DE ZEVEN EIGENSCHAPPEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP:

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "DE ZEVEN EIGENSCHAPPEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP:"

Transcriptie

1 1/10 DE ZEVEN EIGENSCHAPPEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP: EEN BESPREKING Verantwoording Het boek van Stephen R. Covey De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, origineel The Seven Habits of Highly Effective People : Restoring the Character Ethic past op verschillende manieren binnen de cursus Managementtechnieken in de documentaire informatie. Het gaat over persoonlijke groei vanuit een toestand van afhankelijkheid, over onafhankelijkheid naar wederzijdse afhankelijkheid (interdependence). Indien men er in slaagt te functioneren op een niveau van wederzijdse afhankelijkheid, kan men effectief presteren als lid of leider van een team, en kan men de prestaties van een team exponentieel laten stijgen. Deze persoonlijke groei zal dus leiden tot een betere effectiviteit op vlak van coaching, teamwork, conflictmanagement, motiveren en leidinggeven. Er is ook een specifiek raakvlak met het cursusonderdeel Time Management, met de introductie van het Kwadrant II concept, dat wordt uitgewerkt in het hoofdstuk over Gewoonte 3: Stel prioriteiten. Ik heb het boek gelezen in het begin van de jaren negentig en heb het mij steeds herinnerd als één van de meest waardevolle boeken over persoonlijke groei en management. Het heeft mij de ogen geopend voor een aantal bijzonder interessante concepten, en het heeft de manier waarop ik leef en werk, beïnvloed. Het kan geen kwaad om bijna twintig jaar later nog eens de confrontatie met deze denkbeelden aan te gaan en een tussentijdse balans te maken. De Nederlandse uitgave 1 is een slechte vertaling. Het begint al bij de titel: Covey heeft het over habits, en niet over eigenschappen. Het verschil is essentieel en raakt de kern van Covey's verhaal: eigenschappen heb je, gewoontes moet je vormen. Niet alleen bij de titel slaat de vertaler de bal mis. Reeds in het eerste hoofdstuk werd een belangrijke paragraaf helemaal niet vertaald. ( In the last analysis, what we are communicates far more eloquently than anything we say or do., p.22) Ik grijp dus terug naar de Engelse uitgave 2. Het boek bestaat uit vier delen: I. Paradigma's en principes, II. Persoonlijke overwinningen, III. Publieke overwinningen, IV. Vernieuwing. Om binnen het kader van de opdracht te blijven, beperk ik mij tot de eerste twee delen, samen met Appendix B: Een kwadrant II-dag op kantoor. 1 COVEY, STEPHEN R., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Business Contact, Amsterdam, COVEY, STEPHEN R., The Seven Habits of Highly Effective People : Restoring the Character Ethic, Simon & Schuster, New York, 1990

2 2/10 Inhoud [Bij de bespreking van de inhoud geef ik de denkbeelden van de auteur weer. Bijkomende opmerkingen van mijn kant heb ik tussen vierkante haken geplaatst.] Deel Een: Paradigma s en Principes Binnen de zelfhulpliteratuur bemerkt de auteur de laatste vijftig jaar een verschuiving van een karakterethiek naar een persoonlijkheidsethiek. De karakterethiek leert dat er fundamentele principes (integriteit, nederigheid, trouw, gematigdheid, moed, rechtvaardigheid, enz.) ten grondslag liggen aan een effectief leven, en dat mensen alleen echt succes en blijvend geluk kunnen kennen voor zover zij deze principes geïntegreerd hebben in hun leven. Bij de persoonlijkheidsethiek is succes een functie van de publieke persoonlijkheid of het imago, van houdingen, gedragingen, vaardigheden en technieken om de sociale interactie te verbeteren. Deze zijn uiteraard niet onbelangrijk, maar het zijn secundaire kenmerken, die niet tot succes en geluk kunnen leiden als het fundament of de primaire kenmerken van de karakterethiek niet aanwezig zijn. De mensen rondom ons merken dit, want wat we zijn spreekt veel duidelijker dan wat we zeggen en doen. Wat wij zijn, bepaalt eveneens hoe we de dingen zien. We hebben in onze geest een kaart van de realiteit, van hoe de dingen zijn; we hebben tevens een kaart van onze waarden, van hoe de dingen moeten zijn. Deze kaarten, of paradigma's waardoor we de wereld zien, worden bepaald door wie we zijn. Als we onze visie op de wereld willen veranderen, zullen we onszelf moeten veranderen. Deze verandering, deze groei, is een proces. Het is niet mogelijk stappen over te slaan. We moeten leren op welk niveau we staan in onze ontwikkeling, en we moeten alle stappen nemen die nodig zijn om te verbeteren. Dit is zeer evident als het gaat om zaken als tennis of piano spelen; het is moeilijker in te zien als het gaat om persoonlijke groei, of zelfs de groei van een organisatie of bedrijf. Toch blijft hetzelfde gelden: als we proberen op een te hoog niveau te spelen, komt onvermijdelijk het moment dat we tegen de grond gaan. Dit proces start van binnen uit. Het start bij de paradigma s waarmee je de wereld bekijkt. Het start bij je karakter, bij je motieven. De Zeven Gewoontes zijn hierop gericht. Een gewoonte is de combinatie van kennis, kunde, en motivatie. Kennis leert ons wat te doen en waarom. Kunde leert ons hoe het te doen, en motivatie zorgt ervoor dat we het willen doen. Alle drie de aspecten zijn nodig om iets tot een gewoonte te maken in ons leven. De Zeven Gewoontes zijn een incrementele, sequentiële en geïntegreerde benadering voor groei van afhankelijkheid via onafhankelijkheid naar wederzijdse afhankelijkheid. Gewoontes 1, 2 en 3 leiden ons van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid. Het zijn de persoonlijke overwinningen die werken aan het karakter, en leiden tot onafhankelijkheid. De persoonlijke overwinningen komen altijd vóór de publieke

