Flexibel denken, slagvaardig doen. Onderzoek naar de combinatie Factor-C en Scrum voor Publiec door Amanda Koene

Transcriptie

1 Flexibel denken, slagvaardig doen Onderzoek naar de combinatie Factor-C en Scrum voor Publiec door Amanda Koene

2 Flexibel denken, slagvaardig doen Het motief alleen maakt de waarde uit van de daden der mensen en de belangeloosheid geeft het hun edelste glans. Jean de La Bruyère, schrijver en moralist ( ) Auteur Naam Amanda Koene Studentnummer Opleiding Naam Haagse Hogeschool Opleiding Communicatie (deeltijd) Plaats Den Haag Jaar van afstuderen 2015 Begeleidend docent Marian Hovius Bedrijf Naam Opdrachtgever Website Publiec Carola de Vree-van Wagtendonk II

3 Oude Delft 197 Delft Voorwoord Voor u ligt de scriptie Flexibel denken, slagvaardig doen, waarin het onderzoek naar de wijze waarop de combinatie van Factor-C en Scrum bij kan dragen aan het communicatiever maken van (beleids)vraagstukken wordt beschreven. Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn afstudeeronderzoek van de opleiding Communicatie aan de Haagse Hogeschool. Ik heb met veel plezier gewerkt aan mijn opdracht voor Publiec. Ik heb genoten van de zoektocht naar kennis en meningen over Factor-C en Scrum en de kennis en vaardigheden van communicatieprofessionals. Die zoektocht bestond uit het houden van gesprekken, het bijwonen van events en het lezen van boeken en artikelen. Mijn rivaal in dezen was tijd: een jong gezinsleven en een (nieuwe) drukke baan maakten het soms lastig om de snelheid erin te houden. Mijn motivatie om een goed rapport op te leveren was echter groot; een rapport dat mijn opdrachtgever handvatten zou bieden voor het ontwikkelen van advies, ondersteuning en training aan communicatieen beleidsprofessionals. Ik laat aan haar de beoordeling of dat gelukt is. Ik ben trots op mijn respondentenlijst en heb genoten van de gesprekken die ik met de respondenten gevoerd heb. Soms ontmoetten wij elkaar ergens in het land, of ik mocht zelfs bij mensen thuis komen. Ik wil iedereen uiteraard van harte bedanken voor hun expertise, tijd en enthousiasme voor dit onderzoek. Negen tiende van wijsheid bestaat uit het op tijd wijs zijn. Theodore Roosevelt, Amerikaans staatsman Ik wil mijn opdrachtgever, Carola de Vree, bedanken voor de mooie opdracht en de inhoudelijke en persoonlijke inzichten. Daarnaast bedank ik mijn studiebegeleidster, Marian Hovius, voor het sparren en de motiverende woorden. Ook gaat mijn dank uit naar mijn communicatievriendinnetje, Annette Weijman, die naar mij luisterde en bemoedigende woorden sprak tijdens onze dinerafspraakjes. Al vanaf de eerste dag van onze studietijd wisten wij elkaar te motiveren en waren wij elkaars rots in de branding. En last but not least wil ik mijn vriend Cor bedanken voor de vrijheid en steun die hij mij gegeven heeft om mijn dromen waar te maken. Hij verdient de waardering voor alle extra taken in ons gezin, die hij, naast zijn drukke baan, op zich heeft genomen. Ik heb inmiddels een leuke baan als communicatieadviseur bij een samenwerkingsverband, waar ik alles wat ik de afgelopen vier jaar geleerd heb, met veel plezier in de praktijk kan brengen. Ik wens u veel leesplezier! Amanda Koene Naaldwijk, 5 juni 2015 III

4 Flexibel denken, slagvaardig doen Samenvatting Dit rapport geeft antwoord op de volgende hoofdvraag: Welke aspecten van Scrum en Factor-C dragen bij aan het communicatiever maken van (beleids)vraagstukken bij de overheid en op welke wijze vullen (aspecten van) Scrum en Factor-C elkaar aan? Deskundigen zien in de combinatie Factor-C en Scrum zeker een meerwaarde. Naast het gedachtegoed en de instrumenten van Factor-C dragen de metawerkvorm, user stories, reflectie en het werken in multidisciplinaire teams bij aan het communicatiever maken van (beleids)vraagstukken bij de overheid. De combinatie van Factor-C en Scrum helpt bij het inspelen op minder goed voorspelbare interne en externe veranderingen. Scrum helpt Factor-C aan een metawerkvorm om de instrumenten van Factor-C (omgevingsanalyse, kernboodschap en communicatiekalender) op de juiste momenten in te zetten. Factor-C helpt Scrum om omgevingsgericht te kijken en niet alleen oog te hebben voor het eigen proces. trainingen aan communicatieprofessionals en beleidsmedewerkers verder te kunnen ontwikkelen. Op hoofdlijnen zien de aanbevelingen er als volgt uit: Vergroot de kennis over Scrum binnen het team van Publiec. Laat in het aanbod van Publiec zien dat Scrum en Factor-C elkaar versterken. Breid het aantal werkvormen uit, die specifiek gericht zijn op de facilitator van Factor-C en op de Scrummaster. Kijk naar de competenties die, bij zowel de deelnemers aan trainingen als de trainers zelf, nodig zijn voor het hanteren van Scrum en Factor-C. Evalueer pilots en proefprojecten met Factor-C en Scrum en verbeter het proces daar waar nodig. De titel van dit rapport, Flexibel denken, slagvaardig doen, heeft betrekking op de flexibiliteit die beide methoden bieden met betrekking tot het inspelen op veranderingen en de slagkracht en snelheid, die geborgd zijn in het proces van Scrum. In dit onderzoek worden ook de kennis en vaardigheden van de (communicatie) professional meegenomen, die nodig zijn bij het inzetten van Factor-C en/of Scrum. Een goede facilitator heeft een eigen visie op communicatie, heeft de beschikking over een verscheidenheid aan werkvormen en kan goed onderhandelen en organiseren. Voor een verbindende functie is omgevingssensitiviteit een vereiste. Belangrijke competenties voor de communicatieprofessional, die helpt bij het oplossen van het vraagstuk op strategisch en/of uitvoerend niveau, zijn: actief luisteren, compassie tonen, analyseren, adviseren, beïnvloeden en overtuigen. Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Carola de Vree, eigenaar van het communicatiebureau Publiec. Dit onderzoek is tot stand gekomen door deskresearch naar Factor-C, Scrum en de kennis en vaardigheden van de communicatieprofessional. De theorie vormt de basis voor twaalf informanteninterviews met professionals op het gebied van communicatie en/of organisatie. Onderzocht is of Factor-C en Scrum gecombineerd kunnen worden. Indien dat het geval is, is bestudeerd waarom, wanneer en hoe zij gecombineerd kunnen worden en welke kennis en vaardigheden de (communicatie)professional nodig heeft om met deze methoden te werken. De aanbevelingen richten zich, naast de gecombineerde inzet van Factor-C en Scrum, dan ook op de manier waarop elementen van Scrum Factor-C kunnen versterken. De aanbevelingen moeten Publiec handvatten bieden om zijn advies, ondersteuning en IV

