WebZine. Verantwoord ondernemen. Maatschappelijke druk via financiële markten. Issue /10. Volgende gedrukte uitgave

Transcriptie

1 Volgende gedrukte uitgave CxO Magazine Verschijnt op 30 november 2010 WebZine Maatschappelijke druk via financiële markten Verantwoord ondernemen 14 General Management Lang leve de 3D-politici 22 Human Resources Les résultats de l étude Talent Management 26 ICT Handige of leuke high-tech 30 Finance & Legal Crisismaatregelen werkgevers weer verlengd 32 Sales & Marketing Maatschappelijk verantwoord ondernemen 34 Logistics & Manufacturing Wetsontwerp Liberalisering postmarkt 38 Extra Lichtgewichten Jaguar XJ en Audi A8 03 CxO Leadership Forum 2010 Toegevoegde waarde risicobeheer Issue /10

2

3 Stimulating Stimulating an international an an international mindset mindset mindset & 26 & & October 27 October

4 De Nationale Delcrederedienst (ONDD) is de Belgische openbare kredietverzekeraar die tot opdracht heeft de internationale economische betrekkingen te bevorderen. De analyse van het zogenaamde landenrisico is een fundamenteel aspect van zijn activiteit. Het landenrisico omvat ook het commerciële risico: het risico dat een debiteur in gebreke blijft om macro-economische redenen (recessie, devaluatie, enz.) of om institutionele redenen (corruptie, wettelijk kader, enz.). Als ONDD exportzaken dekt, onderwerpt het deze risico s eerst aan een kwantitatieve en kwalitatieve analyse. ONDD doet dat aan de hand van een reeks indicatoren in hiervoor ontwikkelde wiskundige modellen. Waarover gaat het? Het landenrisico omvat het politieke risico dat eigen is aan een bepaald land. Het zijn de gebeurtenissen in het buitenland die neerkomen op overmacht (natuurramp, nationalisering, enz.). Classificatie Naast de economische situatie (groeipotentieel, evenwicht van de externe rekeningen, enz.) worden de financiële situatie (schuldenlast, enz.) en de politieke situatie (risico van oorlog of opstanden, enz.) geanalyseerd. Op basis daarvan wordt het land De analyse van het landenrisico bij ONDD in een categorie geplaatst op een schaal van 1 tot 7, waarbij 7 voor het hoogste risico staat. Die classificatie is gekoppeld aan een minimumpremievoet die wordt bepaald door een groep Toegevoegde waarde risicobeheer landenexperts van de OESO die wordt voorgezeten door ONDD. De premievoet is van toepassing op exportkredieten met een looptijd van meer dan twee jaar. Het beleid inzake risicoacceptatie en dekkingsplafonds wordt evenwel uitsluitend bepaald door ONDD. Redactie CXO U wil reageren? Stuur een naar we.listen@cxonet.be Een verfijnde beoordeling van het landenrisico speelt een grote preventieve rol voor de exporteurs en beperkt schadegevallen. Ze is ook dynamisch: ONDD wijzigt regelmatig de beoordeling van het landenrisico en zijn acceptatiebeleid voor het dekken van risico s. 4 CxO Conference

