Rolgerichte competentieontwikkeling

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Rolgerichte competentieontwikkeling"

Transcriptie

1 lectoraat leren in veranderende organisaties Rolgerichte competentieontwikkeling Rollenportfolio s in beroepsonderwijs, industrie en dienstverlening Dr. Gertjan Schuiling (red.) onderzoek

2 Rolgerichte competentieontwikkeling Rollenportfolio s in beroepsonderwijs, industrie en dienstverlening Lectoraat Leren in Veranderende Organisaties Faculteit Educatie Hogeschool van Arnhem en Nijmegen December 2011

3 COLOFON Titel Rolgerichte competentieontwikkeling Redactiecommissie/Expertisegroep Gertjan Schuiling Marlo Kengen Isaäk Mol Lidy Okkerman Monica van Winkel Hennie Komduur Marion de Jonge Leon Noij Vormgeving Bureau Ketel, Nijmegen Uitgever HAN Press ISBN:

4 INHOUD Erkenningen 5 Voorwoord 7 Introductie 9 DEEL 1: GROEIEN VIA ROLLEN 19 Ten geleide 19 Marlo Kengen 1 Het nieuwe schaakspel van rollen 23 Gertjan Schuiling 2 Vier groeistrategieën via rollen 45 Gertjan Schuiling en Isaäk Mol 3 Rock n rollen. Wat de kunst ons leert over het rolbegrip 55 Isaäk Mol 4 Portfolioverbreding van adviseurs: adviseren en onderzoeken 63 Gertjan Schuiling en Kilian Bennebroek Gravenhorst 5 Portfolioverbreding van hbo-docenten: doceren en onderzoeken 79 Lecturers acquisition of research competence in Dutch Universities of Applied Sciences: Theoretical perspectives and a research agenda Monica van Winkel, Rob Poell, Roeland van der Rijst en Jan Jurriëns DEEL 2: FUNCTIES ONTWERPEN ALS ROLLENPORTFOLIO S 95 Ten geleide 95 Isaäk Mol 6 Portfolioverbreding en -verrijking van docenten 99 Leraren opleiden bij ILS-HAN Hennie Komduur en Gertjan Schuiling

5 INHOUD 7 Portfolioverrijking van operators 109 Zelfsturing als de kern van het nieuwe werken bij DSM Gertjan Schuiling en Bastiaan van Wieringen 8 Portfolioverbreding van docenten 119 Een functieontwerp voor rolgerichte professionalisering bij ROC Nijmegen Leon Noij en Wendy Koster 9 Portfolioverrijking van onderzoekers 123 Het ontwikkelen van kerncompetenties bij DSM Jos Put en Gertjan Schuiling 10 Portfolioverbreding van alle functies 131 Rollen als basis voor professionalisering en herontwerp bij het UWV WERKbedrijf Marion de Jonge DEEL 3: ROLGERICHT COMPETENTIES ONTWIKKELEN 143 Ten geleide 143 Lidy Okkerman 11 Krachtig Meesterschap door rolgericht professionaliseren 147 Marlo Kengen 12 Leren in zelfsturende teams de HRD-taken van operator en manager 151 Marlo Kengen en Petra Jagtman 13 Wederzijds leren in hiërarchische relaties 159 Ella Thierry en Gertjan Schuiling 14 Werkplekleren en competentieontwikkeling. De bijdrage van Knud Illeris 169 Gertjan Schuiling 15 Competentieontwikkeling als cocreatie van onderwijs en bedrijfsleven 179 Gertjan Schuiling, Ruud Klarus en Wim Heine 16 De toekomst van Human Resource Management Gertjan Schuiling, Wim Heine, Henk van de Bogaart en Marjo Keuzenkamp 197 Over de auteurs 211

6 ERKENNINGEN Enkele hoofdstukken in dit boek zijn eerder gepubliceerd in tijdschriften. Meestal hebben we tekst en titel iets gewijzigd of het artikel iets ingekort om het beter te laten passen in dit boek. Het gaat om de volgende publicaties. Hoofdstuk 1: Schuiling, G.J. (2008) Het nieuwe schaakspel van rollen. Implicaties voor functieontwerp, loopbaanontwikkeling en opleiding. M&O, nr. 2, pp Hoofdstuk 2: Schuiling, G.J. & Mol, I. (2011). De loopbaan in de baan. Opleiding & Ontwikkeling, nr. 1, Hoofdstuk 4: Bennebroek, K. & Schuiling, G.J. (2009) Groeien naar een nieuwe professionele rol. Transities tussen onderzoeken en adviseren. Gerhard Smid, Ruimte maken voor onderzoekende professionaliteit. Onderzoekend handelen, handelend onderzoeken. Assen: Van Gorcum, p Hoofdstuk 7: Schuiling, G.J. & Wieringen, B. van (2011) Het nieuwe werken komt uit de industrie. De casus DSM. Tijdschrift voor HRM, 14, 1, Hoofdstuk 12: Kengen, M. & Jagtman, P. (2010). Leren in zelfsturende teams. Opleiding & Ontwikkeling, nr. 6, Hoofdstuk 13: Thierry, E. & Schuiling, G.J. (2010) Leerprocessen in de hiërarchie. Opleiding & Ontwikkeling, nr. 3, p Hoofdstuk 14: Schuiling, G.J. (2011) Werkplekleren en competentieontwikkeling. De bijdrage van Knud Illeris (2). Opleiding & Ontwikkeling, nr. 6, p Hoofdstuk 15: Schuiling, G.J., Klarus, R. & Heine, W. (2010) Versterken van pull in de HR-supply chain. M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, 64 (4), Hoofdstuk 16: Schuiling, G.J., Heine, W., Keuzenkamp, M. & Bogaart, H. van de (2008) De toekomst van Human Resource Management. Tijdschrift voor HRM, nr. 1, pp De hoofdstukken 3, 5, 6, 8, 9, 10 en 11 zijn nieuw geschreven voor deze bundel. Hoofdstuk 5 is voor dit boek geschreven en is tevens de eerste versie van hoofdstuk 1 van 5