5 Oude Delft 197 Delft Summary This report will provide the answer to the following main question: What aspects of Scrum and Factor-C contribute to making (policy) issues within the government more communicative and how do they complement each other? Experts certainly see an added value in the combination of Factor-C and Scrum. In addition to the ideas and tools of Factor-C, the meta work method, user stories, reflection, and work in multidisciplinary teams contribute to making government (policy) issues more communicative. The combination of Factor-C and Scrum helps anticipate less predictable internal and external changes. Scrum provides Factor-C with a meta work method in order to apply the tools of Factor-C (environment analysis, key messages, and communication calendar) at the right moments. Factor-C helps Scrum to be more environment-oriented and to not only pay attention to its own process. Therefore, the title of this report (Flexible Thinking, Decisive Action) also relates to the flexibility that both methods provide when it comes to tackling change and the strength and speed that is guaranteed in the Scrum process. According to main lines the recommendations are: Increase knowledge on Scrum within the team of Publiec. Shows that Scrum and Factor-C reinforce each other in the range of products of Publiec. Expands the number of superior skills, which are focused specific on the facilitator of Factor-C and the Scrum master. Pay attention to the competences which are needed for handling Scrum and Factor-C, for both participants in training courses as the trainers. Evaluate pilots and pilot projects with Factor-C and Scrum and improve the process where necessary. This study also includes the knowledge and skills of the (communications) professional, namely those that are necessary to deploy Factor-C and/or Scrum. In order to be a good facilitator, the (communications) professional requires his/her own vision on communication and must possess a variety of work methods and negotiation and organizing skills. Environment sensitivity is a must for a connecting function. Competences that are important for the communication professional - who helps solve the issue at a strategic and/or executive level - are active listening, compassion, analysis, advice, influence, and persuasion skills. This study was initiated via desk research into theoretical knowledge about Factor-C and/or Scrum and knowledge and skills of the communication professional. For some time now, this theory has been the starting point for informant interviews with professionals in the field of communication and/or organization. We have analyzed whether Factor-C and Scrum can be combined and if so, why, when, how, and what knowledge and skills the (communications) professional requires in order to work with these methods. Besides the methods by which Factor-C and Scrum can be applied, the recommendations also focus on how certain elements of Scrum can strengthen Factor-C. The recommendations must support Publiec in improving advice, support, and training to communication professionals and policy makers. V

6 Flexibel denken, slagvaardig doen Inhoudsopgave Voorwoord Samenvatting Summary Inleiding 7 Situatieschets 8 Doelstelling van het onderzoek 9 Probleemstelling 9 Centrale vraag 9 Onderzoeksopzet 9 Theoretisch kader 10 Factor-C 11 Scrum 13 Kennis en vaardigheden communicatieprofessional 19 Samenvattig theoretisch kader 21 Resultaten respondenten 22 Verband tussen Factor-C en Scrum 23 Criteria inzet Factor-C en Scrum 24 Inzet Factor-C en Scrum 24 Werkprocessen van Factor-C en Scrum 25 Flexibiliteit 26 Rollen 26 Samenwerking 26 Accountability 27 Instrumenten 27 De communicatieprofessional: kennis en vaardigheden 28 III IV V Aanbevelingen 34 Aanbeveling 1 - Inzet Scrum 35 Aanbeveling 2 - Multidisciplinaire teams in training Scrum en Factor-C 36 Aanbeveling 3 - Kennis en vaardigheden, houding en gedrag 36 Aanbeveling 4 - Reflectie 37 Aanbeveling 5 - Kennis van interne organisatie 37 Aanbeveling 6 - Metawerkvorm voor Factor-C 38 Aanbeveling 7 - Onderwijs 38 Implementatieplan 40 Bibliografie 44 Bijlagen 47 Bijlage 1 - Methoden van Onderzoek 48 Bijlage 2 - Trends en ontwikkelingen in de samenleving 51 Bijlage 3 - Begrippenlijst Scrum 56 Bijlage 4 - Set principes Agile werken 59 Bijlage 5 - Toepassing Scrum in ICT 59 Bijlage 6 - Beroepsniveauprofielen Logeion 61 Bijlage 7 - Kernkwaliteiten communicatieprofessional 62 Bijlage 8 - Toekomst van het communicatievak 63 Conclusie 30 Hoofdvraag 31 Deelvraag 1 31 Deelvraag 2 32 Deelvraag 3 32 Deelvraag 4 33 VI

7 Inleiding Situatieschets Doelstelling van het onderzoek Probleemstelling Centrale vraag Deelvragen Onderzoeksopzet In dit hoofdstuk worden de situatieschets, de doelstelling en de onderzoeksvragen beschreven. Het rapport gaat verder met een theoretische inleiding over Factor-C, Scrum en de kennis en vaardigheden van de communicatieprofessional. In hoofdstuk 4 worden de relevante uitkomsten van het respondentenonderzoek beschreven. In de Conclusie wordt aan deze resultaten per (deel)vraag, een conclusie verbonden. In hoofdstuk 6 worden zeven aanbevelingen gedaan, die handvatten bieden aan Publiec bij het verder ontwikkelen van advies, ondersteuning en trainingen aan communicatieprofessionals en beleidsmedewerkers.