5

6 Foto s : Bert Van Lent & Steven Crabbe

7 Eurocommissaris voor Wetenschapsbeleid en Innovatie Máire Geoghegan-Quinn gooide onlangs de stok in het Europese hoenderhoek. Met haar voorstel om een Europese Innovatie-unie op te richten, legt ze een pijnpunt van jewelste bloot. Europa doet duidelijk niet voldoende inspanningen om innovatie te laten zegevieren binnen zijn grenzen en daar zijn behoorlijk wat mensen ontevreden over. Wij vroegen onze leden van de raad der wijzen naar hun bedenkingen en noteerden een paar krasse uitspraken. Rik Vanpeteghem, CEO van Deloitte, wou zijn persoonlijke mening kwijt. Zijn idee omtrent wat Europa doet betere aanpak had heel wat leed kunnen vermijden. Maar zoals zo vaak komt berouw te laat. Een mooi voorbeeld daarvan is het boek Priester-muzikant-piloot van Paul Hauspie. Verplichte lectuur voor alles wat aan management doet in dit land en ver daarbuiten. Een boek over zelfonderzoek, realisme en nederigheid. Voor Hauspie (en vooral voor L&H) kwam dit alles te laat maar voor velen onder ons kan het nog op tijd komen. Aan u (en mij) de keuze... en vooral moet doen, stemt tot nadenken. En omdat het net om een persoonlijke mening ging, hebben we zijn tekst afgezonderd van de meningen van onze leden van de raad der wijzen. Politieke crisis, management crisis? Jef Staes is geïntrigeerd door de werking van de organisaties die vormgeven aan een politieke partij. Het wordt een pleidooi voor de creatie en ondersteuning van Europa moet voortrekkersrol gaan spelen Innovatie globaliseren 3D-politici, waarbij open netwerking de basis moet zijn om uitdagende en confronterende projecten te doen lukken. Weg van de politieke crisis die er nu is, weg van de crisis die eigenlijk niet meer is dan een gevolg van het verkeerde management van talenten, mogelijkheden door mensen die blijkbaar op de verkeerde plaats stonden of met de verkeerde dingen bezig waren. Zelfonderzoek Wat de gevolgen van slecht management kunnen zijn, weten we in België maar al te goed. Onlangs was er nog heel wat te doen over de problemen bij (ex-)overheidsbedrijven en vooral de rol van het management daarin. De overplaatsing van twee verkeersleiders van Charleroi (waar al een tekort aan personeel heerst) naar Brussel was de aanleiding. Of je het nu eens bent met de staking of niet, enig realisme bij het management en een Editoriaal 7 Jan CALLANT Hoofdredacteur CxO U wil reageren? Stuur een naar we.listen@cxonet.be

8 Volgende gedrukte uitgave CxO Magazine Verschijnt op 30 november 2010 WebZine General Management Raad der Wijzen Nood aan een innovatie-unie? Lang leve de 3D-politici 5 2D-knelpunten tegen het licht gehouden Un enjeu crucial La composition du conseil d administration Maatschappelijke druk via financiële markten Verantwoord ondernemen 14 General Management 34 Sales & Marketing Lang leve de 3D-politici Maatschappelijk verantwoord ondernemen PWC Gids bundelt situatie in EU EU-wetgeving katalysator M&A cross-border simplification Ondernemerschap en innovatie gaan hand in hand De persoonlijke van Rik Vanpeteghem, CEO Deloitte 22 Human Resources Les résultats de l étude Talent Management 26 ICT Handige of leuke high-tech 30 Finance & Legal Crisismaatregelen werkgevers weer verlengd 36 Logistics & Manufacturing Wetsontwerp Liberalisering postmarkt 33 Extra Lichtgewichten Jaguar XJ en Audi A8 03 CxO Leadership Forum 2010 Toegevoegde waarde risicobeheer Issue /10 Wat u mag verwachten in deze uitgave CxO WebZine Inhoudsopgave Human Resources Etude Talent Management Attentia présente les résultats ICT Handige of leuke high-tech Voor een intelligente kijk op de zaken Redactie CXO U wil reageren? Stuur een naar we.listen@cxonet.be 8

9 Finance & Legal Crisismaatregelen voor werkgevers Alweer verlenging Sales & Marketing Maatschappelijk verantwoord ondernemen Hoe groot is de invloed op de beurskoers? Logistics & Manufacturing Wetsontwerp liberalisering postmarkt mist doel Belgische marktpartijen klagen protectionisme Bpost aan Extra De lange weg naar zelfkennis Openhartig boek legt pijnpunten boekhoudbeleid bloot Au volant la vue, c est la vie Tout pour la sécurité et le confort au volant Adverteerderslijst ING Belgacom Conba Delsey Design Acerta Nico Verdonck Vicre Accord Jaguar XJ en Audi A8: lichtgewichten in hun klasse Aluminium carrosserie zorgt voor meer sportiviteit IBM-rapport 2010 Global Location Trends België stijgt in internationale ranglijsten An initiative of Business & Society Belgium Eight partners in the new Belgian CSR Platform Definieer uw doelgroep 7 manieren om potentiële klanten te vinden via LinkedIn CxO Leadership Forum 2010 Conferentie 26 & 27 oktober Raad der Wijzen - Expert Groups Samenstelling van onze adviesraden 9