3 3/10 overwinningen, maar eens dit niveau bereikt, heb je het juiste fundament om te werken aan je (publieke) persoonlijkheid en de publieke overwinningen. Dat zijn de Gewoontes 4, 5 en 6. Gewoonte 7 is de gewoonte van vernieuwing. Deze zorgt ervoor dat het proces geen eindpunt heeft, maar verder blijft evolueren in een opklimmende spiraal. De Zeven Gewoontes gaan om effectiviteit, en daarom dragen zij ook zorg voor wat de auteur de P/PM balans noemt. P staat hierbij voor de productie; PM staat voor productiemiddel. Bij wat we doen, moeten we ervoor zorgen dat we resultaten hebben, zonder de bronnen waaruit we deze resultaten putten, op te drogen. Op het werk moeten we presteren, maar als we niet zorgen voor rust, voor voeding, voor ontspanning, zullen uiteindelijk ook onze werkprestaties eronder lijden. Anderzijds kunnen we ons niet gedragen als eeuwige studenten, die kennis blijven opdoen zonder ooit iets te produceren. Dit geldt ook op menselijk vlak. Als we de vruchten willen van een goed huwelijk, zullen we dit moeten onderhouden. Dit heeft ook gevolgen voor de manier waarop we medewerkers behandelen. We kunnen niet alleen kijken naar de resultaten; we moeten er ook voor zorgen dat de medewerkers in staat zullen blijven de resultaten te produceren. De auteur geeft dan ook de raad de medewerkers te behandelen zoals wij willen dat zij onze beste klanten behandelen. [Interessant genoeg bestaat er vandaag een bedrijf in Indië, HCL Technologies, dat als filosofie heeft Employee First Customer Second, waarmee zij bijzonder goede resultaten halen. 3 ] Deel Twee: Persoonlijke Overwinningen Gewoonte 1: Wees proactief Een mens wordt in zijn leven, in zijn keuzes, sterk beïnvloed door zijn genen, zijn opvoeding en zijn omgeving. Maar dit betekent allerminst dat onze acties gedetermineerd zijn. Tussen stimulus en respons staat de vrijheid om te kiezen. Wat er ook gebeurt rondom ons en met ons, we zijn altijd vrij om onze acties te kiezen. Dit noemt de auteur proactiviteit. Iemand is proactief als zijn gedrag een functie is van zijn beslissingen, en niet van zijn omstandigheden. [In ons taalgebied is dit bijzonder goed uitgewerkt door Greet Pipijn, zowel in haar boek Durf te leven! 4, als in haar workshops]. Reactieve mensen worden zeer sterk bepaald door hun omgeving: het weer, hun baas, enz. Proactiviteit houdt ook in dat we initiatief nemen. We zijn er immers zelf verantwoordelijk voor de dingen te laten gebeuren. [Ik verwijs ook naar het filmpje Who moved my cheese? dat vertoond werd in de cursus. Eén van de little people klaagde erover dat zij de kaas hadden weggenomen, en wachtte tot zij weer voor kaas zouden zorgen. De andere besefte dat hijzelf verantwoordelijk was, en ging op zoek naar kaas.] Dit houdt ook in dat we, binnen gezin en werkomgeving, mensen verantwoordelijkheid moeten geven, en hen op hun verantwoordelijkheid moeten wijzen, weliswaar op een manier die rekening houdt met hun ontwikkelingsniveau. 3 HCL TECHNOLOGIES LTD., PIPIJN, GREET, Durf te leven!, Roularta Books, Roeselare, 2003

4 4/10 We noemen de Cirkel van betrokkenheid alle zaken waar we ons betrokken bij voelen: onze gezondheid, onze kinderen, het werk, voetbal, de regeringsvorming, het milieu enz. Hierbuiten liggen alle zaken waar we mentaal en emotioneel niet bij betrokken zijn. Als we nu de zaken binnen onze Cirkel van betrokkenheid nader gaan bekijken, is het duidelijk dat deze uiteenvallen in zaken waarover we geen controle hebben, en zaken waar we iets aan kunnen doen. Deze laatste groep noemen we de Cirkel van invloed. Als we bestuderen waar we het meeste van onze tijd en energie aan besteden, dan hebben we een graadmeter van onze proactiviteit. Proactieve mensen richten zich op de zaken binnen hun Cirkel van invloed. Zij concentreren zich op die dingen waar zij iets aan kunnen doen. Zij realiseren verbeteringen, creëren een positieve energie en gaan op die manier ook hun Cirkel van invloed uitbreiden. Reactieve mensen richten zich vooral op hun Cirkel van betrokkenheid. Het is de schuld van anderen, van de omgeving, en zij voelen zich een slachtoffer. Omdat zij op deze manier ook weinig realiseren, krimpt hun Cirkel van invloed. [Dit is voor mij één van de belangrijkste concepten in mijn leven geweest. Ik herinner mij de tafel op feestdagen waar mijn vader zaliger en mijn oom niets anders deden dan klagen over de politiekers, de belastingen, de programmering op televisie, enz. Toen ik oud genoeg was om dit nefaste mechanisme te begrijpen, heb ik besloten hier nooit aan mee te doen.] De problemen waarmee we te maken krijgen, vallen uiteen in drie categorieën: ofwel hebben we er directe controle over (via ons eigen gedrag), ofwel indirecte controle (via het gedrag van andere mensen), ofwel geen controle. De problemen waar we directe controle over hebben, moeten we aanpakken met Gewoontes 1, 2 en 3. Voor de problemen waar we indirecte controle over hebben, moeten we leren met mensen samen te werken en hun gedrag te beïnvloeden. Dit doen we met behulp van Gewoontes 4, 5 en 6. De problemen waar we geen controle over hebben, bijvoorbeeld het verleden, moeten we leren aanvaarden. Het model met de Cirkel van invloed en de Cirkel van betrokkenheid laat ons toe te werken aan verandering van binnen uit. Denken dat het probleem daar buiten bestaat, is het probleem, want dat kunnen we niet veranderen. We kunnen wel werken aan wat zich binnen de Cirkel van invloed bevindt, meer vindingrijk zijn, grondiger, creatiever, meer coöperatief, en zodoende deze Cirkel uitbreiden. [De filosofie dat ieder mens zelf verantwoordelijk is voor zijn eigen geluk, is waardevol, maar in zijn extreme vorm heeft deze een bijzonder grote schaduwzijde: ze dreigt mensen te ontslaan van ieder gevoel van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Sociale zekerheid? Hoeft niet, mensen zijn verantwoordelijk voor zichzelf. Honger in Afrika? Laat ze maar werken aan hun Cirkel van invloed. Deze denkbeelden tot in het absurde doorgetrokken, kunnen leiden naar de in mijn ogen dystopische wereld geschetst door de libertaire Ayn Rand. 5 ] 5 RAND, AYN, Atlas Shrugged, Penguin Books, New York, s.d.