7 het proefschrift van Monica van Winkel. De supervisor van dit promotieonderzoek is Rob F. Poell, hoogleraar Human Resource Development bij het departement Human Resource Studies, Universiteit van Tilburg. De dagelijkse supervisie is in handen van Roeland M. van der Rijst, universitair docent ICLON-Leiden University Graduate School of Teaching, en Jan A. Jurriëns, lector Innovatie aan de HAN University of Applied Sciences. Monica voegt daaraan toe: De literatuurreviews en de inspirerende discussies in het lectoraat Leren in Veranderende Organisaties droegen significant bij aan mijn expliciete en impliciete kennis van roltransities. Ik bedank ook Martha van Biene, lector aan de HAN, en Floor Basten, initiator van de campus OrléoN, voor hun constructieve steun en nuttige suggesties. Ik dank mijn collega Hans Bennink voor zijn adviezen over de toepassing van de principes van foundational inquiry bij het opbouwen van dit conceptueel kader Tot slot bedank ik de respondenten uit de eerste exploratieve studie en vele vakgenoten en collegaonderzoekers van binnen en buiten de HAN voor de waardevolle gesprekken over mijn onderzoeksthema. 6

8 VOORWOORD Voor u ligt de opbrengst van vier jaar lectoraat Leren in Veranderende Organisaties onder leiding van Gertjan Schuiling. In de uitnodiging van zijn lectorale rede in december 2007 stond: Mensen vervullen in organisaties in toenemende mate meerdere rollen. Naast hun gewone werk doen zij projecten om veranderingen te bedenken en te realiseren. Medewerkers krijgen sneller een deeltaak in het leidinggeven aan projecten of processen. Bovendien worden zij vaker uitgenodigd mee te denken over de strategie en de operationele vertaling ervan. Kortom, medewerkers hebben een portfolio van rollen. Gertjan Schuiling bespreekt in zijn rede de kansen die deze ontwikkeling biedt voor rolgericht leren en organiseren. Hij biedt een processenmodel als kapstok bij het samenstellen van rollenportfolio s (in plaats van functies) en voor het ontwerpen van een rolcurriculum (in plaats van een functiecurriculum). Aan deze opdracht heeft Gertjan de afgelopen jaren met de leden van zijn expertisegroep met veel enthousiasme gewerkt. De samenstelling van zijn expertisegroep, bestaande uit medewerkers uit arbeidsorganisaties én medewerkers van Opleidingskunde, Faculteit Economie en Management, HAN Masterprogramma s en van het management van het Instituut voor Leraar en School van de HAN, heeft ervoor gezorgd dat het thema interdisciplinair is aangepakt. Dat heeft geleid tot een verdieping van de discussie, zoals u in deze bundel kunt lezen. Een van de leden van de expertisegroep promoveert op de ontwikkeling van de hbo-docent in onderzoeksrollen, in combinatie met onderwijsrollen. Deze bundel is ook de neerslag van het afscheidssymposium dat voor Gertjan in mei 2011 werd georganiseerd. Ik heb daar belicht dat Gertjan zelf vele rollen heeft opgepakt om zijn lectoraat tot een succes te maken: die van onderzoeker, initiator, adviseur, begeleider en bovenal enthousiasmerend lector. Dat succes is goed te zien in de hoofdstukken in deze bundel. Aan de ene kant leest u over de theorie voor de beroepspraktijk en de vernieuwing van het beroep. Aan de andere kant ziet u hoe in de bijdragen uit de beroepspraktijk het rollenmodel bijdraagt aan de organisatieverbetering. Ik wens u aangename uren bij het lezen van deze bundel. Gertjan wil ik hartelijk danken voor zijn waardevolle bijdrage aan het Kenniscentrum Kwaliteit van Leren bij de Faculteit Educatie aan de HAN. Ik denk dat we daar in de samenwerking met het werkveld goed gebruik van zullen gaan maken. Titia Bredée Directeur Faculteit Educatie 7

9 8

10 INTRODUCTIE Wat een genoegen om van de HAN een boek te mogen maken terwijl we net besloten hadden afscheid van elkaar te nemen. De samenwerking van de onderzoeksgroep Rollenportfolio van het lectoraat Leren in Veranderende Organisaties kon daardoor doelgericht worden voortgezet. De leden van de groep hebben de afgelopen vier jaar met zeer diverse partijen in beroepsonderwijs, industrie en dienstverlening samengewerkt, waarbij we ons uiteraard telkens aanpasten aan de vraagstukken, doelen en taal die daar gelden. Dit gaf veel diversiteit in aanpak, concepten, terminologie en formats. Toen we voor dit boek alle inzichten en ervaringen bundelden bleek er meer conceptuele stevigheid dan waar we ons onderweg bewust van waren. Dus met plezier leggen we dit boek voor aan een groter publiek. In deze introductie geven we een overzicht van het boek, presenteren we de leden van de onderzoeksgroep, en bespreken we kort enkele karakteristieken, zoals het streven naar een hoog participatieniveau van medewerkers, het belang van responsiviteit, het multidisciplinaire karakter van dit onderzoek en de relatie tussen talenten, rollen en competentie. Tot slot geven we een antwoord op een vraag die ons vaak wordt gesteld: waarom teruggrijpen op dat oude rolbegrip, wat is voor jullie daar nu de kern van? We beginnen met de kerngedachte. Kernidee Onze claim is dat het idee van de rollenportfolio bruikbaar is voor competentieontwikkeling juist daar waar de gaten vallen. Om drie belangrijke gaten te noemen: het gat tussen besturing en uitvoering, het gat tussen repeterend werk en innovatie en het gat tussen beroepsopleiding en beroepspraktijk. Bij elk van deze gaten kunnen we met de rollenportfolio focussen op wat het voor individuen in hun concrete werksituaties betekent waarom zij het gat in stand houden en welke nieuwe rollen zij oppakken of kunnen oppakken om de gaten te vullen of te overbruggen. Het aanpassingsvermogen van organisaties in tijden van grote veranderingen berust uiteindelijk toch op hoe mensen individueel en als groep kansen en bedreigingen waarnemen en daar hun zinnen op zetten. Laten we een van de drie gaten bij de kop pakken: het gat tussen besturing en uitvoering (figuur 1). Het gat duidt aan dat primaire processen en besturende processen niet op elkaar zijn afgestemd en dat mensen die in die processen werken van elkaar zijn vervreemd. Daardoor worden kansen en bedreigingen in de omgeving onvoldoende waargenomen en beantwoord. Of worden zelfs fouten gemaakt. Een actueel voorbeeld is het Maasstad Ziekenhuis in Rotterdam dat met de uitbraak met de multiresistente klebsiella oxa-48 bacterie ernstig blijkt te hebben gefaald. De analyse van de Inspectie voor 9