10 / /10 WebZine - Issue 84 Op 20 september jongstleden viel het (voorlopige) doek over het proces Lernout & Hauspie. De beide stichters van het spraaktechnologiebedrijf werden schuldig bevonden, maar - is gestorven tijdens het verblijf in de cel. Ge- veel soelaas brengt dat niet voor de vele gedupeerden lukkig is er een andere man opgestaan, niet meer de in deze zaak. Jo Lernout en Nico Willaert trekken naar wonderboy van weleer, maar wel de eenvoudige en Openhartig boek legt pijnpunten van ons boekhoudbeleid blo De lange weg naar zelfkennis cassatie in de hoop toch nog een stukje eerherstel te vaak eenzame Pol, een man die verder moet leven krijgen. Pol Hauspie doet dat niet. Hij berust in zijn met de nare gevolgen van succes. Priester muzikant veroordeling en gaat verder in zijn zoektocht naar de piloot is verplichte lectuur voor elke bedrijfsleider, echte Pol Hauspie in zijn leven, niet de bedrijfsleider, boekhouder en investeerder. Het is een aanfluiting maar de man van vlees en bloed, getekend door een voor ons boekhoudkundig beleid, voor de mal- leven dat aan een te hoge snelheid voor een human lemolen van de beurs en vooral voor het verblin- being werd geleefd. dende geldgewin dat met een goeddraaiende onderneming gepaard gaat. Zonder het te willen, legt Priester muzikant piloot dit boek de pijnpunten bloot van een financieel- en Paul Hauspie heeft in de na L&H-periode moeilijke ja- rapporteringssysteem, dat enkel in stand gehouden ren gekend. 70 dagen lang zat hij in de gevangenis en worden door adepten die geilen op jaarrekeningen, na zijn vrijlating bleef van zijn leven niets meer over dan beurskoersen en fiscale transacties. Het wordt tijd een puinhoop. De man die maar één droom had - wer- dat de financiële wereld ontwaakt uit de droom van ken als zelfstandige zodat niemand hem zou dicteren gemanipileerde en manipulerende cijfers. 10 Standpunt

11 WebZine - Issue /10 rings s ys teem dat nergens meer op slaat. Permanente evaluatie, los van vaste rapporteringsmomenten, kunnen een goede eerste stap zijn naar een nieuw beoordelingssywe hebben geen keuze steem voor ondernemingen, of ze nu beursgenoteerd Het begin van hoofdstuk 2 van het boek van Pol zijn of niet. Hauspie geeft aan waar het om gaat. Pol en Jo, als Geen verheerlijking jullie niet gauw iets doen, zijn de aandelen straks Het boek van Pol Hauspie mag geenszins aanleiding geen stuiver meer waard. Deze bedreigende bood- geven tot een verheerlijking van deze man. Wat hij deed schap van CEO Gaston Bastiaens zet een raderwerk wordt na het lezen van zijn bekentenis begrijpelijker, in gang dat de ondergang van L&H gaat inleiden. maar valt daarom niet goed te praten. Verheerlijking is oot iets dat hij gekregen heeft op het moment net voor en Constructies die de omzet kunstmatig omhoog du- toen er al een dikke mist omheen de meest belovende wen, rapporteringen die de getrouwe situatie van onderneming van dit land hing. Maar onder andere een onderneming niet weergeven en officiële cij- zijn daden brachten die beloftevolle onderneming ten fers die naar de letter van de wet correct zijn, maar gronde. En had ScanSoft (nu Nuance Communications) voor de rest waardeloos zijn. Daar draait het om in Inc, de technologie niet overgenomen, dan bleef er een bedrijfswereld die al te vaak een loopje neemt waarschijnlijk niets meer over van wat ooit het para- met de waarheid. We hebben geen keuze, zoveel depaardje van dit technologieland was. Laat het ons is zeker. We moeten af van ons huidig rapporte- houden bij de bewondering voor zoveel realisme. Standpunt 11