5 5/10 Gewoonte 2: Begin met het einde voor ogen Gewoonte 2 gaat over leiderschap. Het gaat over waar je naar toe wil. De meest fundamentele toepassing hiervan is de vraag waar je naar toe wil met je leven. Wat wil je dat mensen over je zeggen als je sterft? Handel hiernaar. Alles wordt twee keer geschapen. De eerste keer is er een plan, een ontwerp, een idee, een concept. De tweede keer wordt dit plan uitgevoerd, geconcretiseerd. Het plan is het einde dat je voor ogen moet houden als je begint. Het is belangrijker te beseffen dat we niet alleen verantwoordelijk zijn voor de uitvoering, maar ook voor het plan. We moeten deze plannen bewust ontwerpen, en niet onbewust leven naar de scenario s die ons gegeven zijn, door onze familie, onze collega s, onze omstandigheden. Een leider bekijkt welke richting een organisatie uit moet; een manager beslist wat er moet gebeuren om daar te komen. Als je een ladder opklimt, is het belangrijk om te bekijken hoe je dat het vlugst, het meest efficiënt kunt doen. Maar belangrijker is te bekijken of de ladder tegen de juiste muur staat. Eén van de meest effectieve manieren om te starten met het einde voor ogen is het uitschrijven van een persoonlijke missie. Deze missie legt vast wat je wilt zijn, wat je wilt doen, en wat de waarden of principes is waarop dit zijn en doen gebaseerd zijn. Dit vormt een basis voor het nemen van beslissingen, niet alleen de grote, levensbepalende beslissingen, maar ook de kleine voortdurende beslissingen in het heetst van de dagelijkse strijd. De missie vormt een onveranderlijke kern waarnaar we kunnen teruggrijpen in de snelveranderende werkelijkheid rond ons. Deze kern van ons leven is de bron voor zekerheid, richting, wijsheid en kracht. De zekerheid is onze zelfwaarde, identiteit, emotionele verankering. De richting is een kaart van onze principes die ons toont welke beslissingen we moeten nemen in het dagelijkse leven. Wijsheid is ons gevoel voor balans, waarmee we kunnen uitmaken welke principes te hanteren. Het omvat beoordelingsvermogen en begrip. Kracht is ons vermogen om te handelen. Er zijn vele mogelijke kernen ons leven, en de keuze van de kern zal deze vier factoren bepalen. Het is bijvoorbeeld mogelijk gericht te zijn op de partner. Dit kan een natuurlijke kern lijken, maar leidt tot emotionele afhankelijkheid. Als verantwoordelijkheden en druk toenemen zijn zowel wij als onze partner geneigd terug te vallen op scenario s (scripts) die we gekregen hebben tijdens onze opvoeding en die van elkaar verschillen. Tegenstellingen komen aan de oppervlakte, en omdat we afhankelijk zijn van de partner, vervallen we in een haat-liefde verhouding. In deze relatie is er alleen een schijnzekerheid. Richting is gebaseerd op emotie, en wijsheid en kracht gaan verloren in onze negatieve interacties. Het is mogelijk zich te identificeren met het werk ( Ik ben dokter; ik ben schrijver ). Dan kunnen we werkverslaafd worden, met verwaarlozing van andere aspecten van het leven. Omdat onze identiteit en zelfwaarde met het werk verbonden is, is een bedreiging van dit werk een aantasting van de zekerheid. Beslissingen zijn uitsluitend gebaseerd op de noden van het werk.

6 6/10 Daarom moeten we in de kern van ons leven niet de partner plaatsen, niet het gezin, het werk, geld, bezittingen, genot, maar wel de principes, onze fundamentele waarden. [Dit is één van de zwakkere hoofdstukken. Voor mij is het model van de kern die de vier factoren zekerheid, richting, wijsheid en kracht bepaalt, een nodeloos ingewikkelde en vage manier om te zeggen: zorg voor evenwicht in je leven. Ik zou het hoofdstuk dan ook korter als volgt willen samenvatten. Denk na over waar je heen wil met je leven. Neem hierbij alle belangrijke aspecten in overweging. Leef in functie van je fundamentele waarden, en streef naar evenwicht tussen alle aspecten in je leven.] Gewoonte 3: Stel prioriteiten Eens we weten waar naar toe wordt management belangrijk. Waar het bij leiderschap erop aan komt om de juiste prioriteiten te definiëren, is management de kunst om ervoor te zorgen dat deze prioriteiten altijd op de eerste plaats komen. Dit is ook de gemene deler die succesvolle mensen hebben: ze zetten de belangrijke zaken op de eerste plaats. De beste principes van time management kunnen in één korte zin worden samengevat: organiseer en voer uit op basis van prioriteiten. Een eerste generatie van technieken voor time management was gebaseerd op checklijsten. Een tweede generatie voerde agenda s en afspraken in, een manier om vooruit te kijken en dingen in de toekomst te plannen. De derde generatie voegde aan de vorige het concept van het stellen van prioriteiten toe, evenals het zetten van doelen op korte, middellange en lange termijn. Een te strakke planning laat echter geen ruimte voor de spontane noden van menselijke relaties. Er is een vierde generatie die er van uitgaat dat we niet de tijd moeten beheren, maar wel onszelf, met oog voor relaties en resultaten, de P/PM balans. Deze vierde generaties bekijkt de activiteiten op basis van twee assen: een as die de belangrijkheid aangeeft, en een as die de dringendheid aangeeft. Zo komen we tot vier kwadranten: Belangrijk Niet belangrijk Dringend Kwadrant I Crisis Dringende problemen Projecten met tijdlimiet Kwadrant III Storingen Sommige telefoontjes, vergaderingen Niet dringend Kwadrant II Preventie Relaties Nieuwe mogelijkheden Planning Kwadrant IV Banaliteiten Sommige mail Tijdverdrijf We hebben allen af te rekenen met Kwadrant I-activiteiten, maar managers die het grootste deel van hun tijd

