gebruik van het management control systeem dient te leiden tot de uitkomst dat doelstellingen gehaald worden (output), met als effect dat er een bijdrage aan de strategie wordt geleverd (outcome). Het management control systeem staat tussen aan de ene kant strategie en organisatiedoelen als wens en visie en aan de andere kant doelen en strategie als werkelijkheid. Sommigen laten het verschil tussen hard en soft controls samenvallen met het onderscheid tussen tight en loose controls (Aardema en Puts, 2008). Dit zou echter de suggestie wekken dat het harde controlinstrumentarium altijd tight wordt ingezet terwijl soft controls altijd loose gehanteerd moeten worden. Soft controls kunnen echter bijzonder strak regulerend worden ingezet en het omgekeerde geldt voor hard controls (Anderson, 2011). In bovenstaand schema kan dit voorgesteld worden door de afstand van het management control systeem dichterbij de gedragingen (tight) of juist verderaf (loose) voor te stellen. 20

21 Soons (2011) plaatst soft controls in perspectief door ze naast hard controls, tight controls en loose controls te plaatsen. Focus Controltype Kenmerken Organisatie Tight controls Gedetailleerde afspraken tussen de verschillende managementniveaus Loose controls Afspraken op hoofdlijnen tussen de verschillende managementniveaus Mens Hard controls Competence: kennis en vaardigheden van medewerkers Soft controls Tabel 4.1 Kenmerken van controltypen (Soons, 2011) Character: zachte kant/persoonlijke overtuigingen medewerkers In het vervolg van dit hoofdstuk wordt de ontwikkelde theorie op het gebied van management control in kaart gebracht. Er zijn drie belangrijke theorieën van management control systemen geanalyseerd. Hierbij is specifiek gekeken naar het onderscheid tussen en de werking van hard en soft controls. De eerste theorie is van Merchant en Van der Stede (2007). Deze theorie bevat een op de empirie gestoelde beschrijving van de werking en van de elementen van een management control systeem. De tweede theorie is het levers of control model van Simons (1995). Dit betreft een praktisch, ambitieus en veel onderzocht framework voor management control. De laatste theorie is van Hofstede (1981). Hij staat bij het beschrijven van het management control systeem met name stil bij de specifieke aspecten van publieke en non-profit organisaties en het gevolg daarvan voor management control. Merchant en Van der Stede Merchant en Van der Stede (2007) onderkennen result controls, action controls, personnel controls en cultural controls. Result controls zijn te zien als prestatiemaatstaven. De result controls zijn erop gericht om de medewerker verantwoordelijk te maken voor het resultaat. Er wordt niet gestuurd op de wijze waarop het resultaat behaald wordt. Goede resultaten worden beloond. Er moet sprake zijn van het behalen van doelstellingen. Voorwaarde daarbij is dat resultaten goed meetbaar moeten zijn en dat de medewerker invloed heeft op het resultaat. In de praktijk is er vaak sprake van een uitruil tussen de mogelijkheid om resultaten goed te meten en de invloed die een medewerker heeft op het resultaat. Het voordeel van result controls is dat er control wordt uitgeoefend terwijl tegelijkertijd aan medewerkers veel autonomie wordt gegund. Action controls stellen zeker dat werknemers bepaalde actie ondernemen ten bate van de organisatie of juist geen actie ondernemen om schade aan de organisatie te voorkomen. Er zijn vier basisvormen. Ten eerste kunnen gedragsbeperkingen worden ontworpen. Deze maken het nagenoeg onmogelijk medewerkers dingen te laten doen die niet zouden moeten, zoals bijvoorbeeld autorisaties binnen een ICT-systeem of scheiding van functies en verantwoordelijkheden in de organisatie. Ten tweede kan een systeem opgezet worden waarbij de handelingen of beslissingen van medewerkers vooraf beoordeeld worden door een leidinggevende. Een derde vorm is uitvoeringsverantwoordelijkheid. Hier worden de medewerkers afgerekend op de handelingen die ze uitvoeren of de beslissingen die ze nemen. Een vierde vorm is het creëren van overlap. Door het inzetten van meer mensen en middelen voor taken dan strikt noodzakelijk wordt de kans verhoogd dat taken naar behoren worden uitgevoerd. Action controls werken alleen indien organisaties tot op zekere hoogte kunnen vaststellen welke resultaten of handelingen gewenst dan wel ongewenst zijn en als organisaties zorg kunnen dragen voor een situatie waarbinnen (on)gewenste acties (niet) voorkomen (Merchant en Van der Stede, 2007). 21

22 Personnel controls zijn gericht op de natuurlijke neiging van werknemers tot zelfsturing en zelfbeheersing omdat een innerlijke drijfveer hen aangeeft wat juist is om te doen en omdat ze hun persoonlijke genoegdoening halen uit het feit dat hun organisatie succes heeft (Merchant en Van der Stede, 2007). Deze controls bouwen op de natuurlijke neiging van medewerkers om zichzelf te controleren en trachten de intrinsieke motivatie van medewerkers te activeren. Ze helpen bij het begrip bij medewerkers voor de organisatiedoelstelling, ze helpen bij het zeker stellen dat medewerkers in staat zijn om goed werk te leveren en vergroten de kans dat iedere medewerker zelfmonitoring toepast. Zelfmonitoring is de drang die bij de meeste mensen aanwezig is om goed werk te leveren en zich verbonden te voelen met de organisatiedoelen. Fenomenen die ten grondslag liggen aan zelfmonitoring zijn: zelf controle, intrinsieke motivatie, ethiek, vertrouwen en loyaliteit. De drie belangrijkste instrumenten om personnel controls in te voeren, zijn aannamebeleid, training of scholing van medewerkers en ontwerp van functies en randvoorwaarden. Onder cultural controls worden sociale druk, groepsnormen en groepswaarden verstaan. Deze controls worden als effectief beschouwd omdat groepsleden emotionele banden met elkaar hebben. Cultural controls zijn ontworpen om groepsmonitoring te bevorderen; een sterke vorm van groepsdruk op individuen die van de waarden en normen van de groep afwijken. Cultural controls zijn het meest effectief als er een onderlinge emotionele band bestaat. Een cultuur is gebaseerd op gedeelde tradities, normen, overtuigingen, waarden, ideologieën, attituden en gedragswijzen. Manieren om deze cultuur te beïnvloeden zijn jobroulatie, fysieke en sociale arrangementen en voorbeeldgedrag. Deze vorm van beheersing kan de leiding van de organisatie niet afdwingen, maar wel stimuleren, bijvoorbeeld via werving en selectie, scholing en training of via de cultuur van de organisatie. Op deze wijze wordt richting geboden, de motivatie verbeterd en worden persoonlijke beperkingen verminderd. Daarmee worden de verschillende typen control problemen als gebrek aan richting, motivatieproblemen en persoonlijke beperkingen geadresseerd. (Merchant en Van der Stede, 2007) De reden dat personnel en cultural controls de laatste jaren aan kracht winnen, ligt volgens Merchant en Van der Stede (2007) in het feit dat organisaties hiërarchisch platter worden en met minder middelen maar met meer empowerment acteren. De span of control van managers is groter geworden. Het toepassen van action controls zoals direct toezicht is daardoor lastiger. Door het werken met hoger opgeleide mensen en het toepassen van empowerment kunnen verantwoordelijkheden lager in de organisatie worden gelegd. In een dergelijke omgeving is het hebben van gedeelde organisatiewaarden een belangrijk instrument om te zorgen dat alle medewerkers in het belang van de organisatie werken. Merchant en Van der Stede (2007) zien personnel en cultural controls als een sterke vorm van controls omdat deze een control systeem kunnen domineren. Free en Macintosh (2008) hebben onderzocht hoe het voormalige Enron failliet kon gaan ondanks een state of the art management control systeem en governance systeem. Een radicale verandering van de bedrijfscultuur bleek in staat om de aanwezige hard controls te neutraliseren. Dit is wat binnen het COSO Enterprise Riskmanagement Framework met de interne omgeving wordt bedoeld (Van der Ven, 2008). De interne omgeving bepaalt de houding van de leden van de organisatie ten opzichte van risicomanagement, control, integriteit en ethische waarden. Personnel en cultural controls hebben ook vaak het voordeel dat ze relatief discreet (bescheiden, niet opdringerig) in de organisatie huizen. De werknemers van wie de handelingen in control zijn, realiseren zich vaak niet dat hun gemeenschappelijke normen juist onderdeel uitmaken van het management control systeem. Concluderend kan gesteld worden dat in het kader van dit onderzoek binnen het management control systeem van Merchant en Van der Stede result controls en action controls worden gedefinieerd als hard controls en de personnel en cultural controls als soft controls. 22

23 Levers of control van Simons In zijn management control framework onderkent Simons (1995) beliefs systems en interactive control systems als inspirerende en creativiteit stimulerende krachten. Simons noemt dit prozaïsch de yang: de krachten die de zon, licht en warmte verbeelden. Daarnaast is er de yin: dat zijn de boundary systems en diagnostic control systems die beperkingen opleggen en compliance afdwingen. Deze krachten representeren de duisternis en de kou. Simons ziet hierin een analogie met de Chinese filosofie waar de confrontatie van positieve en negatieve krachten creatieve energie veroorzaakt. Management control gaat bij Simons over het in stand houden of juist veranderen van gedragspatronen in de organisatie op basis van formele op informatie gebaseerde procedures die managers gebruiken. Figuur 4.2 Samenhang levers of control (bron: Simons, 1995) Simons meent dat het niet gaat om de onderdelen van het framework afzonderlijk maar om hun gebruik in onderlinge samenhang. Control wordt volgens hem bereikt als de spanning tussen creatieve innovatie en voorspelbare doelrealisatie wordt omgezet in winstgevende groei. Deze spanning impliceert dat effectieve organisaties tegelijkertijd een hoog niveau van lerend vermogen moeten ontwikkelen en een hoog niveau van control. Boundary systems en interactive control systems creëren extrinsieke motivatie door het bieden van een objectief beloningssysteem en het afbakenen van wat acceptabele mogelijkheden zijn. Boundary systems zijn dan wel directief en inperkend, maar ze stellen managers in staat om besluitvorming te delegeren. De boundary systems beschrijven de beslissingen en handelingen die niet passen bij de kernwaarden van de organisatie. Het is een grensafbakening. Overtredingen van deze boundaries brengen de organisatie schade toe. Daarmee wordt in de organisatie maximale flexibiliteit en creativiteit bereikt omdat de boundary systems impliceren dat binnen de grenzen alles is toegestaan. Simons meent dat boundary systems een voorwaarde zijn voor vrijheid en ondernemerschap binnen de organisatie: goede remmen zijn niet alleen nodig om vaart te minderen, maar ook om hard te kunnen rijden. Het doel is om de spelregels te bepalen, vooral gericht op gedrag en acties die vermeden moeten worden. Op individueel niveau maakt het duidelijk wat de sancties zijn als een medewerker grensoverschrijdend gedrag vertoont. 23

24 Het diagnostic control systeem heeft als doel het zekerstellen dat belangrijke doelen efficiënt en effectief worden gerealiseerd. Het kent drie facetten: het vermogen om output van processen te meten; standaarden en normen waarmee prestaties vergeleken kunnen worden; het vermogen om te corrigeren. Dit is het standaard control instrumentarium dat in vrijwel alle organisaties te vinden is. Hierin worden doelstellingen geformuleerd, kritische proces indicatoren bepaald en vervolgens worden deze geconfronteerd met de periodieke resultaten. De centrale functie van ieder management control systeem is motivatie. Simons stelt dat formele doelen en standaarden, die nodig zijn voor het diagnostic control system, focus geven en motiveren om doelstellingen te bereiken. Uit divers onderzoek blijkt dat de motivatie om te presteren het grootste is als doelen een gemiddelde uitdaging betekenen. Motivatie vermindert als doelen te laag of te hoog worden gesteld. Motivatie is een centrale functie van ieder management control systeem. Diagnostic control systems geven focus en motiveren om doelen te bereiken. In het levers of control model van Simons creëren beliefs systems en interactive control systems intrinsieke motivatie bij medewerkers door een positief informatieklimaat te vormen waarin het delen van informatie en leren bevorderd worden. Beliefs systems zijn een expliciete set van definities binnen de organisatie die door het managementteam worden uitgedragen en systematisch bekrachtigd om de basale waarden, doel en richting van de organisatie over te dragen. Effectieve leiders maken gebruik van de beliefs systems om medewerkers te motiveren en zich te laten committeren aan de organisatie. Commitment betekent het geloof in de organisatiewaarden en de bereidheid om zich te verantwoorden. Doel van de beliefs systems is empowerment van medewerkers om te zoeken naar nieuwe kansen en oplossingen, passend bij het hoger doel van de organisatie. Vormgegeven als missie en visie van een organisatie kunnen zij kernachtig, waardegedreven en inspirerend zijn. Deze kernwaarden van de organisatie hebben alleen effect als het management door voorbeeldgedrag laat zien dat deze kernwaarden echt zijn. Als de kernwaarden in de dagelijkse praktijk de basis zijn voor beslissingen en handelingen dan is deze vorm van control uiterst sterk. Interactive control systems zijn formele informatie systemen die managers gebruiken om zich met regelmaat en persoonlijk te bemoeien met de besluitvorming van een lager echelon. Door de dialoog, het debat en het leren dat gepaard gaat met het interactieve proces kan nieuwe strategie ontwikkelen. Interactive control systems beantwoorden aan een innerlijke wens om te creëren en te innoveren. Deze systemen faciliteren en bieden mogelijkheid om te experimenteren en ze belonen creatief denken. Doel van interactive control systems is het delen van kennis, inzicht verkrijgen in bedreigingen en kansen en proactief handelen. De interactive control systems hebben volgens Simons vier karakteristieken : focus op de constant veranderende informatie die raakt aan de strategie; de informatie is belangrijk genoeg om er regelmatig aandacht aan te besteden; de informatie kan het beste worden geïnterpreteerd en besproken op basis van persoonlijk overleg, face to face; op basis van een goed functionerende overlegstructuur komt nieuwe strategie vanzelf tot stand. Binnen het levers of control framework zijn diagnostic en boundary systems de hard controls en de beliefs en interactive systems de soft controls. 24

25 Hofstede Hofstede (1981) signaleerde dat hoofdzakelijk van management control werd gesproken in de context van private marktgeoriënteerde ondernemingen terwijl de publieke en non-profit sector in omvang toenam en bestaande management control theorieën onvoldoende aansloten bij de activiteiten van de publieke en non-profit sector. Bij het toepassen van management control dient volgens de opvatting van Hofstede niet het type organisatie leidend te zijn maar het type activiteit. Daarbij dienen de volgende typeringsvragen gesteld te worden: 1. Zijn doelstellingen van activiteiten eenduidig? 2. Is de output goed meetbaar? 3. Zijn de effecten van het handelen van managers bekend? 4. Hebben de activiteiten een zich herhalend karakter? Op basis van het al dan niet positief beantwoorden van de bovenstaande typeringsvragen onderscheidt Hofstede zes typen van management control. De eerste drie daarvan zijn cybernetische control systemen: 1. routinebeheersing (routine control) 2. professionele beheersing (expert control) 3. trial and error beheersing (trial and error control) Een cybernetisch control systeem is te beschouwen als een regelkring vergelijkbaar met een systeem van warmteregeling met een thermostaat. Management control is het eenvoudigst te realiseren als op alle vragen bevestigend wordt geantwoord. In dat geval is er sprake van routinebeheersing. Om verschillende redenen is dat niet altijd mogelijk. Zo kan er sprake zijn van een belangentegenstelling die een eenduidige doelstelling bemoeilijkt of er is onvoldoende inzicht in de relatie tussen maatregelen en uitkomsten of een organisatie heeft te maken met een turbulente omgeving. Indien het wel om eenduidige doelstellingen gaat en de output goed meetbaar is en de effecten van het handelen van managers bekend zijn maar het echter niet om herhaalbare activiteiten in de organisatie gaat, is het van belang om beslissingsbevoegdheid bij een deskundige te leggen. Er zijn immers geen ervaringsgegevens. Om die reden spreekt Hofstede over professionele beheersing. Indien het effect van het handelen van managers vooraf niet bekend is, maar het gaat wel om steeds terugkerende activiteiten dan vindt sturing plaats door evaluatie van acties. De organisatie kan leren van fouten uit het verleden. Deze vorm van control wordt trial and error beheersing genoemd. Bij deze vormen van control is een cybernetische regelkring mogelijk. Indien een rationele benadering niet mogelijk is, vindt waarneming en besluitvorming plaats aan de hand van waarden, rituelen en cultuur binnen een organisatie. Daarom onderkent Hofstede naast de drie cybernetische control systemen, drie andere niet cybernetische control systemen. Deze zijn voor beheersing van processen die niet routinematig zijn en waarvan het effect van interventies niet op voorhand bekend is. In die gevallen wordt een menselijke factor toegevoegd aan het control proces. De drie niet cybernetische control systemen zijn: 4. intuïtieve beheersing (intuïtive control) 5. subjectieve beheersing (judgemental control) 6. politieke beheersing (political control) 25

26 Het intuïtieve beheersingssysteem kan niet leren van eerder gemaakte fouten omdat het om incidentele processen gaat. In dit geval zijn doelstellingen wel eenduidig en zijn de resultaten te meten. Het is dan nodig om iemand aan te stellen waarin men het vertrouwen heeft dat deze de juiste beslissingen zal nemen. Bij subjectieve beheersing is het niet mogelijk op directe of indirecte wijze resultaten te meten. Het objectief beoordelen van beslissingen is daardoor niet mogelijk, De structuur en machtsverdeling in de organisatie bepaalt door wie de control wordt uitgevoerd. De laatste vorm van control betreft politieke beheersing. Dit type control kent grote onzekerheid omdat er geen heldere doelstellingen kunnen worden geformuleerd. Om die reden wordt van politieke beheersing gesproken. De mate van beheersing is afhankelijk van hoe de machtsverhoudingen verdeeld zijn binnen de organisatie, hoe onderhandelingsprocessen verlopen, in welke mate de noodzaak gevoeld wordt om schaarse middelen te verdelen en is afhankelijk van afzonderlijke belangen en conflicterende waarden. Hofstede noemt deze niet cybernetische controlvormen homeostatisch naar analogie van een levend organisme dat in staat is in balans te blijven onder veranderende omstandigheden. Figuur 4.3 Beslisboom van Hofstede (Hofstede, 1981) 26

27 Problemen met hard controls De inventarisatie van hard controls laat een instrumentarium zien gericht op normeren, toezicht houden, evalueren en beoordelen van medewerkers. Hard controls zijn effectief als aan de voorwaarden wordt voldaan zoals onder andere Hofstede deze formuleert. Bij hard controls is er sprake van een cybernetische regelkring. Hofstede (1981) signaleert dat het succes van hard controls in situaties waarin wel aan de voorwaarden wordt voldaan het verleidelijk maakt om ze ook toe te passen als niet aan de voorwaarden wordt voldaan. Hofstede noemt dit een type II fout. Cybernetische control systemen hebben geen lerend vermogen; zij zijn ontworpen om vastgestelde doelen te realiseren. Indien er door veranderende omstandigheden aanpassingen nodig zijn voor de lange termijn met kansen op succes van de organisatie moet een beroep gedaan worden op niet cybernetische controlvormen. De gevolgen van een type II fout kunnen dan ook groot zijn. Ook indien wel aan de voorwaarden voor toepassen van hard controls wordt voldaan, kan er een verminderde werking optreden. Hofstede stelt dat cybernetische controls het beste werken als er geen mensen aan te pas komen. Dit is nooit het geval, omdat het immers de bedoeling van management control is om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Bij mensen die met hard controls worden geconfronteerd kan psychologische kortsluiting optreden (Hofstede, 1981) waardoor de uitkomst nooit met volledige zekerheid valt te voorspellen. Uitingen van verminderde werking zijn: 1. Mensen zijn eerder geneigd de doelstelling bij te stellen dan het proces 2. Mensen zijn eerder geneigd de meetmethode bij te stellen dan het proces 3. Bij het bewust interveniëren in processen treden ook onbedoelde effecten op Indien deze reacties optreden is er geen sprake meer van control, maar is er sprake van pseudocontrol. Behalve de eerder genoemde reacties kan de reactie op hard controls ook zijn dat een medewerker zich terugtrekt in de vorm van verzuim, werkweigering of ontslag. Merchant en Van der Stede (2007) benoemen ook nadelen van hard controls. Ten eerste wijzen zij op de kosten van management control systemen en ten tweede op het ongewenste gedrag dat door hard controls kan worden veroorzaakt. De kosten van management control kunnen bestaan uit de directe kosten van planning en control software en medewerkers of beloningen en uit indirecte kosten als de tijd die de begrotingsprocedure kost. Ongewenst gedrag bij result controls kan ontstaan als de maatstaven niet overeenkomen met de doelstellingen van de organisatie. Er wordt dan op iets gestuurd wat niet de kern is van wat men wil bereiken. Ook kan het voorkomen dat men zich concentreert op het gemakkelijk meetbare en de moeilijker tastbare resultaten veronachtzaamt terwijl die voor de organisatie belangrijker zijn. Dit zijn de problemen die Hofstede type II fouten noemt en als pseudocontrol aanmerkt. Door action controls kan het voorkomen dat men procedures en werkwijzen belangrijker gaat vinden dan het doel waarvoor ze ooit zijn ingesteld. Indien er veel procedures en richtlijnen zijn kan het voorkomen dat mensen uit angst in strijd met de procedures te handelen geen initiatief meer vertonen. Action controls kunnen ook voor een lange doorlooptijd van handelingen zorgen, bijvoorbeeld doordat er eerst toestemming van een leidinggevende nodig is voordat met een volgende processtap mag worden doorgegaan. Het effect van hard controls op medewerkers is dat zij zich gecontroleerd weten of voelen. Dit kan ervoor zorgen dat zij zich aan de regels houden, maar het zal niet motiveren tot maximaal presteren. Het introduceren van prestatiebeloning is een manier om motivatieprikkels in een systeem van hard controls in te bouwen. Hieraan kleven verschillende problemen. Ten eerste moet er een duidelijke prestatiemaatstaf zijn, ten tweede moet deze goed meetbaar zijn en ten derde moet de uitkomst het 27