11 de Gezondheidszorg luidt: Het is een combinatie van factoren geweest. Een Raad van Bestuur, althans een bestuurder, heeft de zaak onderschat, is door zijn medewerkers niet goed geïnformeerd, medewerkers die het niet nodig vonden of bang waren hem goed te informeren, die zelf ook niet samenwerkten. Zo kon ieder zijn eigen gang gaan. Daarmee stonden mensenlevens op het spel. Absoluut. (NOS Journaal uur van 2 november 2010). De intimidatie bij het COA is een ander recent voorbeeld. Het gaat om rolrelaties en hoe personen daarin positie kiezen. Intimidatie is een interactiepatroon in een strategische context. Het zijn twee voorbeelden uit duizenden, de voorbeelden uit de industrie, uit het onderwijs en uit de zorg zijn de afgelopen tien jaar duidelijk in het nieuws gekomen. Het gat tussen besturing en uitvoering lijkt overal voor te komen. Het is alsof we het rollenspel in de hiërarchie verleerd zijn of dit nieuw moeten leren ontwerpen. Dat vergt mondige medewerkers en responsieve bestuurders. Daarmee is de vraag actueel hoe de rollen van medewerkers en bestuurders gedefinieerd dienen te zijn om wel tot een effectieve samenwerking te komen en welke competentieontwikkeling nodig is om deze rollen goed te vervullen. Eigenaren Besturende processen Ondersteunende processen Primaire processen Leveranciers Burgers/klanten Figuur 1: Het gat tussen besturing en uitvoering 10

12 Overzicht Het eerste deel (Groeien via rollen) van dit boek formuleert de kernbegrippen en onderzoeksthema s van de portfoliobenadering. Het is conceptueel van aard, maar bevat ook concrete voorbeelden. Het tweede deel (Functies ontwerpen als rollenportfolio s) van dit boek is meer instrumenteel en biedt informatie over vijf toepassingen van het concept van de rollenportfolio. Dit zijn: 1 ILS-HAN, de lerarenopleidingen van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen; 2 Productie Delft van DSM Sinochem Pharmaceuticals; 3 ROC Nijmegen; 4 DSM R&D wereldwijd; 5 UWV WERKbedrijf. Het accent bij het toepassen lag de afgelopen jaren op de ontwerpkant van de rollenportfolio. Het derde deel (Rolgericht competenties ontwikkelen) van dit boek bevat het thema voor de komende jaren: rolgerichte competentieontwikkeling. Elk deel wordt ingeleid met een uitvoerig en persoonlijk Ten geleide. De onderzoeksgroep Het lectoraat Leren in Veranderende Organisaties kende drie jaar een actieve onderzoeksgroep. De foto s geven aan wie daar deel van uitmaakten. Monica van Winkel, hoofddocent Faculteit Economie en Management HAN Marlo Kengen, docent en onderzoeker Opleidingskunde HAN 11

13 Leon Noij, docent en onderzoeker Opleidingskunde HAN Lidy Okkerman, mastercoördinator HAN Hennie Komduur, Instituutsdirecteur ILS-HAN Marion de Jonge, intern adviseur UWV WERKbedrijf Isaäk Mol, zelfstandig adviseur/trainer Gertjan Schuiling, oud-lector HAN, adviseur en vennoot Thierry & Schuiling Foto s: Leden van de onderzoeksgroep van het lectoraat Leren in Veranderende Organisaties 12

14 Participatie en responsiviteit Het inzicht bij de start van het lectoraat is ontleend aan het promotieonderzoek van de lector (Schuiling, 2001). In dit onderzoek is getoetst of organisatieontwikkeling haar belofte waarmaakt zowel bij te dragen aan een meer effectieve organisatie als aan de persoonlijke ontwikkeling van de mensen die participeren in het ontwikkelen van de organisatie. Dit blijkt het geval te zijn, mits de participatie op een hoog niveau plaatsvindt. Als mensen zich beperken tot doen wat van hen gevraagd wordt (conformeren), of wel meedenken over verbeteringen maar dan binnen het bestaande systeem ( bijdragen ) of zelfs als zij het systeem ter discussie stellen ( uitdagen ), dan blijft het effect van participatie beperkt. Pas als medewerkers en managers zich verbinden aan een wijziging van het organisatiesysteem, inclusief zijn machtsverdeling ( samenwerken omwille van het verschil ) zijn grote sprongen in organisatie-effectiviteit en in individuele competentie waarneembaar. De ontdekking van dit onderzoek is dat responsiviteit bemiddelt tussen participatieniveau en de twee gewenste uitkomsten (zie figuur 2). Responsiviteit is daarbij gedefinieerd als de response van een deel van het organisatiesysteem op wat andere delen van het systeem nodig hebben en te bieden hebben. Daarbij kan het gaan om functies, bijvoorbeeld of productie en verkoop ten opzichte van elkaar responsief zijn. Het kan ook gaan om niveaus, bijvoorbeeld of directie en werkvloer response geven op elkaars behoeften en kwaliteiten. De bevinding van het onderzoek is dat de samenwerking van managers en medewerkers alleen leidt tot persoonlijke groei en systeemverandering als men responsief is voor elkaars ervaringen en gezichtspunten. Organisatie - effectiviteit Hoog participatieniveau Responsiviteit IndIviduele competentie Organisatieleren Figuur 2: Een hoog niveau van participatie van medewerkers leidt tot groei van organisatie en mensen als medewerkers en managers response geven op elkaars inbreng Het is een uiting van hoog participatieniveau als medewerkers participeren in de besturende processen van de organisatie. De daarvoor benodigde responsiviteit vergt gedrags- 13