12 zei Geoghegan-Quinn. Europa slaagt er maar net in voldoende overheids- en privégeld te versluizen naar wetenschappelijk onderzoek. Volgens de Ierse eurocommissaris hebben we een innovatie-unie nodig om de belangrijkste maatschappelijke uitdagingen, zoals gezondheidszorg, veroudering en klimaatverandering, aan te gaan. We stevenen af op een Europese noodtoestand zonder een grondige krachtenbundeling inzake innovatie. Met die boodschap lichtte eurocommissaris voor Wetenschapsbeleid en Innovatie Máire Geoghegan-Quinn haar voorstel voor een Europese innovatie-unie toe. Met dat strategisch plan wil ze tegen 2020 in Europa een wetenschappelijke basis van wereldklasse uitbouwen en daartoe de nodige financiering verzekeren. Vele leden van onze Raad der Wijzen en misschien ook u, hebben deze stelling gelezen in De Tijd. CxO peilde bij die Raad der Wijzen of ze deze stelling konden bijtreden. Is Europa überhaupt klaar voor een gemeenschappelijk beleid op dit gebied? Welke We hebben in Europa nog niet de innovatiecultuur van de VS, en China en India benen snel bij, actie moet Europa/de Europese lidstaten ondernemen? Op welke manier moet dat gebeuren? Europa en de belangrijkste maatschappelijke uitdagingen Nood aan een innovatie-unie? Vincent VAN QUICKENBORNE Minister voor Ondernemen en Vereenvoudigen De Europese Commissie heeft het bij het rechte eind. Europa hinkt achterop inzake innovatie. Daarbij moet wel niet enkel worden gekeken naar input-doelstellingen (3% investering in R&D), maar ook naar de output. Europa heeft te weinig jonge, innovatieve ondernemingen die internationaal doorbreken. Het stimuleren van entrepreneurship en open innovatie is dus minstens zo belangrijk als het verhogen van het aantal onderzoekers. De Europese Unie kan hierbij een cruciale rol spelen door het Raad der wijzen Redactie CxO U wil reageren? Stuur een naar we.listen@cxonet.be bepalen van gemeenschappelijke doelen en het wegnemen van hinderpalen voor een ééngemaakte Europese kennisregio. 12 General Management

13 Daarbij moet de Unie ook Lidstaten op de vingers kunnen tikken, onder meer via naming and shaming van staten die slecht presteren. waar dan weer bv. taalproblemen en beperkte mobiliteit o.a. door de taal en cultuur aan de basis liggen. Eddy BONNE Directeur Gosselin Group Waar een wil is, is een weg en alle wegen leiden naar Rome... behoudens een al dan niet zwoele stem die ons de weg uitstippelt, is elkeen vrij om te stoppen en van zijn traject af te wijken om uiteindelijk Rome te bereiken. De versterking van de innovatie-unie mag ook niet uitmonden in bijkomende administratieve en regulatieve rompslomp maar dient integendeel de kwaliteit en de kwantiteit van het onderzoek te dienen. Zo gaat het er ook aan toe binnen de EU het streven naar een globaal Europees onderzoeksplatform die de kennisoverdracht stimuleert is één zaak, het samenbrengen van de verschillende partijen om dit te verwezenlijken een andere. Dirk FRANSAER Afgevaardigd bestuurder Vito De basisanalyse van mvr. Geoghegan-Quinn is correct. Er is nog steeds een duidelijk verschil in innovatiecultuur tussen de VS en Europa en India en China zijn snelle leerlingen. Het antwoord op deze analyse is niet eenvoudig te vatten in een loutere versterking van de Europese onderzoeksagenda of de oprichting van een innovatie-unie. Het aandeel van Europese fondsen in de totaliteit van de Europese onderzoeksmiddelen is beperkt, zij het aanzienlijk in absolute cijfers. Een versterking en gerichtheid van de eigen middelen van elke lidstaat is daarom minstens even belangrijk, evenals de doorstroming van het onderzoek naar de markt. Dit laatste wordt bemoeilijkt o.a. door de beperktheid van echte VC-middelen en het ontbreken van een echte Europese markt voor start-ups, General Management 13

14 Het hoeft geen betoog dat de politiek, net zoals de meeste andere organisaties, door een crisis gaat. Een crisis veroorzaakt door het onvermogen om op een creatieve en innovatieve manier om te gaan met de uitdagingen waarvoor we staan. Met dit artikel leg ik mijn vinger op 5 2D-knelpunten die echt pijn doen. Met dit artikel begeef ik me op glad ijs. Ik ben geen politicus. Wat me wel intrigeert, is de werking van de organisaties die vorm geven aan een politieke partij. Hoe functioneren ze, hoe zitten ze hiërarchisch in elkaar, hoe leren en innoveren ze? En als ze deelnemen aan het bestuur van een stad, regio of land, wat is dan hun impact op de instellingen die onder hun controle komen. Hoe verkrijgen ze engagement bij de duizenden overheidsmedewerkers om hun politieke keuzes vorm te geven? Eén 2D- politici zijn te veel 2D-managers Verkozen worden is het ultieme doel voor veel van onze politici, naast werkgelegenheid verkrijg je ook status en macht. En macht geeft je de bevoegdheid om anderen te laten doen wat je beslist. Te veel politici slagen er niet in om het menselijke potentieel van hun organisatie te benutten of zelfs te (h)erkennen. Ze vervallen in 2D-management waarbij ze te autoritair beslissingen nemen vanuit hun beperkte kennis of inzichten. In het 3D-tijdperk is dit catastrofaal. De beslissingen zijn meestal fout. 5 2D-knelpunten tegen het licht gehouden Lang leve de 3D-politici Twee 2D- politici zijn te veel Red Monkey Hunters Creatief ondernemen of innovatie ligt op ieders lippen. Ik denk dat innovatie één van de meest gebruikte woorden is in de politieke wereld van vandaag Vlaanderen, België, Europa moeten de meest innovatieve gebieden in de wereld worden. De meeste 2D- politici zijn echter meester geworden in het afschieten van confronterende ideeën (rode apen) van concurrerende politici, zelfs binnen de eigen partij. Stemmenwinst is gegarandeerd maar hierdoor maakt echte innovatie geen enkele kans innovatief voorbeeldgedrag bij politici ontbreekt bijna volledig niemand durft het nog. Red Monkey Hunters rule. Drie 2D- politici hebben geen Missie Jef STAES Keynote speaker JefStaes.com Architect EOI Academy.be U wil reageren? Stuur een naar we.listen@cxonet.be Telkens opnieuw worden we voor de verkiezingen opgezadeld met beloftes. En telkens opnieuw slagen ze er niet in om hun be- 14 General Management

15 loftes waar te maken. Eigenlijk ben ik niet geïnteresseerd in wat politici gaan doen, de wereld verandert te snel om je te kunnen vastpinnen op concrete beloftes. Wat ik wel wil weten is de missie van een politieke partij. Wat is de reden van hun bestaan? Wat drijft hen om grootse dingen te doen? Als ik voor hen kies wat is dan hun echte agenda? Beloftes zijn goed voor stemmenwinst maar niet goed voor het uitzetten van een uitdagende richting. Te veel 2D- politici weten zelfs niet meer waarvoor ze gekozen zijn. Vier 2D- politici partijen zijn dictaturen Als een politieke partij ervan uit gaat dat iedereen in de partij moet doen wat de top beslist en andersdenkenden worden uitgesloten dan ben je een dictatuur. Ik heb er geen probleem mee dat mensen een partij moeten verlaten omdat ze het niet eens zijn met de missie en zelfs aansluiting vinden bij een andere partij. Dit is de logica zelf, ik heb er wel een probleem mee dat iedereen in consensus achter de oplossingen van de top moet staan. Dit verhindert creatief ondernemerschap vanuit de basis en is de perfecte kweekvijver voor schapen. Het ontbreken van een missie vergroot wel de kans voor dictatoriaal gedrag. Vijf 2D- politici partijen zijn navelkijkers Open innovatie is een must om voldoende innovatief te zijn in het 3D-tijdperk. Partijen moeten daarom netwerken buiten hun partij om voldoende creatief ondernemend te zijn in de realisatie van hun missie. Het is zelfs aan te raden dat partijen netwerken met andere partijen voor die gebieden waar er een overlap zit tussen de verschillende missies. Dit wil ook zeggen dat partijen elkaars ideeën niet altijd moeten afschieten om te scoren. Voor mij scoren ze als ze projecten kunnen uitvoeren over partijgrenzen heen. Het overleven van een regio of land is belangrijker dan het in stand houden van partijgrenzen. 3D- politici zijn Helden Misschien moeten we ook gaan voor een Switch3D in het politieke denken. Misschien moeten we stemmen op een nieuwe generatie van 3D-politici die dat uitstralen. 3D-managers met een missie die erin slagen om uitdagende en confronterende projecten te doen lukken door op een open manier te netwerken met gelijkgezinden. Maar dat is waarschijnlijk een bedreiging voor 2D- politici en wat zij doen is schieten. General Management 15

16 Qu obtenez-vous si vous réunissez autour d une table de conseil d administration une brochette de CEO de différentes sociétés et que vous leur demandez de gouverner une entreprise? Il y a plusieurs réponses possibles. Mais ce qui est certain, c est que la crise financière est allée de pair avec un échec de la gestion du risque tout au sommet. Il y a deux ans tout juste, une leine tempête provoquée par dix années de crédits excessifs, de leviers démesurés et d expansion incontrôlée des institutions financières, a précipité la crise. Les conseils d administration des sociétés touchées avaient tous négligé les risques. Un conseil d administration remplit deux fonctions essentielles: soutenir la création de valeur à long terme, et contrôler la marche des affaires dans l intérêt des actionnaires et des autres parties prenantes. Ces deux fonctions sont fondamentalement contradictoires. Dans le cadre du programme High Performance Boards de l IMD, nous examinons, conjointement avec des membres de conseils d administration d entreprises du monde entier, la tension subsistant entre ces deux rôles. Nombre de participants constatent que leurs conseils respectifs n équilibrent pas ces deux fonctions fondamentales. De fait, avant la crise, la plupart La composition du conseil d administration: Un enjeu crucial des conseils d administration des banques ont échoué dans leur principale fonction fiduciaire, qui est la surveillance de la conduite des affaires. Si l on examine de plus près la composition des conseils Paul Strebel est professeur titulaire de la chaire de la Fondation de la Famille Sandoz à l IMD, l école de management globale, basée en Suisse. Il enseigne la gouvernance, la stratégie et le changement, et dirige le programme de l IMD High Performance Boards. d administration, cet échec ne surprend guère. Les conseils sont généralement constitués d une palette de CEO et de hauts dirigeants provenant de différents secteurs économiques. Ces managers sont capables de donner de fortes impulsions en matière de leadership. En revanche, il est rare qu ils possèdent un savoir-faire suffisant dans le secteur concerné. De par leurs lacunes, ils accordent au management un soutien bien trop massif pour pouvoir encore exercer leur mandat de contrôle. Surtout quand il s agit de l évaluation globale du risque. Cette situation s observe principalement dans les entreprises avec une structure actionnariale dispersée, donc des actionnaires absents de la table du conseil d administration sauf une fois par année à l occasion Paul STREBEL IMD, l école de management globale U wil reageren? Stuur een naar we.listen@cxonet.be de l assemblée générale annuelle. 16 General Management

17 Qui choisir pour éviter les crises de gouvernance? Des réformes ont été entreprises ci et là, mais les sociétés des différents secteurs doivent poursuivre le travail de refonte de leur conseil d administration en veillant à remplir les exigences suivantes: 1. La présence d un savoir-faire suffisant dans leur secteur d activité concerné, de même que des compétences nécessaires aux missions spécifiques des comités Le conseil d administration doit disposer en son sein d un savoirfaire lui permettant de conseiller le management sur les questions importantes de son secteur d activité, ainsi que sur le degré de risque approprié. Quel que soit leur succès dans leur propre entreprise, s ils sont dépourvus de compétences en matière financière, les membres du conseil d administration d une banque ne sauront pas qu il existe un risque caché dans des obligations adossées à des créances avec une note triple A. Les conseils d administration ont également besoin de membres possédant l expertise fonctionnelle leur permettant d accomplir les missions spécifiques des comités, comme l audit et la compliance. 2. Une sensibilité aux intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes, essentielle à la création de valeur à long terme l opinion des autres parties prenantes, comme les clients, très sensibles à la création de valeur à long terme. 3. L existence de membres désireux et capables de consacrer le temps nécessaire au travail du conseil d administration Suite aux récentes crises de gouvernance, on a beaucoup parlé de restreindre le nombre des mandats que peut assumer un membre de conseil d administration. Certes, des progrès ont été réalisés. Mais il existe une tendance très répandue à remplir les conseils d administration de personnalités possédant des profils de managers de haut vol, dirigeant de grandes entreprises ou de larges divisions. Le job de CEO est plus qu un job à plein temps. Alors où un CEO va-t-il trouver le temps et l énergie pour comprendre la complexité et les problèmes auxquels sont confrontés les conseils d administration d autres grandes entreprises, surtout si elles sont actives dans des secteurs totalement différents? Les conseils d administration de sociétés avec une structure actionnariale très dispersée courent perpétuellement le risque d être dominés par les préoccupations du management et des autres membres du conseil au détriment des intérêts de l actionnaire. Plutôt que de prêter l oreille à des consultants cher payés, ils devraient demeurer ouverts aux sollicitations de leur actionnariat. Et, dans l environnement actuel où la réputation d une entreprise peut s effondrer en un clin d œil, les conseils d administration devraient rester à l écoute de General Management 17

18 4. La présence de membres possédant une expertise suffisamment vaste pour endosser différents rôles et reprendre le travail des comités Avec des conditions qui fluctuent à l intérieur et à l extérieur de l entreprise, le conseil doit pouvoir adapter le temps et l énergie qu il accorde à sa mission. Ce qui signifie parfois de renforcer l attention que le conseil accordera au travail de ses différents comités; par exemple en créant un sous-comité temporaire chargé de gérer une question spécifique, comme la stratégie de l entreprise pendant une restructuration. Les membres du conseil doivent ainsi être flexibles et posséder une perspective suffisamment large pour assumer les différents rôles et missions requis. En résumé, nous avons besoin de conseils d administration disposant de compétences suffisantes pour jauger la stratégie et le risque. Ces conseils doivent être composés de membres capables d assumer les tâches spécifiques des différents comités et de représenter le point de vue de l actionnariat. Et ce, avec une diversité suffisante pour comprendre les intérêts à long terme des autres parties prenantes. Et nous avons besoin de membres disposant de suffisamment de temps et d expérience pour conseiller le CEO et le management sur des questions importantes de leadership. Les leçons d UBS et Credit Suisse Des signes encourageants indiquent que des leçons ont été apprises concernant l importance de la composition des conseils d administration dans le secteur bancaire. Il y a eu un mouvement visant à renforcer la fonction de surveillance des conseils d administration en matière de management du risque, et ce en recrutant plus de membres avec une réelle expertise. 5. Des partenaires de jeu forts et désireux de hisser le drapeau rouge Pour un conseil d administration, le moment de vérité arrive lorsque le management commence à détruire de la valeur, parce qu il ne parvient pas à s adapter aux changements; ou qu il prend des décisions qui impliquent un risque élevé, et souvent caché; ou encore qu il adopte des comportements qui incitent les parties prenantes à lui retirer leur soutien. Durant ces périodes, les membres du conseil doivent pouvoir décider de hisser le drapeau rouge. Mais cela exige de leur part une confiance suffisante en leur propre jugement pour se profiler comme des partenaires de jeu forts pour le CEO et le président. L évolution des deux grandes banques suisses, Credit Suisse et UBS, est exemplaire à cet égard. Il y a une dizaine d années, Credit Suisse a traversé des moments difficiles dus la dette des marchés émergents. Résultat, elle a remodelé son conseil d administration, y a introduit un plus grand savoir-faire en matière bancaire et a renforcé son comité chargé de la gestion du risque. Pendant ce temps, UBS survolait les événements de haut et les membres de son conseil d administration se reposaient sur leurs lauriers. Tout a changé avec la récente crise financière: Credit Suisse s en est bien mieux sorti que sa concurrente helvétique. Aujourd hui, on voit UBS appliquer les mêmes leçons que Credit Suisse autrefois. Suite à la crise financière, elle a entièrement remodelé son conseil d administration en recrutant des membres possédant de réelles compétences en matière bancaire. 18 General Management

19 In het kader van de vorming van een ééngemaakte Europese markt, waar vrij verkeer van kapitaal, werk, goederen en diensten mogelijk moet zijn, heeft de EU ook op het vlak van fusies en overnames de doelstelling om tot meer eenheid en eerlijke(re) concurrentie te komen. Daarom vaardigde Europa ondermeer in 1990 de Tax Merger-richtlijn uit. Die werd ondertussen reeds meermaals aangepast en uitgebreid. De laatste wijzigingen dateren van dat er nog steeds 27 verschillende pakketten van wetten en voorwaarden zijn waarmee men rekening moet houden bij eventuele cross-border reorganisaties. Daarom heeft PwC een handige gids gemaakt, Tax Restructuring in the EU, die niet alleen dieper ingaat op Europese belastingaspecten bij overnames en fusies, maar ook een gedetailleerd overzicht biedt van de desbetreffende belastingwetgeving in de 27 lidstaten. Deze Richtlijn reguleert herstructureringen over de landsgrenzen heen vanuit fiscaal oogpunt. Concreet zorgt de Tax Merger-richtlijn er voor dat, mits aan bepaalde voorwaarden wordt voldaan, legale entiteiten die het voorwerp vormen van een internationale herstructurering geen extra belastingen dienen te betalen. Het wordt in vele gevallen bovendien ook mogelijk om verliezen over te dragen en voor de aandeelhouders geldt er geen belasting op EU-wetgeving katalysator M&A cross-border simplification PWC-gids bundelt situatie in EU de meerwaarde van aandelen. De Legal Merger-richtlijn reguleert de legale aspecten zoals het feit dat de overnemer de verplichtingen van de overgenomene moet respecteren. Beide richtlijnen creëerden een kader dat bedrijfsherstructureringen zal stimuleren binnen Europa. Handige gids De deadline voor de invoering van deze richtlijnen en hun aanpassingen was december Op dit ogenblik hebben de 27 lidstaten van de EU hun wetgeving aangepast zodat herstructureringen over de landsgrenzen heen wettelijk en belastingtechnisch geregeld zijn. Deze richtlijnen scheppen weliswaar enkel een kader waaraan de wetgeving van de lidstaten moet voldoen. Iedere lidstaat heeft voor zichzelf beslist hoe men deze richtlijnen interpreteert en inpast in de lokale wetgeving. Het resultaat is General Management 19 Erwin DE WEERDT U wil reageren? Stuur een naar we.listen@cxonet.be

20 Het concept van de Innovation Union die door EU-commissaris voor Wetenschapsbeleid en Innovatie Máire Geoghegan-Quinn, gelanceerd werd staat voor een geïntegreerde, strategische aanpak in het innovatiebeleid, inspelend op onze sterktes, en gericht op behoud van onze levenskwaliteit, ons sociaal model maar ook de vergrijzingsproblematiek. Vanuit het inzicht dat Business-as-usual betekent dat we gradueel ons competitief voordeel zouden Duurzaam investeren noodzakelijk Zo zal er, ondanks fiscale beperkingen, duurzaam moeten blijven geïnvesteerd worden in onderwijs, onderzoek en ontwikkeling, innovatie en ICT. Ons onderwijssysteem dient daartoe wel gemoderniseerd te worden. Excellentie moet de standaard worden, toptalent aantrekken en behouden moet de doelstelling zijn. Dit komt ook onze bedrijven ten goede, want alle ondernemingen hebben excellente werkkrachten nodig. Maar om dit te bevorderen moeten onderzoekers in staat zijn om nog beter over de grenzen heen te kunnen werken, wat aanleiding moet geven tot een vrije uitwisseling van kennis. verliezen, kunnen wij bij Deloittte het pleidooi van de commissaris enkel maar onderschrijven. Verder dient zeker de toegang en deelname tot Europese programma s versterkt te worden, en het hefboomeffect hiervan op de privé-sector versterkt te worden. De EU Informal Innovation Panel, waar Deloitte deel van uitmaakt, stelde voor dit te laten De persoonlijke opinie van Rik Vanpeteghem, CEO Deloitte Ondernemerschap en innovatie gaan ondersteunen door de Europese Investeringsbank, een voorstel Rik Vanpeteghem is CEO van Deloitte en schreef dit opiniestuk ten persoonlijken titel in het kader van onze vraag die we stelden aan een aantal leden van de Raad der Wijzen van CxO. dat door de Commissaris werd overgenomen. Een tweede voorstel, een betere benutting van het Europese Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO), werd eveneens geadopteerd. Exploïtatie van nieuwe ideeën Creativiteit gaat over het ontstaan van nieuwe ideeën en daar hebben we meestal wel een overvloed van maar innovatie gaat in essentie over het succesvol exploiteren van die ideeën, en dat traject dient op een structurele(re) manier Raad der wijzen Redactie CxO U wil reageren? Stuur een naar we.listen@cxonet.be aangepakt te worden. De Commissie wil ook hier werken aan de barrières op 20 General Management