28 gevolg zijn van het handelen van degene die beoordeeld wordt. In de praktijk wordt zelden aan al deze voorwaarden voldaan. Vaak beperkt men zich tot de gemakkelijk meetbare doelstellingen en blijven lastiger meetbare doelstellingen zoals kwaliteit of klantvriendelijkheid onderbelicht. Tevens kunnen hard controls leiden tot strategisch gedrag door handig in te spelen op regels en control-maatregelen te ontduiken. Dit strategisch gedrag kan bestaan uit windowdressing, waarbij de cijfers worden opgepoetst of door het creëren van ruimte in budgetten (budget slack) waardoor het gemakkelijker is om binnen budgettaire kaders te blijven. Ook kunnen hard controls uitnodigen tot datamanipulatie of -vervalsing (Merchant en Van der Stede, 2007). De verschillende problemen met hard controls worden onderkend. Soft controls bieden een aanvullend controlinstrumentarium. In de theorieën van Merchant en Van der Stede (2007), Simons (1995) en Hofstede (1981) worden verschillende soft controls genoemd. Hard en soft controls sluiten elkaar niet uit. Integendeel zij kunnen elkaar juist aanvullen en versterken. In organisaties zijn beide nodig voor een effectieve management control. Hofstede (1981) ziet het gebruik van soft controls als noodzakelijk om pseudocontrol tegen te gaan. Conclusies naar aanleiding van het literatuuronderzoek Voor de eerste fase van het onderzoek zijn de volgende theoretische vragen geformuleerd: 1. Welke typen controls zijn er? 2. Wat is de plaats van soft controls binnen het management control systeem? 3. Hoe kunnen de soft controls gecategoriseerd worden? 4. Wat zijn de te verwachten effecten van soft controls? Antwoord op vraag één In de management control literatuur worden verschillende typen controls onderscheiden. Merchant en Van der Stede (2007) spreken van result controls, action controls en personnel en cultural controls. Result controls en action controls zijn hard controls en personnel en cultural controls zijn soft controls. Simons (1995) onderscheidt in zijn levers of control beliefs systems, boundary systems, diagnostic control systems en interactive systems. In dit framework zijn de beliefs systems en de interactive systems soft controls en de andere twee hard controls. Hofstede (1981) ziet cybernetische controls (routine beheersing, professionele beheersing en trial en error beheersing) en homeostatische controls (intuïtieve beheersing, subjectieve beheersing en politieke beheersing). De cybernetische controls zijn hard controls en de homeostatische controls zijn soft controls. Antwoord op vraag twee Binnen een management control systeem komen hard controls en soft controls voor. Voor de effectiviteit van het management control systeem dient er een evenwicht te zijn tussen de verschillende onderdelen (Simons, 1995). Hofstede stelt dat afhankelijk van het soort activiteit beoordeeld moet worden welke vorm van control wordt toegepast. Binnen een organisatie komen dan ook verschillende vormen van control voor. Indien het effect van interventies van het management niet bekend is en het om nietroutinehandelingen gaat, zijn soft controls nodig voor sturing en beheersing. Antwoord op vraag drie Door het typeren en categoriseren van controls volgens de theorieën van Hofstede, Merchant en Van der Stede en Simons ontstaat het theoretisch kader voor dit onderzoek. Binnen de verschillende typen soft controls zijn de volgende categorieën te onderscheiden: leiderschap, betrokkenheid, vertrouwen, empowerment, normen en waarden, rituelen, zelfcontrole, intrinsieke motivatie, ethiek en moraal, loyaliteit, ideologie, attitude, gedragspatroon, groepsdruk, overtuigingen, traditie, missie en visie, tone at the top, focus op strategie en discussie en debat. 28

29 Dit kader is de basis voor de operationalisering van de begrippen voor het praktijkonderzoek. Als hard controls worden in deze theorieën genoemd: gebruik van procedures, individuele beloningssystemen, managementrapportages, resultaatmetingen, gedragscodes en het benoemen van doelstellingen en kritische prestatie-indicatoren. Tabel 4.2 theoretisch kader (bron: Merchant en Van der Stede (2007), Simons (1995) en Hofstede (1981)) Antwoord op vraag vier In de management control literatuur worden weinig concrete effecten van de verschillende categorieën soft controls beschreven. Er wordt gesteld dat soft controls bijdragen aan beheersing en implementatie van strategie. Incidenteel zijn studies gedaan naar soft controls. Deze laten inderdaad een positief effect zien van de werking maar bieden over het algemeen weinig houvast aan de manager of controller in de praktijk hoe de soft controls bijdragen aan het realiseren van doelstellingen. Hartmann en Slapnicar (2008) hebben op basis van een survey studie bij financiële instellingen vastgesteld dat (afhankelijk van de managementsetting) er positieve effecten bestaan bij interne beheersingsmaatregelen op basis van vertrouwen. Budding en Poulisse (2010) stellen dat uit onderzoek is gebleken dat organisaties met empowered employees efficiënter functioneren. Budding en Poulisse (2010) hebben bij Defensie onderzocht in hoeverre soft controls een (gedeeltelijke) oplossing kunnen bieden voor vier controlproblemen: gebrek aan richting, motivatieproblemen, persoonlijke beperkingen en pseudocontrol. Gevonden is dat soft controls een bijdrage kunnen leveren aan het verbeteren van het management control systeem. De bijdrage bestaat uit het positief beïnvloeden van het gedrag van medewerkers door onder andere het tonen van belangstelling en betrokkenheid, het elkaar aanspreken op gedrag, het tonen van voorbeeldgedrag, het van elkaar leren door het stimuleren van interactie, training on the job, het bespreekbaar maken van fouten en meer openheid en transparantie waardoor er een sfeer van vertrouwen ontstaat. 29

30 Samenvattend komt uit het literatuuronderzoek naar voren dat soft controls bijdragen aan de bedrijfscultuur met gedeelde waarden en normen, efficiëntie en het positief beïnvloeden van gedrag van medewerkers en meer openheid en transparantie. De conclusies van dit hoofdstuk zijn: binnen de management control theorie worden hard controls en soft controls beschreven; hard controls kunnen het beste worden toegepast bij veel voorkomende routines die een helder doel hebben en waarvan de resultaten goed meetbaar zijn; soft controls spreken de intrinsieke motivatie aan van de medewerker; hard controls en soft controls worden naast elkaar gebruikt; in de management control theorie wordt de precieze bijdrage van soft controls aan het management control systeem en aan het realiseren van organisatiedoelen globaal omschreven. Hiernaar is weinig onderzoek uitgevoerd. 30

31 5. OPERATIONALISERING Voor het vervolg van het onderzoek zijn vanuit de theorieën van Merchant en Van der Stede, Simons en Hofstede negentien soft controls (SC) en hard controls (HC) onderscheiden als elementen van een management control systeem. Hierbij is niet gestreefd naar volledigheid maar is geprobeerd met een beperkt aantal vragen het totale management control systeem mee te nemen in het onderzoek. Deze selectie is noodzakelijk omdat het onderzoek te groot zou worden en dus het invullen van de enquête te veel tijd zou vragen van de respondenten. Bij de selectie zijn de belangrijkste elementen uit Merchant en Van der Stede, Simons en Hofstede geselecteerd. Het doel is daarbij niet om volledig te zijn en het theoretisch kader volledig af te dekken, maar wel om een afgewogen selectie te maken van hard en soft controls. De verdeling van de controls over het theoretisch kader is als volgt: Tabel 5.1 Verdeling controls in hard en soft controls Voor de vraagstelling in de enquête is geprobeerd om zo veel mogelijk aan te sluiten bij termen uit de praktijk. Bijvoorbeeld de control face to face uit de interactive systems van Simons zijn bevraagd met de vraag Is de cultuur binnen de organisatie is zodanig dat medewerkers en managers elkaar kunnen aanspreken op gedrag? Hiermee wordt de herkenbaarheid vergroot en de vertaling naar de dagelijkse praktijk gemaakt. De controls zijn op de navolgende wijze geoperationaliseerd. SC1 Is de cultuur binnen de organisatie zodanig dat medewerkers en managers elkaar kunnen aanspreken op gedrag? Dit element sluit aan bij de interactive systems van Simons. Of systems interactive zijn, wordt overigens niet bepaald door de technische specificatie, maar door het gebruik ervan door het management. Bepaalde informatie vanuit prestatiemetingen en managementrapportages 31

32 wordt direct verspreid en medewerkers worden in dialoog uitgedaagd om na te denken over de informatie en de consequentie ervan. De voortdurende discussie markeert de noodzaak om bepaalde veranderingen te realiseren in de uitvoering of de strategie. In de theorie van Merchant en Van der Stede wordt geen bijzondere aandacht besteed aan de wijze waarop de onderlinge verhoudingen in een organisatie zijn geregeld op het vlak van interactie en bespreekbaarheid. SC2 Zijn medewerkers bekend met de strategie van de organisatie? Hofstede stelt dat control veronderstelt dat er sprake is van doelen. Tegelijkertijd merkt hij op dat er in veel gevallen geen sprake is van doelen dan wel heldere doelen. Bij professionele organisaties is vaak sprake van waardeconflicten over doelstellingen. Dit heeft te maken met de vaak speciale ideologische verbondenheid van de leden met zulke organisaties, die hen het idee geeft dat ze het recht of zelfs de plicht hebben om een stem te hebben in het bepalen van de doelstellingen. Hoe meer leden, hoe meer potentiële visies en hoe groter de kans op conflicterende doelstellingen. Ook kan het voorkomen dat door veranderende externe omstandigheden, zoals veranderende wetgeving een nieuwe strategie noodzakelijk is, terwijl krachten in de organisatie de realisatie van de oude doelstellingen nog nastreven. Bekendheid met de strategie van de organisatie sluit aan bij de interactive control systems van Simons. Strategie staat aan de basis van effectieve prestatiemeting en control om twee redenen. Ten eerste bieden prestatiemeting en control de communicatiemiddelen om strategie te formaliseren en te verzekeren dat de doelen binnen de organisatie worden gecommuniceerd. Ten tweede zijn prestatiemeting en control de belangrijkste instrumenten voor de monitoring van de implementatie van de strategieën. Voor managers zijn er daarbij twee basale vragen: Hoe zijn we er zeker van dat medewerkers begrijpen wat we willen bereiken? Hoe kunnen we borgen dat we onze strategische doelen realiseren? SC3 Wordt bespreekbaarheid van dilemma s ingezet binnen de organisatie? Hiermee wordt bedoeld dat er binnen de organisatie een klimaat heerst waarin medewerkers en managers ethische en morele dilemma s aan de orde kunnen stellen. Simons stelt dat een management control systeem slechts effectief is als de vier levers van control allen goed zijn ingevuld en de balans tussen de vier levers goed is. Bespreekbaarheid van ethische en morele dilemma s is een onderdeel van de interactive systems van Simons. Voordat bespreekbaarheid een effectieve control kan zijn, moet er een duidelijk ethiek en moraal zijn binnen de organisatie. Deze plaatst Simons in de beliefs systems. Bespreekbaarheid is dan de operationele invulling van de ethiek en moraal. SC4 Wordt betrokkenheid ingezet binnen de organisatie? Hiermee wordt bedoeld dat draagvlak wordt gecreëerd binnen de organisatie voor het gevoerde beleid tot in alle lagen van de organisatie. Merchant en Van der Stede plaatsen gedeelde waarden bij de cultural controls. Simons stelt dat betrokkenheid binnen organisaties betekent dat medewerkers geloven in de waarden van de organisatie en bereid zijn zich in te zetten voor de organisatiedoelstellingen. 32

33 SC 5 Is er binnen de organisatie ruimte voor de inzet van creativiteit? Volgens Simons biedt empowerment binnen een organisatie ruimte voor creativiteit. Empowerment kan slecht goed worden toegepast als de vier levers van control en de internal control goed in balans zijn gebracht met de empowerment. Empowerment vermindert standaardisatie en faciliteert, stimuleert en biedt de gelegenheid voor experimenteren en het beloont creatief denken. SC6 Worden binnen de organisatie groepsbeloningen toegekend bij goed presteren? Merchant en Van der Stede plaatsen de groepsbeloning bij de cultural controls. Volgens Merchant en Van der Stede is er bewijs dat groepsbeloning een positieve bijdrage kan leveren aan de motivatie en prestaties van het personeel. Een belangrijke kanttekening is dat de groepsbeloning in de management control theorie de vorm heeft van winstdeling, aandelenplan of bonus. SC7 Geven managers helderheid aan medewerkers over het verwachte gedrag? Merchant en Van der Stede plaatsen helderheid onder de cultural controls. Deze helderheid in gedrag is de andere kant van de gedragscode. Daar waar de gedragscode beschrijft welk gedrag niet gewenst is, zou de control helderheid in gedrag duidelijk moeten maken welk gedrag wel gewenst is. Voor de hele organisatie is dit op hoog niveau vastgelegd in het mission statement. Bij Simons past helderheid in gedrag bij de normen en waarden van de organisatie. Deze zijn onderdeel van de beliefs systems. SC8 Is de organisatie te omschrijven als transparant? Merchant en Van der Stede plaatsen transparantie in het kader van externe audits, waarbij er betrouwbare informatie wordt geboden aan stakeholders. Transparantie geeft de mogelijkheid tot bijsturen, corrigeren en voor het verantwoordelijk houden van eigen gedrag (Kaptein e.a. 2005). Budding en Poulisse (2010) stellen dat transparantie samen met het kunnen bespreken van fouten en openheid bijdraagt aan een sfeer van vertrouwen. Nixon en Burns (2005) menen dat er significant bewijs is dat een effect van de groeiende kennisintensiviteit van de globalisering van de economie een grotere afhankelijkheid van vertrouwen is. Managers moeten vertrouwen opbouwen en onderhouden met een breed scala aan stakeholders door openheid, transparantie en bereidheid tot verantwoording. SC9 Zijn relaties in de organisatie gebaseerd op vertrouwen? Vertrouwen kan worden gedefinieerd als de bereidheid van een partij om zich kwetsbaar op te stellen tegenover de acties van een andere partij, gebaseerd op de verwachting dat die ander een handeling wil verrichten die van belang is voor degene die vertrouwen heeft, ongeacht het vermogen om te monitoren of control uit te oefenen. Vertrouwen gaat uit van de aanname dat leden van organisatie deskundig en gemotiveerd zijn en handelen in het belang van de organisatie (theorie Y, McGregor 1960). Het compliance probleem gaat uit van een ander mensbeeld (theorie X, McGregor 1960) dan bij het probleem van taakuitvoering; uit voorzorg wordt opportunistisch gedrag verondersteld en als consequentie wordt een control noodzakelijk geacht om compliance te verzekeren. Vanuit dat perspectief lijken vertrouwen en control elkaar uit te sluiten. Van der Meer en Vosselman (2009) tonen aan dat vertrouwen en control elkaar juist kunnen versterken en dat door vertrouwen te geven en te krijgen, de agency- en transactiekosten 33

34 kunnen worden verlaagd. Hofstede stelt dat management control in het geval dat doelstellingen helder, resultaten meetbaar, maar het effect van managementinterventie onduidelijk is en er sprake is van een niet repetitieve handeling, meer het karakter van een kunst krijgt dan een kunde. In dat geval is het van belang om een beroep te doen op een persoon of personen die het vertrouwen hebben dat zij intuïtief de juiste maatregelen nemen om het gewenste resultaat te bereiken. Hofstede noemt dit intuïtieve beheersing. Bij politieke beheersing kan de inzet van deskundigen een methode zijn om overeenstemming over doelstellingen te krijgen. Het vertrouwen dat de deskundigen genieten is een belangrijke factor voor het slagen van deze factor. SC10 Toont het management van de organisatie voorbeeldgedrag? De formele expliciete waarden van een organisatie kunnen niet effectief zijn als ze niet consistent zijn met het gedrag van het management. Simons geeft hierbij het voorbeeld van de houding van het personeel in de kerncentrale van Chernobyl ten opzichte van veiligheidseisen, in de context van het overtreden van wet- en regelgeving door de leiding van de centrale en de toezichthoudende instanties. Dit voorbeeld maakt duidelijk hoe groot de gevolgen kunnen zijn van een afnemende integriteit. Simons deelt voorbeeldgedrag in bij de interactive control systems. Voorbeeldgedrag levert focus op van medewerkers vanwege het universele feit dat iedereen ziet wat de baas doet. The challenge for managers is finding ways to focus everyone in the organisation on these strategic uncertanties. To do so, they rely on a simple but universal fact: everyone watches what the boss whatches. (Simons, 2000). SC11 Zijn de missie en visie van de organisatie bekend bij de medewerker? Simons noemt beliefs systems een expliciete set van organisatiedefinities die managers formeel communiceren en systematisch bekrachtigen om waarden, doel en richting aan de organisatie te bieden. Hiervoor worden o.a. mission statements gebruikt. Met een missie en visie wordt informatie overgedragen over hoe de organisatie waarde wil creëren, het gewenste niveau van presteren en hoe medewerkers intern en extern met relaties dienen om te gaan. Nog meer dan door het hebben van een missie en visie is het van belang dat er binnen een organisatie discussie is over de betekenis van de waarden. SC12 Wordt ruimte gegeven aan de ontwikkeling van medewerkers om de organisatiedoelen te realiseren? Simons wijst er op dat empowerment juist een grotere mate van control vereist, zij het dat hetgeen beheerst wordt, verandert. In plaats van control over inputs of processen worden medewerkers verantwoordelijk gehouden voor output of performance. Innovatief vermogen houdt verband met de mogelijkheid van de organisatie om proactief processen of producten naar de toekomst toe structureel te verbeteren. Leervermogen refereert naar de mogelijkheid om de organisatie te kunnen aanpassen op grond van opgedane ervaring en kennis. Hierbij wordt een attitude verondersteld om zich open op te stellen, kwetsbaar te maken, bestaande patronen los te laten enzovoorts (de Heus en Stremmelaar, 2000). Een organisatie die niet over deze mogelijkheden beschikt, vervalt met name bij turbulente ontwikkelingen en verschuivingen in markten, technologie of organisatieopvattingen al snel tot een anachronisme (de Heus en Stremmelaar, 2010). Hofstede ziet empowerment als een belangrijk middel om pseudocontrol tegen te gaan. Van pseudocontrol is sprake als cybernetische control wordt toegepast terwijl niet aan de 34

35 voorwaarden is voldaan. Hofstede noemt het ten onrechte toerpassen van cybernetische controlvormen een type II fout. Door empowerment wordt external control vervangen door self-control. HC1 Wordt binnen de organisatie gebruik gemaakt van periodieke managementrapportage? Diagnostic control systems werken alleen als er juiste en volledige data worden gerapporteerd. Simons noemt de beheersmaatregelen die zorgen voor betrouwbare gegevens internal controls. Internal controls bestaan uit gedetailleerde procedures voor registratie, verificatie en rapportage van gegevens. Diagnostic controls zijn een belangrijke voorwaarde voor management by exception; een manier van sturing waarbij de aandacht van managers besteed wordt aan de afwijkingen van de vooraf bepaalde standaarden en normen. Voor Hofstede hebben managementrapportages vooral een functie als geleerd kan worden van de afwijkingen op de vooraf gestelde doelen. Het gaat daarbij om activiteiten die meerdere malen voorkomen. In de typologie gaat het om routine beheersing of trial and error beheersing. HC2 Wordt binnen de organisatie gewerkt met een gedragscode? Een gedragscode is gewoonlijk zo geformuleerd dat het bepaald gedrag voorschrijft of bepaald gedrag verbiedt. Simons maakt een vergelijking met de tien geboden uit de bijbel. Juist door het afbakenen van ongewenst gedrag is het voor managers mogelijk beslissingsbevoegdheid te delegeren waarmee organisatie maximale flexibiliteit en creativiteit krijgt. Een gedragscode is alleen effectief als er ook geloofwaardige sancties worden toegepast. Ten aanzien van compliance geldt: no carrots only sticks. Merchant en Van der Stede plaatsen de gedragscode in de cultural controls en zien het ook als een beschrijvend document van wat niet mag worden gedaan. HC3 Wordt aan medewerkers een individuele beloning toegekend bij goed presteren? Het gebruik van incentives waarbij medewerkers de vruchten kunnen plukken van hun inspanning bevordert persoonlijk initiatief en het zoeken naar mogelijkheden. Binnen het diagnostisch control systeem zijn formele incentives gekoppeld aan uitkomstmaten. In de typologie van Hofstede horen beloningen bij routine beheersing en trial and error beheersing. Indien er van fouten geleerd kan worden, kan een vorm van beloning bijdragen aan de motivatie. Hofstede is overigens een tegenstander van het bieden van financiële incentives vanwege de arbitraire elementen in de beoordeling. HC4 Zijn binnen de organisatie kritische prestatie-indicatoren vastgesteld? Bij Merchant en Van der Stede zijn de kritische prestatie-indicatoren onderdeel van de result controls. Op individueel niveau zijn de kritische prestatie-indicatoren onderdeel van de tight action controls. Simons ziet kritische prestatie-indicatoren als onderdeel van de diagnostic control systems. Dit systeem probeert output variabelen te meten (kritische prestatie indicatoren) die een belangrijke dimensie van een gegeven strategie in beeld brengen. 35