7 doorbrengen in Kwadrant I zijn de crisismanagers. Zij leven van crisis tot crisis, worden opgeslokt door het oplossen van problemen. Ze hebben echter geen tijd om iets te doen aan het voorkomen van problemen. Mensen die voornamelijk bezig zijn in Kwadrant III denken vaak dat zij in Kwadrant I werken. Zij zien dringende problemen en proberen die op te lossen. Ze beseffen echter niet dat de dringendheid van deze problemen vooral gebaseerd is op de prioriteiten en verwachtingen van andere mensen. Mensen die vooral tijd spenderen in Kwadrant III en IV zijn onverantwoordelijk en zullen wellicht problemen hebben om hun baan te behouden. Een Kwadrant II-manager spendeert tijd aan het opbouwen en onderhouden van relaties, het creëren van een missie, langetermijnplanning, preventief onderhoud, voorbereiding. Op deze manier slaagt hij erin het Kwadrant I te verkleinen, zodat minder tijd wordt opgeslorpt door crisissen. Ze concentreren zich op mogelijkheden, niet op problemen. Ze denken vooruit en werken aan de wortels, zodat problemen niet in crisissen veranderen. Ook hier geldt het Pareto-principe: 80% van de resultaten wordt bereikt met 20% van de activiteit. Daarom kan de effectiviteit van een manager die zich met Kwadrant II-activiteiten gaat bezig houden, drastisch stijgen. Om tijd te kunnen spenderen in Kwadrant II, zullen we tijd moeten wegnemen uit Kwadrant I en Kwadrant III. Dat kan alleen als we leren nee te zeggen. Om dit te kunnen moeten onze prioriteiten zeer sterk deel uitmaken van ons wezen. Dat is alleen mogelijk als we doordrongen zijn van Gewoontes 1 en 2; als we weten dat onze proactiviteit de grondslag is van onze effectiviteit, en als onze kern gevormd wordt door onze principes. Wanneer we onze kern richten op de partner, geld, vrienden, genot, worden we steeds teruggeworpen op Kwadrant I en III, wanneer deze hun dringende eisen gaan stellen. Een instrument om te managen volgens Kwadrant II heeft volgende zes criteria: Samenhang tussen onze visie en missie, onze rollen en doelen, onze prioriteiten en plannen. Evenwicht tussen de verschillende aspecten in ons leven Focus op Kwadrant II. Daarvoor gaan we plannen per week. Een week is een natuurlijke tijdseenheid en biedt genoeg perspectief om boven de dagelijkse problemen uit te stijgen. Een menselijke factor. Menselijke factoren kunnen ons tijdsschema overhoop halen. Het instrument moet dit ondersteunen. Flexibiliteit om het aan te passen naar onze behoeftes. Draagbaarheid om het overal mee te kunnen nemen. 7/10 Voor het organiseren rond Kwadrant II zijn vier activiteiten noodzakelijk: Het identificeren van onze rollen Het selecteren van onze doelen Het inplannen Dagelijkse aanpassingen

8 8/10 [Hierna volgt een beschrijving van de implementatie van dit systeem. Alhoewel ik probeer de principes van de methode toe te passen gebruik ik als implementatie de Getting Things Done methode van David Allen 6. Deze methode is beter aangepast aan de explosieve hoeveelheid s die men in het huidige bedrijfsleven te verwerken krijgt, en de mobiliteit van de werkomgeving. Zonder in details te treden wil ik hier toch het diagram citeren dat de basis vormt van de manier waarop deze implementatie werkt. David Allen stelt dit schema ook vrij (mits registratie) ter beschikking op zijn website. 7 ] Delegeren is het middel bij uitstek om onze effectiviteit te vergroten. Het vermogen om te delegeren is het voornaamste verschil tussen de manager en de medewerker. De medewerker produceert zelf de resultaten. De manager werkt met mensen en systemen om de resultaten te produceren. Als de medewerker een uur in iets investeert, zal dit altijd min of meer hetzelfde resultaat opleveren. Als de manager een uur investeert, kan dit door effectieve delegatie een honderdvoudig resultaat opleveren. Er zijn twee manieren van delegeren. De slechte manier is het delegeren van de methode. Dit is wat 6 ALLEN, DAVID, Getting Things Done : The Art of Stress-Free Productivity, Penguin Books, New York, DAVID ALLEN COMPANY, https://secure.davidco.com/store/catalog/gtd-processing-and-organizing- DIAGRAM-ILLUSTRATED-COLOR-VERSIO-p php,