8 Flexibel denken, slagvaardig doen Situatieschets Het boek De Reflectieve Communicatie Scrum van Betteke van Ruler (2013) maakte Carola de Vree, eigenaar van Publiec nieuwsgierig naar de raakvlakken tussen Scrum en Factor-C. Waar is de overlap tussen deze twee werkmethoden en op welke manier vullen ze elkaar aan? Kan Publiec, door de twee methoden samen te voegen, de overheidsprofessional nog beter helpen bij het tot stand brengen van beleid en/of projecten? Publiec is een trainingsbureau, dat zich richt op de communicatie van het publieke domein. Het bureau is gespecialiseerd in het organiseren van de maatschappelijke dialoog en het ontwikkelen van communicatiestrategieën bij beleidsdossiers en projecten. Ook voert Publiec de acties, die hieruit voortkomen, desgewenst uit. Zeven communicatieprofessionals die verbonden zijn aan Publiec, geven training in Factor-C aan beleidsmedewerkers, projectleiders en communicatieprofessionals. Daarnaast bieden zij hen de instrumenten om zelf met communicatievraagstukken aan de slag te gaan (De Vree, 2013). Publiec staat op het punt om een aantal van zijn trainingsproducten en werkwijzen ten aanzien van Factor-C te vernieuwen en verwacht dat er tussen (elementen van) Scrum en Factor-C een interessante koppeling te maken is. Betteke van Ruler onderzocht de toegevoegde waarde van Scrum voor het communicatievak. Naar aanleiding van haar bevindingen schreef zij het boek De Reflectieve Communicatie Scrum. Zij beschrijft hierin hoe men door middel van de Scrummethode omgaat met complexe communicatievraagstukken en hoe men plezier kan beleven aan de dynamiek van het vak, in plaats van deze vraagstukken als obstakels te zien. Daarnaast geeft het boek de communicatieprofessional inzichten in visies, evaluatie en hoe hij accountable kan zijn in het vak. Factor-C is een methode om omgevingsgericht te werken en is ontstaan naar aanleiding van het rapport In dienst van de democratie van de Commissie Toekomst Overheidscommunicatie onder voorzitterschap van Jacques Wallage. De belangrijkste conclusie van het rapport was dat communicatie meer in het hart van het beleid moet plaatsvinden; begrijpelijk beleid maken in plaats van het beleid begrijpelijk te maken. In de methode Factor-C helpen drie stappen om communicatie in het hart van het beleid te bereiken. De stappen leiden tot een een kernboodschap, waarbij men verbinding maakt tussen het beleid en de beleving van de doelgroep; en een communicatiekalender om communicatiemomenten en -middelen te bepalen. Scrum maakt grote, complexe vraagstukken behapbaar. Scrum is een werkmethode en wordt gekenmerkt door regelmatige, korte bijeenkomsten met het team, het ondernemen van actie, monitoring en reflectie. De aanpak voorziet in gefocuste teams, die - met een minimum aan rompslomp - projecten en programma s weten te versnellen. In de ICT wordt al jaren gebruikgemaakt van de werkmethode Scrum. De methode is inmiddels ook in opmars binnen andere vakgebieden, zoals (verander)management, onderwijs en financiën. Om omgevingsgericht te werken (Factor-C) en snelle, korte stappen te maken in beleidsontwikkeling (Scrum), is kennis van de trends en ontwikkelingen in de samenleving onontbeerlijk. Veertig jaar geschiedenis in het proberen de burger erbij te betrekken laat zien dat de intenties goed zijn, maar dat de uitvoering nog wel eens te wensen overlaat. De overheid handelt vaak vanuit de filosofie dat hoe meer mensen met een probleem te maken krijgen, hoe meer regels er nodig zijn. Overheden moeten daarom meer vanuit een externe oriëntatie werken en vertrouwen op de democratie, waarbij zij zelf oog houden voor het algemeen belang. De trends en ontwikkelingen in de samenleving zijn wel van invloed op de manier van communiceren, maar hebben geen directe invloed hebben op dit rapport. Daarom worden deze onderwerpen beschreven in de bijlagen. Trends en ontwikkelingen in de samenleving is opgenomen in bijlage 2 omgevingsanalyse, waarbij duidelijk wordt wie welke rol inneemt ten aanzien van een vraagstuk; 8

9 Oude Delft 197 Delft Doelstelling van het onderzoek Dit onderzoek geeft inzicht in de (on)mogelijkheden om Factor-C en Scrum te combineren, en in de benodigde competenties van communicatieprofessionals om te kunnen werken met beide methodieken. Onderzocht wordt welke elementen van Factor-C en Scrum gecombineerd kunnen worden en hoe elementen van Scrum Factor-C kunnen versterken. Deze uitkomsten bieden Publiec handvatten om zijn advies, ondersteuning en trainingen aan communicatieprofessionals en beleidsmedewerkers verder te ontwikkelen. Probleemstelling In een dynamische omgeving, zoals die van de overheid met alle betrokkenen (burgers, bedrijfsleven, et cetera) bij een beleid of project, is het belangrijk om op de juiste manier de omgeving bij het beleid te betrekken. Volgens De Vree biedt Factor-C geschikte instrumenten om omgevingsgericht te kunnen werken. Zo maakt een omgevingsanalyse duidelijk wie de belanghebbenden zijn en wat hun rol is in het proces. Een kernboodschap zorgt voor wederzijds begrip en de communicatiekalender geeft de juiste wijze en momenten van communiceren aan. Uit gesprekken met communicatieprofessionals is gebleken dat Factor-C op sommige vlakken wat star is in het proces. Dit is bijvoorbeeld het geval bij de communicatiekalender. Wanneer deze eenmaal gemaakt is, houdt deze geen rekening meer met een veranderende omgeving. Ook zijn er geen momenten ingericht om de kalender opnieuw tegen het licht te houden. Bovendien worden de momenten om met het Factor-C-instrumentarium aan de slag te gaan, niet altijd herkend. Een ander nadeel van Factor-C is dat er geen vast team is dat werkt aan het desbetreffende vraagstuk. Mogelijk zitten bij de verschillende onderdelen van Factor-C dezelfde mensen aan tafel, maar het vraagstuk wordt niet (per se) door één team opgelost. Scrum voorziet in een proces van vaststaande iteraties, dat de dynamiek ten goede komt. Van Ruler formuleert dit als volgt: Strak in de methode, flexibel in de inhoud. (Van Ruler, 2013) Het is vooraf niet nodig om een dichtgetimmerd plan te maken, omdat er steeds wordt afgesproken wat de vervolgstappen zijn, geeft Van Ruler aan in De Reflectieve Communicatie Scrum. De vooronderstelling is dat door de inzet van Scrum niet één beleidsmedewerker verantwoordelijk is voor het vraagstuk, maar een vast team van mensen met verschillende functies en rollen. Er zijn gesprekken gevoerd met communicatieprofessionals die Scrum, in combinatie met Factor-C, zouden willen inzetten bij (beleids)vraagstukken. Hieruit blijkt dat zij verwachten dat, door de inzet van Scrum, duidelijk wordt wanneer de verschillende instrumenten van Factor-C ingezet kunnen worden. Zo wordt een communicatiekalender niet meer in één keer opgeleverd, maar worden de communicatiemiddelen ingezet op het moment dat dit nodig en wenselijk is. De Vree is dan ook benieuwd of (elementen van) Scrum toe te passen is (of zijn) binnen Factor-C. Zij wil weten welke kennis en vaardigheden een communicatieprofessional nodig heeft om beide methodieken toe te kunnen passen. Centrale vraag Deze probleemstelling leidt tot de volgende centrale vraag: Welke aspecten van Scrum en Factor-C dragen bij aan het communicatiever maken van (beleids)vraagstukken bij de overheid en op welke wijze vullen (aspecten van) Scrum en Factor-C elkaar aan? Deelvragen De centrale vraag wordt beantwoordt aan de hand van de volgende deelvragen: 1. Is het volgens deskundigen mogelijk om een combinatie te maken van de methodieken Scrum en Factor-C? 2. Zo ja, op welke momenten en op welke wijze kunnen Scrum en Factor-C volgens deskundigen worden toegepast? 3. Bij welke vraagstukken kunnen Scrum en Factor-C volgens deskundigen worden toegepast? 4. Welke kennis en vaardigheden moeten volgens deskundigen bij de (communicatie) professional binnen de overheid aanwezig zijn om Scrum en Factor-C te kunnen toepassen? Onderzoeksopzet Publiec is nauw betrokken geweest bij de ontwikkeling van Factor-C. Factor-C wordt daarom in dit onderzoek slechts kort beschreven. De nadruk van dit onderzoek ligt op de werkmethode Scrum. Er wordt verkend welke onderdelen van Scrum iets kunnen toevoegen aan het bij Publiec al bestaande product Factor-C. Het onderzoek bestaat uit een inleiding van theoretische kennis over Factor-C, Scrum en de kennis en vaardigheden van de communicatieprofessional. Deze theorie vormt de basis voor de twaalf informanteninterviews. Vervolgens worden de interviews uitgewerkt volgens aan de theorie getoetste variabelen. De gehele onderzoeksopzet is opgenomen in bijlage 1 Methoden van Onderzoek. 9