36 HC5 Wordt binnen de organisatie gebruik gemaakt van normering van resultaten? Voor het functioneren van organisaties is het noodzakelijk dat op een lager niveau in de organisatie beslissingen kunnen worden genomen. Leidinggevenden hebben wel bevestiging nodig dat deze beslissingen van ondergeschikten in lijn zijn met de organisatiedoelen. Diagnostic control systems zijn de formele informatiesystemen die managers gebruiken om organisatieresultaten te beoordelen en om afwijkingen op vooropgestelde standaarden te corrigeren. Hiervoor is het nodig dat resultaten meetbaar zijn, dat vooraf standaarden of normen zijn opgesteld en dat er een mogelijkheid is tot correctie als er afwijkingen worden geconstateerd. HC6 Gebruikt de organisatie procedures, richtlijnen en werkinstructies? Voor zover procedures betrekking hebben op het vastleggen en verwerken en rapporteren van informatie maken ze bij Simons onderdeel uit van internal controls. In de typologie van Hofstede horen procedures bij de routinebeheersing. Als doelen duidelijk zijn, resultaten meetbaar, de handeling regelmatig voorkomt en het effect van managementinterventies bekend is dan kan een activiteit in exact geformuleerde procedures worden uitgeschreven en door operationeel personeel worden uitgevoerd. Hofstede vergelijkt dit met operational controls uit het control framework van Anthony. Hofstede plaatst wel de waarschuwing dat het gebruik van standaard procedures tot gevolg kan hebben dat er niet gereageerd wordt op feedback signalen. Ook aan de andere kant van het spectrum van de typologie van Hofstede als doelstellingen niet helder en resultaten niet meetbaar zijn, het om unieke handelingen of processen gaat en het effect van ingrijpen van management onzeker is, worden procedures toegepast. In dat geval heeft het de functie om de onzekerheid van de externe omgeving te reduceren door intern structuur te bieden. De mate waarin onzekerheid binnen organisaties verdragen wordt, is afhankelijk van de cultuur. HC7 Wordt binnen de organisatie gewerkt met functiescheiding? Functiescheiding maakt bij Simons onderdeel uit van de internal controls. Binnen de internal controls is functiescheiding onderdeel van de structural safeguards en is daarmee dus verankerd in de structuur van de organisatie. Door ervoor te zorgen dat meerdere personen nodig zijn voor de uitvoering van bepaalde processen, wordt fraude tegengegaan. Merchant en Van der Stede zien functiescheiding niet als aparte control, maar als onderdeel van internal control. In het kader van dit onderzoek is het begrip effect geoperationaliseerd als bijdragen leveren aan het realiseren van organisatiedoelen. Conclusie Bij het operationaliseren van het management control systeem zijn twaalf soft controls en zeven hard controls onderscheiden. Acht controls zijn daarbij gelinkt aan de theorie van Hofstede, zeven aan het levers of control model van Simons en vier aan de theorie van Merchant en Van der Stede. Deze link is overigens enigszins arbitrair. Er zijn controls die aan meerdere theorieën kunnen worden gelinkt. Om de volledigheid te onderzoeken van deze controls is aan de respondenten gevraagd ontbrekende onderdelen van het management control systeem aan te geven. 36

37 Uit de reacties op de vraag naar ontbrekende onderdelen van het management control systeem blijkt dat men de inventarisatie over het algemeen als compleet ervaart. Wel worden er verbijzonderingen gegeven van bepaalde onderdelen, zoals uitbreiden van de interactive systems met discussie met de externe stakeholders. Een paar respondenten geven aanvullingen die over het algemeen niet als management control worden aangemerkt zoals improvisatie en gebed ( bijlage C). 37

38 6. BEVINDINGEN Als eerste is geanalyseerd welke controls aanwezig zijn binnen de management control systemen van onderzochte organisaties, de frequentie van het gebruik van controls en het belang dat aan de verschillende controls wordt gehecht voor het realiseren van organisatiedoelen. De volledige resultaten van deze thematische analyse zijn terug te vinden in bijlage D. Ook is gekeken naar de samenhang tussen de onderzochte controls. In bijlage E zijn alle correlaties te vinden. De top drie van de controls die het meest aanwezig zijn, het meest frequent gebruikt worden en het meest gewaardeerd worden zijn opgenomen in onderstaande tabellen. Naast de drie hoogst scorende controls is eveneens de top drie opgenomen met de drie laagst scorende controls. Meest aanwezig Aantal Minst aanwezig Aantal HC6 procedures 143 SC6 groepsbeloning 19 SC12 ontwikkeling medewerkers 142 HC3 Individuele beloning 52 HC1 managementrapportage 140 SC9 vertrouwen 97 Tabel 6.1 Aanwezigheid controls binnen management control systeem Hoogste frequentie gebruik Laagste frequentie gebruik HC6 procedures 4,40 SC6 groepsbeloning 3,05 SC9 vertrouwen 4,12 HC3 individuele beloning 3,10 HC7 functiescheiding 3,95 SC3 dilemma s bespreken 3,24 Tabel 6.2 Frequentie gebruik controls (gemiddelde score op een 5-punts Likertschaal) Hoogste belang Laagste belang SC10 voorbeeldgedrag 2,85 HC3 individuele beloning 1,81 SC4 betrokkenheid 2,83 SC6 groepsbeloning 1,89 SC9 vertrouwen 2,79 HC7 functiescheiding 2,33 Tabel 6.3 Mate van belang controls voor realiseren organisatiedoelen (gemiddelde score op een 3-punts Likertschaal) De resultaten met betrekking tot de negen controls die voorkomen in voorgaande tabellen zijn nader geanalyseerd. Dit leidt tot de volgende bevindingen: 1. Vertrouwen is belangrijk maar wordt weinig toegepast 2. Procedures, richtlijnen en werkinstructies worden veel gebruikt 3. Ontwikkelen van medewerkers: weinig raakvlak met de organisatiedoelen 4. Het geven van beloningen is geen effectieve control binnen publieke en non-profit organisaties 5. Dilemma s worden in beperkte mate besproken 6. Gebruik managementrapportage: vast onderdeel van het systeem 7. Gebruik van functiescheiding blijkt niet zo belangrijk en multi-interpretabel 8. Inzet van voorbeeldgedrag is een sterke control 9. Betrokkenheid minder ingezet dan verwacht Alle bevindingen worden onderstaand toegelicht en geanalyseerd. 38

39 6.1 VERTROUWEN IS BELANGRIJK MAAR WORDT WEINIG TOEGEPAST Bevindingen De stelling De relaties binnen onze organisatie zijn meer gebaseerd op vertrouwen dan op controle en gezagsverhouding wordt door 97 organisaties (67%) met een ja beantwoord. Vertrouwen scoort daardoor relatief laag als control. Binnen deze 97 organisaties wordt vertrouwen intensief ingezet. Alleen het gebruik van procedures, richtlijnen en/of werkinstructies scoort gemiddeld hoger. Wat betreft het belang dat wordt gehecht aan deze control voor het realiseren van de organisatiedoelen staat vertrouwen op de derde plaats. Alleen aan het gebruik van voorbeeldgedrag en aan betrokkenheid wordt gemiddeld meer belang gehecht. Vertrouwen kent een significante sterke correlatie met creativiteit en voorbeeldgedrag, respectievelijk r = 0,370 en r = 0,350. Vertrouwen correleert niet met de onderzochte hard controls. Wat zegt de theorie over de inzet van vertrouwen Merchant en Van der Stede zien vertrouwen als onderdeel van de personnel controls. Deze controls zijn er op gericht om medewerkers vanuit hun eigen motivatie en de neiging om zichzelf te sturen bij te laten dragen aan het realiseren van organisatiedoelen. Enerzijds door verwachtingen te verhelderen. Anderzijds door ervoor te zorgen dat iedere medewerker de mogelijkheid heeft om zijn werk goed te doen. En ten slotte door self-monitoring bij medewerkers te ondersteunen. Onder self-monitoring wordt verstaan dat medewerkers hun werk goed willen doen en zich willen committeren aan de organisatiedoelen. Vanuit de literatuur wordt self-monitoring vertaald als zelfcontrole, intrinsieke motivatie, ethiek en moraliteit, vertrouwen en loyaliteit. De personnel controls zijn belangrijk binnen iedere organisatie. De effectiviteit hangt af van de mate waarin medewerkers weten wat er van hun verwacht wordt, ze in staat zijn om hun werk goed te doen, ondersteund worden door de organisatie en gemotiveerd zijn om hun werk goed te doen zonder dat aanvullende maatregelen nodig zijn vanuit de organisatie. Vertrouwen wordt ingezet om selfmonitoring te versterken. De definitie van Nooteboom (2002) sluit hierbij aan: Vertrouwen is de verwachting dat mensen of dingen ons niet in de steek laten, ook al is dit mogelijk. Vertrouwen is de bereidheid dat risico te lopen (of daar geen aandacht voor te hebben). Bij Simons maakt vertrouwen onderdeel uit van de interactive control systems. In het raamwerk van Hofstede maakt het onderdeel uit van professionele, intuïtieve, subjectieve en politieke beheersing. In publieke en non-profitorganisaties is, volgens Merchant en Van der Stede, een groot deel van de beheersing binnen de organisatie te bereiken door toepassing van personnel en cultural controls. Reden dat deze controls veel effect hebben in dit type organisaties is dat intrinsieke motivatie bij medewerkers belangrijk is. Ze willen een bijdrage leveren aan de maatschappij en doen dit o.a. door bij te dragen aan de realisatie van de organisatiedoelen. Daarnaast zijn relatief veel professionals 6 werkzaam binnen deze sectoren. Zij worden geacht hun werk te doen vanuit een grote mate van zelfsturing. Vanuit de theoretische inzichten is daarom te verwachten dat vertrouwen veelvuldig wordt ingezet binnen publieke en non-profitorganisaties. Verklaring van de onderzoeksresultaten Het is opvallend dat in de praktijk vertrouwen als instrument, in vergelijking met de andere controls beperkt wordt ingezet. Vanuit de theorie is dit niet te verklaren. 6 Een professional wordt gedefinieerd als iemand die verantwoordelijk is voor het bereiken van een resultaat dan voor het uitvoeren van een taak. 39

40 Indien de organisaties die werken met vertrouwen worden vergeleken met organisaties die hier geen gebruik van maken, dan valt het volgende op. Van de organisaties die vertrouwen als beheersinstrument inzetten geeft 71% aan de organisatiedoelen te bereiken en is 82% tevreden over de werking van hun management control systeem. De organisaties die vertrouwen niet inzetten bereiken voor 67% hun organisatiedoelen en 77% is tevreden over de werking van het management control systeem. De organisaties die vertrouwen inzetten maken meer en frequenter gebruik van soft controls dan de overige organisaties en hechten hier ook meer belang aan. Hard controls worden minder gebruikt door organisaties die vertrouwen inzetten maar als ze gebruikt worden dan is de intensiteit en het belang van de inzet van deze hard controls groter dan bij organisaties die geen gebruik maken van vertrouwen. Dit geldt voor de hard controls normering van resultaten, inzet van procedures en gebruik functiescheiding (bijlage F). Uit deze resultaten kan worden opgemaakt dat bij de organisaties die vertrouwen inzetten de diverse controls waar een organisatie gebruik van maakt sterker worden ingezet of meer in balans zijn waardoor er ruimte is voor de inzet van vertrouwen. Dit sluit aan bij de eerder aangehaalde definitie van Nooteboom. Dit onderstreept dat het niet logisch is dat vertrouwen zo beperkt als maatregel wordt ingezet. Het lijkt immers op basis van de onderzoeksresultaten een maatregel die effectief is voor het realiseren van organisatiedoelen. Effecten van inzet van vertrouwen De antwoorden op de open vragen geven aan dat de inzet van vertrouwen een sterk middel is om medewerkers te stimuleren en te binden. De handelingsvrijheid neemt toe en de verantwoordelijkheid wordt sneller genomen. Uit de correlatiematrix blijkt dat de samenhang met de control creativiteit het sterkst is. Dat onderschrijft de genoemde effecten zoals handelingsvrijheid en stimulering. Zorgorganisatie: Als medewerkers meer vertrouwen krijgen dan worden ze feitelijk in hun kracht gezet en zijn dan mogelijk tot veel meer in staat dan een manager in eerste instantie gedacht zou hebben. Door vertrouwen te geven wordt ook ruimte gegeven en creativiteit gestimuleerd. Hiermee wordt bereikt dat bepaalde doelen als vanzelfsprekend behaald worden. Conclusie vertrouwen als control Het geven van vertrouwen, de theorie is er duidelijk over, draagt bij aan de motivatie van medewerkers. Het geven van vertrouwen wordt als een effectieve control gedefinieerd. Dit onderzoek toont aan dat dit wordt onderschreven door de organisaties die vertrouwen zelf inzetten. De score op tevredenheid over het management control systeem en het behalen van organisatiedoelstellingen ligt hoger dan bij organisaties waar vertrouwen niet als beheersmiddel wordt gebruikt. Wat kan geconcludeerd worden uit het feit dat vertrouwen toch beperkt wordt ingezet? Is hier sprake van onbekend maakt onbemind of kent de publieke sector een te groot risicomijdend gedrag waardoor het credo vertrouwen is goed, controle is beter blijft gelden. Risicomanagement heeft de laatste jaren zijn intrede gedaan in de publieke sector gedaan waarbinnen vertrouwen als mitigerende maatregel wellicht niet past. Daarnaast is in de drang naar efficiency wellicht het meten van resultaten teveel een doel op zich geworden. Vertrouwen als een niet direct meetbare control zou hierdoor niet de aandacht krijgen die het verdient. 40

41 6.2 HEBBEN PROCEDURES, RICHTLIJNEN EN WERKINSTRUCTIES EEN DUIDELIJKE KOPPELING MET DE ORGANISATIEDOELSTELLINGEN? Bevindingen Op de stelling In onze organisatie gebruiken wij procedures, richtlijnen en werkinstructies wordt in bijna alle organisaties met een ja geantwoord (99,7%). Procedures worden met een grote frequentie toegepast en men vindt de inzet hiervan ook belangrijk. In de zorgsector wordt deze wijze van beheersen vaker gebruikt dan bij de overheid en vindt men het ook belangrijker. Het gebruik van procedures, richtlijnen en werkinstructies correleert significant met een flink aantal controls. Nergens is echter sprake van een sterke of zeer sterke correlatie. Wat zegt de theorie over het gebruik van procedures, richtlijnen en werkinstructies? Merchant en Van der Stede noemen procedures, richtlijnen en werkinstructies onderdeel van de action controls. Door middel van procedures, richtlijnen en werkinstructies kunnen medewerkers verantwoordelijk worden gemaakt voor de wijze waarop zij bepaalde activiteiten uitvoeren. Merchant en Van der Stede hebben het over action accountability. Om dat te kunnen toepassen is het noodzakelijk dat men ten eerste definieert welke handelingen wenselijk en onwenselijk zijn. Ten tweede moet men deze definities duidelijk communiceren naar medewerkers. Communicatie van de definities kan door middel van procedures, richtlijnen en/of werkinstructies. Een voorbeeld is een prooperatieve checklist die op een operatiekamer in een ziekenhuis wordt gebruikt. Vervolgens is het nodig dat men de uitvoering van activiteiten evalueert en ten slotte zal men goed gedrag moeten belonen of verkeerd gedrag moeten sanctioneren. Merchant en Van der Stede verklaren de werking van action accountability omdat het de drie basale controlproblemen adresseert. Zij geven richting aan het gedrag van medewerkers doordat zij duidelijk maken wat gewenst is, motiveren doordat medewerkers weten dat de uitvoering van taken beoordeeld wordt of kan worden en ze verminderen de persoonlijke tekortkomingen van onvoldoende kennis of ervaring van medewerkers door aan te geven hoe te handelen. Simons ziet procedures, richtlijnen en werkinstructies als onderdeel van diagnostic control systems. Deze vorm van control is de kern van het control systeem en wordt met name van belang gezien voor het monitoren van beslissingen en handelingen op een lager niveau in de organisatie. De drie onderdelen van diagnostic control systems zijn het kunnen meten van resultaten, het bestaan van voor-gedefinieerde standaarden (procedures, richtlijnen en werkinstructies) waaraan de uitkomsten getoetst kunnen worden en het vermogen om afwijkingen van de norm te kunnen corrigeren. Hofstede noemt procedures zowel bij de routine beheersing als bij de politieke beheersing. In het eerste geval gaat het om richtlijnen of werkinstructies bij veel voorkomende handelingen die concreet stapsgewijs kunnen worden uitgeschreven. In het tweede geval hebben de procedures het karakter van vastgestelde beleidsuitgangspunten die dienen om binnen de organisatie duidelijkheid te bieden daar waar de externe omgeving juist heel onzeker is. Externe ambiguïteit wordt zo door het management vertaald in interne zekerheden. Hofstede plaatst een waarschuwing bij het gebruik van procedures omdat deze medewerkers kunnen belemmeren in het reageren op feedback signalen. Verklaring van de onderzoeksresultaten Merchant en Van der Stede zien result controls en action controls als belangrijke beheersinstrumenten maar zij benoemen ook een aantal voorwaarden om ze kunnen toepassen waaraan in veel gevallen niet 41

42 wordt voldaan. Zo is het voor result controls nodig dat doelstellingen beschreven zijn, dat medewerkers zelf significante invloed hebben op het resultaat en dat resultaten goed meetbaar zijn. Action controls zijn alleen effectief als organisaties kunnen bepalen welke handelingen wenselijk of onwenselijk zijn en men ervoor kan zorgen dat het (on-)wenselijke gedrag (niet) plaatsvindt. Hofstede meent dat cybernetische controlsystemen in de overheid en non-profit sector maar beperkt bruikbaar zijn omdat doelen vaak onduidelijk zijn, slecht meetbaar, het effect van handelen van managers onduidelijk is en er sprake kan zijn van politieke besluitvorming over doelstellingen, waardoor doelen gekoppeld zijn aan belangen en er compromissen worden gesloten. Groot (2005) stelt dat in veel gevallen niet aan de vereisten van resultaatbeheersing wordt voldaan. In dat geval is procesbeheersing te overwegen. In Groot en van Helden (2007) wordt een opsomming gegeven van redenen waarom de beheersing van activiteiten in de non-profit sector zo moeilijk is. De in dit kader relevante elementen uit de theory of non-market failures zijn: de output is slecht gedefinieerd en moeilijk te meten; de kwaliteit van de output is moeilijk vast te stellen. Tegen deze achtergrond is het niet opmerkelijk dat in nagenoeg alle organisaties richtlijnen en procedures worden gebruikt met een grote intensiteit en dat men dat als een van de belangrijkste beheersinstrumenten beschouwd. Toch is hier sprake van een controverse. Uit nader onderzoek naar de relatie tussen controls, de werking van het management control systeem en het behalen van de doelstellingen blijken richtlijnen, procedures en werkinstructies een negatieve invloed te hebben op het behalen van de doelstellingen. De waarschuwing van Hofstede dat het gebruik van procedures medewerkers ook kunnen belemmeren in het reageren op feedback signalen kan hier een rol spelen. Uit de open vragen blijkt verder dat verwarring over verantwoordelijkheden en bevoegdheden rondom deze control een negatief effect kan sorteren. Effecten volgens de respondenten Het gebruik van procedures en richtlijnen is een beheersmaatregel die in bijna alle organisaties voorkomt. Door 39 van de ondervraagden is geen duidelijk effect te benoemen terwijl ze in de vraagstelling wel hebben aangegeven dat er sprake is van een effect. Het gebruik van richtlijnen en procedures wordt door de meeste organisaties als een systeemonderdeel gezien. Behalve als onderdeel van het management control systeem gericht op het realiseren van doelstellingen wordt de inzet van procedures, richtlijnen en werkinstructies ook in verband gebracht met kwaliteitszorg en certificering en met veiligheid en risicobeheersing. Effecten die veel genoemd worden zijn procesbeheersing, efficiëntie en duidelijkheid hoe er gehandeld moet worden. Ook vaak genoemd worden veiligheid, kwaliteit en gelijke behandeling van burgers. Deze effecten komen overeen met wat Merchant en Van der Stede verstaan onder action controls en Hofstede onder routine control. Deze controlvormen zijn met name geschikt voor operationele processen. Maar er zijn ook kritische geluiden. Het onderdrukken van eigen verantwoordelijkheid of creativiteit door het gebruik van procedures is een fenomeen wat Hofstede omschrijft als pseudocontrol of een type II fout, waarbij er een cybernetisch controltype wordt toegepast terwijl er niet aan de voorwaarden wordt voldaan omdat 42

43 bijvoorbeeld doelstellingen niet eenduidig zijn of niet meetbaar. Hofstede geeft aan dat deze fout op zich weinig wordt gemaakt maar dat de gevolgen bij het maken van deze fout groot zijn. Gehandicaptenzorg: Het wordt steeds minder, juist om gebruik te maken van eigen verantwoordelijkheid en creativiteit. Toch is het wel nodig om rond bepaalde punten eenduidigheid van werk te hebben. Zit veelal aan de administratieve/ declaratiekant. Ziekenhuis: We zijn een ziekenhuis en daar past bij dat gewerkt wordt met procedures en richtlijnen e.d. uit de ervaring van de praktijk en de regelmatig toetsing naar het gebruik blijkt dat deze zaken bijdragen aan de kwaliteit van het werk. Conclusie procedures richtlijnen en werkinstructies als control Het gebruik van procedures, richtlijnen en werkinstructies hebben zich binnen het management control systeem stevig genesteld als action control en routine beheersing. Deze conclusie wordt vanuit de theorie gestaafd en de antwoorden op de open vragen over het effect wijzen met name op de systeemfactor, zoals procesbeheersing en efficiency. Opmerkelijk is dat de statistische relatie met het behalen van de doelstellingen een negatieve is (zie verder hoofdstuk acht). Hieruit kan worden geconcludeerd dat de voorwaarden voor de werking voor deze control een belangrijke rol spelen en dat procedures en richtlijnen ook teveel ingezet kunnen worden. Gewaakt dient te worden voor situaties van pseudocontrol. 6.3 ONTWIKKELEN VAN MEDEWERKERS: WEINIG RAAKVLAK MET ORGANISATIEDOELEN Bevindingen De stelling uit de vragenlijst luidde In onze organisatie hebben medewerkers de ruimte om zich te ontwikkelen. In slechts twee gevallen is daarop met een nee geantwoord. Daarmee is voldoende duidelijk dat deze manier van beheersing in nagenoeg alle organisaties ingezet wordt. Als het gaat om ook het daadwerkelijk inzetten hiervan is de score ook hoog. Uit de analyse blijkt dat qua hoogste frequentie van toepassing deze control op de vierde plaats komt. Ontwikkeling medewerkers scoort gemiddeld op de vraag aan welke control het meeste belang wordt gehecht. Er is bij ontwikkelen van medewerkers een significant zeer sterke correlatie met de soft controls voorbeeldgedrag (r = 0,423) en creativiteit (r = 0,426). Wat zegt de theorie over ontwikkeling van medewerkers? Simons onderkent binnen zijn management control systeem empowerment als een middel van beheersing. Algemeen kan gesteld worden dat empowerment organisaties en individuen sterker maakt op het gebied van hun spirituele, politieke en sociale identiteit en het algemene kennisniveau. Daarnaast wordt ook een directe link gelegd met het versterken van de economische kracht van de organisatie. 43