9 9/10 medewerkers vaak doen als zij tot manager worden gepromoveerd. Omdat het voor hun medewerkers tijd kost om de taken te leren, en zij onvoldoende kunnen coachen, gaan zij alle activiteiten micromanagen. Op die manier blijft de manager natuurlijk zeer ineffectief. De correcte manier van delegeren is gebaseerd op de resultaten in plaats van de methoden. Ze laat de medewerkers tewerk gaan zoals zij dit willen, en maakt hen verantwoordelijk voor de resultaten. Initieel kost dit meer tijd, maar onze effectiviteit kan er exponentieel door groeien. Deze manier van delegeren vereist op voorhand een wederzijds begrip en engagement op vijf vlakken: Vereist resultaat. Zorg voor een duidelijk wederzijds begrip van wat er dient te gebeuren. Concentreer je hierbij op wat, niet op hoe. Definieer hoe het resultaat eruit zal zien, en tegen wanneer het verwacht wordt. Richtlijnen. Geef de richtlijnen waarbinnen de medewerker moet opereren. Probeer deze zo beperkt mogelijk te houden om niet te vervallen in een delegatie van methode, maar indien er zaken zijn die niet mogen, moet je dit als manager aangeven. Tevens moet je mogelijke valkuilen aangeven. Middelen. Identificeer de menselijke, financiële, technische en organisatorische middelen die kunnen ingezet worden. Aansprakelijkheid. Geef aan hoe het resultaat zal geëvalueerd worden. Gevolgen. Leg uit wat er zal gebeuren indien het resultaat goed of niet goed is. Kritiek Zoals uiteengezet in de verantwoording vind ik dit een belangrijk boek. Ik ben het in grote trekken eens met de inhoud, wat niet wegneemt dat ik een aantal opmerkingen heb. Naast de bemerkingen die ik doorheen de bespreking van de inhoud reeds heb geplaatst, wil ik nog volgende punten aanstippen: Covey heeft een absoluut geloof in de maakbaarheid van succes en geluk. De werkelijkheid is meer genuanceerd dan dit. Geluk, omgeving en opvoeding spelen wel degelijk een zeer belangrijke rol, en het is beduidend gemakkelijker succes en geluk te bereiken als deze zaken meezitten, dan als ze tegenvallen. Desondanks blijft de kern van zijn betoog overeind. Dit is uiteraard geen wetenschappelijk werk, en Covey maakt zich soms schuldig aan wat ik slordig denken zou willen noemen. Dit komt vooral naar voren in het gebruik van analogieën, een euvel dat wel meerdere managementboeken hebben. Op p.22 legt hij uit dat een boer een groeiproces moet volgen: hij moet zaaien in de lente, om te kunnen oogsten in de herfst. Dan zegt hij dat dit ook geldt voor menselijke relaties. Misschien is dit wel zo, maar het is niet per definitie zo omdat een boerderij zo werkt. Covey wil verkopen. Dit is niet slecht op zich, maar het brengt met zich mee dat hij de resultaten

10 10/10 wel als zeer positief voorstelt. De anekdote op p. 19 over hoe zijn zoon zich ontwikkelde nadat de ouders hem anders hadden leren benaderen is vrij ongeloofwaardig. Het feit dat een bibliografie ontbreekt, past hier ook in. De methode wordt gepresenteerd als een uniek middel, en het is niet nodig dat de lezer dingen verifieert of verder op zoek gaat. Bibliografie ALLEN, DAVID, Getting Things Done : The Art of Stress-Free Productivity, Penguin Books, New York, 2003 COVEY, STEPHEN R., The Seven Habits of Highly Effective People : Restoring the Character Ethic, Simon & Schuster, New York, 1990 COVEY, STEPHEN R., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Business Contact, Amsterdam, 2003 DAVID ALLEN COMPANY, https://secure.davidco.com/store/catalog/gtd-processing-and- ORGANIZING-DIAGRAM-ILLUSTRATED-COLOR-VERSIO-p php, HCL TECHNOLOGIES LTD., PIPIJN, GREET, Durf te leven!, Roularta Books, Roeselare, 2003 RAND, AYN, Atlas Shrugged, Penguin Books, New York, s.d.

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Mensen kunnen niet veranderen als er van binnen niet iets onveranderlijks aanwezig is. De sleutel tot de mogelijkheid om te veranderen, is een onveranderlijk

Nadere informatie

DE 7 EIGENSCHAPPEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP

DE 7 EIGENSCHAPPEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP DE 7 EIGENSCHAPPEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP Stephen R. Covey Contact Amsterdam ISBN 90-254-0314-X Samenvatting: Jan Drenth 1103 Ubbo Emmiussingel 1a 9711 BA Groningen DE ZEVEN EIGENSCHAPPEN VAN EFFECTIEF

Nadere informatie

The Seven Habits of Highly Effective People -- Stephen Covey - in relatie tot coaching & counselling

The Seven Habits of Highly Effective People -- Stephen Covey - in relatie tot coaching & counselling The Seven Habits of Highly Effective People -- Stephen Covey - in relatie tot coaching & counselling De mens is een gewoontedier Wij maken eerst onze gewoonten, daarna maken onze gewoonten ons Als je doet

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP

EFFECTIEF LEIDERSCHAP Trefwoorden: leiderschap, prioriteiten, time management EFFECTIEF LEIDERSCHAP Belangrijk gaat voor dringend De effectieve manager moet op zoek naar de balans tussen productie en productiemiddelen. In een

Nadere informatie

Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid.

Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Hardlopen roeien, motorrijden, zwemmen. Parapente Foto: Schotland,cairngorms.co.uk/

Nadere informatie

Wie is wel en niet een leider? 29 december 2011

Wie is wel en niet een leider? 29 december 2011 Wie is wel en niet een leider? 29 december 2011 Eddy de Pender Netwerk Vredestichters Geloven op Maandag Wie is wel en niet een leider? IEDEREEN Presentatie: www.2xf.nl Wat is leiding geven? Leadership

Nadere informatie

over deze vragen praten. Laat de tweetallen hun antwoorden opschrijven. Sluit dit onderdeel plenair af: wie wil hier iets over zeggen?

over deze vragen praten. Laat de tweetallen hun antwoorden opschrijven. Sluit dit onderdeel plenair af: wie wil hier iets over zeggen? Omgaan met tijd Matrix Tijdmanagement (groepsactiviteit) Omgaan met tijd is een aansprekend thema voor veel vrouwelijke ondernemers. Het runnen van een eigen onderneming, zonder dat dit ten koste gaat

Nadere informatie

Persoonlijke overwinning. Samenvatting van eigenschappen 1 / 3, 7 eigenschappen van effectief leiderschap

Persoonlijke overwinning. Samenvatting van eigenschappen 1 / 3, 7 eigenschappen van effectief leiderschap Persoonlijke overwinning Samenvatting van eigenschappen 1 / 3, 7 eigenschappen van effectief leiderschap Persoonlijke overwinning Samenvatting eigenschappen 1 / 3, 7 eigenschappen van effectief leiderschap

Nadere informatie

PRIORITEITEN. drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE

PRIORITEITEN. drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE PRIORITEITEN drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE Ook zo druk, druk, druk? Hebt u het gevoel dat u geleefd wordt door de waan van de dag en dat u altijd tijd te kort hebt? Of hebt u uw zaakjes prima onder controle

Nadere informatie

Een blik op effectief leiderschap

Een blik op effectief leiderschap Een blik op effectief leiderschap Ieder van ons heeft wel eens een boek gelezen, dat een diepe indruk achterlaat. Een boek, dat op de een of andere manier een snaar weet te raken en dat aanzet tot nadenken,

Nadere informatie

Leiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn

Leiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn Leiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn door Mari Plooij Een aanzet tot anders denken Het volle potentieel uit de medewerkers halen is een opdracht en streven van iedere organisatie.