15 verandering aan beide kanten, bij medewerkers en bij managers. Bij het construeren van rollenportfolio s dienen dus rollen opgenomen te worden die een hoog participatieniveau mogelijk maken. We spreken dan van portfolioverrijking (zie hoofdstuk 1). Het ontwikkelen van een rollenboek biedt daartoe zelf al de gelegenheid, dus dient de participatie in het construeren van de rollen van hoog niveau te zijn. Deze dubbele opgave is geen sinecure. Als er geen brandende noodzaak is voor aanpassing van het organisatiesysteem inclusief zijn machtsverdeling zal iedereen liever het bestaande systeem in standhouden. Het samenstellen van rollenportfolio s dient dan ter verfijning van het bestaande systeem. Multidisciplinair Het onderzoek naar leren in veranderende organisaties hebben we van meet af aan gezien als multidisciplinair. Omdat de rol de verbinding vormt tussen individu en organisatie heb je zowel psychologie als sociologie nodig. Omdat het bij de rollenportfolio gaat om individueel leren en om organisatieleren in de context van goed gedefinieerde rollen heb je organisatieontwerp, organisatieontwikkeling en human resource management nodig. In het begin hebben we ons bekreund om de omvang van deze opgave en probeerden we schema s te maken om enig overzicht te krijgen. Op een gegeven moment zijn we maar gewoon aan het werk gegaan. We hebben theorieën uit de vijf invalshoeken bestudeert en verwerkt. Elke bijeenkomst (het eerste jaar om de week) hadden twee leden een review voorbereid over een boek of artikel. Hij of zij gaf een korte samenvatting met enkele waarderende en kritische kanttekeningen en dan begon er een discussie waarin de nieuwe begrippen werden verwerkt in het grotere veld van theorieën, zoals weergegeven in figuur 3. In deze besprekingen ontwikkelden we een gezamenlijk referentiekader. HRM/HRD Organisatieontwerp Rolgerichte competentieontwikkeling Organisatieontwikkeling Figuur 3: De rollenportfolio vergt een multidisciplinaire aanpak 14

16 Competentieontwikkeling: vanuit talenten via rollen De samenhang tussen organisatieontwikkeling en persoonlijke groei, tussen mesoniveau en microniveau, denken we met het rolbegrip beter te pakken te krijgen. In de volgende paragraaf gaan we daar conceptueel op in. Eerst geven we de samenhang weer met een metafoor. Het is een metafoor uit de wereld van de tuinbouw (een sector die alleen nog als vrijetijdsbesteding lijkt te bestaan). Een mens is als een tuin met allemaal zaadjes, sommige komen uit, andere niet. Als een talent uitkomt, zijn er tal van omstandigheden die bepalen of het tot volle wasdom komt of niet. De rollen die voor iemand beschikbaar komen zijn daar een belangrijke factor in. Zij zijn als het ware het rijshout waarlangs het talent omhoog kan groeien (zie figuur 4). Mensen hebben rollen als rijshout nodig omdat zij niet in isolement kunnen groeien. Zij hebben voorbeelden om zich heen nodig, en verwachtingen en verantwoordelijkheden. Figuur 4: Zoals sommige zaden rijshout nodig hebben om tot wasdom te komen, zo hebben menselijke talenten rollen en rolrelaties nodig om uit te groeien tot een competentie 15

17 Een talent kan ondergronds gaan en later weer opbloeien. Het is daarom raadzaam bij het oppakken en verdelen van rollen niet alleen te kijken naar volgroeide competenties, maar ook naar talentontwikkeling. Het geeft enorme voldoening als een ondergronds talent weer opbloeit. Waarom terug naar het oude rolbegrip De socioloog Turner (2002: 170) wijst erop dat terwijl het rolbegrip in de vorige eeuw van de jaren dertig tot de jaren zeventig het werkpaard was van de analyses op microniveau, de expliciete theorievorming de afgelopen 30 jaar dramatisch is afgenomen. Voor hem is deze observatie een opstap om er stevig tegen aan te gaan en hij formuleert boeiende stellingen over de relaties tussen rollen, behoeften, identiteit en emoties in interpersoonlijke relaties. Face to face heet zijn boek, welhaast een provocatie in het tijdperk van de zegetocht van de virtuele media. Mensen zijn van nature sociaal, zo stelt hij, maar met mate. Mensen moeten er echt voor werken om het face-to-face contact in goede banen te leiden. Gesynchroniseerd face-to-face contact is niet zo natuurlijk als we vaak denken, in de meeste gevallen kost het een aanzienlijke inspanning. Dat kunnen we ook in organisaties waarnemen: alleen als mensen moeite doen om in elkaars bereik te komen en te blijven loopt de afstemming van strategie en uitvoering lekker. De psycholoog Ashforth (2001) heeft ook het rolbegrip weer opgepakt en vestigt vooral de aandacht op de microtransities die mensen de hele dag voltrekken als zij overstappen van de ene rol in de andere. Ook hij onderzoekt de relaties tussen rollen en identiteit. Hij stelt zich anders dan Turner in de traditie van Kurt Lewin door transities op te vatten naar het model van unfreezing-moving-refreezing. In meerdere hoofdstukken in dit boek zijn de opvattingen van Ashforth terug te vinden. Het werk van Turner hebben we pas recent ontdekt. Het antwoord op de vraag waarom we het oude rolbegrip oppakken is om microanalyses mogelijk te maken van hoe veranderende organisaties ingrijpen in het leven en werk van mensen en hoe mensen op hun beurt hun lot in eigen handen nemen als zij antwoorden op deze veranderingen ontwikkelen. Dit zoeken naar antwoorden gebeurt in interpersoonlijke contacten, in hoe mensen naar elkaar toe hun rol maken en verifiëren. En aangezien een organisatie een doelgericht samenwerkingsverband is van mensen en middelen, werkt een rol alleen als zij een bijdrage levert aan het realiseren van de doelen van het samenwerkingsverband. Vandaar dat in dit boek verantwoordelijkheid als de kern van het rolbegrip gezien wordt. Een rol in een organisatie spelen wil zeggen verantwoordelijk zijn voor een stuk werk in een doelgericht samenwerkingsverband. En een rollenportfolio betekent dat een individu verantwoordelijk is voor meerdere stukken werk in meerdere samenwer- 16