44 Empowerment en ontwikkeling van medewerkers hebben een duidelijke relatie. Verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen als uiting van empowerment vraagt doorgaans om meer kennis. Ontwikkeling van medewerkers kan daarmee een manier zijn om empowerment te versterken. Simons ziet empowerment als onderdeel van zijn beliefs systems. Beliefs systems kunnen volgens Simons medewerkers inspireren nieuwe kansen te creëren: ze kunnen individuen motiveren om te zoeken naar nieuwe manieren om waarde te creëren. Individuen willen doelen van de organisatie begrijpen en daaraan bijdragen. Managers moeten dit potentieel stimuleren. Merchant en Van der Stede hebben in hun management control model intrinsieke motivatie van medewerkers als één van de personnel controls opgenomen. De intrinsiek gemotiveerde medewerker is voor iedere manager een gewenste medewerker. Het ruimte geven aan het ontwikkelen vanuit de eigen motivatie zal de kracht van de medewerker alleen maar doen toenemen. Ontwikkelen van medewerkers als indirect resultaat voor motivatie is een sterke control. Hofstede ziet empowerment als een belangrijk middel om pseudocontrol tegen te gaan. Pseudocontrol kan in alle gevallen waarin mensen onderdeel zijn van het controlproces ontstaan. Dat is het geval bij soft controls, maar ook bij hard controls omdat: mensen eerder doelstellingen bijstellen dan het proces zelf; mensen eerder de wijze van prestatiemeting veranderen dan het proces zelf; mensen bedoeld en onbedoeld in processen interveniëren (bijvoorbeeld bewust de kosten verlagen, maar daarmee onbedoeld ook de kwaliteit beïnvloeden). Door empowerment wordt de verantwoordelijkheid voor control lager in de organisatie gelegd bij degenen die daadwerkelijk in de processen kunnen ingrijpen. Hierdoor wordt externe controle vervangen door self-control. Verklaring van de onderzoeksresultaten Wat zegt dit over het ontwikkelen van medewerkers als onderdeel van het management control systeem? De belangrijkheid lijkt door het grote aantal organisaties die dit middel inzet aangetoond. Duidelijk is dat ontwikkeling van medewerkers hoofdzakelijk wordt ingezet als middel om kennis en vaardigheid te verbeteren. Hiermee zou kunnen worden aangenomen dat ontwikkelen van medewerkers met name traditioneel wordt gebruikt. Ontwikkelen van medewerkers grijpt direct aan op het management control probleem van de persoonlijke beperkingen van medewerkers zoals dat door Merchant en Van der Stede is gedefinieerd. Dat een groot aantal ondervraagden geen duidelijk effect kan benoemen, kan liggen in het feit dat de ontwikkeling van de medewerker zich niet herkenbaar in de organisatie uitbetaald. Als dit het geval is kan de ontwikkelde medewerker wellicht niet diens nieuwe vaardigheden en kennis in de praktijk brengen. Het ontwikkelen van medewerkers als onderdeel van de beliefs systems kan wellicht niet op zichzelf worden gezien. Immers Simons stelt dat individuen niet alleen de doelen van de organisatie willen begrijpen maar ook daaraan willen bijdragen. Managers moeten dit potentieel stimuleren door ook ruimte te geven om die ontwikkeling in de praktijk te laten brengen. De waardecreatie voor de organisatie in het algemeen zoals Simons deze beschrijft, lijkt niet te worden gestaafd door de bevindingen vanuit de praktijk. De ontwikkeling van medewerkers lijkt vooral gericht te zijn op het individu en minder op de doorvertaling naar de organisatie. Effecten volgens de respondenten Op basis van de antwoorden op de open vragen lijkt de ontwikkeling van medewerkers primair gericht te zijn op kennisvergroting en daarmee het verbeteren van deskundigheid van medewerkers. In 63 44

45 gevallen kunnen de antwoorden op de open vragen teruggebracht worden naar de factor skills. Op basis van datzelfde model is een tweede kleinere groep samen te brengen onder strategy. Op basis van deze groep zou kunnen worden opgemaakt dat er een directe link wordt herkend tussen ontwikkeling van medewerkers en het behalen van strategische doelen. Opvallend is het grote aantal antwoorden waaruit een duidelijk effect niet te destilleren valt. Dit staat in schril contrast met het grote aantal organisaties dat aan medewerkerontwikkeling doet. Zorgorganisatie: Er is binnen zorgorganisaties bewezen dat de diegenen die veel investeren in onderwijs en scholing, beter presteren dan organisaties die dat niet doen. Overheidsorganisatie: Er is een ruim budget beschikbaar voor de ontwikkeling van medewerkers. Vanuit centraal aanbod worden medewerkers gestimuleerd om zich te ontwikkelen en dat is niet beperkt tot vakinhoudelijke ontwikkeling, maar juist ook op persoonlijke ontwikkeling. Er is een eigen coachpool in de organisatie beschikbaar om bij vraagstukken te faciliteren in het onderzoek naar de oplossing. Iedere medewerker is in de gelegenheid gesteld geweest om zich te bekwamen in mensenwerk dat geënd is op de zeven habits van Stephen Covey. Met beter gekwalificeerde mensen mag je ervan uitgaan dat doelen makkelijker worden gerealiseerd. Dit om de kwaliteit te verhogen, medewerkers te binden en houden. Want zonder medewerkers geen realisatie van de doelen. Conclusie ontwikkeling van medewerkers als control Ontwikkeling medewerkers wordt veel ingezet met een gemiddelde waardering qua belang. Wat zegt dit? Uit de sterke correlatie met voorbeeldgedrag en creativiteit zou kunnen worden opgemaakt dat er slechts een indirecte relatie bestaat met het behalen van organisatiedoelstellingen waardoor deze investering zich niet zichtbaar genoeg terugbetaald. Uit de antwoorden op de open vragen blijkt ook dat met name ontwikkeling is gericht op de vaardigheden van medewerkers. De ruimte die het management geeft om de ontwikkelde medewerker te laten excelleren lijkt hier van doorslaggevend belang. 6.4 HET GEVEN VAN BELONINGEN IS GEEN EFFECTIEVE CONTROL BINNEN PUBLIEKE EN NON-PROFIT ORGANISATIES Bevindingen De stelling Aan medewerkers en managers wordt een individuele beloning toegekend bij goed presteren wordt door 52 organisaties (36%) met ja beantwoord. De stelling Onze organisatie werkt met groepsbeloningen wordt maar door negentien organisaties (13%) met ja beantwoord. Deze twee controls worden van alle bevraagde controls het minst ingezet. Ook wat betreft intensiteit van de inzet scoren deze twee controls het laagste. De score van groepsbeloningen is gemiddeld 3,05 (hoogst mogelijke score is 5) en de score van individuele beloningen is gemiddeld 3,1. Het belang dat aan deze controls wordt gehecht is het laagste van de onderzochte controls. De gemiddelde score is 1,81 (hoogst mogelijke score is 3) voor individuele beloning en 1,89 voor groepsbeloning. 45

46 Het geven van individuele of groepsbeloningen kent geen sterke correlaties met andere onderzochte controls Wat zegt de theorie over individuele beloningen en groepsbeloningen? Merchant en Van der Stede scharen de individuele beloning onder de result controls. Result controls zijn het meest effectief indien de doelen van een organisatie eenduidig zijn voor iedereen. Voorwaarden bij de inzet van individuele beloningen is dat duidelijk is welke resultaten verlangd worden, dat medewerkers invloed hebben op de resultaten en dat de resultaten op een effectieve manier te meten zijn. Indien aan deze voorwaarden is voldaan dan zal de medewerker door het vooruitzicht van een individuele beloning meer gemotiveerd zijn om bij te dragen aan het realiseren van de organisatiedoelen. Bij Simons hoort individuele beloning bij het diagnostic control system. Vanuit het raamwerk van Hofstede is de individuele beloning het meest passend binnen routine beheersing en trial en error beheersing. Groepsbeloningen worden door Merchant en Van der Stede geschaard onder de cultural controls. De cultural controls beïnvloeden de normen, waarden en tradities van de organisatie en daarmee de organisatiecultuur. Ze vormen een krachtige maatregel om groepsdruk uit te oefenen en bevorderen wederzijdse controle. Dit werkt het best bij organisaties waar medewerkers zich sterk met elkaar verbonden voelen. Voorwaarde voor de inzet van groepsbeloning is dat samenwerking leidt tot een betere realisatie van doelen. Bij Simons worden de groepsbeloningen niet benoemd maar is het meest logisch dat ze onderdeel uitmaken van de diagnostic controls systems waarvan alle controls deel uitmaken die gericht zijn op beloning bij het behalen van specifieke doelstellingen. Bij Hofstede maken groepsbeloningen deel uit van routine en trial and error beheersing. Deze typen control zijn van toepassing bij herhalende activiteiten. In dat geval kan beloning als extrinsieke motivatie gebruikt worden om het leren te versterken. Hofstede waarschuwt echter tegen de arbitraire elementen in beoordelingssystemen waardoor juist demotivatie kan ontstaan. Verklaring van de onderzoeksresultaten De belangrijkste verklaring waarom individuele beloningen nauwelijks worden ingezet binnen publieke en non-profit organisaties is omdat niet wordt voldaan aan de basisvoorwaarden voor de inzet van individuele beloningen. In de publieke en non-profit sector zijn doelen vaak niet eenduidig. Daarnaast zijn de resultaten meestal niet te vertalen in scherpe financiële termen. En tenslotte kunnen medewerkers onvoldoende invloed uitoefenen op de resultaten omdat veel andere factoren van invloed zijn op de resultaten die niet binnen hun invloedsfeer liggen. Daarnaast is mogelijk een verklaring voor de zeer beperkte inzet van individuele beloningen dat wet- en regelgeving (onder andere CAO) de mogelijkheden om te belonen beperken. In de gezondheidszorg is het systeem van individuele beloning van medisch specialisten de afgelopen jaren teruggedraaid en wordt getracht te komen tot een budgetvorm. Reden hiervoor is dat de directe output financiering van medische specialisten leidt tot overschrijdingen van het macro budgettaire kader voor de zorg en een incentive biedt voor niet noodzakelijke medische verrichtingen. Los van het feit dat individuele beloning zeer beperkt wordt ingezet, is bij publieke en nonprofitorganisaties de inzet van individuele beloning waarschijnlijk minder effectief dan bij profit organisaties omdat medewerkers werken vanuit hun intrinsieke motivatie. Financiële beloningen kunnen dan juist contraproductief werken. De inzet van personnel en cultural controls daarentegen sluiten beter aan en zijn daardoor waarschijnlijk effectiever. Opvallend is dat individuele beloning vaker wordt ingezet dan groepsbeloning. Daarnaast wordt aan individuele beloning iets meer waarde toegekend dan aan groepsbeloning. 46

47 De lage score op individuele beloningen is te verklaren vanuit de theorie, de lage score op groepsbeloningen ligt ingewikkelder. Uit de praktijk blijkt dat groepsbeloningen beperkt worden ingezet in zowel de profit, non-profit en publieke sector. De verklaring hiervoor is dat het instrument medewerkers onvoldoende direct motiveert omdat de invloed die door de medewerker kan worden uitgeoefend op het eindresultaat (heel) beperkt is. De publieke en non-profit sector wijken hierin dus niet af van de profit sector. Daarnaast kan een verklaring zijn voor de beperkte inzet van deze control zijn dat veel werkzaamheden en/of resultaten zich niet lenen voor groepsbeloning omdat versterking van samenwerking onvoldoende bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelen. Of omdat, net als bij individuele beloning, de doelen onvoldoende eenduidig zijn en resultaten vaak onvoldoende te meten zijn. Vanuit de theorie zou verwacht worden dat groepsbeloningen bij publieke en non-profit organisaties als control vaker worden ingezet dan individuele beloningen omdat cultural controls sneller effectief zijn dan bijvoorbeeld action en result controls. De resultaten van het onderzoek laat zien dat dit niet het geval is. Groepsbeloningen hebben weliswaar geen direct motiverende werking op medewerkers maar hebben wel een belangrijke functie als het gaat om organiseren van groepsdruk en het uitoefenen van sociale controle. Ze sluiten als maatregel daarmee aan bij de intrinsiek gemotiveerde medewerker die zijn werk goed wil doen en wil bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelen. Indien organisaties worden vergeleken die groepsbeloningen wel toekennen en organisaties die dit niet doen dan zijn geen grote verschillen in de inzet van controls te onderkennen. Organisaties die werken met groepsbeloningen maken iets meer gebruik van kritische prestatie-indicatoren, procedures, vertrouwen en ruimte voor ontwikkeling van medewerkers. Ze werken minder met de bekendheid van missie en visie. Deze verschillen geven echter geen verklaring voor het gebruik van groepsbeloningen. Wellicht is de belangrijkste verklaring voor de beperkte inzet dat het, zoals in de theorie ook wordt onderkend, geen control is met een krachtig effect. Gezien de beperkte correlaties van deze twee controls met de overige controls die zijn onderzocht, lijken ze vrij op zichzelf te staan. Dit verklaart wellicht ook waarom ze zo beperkt worden ingezet. Effecten volgens de respondenten De antwoorden op de open vragen ondersteunen bovenstaande analyse. Vanwege de intrinsieke motivatie van medewerkers is een extra beloning niet nodig. Wel is het belangrijk om medewerkers of groepen van medewerkers in het zonnetje te zetten en aandacht te hebben voor goed presteren. Maar dit wordt bereikt door het inzetten van andere soft controls zoals voorbeeldgedrag, ruimte voor ontwikkeling van medewerkers, vertrouwen etc. Het genoemde effect van beide vormen van beloning is dat, bij organisaties waar het wordt ingezet, het medewerkers stimuleert. Bij individuele beloningen wordt, in tegenstelling tot de groepsbeloningen, aangegeven dat het effect marginaal en tijdelijk van aard is. Het effect dat alleen wordt benoemd bij groepsbeloning is de verbetering van samenwerking. Zorgorganisatie: De meeste van onze medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd, echter een extra beloning en/of schouderklop motiveert altijd. 47

48 Uitvoeringsorganisatie Rijksoverheid: Met name als een groep een collectieve prestatie levert (bv als projectteam) kennen we af en toe een groepsbeloning toe. Het heeft een positief effect op de teamvorming. Ik denk daarom dat er ook een effect zal zijn op de organisatiedoelen, maar dat kan ik niet aantonen. Conclusie individuele beloning en groepsbeloning als control Het geven van groepsbeloningen en individuele beloningen wordt dus in een beperkt aantal organisaties als beheersmaatregel ingezet. Indien ze worden gebruikt dan gebeurt dit niet intensief. Daarnaast wordt de inzet van deze maatregelen niet als belangrijk ervaren. De beide controls lijken op zichzelf staande onderdelen van het management control systeem te zijn zonder samenhang met andere elementen. De basisvoorwaarden die de theorie aangeeft, lijken in de praktijk van de publieke en non-profit sector niet goed te kunnen worden ingevuld. Met deze analyse mag de slotsom worden opgemaakt dat deze manier van beheersing weinig effect, en in sommige gevallen zelfs een negatief effect, oplevert. 6.5 DILEMMA S BESPREEKBAAR MAKEN BLIJFT EEN DILEMMA Bevindingen Binnen onze organisatie zijn ethische en morele dilemma s bespreekbaar. Deze stelling wordt door 135 organisaties (94%) met ja beantwoord. Binnen deze 135 organisaties wordt het bespreken van dilemma s niet frequent ingezet. Het is de op twee na laagste score. Ook wat betreft het belang van deze control is de score laag. Het bespreken van dilemma s kent een significante sterke correlatie met transparantie (r = 0,384), voorbeeldgedrag (r = 0,395) en creativiteit (r = 0,365). Wat zegt de theorie over het bespreken van dilemma s? Het bespreken van dilemma s maakt bij Merchant en Van der Stede deel uit van de personnel controls. Net als de control vertrouwen is ze een belangrijk onderdeel van self-monitoring: medewerkers willen hun werk goed doen en willen zich committeren aan de organisatiedoelen. Het bespreken van dilemma s is van belang voor het versterken van self-monitoring. Verklaring van de onderzoeksresultaten Ondanks dat veel organisaties aangeven dilemma s te bespreken blijkt dat er in de dagelijkse praktijk weinig aandacht voor is. Vanuit de management control theorie is dit niet te verklaren omdat de inzet van personnel controls juist als een krachtig instrument wordt gezien binnen de publieke en non-profit organisaties. Het bespreken van dilemma s zou intrinsiek gemotiveerde medewerkers juist extra moeten stimuleren. De organisaties die dilemma s bespreken in hun organisaties scoren iets hoger op het behalen van hun doelen dan organisaties die geen dilemma s bespreken. Effecten volgens de respondenten Uit de antwoorden op de open vragen komt naar voren dat het belangrijk wordt gevonden om dilemma s te bespreken. De effecten die worden genoemd komen neer op versterking van een open cultuur waardoor medewerkers meer handelingsvrijheid hebben en de kwaliteit vergroot wordt, het 48

49 scherp houden van de organisatiedoelen en risicobeheersing. Het wordt dus gezien als een krachtig instrument. Deze mogelijke effecten resulteren echter niet in een intensief gebruik. Ziekenhuis: Deze dilemma's kunnen het realiseren van doelen blokkeren, op het moment dat dit besproken wordt, is duidelijk in welke mate doelen niet gehaald kunnen worden. Daarop zou dan bijsturing kunnen plaatsvinden. Conclusie bespreken dilemma s als control Vanuit de theorie kunnen de bevindingen niet worden onderschreven. Bespreekbaarheid van dilemma s hoort bij de controls die bij de meeste organisaties voorkomt in hun management control systeem. Het bespreken van dilemma s is dus een control die bij veel organisaties voorkomt maar die in de praktijk weinig wordt ingezet en waaraan weinig belang wordt gehecht. De tegenstelling die uit de beantwoording op de vraagstelling naar voren komt kan wellicht worden verklaard uit het feit dat men het belang wel erkend maar de feitelijk werking van deze control niet goed kan vaststellen. 6.6 GEBRUIK MANAGEMENTRAPPORTAGES: VAST ONDERDEEL VAN HET SYSTEEM Bevindingen De stelling Onze organisatie maakt gebruik van managementrapportage wordt door 97% van de organisaties met een ja beantwoord. De frequentie van dat gebruik wordt in de volgende tabel getoond. Frequentie Aantal Maandelijks 86 Per kwartaal 47 Per halfjaar 5 Per jaar 2 Van het totaal geeft 6% aan de periodieke managementrapportage onbelangrijk te vinden. Enigszins belangrijk vindt 36% en de overige 68% ervaart de inzet als belangrijk. Het ligt voor de hand dat de respondenten die halfjaarlijks of jaarlijks managementrapportage opstellen daar ook het minste belang aan hechten. Dit blijkt overwegend waar te zijn. Van de zeven respondenten die per half jaar of per jaar rapporteren vinden er vijf dat de rapportage onbelangrijk is. Hoewel er geen sprake is van sterke correlaties met andere controls zijn er wel enkele correlaties die significant zijn. Voorbeeldgedrag (r=0,247) is een control waar gebruik van managementrapportages het sterkst mee correleert. Wat zegt de theorie over het gebruik van managementrapportage? Managementrapportage is in het management control systeem bij Merchant en Van der Stede niet exclusief toe te wijzen aan een bepaald type control, maar past het beste bij de groep van de result controls. Daarbij gaan Merchant en Van der Stede uit van What you measure is what you get De 49

50 managementrapportage is dan het onderdeel measurement en dus een onderdeel van de operationele P&C cyclus. Om dit goed te doen moet de informatie in de managementrapportage voldoen aan een aantal criteria. De informatie moet juist, objectief, tijdig en begrijpelijk zijn. Bij Simons is managementrapportage geen onderdeel van de levers of control, maar onderdeel van de ondersteunende internal control systems. Simons ziet de managementrapportage als fundament voor gebruik in de andere control systemen. De managementrapportage is daarbij vooral ondersteunend aan de diagnostic control systems, met als doel om de realisatie van de vooraf vastgelegde doelen te meten. Daarnaast is de managementrapportage van belang bij de interactive control systems. Daarbij wordt de managementrapportage gebruikt als input voor dialoog tussen management en uitvoering. Hofstede noemt managementrapportage bij bespreking van input/output (profit) centers. Het type management control dat daar bij hoort is routine beheersing en trial and error beheersing. Het gaat hier om de klassieke budget control methodes: financiële doelstellingen vaststellen en feedback geven aan verantwoordelijken over het verschil in realisatie en doelstelling. Uit het bovenstaande blijkt dat managementrapportage een belangrijk onderdeel is van de P&C cyclus. De managementrapportage levert de informatie over de realisatie van de vooraf vastgelegde doelstellingen. Daarbij is het doel om afwijkingen te analyseren en tijdig bij te sturen. Een jaarlijkse, of halfjaarlijkse managementrapportage lijkt dus niet zinvol. Verklaring van de onderzoeksresultaten Het succesvol gebruik van managementrapportages heeft een duidelijk verband met de cultuur van de organisaties waar deze worden ingezet. Er is een correlatie tussen managementrapportages en de controls bespreekbaarheid van dilemma s, helderheid, bekendheid met missie en visie, voorbeeldgedrag en vertrouwen. Deze vijf controls zijn in te delen als soft controls. Hieruit zou de conclusie kunnen worden getrokken dat managementrapportages beter tot zijn recht komt in organisaties waar veel soft controls worden ingezet. Het gaat dan niet zo zeer om het hebben van het instrumentarium van de managementrapportages maar het gebruik ervan. Zij bieden aanleiding om in gesprek te gaan over doelen en resultaten. Dit sluit aan bij de theorie van Simons en Merchant en Van der Stede. Simons stelt in zijn levers of control dat de managementrapportages de basis zijn voor de interactive control systems en dus onderdeel zijn van de soft controls. Effecten volgens de respondenten In het onderzoek geven 140 organisaties aan dat managementrapportages worden gebruikt bij hun organisatie. Het meest voorkomende antwoord op de open vraag waaruit blijkt dat de periodieke managementrapportage bijdraagt aan de realisatie van de organisatiedoelen? betreft een verwijzing naar de planning & control cyclus. 24 respondenten geven aan dat de managementrapportage wordt gebruikt als basis voor het bespreken van de voortgang tussen management en de uitvoering. Dit past in de interactive control systems van Simons. De managementstijl van deze organisaties is gebaseerd op veel interactie en er is een sterke relatie met de bespreekbaarheid van dilemma s. Dit blijkt ook uit onze onderzoeksdata. Er is een vrij sterke correlatie tussen de inzet van managementrapportages en de score op bespreekbaarheid van dilemma s. (r = 0,301). 50