10 Theoretisch kader Factor-C Filosofie van Factor-C Werkmethode van Factor-C Gereedschapskist Factor-C Rollen communicatieadviseur in Factor-C Scrum Geschiedenis Filosofie Scrum(Agile) Wanneer wordt Scrum gebruikt Rollen in Scrum Werkmethode van Scrum Reflectieve communicatiescrum Visie Evaluatie Accountability Kennis en vaardigheden communicatieprofessional Kerntaken van communicatieprofessional Samenvatting theoretisch kader Dit hoofdstuk beschrijft de werkmethoden Factor-C en Scrum. Aan de orde komen: de filosofie achter de methodieken, de wijze waarop de processen verlopen en welke rollen ingenomen kunnen worden door de (communicatie)professional.

11 Oude Delft 197 Delft Factor-C en Scrum zijn ontwikkeld voor mensen die gezamenlijk een project en/of vraagstuk oplossen, waarbij ieder dat deel voor zijn rekening neemt waar hij goed in is. Een team is altijd multidisciplinair. Dat wil zeggen dat er verschillende rollen/ functies zijn binnen een team. Factor-C Factor-C is ontwikkeld door de Academie voor Overheidscommunicatie. Het is een methodiek die beleidsmakers helpt om communicatief en omgevingsgericht beleid te maken. Met deze methodiek wordt het beleid zo geformuleerd, dat het aansluit bij de vragen van de betrokken doelgroepen. Factor-C is nog volop in ontwikkeling. De snellere manier van communiceren, ingegeven door de sociale media, biedt goede input om meer inzicht te krijgen in lopende discussies. Dit vraagt om heldere analyses, krachtige kernboodschappen en doordachte communicatiemomenten (Rijnja, Rinzema, & De Bruijne, 2010) Filosofie van Factor-C In de filosofische benadering van Factor-C draait het om het verankeren van communicatie in alle fasen van het beleid en het gesprek buiten te koppelen aan het gesprek binnen, zodat de organisatie kan meebewegen. Het is een visie op communicatie, waarbij in een vroeg stadium van het beleid samen invulling wordt gegeven aan het communicatieve gezicht van het beleid. Samen heeft betrekking op professionals van de interne organisatie en burgers en/of mensen uit het bedrijfsleven of maatschappelijk middenveld, voor wie het beleid bestemd is. Communicatie is geen opzichzelfstaande entiteit en vraagt dus om een integrale aanpak van het doen en laten van ambtenaren. Factor-C helpt om signalen van buiten als uitgangspunt te nemen (Academie voor Overheidscommunicatie, 2007). Werkmethode van Factor-C In de methodiek van Factor-C gaat het om twee cruciale competenties: weten wat er speelt en erop inspelen. Weten wat er speelt gaat over het in kaart brengen van beelden en meningen van belanghebbenden in de omgeving van het desbetreffende beleidsonderwerp. Erop inspelen gebeurt door strategische keuzes te maken voor de beleidsinhoud en communicatie, op basis van de omgevingsanalyse (Academie voor Overheidscommunicatie, 2007). Factor-C biedt hiervoor een gereedschapskist met gereedschappen, waarmee in de praktijk aan de slag kan worden gegaan. Het krachtenveld wordt in beeld gebracht, de kernboodschappen worden geformuleerd en er wordt een communicatiekalender opgesteld. De methodiek is erop gericht om met een multidisciplinair team van professionals de opdracht en het gezamenlijke doel scherp te krijgen. De methode zorgt ervoor dat beleidsmakers bewust omgaan met relaties, hun behoeften en communicatie. Factor-C brengt project- en procesmensen bij elkaar, zoals managers, projectleiders, beleids- en bestuursadviseurs en communicatieadviseurs. Door de samenwerking in de groep ontstaat er een gedragen beleid. Tevens ontstaan er betere processen, heldere rollen en een beter op de doelgroep afgestemde communicatie. Bovendien ligt zo de verantwoordelijkheid voor het uiteindelijke beleid bij het gehele team. Het communicatiever maken van beleid en projecten maakt de kans dat het beleid en/ of project slaagt groter. Vooraf wordt vastgelegd wanneer een project slaagt in de ogen van de burger én van de bestuurder. Belangrijk hierbij is het vertrouwen tussen de overheid en burgers en/of organisaties. Overheden kunnen gebruikmaken van de kennis en vaardigheden van burgers. Factor-C helpt om te bepalen hoeveel invloed ambtenaren en bestuurders kunnen en willen weggeven aan burgers. Daarnaast helpt Factor-C om de mensen bij het project te betrekken, die daadwerkelijk een belang hebben bij de uitkomst; ook (of vooral) zij die minder hard schreeuwen (De Vree, 2012). Figuur 1: Model Factor-C (De Vree, 2015) 11

12 Flexibel denken, slagvaardig doen Gereedschapskist Factor-C Krachtenveldanalyse De krachtenveldanalyse gaat over het definiëren van de beleidsopdracht; het inventariseren van alle betrokkenen (inclusief het bepalen waar steun en kritiek zitten); in hun communicatief optreden. Hij leidt tevens anderen op tot het geven van Factor- C-sessies (Academie voor Overheidscommunicatie, 2007). De communicatieadviseur kan zich ook opwerpen als reflector. In deze rol houdt hij een bestuurder en/of beleidsmaker een spiegel voor. Daarnaast bewaakt hij het perspectief van de doelgroep en ondersteunt hij de beleidsmaker in zijn communicatief denken en doen (Rijnja, Rinzema, & De Bruijne, 2010). hoe relaties in elkaar zitten; en het inventariseren van welke rol de actoren hebben in het proces. Afhankelijk van welke informatie nodig is, zijn er verschillende inventarisatie- en analysemethodieken om de omgeving van een bepaald onderwerp in kaart te brengen. Kernboodschappen Voor elke relevante doelgroep wordt een eigen kernboodschap geformuleerd. Hierbij verplaatst het team zich in de doelgroep en benoemt het alle mogelijke vragen en kritieken. Door hier repliek op te formuleren, ontstaat een kernboodschap die aansluit bij het gedachtegoed van de doelgroep. Communicatiekalender De communicatiekalender bevat een planning van bestaande en nieuwe contactmomenten met de doelgroep. Hierin wordt beschreven wie er met welk doel op welke manier en op welk moment benaderd wordt (Academie voor Overheidscommunicatie, 2014). Rollen communicatieadviseur in Factor-C De communicatieadviseur heeft binnen Factor-C niet alleen de rol van adviseur. Hij kan zich ook ontwikkelen tot procesontwerper, facilitator, communicatiecoach of reflector. Als procesontwerper richt de communicatieprofessional zich op het beleidsproces. Hij laat zien welke communicatieve consequenties bepaalde stappen hebben. Ook bedenkt en plant hij interactieve momenten, waarin actoren vroegtijdig een cocreërende rol krijgen in het beleidsproces. Als facilitator treedt de communicatieadviseur op als begeleider van de dialoog. Hij begeleidt Factor-C-sessies binnen het beleidsteam en wisselt omgevingsinformatie met betrokkenen uit. Als communicatiecoach begeleidt de communicatieprofessional beleidsmedewerkers 12