18 kingsverbanden, of meerdere onderdelen van een samenwerkingsverband. Dat mag formeel en ouderwets klinken, en de stevige nadruk op de ontwerpkant in deel 2 van dit boek zal die indruk bevestigen. Maar ons uitgangspunt is wel degelijk dat ook de formele positierollen in organisaties alleen werken en zich ontwikkelen via initiatieven van mensen, die zich ondermeer via interpersoonlijke relaties voltrekken. Daarom is het begrip responsiviteit zo belangrijk: antwoord geven op de behoeften en kwaliteiten van anderen heeft alles met verantwoordelijkheid te maken. Responsiviteit betekent dat mensen aanspreekbaar zijn, dat is precies ook de essentie van verantwoordelijkheid. Thierry (1965) wees erop dat verantwoordelijkheid betekent het gehouden zijn het juiste antwoord te geven op een appèl, dat uitgaat van een opdracht, gebeurtenis of situatie. Iemand die zich ver-antwoordelijk weet, moet het juiste antwoord geven op het zich aangesproken voelen. Als iemand dat niet wil, kan hem geen verantwoordelijkheid worden toevertrouwd. Over wat het juiste antwoord is zullen de meningen uiteenlopen. Daarom is verantwoording geven ook het aangaan van de dialoog en het hanteren van conflicterende perspectieven (Schuiling, 2003). En precies dat is wat je leert als je een portfolio hebt van rollen die conflicterende perspectieven bevatten. Men moet dan in zichzelf het conflict hanteren en verwerken. Dat leidt tot persoonlijke groei en tot een waardevolle bijdrage aan de samenwerkingsverbanden waar men deel van wenst uit te maken. Gertjan Schuiling Oud-lector Leren in Veranderende Organisaties Faculteit Educatie HAN Literatuur Ashforth, B.E. (2001). Role Transitions in Organizational Life. An Identity-Based Perspective. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates. Schuiling, G.J. (2003). Luisteren als opgave bij participatie; De ondernemingsraad als pleitbezorger van een responsieve onderneming. Strategie en beleid katern. Alphen aan den Rijn : Kluwer, p Schuiling, G.J. (2001). Persoonlijke ontwikkeling door organisatieontwikkeling. Werkzame ingrediënten van organisatieverandering (dissertatie). Deventer : Kluwer. Thierry, H. (1965). Organisatie en leiding. Leiden: Stenfert Kroese. Turner, J.H. (2002). Face to Face. Toward a Sociological Theory of Interpersonal Behavior. Stanford: Stanford University Press. 17

19 18

20 DEEL 1 GROEIEN VIA ROLLEN Ten geleide marlo kengen Een feest der herkenning. Zo heb ik mijn eerste kennismaking met het concept rollen ervaren. Ja: ook ik vervul in mijn werk veel verschillende rollen naast elkaar, in plaats van na elkaar. En ja: het combineren van die rollen is soms complex. Als docent en onderzoeker heb ik bijvoorbeeld te maken met verschillende tijdspannes en prioriteiten. Ja: schakelen tussen rollen is een kunst. Een vraag van een student zal ik in de rol van assessor misschien anders moeten beantwoorden dan in mijn rol van docent, of in mijn rol als studieloopbaanbegeleider. Het eerste deel van dit boek behandelt de centrale begrippen van het lectoraat. Het eerste hoofdstuk legt daarvoor een solide basis. Hierin wordt het centrale begrip van dit lectoraat gepresenteerd: het rollenportfolio als manier om zichtbaar te maken dat iemand binnen een baan meerdere soorten werk naast elkaar doet. Ook wordt de aandacht gevestigd op ingewikkelde en soms conflicterende rolrelaties die de verschillende soorten werk met zich meebrengen. Dit hoofdstuk, eerder gepubliceerd in Management & Organisatie, vormde achteraf gezien ook een belangrijke basis voor de expertisegroep van dit lectoraat. Het was steeds een basis om op terug te vallen in discussies en een basis voor plannen rond onderzoek en projecten. In dit eerste deel van het boek wordt duidelijk dat succesvol werken met rollen en rollenportfolio s vraagt om een verbinding van verschillende disciplines. Dat blijkt niet altijd vanzelfsprekend. Dat blijkt al uit de verschillende (academische) brillen waarmee men naar rollen kan kijken. In de sociale wetenschappen wordt vooral beschouwd hoe rollen ingevuld kunnen worden en hoe mensen van de ene rol naar de ander bewegen. In de organisatiekunde bekijkt men vooral de inrichting van systemen waarin een efficiënt en effectief samenspel van werkrollen kan ontstaan. Binnen Human Resource Management blijkt het rolbegrip niet prominent aanwezig. Dit lectoraat had de ambitie om deze verschillende disciplines te verbinden. Gertjan Schuiling stelt dat alle perspectieven nodig zijn voor leren in veranderende organisaties. Het eerste hoofdstuk Het nieuwe schaakspel van rollen presenteert het begrippenkader voor het rollenportfolio. Vervolgens gaat Gertjan Schuiling in op wat dit fenomeen betekent voor medewerkers en organisatie. Hij maakt duidelijk dat rollenportfolio s verder gaan dan bijvoorbeeld taakverbreding of -verrijking. Bij deze begrippen gaat het om aanvullende taken binnen hetzelfde werkproces. Bij rollenportfolio s gaan mensen aanvullende taken vervullen in andere werkprocessen. Gertjan Schuiling presenteert hiertoe een model met drie groepen processen: primaire, besturende en ondersteunende processen. Verder stipt hij in dit hoofdstuk een stappenplan aan waarmee een organisatie systematisch rollen in kaart kan brengen. In deel twee van dit boek vindt u uitgewerkte praktijkvoor- 19