51 Zorgorganisatie: De managementrapportage maakt onderdeel uit van de planning en controlcyclus. De rapportage wordt gebruikt ter toetsing van de organisatiedoelen bezetting, productie, financiën, ziekteverzuim, productie versus salariskosten etc. Managementrapportages worden besproken in werkoverleggen en MT-vergaderingen. Conclusie managementrapportage als control Bijna alle respondenten geven aan dat de managementrapportage wordt gebruikt voor bijsturing, maar de wijze waarop dat gebeurt is verschillend. Zo zijn er een aantal organisaties die aangeven dat zij de doelen bijstellen op basis van de rapportages en niet proberen om de prestaties te verbeteren. Hofstede duidt dit aan als pseudocontrol. De overige organisaties gebruiken de managementrapportages op de manier die je vanuit de theorie zou verwachten, dus als meting voor de realisatie van de doelen en als basis voor de bijsturing van de prestaties of processen. 6.7 GEBRUIK VAN FUNCTIESCHEIDING BLIJKT NIET ZO BELANGRIJK EN MULTI- INTERPRETABEL Bevindingen Op de stelling In onze organisatie wordt gewerkt met functiescheiding wordt door 131 van de 144 organisaties positief geantwoord. Qua frequentie van inzet van functiescheiding komt vaak het meest voor. De belangrijkheid die aan deze control wordt gegeven is relatief laag. Slechts zestig van de respondenten geven aan functiescheiding belangrijk te vinden. Functiescheiding correleert alleen significant met strategie, missie en visie en kritische prestatieindicatoren. Wat zegt de theorie over functiescheiding? Functiescheiding is bij Merchant en Van der Stede onderdeel van de action controls, en specifiek bij de behavioral constraints. In deze theorie wordt functiescheiding als basis gezien voor een goede internal control. Het is een negatieve vorm van action controls om te voorkomen dat er fouten worden gemaakt, bewust of onbewust. Misbruik en fraude zijn bewuste fouten. Functiescheiding is bij Simons onderdeel van de boundary systems. Het doel van boundary systems is het stellen van grenzen, gebaseerd op de vastgelegde risico s, om opportunisme te voorkomen. Functiescheiding wordt ook als onderdeel van de administratieve organisatie ingezet om vooraf geïdentificeerde risico s te mitigeren door ervoor te zorgen dat een bepaald proces niet door één persoon wordt uitgevoerd, maar dat hiervoor meerdere personen nodig zijn die verschillende handelingen uitvoeren. Verklaring van de onderzoeksresultaten Functiescheiding heeft geen enkele sterke correlatie met de andere beheersmaatregelen in ons onderzoek en het belang van functiescheiding wordt laag gescoord. Toch maakt 90 % van de respondenten gebruik van functiescheiding. Uit de open antwoorden kan worden afgeleid dat 51

52 functiescheiding in veel van de organisaties verplicht is, maar dat het belang ervan laag wordt gewaardeerd. Risico beperkende maatregelen zoals de controle-technische functiescheiding wordt in de praktijk niet als stimulerend gezien. In het licht van de theorie zijn de bevindingen niet onverwacht. Effecten volgens de respondenten Uit de antwoorden op de open vragen blijkt dat het begrip functiescheiding door de respondenten verschillend wordt uitgelegd. Een deel van de respondenten beoordeelt functiescheiding als controletechnische functiescheiding met als doel het mitigeren van risico s. Een ander deel bekijkt de functiescheiding vanuit een ander perspectief, namelijk vanuit het scheiden van werkzaamheden waarvoor verschillende competenties, ervaring en opleiding nodig zijn. Uiteraard zitten ook hier elementen van risicobeheersing in, maar de aanleiding is een volledig andere. In het onderzoek geven 131 organisaties aan dat functiescheiding wordt toegepast binnen de organisatie. Op de vraag waaruit blijkt dat functiescheiding bijdraagt aan de realisatie van de organisatiedoelen hebben relatief veel respondenten geen antwoord. Dit past bij het relatief lage belang dat organisaties verbinden aan functiescheiding. In totaal geven zestig respondenten geen of een irrelevant antwoord. Veel van de respondenten geven aan dat de functiescheiding is geregeld in de structuur. Dit gebeurt vaak op basis van regelgeving, vooral in de zorg. In de zorg wordt bijvoorbeeld duidelijk onderscheid gemaakt in de medische en niet-medische functies. De functiescheiding heeft een duidelijke relatie met het vermijden van risico s en is gekoppeld aan duidelijke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Daarnaast wordt de link gelegd naar de kwaliteit van de dienstverlening. Door een heldere verdeling van taken en bevoegdheden zou de kwaliteit stijgen. Een groep respondenten antwoordt dat de functiescheiding onderdeel is van de AO/IC. Deze groep legt geen verband met de resultaten van de organisatie. De functiescheiding is onderdeel van het systeem om risico s te vermijden. De genoemde risico s zijn rechtmatigheid, het maken van fouten, fraude en opportunisme. Overheidsorganisatie: Functiescheiding wordt minder belangrijk. Cultuur en gezond verstand zijn belangrijker. Puur vanuit rechtmatigheidsoverwegingen is er hier en daar nog sprake van functiescheiding. Conclusie functiescheiding als control Functiescheiding wordt veel en vaak ingezet maar met een lage waardering. Functiescheiding is een control die qua bekendheid geen toelichting nodig lijkt te hebben. Toch blijkt met name uit de open vragen dat het begrip nogal breed wordt geïnterpreteerd. Vanwege deze brede interpretatie is het ook moeilijk om een algehele conclusie aan het onderzoek op dit onderwerp te verbinden. In het algemeen kan gesteld worden dat functiescheiding een redelijk voor de hand liggende maatregel is om bepaalde risico s te mitigeren. Dat de correlatie met andere controls maar betrekkelijk is kan worden verklaard uit het feit dat functiescheiding onderdeel is van de internal control en een zelfstandige control is. 52

53 6.8 INZET VAN VOORBEELDGEDRAG, EEN STERKE CONTROL Bevindingen De stelling Het management van onze organisatie laat voorbeeldgedrag zien wordt door 85% van de organisaties met een ja beantwoord. Slechts 61 van de 144 respondenten geven aan dat voorbeeldgedrag frequent in hun organisatie voorkomt. Overigens geven 108 respondenten aan dat ze voorbeeldgedrag als belangrijk ervaren. Voorbeeldgedrag kent een aantal significant zeer sterke correlaties met andere soft controls. In volgorde van hoogste scores zien we helderheid (r = 0,545), aanspreken (r = 0,500), transparantie (r =0,491), creativiteit (r =0,460) en ontwikkeling (r = 0,423). Wat zegt de theorie over voorbeeldgedrag? Voorbeeldgedrag kan worden geplaatst in de hoek van de personnel en cultural controls van Merchant en Van der Stede. Volgens Merchant en Van der Stede is voorbeeldgedrag één van de beïnvloeders van de controlproblemen in deze hoek. De basis van het gewenste gedrag kan op diverse wijzen worden vastgelegd, bijvoorbeeld in een code of conduct in combinatie met de doelstellingen, maar zonder een beïnvloeder als voorbeeldgedrag zijn deze betekenisloos. Simons koppelt het belang van voorbeeldgedrag door het management aan twee levers of control, namelijk beliefs systems en boundaries. De voorbeeldrol bij de beliefs systems bestaat enerzijds uit het opstellen van de missie en visie van de organisatie, en aan de andere kant (en daar komt het voorbeeldgedrag van het management in beeld) bij het communiceren en uitdragen van de missie en visie. Het voorbeeldgedrag bij de boundary systems is ook een duidelijke. In de boundary systems is vastgelegd wat de regels en grenzen voor de organisatie zijn. Deze grenzen moeten voor iedereen duidelijk zijn, maar dat is nog geen garantie dat het personeel zich eraan zal houden. Dat lukt alleen als het management door voorbeeldbedrag laat zien dat zij zich strikt aan deze regels houden. Uit het bovenstaande blijkt dat het voorbeeldgedrag in de theorie zeer belangrijk is, maar uitsluitend een functie heeft als er een duidelijke missie, visie en gedragsregels zijn. De combinatie maakt de missie en visie gedragen en maakt dat de gedragsregels een onderdeel van de cultuur vormen. Verklaring van de onderzoeksresultaten In het onderzoek geven 122 organisaties aan dat voorbeeldgedrag een rol speelt bij de organisatie. Uit deze bevinding is managementstijl als voornaamste factor naar voren gekomen. De antwoorden in deze categorie hebben allemaal betrekking op het beïnvloeden van gedrag door het op de juiste wijze voor te doen. Dit voorbeeldgedrag heeft betrekking op werkhouding, ethiek, klantvriendelijkheid en technische vaardigheden. De relatie met de realisatie van de doelstellingen van de organisatie wordt echter niet direct gelegd. Een verklaring hiervoor ligt wellicht in het type organisaties dat is onderzocht. 23 respondenten geven antwoorden waarbij het voorbeeldgedrag zorgt voor een gedragen missie en visie en voor een open cultuur. In veel van de antwoorden is het voorbeeldgedrag van het management gekoppeld aan een open cultuur waarin iedereen elkaar makkelijk aanspreekt op het gedrag. Daarbij zijn niet alleen de missie en visie helder, maar ook de doelstellingen. Het bereiken van de doelstellingen is binnen deze groep respondenten meer een gezamenlijke verantwoordelijkheid. 53

54 Effecten volgens de respondenten Voorbeeldgedrag levert op diverse manieren een bijdrage aan het realiseren van de doelstellingen van de organisaties in het onderzoek. Daarbij is het interessant dat het geen keuze is of voorbeeldbedrag onderdeel is van het management control systeem. Het is namelijk onmogelijk om geen voorbeeldgedrag vanuit het management te tonen. Voorbeeldgedrag heeft dus altijd een effect. Het voorbeeldgedrag zelf bepaalt dus of het een positief of negatief effect heeft. Een aantal respondenten geeft dan ook aan dat zij voorbeeldgedrag als een risico zien. Ziekenhuis: Ik zou eerder zeggen dat het niet tonen van voorbeeldgedrag een belangrijk afbreukrisico is. Als er geen voorbeeldgedrag is, weet je zeker dat de organisatie hierin niet zal volgen. Waterschap: Voorbeeldgedrag schept duidelijkheid en verbondenheid met het te behalen doel. Als management niet achter de te behalen doelen staat, gaat de rest het ook niet doen. Conclusie voorbeeldgedrag als control Conform de theorie blijkt dat voorbeeldgedrag een sterke control is waarmee ethiek en werkhouding sterk kunnen worden beïnvloed, zowel positief als negatief. De voorwaarden waaronder dit kan plaatsvinden lijken in de praktijk ook relevant te zijn gezien de sterke correlaties met helderheid en transparantie. Uit de praktijk blijkt overigens wel dat de relatie met het behalen van de organisatiedoelstellingen niet expliciet kan worden gemaakt, maar het effect op de motivatie en gedrag is onmiskenbaar. 6.9 BETROKKENHEID MINDER INGEZET DAN VERWACHT Bevindingen Op de stelling Medewerkers zijn betrokken bij het ontwikkelen van beleid waardoor draagvlak wordt gecreëerd voor het gevoerde beleid in onze organisatie is in 23 keer van de gevallen negatief geantwoord. In de vraagstelling is betrokkenheid gedefinieerd als een instrument waarmee draagvlak wordt gecreëerd binnen de organisatie voor het gevoerde beleid tot in alle lagen van de organisatie. Bij de vraag hoe frequent betrokkenheid wordt gebruikt scoort de groep, die positief op de eerste vraag heeft geantwoord, gemiddeld. Op de vraag hoe belangrijk deze control is scoort betrokkenheid hoog. Betrokkenheid wordt als zeer belangrijk ervaren. Alleen voorbeeldgedrag scoort hoger. Betrokkenheid correleert zeer sterk met creativiteit (r = 0,408). Betrokkenheid correleert sterk met voorbeeldgedrag (r = 0,395) en missie en visie (r = 0,363). Wat zegt de theorie over betrokkenheid? Zoals gezegd is betrokkenheid een instrument waarmee draagvlak wordt gecreëerd binnen de organisatie voor het gevoerde beleid tot in alle lagen van de organisatie. Betrokkenheid creëren is een beheersmogelijkheid om buiten de cybernetische regelkring management control uit te voeren. Waarneming en besluitvorming vinden hier plaats aan de hand van waarden, rituelen en cultuur binnen een organisatie. Betrokkenheid als control kan binnen het management control systeem van Hofstede als een subjectieve control worden gekenmerkt. 54

55 Deze control wordt door Merchant en Van der Stede geschaard onder de cultural controls. Deze zijn ontworpen om groepsmonitoring te bevorderen. Cultural controls zijn het meest effectief als er een onderlinge emotionele band bestaat. Deze vorm van beheersing kan de leiding van de organisatie niet afdwingen, maar wel stimuleren, bijvoorbeeld via werving en selectie of via de cultuur van de organisatie. Sterke voorwaarde binnen een organisatie om betrokkenheid te stimuleren is dus het onderkennen van de kracht van groepen en (sub) culturen en tevens te onderkennen dat betrokkenheid niet kan worden opgelegd. Het is dus zaak de voorwaarden te creëren waarin mensen zich ook betrokken voelen. Ook Simons heeft het creëren van draagvlak door medewerkers te betrekken als onderdeel van het management control systeem onderkend. Hij stelt vast dat organisaties beliefs systems hebben waarin medewerkers worden verbonden aan de organisatie door het delen van de missie en de waarden. Hiermee wordt inspiratie en commitment gecreëerd waardoor medewerkers worden aangemoedigd. Binnen dit systeem moeten medewerkers hun aandeel kunnen plaatsen in het grotere geheel. Als niet aan deze voorwaarde kan worden voldaan zal betrokkenheid als control niet succesvol zijn. Verklaring van de onderzoeksresultaten Vanuit de theorie kan worden vastgesteld dat woorden als cultuur, waarden en zelfs rituelen een belangrijke rol spelen in het versterken van betrokkenheid. Voorwaarde is dat de betrokken medewerker zichzelf herkent in de missie, visie, doelstellingen of resultaten. Waar betrokkenheid een relatief eenvoudig middel lijkt te zijn en waar de theorie een duidelijk positie van deze control onderkend, is de praktijk toch weerbarstiger. Een aanzienlijk deel maakt geen gebruik van de inzet van betrokkenheid en daar waar men het belang er zeker van inziet kan men het belang ook vaak niet duidelijk beschrijven. Een aanname is dat organisaties het hebben van betrokken medewerkers niet als resultaat zien maar alleen de doelstelling als resultaat definieert. Daar waar organisaties ook het creëren van draagvlak als doelstelling op zich zouden definiëren zou dit middel wellicht meer worden ingezet. Dat betrokkenheid sterk correleert met creativiteit onderschrijft de waarde van betrokkenheid. Creativiteit in een organisatie kan toegevoegde waarde hebben voor de te behalen organisatiedoelen. Als betrokkenheid daar één van de ingrediënten is, lijkt op basis van de onderzoeksresultaten, deze vorm van control ietwat onderschat. Effecten volgens de respondenten Als dieper wordt ingezoomd op de vraag waaruit blijkt dat betrokkenheid effect ressorteert, dan blijkt met name dat het delen van gemeenschappelijke waarden (shared values) als belangrijkste effect wordt gezien. Deze bevinding strookt met de theorie over cultural controls waarbij het bestaan van emotionele banden een grote invloed heeft op de werking van cultural controls. Provincie: Gemotiveerde en betrokken mensen leveren positieve energie en zijn bereid meer te doen dan wat wordt gevraagd teneinde het resultaat te behalen. 55

56 Zorgorganisatie: We zijn een organisatie waar de inzet en betrokkenheid van mensen de absolute voorwaarde is om organisatiedoelen te bereiken, de uiteindelijke strategische doelen zijn opgebouwd en verankerd in de afdelingsdoelen en die afdelingsdoelen komen tot stand middels dialoog op de afdelingen. Uit externe audits blijkt een sterke bekendheid en betrokkenheid op de doelen van de organisatie. Doelen waar medewerkers zich in herkennen en die leidend zijn in hun ambitie. We achten een goede match tussen medewerker en organisatie als een belangrijke voorwaarde. Organisatieontwikkeling gaat in ons ideaalbeeld gelijk op met persoonlijke ontwikkeling en dat past bij onze kernambitie van kennis/expertisecentrum. Conclusie betrokkenheid als control De theorie is duidelijk over de kracht van betrokkenheid. Hoewel uit het onderzoek blijkt dat de organisatie die dit inzetten de waarde ervan hoog inschatten zijn er toch 23 organisaties die deze control niet gebruiken. Gezien de waarde van betrokkenheid lijkt dat een gemiste kans. 56

57 7. ZORG VERSUS OVERHEID Binnen de onderzoekspopulatie zijn twee grote categorieën onderscheiden. De categorie zorg (N = 95) bestaande uit AWBZ, ZVW en WMO gefinancierde instellingen zoals verpleeg-, verzorgings-, GGZ- en thuiszorgorganisaties en ziekenhuizen. En de categorie overheid (N = 42) die bestaat uit gemeenten, kerndepartementen en uitvoeringsorganisaties van de Rijksoverheid, provincie en waterschappen. De data van deze categorieën zijn nader geanalyseerd op overeenkomsten en verschillen. Een volledig overzicht van de resultaten bij zorg en overheid is te vinden in bijlage G. Een vergelijking van de controls die als instrument het meest aanwezig zijn binnen de zorg en de overheid laat de volgende resultaten zien: Zorg SC12 ontwikkeling medewerkers/ HC6 procedures, richtlijnen SC5 creativiteit/ SC3 bespreken dilemma s/ SC11bekendheid missie visie Overheid 100% HC6 procedures, richtlijnen 98% 99% SC12 ontwikkeling medewerkers/ HC1 managementrapportage/ HC7 functiescheiding HC1 managementrapportage 98% SC2 bekendheid strategie/ HC2 gedragscode 91% Tabel 7.1 Top drie controls die als instrument het meest aanwezig zijn Bij zorg gebruikt iedere organisatie procedures, richtlijnen en werkinstructies. Bij overheid worden ze door nagenoeg alle organisaties gebruikt. Ontwikkeling van medewerkers wordt binnen zorg door alle organisaties gebruikt, binnen overheid door nagenoeg alle organisaties. Managementrapportage is bij beide subgroepen als instrument naar verhouding evenveel aanwezig. Inzet van creativiteit en bespreken dilemma s en bekendheid met missie en visie worden in bijna alle zorgorganisaties ingezet. Binnen de overheid is dit niet het geval. Functiescheiding, bekendheid met strategie en gedragscode zijn binnen overheid meer aanwezig dan binnen zorg. De top drie van controls die als instrument het minst aanwezig zijn binnen de subgroepen laat de volgende staatjes zien: 95% Zorg Overheid SC6 groepsbeloning 8% SC6 groepsbeloning 23% HC3 individuele beloning 20% SC9 vertrouwen 56% HC4 kritische prestatie-indicatoren/ SC9 74% HC3 individuele beloning 70% vertrouwen Tabel 7.2 Top drie controls die als instrument het minst aanwezig zijn De top drie van de controls die als instrument het minst aanwezig zijn binnen zorg en overheid is grotendeels vergelijkbaar. Binnen zorg horen daarnaast ook nog kritische prestatie-indicatoren bij de minst aanwezig controls. Binnen zorg zijn individuele en groepsbeloningen minder aanwezig als instrument dan binnen overheid. Vertrouwen is binnen zorg vaker aanwezig dan binnen overheid. Indien wordt gekeken naar de frequentie waarmee de organisaties gebruik maken van de aanwezige 57

58 controls binnen hun management control systeem dan is de top drie van de gemiddeld hoogst scorende control als volgt: Zorg Overheid HC6 procedures 4,47 HC6 procedures 4,29 SC9 vertrouwen 4,10 SC9 vertrouwen 4,17 HC7 functiescheiding/ SC12 ontwikkeling HC7 functiescheiding 3,93 medewerkers Tabel 7.3 Top drie controls die het meest intensief gebruikt worden (gemiddelde score op een 5- punts Likertschaal) De top drie van zorg met betrekking tot de controls die het meest intensief worden ingezet, is nagenoeg gelijk aan de top drie van overheid. Bij overheid hoort ook ontwikkeling van medewerkers bij de top drie van meest intensief gebruikte controls. Procedures, richtlijnen en werkinstructies zijn, zoals net aangegeven, het meest aanwezig binnen zorg en overheid en worden daarnaast ook gemiddeld het meest intensief gebruikt. Bij beide subgroepen wordt vertrouwen, als het wordt gebruikt, intensief ingezet terwijl bij beiden vertrouwen als control hoort bij de instrumenten die het minst aanwezig zijn binnen het management control systeem. Functiescheiding wordt in beiden groepen intensief ingezet. Ontwikkeling van medewerkers wordt binnen overheid intensiever ingezet dan binnen zorg ondanks dat binnen zorg iedere organisatie aangeeft dat deze control onderdeel uitmaakt van het management control systeem. De controls die gemiddeld het minst frequent worden ingezet, laten de volgende resultaten zien: 4,00 Zorg Overheid HC1 managementrapportage 1,83 HC1 managementrapportage 2,66 HC3 individuele beloning 2,89 SC11 bekendheid missie visie 2,79 SC6 groepsbeloning 3,13 SC6 groepsbeloning 2,80 Tabel 7.4 Top drie controls die het minst intensief gebruikt worden (gemiddelde score op een 5-punts Likertschaal) Binnen zowel zorg als overheid horen managementrapportage en groepsgroepsbeloning tot de minst frequent ingezette controls. Opvallend is dat managementrapportage niet frequent wordt ingezet terwijl deze control in de top drie staat van meest aanwezige controls binnen zowel zorg als overheid. De frequentie van gebruik van controls tussen zorg en overheid zijn niet significant verschillend voor de controls bekendheid met strategie, vertrouwen, ontwikkeling van medewerkers, gedragscode, kritische prestatie-indicatoren, resultaatnormen, procedures en functiescheiding. 58