Nadere informatie

Wat doe jij met je talent? EduTalent - Wijbe Douma

Wat doe jij met je talent? EduTalent - Wijbe Douma Wat doe jij met je talent? EduTalent - Wijbe Douma 1 WiebenIK? ACRONIEM van WIJBE Wilskracht Ijver Betrokkenheid Empathie DOUMA Doorzetter Open Uniek Maatschappelijk betrokken Ambitieus 4-79-64-3985-3-329873977-291050

Nadere informatie

De inhoud in vogelvlucht

De inhoud in vogelvlucht De inhoud in vogelvlucht Inleiding... 1 Deel I: De betrokkenheid van werknemers verhogen via coaching... 9 Hoofdstuk 1: Kom van die bank af en coach!... 11 Hoofdstuk 2: De basis leggen voor het stimuleren

Nadere informatie

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven ecourse Moeiteloos leren leidinggeven Leer hoe je met minder moeite en tijd uitmuntende prestaties met je team bereikt 2012 Marjan Haselhoff Ik zou het waarderen als je niets van de inhoud overneemt zonder

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Senior Assistant. Thema: Eigenschappen van een. Proefles. op strategisch niveau. Kristine Ates trainer Senior assistant op strategisch niveau

Senior Assistant. Thema: Eigenschappen van een. Proefles. op strategisch niveau. Kristine Ates trainer Senior assistant op strategisch niveau Proefles Senior Assistant op strategisch niveau Thema: Eigenschappen van een senior assistant & sterk in dagelijkse gesprekken Door Kristine Ates trainer Senior assistant op strategisch niveau www.secretary.nl/strategischwerken

Nadere informatie

De zeven eigenschappen voor

De zeven eigenschappen voor eigenschappen van Stephen Covey zijn een begrip, voor het bedrijfsleven. Zo geeft een multinational als Unilever de boeken van Covey al jarenlang mee aan zijn managers ter inspiratie. Maar, zo ontdekte

Nadere informatie

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid!

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! Door: Nathalie van Spall De onzichtbare werkelijkheid wacht om door onze geest binnengelaten te worden.

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller

NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller 1 NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? 18 april 2013 Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller 2 Introductie Leon Harinck 1. Gestart in accountancy (Big 4) 2. Management

Nadere informatie

Productcatalogus AIRO Visie

Productcatalogus AIRO Visie Productcatalogus AIRO Visie Bedrijven Agogiek Inspireren Reflecteren Ontwikkelen 1 www.airovisie.nl Indeling Inleiding..pagina 3 Groepsdynamica pagina 4 Proactiviteit..pagina 5 Omgaan met emoties.. pagina

Nadere informatie

Ambities (wensen, Wat wil je )

Ambities (wensen, Wat wil je ) DE ZEVEN GEWOONTES VOOR EEN HOGERE PERSOONLIJKE EFFECTIVITEIT Vertaling van het artikel the seven habits for highly effective people by Steven Covey door Marlijn coaching & organisatieadvies. Wat is een

Nadere informatie

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Deel 1 van 2 : Deel 1 en 2 Ook verkrijgbaar : Deel 2 : Deel 3 en 4 Bronvermelding: Titel: De zeven eigenschappen van effectief leiderschap: Het succesvol

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

2010.2 Peter Rigtering 10 tips om te veranderen 1

2010.2 Peter Rigtering 10 tips om te veranderen 1 2010.2 Peter Rigtering 10 tips om te veranderen 1 Ben je tevreden met je huidige leven? Met je baan, je relaties en je gezondheid? Ben je vol zelfvertrouwen, relaxed en tevreden? Of zijn er dingen die

Nadere informatie

Het bepalen van je waarden: Stap voor stap

Het bepalen van je waarden: Stap voor stap Het bepalen van je waarden: Stap voor stap Het Demartini Waardebepaling Proces TM is een multi-step proces waarin je je antwoorden blijft verfijnen tot je hiërarchie van waarden uiteindelijk glashelder

Nadere informatie

Piramide van (neuro)logische niveaus

Piramide van (neuro)logische niveaus Piramide van (neuro)logische niveaus De gedragspiramide geeft weer hoe wij als mensen zijn georganiseerd, hoe onze psyche is opgebouwd en geeft antwoord op vragen als: Hoe ontwikkel ik mijzelf effectief?

Nadere informatie

Wat is Breinvoorkeuren NBI?

Wat is Breinvoorkeuren NBI? Nederlands agentschap Neethling Brain Instruments www.breinvoorkeuren.nl Wat is Breinvoorkeuren NBI? En hoe is Breinvoorkeuren NBI te gebruiken? Groenewege 144 Noordwijkerhout, 2211EP KvK: 28105672, BTW:

Nadere informatie

INTRODUCTIE. Mike Rother / Verbeter Kata Handboek Introductie 1

INTRODUCTIE. Mike Rother / Verbeter Kata Handboek Introductie 1 INTRODUCTIE Mike Rother / Verbeter Kata Handboek Introductie 1 Lean Management Teachers Deze Nederlandse vertaling wordt u aangeboden door: Lean Management Teachers Prins Willem Alexanderlaan 1427 7312

Nadere informatie

Zijn teams in toenemende mate de bouwstenen van de OGGz? Frits Bovenberg en Rokus Loopik februari 2009

Zijn teams in toenemende mate de bouwstenen van de OGGz? Frits Bovenberg en Rokus Loopik februari 2009 Zijn teams in toenemende mate de bouwstenen van de OGGz? Frits Bovenberg en Rokus Loopik februari 2009 Psychiatrie was ooit... Werken in de duinen en bossen Rondhangen in verpleegposten Geitenharen sokken

Nadere informatie

Effectief omgaan met je tijd

Effectief omgaan met je tijd niet belangrijk belangrijk Effectief omgaan met je tijd Stephen Covey heeft in zijn boek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap een eenvoudige en doeltreffende manier aangereikt om bewust met

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Continu verbeteren Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Coaching Kata Cultuur en gedragsverandering zijn de sleutels tot succesvolle Lean initiatieven

Nadere informatie

Practice what you preach

Practice what you preach 1 Practice what you preach Etienne Duijf, TRAINER CONSULTANT BIJ FRANKLINCOVEY NEDERLAND 2 WAT STAAT ER DEZE WEEK IN JE AGENDA? Er zijn twee dingen die iedere week terugkomen in mijn agenda: het geven

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Impact en Invloed vergroten door zelfmanagement i.p.v. timemanagement.