21 Ten geleide beelden hiervan. Het artikel eindigt met een drietal proposities. Een van die proposities is de volgende: Het begrip rollenportfolio toont beter dan het functiegebouw de dynamiek van loopbaantrajecten, geeft mensen reële erkenning voor hun diversiteit aan bijdragen, en zet de vraag op de agenda naar de samenstelling en besturing van de rollenportfolio. Deze propositie wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 2, 4 en 5. In Vier groeistrategieën voor individu en organisatie stellen Gertjan Schuiling en Isaäk Mol dat ook mensen die lange tijd dezelfde functie vervullen loopbaanstappen zetten. Die blijken doorgaans echter niet uit de functiebeschrijving. Ze worden wel zichtbaar in rolbeschrijvingen en rollenportfolio s. In dit artikel laten zij zien hoe een loopbaanbeleid op basis van rollenportfolio s de doorgroei van medewerkers stimuleert en problemen van organisatieontwikkeling kan helpen oplossen. Daartoe presenteren zij vier soorten rollen waarmee medewerkers een loopbaan binnen de baan kunnen hebben. Schuiling en Mol stellen dat er op die manier meer ruimte is om over persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden te praten én dat dit soort gesprekken creativiteit en tempo van organisatieontwikkeling ten goede zullen komen. In die combinatie zien we de eerder genoemde ambitie terug om verschillende disciplines te verbinden. In hoofdstuk 3 Rock n rollen wat de kunst ons leert over het rolbegrip verkent Isaäk Mol de parallellen tussen rollen in de kunsten en rollen in arbeidsorganisaties. Hij geeft aansprekende voorbeelden uit de wereld van het toneel, muziek, dans, film en tv. In alle voorbeelden wordt een vergelijkbare paradox zichtbaar: excellente kunst ontstaat als ieder individu de eigen rol in het proces zo goed mogelijk invult en binnen de eigen rol blijft. De actrice speelt, de lichtman belicht. Tegelijkertijd moet iedereen de wil hebben gezamenlijk iets bijzonders te maken. Niet het individuele, maar het collectieve is dan leidend. Om dit gemeenschappelijk scènegevoel verder te ontwikkelen is het volgens Mol van belang dat er schuring is en dat emoties actief worden toegelaten. Vanuit de voorbeelden trekt hij ten slotte drie lessen voor rollen in arbeidsorganisaties. Hoofdstuk 4 en 5 bespreken roltransities en beschouwen verschillende combinaties van rollen. Dit sluit aan bij de eerder genoemde propositie over de samenstelling en besturing van rollenportfolio s (hoofdstuk 1). Killian Bennebroek Gravenhorst en Gertjan Schuiling gaan in Portfolioverbreding van adviseurs: adviseren en onderzoeken in op de rollen van onderzoeker en adviseur. Zij doen dit aan de hand van persoonlijke ervaringen en een systematische analyse. De rollen van adviseur en onderzoeker hebben veel raakvlakken; toch blijken ze niet zomaar met elkaar te vermengen. Er is volgens de auteurs sprake van een zogenaamde macrotransitie: een transitie die zeldzaam of permanent is. Ook gaan Bennebroek Gravenhorst en Schuiling in op de combinatie van deze rollen. Wat doe je als je beide rollen beheerst: Ga je door met de nieuwe? Ga je weer terug naar de oude? Wissel je beide af in tijd? Creëer je een syntheserol waarin je beide rollen integreert? 20

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

2 VIER GROEISTRATEGIEËN VIA ROLLEN

2 VIER GROEISTRATEGIEËN VIA ROLLEN 2 VIER GROEISTRATEGIEËN VIA ROLLEN gertjan schuiling & isaäk mol Inleiding Als we spreken over een loopbaan denken we automatisch aan het verwerven van een nieuwe functie. Maar is het zo dat mensen die

Nadere informatie

Werken in een portfolio van rollen

Werken in een portfolio van rollen 2.3-3. Werken in een portfolio van rollen Nieuwe kansen voor leren en organiseren Dr. G.J. Schuiling Handboek Effectief Opleiden 46/9 mei 2008 2.3-3.01 2.3 OPLEIDINGSBELEID/ VISIES OP OPLEIDEN EN LEREN

Nadere informatie

Professionalisering van docenten. Gerda Geerdink Studiedag Facta 24 maart 2015 Amersfoort

Professionalisering van docenten. Gerda Geerdink Studiedag Facta 24 maart 2015 Amersfoort Professionalisering van docenten Gerda Geerdink Studiedag Facta 24 maart 2015 Amersfoort Opbouw presentatie Welke docenten hebben we nodig? Professionalisering binnen de HAN Resultaten onderzoek naar vier

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

HU GERICHT IN BEWEGING

HU GERICHT IN BEWEGING HU GERICHT IN BEWEGING Organisatieontwikkeling HU het verhaal - versie maart 2016 - Agenda Waar komen we vandaan? Waarom gaan we veranderen? Wie willen we zijn? Hoe gaan we dit bereiken? Wat verandert

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

Andragogisch handelen en bevlogenheid in het werk

Andragogisch handelen en bevlogenheid in het werk Kring Andragologie Andragogisch handelen en bevlogenheid in het werk Versterking zelfregulerend vermogen van individu, groep en organisatie als antwoord op toegenomen complexiteit Zeven interactieve werkcolleges