59 De frequentie van gebruik van controls tussen zorg en overheid zijn significant verschillend voor de volgende controls: Control Zorg Overheid Significantie SC1 aanspreken 73,11 59,71 0,042 SC3 bespreken dilemma s 78,25 48,08 0,000 SC4 betrokkenheid 74,10 57,46 0,016 SC5 creativiteit 73,68 58,42 0,025 SC6 groepsbeloning 66,34 75,01 0,039 SC7 helderheid 74,65 56,23 0,007 SC8 transparantie 75,63 54,01 0,002 SC10 voorbeeldgedrag 77,26 50,32 0,000 SC11 missie & visie 81,87 39,87 0,000 HC1 managementrapportage 74,92 55,62 0,002 HC3 individuele beloning 58,06 93,75 0,000 Tabel 7.5 Gebruik controls met significante verschillen zorg en overheid (Mann-Whitney test) Ook bij SC13 soft controls (zie hoofdstuk 9 Model DHHP) is er sprake van een significant verschil tussen zorg en overheid: zorg maakt meer gebruik van soft controls dan overheid. De controls die ingezet worden binnen zorg en overheid waaraan het meeste belang worden gehecht laten de volgende resultaten zien: Zorg SC10 voorbeeldgedrag/ SC4 betrokkenheid Overheid 2,87 SC9 vertrouwen 2,88 HC6 procedures 2,80 SC10 voorbeeldbedrag 2,79 SC9 vertrouwen 2,76 SC4 betrokkenheid 2,77 Tabel 7.6 top drie controls waaraan meeste belang wordt gehecht (gemiddelde score op een 3-punts Likertschaal) De top drie van de controls die gebruikt worden en waar het meeste belang aan wordt gehecht bij overheid zijn ook de controls die in de top drie staan bij zorg. Bij zorg staan daarnaast ook de procedures in de top drie. De scores laten zien dat er geen wezenlijke verschillen zitten in de waardering van deze controls (range 2,88 tot 2,76 op een 3 puntschaal). De controls die het meest gewaardeerd worden zijn overigens niet, behalve procedures, de controls die het meest aanwezig zijn in het management control systeem van de organisaties. Vertrouwen en procedures behoren wel tot de meest intensief ingezette controls. Betrokkenheid komt in geen van de eerder genoemde top drie-en voor. 59

60 De controls in het management control systeem waaraan het minste belang wordt gehecht, laten de volgende resultaten zien: Zorg Overheid HC3 individuele beloning 1,95 HC3 individuele beloning 1,73 SC6 groepsbeloning 2,00 SC6 groepsbeloningen 1,80 HC7 functiescheiding 2,40 SC11 bekendheid missie en visie 2,18 Tabel 7.7 Top drie controls waaraan minste belang wordt gehecht (gemiddelde score op een 3-punts Likertschaal) De twee controls waaraan zowel bij zorg als overheid het minste belang wordt gehecht, zijn individuele beloning en groepsbeloning. De waardering van deze twee controls is binnen zorg wel iets hoger dan binnen overheid. Functiescheiding wordt daarnaast binnen zorg laag gewaardeerd. Deze control is binnen zorg wel één van de controls die het meest frequent wordt ingezet. Bekendheid met missie en visie wordt binnen overheid laag gewaardeerd. Het is binnen overheid ook de control die hoort bij de minst frequent ingezette controls. Bij het antwoord op de vraag in welke mate organisatiedoelen worden gerealiseerd, is de score bij zorg en overheid gelijk aan elkaar: de gemiddelde score is dat de doelen gedeeltelijk worden gerealiseerd. Wat betreft de beoordeling van de werking van het management control systeem is de gemiddelde score bij zorg significant hoger dan bij overheid. Wat zegt de theorie over het verschil tussen zorg en overheid? De theorieën van Merchant en van der Stede en Simons gaan niet heel specifiek in op verschillende typen organisaties die bestaan binnen de overheid en non-profitsector. Daarnaast wordt niet specifiek ingegaan op welke controls passend zijn binnen welk type organisatie. In de management control theorie besteden onder andere Groot en van Helden en Anthony en Young wel aandacht aan verschillende typen publieke en non-profit organisaties. Daarnaast gaat ook Minderman (2008) uitgebreid in op verschillende typen organisaties. Naast de overeenkomsten die er zijn tussen overheid- en zorgorganisaties worden de volgende verschillen vanuit de theorie benoemd: Overheidsorganisaties zijn rechtspersonen met een wettelijke taak, zorgorganisaties zijn in overgrote mate private stichtingen (dit zou kunnen verklaren dat bij zorgorganisaties meer aandacht voor missie en visie is. Een private stichting moet die zelf bepalen, terwijl bij overheidsorganisatie deze meer door het wettelijk kader worden bepaald); Bij zorgorganisaties is over het algemeen een vorm van outputfinanciering in gebruik. Er is een relatie tussen het aantal patiënten of cliënten dat geholpen wordt en de financiering. Overheidsorganisaties zijn veelal budget (input of lump sum)gefinancierd; Overheidsorganisaties zijn algemene publiek georiënteerde organisaties (Groot). Zij brengen collectieve goederen en diensten voort. De markt ontbreekt, want er zijn geen individuele tegenprestaties van de zijde van de afnemers. De functie van de marktpartijen wordt overgenomen door het politieke bestuur, waarin representanten van betrokken groepen hun voorkeuren articuleren en gezamenlijk trachten prioriteiten te stellen en middelen te alloceren; Overheidsorganisaties hebben veel meer te maken met politiek bestuur. Dit zorgt ervoor dat besluitvorming over doelstellingen meer gekoppeld is aan belangen, dat externe partijen druk uitoefenen op de besluitvorming (lobbyen) en dat publiek en pers inzicht mogen hebben in de besluitvorming (wet openbaarheid van bestuur) (Anthony). Bij zorgorganisaties is dat minder het geval; 60

61 Zorgorganisaties hebben meer te maken met professionals. Deze oefenen vanuit professionele doelstellingen en professionele autonomie invloed uit op de doelstellingen (Hofstede); Zorgorganisaties zijn cliëntgerichte organisaties. Er worden individuele goederen geleverd aan de patiënt of cliënt. Zij zijn vaak een wezenlijk onderdeel van het productieproces en eisen om die reden ook invloed en zeggenschap over de wijze van voortbrenging (Groot). Vanuit deze verschillen zijn vanuit de theorie in de zorg personnel en cultural controls van iets meer belang dan bij de overheid. Zowel bij de zorg als bij de overheid zijn de werkzaamheden grotendeels geprotocolleerd cq gereguleerd. Daarom zijn action controls voor zowel de zorg als de overheid ook belangrijk. Result controls zijn tenslotte binnen de zorg iets meer van belang dan binnen de overheid omdat resultaten deels goed te omschrijven zijn. Complicerende factor voor de zorg hierbij is dat de resultaten in grote mate afhankelijk zijn van de zorg die gevraagd wordt welke niet te beïnvloeden is. Verklaring van de onderzoeksresultaten Als gekeken wordt naar de mate waarin de organisatiedoelen worden gerealiseerd en de werking van het management control systeem dan verschillen zorg en overheid niet significant van elkaar. Indien gekeken wordt naar de inzet van de afzonderlijke controls dan zijn wel significante verschillen waarneembaar. Deze verschillen laten met name zien dat soft controls frequenter worden ingezet binnen zorg dan binnen overheid. Bij zorg worden van de twaalf onderzochte soft controls acht significant meer ingezet dan bij overheid. Bij vier soft controls is er geen significant verschil tussen beide subgroepen. Bij overheid wordt alleen de soft control groepsbeloning significant meer ingezet. Ten aanzien van de hard controls zijn er geen significante verschillen tussen zorg en overheid behalve bij individuele beloning. Deze wordt frequenter ingezet binnen overheid dan binnen zorg. De andere uitzondering is managementrapportage. Deze wordt binnen zorg significant frequenter ingezet dan binnen overheid. De frequentere inzet van soft controls binnen zorg verklaart ook de hogere waardering die binnen zorg aan soft controls wordt gegeven dan binnen de overheid. De overeenkomsten tussen zorg en overheid worden vanuit de theorie ondersteund. Het zijn immers sectoren die vanuit de theorie niet als wezenlijk verschillend van elkaar worden neergezet. Overeenkomsten zijn dus te verwachten. Het frequentere gebruik van diverse soft controls bij zorg dan bij overheid is te verklaren vanuit de theorie van Simons. De overheid heeft de afgelopen jaren marktwerking geïntroduceerd in de zorg door een groot aantal veranderingen in de bekostiging (van ziekenfondswet, naar zorgverzekeringswet, thuiszorg van AWBZ naar WMO, GGZ voor grootste deel van AWBZ naar ZVW, invoering van diagnosebehandelingscombinaties). De situatie waarin instellingen budget kregen voor het leveren van diensten naar pay for performance heeft grote implicaties voor de strategie van instellingen. Vanuit het levers of control model dragen juist de soft controls bij aan strategieverandering. De beliefs systems richten zich op de kernwaarden en kerncompetenties van de organisatie en stimuleren daarmee het zoeken naar nieuwe markten en producten en de interactive systems richten zich op de strategische onzekerheden en brengen daarmee focus aan. Daarnaast is mogelijk een verklaring dat de zorg een sector is waar, meer dan binnen de overheid, sprake is van mensen-mensen werk. Ondanks dat de werkzaamheden grotendeels geprotocolleerd zijn, is het vooral het inzicht van de professionals die bepaalt of de organisatiedoelen worden gerealiseerd. Om dit inzicht op een effectieve manier te benutten, is het belangrijk dat wordt uitgegaan en wordt ingespeeld op de intrinsieke motivatie van de professional. De inzet van soft controls als het aanspreken op gedrag, het bespreken van dilemma s, betrokkenheid, transparantie, voorbeeldgedrag en bekendheid met missie en visie zijn voor dit inzicht heel belangrijk. Aangezien inzicht van de 61

62 professional binnen de overheid minder prominente waarde heeft, is het verklaarbaar dat binnen zorg soft controls frequenter worden ingezet en hoger worden gewaardeerd. Ook de significant frequentere inzet van groepsbeloning en individuele beloning bij overheid kan vanuit bovenstaande redenering verklaard worden. Daarnaast hebben de werkzaamheden binnen zorg meer betrekking op één-op-één werkzaamheden. Hierdoor zijn groepsbeloningen vanuit de aard en organisatie van de werkzaamheden lastig toe te kennen. 62

63 8. MODEL DHHP 7 Samenhang tussen de beheersmaatregelen Om inzicht te krijgen in de vraag hoe belangrijk soft controls zijn voor het realiseren van organisatiedoelstellingen is met behulp van SPSS versie 17 een statistische analyse uitgevoerd. Met deze analyse is het mogelijk de samenhang te onderzoeken tussen de variabelen en kan worden nagegaan of deze samenhang verklaard kan worden door onderliggende overkoepelende factoren. Immers op basis van de literatuurstudie zijn elementen van soft controls en hard controls geselecteerd en opgenomen in de vragenlijst. Zijn deze vormen van beheersing na analyse als zodanig te herkennen of blijken het op zich zelf staande elementen te zijn? Tevens is onderzocht of er samenhang is tussen variabelen en de werking van het management control systeem en het realiseren van doelen. De gevonden verbanden zijn op verschillende manieren getest om na te gaan of op een andere manier tot dezelfde uitkomsten is gekomen. Correlaties Het onderlinge verband tussen de controls is via de Pearson test bepaald (bijlage E). In een correlatiematrix zijn in tabel 8.1 de controls geordend op het aantal significante zeer sterke verbanden (r > 0,45) en vervolgens op het totaal aantal significante verbanden. Opvallend is dat er nauwelijks negatieve correlaties voorkomen. Bij de sterke en zeer sterke significante correlaties komen helemaal geen negatieve correlaties voor. Als twee variabelen positief correleren wil dat zeggen dat als de ene variabele voorkomt de andere ook voorkomt. En dat als er geen sprake is sterke negatieve correlaties tussen de controls dit zegt dat er weinig tot geen controls zijn die wel voorkomen als een andere control juist niet wordt gebruikt. Het beeld dat verder zichtbaar wordt vanuit de correlatiematrix is dat met name soft controls sterk tot zeer sterk positief met elkaar samenhangen. De beheersmaatregelen SC8 transparantie en SC10 voorbeeldgedrag hebben de meeste significant zeer sterke verbanden, namelijk vijf maal. SC8 transparantie houdt sterk verband met SC10 voorbeeldgedrag (0,491 ), SC11 missie en visie (0,538), SC7 helderheid (0,425), SC2 strategie (0,401) en SC1 elkaar aanspreken op gedrag (0,415). SC10 voorbeeldgedrag hangt behalve met SC8 transparantie sterk positief samen met SC5 creativiteit (0,460), SC7 helderheid (0,545), SC12 ontwikkeling van medewerkers (0.423) en SC1 elkaar aanspreken op gedrag (0,500). Dit betekent dat deze controls veelal in combinatie gebruikt worden dan wel juist in combinatie ontbreken. De soft control groepsbeloning heeft weinig (vier) significante correlaties met andere controls. De significante verbanden zijn daarbij niet sterk. Dit kan te maken hebben met de lage frequentie van toepassing van deze vorm van control. Voor hard controls geldt in veel mindere mate dat ze onderling samenhangen. Het enige onderlinge significant sterke verband is tussen het gebruik van HC5 resultaatnormen en HC4 kritische prestatieindicatoren. Ook het aantal significant sterke correlaties met soft controls is beperkt. Er is slechts een sterk verband tussen SC8 transparantie en het gebruik van HC5 resultaatnormen. De hard controls met weinig significante correlaties zijn HC3 individuele beloning (correleert met drie andere controls), HC7 controle technische functiescheiding (correleert met drie andere controls) en HC2 gedragscode (correleert met één andere control). 7 De naam DHHP is ontleend aan de vier eerste letters van de achternamen van de onderzoekers. 63

64 Tabel 8.1 Correlatiematrix controls (Pearson) 64

65 Factoranalyse Vanwege het substantieel aantal onderlinge correlaties hoger dan 0,3 is een factoranalyse uitgevoerd. Blijkbaar meten een of meer variabelen inderdaad een onderliggend fenomeen. In de factoranalyse zijn variabelen die niet voldoende met andere variabelen samenhangen op voorhand uitgesloten. Dit is gedaan op basis van de correlatiematrix (tabel 8.1). Dit zijn de variabelen: SC6 groepsbeloning HC2 gedragscode HC4 individuele beloning HC7 functiescheiding De waarde van de measure of sampling adequacy (KMO = 0,815) toont aan dat er voldoende significante relaties bestaan tussen de overige controls voor het uitvoeren van een factoranalyse (bijlage H). Om de factoranalyse van voldoende kwaliteit te laten zijn, zijn alleen de controls meegenomen die een eigenvalue groter dan één hebben, een extraction communalities waarde hoger dan 0,3 en daarnaast slechts een hoge factorlading hebben op één factor (bijlage H en I). Op grond van bovenstaande overwegingen zijn nog vier controls verwijderd uit de factoranalyse: HC1 managementrapportage HC4 kritische procesindicatoren SC2 strategie SC 9 vertrouwen Uit de factoranalyse komen drie onderscheidende factoren : Factor 1 bestaat uit een groep van negen soft controls: SC1 aanspreken, SC3 dilemma s, SC4 betrokkenheid, SC5 creativiteit, SC7 helderheid, SC10 voorbeeldgedrag, SC 11 missie en visie en SC12 ontwikkeling van medewerkers; Factor 2 bestaat alleen uit HC6 procedures; Factor 3 bestaat alleen uit HC5 resultaatnormen. De Cronbach alpha van factor 1 is 0,828 wat betekent dat deze factor een acceptabele interne consistentie heeft. Met de negen controls van factor 1 is één nieuwe control soft controls geconstrueerd door de antwoorden bij elkaar op te tellen en te delen door negen (bijlage J). Deze nieuwe control heet vanaf nu SC13 soft controls. Om het onderlinge verband tussen de factoren te onderzoeken is opnieuw een correlatiematrix opgesteld (bijlage K). Hieruit blijkt dat SC13 soft controls significant positief correleert met de twee andere factoren: HC6 procedures (0,191) en HC5 resultaatnormen (0,335). Ook de correlatie SC13 soft controls met de overige controls is onderzocht. Hierbij is een significante correlatie gevonden met de hard controls managementrapportage (0,240 ) en kritische prestatie indicatoren (0,224 ). Wat betreft de overige soft controls is er een sterke correlaties met SC2 strategie (0,421) en SC9 vertrouwen (0,360). Dit wil zeggen dat als er in een organisatie meer soft controls worden gebruikt dat er dan ook meer hard controls worden gebruikt. De tweede hypothese H2 dat als er meer soft controls worden toegepast het gebruik van hard controls afneemt is daarmee verworpen. 65

66 Regressieanalyse Met de hiervoor beschreven factoranalyse is eerst het aantal controls gereduceerd. Via regressieanalyse is vervolgens onderzocht of de drie factoren vanuit de factoranalyse en alle losse controls die eerder bij de factoranalyse verwijderd zijn, van invloed zijn op de werking van het management control systeem (bijlage L). De VIF-scores, die aangeven of er sprake is van een multicollineariteitsprobleem, hebben een waarde tussen de 1,125 en 1,675. Het is daarmee verdedigbaar dat de losse controls onderdeel uit maken van de regressieanalyse. De regressieanalyse toont aan dat SC13 soft controls, SC2 strategie en HC6 procedures een significante invloed hebben op de werking van het management control systeem. De regressiecoëfficiënt van SC13 soft controls is het sterkst (0,369). De verklaarde variantie is 15,2%. Opvallend is dat de coëfficiënt van procedures negatief is (-0,188). Dit wil zeggen dat hoe vaker men HC6 procedures gebruikt, hoe minder tevreden de respondenten zijn met de werking van het management control systeem. De overige controls correleren niet significant met de werking van het management control systeem. Indien de regressieanalyse vervolgens herhaald wordt met alleen de significante variabelen dan wordt het model krachtiger. De verklaarde variantie wordt dan 24,6% in plaats van 15,2% en de regressiecoëfficiënten worden groter. De richting blijft ongewijzigd. Om het verband te onderzoeken tussen controls en het realiseren van organisatiedoelstellingen is de regressieanalyse herhaald maar nu met realiseren van doelstellingen als afhankelijke variabele. Dit levert geen stabiel model op. De verklaring hiervoor is de bijzonder scheve verdeling van de afhankelijke variabele. Om de kracht van het model te testen zijn dummyvariabelen geconstrueerd voor zorg- en overheidsorganisaties. Hiermee is getest of het type organisatie van invloed is op het model. De dummyvariabelen zijn niet statistisch significant verschillend. Zowel bij zorg als bij overheid geldt dat SC2 strategie bijdraagt aan de werking van het management control systeem en dat SC13 soft controls een krachtige positieve invloed heeft op de werking van het management control systeem. Zowel in de zorg als bij de overheid draagt het gebruik van procedures en richtlijnen juist niet bij aan een goede werking van het management control systeem. Dat het model niet beïnvloed wordt door het feit of het gaat om een zorgorganisatie of een overheidsorganisatie wil zeggen dat het een robuust model is. Samenvattend levert dit het volgende beeld op: de werking van het management control systeem wordt positief beïnvloed door gebruik van SC2 strategie en het gebruik van de SC13 soft controls en negatief beïnvloed door het gebruik van HC6 procedures. 8 De invloed van management control systeem op het realiseren van organisatiedoelen De werking van het management control systeem is geen doel op zich in organisaties. Uiteindelijk gaat het erom dat organisatiedoelen gehaald worden. Het management control systeem wordt in de literatuur beschreven als een middel dat bijdraagt aan het realiseren van doelstellingen. 8 De regressieanalyse met de significante variabelen is herhaald door de dataset te splitsen in overheidsorganisaties (n=43) en zorgorganisaties (n=95). Bij zorgorganisaties zijn dezelfde variabelen significant van invloed op de werking van het management control systeem en zijn de regressiecoëfficienten gelijkgericht met de coëfficiënten voor de hele dataset. Bij overheidsorganisaties wordt geen significante relatie gevonden tussen SC13 soft controls en de werking van het management control systeem. Wel significant zijn SC2 en HC6. De regressiecoëfficiënten zijn alle gelijkgericht. 66

67 Correlatie en regressieanalyse Het verband tussen de werking van het management control systeem en het realiseren van organisatiedoelen is significant (0,267 ) (bijlagem). Dit betekent dat in organisaties waar men doelstellingen behaalt over het algemeen de werking van het management control systeem beter beoordeeld wordt en dat het niet behalen van doelstellingen samenhangt met het als onvoldoende beoordelen van de werking van het management control systeem. Bij een regressieanalyse van de werking van het management control systeem op het realiseren van doelen is de verklaarde variantie 7%. Dit betekent dat er naast het tevreden zijn over de werking van het management control systeem nog andere en/of sterkere factoren van invloed zijn op het realiseren van organisatiedoelen. Partial Least Squares Via de techniek Partial Least Squares (PLS) is de relatie onderzocht tussen enerzijds SC2 strategie, SC13 soft controls en HC6 procedures en de werking van het management control systeem én de relatie tussen de werking van het management control systeem en het realiseren van de doelstellingen. Net als bij SPSS zijn alle verbanden significant. De waarde van de regressiecoëfficiënt is aangegeven door de dikte van de lijnen. Gebruik van SC2 strategie en SC13 soft controls heeft een positief effect op de werking van het management control systeem; het gebruik van procedures heeft een negatief effect op de werking van het management control systeem. De totaal verklaarde variantie is 25%. Er is een significante positieve relatie tussen de werking van het management control systeem en het realiseren van doelen. De totaal verklaarde variantie is 7%. De uitkomsten komen daarmee overeen met wat eerder met SPSS is gevonden, waarmee de robuustheid van het model verder onderbouwd wordt. Figuur 8.1 Samenhang controls, werking management control systeem en realisatie doelen (PLS) Iedere organisatie streeft er naar om doelstellingen te bereiken. Het model laat zien dat de werking van het management control systeem ertoe bijdraagt dat de doelen worden behaald. Doelstellingen kunnen heel expliciet gearticuleerd zijn in beleidsplannen of in interactie tussen management en medewerkers worden verwoord. In sommige gevallen is er geen expliciete aandacht voor de doelstellingen van een organisatie, bijvoorbeeld als er sprake is van een stabiele omgeving en een organisatie een wettelijke taak heeft waaruit de doelstelling is af te leiden. Het model maakt duidelijk dat het expliciet maken van de strategie en het bespreken van de strategie met medewerkers, zorgen voor betrokkenheid, stimuleren van creatieve bijdragen en ontwikkeling van medewerkers een positieve bijdrage heeft op 67