Impact en Invloed vergroten door zelfmanagement i.p.v. timemanagement. Impact en Invloed vergroten door zelfmanagement i.p.v. timemanagement. Nieuwsflits 7 December 2010 Gert Anbeek, Huub Corssmit, Esmiralda Borgt, Patrick Lybaert, Hans Pot, Harry de Weerd, Peter Wensveen.

Nadere informatie

Positief denken & doen

Positief denken & doen Positief denken & doen Inspirerende en motiverende workshop Geert Hermans We stellen elkaar voor Wie ben ik? Wat wil ik? Wat heb ik echt nodig? Welke doelen heb ik in mijn leven? Wat ben ik? (pessimist,

Nadere informatie

Leergang Authentiek Leiderschap

Leergang Authentiek Leiderschap Begeleider: Willem Sarlemijn Adres: Jisperweg 53A 1464 NG Westbeemster Tel: 072 5020354 Thema s die in de modules aan de orde komen zijn:, Vitaliteit,,, Samen, Groei,,. Leergang Authentiek Leiderschap

Nadere informatie

Leef Slimmer. Werk Slimmer.

Leef Slimmer. Werk Slimmer. Leef Slimmer. Werk Slimmer. Vitaliteit, focus en meer energie. Een visie op duurzame inzetbaarheid van werknemers Whitepaper 2015 Het Belang van Duurzaamheid Duurzame inzetbaarheid van werknemers is een

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling -

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Waaraan herken je een Leidend Innovatieteam 1? Een innovatieteam is meestal multidisciplinair samengesteld.

Nadere informatie

Time-management Help! Ik houd tijd over

Time-management Help! Ik houd tijd over Time-management Help! Ik houd tijd over Heb jij ook te maken met tijdgebrek? Wil jij overzicht in je werk? Wil jij meer structuur? Wil je meer rust en een meer voldaan gevoel over je werkdag? Leer hoe

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

Stress & Burn Out. ubeon Academy

Stress & Burn Out. ubeon Academy Stress & Burn Out ubeon Academy Programma Stress & Burn Out, twee thema s die tot voor kort taboe waren in vele werkomgevingen, vragen vandaag de dag extra aandacht. Naast opleidingen gericht op individuele

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

WAAROM PERSOONLIJKHEID?

WAAROM PERSOONLIJKHEID? WAAROM? Hoe Hogan assessments u helpen de juiste mensen te selecteren, talenten te herkennen én ontwikkelen en leiderschap te verbeteren. Gedistribueerd door: 2012 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS, INC. WAAROM?

Nadere informatie

Time management. 1. De rol van een goede tijdsplanning

Time management. 1. De rol van een goede tijdsplanning Time management Time management is een continue proces van afwegen wat een persoon binnen zijn taken en grenzen met zijn tijd wil en kan doen, en wat voor die persoon de beste manier is om dat te bereiken.

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat

Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat Marianne H.M. Smits AVK Adviesgroep voor Kantooren bedrijfsinnovatie b.v. te Tilburg msmits@avk.nl 06 53 14 51 33 Inspiratie Dag 1: Ontwikkelingen in managementondersteuning

Nadere informatie

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4.

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4. Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman 1. Inleiding 2. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en valkuil 4. Omgekeerde proces 5. Kernkwaliteit en de uitdaging 6. Kernkwaliteit en allergie

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Praktijk Voorbeeld nº 1

Praktijk Voorbeeld nº 1 1. Bedrijfs ID Naam van het bedrijf: Praktijk Voorbeeld nº 1 Van Dorp installaties bv Sector: Technische installaties Core Business / Belangrijkste Brandpreventie, technische ondersteuning, klimaatbeheersing

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

2 A Ik zet alleen werkafspraken in mijn agenda Ik zet zowel werkafspraken, als ook afspraken met mezelf en privé-afspraken in mijn agenda

2 A Ik zet alleen werkafspraken in mijn agenda Ik zet zowel werkafspraken, als ook afspraken met mezelf en privé-afspraken in mijn agenda TIMEMANAGEMENT drs. E.M. van Nouhuys SITUATIE Timemanagement is een belangrijk element van succesvol management en tijd is met name in het bedrijfsleven een van de kostbaarste goederen geworden. Tijdgebrek

Nadere informatie

28 Hoofdstuk 1. Time management. 29 1) Wat is time management? 30 2) Waarom heb je tijd tekort? 34 3) Het nut van time management

28 Hoofdstuk 1. Time management. 29 1) Wat is time management? 30 2) Waarom heb je tijd tekort? 34 3) Het nut van time management Inhoudsopgave Inleiding 3 Hoofdstuk 4. Grenzen bewaken 28 Hoofdstuk 1. Time management 4 1) Het belang van grenzen bewaken 29 1) Wat is time management? 5 2) Bekende valkuilen 30 2) Waarom heb je tijd

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Leadership By Responsibility

Leadership By Responsibility Leadership By Responsibility En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Leadership By Responsibility! Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur

Nadere informatie

Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld

Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld wat zien wij? De ontwikkelingen in de zorg gaan razend snel. De complexiteit

Nadere informatie

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Dit uitgebreide uittreksel is uitsluitend voor intern persoonlijk gebruik! Distributie verboden. Stephen R. Covey De 7 eigenschappen van effectief leiderschap.

Nadere informatie

Hoofdstuk 3: Jij als leider!

Hoofdstuk 3: Jij als leider! Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat

Nadere informatie

PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing

PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing In company Workshop Inspirerend Leiderschap Een workshop voor leidinggevenden die authentiek contact willen met de bronnen van persoonlijk leiderschap

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Dit wordt jouw jaar!