Nadere informatie

Ecologie van het leren

Ecologie van het leren Ecologie van het leren Beneluxconferentie dr Manon C.P. Ruijters MLD Apeldoorn 17 oktober 2013 Ecologisch? Ecologie is verbindingen en samenhang diversiteit interacties tussen organismen en hun omgeving

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Op weg naar de (academische) opleidingsschool

Op weg naar de (academische) opleidingsschool Discussienota Nationalgeographic.nl Adviescommissie ADEF OidS Mei 2014 1 Inhoudsopgave Inleiding 1. Uitgangspunten Samen Opleiden 2. Ambities van (academische) opleidingsscholen 3. Concept Samen Opleiden

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Vragen pas gepromoveerde

Vragen pas gepromoveerde Vragen pas gepromoveerde dr. Maaike Vervoort Titel proefschrift: Kijk op de praktijk: rich media-cases in de lerarenopleiding Datum verdediging: 6 september 2013 Universiteit: Universiteit Twente * Kun

Nadere informatie

10 Innovatielessen uit de praktijk 1

10 Innovatielessen uit de praktijk 1 10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even

Nadere informatie

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben?

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? Inhoud Voorwoord 4 Leeswijzer 6 Inleiding 8 1. Focus op leren: een helder en overtuigend doel 13 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? 29 3. Wat

Nadere informatie

Talentgerichte benadering

Talentgerichte benadering Talentgerichte benadering 4. Strengths-based development (*) Noordelijke Hogeschool Leeuwarden Hoe creëren we een stimulerend leerklimaat waarin studenten het beste uit zichzelf kunnen halen? Dit was de

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Als expert aan de slag met loopbaanvelden

Als expert aan de slag met loopbaanvelden P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Als expert aan de slag met loopbaanvelden www.picompany.biz Als expert aan de slag met loopbaanvelden In de Career Scan wordt het onderdeel over loopbaanvelden

Nadere informatie

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek. Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Praktische antwoorden op de complexiteit van het sociale werkveld. Bevlogenheid terug in het werk

Praktische antwoorden op de complexiteit van het sociale werkveld. Bevlogenheid terug in het werk Kring Andragologie Praktische antwoorden op de complexiteit van het sociale werkveld Bevlogenheid terug in het werk Vijf interactieve werkcolleges met Gerard Donkers maart - mei 2014 U bent : manager,

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Instituut voor Sociale Opleidingen

Instituut voor Sociale Opleidingen Instituut voor Sociale Opleidingen Naar een nieuwe opleiding Social Work In september 2016 start Hogeschool Rotterdam met de nieuwe opleiding Social Work. Dit betekent dat eerstejaars studenten (die in

Nadere informatie

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 1 Introductie Vraagt u zich ook wel eens af doe ik in mijn werk de dingen waar ik goed in ben en waar ik plezier in heb, heb ik een goede werk/privé balans

Nadere informatie

Participatieverslag Nieuw & Anders

Participatieverslag Nieuw & Anders Participatieverslag Nieuw & Anders Op 26 en 31 maart vonden twee bijeenkomsten plaats met de titel Nieuw & Anders plaats. Twee bijeenkomsten die druk bezocht werden door vrijwilligers, verenigingen en

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten Samen werken aan betere zorg van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Participatie van cliënten... 4 De rol van de cliëntenraad in verbetertrajecten... 6 Het stappenplan:

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Specialist: er zijn 4 hoofdrollen geïdentificeerd voor de specialist op het strategische niveau. Brandweer vakman leiderschap staat aan de basis van de

Nadere informatie

Voorwoord. Nienke Meijer College van Bestuur Fontys Hogescholen

Voorwoord. Nienke Meijer College van Bestuur Fontys Hogescholen 3 Voorwoord Goed onderwijs is een belangrijke voorwaarde voor jonge mensen om uiteindelijk een betekenisvolle en passende plek in de maatschappij te krijgen. Voor studenten met een autismespectrumstoornis

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Gesprekken zonder einde

Gesprekken zonder einde Gesprekken zonder einde sociale media vanuit interactieperspectief Nijmegen, 2 oktober 2010 Noelle Aarts, Universiteit van Amsterdam Wageningen Universiteit Enkele cijfers 82 % van alle dertigers in Amerika

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Module Strategie & Beleid 9 Rooster 10 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546

Nadere informatie

Compentieprofiel Adjunct-directeur AB

Compentieprofiel Adjunct-directeur AB 1. Onderwijskundig leiderschap Gericht op het primaire proces Kwaliteitszorg 2. Visiegericht leiderschap Organisatieontwikkeling 3. Aansturen van professionals Aansturen van professionals Interpersoonlijk

Nadere informatie

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010 De kenniswerker Prof. Dr. Joseph Kessels Leuven 31 mei 2010 Is werken in de 21 ste eeuw een vorm van leren? Het karakter van het werk verandert: Van routine naar probleemoplossing Van volgend naar anticiperend

Nadere informatie

1. Interpersoonlijk competent

1. Interpersoonlijk competent 1. Interpersoonlijk competent De docent BVE schept een vriendelijke en coöperatieve sfeer in het contact met deelnemers en tussen deelnemers, en brengt een open communicatie tot stand. De docent BVE geeft

Nadere informatie

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl 1 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05 info@nlba.nl www.nlba.nl 2 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module

Nadere informatie

Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog

Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog Anne-Marie Poorthuis en Sjanneke Werkhoven De netwerkmultiloog is een methode om veel mensen in een organisatie te betrekken bij een organisatiethema

Nadere informatie

Leergang bve 2015. Programma

Leergang bve 2015. Programma Leergang bve 2015 Programma Dinsdag 21 april 2015, 10.00-19.30 uur Beroepsonderwijs en educatie: bestel en beleid anno 2015 10.00 10.15 uur Ontvangst en koffie/thee 10.15 11.45 uur Opening, kennismaking

Nadere informatie

Leergang bve 2015. Programma

Leergang bve 2015. Programma Leergang bve 2015 Programma Dinsdag 21 april 2015, 10.00-19.30 uur Beroepsonderwijs en educatie: bestel en beleid anno 2015 10.00 10.15 uur Ontvangst en koffie/thee 10.15 11.45 uur Opening, kennismaking

Nadere informatie

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Profiel Strategisch HR adviseur 8 december 2015 Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 evt. mobielnummer

Nadere informatie

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen 1 Innovatiekompas Inspiratie Sessies Contacteer ons voor: Een voordracht om kennis te maken met het kompasmodel. Een workshop om het toepassen van

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Masterclass IT Savvy. Impact van trends

Masterclass IT Savvy. Impact van trends Masterclass IT Savvy Impact van trends Regelmatig komen onderzoeksbureaus zoals Gartner en McKinsey met rapporten waarin nieuwe trends worden aangekondigd. Belangrijke vraag, en niet eenvoudig te beantwoorden,

Nadere informatie

Case Development Centre

Case Development Centre Case Development Centre Toepassing van cases in het onderwijs Kenniscentrum Innovatief Ondernemerschap Hoe kan Rotterdam bestaande kennis op nieuwe wijze inzetten om de innovatiegraad van de industrie

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

Versterking van LOB in de doorlopende leerlijn vmbo-mbo

Versterking van LOB in de doorlopende leerlijn vmbo-mbo Stimuleringsproject LOB in het mbo Versterking van LOB in de doorlopende leerlijn vmbo-mbo Visie ontwikkelen in regionale inspiratiebijeenkomsten Wat verstaan we eigenlijk onder loopbaanoriëntatie en -begeleiding

Nadere informatie

Werkplekleren met Leertechnologie

Werkplekleren met Leertechnologie Werkplekleren met Leertechnologie 19 Maart, Presentatie & Demonstratie Rens van den Berg CSS Breda Kennismaking Persoonlijke leerinterface 70-20-10 10% 20% 70% Wat is leren binnen de 20% Demonstratie met

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

Een onderzoek naar de kwaliteit van de opleidingsschool

Een onderzoek naar de kwaliteit van de opleidingsschool Werkplekleren Werkplekleren: het han Een onderzoek naar de kwaliteit van de opleidingsschool Miranda Timmermans en Bas van Lanen Beide auteurs zijn verbonden aan de Hogeschool Arnhem en Nijmegen, Faculteit

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele

Nadere informatie

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES E-blog HR special MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES In duurzaam inzetbaar Door Caroline Heijmans en Teresa Boons, INLEIDING Als je medewerkers en managers vraagt wat zij doen

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Cursusdag 1 09:30 uur Kennismaking We starten deze module een kennismaking. We inventariseren de verwachtingen van alle deelnemers. U krijgt een toelichting

Nadere informatie

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Code of Conduct Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING De Code of Conduct is het kader voor gedrag en reflectie voor medewerkers en studenten

Nadere informatie

Wiskunde en informatica: innovatie en consolidatie Over vragen in het wiskunde- en informaticaonderwijs

Wiskunde en informatica: innovatie en consolidatie Over vragen in het wiskunde- en informaticaonderwijs Tijdschrift voor Didactiek der β-wetenschappen 22 (2005) nr. 1 & 2 53 Oratie, uitgesproken op 11 maart 2005, bij de aanvaarding van het ambt van hoogleraar Professionalisering in het bijzonder in het onderwijs

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

competenties en voorbeeldvragen

competenties en voorbeeldvragen competenties en voorbeeldvragen 1 Aanpassingsvermogen Blijft doelmatig handelen door zich aan te passen aan een veranderende omgeving of veranderende taken, andere vakgebieden of verantwoordelijkheden

Nadere informatie

Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015???

Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015??? Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015??? ROC in verandering Doel van de structuurverandering: goed, kleinschalig en betrokken onderwijs organiseren/faciliteren Nu overgangsfase van een oude, naar

Nadere informatie

Training Resultaatgericht Coachen

Training Resultaatgericht Coachen Training Resultaatgericht Coachen met aandacht voor zingeving Herken je dit? Je bent verantwoordelijk voor de gang van zaken op je werk. Je hebt alle verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden.

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Beoordelen van competenties

Beoordelen van competenties Beoordelen van competenties Jos Geerligs Inhoudsopgave Voorwoord 1. Inleiding 7 Deel I Beoordelen van niveau van competenties 2. Theorieën aan de basis van cgo 9 3. Leervragen centraal in cgo 13 4. De

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

De paradox van de burger als uitgangspunt

De paradox van de burger als uitgangspunt GEMEENTE WINTERSWIJK De paradox van de burger als uitgangspunt De dialoog als methodiek Rhea M. Vincent 1-11-2013 In het nieuwe zorgstelsel staat de vraag van de burger centraal. De professional en de

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur HRM. 29 april 2016. Opdrachtgever Stichting Christelijke Onderwijsgroep Vallei & Gelderland-Midden

Profiel. Strategisch beleidsadviseur HRM. 29 april 2016. Opdrachtgever Stichting Christelijke Onderwijsgroep Vallei & Gelderland-Midden Profiel Strategisch beleidsadviseur HRM 29 april 2016 Opdrachtgever Stichting Christelijke Onderwijsgroep Vallei & Gelderland-Midden Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal

Nadere informatie

Zeker van je Zaak op het mbo. 5 stappen. Stappenplan

Zeker van je Zaak op het mbo. 5 stappen. Stappenplan Zeker van je Zaak op het mbo Tijdens Zeker van je Zaak onderzoekt de student in vijf stappen waar zijn passie ligt en hoe hij vanuit die passie een eigen zaak start. Aan het einde van het programma weet

Nadere informatie

Zelfsturing in de praktijk een masterclass met ervaringsdeskundigen uit industrie en dienstverlening

Zelfsturing in de praktijk een masterclass met ervaringsdeskundigen uit industrie en dienstverlening Masterclass 21 mei 2015 DSM Sinochem Pharmaceuticals, Delft Zelfsturing in de praktijk een masterclass met ervaringsdeskundigen uit industrie en dienstverlening Zelfsturing in de praktijk Invulling geven

Nadere informatie