68 de werking van het management control systeem en de kans vergroot dat de doelstellingen worden gerealiseerd. Bespreking van de resultaten Na factoranalyse op negentien verschillende soft en hard controls is een regressieanalyse uitgevoerd met tien variabelen: een nieuwe variabele SC13 soft controls samengesteld uit negen afzonderlijke soft controls, drie losse soft controls (strategie, vertrouwen en groepsbeloning) en zes hard controls (managementrapportage, gedragscode, individuele beloning, prestatie-indicatoren, resultaatnormen, procedures en functiescheiding). Uiteindelijk blijken drie variabelen een significante invloed te hebben op de werking van het management control systeem. Dat het gebruik van strategie, dat wil zeggen het formuleren van de doelstellingen en hoe deze gerealiseerd dienen te worden en dit vervolgens communiceren, een positief effect heeft op de werking van het management control systeem is niet verrassend. Simons plaatst zijn levers of control in het kader van implementatie van strategie (strategy as plan) en het laten ontstaan van nieuwe strategie (emerging strategy). Strategie wordt via doelen en plannen en vervolgens kritische prestatie indicatoren verbonden met gedrag. Hofstede formuleert in dit kader bondig: This is the most crucial criterion for management control. Control presupposes a target. Immers indien er geen doelstellingen zijn, dan heeft het management control systeem geen functie in het monitoren van de voortgang en het verantwoorden van de resultaten. Uit onderzoek van Kober e.a. (2007) blijkt dat door het interactief gebruik van prestatie-indicatoren en financiële controls een strategische verandering kan worden ondersteund. Het management control systeem draagt dan bij aan bewustwording en door interactief gebruik kunnen nieuwe strategieën ontstaan. Opmerkelijk is dat SC13 soft controls een positieve werking heeft op het management control systeem en dat dit van hard controls in dit onderzoek niet is aangetoond. In de theorie worden zowel de hard als soft controls geacht een positieve bijdrage te leveren. Merchant en Van der Stede noemen als soft controls cultural en personnel controls. Ze beschrijven ze als krachtige en goedkope vormen van control; er zijn geen automatiseringssystemen voor nodig of een uitgebreide afdeling planning en control. Simons ziet beliefs systems met normen en waarden en interactive systems met intensieve en systematische communicatie over een select aantal strategische onderwerpen als onmisbaar onderdeel van een goed werkend management control systeem. Hofstede stelt dat hard controls slechts in een beperkt aantal situaties gebruikt kunnen worden en dat in (semi-)publieke organisaties de niet cybernetische soft controls aan belang winnen. Dat hard controls niet significant bijdragen aan de werking van het management control systeem is op het eerste gezicht opmerkelijk. Hard controls kennen formele bedrijfseconomische en accountancy technieken en feedbackloops. Zij worden vaak als de ruggengraat van het management control systeem gezien. Het kan zijn dat niet het hebben van het instrumentarium maar de wijze van gebruik bepalend is voor het succes van de werking van het management control systeem. Vosselman (2010) spreekt in dat kader over het verschil tussen responsability accounting en relationele accountability. Bij responsability accounting is er sprake van instrumentele aansturing van de economische mens; de calculerende mens die gericht is op het realiseren van eigen gewin. Bij relationele accounting worden individuen gemotiveerd door de innerlijk wens om te excelleren in een samenwerkingsverband of door de wens een bijdrage te leveren aan de realisatie van een bepaald maatschappelijk doel. De informatie die hard controls opleveren dienen voor gesprek, reflectie en leren. Een andere verklaring waarom bijna alle hard controls geen significante bijdrage leveren aan het management control systeem is omdat ze, zoals Hofstede stelt minder goed toepasbaar zijn bij publieke organisaties. Er is vaak sprake van meerdere soms conflicterende doelstellingen, resultaten zijn lang niet altijd meetbaar, het gaat vaak om unieke eenmalige processen en het is onduidelijk wat het effect is van maatregelen van de leidinggevende. 68

69 Dat het gebruik van procedures wel een significant effect heeft maar negatief bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie kan wijzen op het voor komen van wat Hofstede een type II fout noemt: het toepassen van een cybernetisch control model terwijl niet aan de noodzakelijke voorwaarden is voldaan. Volgens Hofstede komt deze fout veelvuldig voor. Het ten onrechte steunen op procedures en richtlijnen kan pseudocontrol veroorzaken. Om de onzekerheid in de organisatie te reduceren, scheppen procedures in ieder geval intern duidelijkheid hoe er gehandeld dient te worden. Deze schijnzekerheid door vasthouden aan procedures kan er voor zorgen dat medewerkers niet reageren op feedback signalen. De negatieve bijdrage aan het management control systeem zou ook verklaard kunnen worden doordat veel regels ook door wet- en regelgeving worden opgelegd. Compliance is dan wel een onderdeel van het management control systeem, maar het draagt in zichzelf niet bij aan strategische doelrealisatie en waardecreatie (Cools, 2005). 69

70 9. CONCLUSIES Op basis van de bevindingen uit het literatuuronderzoek en het praktijkonderzoek worden in dit hoofdstuk de deelvragen, hypothesen en de centrale onderzoeksvraag beantwoord en worden aan de hand daarvan conclusies getrokken. Conclusies vanuit het literatuuronderzoek Vanuit het literatuuronderzoek is vastgesteld dat: Binnen de management control theorie hard controls en soft controls worden beschreven; Hard controls het beste kunnen worden toegepast bij veel voorkomende routines die een helder doel hebben en waarvan de resultaten goed meetbaar zijn; Soft controls de intrinsieke motivatie aanspreken van de medewerker; Hard en soft controls naast elkaar worden gebruikt; Dat in de management control theorie de precieze bijdrage van soft controls aan het management control systeem en aan het realiseren van organisatiedoelen globaal wordt omschreven. Daarnaast is vastgesteld dat er beperkt onderzoek naar de precieze bijdrage is uitgevoerd. Beantwoording deelvragen literatuuronderzoek Onderstaand staan de antwoorden op de vier deelvragen die gekoppeld zijn aan het literatuuronderzoek beschreven. 1. Welke typen controls zijn er? Het antwoord op deze vraag wordt gegeven vanuit het theoretisch kader voor dit onderzoek, dus vanuit de theorieën van Simons (1995), Merchant en van der Stede (2007) en Hofstede (1981). In de management control literatuur worden verschillende typen controls onderscheiden. Merchant en Van der Stede spreken van result controls, action controls en personnel en cultural controls. Result controls en action controls zijn hard controls en personnel en cultural controls zijn soft controls. Simons onderscheidt in zijn levers of control beliefs systems, boundary systems, diagnostic control systems en interactive systems. In dit framework zijn de beliefs systems en de interactive systems te typeren als soft controls en de diagnostic systems en boundary systems als hard controls. Hofstede ziet cybernetische controls (routine beheersing, professionele beheersing en trial en error beheersing) en homeostatische controls (intuïtieve beheersing, subjectieve beheersing en politieke beheersing). De cybernetische controls zijn hard controls en de homeostatische controls zijn soft controls. 2. Wat is de plaats van soft controls binnen het management control systeem? Binnen een management control systeem komen hard controls en soft controls voor. Voor de effectiviteit van het management control systeem dient er een evenwicht te zijn tussen de verschillende onderdelen (Simons, 1995). Hofstede stelt dat afhankelijk van het soort activiteit beoordeeld moet worden welke vorm van control wordt toegepast. Binnen een organisatie komen dan ook verschillende vormen van control voor. Indien het effect van interventies van het management niet bekend is en het om nietroutinehandelingen gaat, zijn soft controls nodig voor sturing en beheersing. In dit onderzoek definiëren wij soft controls als gedrag beïnvloedende maatregelen die zich richten op de innerlijke wereld van medewerkers en leidinggevenden ten behoeve van het realiseren van organisatiedoelstellingen. Dit laatste element plaatst soft controls in het domein van management control. 70

71 3. Hoe kunnen soft controls gecategoriseerd worden? Vanuit het literatuuronderzoek zijn voor ieder type control verschillende soorten controls gevonden. Op basis van de controltypen die bij soft controls en hard controls kunnen worden onderscheiden, is een vertaling gemaakt van de door de drie auteurs onderkende controls naar soft controls (SC) en hard controls (HC). Deze zijn terug te vinden in onderstaand schema: Tabel 9.1 Overzicht soft controls en hard controls 4. Wat zijn de te verwachten effecten van soft controls? Het effect van soft controls is vertaald als bijdrage leveren aan het realiseren van organisatiedoelen. In de management control literatuur worden weinig concrete effecten van de verschillende categorieën soft controls beschreven. Er wordt gesteld dat soft controls bijdragen aan beheersing en implementatie van strategie. Studies naar soft controls laten een positief effect zien van de werking maar bieden over het algemeen weinig houvast aan de manager of controller in de praktijk hoe de soft controls bijdragen aan het realiseren van doelstellingen. Samenvattend komt uit het literatuuronderzoek naar voren dat soft controls bijdragen aan de bedrijfscultuur met gedeelde waarden en normen, efficiëntie en het positief beïnvloeden van gedrag van medewerkers en meer openheid en transparantie. Conclusies vanuit het praktijkonderzoek Voor het operationaliseren van het onderzoek zijn vanuit de theorieën van Merchant, Simons en Hofstede twaalf soft controls (SC) en zeven hard controls (HC) onderscheiden als elementen van een management control systeem. Het praktijkonderzoek is uitgevoerd op basis van deze operationalisering. Hoewel onderstaande conclusies vanuit het praktijkonderzoek niet één op één als antwoord te koppelen zijn aan de centrale vraag of deelvragen, zijn ze wel relevant voor de beantwoording van deze vragen. Onderstaand worden ze kort toegelicht. 71

72 Conclusie vertrouwen als control Vertrouwen als control draagt volgens de theorie duidelijk bij aan de motivatie van medewerkers. Het geven van vertrouwen wordt als een effectieve control gedefinieerd. Dit onderzoek toont aan dat dit wordt onderschreven door de organisaties die vertrouwen zelf inzetten. Bij organisaties waar vertrouwen als beheersmiddel wordt ingezet is de score op tevredenheid over het management control systeem en het behalen van organisatiedoelstellingen hoger dan bij organisaties waar vertrouwen niet als beheersmiddel wordt gebruikt. Conclusie procedures richtlijnen en werkinstructies als control Het gebruik van procedures, richtlijnen en werkinstructies heeft zich binnen het management control systeem stevig genesteld als action control en routine beheersing. Deze conclusie wordt vanuit de theorie gestaafd en de antwoorden van de respondenten over het effect wijzen met name op de systeemfactor, zoals procesbeheersing en efficiency. Opmerkelijk is dat de statistische relatie met het behalen van de doelstellingen een negatieve is. De conclusie hieruit is dat de voorwaarden voor de werking voor deze control een belangrijke rol spelen en dat procedures en richtlijnen ook te veel ingezet kunnen worden. Conclusie ontwikkeling van medewerkers als control Ontwikkeling medewerkers wordt veel ingezet met een gemiddelde waardering qua belang. Wat zegt dit? Uit de sterke correlatie met voorbeeldgedrag en creativiteit kan worden opgemaakt dat er slechts een indirecte relatie bestaat met het behalen van organisatiedoelstellingen waardoor deze investering zich niet zichtbaar genoeg terugbetaald. Een harde conclusie over de bijdrage van de ontwikkeling van medewerkers aan het behalen van de doelstellingen kan niet worden getrokken. Conclusie individuele beloning en groepsbeloning als control De theorie geeft aan dat individuele- en groepsbeloning werkt als de individuele en groepsdoelen eenduidig zijn vast te stellen en meetbaar zijn. In de praktijk van de publieke en non-profit sector kan dit niet goed worden ingevuld. Het geven van groepsbeloningen en individuele beloningen wordt in een beperkt aantal organisaties als beheersmaatregel ingezet. Indien ze worden gebruikt dan gebeurt dit niet intensief. Daarnaast wordt de inzet van deze maatregelen niet als belangrijk ervaren. De beide controls zijn op zichzelf staande onderdelen van het management control systeem zonder samenhang met andere elementen. Met deze analyse mag de conclusie worden getrokken dat deze manier van beheersing weinig effect, en in sommige gevallen zelfs een negatief effect, oplevert. Conclusie bespreken dilemma s als control Het bespreken van dilemma s is een control die bij veel organisaties voorkomt maar waarvan in de praktijk weinig gebruik wordt gemaakt en waaraan weinig belang wordt gehecht. De tegenstelling die uit de antwoorden op de vragen naar voren komt, kan wellicht worden verklaard uit het feit dat men het belang wel erkend maar dat de feitelijke werking van deze control niet goed kan worden vastgesteld. Het trekken van een conclusie is hier niet mogelijk. Conclusie managementrapportage als control In de theorie worden managementrapportages gebruikt als meting voor de realisatie van de doelen en als basis voor de bijsturing van de prestaties of processen. Een groot deel van de respondenten gebruikt de managementrapportage conform de theorie. Bijna alle respondenten geven aan dat managementrapportage wordt gebruikt voor bijsturing, maar de wijze waarop dat gebeurt is verschillend. Zo zijn er een aantal organisaties die aangeven dat zij de doelen bijstellen op basis van de rapportages en niet proberen om de prestaties te verbeteren. Hofstede duidt dit aan als pseudocontrol. 72

73 Conclusie functiescheiding als control Functiescheiding wordt veel en vaak ingezet maar met een lage waardering. Functiescheiding is een control die qua bekendheid geen toelichting nodig lijkt te hebben. Toch blijkt met name uit de praktijk dat het begrip nogal breed wordt geïnterpreteerd. Vanwege deze brede interpretatie is het ook moeilijk om een algehele conclusie aan het onderzoek op dit onderwerp te verbinden. In het algemeen kan gesteld worden dat functiescheiding een redelijk voor de hand liggende maatregel is om bepaalde risico s te mitigeren. Dat de correlatie met andere controls maar betrekkelijk is, kan worden verklaard uit het feit dat functiescheiding onderdeel is van de internal control en een zelfstandige control is. Een conclusie trekken met betrekking tot functiescheiding is niet mogelijk. Conclusie voorbeeldgedrag als control Conform de theorie blijkt dat voorbeeldgedrag een sterke control is waarmee ethiek en werkhouding sterk kunnen worden beïnvloed, zowel positief als negatief. De voorwaarden waaronder dit kan plaatsvinden, lijken in de praktijk ook relevant te zijn gezien de sterke correlaties met helderheid en transparantie. Uit de praktijk blijkt overigens wel dat de relatie met het behalen van de organisatiedoelstellingen niet expliciet kan worden gemaakt, maar het effect op de motivatie en gedrag is onmiskenbaar. Conclusie betrokkenheid als control De theorie is duidelijk over de kracht van betrokkenheid. Hoewel uit het onderzoek blijkt dat de organisaties die dit inzetten de waarde ervan hoog inschatten, zijn er toch 23 organisaties die deze control niet gebruiken. Gezien de waarde van betrokkenheid lijkt dat een gemiste kans. Conclusies vergelijking zorg versus overheid In het algemeen verschillen zorg en overheid niet significant van elkaar als het gaat om de mate waarin de organisatiedoelen worden gerealiseerd en de werking van het management control systeem. De wijze waarop het management control systeem is samengesteld laat wel een aantal verschillen zien. Ten aanzien van de hard controls zijn er geen significante verschillen tussen zorg en overheid, maar bij de inzet van soft controls is er wel een significant verschil. Soft controls worden frequenter ingezet binnen zorg dan binnen overheid. Vanuit de theorie worden de overeenkomsten tussen zorg en overheid ondersteund. Het zijn sectoren die vanuit de theorie niet als wezenlijk verschillend van elkaar worden neergezet. Overeenkomsten zijn dus te verwachten. Het frequentere gebruik van diverse soft controls bij zorg dan bij overheid is te verklaren vanuit de theorie van Simons. De beliefs systems richten zich op de kernwaarden en kerncompetenties van de organisatie en stimuleren daarmee het zoeken naar nieuwe markten en producten en de interactive systems richten zich op de strategische onzekerheden en brengen daarmee focus aan. Conclusie uitkomsten model DHHP De uitkomst van dit onderzoek is dat van de onderzochte controls vooral een aantal soft controls (bestaande uit de soft controls SC1 aanspreken, SC3 dilemma s, SC4 betrokkenheid, SC5 creativiteit, SC7 helderheid, SC10 voorbeeldgedrag, SC 11 missie en visie en SC12 ontwikkeling van medewerkers, SC2 strategie en HC6 procedures) sterk significant positief bijdragen aan de werking van het management control systeem in de publieke en non-profit sector. Daarnaast blijkt het gebruik van bekendheid met de strategie van belang voor een goede werking van het management control systeem. Het gebruik van procedures levert ook een bijdrage aan de werking van het management control systeem; deze bijdrage is echter negatief. Uitkomst van het onderzoek is ook dat een goede werking van het management control systeem bijdraagt aan het realiseren van organisatiedoelen. Het verband tussen de inzet van soft controls en het realiseren van de doelstellingen is daarmee vastgesteld. 73

74 Beantwoording deelvragen praktijkonderzoek Onderstaand staan de antwoorden op de vier deelvragen die gekoppeld zijn aan het literatuuronderzoek beschreven. 5. Welke controls maken onderdeel uit van het management control systeem? Bij het operationaliseren van het onderzoek zijn vanuit de theorieën van Merchant, Simons en Hofstede twaalf soft controls en zeven hard controls onderscheiden als elementen van een management control systeem. Daarna is geanalyseerd welke controls aanwezig zijn binnen de management control systemen van onderzochte organisaties, de frequentie van het gebruik van controls en het belang dat aan de verschillende controls wordt gehecht voor het realiseren van organisatiedoelen. Alle controls uit het onderzoek zijn aanwezig bij de onderzochte organisaties maar wel in verschillende mate. In onderstaande tabel staan de resultaten. Tabel 9.2 Overzicht aanwezigheid soft en hard controls 6. Hoe belangrijk zijn soft controls voor het realiseren van organisatiedoelstellingen? De drie controls die als belangrijkste worden gescoord, zijn de soft controls voorbeeldgedrag, betrokkenheid en vertrouwen. Ook de overige scores geven aan dat soft controls belangrijk worden gevonden. Een algemene conclusie over de directe relatie met het realiseren van de doelstellingen kan uit de antwoorden echter niet worden getrokken aangezien de waardering belangrijk niets zegt over de concrete bijdrage aan de realisatie van doelstellingen. Deze relatie is wel te leggen vanuit het model DHHP. Zie hiervoor de volgende deelvraag. 7. Wat is de bijdrage van soft controls aan de werking van het management control systeem? De conclusie uit het onderzoek is dat er een duidelijke positieve bijdrage is van de inzet van soft controls op de werking van het management control systeem. Regressieanalyse toont aan dat de soft control SC2 strategie en de factor SC13 soft controls ( bestaande uit de soft controls SC1 aanspreken, SC3 bespreken dilemma s, SC4 betrokkenheid, SC5 creativiteit, SC7 helderheid, SC10 voorbeeldgedrag, SC 11 missie en visie en SC12 ontwikkeling van medewerkers) een significante invloed hebben op de werking van het management control systeem. 8. Wat is de bijdrage van soft controls aan het realiseren van organisatiedoelstellingen? Voor de respondenten blijkt het lastig te zijn om de bijdrage van één soft control aan het realiseren van organisatiedoelstellingen te benoemen. Een verklaring hiervoor kan zijn dat soft controls in samenhang worden ingezet en het daarom lastig is om aan te geven welk effect precies aan welke control is toe te schrijven. 74

Samenvatting afstudeeronderzoek

Samenvatting afstudeeronderzoek Samenvatting afstudeeronderzoek Succesfactoren volgens bedrijfsleven in publiek private samenwerkingen mbo IRENE VAN RIJSEWIJK- MSC STUDENT BEDRIJFSWETENSCHAPPEN (WAGENINGEN UNIVERSITY) IN SAMENWERKING

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Voorwoord... iii Verantwoording... v

Voorwoord... iii Verantwoording... v Inhoudsopgave Voorwoord... iii Verantwoording... v INTRODUCTIE... 1 1. Wat is onderzoek... 2 1.1 Een definitie van onderzoek... 2 1.2 De onderzoeker als probleemoplosser of de onderzoeker als adviseur...

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi

Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi Inhoudsopgave Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi INTRODUCTIE... 1 1. Wat is onderzoek... 2 1.1 Een definitie van onderzoek... 2 1.2 De onderzoeker

Nadere informatie

Workshop Financieel leiderschap in het onderwijs

Workshop Financieel leiderschap in het onderwijs VTOI Congres De dag van het toezicht 2015 Workshop Financieel leiderschap in het onderwijs Dr. Tjerk Budding Vrijdag 17 april 2015 Even voorstellen Dr. Tjerk Budding Hoofddocent Accounting bij het Zijlstra

Nadere informatie

SAMENVATTING. Succes verzekerd!?

SAMENVATTING. Succes verzekerd!? SAMENVATTING Succes verzekerd!? Onderzoek naar de succes- en faalfactoren bij gemeentelijke samenwerking op gebied van lokale sociale zekerheid en de rol van de gekozen samenwerkingvorm daarin Universiteit

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Appraisal. Datum:

Appraisal. Datum: Appraisal Naam: Sample Candidate Datum: 08-08-2013 Over dit rapport: Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door de heer Sample Candidate is ingevuld.

Nadere informatie

Bijlagen ( ) Eisen aan het onderzoeksvoorstel

Bijlagen ( ) Eisen aan het onderzoeksvoorstel Bijlagen (2008-2009) Eisen aan het onderzoeksvoorstel Het onderzoeksvoorstel dat na vier weken bij de begeleider moet worden ingediend omvat een (werk)titel, een uitgewerkte probleemstelling (die een belangrijke

Nadere informatie

Soft controls. Cees in t Veld

Soft controls. Cees in t Veld Soft controls Cees in t Veld Inleiding Soft controls staan steeds meer in de belangstelling van managers, bestuurders, commissarissen/ toezichthouders en accountants. Deze belangstelling wordt gevoed door

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Bowling alone without public trust

Bowling alone without public trust Bowling alone without public trust Een bestuurskundig onderzoek naar de relatie tussen een ervaren sociaal isolement van Amsterdamse burgers en de mate van publiek vertrouwen dat deze burgers hebben in

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Methodologie voor sociaalwetenschappelijk onderzoek. Foeke van der Zee

Methodologie voor sociaalwetenschappelijk onderzoek. Foeke van der Zee Methodologie voor sociaalwetenschappelijk onderzoek Foeke van der Zee Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar worden gemaakt, in

Nadere informatie

Methodologie voor onderzoek in marketing en management. Foeke van der Zee

Methodologie voor onderzoek in marketing en management. Foeke van der Zee Methodologie voor onderzoek in marketing en management Foeke van der Zee Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar worden gemaakt,

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Effectmeting van. hulp- en dienstverlening

Effectmeting van. hulp- en dienstverlening Effectmeting van hulp- en dienstverlening Gemeenten, instellingen en organisaties moeten hun uitgaven verantwoorden: wat leveren investeringen op? Ook investeringen in sociaal beleid moeten zij kunnen

Nadere informatie

Methodologie voor onderzoek in zorg, welzijn en hulpverlening. Foeke van der Zee

Methodologie voor onderzoek in zorg, welzijn en hulpverlening. Foeke van der Zee Methodologie voor onderzoek in zorg, welzijn en hulpverlening Foeke van der Zee Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar worden gemaakt,

Nadere informatie

Pesten op het werk en de invloed van Sociale Steun op Gezondheid en Verzuim.

Pesten op het werk en de invloed van Sociale Steun op Gezondheid en Verzuim. Pesten op het werk en de invloed van Sociale Steun op Gezondheid en Verzuim. Bullying at work and the impact of Social Support on Health and Absenteeism. Rieneke Dingemans April 2008 Scriptiebegeleider:

Nadere informatie

gegevens analyseren Welk onderzoekmodel gebruik je? Quasiexperiment ( 5.5) zonder controle achtergronden

gegevens analyseren Welk onderzoekmodel gebruik je? Quasiexperiment ( 5.5) zonder controle achtergronden een handreiking 71 hoofdstuk 8 gegevens analyseren Door middel van analyse vat je de verzamelde gegevens samen, zodat een overzichtelijk beeld van het geheel ontstaat. Richt de analyse in de eerste plaats

Nadere informatie

Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek

Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek E: info@malvee.com T: +31 (0)76 7002012 Het opzetten en uitvoeren van een medewerker tevredenheid onderzoek is relatief eenvoudig zolang de te nemen stappen bekend

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Toelichting op Medewerkeronderzoek door H&S Adviesgroep

Toelichting op Medewerkeronderzoek door H&S Adviesgroep Toelichting op Medewerkeronderzoek door H&S Adviesgroep H&S Adviesgroep kan u ondersteunen bij het uitvoeren van een Medewerkeronderzoek. Organisaties zetten deze onderzoeken in om bijvoorbeeld de werkbeleving,

Nadere informatie

Senior leiderschap en jong talent

Senior leiderschap en jong talent ONDERZOEK Senior leiderschap en jong talent Onderzoek naar een generatiekloof tussen leidinggevenden en jonge professionals. 2010 Upstream Consulting Drs. Dennis Boutkan Drs. Trudie Westen MSc. Jennifer

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie Nemas HRM

Beoordelingscriteria scriptie Nemas HRM Beoordelingscriteria scriptie Nemas HRM Instructie Dit document hoort bij het beoordelingsformulier. Op het beoordelingsformulier kan de score per criterium worden ingevuld. Elk criterium kan op vijf niveaus

Nadere informatie

(Hoe) kan onze communicatie beter?

(Hoe) kan onze communicatie beter? Deel 3 Onderzoek (Hoe) kan onze communicatie beter? Marijke Manshanden* Uw organisatie heeft een communicatieprobleem. U wilt dit probleem oplossen, maar mist de informatie om tot een goede oplossing te

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Managementsamenvatting Onderzoek Code Goed Bestuur. Monitoringscommissie Code Goed Bestuur, VO-raad. 21 januari 2011

Managementsamenvatting Onderzoek Code Goed Bestuur. Monitoringscommissie Code Goed Bestuur, VO-raad. 21 januari 2011 Managementsamenvatting Onderzoek Code Goed Bestuur Monitoringscommissie Code Goed Bestuur, VO-raad. 21 januari 2011 Twee jaar na invoering van de Code Goed Onderwijsbestuur heeft een grote meerderheid

Nadere informatie

Format beoordelingsformulier FEM voor geschreven afstudeerwerk: de afstudeeropdracht Toelichting over het gebruik van het formulier:

Format beoordelingsformulier FEM voor geschreven afstudeerwerk: de afstudeeropdracht Toelichting over het gebruik van het formulier: Bijlage bij Andriessen, D. en Van der Marel, I. (2015) Beoordelingsmodel voor eindwerkstukken voor een Faculteit Economie & Manage-ment in het hbo. Tijdschrift voor Hoger Onderwijs, Jaargang 33, Nr. 2,

Nadere informatie

Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Faculteit Educatie Instituut voor Leraar en School

Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Faculteit Educatie Instituut voor Leraar en School Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Faculteit Educatie Instituut voor Leraar en School Feedforward en beoordeling Afstudeeronderzoek eindfase studiejaar 2014-2015 VT-DT Feedforwardformulier afstudeeronderzoek:

Nadere informatie

Methodologie voor onderzoek in de verpleegkunde. Foeke van der Zee

Methodologie voor onderzoek in de verpleegkunde. Foeke van der Zee Methodologie voor onderzoek in de verpleegkunde Foeke van der Zee Inhoudsopgave 1. Onderzoek, wat is dat eigenlijk... 1 1.1 Hoe is onderzoek te omschrijven... 1 1.2 Is de onderzoeker een probleemoplosser

Nadere informatie

Doelen Praktijkonderzoek Hogeschool de Kempel

Doelen Praktijkonderzoek Hogeschool de Kempel Doelen Praktijkonderzoek Hogeschool de Kempel Auteurs: Sara Diederen Rianne van Kemenade Jeannette Geldens i.s.m. management initiële opleiding (MOI) / jaarcoördinatoren 1 Inleiding Dit document is bedoeld

Nadere informatie

Hoofdstuk 7 Marktonderzoek

Hoofdstuk 7 Marktonderzoek Hoofdstuk 7 Marktonderzoek Leerdoelen Uitleggen hoe belangrijk informatie is voor het bedrijf, om inzicht te krijgen in de markt. Het marketinginformatiesysteem definiëren en de onderdelen daarvan bespreken.

Nadere informatie

850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur

850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur 850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur Het delen van informatie, reflectie op het eigen functioneren, onderling vertrouwen, de deskundigheid van bestuurders en

Nadere informatie

Evaluatie SamenOud training Anders denken, anders doen Casemanagement

Evaluatie SamenOud training Anders denken, anders doen Casemanagement Evaluatie SamenOud training Anders denken, anders doen Casemanagement Deelprogramma voor wijkverpleegkundigen en ouderenadviseurs die opgeleid worden tot casemanager SamenOud R. Brans April 2013 Inhoud

Nadere informatie

KWALITEIT DIENSTVERLENING Gemeente Oirschot Onderzoeksaanpak

KWALITEIT DIENSTVERLENING Gemeente Oirschot Onderzoeksaanpak KWALITEIT DIENSTVERLENING Gemeente Oirschot Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 23 september 2011 1. Achtergrond en aanleiding In 2008 heeft de gemeente Oirschot de Bestuursvisie 2002-2012

Nadere informatie

Handreiking situationeel leidinggeven

Handreiking situationeel leidinggeven Handreiking situationeel leidinggeven Inleiding Bij het voeren van personeelsgesprekken is het belangrijk dat je ruimte laat voor de medewerker. Je gaat met hem de dialoog aan over zijn functioneren en

Nadere informatie

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership Samenvatting proefschrift Leonie Heres MSc. www.leonieheres.com l.heres@fm.ru.nl Introductie

Nadere informatie

DATA-ANALYSEPLAN (20/6/2005)

DATA-ANALYSEPLAN (20/6/2005) DATA-ANALYSEPLAN (20/6/2005) Inleiding De manier waarop data georganiseerd, gecodeerd en gescoord (getallen toekennen aan observaties) worden en welke technieken daarvoor nodig zijn, dient in het ideale

Nadere informatie

OBS A.M.G. Schmidt 7 februari 2014

OBS A.M.G. Schmidt 7 februari 2014 OBS A.M.G. Schmidt 7 februari 2014 Managementrapportage Scholengemeenschap Veluwezoom wil periodiek meten hoe de tevredenheid is onder haar belangrijkste doelgroepen: leerlingen, ouders, leerkrachten en

Nadere informatie

De kennis van apothekersassistenten over het EPD en het LSP

De kennis van apothekersassistenten over het EPD en het LSP Onderzoeksartikel 5 juni 2014 De kennis van apothekersassistenten over het EPD en het LSP M.R.L. Nass; onderzoekstudent Farmakunde Abstract Doelstelling: Het doel van dit onderzoek was het verkrijgen van

Nadere informatie

Inhoudsopgave Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Inhoudsopgave Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Validatie van het EHF meetinstrument tijdens de Jonge Volwassenheid en meer specifiek in relatie tot ADHD Validation of the EHF assessment instrument during Emerging Adulthood, and more specific in relation

Nadere informatie

Klantonderzoek: statistiek!

Klantonderzoek: statistiek! Klantonderzoek: statistiek! Statistiek bij klantonderzoek Om de resultaten van klantonderzoek juist te interpreteren is het belangrijk de juiste analyses uit te voeren. Vaak worden de mogelijkheden van

Nadere informatie

Praktische tips voor succesvol marktonderzoek in de land- en tuinbouwsector

Praktische tips voor succesvol marktonderzoek in de land- en tuinbouwsector marktonderzoek in de land- en tuinbouwsector Marktonderzoek kunt u prima inzetten om informatie te verzamelen over (mogelijke) markten, klanten of producten, maar bijvoorbeeld ook om de effectiviteit van

Nadere informatie

Taal en communicatie - profielwerkstuk

Taal en communicatie - profielwerkstuk Taal en communicatie profielwerkstuk Op weg naar een onderzoek Op weg naar een onderzoeksverslag Als voorbeeld: een experimenteel onderzoek: de kracht van Twitter je kunt me volgen op Twitter: @roblepair

Nadere informatie

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek. Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde

Nadere informatie

Docentonderzoek binnen de AOS Bijeenkomst 8 Feedbackformulier bij het onderzoeksinstrument

Docentonderzoek binnen de AOS Bijeenkomst 8 Feedbackformulier bij het onderzoeksinstrument Docentonderzoek binnen de AOS Bijeenkomst 8 Feedbackformulier bij het onderzoeksinstrument Het doel van deze opdracht is nagaan of je instrument geschikt is voor je onderzoek. Het is altijd verstandig

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/33081 holds various files of this Leiden University dissertation.

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/33081 holds various files of this Leiden University dissertation. Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/33081 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Stettina, Christoph Johann Title: Governance of innovation project management

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

Effectiviteitonderzoek naar de kennisoverdracht van I&E Milieu

Effectiviteitonderzoek naar de kennisoverdracht van I&E Milieu Effectiviteitonderzoek naar de kennisoverdracht van I&E Milieu SAMENVATTING dr. L.A. Plugge 1, drs. J. Hoonhout 2, T. Carati 2, G. Holle 2 Universiteit Maastricht IKAT, Fac. der Psychologie Inleiding Het

Nadere informatie

Bijgevoegde documenten Onderstaand geeft u aan of alle voor de toetsing benodigde informatie is bijgevoegd.

Bijgevoegde documenten Onderstaand geeft u aan of alle voor de toetsing benodigde informatie is bijgevoegd. Checklist Contactgegevens Onderstaand vult u de contactgegevens in van de eerste én tweede contactpersoon voor wanneer er vragen zijn over het instrument(en), de aangeleverde documentatie of anderszins.

Nadere informatie

VERANTWOORD ONDERNEMEN IS MEETBAAR

VERANTWOORD ONDERNEMEN IS MEETBAAR Auditing Coöperatie als basis voor referentiemodel VERANTWOORD ONDERNEMEN IS MEETBAAR Maatschappelijke doelstellingen kunnen een plaats krijgen in beoordelingsmodellen van organisaties, zo laat het gepresenteerde

Nadere informatie

Rapportage. Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak

Rapportage. Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak Rapportage Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak In opdracht van: DirectResearch & Logeion en d Associatie van hoofden Communicatie Datum: 15 september 2014 Projectnummer: 2013008 Auteur(s): John

Nadere informatie

Introductie stage-scriptie combi. Orthopedagogiek G&G, 25 augustus 2011

Introductie stage-scriptie combi. Orthopedagogiek G&G, 25 augustus 2011 Introductie stage-scriptie combi Orthopedagogiek G&G, 25 augustus 2011 Welkom toekomstige Scientist-Practitioners Achtergrond Vanuit Orthopedagogiek:GenG steeds meer accent op scientist-practitioner model

Nadere informatie

Samenvatting (Summary in Dutch)

Samenvatting (Summary in Dutch) Het voornaamste doel van dit proefschrift is nieuwe methoden te ontwikkelen en te valideren om de effectiviteit van customization te kunnen bepalen en hoe dataverzameling kan worden verbeterd. Om deze

Nadere informatie

Sociale wijkzorgteams Den Haag

Sociale wijkzorgteams Den Haag Sociale wijkzorgteams Den Haag Onderzoek naar voorwaarden voor doeltreffend en doelmatig functioneren De rekenkamer heeft onderzoek gedaan naar de sociale wijkzorgteams in Den Haag. Daarbij is gekeken

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Architecture Governance

Architecture Governance Architecture Governance Plan van aanpak Auteur: Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 14 november 2003 Versie: 1.0 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING...

Nadere informatie

Samenvatting. Samenvatting

Samenvatting. Samenvatting Samenvatting Langdurig ziekteverzuim is een erkend sociaal-economisch en sociaal-geneeskundig probleem op nationaal en internationaal niveau. Verschillende landen hebben wettelijke maatregelen genomen

Nadere informatie

RESULTATEN ENQUÊTE GOVERNANCE CODE CULTUUR 2014

RESULTATEN ENQUÊTE GOVERNANCE CODE CULTUUR 2014 RESULTATEN ENQUÊTE GOVERNANCE CODE CULTUUR 2014 Inhoud Voorwoord 5 1 Inleiding 6 2 Resultaten 2.1 Wordt de Code toegepast? 2.2 Met welk besturingsmodel wordt gewerkt? 2.3 Welke thema s uit de Code hebben

Nadere informatie

De Relatie Tussen de Gehanteerde Copingstijl en Pesten op het Werk. The Relation Between the Used Coping Style and Bullying at Work.

De Relatie Tussen de Gehanteerde Copingstijl en Pesten op het Werk. The Relation Between the Used Coping Style and Bullying at Work. De Relatie Tussen de Gehanteerde Copingstijl en Pesten op het Werk The Relation Between the Used Coping Style and Bullying at Work Merijn Daerden Studentnummer: 850225144 Werkstuk: Empirisch afstudeeronderzoek:

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

FUMO deelnemersonderzoek 2015

FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO Projectgroep Tevredenheidsonderzoek 5 november 2015 1 Inleiding Om te achterhalen op welke wijze de deelnemers aankijken tegen de prestaties van de FUMO, heeft de directie

Nadere informatie

Social Action Research Plan

Social Action Research Plan Social Action Research Plan Social media project Studenten Dennis Visschedijk 438332 Aileen Temming 474094 Stefan Ortsen 481295 Niels Konings 449822 Renee Preijde 482835 Opdrachtgever Stal te Bokkel Daniëlle

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

sa m e n v A t t i n G

sa m e n v A t t i n G sa m e n v A t t i n G In dit proefschrift staat de samenwerking tussen ouders, revalidatieprofessionals en onderwijsprofessionals in de zorg voor kinderen met een cerebrale parese (CP) centraal. Het belang

Nadere informatie

Nederlands bedrijfsleven: maak faillissementsfraude snel openbaar

Nederlands bedrijfsleven: maak faillissementsfraude snel openbaar Nederlands bedrijfsleven: maak faillissementsfraude snel openbaar Korte peiling over een actueel onderwerp op het gebied van credit management juni 2014 Tussentijdse meting Trendmeter 14 B16475 / juni

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

Pilot Brandveilig Leven in Meerzicht

Pilot Brandveilig Leven in Meerzicht Pilot Brandveilig Leven in rzicht Evaluatie huisbezoeken VERSIEBEHEER Versie Datum Auteur 1. juni 212 RP 1.1 2 juni 212 RP 1 Samenvatting Dit is de evaluatie van de pilot Brandveilig leven in rzicht, die

Nadere informatie

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie

Nadere informatie

EMPO voor Ouders en Jongeren versie 2.0

EMPO voor Ouders en Jongeren versie 2.0 EMPO voor Ouders en Jongeren versie 2.0 2011 Praktikon BV Nijmegen: Harm Damen 1. Wat is de EMPO? De EMPO 2.0 is een lijst voor zelfevaluatie om de empowerment bij ouders (EMPO Ouders 2.0) en jongeren

Nadere informatie

Programma. - Construct-> dimensies -> indicatoren -> items vragenlijst. - Pilot met de vragenlijst. - Plannen van het onderzoek.

Programma. - Construct-> dimensies -> indicatoren -> items vragenlijst. - Pilot met de vragenlijst. - Plannen van het onderzoek. Bijeenkomst 3 1 Programma Mini-presentaties Vragenlijst maken Kwaliteit van de vragenlijst: betrouwbaarheid en validiteit Vooruitblik: analyse van je resultaten Aan de slag: - Construct-> dimensies ->

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement

Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement Benne van Popta (voorzitter Detailhandel) Steffanie Spoorenberg (adviseur Atos Consulting) Agenda 1. Risicomanagement 2. Risicomanagement vanuit

Nadere informatie

De Invloed van Perceived Severity op Condoomgebruik en HIV-Testgedrag. The Influence of Perceived Severity on Condom Use and HIV-Testing Behavior

De Invloed van Perceived Severity op Condoomgebruik en HIV-Testgedrag. The Influence of Perceived Severity on Condom Use and HIV-Testing Behavior De Invloed van Perceived Severity op Condoomgebruik en HIV-Testgedrag The Influence of Perceived Severity on Condom Use and HIV-Testing Behavior Martin. W. van Duijn Student: 838797266 Eerste begeleider:

Nadere informatie

www.thesishulp.nl onderdeel van www.nexttalent.nl

www.thesishulp.nl onderdeel van www.nexttalent.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding 1.1 Een vervelende ervaring of de kroon op je studie? 1.2 Hoe dit boekje te gebruiken 2. Het begin 2.1 De gouden basisregels 2.2 Het kiezen van een onderwerp 3. Onderzoeksopzet

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die

Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die worden uitgevoerd om uit het gevonden bronnenmateriaal

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Sportclubs en Sociale Media

Sportclubs en Sociale Media Sportclubs en Sociale Media Wilko de Graaf DSO, 7 november 2013 Sportclubs en Sociale Media Mike Muller en Wilko de Graaf Kenniskring Sport, Management en Ondernemen Domein Bewegen, Sport en Voeding Hogeschool

Nadere informatie

VDZ Verzekeringen. Beloningsbeleid

VDZ Verzekeringen. Beloningsbeleid VDZ Verzekeringen Beloningsbeleid 2014 INHOUD 1. Inleiding... 3 Toezicht... 3 Inwerkingtreding... 3 2. Definities en begrippen... 3 De categorieën van medewerkers... 3 Beloning... 4 Vaste beloning... 4

Nadere informatie

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016 Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016 Eerste inzichten v Rotterdam, december 2016 Inleiding tot deze eerste inzichten Inleiding tot ons onderzoek FinTouch doet 2-jaarlijks onderzoek

Nadere informatie

Wat motiveert u in uw werk?

Wat motiveert u in uw werk? Wat motiveert u in uw werk? Begin dit jaar heeft u kunnen deelnemen aan een online onderzoek naar de motivatie en werktevredenheid van actuarieel geschoolden. In dit artikel worden de resultaten aan u

Nadere informatie

Operationaliseren van variabelen (abstracte begrippen)

Operationaliseren van variabelen (abstracte begrippen) Operationaliseren van variabelen (abstracte begrippen) Tabel 1, schematisch overzicht van abstracte begrippen, variabelen, dimensies, indicatoren en items. (Voorbeeld is ontleend aan de masterscriptie

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Het Effect van Verschil in Sociale Invloed van Ouders en Vrienden op het Alcoholgebruik van Adolescenten.

Het Effect van Verschil in Sociale Invloed van Ouders en Vrienden op het Alcoholgebruik van Adolescenten. Het Effect van Verschil in Sociale Invloed van Ouders en Vrienden op het Alcoholgebruik van Adolescenten. The Effect of Difference in Peer and Parent Social Influences on Adolescent Alcohol Use. Nadine

Nadere informatie

Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016

Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Beginmeting 2014 Portret samenwerkingsverband P029 Opdrachtgever: ministerie van OCW Utrecht, september

Nadere informatie