13 Oude Delft 197 Delft Scrum Scrum is een werkmethode om grote, complexe vraagstukken behapbaar te maken en deze in multidisciplinaire teams uit te werken. Met Scrum is er binnen een project en/of vraagstuk ruimte voor veranderende omstandigheden of eisen. Scrum is een werkmethode die voortkomt uit de filosofie Agile. Agile staat voor wendbaar, lenig, actief, bewust zijn en het vermogen om snel te denken. In Scrum worden grenzen verlegd en verantwoordelijkheden verdeeld. Er vinden verschillende activiteiten tegelijkertijd plaats binnen één team. Scrum richt zich op een efficiënte voorbereiding; van plan tot uitvoering. Scrum heeft drie significante voordelen ten opzichte van andere werkmethoden: 1. Een product of beleid wordt sneller opgeleverd; 2. De multidisciplinaire inzet verhoogt de kwaliteit van het product of beleid; 3. Constante monitoring en evaluatie geven de garantie dat het product of beleid op tijd wordt opgeleverd (Jongerius & et al., 2014). Een begrippenlijst over Scrum is opgenomen in bijlage 3 Filosofie Scrum (Agile) The Agile Project Leadership Network is een groep zelfstandigen met veel ervaring op het gebied van Agile werken. Deze groep heeft een manifest voor Agile softwareontwikkeling geschreven. Het manifest is voor de ICT-branche geschreven, maar is eenvoudig te vertalen naar organisaties in andere branches. Agile werken gaat volgens deze groep over vier basisprincipes: Mensen en hun onderlinge interactie, boven processen en hulpmiddelen; Werkende software (product/beleid), boven allesomvattende documentatie; Samenwerking met de klant, boven contractonderhandelingen; Inspelen op verandering, boven het volgen van een plan (Beck, et al., 2001). In het boek Get Agile! beschrijft Pieter Jongerius een aanvullende set principes, die duidelijk maken waar Scrum en Agile werken volgens hem over gaan. Deze zes principes geven houvast bij het op- en voortzetten van een Scrumteam. Agile and scrum mean the return of common sense Pieter Jongerius in Get Agile! De set principes over Agile werken is opgenomen in bijlage 4 Geschiedenis Twee Japanse onderzoekers, Nonaka en Takeuchi, beschreven in 1986 in een onderzoek het Scrumproces. Zij merkten op dat, in het verleden, projecten met kleine multidisciplinaire teams het beste resultaat opleverden. Naar aanleiding van dit onderzoek heeft Jeff Sutherland samen met Ken Schwaber dit proces ontwikkeld tot een software-ontwikkelmethode (Wikipedia, 2015). Scrum staat tegenover de Waterfall -methode. Bij de Waterfall -methode worden de werkzaamheden namelijk stap voor stap uitgevoerd. Er wordt een plan gemaakt, uitgewerkt en vervolgens uitgevoerd. Wanneer er nieuwe inzichten zijn, leidt dit vaak tot vertraging en oplopende kosten (Jongerius & et al., 2014). 13

14 Flexibel denken, slagvaardig doen Dat agile werken niet alleen geschikt is voor softwareontwikkeling laat PricewaterhouseCoopers (PWC) in haar rapport De agile overheid zien. Hierin heeft zij tien basisprincipes opgesteld voor een wendbare, compacte en veerkrachtige overheid. Want, stelt zij, het is tijd voor een anders ingerichte overheid, die past bij de complexe en snel veranderende wereld van vandaag. Burgers verwachten meer persoonlijke aandacht en meer maatwerk. De overheid moet met minder middelen in staat zijn om een hogere kwaliteit aan dienstverlening te bieden aan haar burgers en bedrijven. Dat vraagt om een ander overheidsmodel. Het gaat hierbij om een adaptieve overheid, die op innovatieve wijze grote vraagstukken oppakt en zich daarmee richt op de maatschappelijke impact, oftewel de outcomes (Mulders, Rijn, Mourik, Verzeijl, Cante, & Hoekstra, 2012). Figuur 2: Zeven kenmerken van een Agile overheid (PricewaterhouseCoopers, 2012) Wanneer wordt Scrum gebruikt? Scrum is een iteratief framework voor het beheer en/of de ontwikkeling van projecten. De nadruk ligt op een flexibele en totale ontwikkelingsstrategie, waarbij een multidisciplinair team als eenheid werkt aan het bereiken van een gezamenlijk doel. In plaats van een compleet gedetailleerde taakomschrijving over wie, wat wanneer doet in een project, wordt er voor de uitkomst van de opdracht veel meer een beroep gedaan op de creativiteit en kunde van het Scrumteam. Scrum faciliteert de communicatie tussen alle leden en disciplines van het desbetreffende project (Kniberg, 2007). Scrum wordt dus ingezet bij complexe projecten of bij beleidsonderwerpen waarvan de uitkomst nog niet vaststaat. Een belangrijk onderdeel van Scrum is de erkenning dat er veranderingen kunnen plaatsvinden tijdens de uitvoering van een project of ontwikkeling van een beleidsvraagstuk. Deze onvoorspelbare uitdagingen kunnen minder goed op een traditioneel geplande manier worden uitgevoerd. Een team wordt daarom zo ingericht, dat deze de mogelijkheid heeft om snel te kunnen reageren op nieuwe eisen en/of veranderingen (Kniberg, 2007). Het heeft alleen zin om Scrum in te zetten wanneer de werkzaamheden ongeveer vier weken duren. Wanneer het werk korter duurt, is het niet nodig om een Scrum op te zetten. Wanneer een sprint langer duurt, bestaat de kans dat de aandacht verslapt. Mede door de nauwe samenwerking met de eigenaar van het op te leveren product biedt Scrum een goede basis voor de oplossing van het (beleids)vraagstuk. Tevens is er ruimte voor aanpassingen, als de omgeving daar om vraagt, en zijn het proces, de teamleden en de motivatie zichtbaar (Jongerius & et al., 2014). Figuur 3: Tien basisprincipes voor een Agile overheid (PricewaterhouseCoopers, 2012) Een Agile overheid is transparant en toegankelijk. Zij speelt snel in op wensen en eisen van burgers en bedrijfsleven. Zij doet dit niet alleen, maar werkt samen met het bedrijfsleven en het maatschappelijke middenveld. Daarbij streeft de overheid naar kostenverlaging en kwaliteitsverhoging in haar dienstverlening, wat tevens het maken van goede en juiste regelgeving betekent. Bovendien blijft de overheid op de hoogte van de ontwikkelingen in de omgeving, met als doel zich snel te kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden (Schretlen, 2015). Scrum is niet voor iedereen geschikt. Voor sommige mensen gaat Scrum te snel; zij vinden het werken in een kleine groep niet fijn of richten zich te veel op een informele samenwerking. Scrum kan beter niet ingezet worden wanneer het een project betreft dat veel denkwerk vraagt. Scrum is gericht op doen en een denkproces laat zich niet opjagen. Ook de cultuur van de organisatie speelt een rol bij de keuze voor Scrum. Een zeer formele, hiërarchische inzet gaat ten koste van de flexibiliteit en de efficiëntie van Scrum (Jongerius & et al., 2014). 14

15 Oude Delft 197 Delft Rollen in Scrum In Scrum zijn er een aantal typerende rollen, die belangrijk zijn voor het proces. De Scrummaster is verantwoordelijk voor het wegnemen van belemmeringen, zodat het team haar werk kan doen. De Scrummaster is geen teamleider, maar fungeert als een soort buffer tussen het team en storende invloeden. De Scrummaster zorgt er ook voor dat het proces van de Scrum goed verloopt (Kniberg, 2007). elkaars ideeën. Jongerius geeft aan dat het verkopen van scrum, het verkopen van een ervaring is. Samen deel je de tegenvallers en samen vier je de overwinningen (Jongerius & et al., 2014). Het team is verantwoordelijk voor het leveren van de producten aan het eind van elke sprint. Een team bestaat uit zeven personen (plus of min twee) met cross-functionele vaardigheden. Zij analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, testen en communiceren binnen het project. Daarnaast zijn er nog een aantal rollen, met een minder formele status, maar die niet vergeten mogen worden om bij het scrumproces betrokken te worden, zoals de projectmanager, teamleiders en eventuele stakeholders (Kniberg, 2007). Stakeholders (belanghebbenden) zijn mensen die op enige wijze te maken hebben met, of een belang hebben in, het project. Bijvoorbeeld een eindgebruiker van het op te leveren product. Zij worden vaak uitgenodigd bij de demo aan het einde van een sprint en geven hun bevindingen door aan het team en/of product owner (Jongerius & et al., 2014). In het Scrumproces bestaan twee groepen mensen: de kippen en de varkens. De varkens zijn de teamleden die volledig gecommitteerd zijn aan het project en verantwoordelijk zijn voor het resultaat. De kippen zijn de stakeholders, die gedurende het project worden geconsulteerd (Jongerius & et al., 2014). Scrum gedijt het best wanneer er ad-hoccommunicatie kan plaatsvinden tussen de teamleden. Het is daarom wenselijk dat het team in een kamer bij elkaar zit. Zo kunnen discussies plaatsvinden, beslissingen gemaakt worden en de leden krijgen inzicht in elkaars werkzaamheden. Daarnaast moet er ruimte zijn om vrij te kunnen werken en discussiëren, zonder dat men het gevoel heeft dat er over de schouder wordt meegekeken Figuur 4: Rollen in een Scrum (Projectsucces, 2015) Scrum is een van de moeilijkste processen om te managen. Je moet kunnen improviseren, je hebt vakmanschap nodig en het vermogen om een hecht team te vormen van de mensen die de klus gaan klaren (Jongerius & et al., 2014). De product owner is de eigenaar van het op te leveren product. Hij geeft het team richting en neemt de beslissingen. De product owner is lid van het team en nauw betrokken bij de ontwikkeling van het product (Kniberg, 2007). Het voordeel van het samenwerken met de product owner is dat samen inzichten in het product/beleid/project ontwikkeld worden en dat een ieder openstaat voor Figuur 5: Varkens en kippen (Jongerius & et al, 2014) 15

16 Flexibel denken, slagvaardig doen Werkmethode van Scrum In de basis bestaat Scrum uit een aantal iteraties, die sprints worden genoemd. Een sprint duurt één tot vier weken. Elke sprint begint met een korte, plannende vergadering en wordt afgesloten met een evaluatie, de zogenoemde review (Kniberg, 2007). De product backlog is het hart van de Scrum. Dit is een geordende lijst met onderwerpen van wat er gedaan moet worden om het uiteindelijke product op te kunnen leveren. De items bevatten een volgnummer, een naam, een prioriteit en de verwachte tijd, die nodig is om het (deel)product op te leveren. De product backlog laat tevens zien hoe het product opgeleverd/gepresenteerd wordt aan het einde van de sprint. Dit worden ook wel user stories genoemd. De user stories laten zien welke deelproducten er opgeleverd moeten worden en waarom een klant een bepaald product wil hebben. De manier waarop het product wordt gemaakt, wordt aan het team overgelaten. De onderwerpen worden gezamenlijk door het team, de Scrummaster en de product owner besproken en op de product backlog gezet. De verantwoordelijkheid voor de lijst ligt uiteindelijk bij de product owner. De product owner geeft prioriteiten aan de verschillende onderwerpen, voordat er gestart wordt met de plannende vergadering. De plannende vergadering is een van de belangrijkste vergaderingen in Scrum. Deze vergadering is bedoeld om het team voldoende informatie te geven, zodat het de werkzaamheden in de komende weken (de sprint) ongestoord kan uitvoeren. Een ander doel van de vergadering is om de product owner het vertrouwen te geven om de planning van de werkzaamheden aan het team over te laten. De duur van elke sprint wordt van tevoren vastgesteld en duurt normaal gesproken tussen één week en één maand. In de plannende vergadering wordt het doel van de sprint afgesproken, een team samengesteld, een sprint backlog opgesteld en worden er afspraken gemaakt over de tijd en de locatie voor de dagelijkse sprint. Tevens wordt er afgesproken wanneer en hoe de werkzaamheden worden opgeleverd. Figuur 6: Scrumproces (Frankwatching, 2013) Figuur 7: Afbeelding van een product backlog en een sprint backlog (Juan Jose Grajeda Cuesi, 2012) 16

17 Oude Delft 197 Delft De sprint backlog is een lijst van werkzaamheden die het team voor de komende sprint gaat uitvoeren. De onderwerpen worden in de juiste volgorde van de product backlog in de sprint backlog geplaatst. Het team plaatst er zo veel onderwerpen op als het kan uitvoeren in de gestelde tijd van de komende sprint. Het team bepaalt hoeveel onderwerpen er op de sprint backlog komen te staan. Taken worden nooit toegewezen, maar altijd door een teamlid zelf uitgekozen. Zodra er een sprint backlog is vastgesteld, kunnen er geen nieuwe onderwerpen of taken meer aan toegevoegd worden, behalve door het team zelf. Wanneer de product owner nieuwe onderwerpen wil toevoegen, moet daarmee gewacht worden tot de volgende sprint. Op de sprint backlog is te zien wat de status van de taak is. Deze status wordt aangegeven met nog te doen, in uitvoering of gedaan. Het is belangrijk om de gehele organisatie te laten weten waar iedereen mee bezig is. Daarom hangt een backlog op een plek waar iedereen bij kan. De Scrummaster kan aanvullend een informatiepagina op een website maken, om zo de gehele organisatie op de hoogte te houden. Dit is vooral van belang wanneer er meerdere sprintteams binnen een organisatie zijn. Voor het team is het prettig om fysiek bij elkaar te zitten. Op deze manier weten de teamleden elkaar gauw te vinden en wordt er niemand buitengesloten, bij een eventuele discussie. Tijdens de dagelijkse Scrum (ook wel standup genoemd) komen de teamleden en de Scrummaster bij elkaar. Zij bespreken waar zij de vorige dag aan gewerkt hebben, waar zij deze dag aan gaan werken en welke problemen zij kunnen ondervinden, die het proces in de weg kunnen staan. De Scrummaster noteert de belemmeringen en probeert deze vervolgens weg te nemen. Tijdens de standup wordt de status van de werkzaamheden bijgewerkt op het Scrumbord. Tijdens een standup worden geen gedetailleerde zaken besproken. De bijeenkomst duurt maximaal vijftien minuten en vindt elke dag op dezelfde locatie en tijd plaats. Elke belanghebbende van het project is welkom om de bijeenkomst bij te wonen, maar alleen de activiteiten van de mensen uit het Scrumteam worden besproken. Tijdens de evaluatievergadering (review) aan het einde van de sprint worden de afgesproken producten opgeleverd en gepresenteerd aan de product owner en aan andere stakeholders, die er feedback op mogen geven. Deze feedback kan resulteren in nieuwe en/of aanvullende taken om het project tot een goed einde te brengen. Vervolgens vindt er een retrospective plaats met het team, de product owner en de Scrummaster, waarin het proces van de sprint wordt geëvalueerd. Besproken wordt wat er goed ging, wat er beter had gekund en hoe dat in de volgende sprint eventueel verbeterd kan worden (Kniberg, 2007). De toepassing van Scrum in de ICT is opgenomen in bijlage 5 Figuur 8: Voorbeeld van een sprint backlog (Ian Mitchell, 2013) 17

18 Flexibel denken, slagvaardig doen De Reflectieve Communicatie Scrum Van Ruler heeft De Reflectieve Communicatie Scrum geschreven vanuit het oogpunt dat communicatie in de lead is, zoals een nieuwe website, een nieuw personeelsblad of gedragsveranderingscampagnes. Ook bij projecten waar de communicatieprofessional aanschuift en die minder goed verlopen, kan de communicatieprofessional Scrum initiëren. Een klassiek communicatieplan is een lineair plan met weinig ruimte voor veranderingen. Tijdens het ontwikkelen en/of uitvoeren van het beleid verandert de omgeving en wordt het communicatieplan langzaamaan losgelaten. Het plan bereikt immers niet meer de beoogde effecten, laat staan dat er een evaluatie plaatsvindt. Volgens Van Ruler is de Reflectieve Communicatie Scrum een alternatief voor het communicatieplan. Deze methode helpt om taken te structureren, gedachten te ordenen, richting te bepalen en om geld en menskracht te verantwoorden. Daarnaast wijkt de methode af van het pure middelen-denken en wordt er rekening gehouden met het onvoorspelbare en de dynamiek in het communicatievak. De Reflectieve Communicatie Scrum is een zoektocht naar de juiste invulling van communicatie in een Scrumteam. Het gaat in eerste instantie over specifieke communicatievraagstukken, maar kan ook gebruikt worden als denkkader bij beleidsvraagstukken in het algemeen. Van Ruler heeft het Scrumproces toegeschreven naar de rol van de communicatieprofessional. Dit betreft uiteraard maar een van de rollen in een Scrumteam. Het proces uit de Reflectieve Communicatie Scrum helpt communicatieprofessionals om na te denken over hun rol als professional en over hun accountability binnen het geheel van het beleidsproces. De methode legt de nadruk op het ontwikkelen van een visie op communicatie, op een (doorlopende) evaluatie van het proces en op het duiden van de inhoud en de accountability van de communicatieprofessional. Visie Van Ruler heeft de visie op communicatie toegevoegd aan Scrum. Zij beschrijft een aantal waarden, die vaak los van elkaar beschreven worden. Zij vindt echter dat deze waarden elkaar niet uitsluiten, maar juist versterken. De visies gaan over het zorgen voor een positieve houding of bepaald gedrag van doelgroepen, het zoeken naar verbinding van wat in de samenleving belangrijk gevonden wordt en het communicatief competent maken van medewerkers. Van Ruler omschrijft deze visies in vier functies die volgens haar belangrijk zijn in het communicatievak: Counseling is volgens Van Ruler de kern van het vak. De communicatieprofessional bespreekt in deze rol de stijl van het huis. Dit gaat over de tone-of-voice en over het gedrag: hoe gaan de mensen binnen de organisatie met elkaar om en hoe gedragen zij zich binnen en buiten de organisatie. Met coaching geeft de communicatieprofessional hulp aan medewerkers om zich te gedragen naar de stijl van het huis. De communicatieprofessional helpt ook bij het conceptualiseren. Conceptualisatie betreft het ontwikkelen van goede programma s om het beleidsvraagstuk tot een goed einde te brengen. Daarnaast helpt de communicatieprofessional bij het creëren van interventies, die passen bij de stijl van het huis. Ten slotte beschrijft Van Ruler een visie op het stellen van prioriteiten. De nadruk ligt op het realiseren van strategische keuzes, maar niet per se op wat het bestuur of management verlangt. Soms is er een discussie nodig om tot de juiste keuzes te komen. Dit vraagt om een mix van dienstbaarheid en eigenwijsheid van de communicatieprofessional. Evaluatie De evaluatie vindt niet pas achteraf plaats, zoals bij het communicatieplan, maar gedurende het hele proces. Daarbij is het niet alleen van belang om het kijken of men op de goede weg is (goal-oriented). Ook is het belangrijk om naar de dynamiek in de omgeving te kijken. Het helpt om het onverwachte te zien, de zogenoemde Zwarte Zwaan, zoals beschreven in het gelijknamige boek van Nassim Taleb (2012). Figuur 6: Evaluatiemodel (Van Ruler, 2013) 18

19 Oude Delft 197 Delft Vervolgens vinden er reflecties plaats op de evaluaties. Deze reflecties geven, samen met de persoonlijke reflecties op de gang van zaken, input voor de volgende stap. De filosoof Donald Schön schreef in 1984 in The reflective practitioner dat een professional tijdens de actie in staat moet zijn te blijven nadenken over de juiste inzet van de actie, de zogenoemde reflectie-in-actie. De acties worden overdacht en aangepast aan de unieke situaties. Na de actie vindt de reflectie-op-actie plaats. Er wordt geëvalueerd en besproken wat er is gebeurd en waarom er op deze manier gehandeld is (Schön, 1984). Accountability Accountability is een belangrijk element in De Reflectieve Communicatie Scrum. Volgens Van Ruler zijn er vier vormen van accountability: Professionele accountability gaat over de visie op communicatie en het goed kunnen stellen van prioriteiten. Besluitvormende accountability betreft de verantwoording van keuzes op basis van onderzoek en theoretische kennis. Sociale accountability gaat over het moreel en de juiste keuzes maken. Daarbij staat de volgende vraag centraal: wat kan, mag dat ook? Performatieve accountability heeft te maken met het achteraf aantonen van wat er is bereikt. Dit wordt eenvoudiger, omdat er regelmatig overleg plaatsvindt met de opdrachtgever en andere betrokkenen, waarin gekeken wordt of de na te streven ambitie nog wel de juiste is (Van Ruler, De Reflectieve Communicatie Scrum, 2013). Kennis en vaardigheden communicatieprofessional Over de rol van de communicatieprofessional is veel geschreven. Welke rol een communicatieprofessional kiest, is afhankelijk van de discipline waarop hij zich richt. Er zijn professionals die zich specifiek willen richten op de sociale media, of op het faciliteren van sessies, of op het geven van adviezen en (pers)woordvoering, enzovoort. In deze paragraaf wordt deze rolspecifieke kennis niet behandeld. Dit hoofdstuk richt zich op de algemene kennis en vaardigheden waarover elke communicatieprofessional zou moeten beschikken. Echt contact maken is een uitdaging voor de communicatieprofessional, volgens Guido Rijnja in de Galjaard-lezing Het draait niet meer om vóór wie is het beleid?, maar om ván wie is het beleid?. Het contact wordt niet (meer) gemaakt door de communicatieadviseur, maar door de bestuurder of de beleidsmedewerker. Rijnja schrijft hierover: Het voorland van de overheidscommunicator is die van interne pleitbezorger van de externe performance. Daarom moet de communicatieprofessional over de volgende kennis en vaardigheden beschikken: Weten wat mensen beweegt. Op deze manier voedt de communicatieprofessional de organisatie, maar neemt de communicatie niet over. Thuiszijn in de gereedschapskist van communicatiemodellen en methoden. Wanneer hij thuis is in het instrumentarium, kan hij betere adviezen geven over hoe aan te sluiten bij actoren en netwerken. Het tegendenken aanjagen. Op deze wijze laat hij de organisatie zien welke impact bepaalde voornemens en besluiten hebben. De communicatieadviseur helpt bestuurders en beleidsmedewerkers om contact te maken met de mensen in het netwerk rondom een bepaalde beleidsopgave of een bepaald project. Hij leert hen om daarbij gebruik te maken van logos, pathos en ethos (Artistoteles) (Muis, 2012). Figuur 7:Logos, pathos en ethos (Koene, 2014) 19

20 Flexibel denken, slagvaardig doen Kerntaken van communicatieprofessional De hierboven vermelde communicatierollen binnen Factor-C en Scrum vereisen een aantal kerntaken, die uitgevoerd kunnen worden op een bepaald niveau. Logeion, de beroepsorganisatie voor communicatieprofessionals, heeft beroepsniveauprofielen (bnp) voor het communicatievak vastgesteld. Het bnp-model omschrijft zes kerntaken en zes niveaus waarop de communicatieprofessie kan worden uitgevoerd. Het model laat zien met welke kerntaken de communicatieprofessional op welk niveau functioneert (Logeion, 2010). De facilitator van Factor-C en de Scrummaster lijken qua competenties op elkaar. Voor beide rollen is niveau 4 nodig: verantwoordelijk voor het bepalen van de oplossing. De facilitator of Scrummaster heeft de vaardigheid om anderen mee te nemen in het bedenken van de oplossing. De communicatieadviseur opereert als deelnemer aan het proces van Factor-C en/of Scrum op niveau 3: gegeven oplossing realiseren. Hij denkt als communicatiedeskundige mee over de aanpak van het probleem en gebruikt hiervoor de tools uit de desbetreffende methodiek. Daarnaast kunnen (communicatie)medewerkers werken op niveau 1: activiteiten uitvoeren onder toezicht na instructie en op niveau 2: zelfstandig uitvoeren binnen gegeven kaders. Op deze wijze kunnen zij een waardevolle bijdrage leveren aan de uitvoering van acties, die voortkomen uit de communicatieaanpak. In bijlage 6 is het schema van het BNP-model van Logeion opgenomen Voor de drie stappen van Factor-C zijn minimaal de competenties analyseren, organiseren, adviseren en begeleiden nodig. De professional moet de vraag achter de vraag kunnen benoemen en de relevante informatie op de juiste wijze kunnen interpreteren. Tevens moet hij in staat zijn om een bijeenkomst of ontmoeting te ontwerpen, in te richten en tot een goed einde te brengen. Hierbij delegeert hij en wordt de voortgang bewaakt. Daarnaast heeft de professional een goede timing en de juiste tone-of-voice. Hij is sensitief en kan overtuigend adviseren. De facilitator en communicatiecoach hebben daarnaast empathisch vermogen en kunnen de problemen van anderen doorzien en vertalen naar een effectieve leeromgeving. Voor het uitvoeren van een van deze rollen beschikt de communicatieprofessional over kennis van de organisatie, en van de technieken van communicatieonderzoek. Ook weet hij hoe en wanneer deze instrumenten toegepast moeten worden en kan hij de gegevens te interpreteren. De professional kent de verschillende vormen van bijeenkomsten en belevenissen. Daarnaast kent hij de verschillende benodigde partijen binnen en buiten de organisatie. Hij begrijpt de verschillen van, en de samenhang tussen de gangbare communicatie-, organisatie- en mediatheorieën en modellen, en de gangbare psychologische en sociologische theorieën en modellen. Hij weet wanneer hij zijn advies het best kan inbrengen en/of anderen kan of moet inzetten. Voor de Scrummaster komt daar ook de kerntaak managen bij. De Scrummaster kan een abstract vraagstuk omzetten naar een concreet plan en weet besluitvormingsprocessen binnen en buiten de organisatie naar zijn hand te zetten. De vaardigheden en het niveau van de mensen binnen het team van Scrum zijn afhankelijk van het vraagstuk. Een overzicht van acht kernkwaliteiten van de communicatieprofessional is opgenomen in bijlage 7 De toekomst van het communicatievak is opgenomen in bijlage 8 20