Dit wordt jouw jaar! WERKBOEK Dit wordt jouw jaar! 12 krachtige lessen in persoonlijke groei dr. Ben Tiggelaar DIT WORDT JOUW JAAR! WERKBOEK BEN TIGGELAAR 1 OVER GELUK EN SUCCES HOOFDSTUK 1-2 "Geluk is niet het doel, maar

Nadere informatie

EMOTIONELE INTELLIGENTIE

EMOTIONELE INTELLIGENTIE EMOTIONELE INTELLIGENTIE drs. S. van den Eshof 1 SITUATIE Wat zijn emoties en welke invloed hebben ze op ons leven? Sommige mensen worden bestempeld als over-emotioneel, terwijl anderen van zichzelf vinden

Nadere informatie

Inhoud. coaching. Opleidingen, cursussen, workshops

Inhoud. coaching. Opleidingen, cursussen, workshops Inhoud coaching Opleidingen, cursussen, workshops Inhoud Les 1. Wat is coaching? Coaching: verwezenlijk je dromen en ervaar succes! Stappenplan Het beroep Wat is coaching en wat is het niet? De verschillen

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

The speed of Trust. MasterClass - Seminarie

The speed of Trust. MasterClass - Seminarie MasterClass - Seminarie Na vader Stephen R. Covey was het in juni 2008 de beurt aan de Zoon Covey (ook een Stephen maar dan M.R. Covey). Stephen M.R. Covey (zoon van Stephen R. Covey, auteur van De zeven

Nadere informatie

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen.

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen. Hoofdstuk 1 Jezelf voorbereiden op succes In dit hoofdstuk: Een solide timemanagementsysteem opbouwen De grootste uitdagingen van timemanagement het hoofd bieden Het verband zien tussen doelen stellen

Nadere informatie

TMA performancematrix

TMA performancematrix TMA performancematrix Demo accountmanager Demo Medewerker 18 december 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave Inleiding 3 TMA performancematrix

Nadere informatie

The Next Level. Verbindend Ondernemend Leiderschap

The Next Level. Verbindend Ondernemend Leiderschap The Next Level Jaarprogramma 2014 BASIS DO-L = DIENEND ONDERNEMEND LEIDERSCHAP De centrale metafoor voor deze leiderschap opleiding is terug te vinden een DOL Een DOL is een volksharp uit de Ivoorkust.

Nadere informatie

Leiderschap bij C1000

Leiderschap bij C1000 Leiderschap bij C1000 Leiderschap bij C1000 in beeld Module 1: Persoonlijk leiderschap Module 2: Leidinggeven Ander (1op1) Module 3: Leidinggeven Team Module 4: Leiderschap verandering Module 1: Persoonlijk

Nadere informatie

!"#$%&'(%)&*+$,)-./.0

!#$%&'(%)&*+$,)-./.0 !"#$%&'(%)&*+$,)-./.0 Leiderschap is het individuele vermogen om richting te geven en anderen er toe aan te zetten om samen op een efficiënte manier, de vooropgezette doelen te realiseren. Zorgzaam leiderschap

Nadere informatie

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers?

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? Gespecialiseerd boekhoudkundig of financieel personeel uitzenden is ons vak. Daarnaast adviseren en informeren wij bedrijven ook graag over verloning

Nadere informatie

LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER?

LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER? LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER? Waarom lukt de integratie van change management, lean thinking ed. bij de ene organisatie wel en blijft er bij een andere alleen maar chaos over? Waarom gaan medewerkers bij

Nadere informatie

Effectief leiderschap door effectief ademen

Effectief leiderschap door effectief ademen M.Gerrits Pagina 1 van 10 www.soulcoach.nl Effectief leiderschap door effectief ademen Marcel Gerrits 21 November 2005 Alle poorten naar verandering bewaken we zelf en kunnen alleen van binnen uit worden

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

1. Daniël Goleman beschrijft 4 gebieden binnen zijn model Emotionele Intelligentie. Welke relatie is er tussen 'zelfmanagement' en 'zelfinzicht'?

1. Daniël Goleman beschrijft 4 gebieden binnen zijn model Emotionele Intelligentie. Welke relatie is er tussen 'zelfmanagement' en 'zelfinzicht'? Oefenvragen Ondernemerskunde B - Persoonlijke effectiviteit 1. Daniël Goleman beschrijft 4 gebieden binnen zijn model Emotionele Intelligentie. Welke relatie is er tussen 'zelfmanagement' en 'zelfinzicht'?

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Lees de Leerdoelen die bij deze casus horen en beantwoord daarna de vraag.

Lees de Leerdoelen die bij deze casus horen en beantwoord daarna de vraag. Feedbackvragen Timemanagement Vraag 1 Lees de Leerdoelen die bij deze casus horen en beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om verder te ontwikkelen en

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement?

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Definitie outplacement Outplacement is een geheel van begeleidende diensten en adviezen die in opdracht van

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Leiders op koers. Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters.

Leiders op koers. Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters. Leiders op koers Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters mensenkennis Algemene introductie Dit leiderschapsprogramma is ontstaan door en voor

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Model van de logische niveaus

Model van de logische niveaus Model van de logishe niveaus 3 Logishe niveaus van Dilts De logishe niveaus van Dilts geven een ondersheid in niveaus aan waarop doelen stellen, visie en missie op het persoonlijke vlak zih afspelen. Hierdoor

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

& hoe je het kunt gebruiken als Brand Manager

& hoe je het kunt gebruiken als Brand Manager & hoe je het kunt gebruiken als Brand Manager Marina Hoogeveen 17/04/2012 1 Effectief leiderschap & hoe je het kan gebruiken als Brand Manager Marina Hoogeveen 17/04/2012 Instelling: Avans Hogeschool Vak:

Nadere informatie

7-stappen plan voor een duurzaam Work Life Balance beleid

7-stappen plan voor een duurzaam Work Life Balance beleid Work-Life-Balance programma s moeten deel uitmaken van het algemeen HR-beleid. Wetgeving inzake veiligheid en gezondheid en kan een basis bieden bij het opstellen van een programma. Om te kunnen voldoen

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie