HRM en advisering: effectiever HRM door problematisering

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "HRM en advisering: effectiever HRM door problematisering"

Transcriptie

1 Prof. dr. Joep F. Bolweg HRM en advisering: effectiever HRM door problematisering De kijk van een adviseur, manager en hoogleraar met 40+ jaar HRM-fascinatie

2

3 HRM en advisering: effectiever HRM door problematisering De kijk van een adviseur, manager en hoogleraar met 40+ jaar HRM-fascinatie

4

5 Inhoud Dit artikel is gebaseerd op literatuur en ervaring als adviseur. De opbouw is als volgt: 1. HRM: plaatsbepaling HRM: de kern Vijf valkuilen HRM advisering Zeven bruikbare zienswijzen Slotwoord Literatuur Profiel van de auteur... 39

6

7 1 HRM: plaatsbepaling Theoretisch complex, praktisch uitdagend HRM of nog modieuzer SHRM (Strategisch Human Resource Management) zijn van die termen die veel gebruikt worden en waar eenieder zo zijn eigen invulling aan geeft. Dat is misschien makkelijk voor individuele wetenschappers en adviseurs, maar lastig om met elkaar helder te communiceren en gezamenlijk een body of knowledge op te bouwen. SHRM is van heel recente datum, HRM bestaat nu zo n twintig jaar en is op zijn beurt de opvolger van respectievelijk personeelsmanagement, personeelsbeleid, sociaal beleid en personeelswerk. De bescheiden winst in de ontwikkeling van de terminologie zit in het feit dat door de jaren heen de organisatie, het management en de bijdrage van het HRM-denken aan de organisatie wat centraler zijn komen te staan. In deze bijdrage zal de inhoud van het HRM-vak centraal staan. Dus geen beschouwingen over rol en plaats van de HRM er in de organisatie. Deze discussie acht ik minder vruchtbaar omdat het uiteindelijk gaat over de feitelijke bijdrage van HRM aan de organisatie waarbij de formele positie er minder toe doet. Wanneer de bijdrage aan organisatieresultaat herkenbaar is, ga ik ervan uit dat een sterke positie vanzelf volgt. HRM is een complex en breed vakgebied, zeker geen wetenschap, en het getuigt van enige arrogantie voor de ingewikkelde praktijk om in algemeenheden over dit vak te spreken. Helaas ontkom ik hier zelf ook niet aan. Om met Frans Kellendonk te spreken we kunnen de grote woorden wel afschaffen, maar niet het verlangen waar ze uit bestaan. Het diepere verlangen naar utopische organisaties en samenwerkingsverbanden is impliciet aanwezig bij veel auteurs en ligt dan ook in veel HRM-literatuur besloten. Of vervult Met dank aan mijn Berenschot-collegae voor hun bijdrage aan deze publicatie: dr. Filip van den Bergh, Wilma Schreiber, Eline Oudvan Vuurde, Gilmar Pattipeilohy en Harrie Wilkens. Reacties naar 7

8 HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING HOOFDSTUK 1 HRM: plaatsbepaling We kunnen de grote woorden wel afschaffen, maar niet het verlangen waar ze uit bestaan Frans Kellendonk de HRM-literatuur een vergelijkbare rol als kunst in onze samenleving waarvan soms gezegd wordt dat het haar taak is om lelijkheid te bestrijden? De taak van het HRM-denken zou dan zijn het gedoe en getob van de dagelijkse praktijk wat te vergeten door schone vergezichten te bedenken. HRM richt zich wat mij betreft op de weerbarstige mens en het multidimensionale verschijnsel organisatie en poogt deze twee zo goed mogelijk aan elkaar te koppelen en in elkaar te integreren. Mensen en organisaties zijn in zekere zin vele dingen tegelijk. Aan HRM wordt door vele disciplines (economie, psychologie, sociologie, bedrijfskunde en HRM-wetenschap) bijgedragen; HRM wordt beoordeeld door vele stakeholders (werkgevers, managers, medewerkers, vakbonden en ondernemingsraden) ieder met hun eigen prestatieindicatoren; HRM wordt toegepast in vele zeer verschillende organisaties (banken, horeca, universiteiten en productiebedrijven); en HRM omvat vele verschillende activiteiten (onder andere personeelsplanning, werving, selecteren en beoordelen, belonen en ontwikkelen) en processen (socialiseren, conditioneren en motiveren). HRM richt zich op ontwikkeling van medewerkers en op efficiency en het minimaliseren van kosten (cost discipline, Barbash,1971). Kluijtmans (1999, p.101) vat de belangrijkste HRM-denkbeelden als volgt samen: Het benadrukken van het belang van human resources voor het concurrentievermogen van organisaties, het belang van volledige benutting van het menselijk potentieel en het belang van harmonieuze arbeidsverhoudingen. Alhoewel de mens vanuit organisatieperspectief een weerbarstig typje is, blijft een van de belangrijkste functies van HRM door de jaren heen managers ervan te doordringen dat hun negatieve mensbeelden niet deugen. HRM staat voor een positief mensbeeld en probeert managers daarvan te overtuigen. Blijkbaar is dat voortdurend nodig. Het voordeel van de realistische keuze voor de weerbarstige mens behoedt HRM ers en adviseurs tevens voor de nodige teleurstellingen. Het impliceert ook dat noch volledige empowerment, noch volledige individuele ontplooiing, noch industriële democratie (Bolweg,1976) haalbaar zijn en dat een zekere mate van hiërarchie, planning en control in organisaties functioneel noodzakelijk is. Empowerment, zelfontplooiing en industriële democratie kennen duidelijk hun organisatorische grenzen. In zijn veelgebruikte leerboek definieert Kluijtmans HRM als dat aspect van management dat gericht is op het reguleren van arbeidsrelaties, zodat deze productief, evenwichtig en maatschappelijk aanvaardbaar zijn (Kluijtmans, 2010, p.24). Volgens Hoogendoorn (2012) richt HRM zich op het verhogen van de effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en legitimiteit van de organisatie. In zijn nog af te ronden proefschrift typeert Ligteringen (2012) in navolging van Braverman (1974) HRM als The maintenance crew for the Human Machinery. Voor mij lopen goed HRM, goed werkgeverschap, goed leidinggeven en goed organiseren in hoge mate parallel en zijn ze alle uiteindelijk gericht op het efficiënt en effectief functioneren van organisaties. 8

9 Een andere kijk op HRM, meer gericht op inhoud dan op de doelen, om tot inzicht in HRM te komen, is bijvoorbeeld die van Kouwenhoven die twintig HRM-werkterreinen onderscheidt. In figuur 1 zijn deze werkvelden weergegeven, uiteenlopend van personeelsplanning tot vakorganisatie. Werkterreinen I. Personeelsplanning II. Werving en selectie III. Performance management IV. Coaching V. Opleiding VI. Positietoewijzing VII. Loopbaanontwikkeling VIII. Management development IX. Ontwerpen arbeidsvoorwaarden X. Toepassen arbeidsvoorwaarden XI. Personeelsadministratie XII. Personeelsinformatie XIII. Personeelszorg XIV. Interne communicatie en voorlichting XV. Taakstructurering XVI. Werkomstandigheden XVII. Organisatieontwikkeling XVIII. Beleidsvorming en inrichting personeelsmanagement XIX. Ondernemingsraad/medezeggenschapsraad XX. Vakorganisatie Figuur 1 De HRM-werkterreinen volgens Kouwenhoven et al. (2005, p.71), selectie van belangrijkste werkterreinen. Het is onmogelijk inhoudelijk geïntegreerd greep te krijgen op dit heterogene vakgebied dat zich zowel op beheersing (bijvoorbeeld functiewaardering en cao s) als op ontwikkeling en persoonlijke groei (opleiding en management development) richt. Of, wat anders geformuleerd, HRM omvat activiteiten met een sterk conserverende dynamiek en activiteiten gericht op verandering. De literatuur kent vele ordeningen. Zo onderscheidt Kluijtmans (2010) drie activiteitendomeinen (Plannen en Stromen, Motiveren en Sturen, en Ontwikkelen van Mens en Organisatie) en een vierde gebied: de vormgeving van de HR-functie. De HRM-wereld is al jarenlang bezig met ordenen en herordenen, zonder tot een algemeen geaccepteerde orde te geraken (zie ook Van Boxsel, 1999). Misschien moeten we concluderen dat dit proces van ordenen en categoriseren binnen HRM functioneel is en ons steeds op andere wijzen naar dit vakgebied laat kijken. Ook het bereiken van het ultieme doel, een effectieve en efficiënte organisatie die mensen ruimte biedt, lijkt praktisch gesproken meestal niet haalbaar gezien allerlei organisatorische en menselijke tekorten en het feit dat de belangen van de vele stakeholders tot verschillende doelstellingen leiden. Evaluaties van en constateringen door hooggeleerden over HRM in de praktijk zijn meestal nogal somber en negatief van aard. Twee representatieve oordelen: All too often HRM ends up as a high cost low quality bureaucratic provider of administrative services and a no-show in the strategic arena (Lawler, 2005). De typering 9

10 HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING HOOFDSTUK 1 HRM: plaatsbepaling All too often HRM ends up as a high cost low quality bureaucratic provider of administrative services and a no-show in the strategic arena Lawler (2005) van Beer e.a. in hun klassieker Managing human assets (1984) is zo mogelijk nog kritischer: Existing HRM practice is all too frequently a hodge-podge of policies based on little more than outmoded habits, current fads, patched up responses to former crisis, and pet ideas of specialists. Ik denk niet dat deze wetenschappelijke conclusies ons echt veel verder brengen, omdat ze van weinig inzicht getuigen in de breedte van het vak, de primaire dynamieken in organisaties en menselijke samenwerking die de implementatie van logische, normatieve, consistente theoretische HRM-modellen in de weg staan. Helaas is de dagelijkse HRM-praktijk niet consistent te maken (Bolweg,1997). De vraag waarom het in de praktijk is zoals het is, getuigt van meer relevantie en kan tot daadwerkelijk inzicht leiden. In academische evaluaties worden meestal op theorie gebaseerde, niet-realistische meetlatten gebruikt die daarna op voorspelbare wijze tot teleurstellende conclusies leiden. Ook hier geldt dat men zijn eigen teleurstelling organiseert door verwachtingen hoog op te schroeven. Hoogendoorn (2012) spreekt in dezen realistischer over de onvolmaaktheden van mens en organisatie en concludeert ook dat hieraan in de HRM-literatuur nauwelijks aandacht wordt besteed. In theorie vluchten naar hoge abstractieniveaus, generalisaties en idealistische vergezichten biedt vaak een schijnbaar intelligente en veilige academische uitweg, maar leidt nauwelijks tot praktische en algemeen bruikbare modellen en adviezen. Sommigen kiezen met bevlogenheid voor idealistische en normatieve beelden met utopische kenmerken van menselijke samenwerking en individuele ontplooiing, die weinig gelijkenis met de weerbarstige HRM-praktijk van alledag vertonen. De laatste jaren domineert een te positief beeld van arbeid en organisatie in het HRM- en adviesdiscours. Er is veel gebeurd in de afgelopen vijftig jaar. Onze welvaart is in de westerse wereld gestegen tot een niveau waarvan we mogen concluderen dat vele zaken rond de arbeid goed geregeld zijn, zeker in Nederland. Werkgevers en managers zijn slechts bij uitzondering uitbuitende partijen, en meestal partners in een organisatie waarbinnen op zijn minst gelijkwaardige samenwerking wordt beleden. In veel HRM-literatuur met een dominante sociaalpsychologische ondertoon worden arbeid en organisatie gezien als bron van ontwikkelingsmogelijkheden, ontplooiing en individuele keuzemogelijkheden. De individuele werknemer wil en dient zich te ontwikkelen, moet duurzaam inzetbaar blijven en arbeid behoort je gelukkig te maken. De maakbaarheid van mens en organisatie wordt kritiekloos als uitgangspunt genomen. De vraag is of dit dominante positieve organisatie- en mensbeeld een vruchtbare basis vormt voor de HRM-praktijk en advisering. Een vergelijkbaar idealistisch beeld treffen we aan bij de huidige propagandisten van Het 10

11 Nieuwe Werken (HNW). Vrijheid, ruimte, vertrouwen, een open sociocratische leiderschapsstijl, continue dialoog, nadruk op leren en focus op loopbaan zijn de uitgangspunten van bijvoorbeeld het Nieuwe Werken bij het Rijk (hnwbijhetrijk.nl). Bij het lezen van deze teksten komt snel de vraag op of er ook nog enige productie moet worden geleverd en of routinematige werkzaamheden wellicht geheel uit de ambtelijke organisaties zijn verdwenen (denk alleen maar aan zoiets als het bijhouden van adressenbestanden). Ook de verdelingsvraagstukken (wie krijgt wat en waarom?) worden pijnlijk genegeerd. Natuurlijk biedt ICT mogelijkheden om werk anders te organiseren en om bijvoorbeeld een betere afstemming te realiseren tussen werk en privé, maar de vrijheden die onze Rijksdienst en HNW suggereren zijn voor de meeste werknemers zeker niet weggelegd. Voor veel functies is dit gewoon niet aan de orde, alleen al omdat arbeid voor velen plaats- en tijdgebonden is. Met de mens centraal worden de organisatorische eisen en beheersende dimensies van werk gewoon vergeten. Verdonkeremaand wordt in deze benaderingen dat arbeid ook sleur is, routine, roosters, ploegendiensten, gedoe, vervelende collega s, coördinatie en autoritaire bazen of, zoals Baldamus (1967) het ooit mooi formuleerde: work is drudgery. Wat mij betreft maakt deze constatering voor velen nog steeds deel uit van hun dagelijkse ervaringen in arbeidsorganisaties. Op veel werkplekken wordt met een groot verlangen naar de weekenden en de vakanties uitgekeken. Voor die werkenden is de dagelijkse gang naar de werkgever nog steeds geen goed betaald, ontplooiend lolletje met vele vrijheden. Uitbuitende werkgevers zijn zelfs nog niet helemaal van het toneel verdwenen en veel werkomstandigheden zijn als minder humaan te kwalificeren. Ik verwijs hier naar de nog altijd relevante werkstudies van bijvoorbeeld Braam (1994) en Wallraff (2009). Ook in die organisaties waar zaken wel goed geregeld zijn, ontstaan conflicten rond functioneren, samenwerking, loopbaan, ziekteverzuim, werkverdeling, arbeidsvoorwaarden en ontslag. Als HRM er, manager en adviseur word je regelmatig geconfronteerd met de dark side of organisations of de dark side of behaviour at work zoals Furnham en Taylor (2004) het noemen. De ondertitel van hun boek is veelzeggend: understanding and avoiding leaving, thieving and deceiving. Mijn organisatie beeld sluit aan bij dat van Morgan (1986) die ervan uitgaat dat organisaties complex, tweeslachtig en paradoxaal zijn. Werk is voor de meesten van ons in de huidige informatiemaatschappij nog steeds de meest structurerende, statusbepalende en zingevende activiteit. Je bent wat je doet. Of zoals mijn Tavistock-leermeester het ooit formuleerde: The product of work is people. Werk vormt en vervormt. We vragen betrokkenheid terwijl voor heel veel soorten werk uitdaging en zingeving ver te zoeken zijn. Rosen waarschuwt dat je moet vermijden mensen ertoe over te halen iets na te streven dat binnen de grenzen van iemands aard en sociale omgeving (de arbeidsorganisatie) weinig kans van slagen heeft (Rosen, 1981, p.167). Soms schrik je van je eigen generalisaties en abstracties als het gaat over bijvoorbeeld de relaties tussen organisatie en individu, tussen werkgever en werknemer en tussen mens en arbeid. Ons denkvermogen houdt geen gelijke tred met de dagelijkse complexiteit van deze relaties. Morgan (1986, p.16) concludeert treffend: Uiteindelijk maken we onszelf wijs dat alles veel eenvoudiger is dan het in de werkelijkheid is, en 11

12 HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING HOOFDSTUK 1 HRM: plaatsbepaling One of the most immoral gifts of the human spirit is the gift for generalisation instead of gathering experiences, it simply replaces them Capek, 1924 benaderen we deze complexiteit alsof zij niet bestaat. Recentelijk heeft Alain de Botton in zijn journalistieke The Pleasures and Sorrows of Work (2009) een levendig inzicht gegeven in een tiental zeer uiteenlopende beroepen in de wereld van onder andere vrachtvaart, koekjesfabrieken en de accountancy. Het aantal beroepsmatige specialisaties en specialisten is zo langzamerhand niet meer te overzien en kan blijkbaar alleen nog maar met HRM-generalisaties bestreden worden. Te veel HRM-literatuur is niet verankerd in concrete praktijkervaringen. Generaliseren wordt dan een noodzakelijk kwaad. In het begin van de vorige eeuw heeft Capek daar aardige dingen over gezegd, zoals: One of the most immoral gifts of the human spirit is the gift for generalisation - instead of gathering experiences, it simply replaces them (Capek, 1924, p.275) en The hardest and highest optical task is just to see. Het lijkt erop dat in het HRM-veld te weinig pogingen worden ondernomen om theorieën en adviezen te koppelen aan speciale beroepsgroepen of aan concrete beroepspraktijken. Het valt mij hierbij op dat sommige vrouwelijke HRM-beoefenaren wat minder generaliseren en zich mogelijkerwijs sneller richten op de meer praktische haken en ogen. Te veel succesvolle cases worden kritiekloos bewierookt en uitzonderlijke situaties worden later als nastrevenswaardige voorbeelden en richtlijnen gepresenteerd. Veel modellen en theorieën zijn niet gevalideerd en niet waar in theoretische zin, maar zij kunnen wel gebruikt worden voor analyse van ingewikkelde situaties en door managers, leidinggevenden en adviseurs voor zingeving. Een gedeelde visie en zienswijze vergemakkelijkt samenwerking zeer. Een grote uitdaging voor de HRM-theoretici en adviseurs is dan ook om ervoor te zorgen dat de HRMwereld van theorieën, modellen, systemen en instrumenten op een vruchtbare manier blijft aansluiten bij de mogelijkheden van organisaties en de leefwerelden van de individuele medewerkers. De indruk bestaat dat de theorie en de leefwereld van de dagelijkse arbeid nogal ver uit elkaar zijn gegroeid. Alleen de belijdenis dat mensen er echt toe doen, volstaat niet om mensen te enthousiasmeren en te motiveren om zich bevlogen voor organisatie- en functiedoelen in te zetten. De verbinding tussen motivatie en ontplooiingstheorie bijvoorbeeld is complex, zeker in de context van 2012 waar 25% van de arbeidsmarkt uit flexibelen (zzp ers, tijdelijke contracten, oproepkrachten en uitzendkrachten) bestaat. De warme werkgever en de warme organisatie zijn meestal dan ook zeer tijdelijke of zelfs valse typeringen. Callcenter agents en helpdeskmedewerkers zijn de snelst groeiende beroepsgroepen in Nederland. De inhoud van hun Tayloristische functies met dwingende protocollen komt niet in de buurt van de door vele HRM ers gepropageerde taakontwerpcriteria. De effectiviteit van deze door efficiency gedreven organisatievormen is laag: het leidt tot veel klantontevredenheid en het personele verloop in dit soort organisaties overstijgt soms de 100% per jaar. 12

13 2 HRM: de kern In mijn colleges en mijn advisering definieer ik de kern van het HRM-vak al jaren als het bepalen en verwerven van de juiste kwantiteit en kwaliteit medewerkers. Dit is een ambachtelijke taak en een kunst om, gegeven voortdurend veranderende kwalitatieve en kwantitatieve personele eisen van de organisatie, een zo optimaal mogelijke personele mix in huis te hebben en te houden. Dyer en Ericksen (2006) verwoorden op een vergelijkbare manier de hoofdfunctie van het HRM-vak. HRM moet ervoor zorgen dat een organisatie the right numbers of the right types of people in the right places at the right times doing the right things right in huis heeft. Voor de realisatie van dit ambitieuze doel moet HRM een prima verbinding hebben met zowel de strategie van de organisatie en tegelijkertijd diepgaand inzicht in de primaire processen in de organisatie met hun specifieke vereisten. HRM is dan zowel aangesloten bij de strategische ontwikkelingen als bij de inrichting van de primaire processen. Kennis van beide is inherent aan het verkrijgen van de optimale personele mix. Daarnaast is logischerwijs kennis van de individuele competenties en drijfveren van medewerkers een vereiste. In de literatuur wordt deze HRM-kern ook wel aangeduid met termen als strategische personeelsplanning, capaciteitsplanning en het bereiken van een optimale mix door workforce scalability, flexibilisering en inzetbaarheidsvergroting. Het realiseren van de juiste personele mix is echter makkelijker gezegd dan gedaan. Het vaststellen van de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel is een kunst op zich, zeker in organisaties met snel veranderende technologieën of onvoorspelbare pieken en dalen in de omzet. Ook het selecteren en beoordelen van medewerkers lijkt eenvoudig, maar in de praktijk valt hier nog zeer veel te verbeteren. We overleggen echter liever over SHRM dan dat we onze selectie- en beoordelingsprocessen naar een hoger niveau tillen. De kennis over de kwaliteiten en motivatie van medewerkers is in de gemiddelde Nederlandse organisatie onvoldoende tot matig. Kennisvergaring is één ding, de volgende stap - het gebruik maken van deze kennis en het planmatig en loopbaanmatig sturen van de personele mix - is buitengewoon moeilijk en daarbij dient rekening te worden gehouden met vele variabelen en belangen. Effectief en efficiënt selecteren en beoordelen van medewerkers is bijzonder lastig, maar het zijn wel de sleutels tot HRM en 13

14 HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING HOOFDSTUK 2 HRM: de kern organisatiesucces. Vele collega-adviseurs en directeuren HRM kijken echter met enig dedain naar deze operationele werkzaamheden. Voor beoordelaars en beoordeelden leidt het beoordelingsproces vaak tot grote frustraties, ook omdat beoordelen plaatsvindt binnen het kader van persoonlijke relaties, hiërarchie, machtsverhoudingen, verdelings- en referentieprocessen. Simpel gezegd: je kunt het in een organisatie niet iedereen naar de zin maken. Een beoordeling kan over veel zaken gaan: van targets, prestaties, persoonlijkheid en loopbaan tot potentieel en samenwerking. Minachting voor al deze ambachtelijke en menselijke uitdagingen van HRM leiden vaak tot slordige, rommelige en nogal willekeurige beoordelingen en een onevenwichtig samengestelde personele mix. Hoogendoorn (2012, p.278) signaleert veel feilbaar HRM in de praktijk, wat zich onder meer uit in onhandige werving, ongelukkige selectiebeslissingen, oppervlakkige introductie, onderinvestering in opleidingen, geflatteerde personeelsbeoordeling, naïeve beloningssystemen, onzorgvuldig overleg en niet-naleving van wet en regelgeving. Hoe moeilijk het is om de werkgeverwerknemerrelatie constructief vorm te geven, blijkt verder ook uit de talrijke pijnlijke ontslagzaken met klassieke dossierproblemen, leidinggevenden die niet kunnen of willen beoordelen, ziekteverzuim en verloop HRM moet ervoor zorgen dat een organisatie the right numbers of the right types of people in the right places at the right times doing the right things right in huis heeft Dyer en Ericksen en het vertrekken van hipo s vanwege onvoldoende aandacht, etc. Met andere woorden, het praktisch uitvoeren van HRM is veel en veel moeilijker dan theorie en literatuur suggereren. Het managen van hun personele mix en aandacht geven aan de individuele medewerker is niet iets dat de meerderheid van managers en leidinggevenden van nature gegeven is. Bovendien heeft HRM in veel organisaties voor hen en hun superieuren ook niet de hoogste organisatorische prioriteit. Managers laten HRM te graag over aan hun HRM er of aan een externe adviseur. 14

15 3 Vijf valkuilen Veel literatuur en veel advieswerk, dus wetenschappers en adviseurs, lijken zich op een opgewekte manier nogal eens in dezelfde valkuilen te storten. Helaas verliezen hun aanbevelingen en adviezen daarmee aan gebruikswaarde. Aan vijf valkuilen voor wetenschappers en adviseurs wil ik hier aandacht besteden. Het dominante HRM-beeld dat uit de literatuur en adviesbenaderingen te distilleren valt, is zoals gezegd rooskleuriger en humaner dan de weerbarstige organisatiewerkelijkheid van alledag. Het lijkt erop of allerlei diepliggende ideologische, normatieve en utopische overwegingen beelden van de werkende mens en arbeidsorganisaties scheppen, die redelijk ver van de praktijk verwijderd zijn en naar mijn oordeel ook niet te realiseren zijn vanwege menselijke en organisatorische onmogelijkheden en tekortkomingen. Loopbaan- en salarisverwachtingen van professionals zijn bijvoorbeeld altijd hoger dan de de facto loopbaan- en financiële mogelijkheden van een organisatie. Het zelfbeeld van professionals blijkt nogal eens positiever dan het beeld dat naar voren komt uit de beoordeling door de leidinggevende. Soms is niet-beoordelen een praktische uitweg om vervelende confrontaties met ongewenste gevolgen te vermijden. HRM-analyses en -diagnoses die geen rekening houden met de volgende vijf valkuilen, problematiseren te weinig en lopen het gevaar niet deugdelijk en praktisch onbruikbaar te zijn. 1. Kern van het vak verwaarloosd 2. Aansturing, hiërarchie en costdiscipline ondergewaardeerd 3. Academische projectie vertroebelt en problematisering ontbreekt 4. Geld ondergewaardeerd 5. Focus op doelgroepen verlamt 15

16 HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING HOOFDSTUK 3 Vijf valkuilen 1. Kern van het vak verwaarloosd Het in huis halen en in huis houden van de juiste mensen op de juiste plek is de kern van het HRM-vak. In de voorafgaande paragraaf is de keuze voor het managen van personele mix als kerntaak toegelicht. Wanneer HRM deze kerntaak verzuimt, verliest het focus en positie in de organisatie. Er zijn vele andere taakvelden (zie figuur 1) waarop HRM zich kan storten, maar het niet vervullen van deze kerntaak maakt de HRM-positie in veel opzichten kwetsbaar. Huis niet op orde is een kwalificatie die helaas vaak gebezigd wordt bij de beoordeling van bijvoorbeeld personeelsplanning en opvolgingstabellen. 2. Aansturing, hiërarchie en costdiscipline ondergewaardeerd De historie van HRM heeft theoretisch en ideologisch tot op zekere hoogte een anti-hiërarchisch en antipaternalistisch karakter. Al vanaf de jaren 50 van de vorige eeuw met de alom bekende theorie Y van McGregor als een van de bekendste aanjagers, zijn hiërarchie en autoritair gedrag verschijnselen die door HRM bestreden worden. Naar de functionaliteit van hiërarchie en opdrachten wordt niet gekeken. Het HRM-geluk ligt louter in participatie en individuele ontplooiing. Het dominante uitgangspunt was dat organisaties te autoritair en te hiërarchisch waren en dat dit tegengegaan moest worden door allerlei instrumenten, trainingen (onder andere T groups en sensitivity training) en leiderschapsstijlen waarin meer ruimte voor de medewerker en gemeenschappelijke samenwerking centraal stond. Werkstructurering, werkoverleg, participatief leiderschap, servant leadership, autonome werkgroepen, sociotechniek, ontplooiing en empowerment zijn enkele begrippen die jarenlang het middelpunt vormden van vele discussies, beleidsnota s en praktijkexperimenten. In het laatste decennium is coaching in vele hoedanigheden (interne coaching, collegiale coaching, persoonlijke coaching) als een modieus instrument naar voren geschoven om het welbevinden van medewerkers te verbeteren. Coaching is zeer sterk gericht op het individu en ook hier constateren we een sterke onderbelichting van organisatorische eisen en mogelijkheden. Coaching krijgt daarmee een te vrijblijvend karakter. De nettoopbrengsten van al deze hypes en interventies door de jaren heen hebben de wezenlijke kenmerken van onze organisaties eigenlijk nauwelijks kunnen veranderen. Terecht wordt er in de adviespraktijk vaak teruggegrepen op klassieke bouwstenen als hiërarchische gelaagdheid, functie- en verantwoordelijkheidsbeschrijvingen en taakopdrachten om het verwachtingspatroon van de organisatie naar de medewerkers toe te verhelderen. Professionele organisaties zijn platter en meer egalitair, maar bijzonder is te constateren dat de professionele organisatie bij uitstek, de universiteit, toch wel zeer traditioneel, hiërarchisch en bureaucratisch georganiseerd is. Dit terwijl op zijn minst de sociale wetenschappers hartstochtelijke aanhangers zijn van plattere en meer egalitaire organisatievormen zoals netwerken, autonome groepen en tijdelijke samenwerkingsverbanden. In een hiërarchie bestaan machtsverschillen en relaties van boven- en onderschikking. Keer op keer blijkt dat meermachtigen organisaties (ook) voor hun eigen doelen gebruiken. Het is zeker ook in het belang 16

17 van machthebbers om organisaties en leiderschap als zacht, mensgericht, met idealistische doelen af te schilderen (bijvoorbeeld de servant leadership beweging). Deze ideologieën gaan helaas voorbij aan de dominante harde kanten van organisaties. Organisaties zijn middelen voor managers en bestuurders om macht uit te oefenen. En die macht kan gebruikt worden voor het realiseren van organisatiedoelen, maar ook voor het handhaven van de eigen positie en voor het nastreven van persoonlijke belangen. Het hebben en gebruiken van macht en machtsmisbruik blijken nogal eens in elkaars verlengde te liggen en daarom is countervailing power gewenst om dit misbruik van de organisatie en medewerkers door meermachtigen te beteugelen. Revival van het bijna uitgestorven aandachtsgebied arbeidsverhoudingen is maatschappelijk meer dan gewenst. Dit aandachtsgebied richt zich op de machtsverhoudingen in organisaties, dit in tegenstelling tot het dominante HRM-paradigma dat tegengestelde belangen tussen werkgever en werknemer mystificeert en verdoezelt. Deze tegenstellingen vertalen zich in collectiviteiten die binnen en buiten de organisatie uitmonden in ingewikkelde reguleringsprocessen met ondernemingsraden en vakbonden. Cao s zijn voorbeelden van institutioneel bepaalde en gestolde afspraken tussen werkgevers en werknemers die voortkomen uit structurele machtsverschillen en het ontstaan van counter vailing power. Voor sommigen betekent goed HRM dat vakbonden en medezeggenschap als het ware functioneel overbodig zijn geworden (de zogenaamde trade union substitution-functie van HRM). Ik denk niet dat ik mij bij deze zienswijze wil aansluiten, alhoewel ik weer wel begrijp dat sommige managers moeite hebben met vormen van georganiseerde oppositie in hun organisatie. In principe zijn organisaties dus bedoeld om menselijk gedrag en samenwerking doelgericht te sturen en te beheersen. Managers zijn soms genoodzaakt om heel integratief en harmonisch over de organisatie te spreken (zingeving) en soms te acteren als onderhandelaar om tegenovergestelde belangen te overbruggen. HRM is stevig verankerd in harmonieuze en unitaire tradities. De leer van arbeidsverhoudingen, gegrondvest in een partijen- en onderhandelingsmodel, is de laatste decennia ook in Nederland erg in de vergetelheid geraakt. Zoals hiervoor gesteld lijkt het countervailing power-model het meest vruchtbaar om het spanningsveld tussen organisatie en individu, tussen werkgever en werknemer tot zijn recht te laten komen. Het basale spanningsveld tussen meer en minder machtigen en het dagelijkse spel tussen samenwerken en concurreren in organisaties wordt dan als vertrekpunt van analyse genomen. Machtsverhoudingen moeten in Nederland op een zo onopvallend mogelijke wijze worden vormgegeven. De benaderingen van leidinggevenden om dit bereiken, zijn sterk tijd- en situatiegebonden. Met name in de populaire managementliteratuur wordt vaak met deterministische perspectieven gewerkt. Volg de tien gouden managementregels en het komt allemaal goed. Organisaties werken echter veel chaotischer. Een nieuwe benoeming, een toevallige ontmoeting en het (toevallig) missen van een aantal opdrachten kunnen soms opeens geheel nieuwe situaties en verandering in strategische keuzes veroorzaken. Door kleine gebeurtenissen kunnen zaken heel anders lopen; daarom dient al te gemakzuchtig deterministisch denken vermeden te worden. De koppeling tussen strategie en praktijk is zeer zelden uitgangspunt voor dagelijks handelen. Wel heeft de strategie een belangrijke legitimerende functie. Strategie wekt de indruk dat er over de mogelijke toekomsten goed is nagedacht. De ontwikkeling van HRM in de meeste organisaties is echter nog steeds zeer rudimentair. Organisaties besluiten vaak op ad-hocgronden en zijn meesters in 17

18 HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING HOOFDSTUK 3 Vijf valkuilen improvisatie. Het ontbreekt nogal eens aan een echt bepalende strategie en zelfs de meestal basale informatie over medewerkers is niet voorhanden. Een prangende vraag blijft hier: hoe kun je iets managen zonder doelstellingen en zonder kennis van je resources? De sterke toename de laatste jaren in het werken met flexibelen en de populariteit van in- en outsourcing dragen niet bij aan het vergroten van de kansen op gedegen HRM-beleid en investeren door werkgevers in medewerkers. Juist hier zullen de medewerkers en hun vertegenwoordigers (ondernemingsraden en vakbonden) hun belangen goed moeten verdedigen. 3. Academische projectie vertroebelt en problematisering ontbreekt Door de ervaringen in hun studie en eigen loopbaan in professionele organisaties lopen hoog geschoolde adviseurs en wetenschappers het gevaar onbewust hun eigen werkervaringen te projecteren op volstrekt andersoortige segmenten van de arbeidsmarkt. De professionele ideologie heeft ons beeld van organisaties gevaarlijk vertroebeld en verwachtingspatronen geschapen die voor een grote meerderheid van de beroepsbevolking niet realistisch zijn. Veel werk draait bijvoorbeeld wel om dienstroosters en ploegendiensten en is tijd- en plaatsgebonden (denk aan de NS). In kleinere organisaties is vaak snel en slagvaardig opereren gewenst. Medewerkers krijgen in dit soort omstandigheden te horen wat ze doen moeten en hebben daar meestal ook niet zo veel problemen mee. Zelfontplooiingsmogelijkheden, loopbaanverwachtingen en loopbaanwensen overstijgen hierbij al snel de loopbaanmogelijkheden die er in kleinere organisaties voorhanden zijn. Problematisering van de relatie tussen medewerker en organisatie lijkt mij voor wetenschapper en adviseur een buitengewoon nuttige ingang bij het analyseren van praktijksituaties. In de praktijk is zowel betere instructie als verduidelijking aan de orde en in sommige professionele organisaties bestaat zeker ook de noodzaak van expectation management om al te enthousiaste ambities wat te temperen. 4. Geld ondergewaardeerd Het belang van inkomen en loon wordt meestal sterk ondergewaardeerd in de HRM-literatuur. Het lijkt wel een taboe of niet passend om te beweren dat in de arbeidsrelatie geld voor veel mensen een belangrijke rol speelt. Scheve interne salarisverhoudingen of vermeende hogere honorering bij de buurman leidt regelmatig tot demotivatie of zelfs vertrek. Omdat salaris voor de werkgever kosten betekent, kent salarisbeleid zijn natuurlijke grenzen; dit neemt niet weg dat er allerlei verdelingsvraagstukken binnen deze kaders aan de orde kunnen zijn. Gelukkig tapte VU-promovendus Frank van Luijk vorig jaar uit een ander vaatje met als heldere conclusie: Salaris is het belangrijkst. Geld is zeker belangrijk en niet alleen voor bankiers en managers in de gezondheidszorg. Opvallend is overigens dat weinig HRM-professionals zich openlijk afkeren tegen de wanstaltige inkomens van topfunctionarissen in een periode waarin de ongelijkheid tussen de 18

19 top en gemiddelde medewerker aanzienlijk is gestegen. Het verschil tussen de hoogst en laagstbetaalden in grote ondernemingen in de VS is inmiddels opgelopen tot factor 400 (Stewart, 2009). De krachtige ideologieën van de organisatie als werkgemeenschap en van de gezamenlijke win-win-situatie overstemmen alle discussies over een rechtvaardige inkomensverdeling. In HRM, met een sterke Anglo-Saksische ondertoon, bestaat nauwelijks aandacht voor de onderkant van de arbeidsmarkt met de laagbetaalde en de zelfs onderbetaalde (lager dan cao en minimumloon) spreekwoordelijke aspergestekers, schoonmakers, kasarbeiders en buitenlandse werknemers in de bouw. Door stapeling van ingewikkelde in- en uitleenconstructies is vaak onduidelijk wie nu de werkgever van deze medewerkers is die kan worden aangesproken op deze schrijnende misstanden. Veel HRM-literatuur belijdt sterk de intrinsieke waarde van werk en arbeid, maar gaat voorbij aan de voor velen belangrijke instrumentele aspecten ervan. Werken voor een noodzakelijk inkomen blijft voor velen een dwingende opdracht en met name voor de lagere inkomensgroepen kan 100 meer of minder per maand aanleiding zijn naar een andere werkgever te verkassen. In de exitsettingen (instroom en uitstroom) speelt in alle beroepsgroepen geld wel degelijk een doorslaggevende rol. Het heeft er anno 2012 alle schijn van dat we met de groei van tijdelijke contracten, flexibilisering van de personele mix en zzp ers in een ontwikkeling zitten waarin voor steeds meer groepen de transactie het in belang wint van samenwerking en sociale interactie als vertrekpunt van de werkgever-werknemerrelatie (Sennett, 2012). Ook de ontwikkelingen in nieuwe beroepen als callcenter- en helpdeskmedewerker geven geen enkele indicatie dat de inhoud van het werk bij het taakontwerp centraal staat. Zeer routinematige taken met lage lonen lijken de realiteit van veel ICT-gebonden werk te weerspiegelen. Mij bekruipt toch regelmatig het gevoel dat het werkgeversbelang en niet het werknemersbelang uiteindelijk sterker gediend is met alle sociaalpsychologische en HRM-geschriften die zeggen dat geld minder belangrijk is dan zinvol werk. Op zijn minst werken deze denkwijzen weinig kostenverhogend voor de werkgever. Ook de fraaie gedachte van investeren in mensen verliest het in veel organisaties van de dominantere kostendynamiek. 5. Focus op doelgroepen verlamt Doelgroepenbeleid en diversiteitsmanagement beogen hetzelfde: aandacht en speciale behandeling voor bepaalde groepen personeel in de organisatie of op de arbeidsmarkt. Hierbij ligt de focus op groepsgebonden zwakke eigenschappen van medewerkers, die minder in staat zouden zijn om op de arbeidsmarkt en in organisaties voor zichzelf te zorgen. Dit lijkt een sociale gedachtegang, maar is uiteindelijk geen erg verstandige benaderingswijze. 19

20 HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING HOOFDSTUK 3 Vijf valkuilen Wanneer iedere medewerker door zijn manager en door HRM gezien wordt als een individu, kunnen voor iedereen passende individuele afspraken gemaakt worden. Een groepsgerichte benadering is dan niet nodig. Boven is het theoretisch zeer de vraag of de verschillen tussen groepen groter zijn dan de verschillen binnen een groep. Een gerichte individuele HRM-benadering maakt een groepsgerichte aanpak overbodig. Dit lijkt mij ook de enige juiste benadering als het gaat om bijvoorbeeld de gevolgen van de vergrijzing in organisaties hanteerbaar te maken. Ook de doelgroep ouderen kenmerkt zich door een grote heterogeniteit en vele uiteenlopende wensen en ambities uiteenlopend van vandaag stoppen tot doorwerken tot het echt niet meer kan. Een collectieve gemiddelde benadering van deze heterogeniteit met een collectieve pensioendatum biedt zeker geen passende uitweg. Door kortere dienstverbanden en verhoging van de mobiliteit en flexibiliteit wordt de relatie tussen werkgever en werknemer minder persoonlijk, minder collectief en de verbindingen losser (transactiegerichtheid). Ambachtelijk en groepsgericht denken wordt ten dele ingeruild voor accenten op individuele brede inzetbaarheid en beschikbaarheid. Deze accenten kunnen wel leiden tot minder identificatie met organisatie, werkgroep, werk en werkgever. 20

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Beter werken door arbeidsvreugde

Beter werken door arbeidsvreugde Beter werken door arbeidsvreugde De zeven bronnen van arbeidsvreugde Landelijk Arbo Congres 24 oktober 2011 Programma Beter werken door arbeidsvreugde Ontdekken van De zeven bronnen van arbeidsvreugde

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

HRM EN ARBEIDSVERHOUDINGEN in kritieke. transitie. lezing HR salon 14 maart 2013 PROF. DR. WILLEM DE NIJS HOOGLERAAR STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT

HRM EN ARBEIDSVERHOUDINGEN in kritieke. transitie. lezing HR salon 14 maart 2013 PROF. DR. WILLEM DE NIJS HOOGLERAAR STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT HRM EN ARBEIDSVERHOUDINGEN in kritieke transitie lezing HR salon 14 maart 2013 PROF. DR. WILLEM DE NIJS HOOGLERAAR STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT RADBOUD UNIVERSITEIT NIJMEGEN Ad Nagelkerke en Willem

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Leergang januari - juni 2013. HRM en arbeidsverhoudingen Leergang voor vakbondsbestuurders

Leergang januari - juni 2013. HRM en arbeidsverhoudingen Leergang voor vakbondsbestuurders Leergang januari - juni 2013 HRM en arbeidsverhoudingen Leergang voor vakbondsbestuurders In de afgelopen jaren is er een kloof ontstaan tussen de wereld van de cao en het sociaal beleid binnen ondernemingen.

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

VISIE OP HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

VISIE OP HUMAN RESOURCE MANAGEMENT VISIE OP HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Inleiding LSG-Rentray is een organisatie met 6 jeugdzorglocaties (6 RVE n), 3 poliklinieken (RVE Traverse) en 3 onderwijslocaties (RVE Onderwijs). Als hoofdprincipe voor

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Beter werken door arbeidsvreugde

Beter werken door arbeidsvreugde Beter werken door arbeidsvreugde De zeven bronnen van arbeidsvreugde Landelijk Arbo Congres 1 oktober 2012 Nog meer arbeidsvreugde Programma Ontdekken van De zeven bronnen van arbeidsvreugde Waarde-prestatieketen

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

Dynamische arbeid & dienstverlening. Strategisch partnership in vast en flex

Dynamische arbeid & dienstverlening. Strategisch partnership in vast en flex Dynamische arbeid & dienstverlening Strategisch partnership in vast en flex DE WERELD VERANDERT, CONTINU Groeiende kloof tussen huidig aanbod en toekomstige vraag naar personeel Toenemende flexibilisering

Nadere informatie

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen

Nadere informatie

Ontwikkelen van mensen en organisaties

Ontwikkelen van mensen en organisaties Ontwikkelen van mensen en organisaties Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl Missie Van Delden Advies: Mensen en organisaties ondersteunen

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1 Tafelwerk 1 Stakeholder Werkenden/werknemers/ potentieel werkenden Overheid Werkgevers/leidinggevende Belang bij duurzame inzetbaarheid Vervulling basale behoeften. 1 Autonomie, 2 Competentie, 3 Verbinding

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Programma Workshop Eerste deel: Presentatie Visie op Gezond Ondernemen Een paar voorbeelden van

Nadere informatie

3/2/2014. SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel. Mede-HRMontwikkelingen. Strategische Personeelsplanning (SPP)

3/2/2014. SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel. Mede-HRMontwikkelingen. Strategische Personeelsplanning (SPP) Vertrouwd met Arbeidszaken SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel Strategische Personeelsplanning (SPP) Vandaag verkennen wij wat SSP is en hoe medezeggenschap hierbij kan ondersteunen

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER

FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER FUNCTIEPROFIEL FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER Versie d.d. 21 juli 2014 Organisatie ROC Leiden verzorgt middelbaar beroepsonderwijs (mbo) en volwassenenonderwijs (educatie) voor meer dan 9000 studenten

Nadere informatie

Versie oktober 2011 P&O/Middelen. Visie op Human Resource Management

Versie oktober 2011 P&O/Middelen. Visie op Human Resource Management Versie oktober 2011 P&O/Middelen Visie op Human Resource Management Inleiding Voor u ligt een nieuwe visie op HRM. HRM staat voor Human Resource Management. Het gedachtegoed van HRM is dat medewerkers

Nadere informatie

Scripts voor vitaliteit. 16 februari 2011 Tinka van Vuuren

Scripts voor vitaliteit. 16 februari 2011 Tinka van Vuuren Scripts voor vitaliteit 16 februari 2011 Tinka van Vuuren Inhoud Wat is vitaliteit? Welke scripts gericht op vitaliteit zijn het beste? Wat is de rol van werknemer en werkgever hierbij? Wat is vitaliteitmanagement?

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Brede visie op kwaliteit van arbeid

Brede visie op kwaliteit van arbeid Brede visie op kwaliteit van arbeid Pauline Miedema, Vincent Vrooland De Arbowet kent vier kerndeskundigen. Twee jaar geleden was de Arbeids- & Organisatiedeskundige het minst bekend. Sinds organisaties

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Professionalisering en Positionering HRM- en P&O-adviseurs (PP&O)

Professionalisering en Positionering HRM- en P&O-adviseurs (PP&O) INTERUNIVERSITAIR CENTRUM VOOR ORGANISATIE- EN VERANDERKUNDE Newtonlaan 209 3584 BH Utrecht Tel. 030-291 30 00 fax 030-291 30 13 email sioo@sioo.nl web www.sioo.nl Professionalisering en Positionering

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Wat drijft de I(C)T-medewerker?

Wat drijft de I(C)T-medewerker? Wat drijft de I(C)T-medewerker? DoelgroepenMonitor Wat drijf de I(C)T-medewerker? DoelgroepenMonitor Emmy Nederkoorn, Karin Lammers en Ester Koot Over Motivaction Gevestigd in Amsterdam Werkgever van 80

Nadere informatie

1. Senior HRM-adviseur

1. Senior HRM-adviseur 1. Senior HRM-adviseur Zorggroep is een snel groeiende, landelijk werkende zorggroep. Zorggroep werkt met ongeveer 950 medewerkers en een budget van 30 miljoen op 28 locaties. Zorggroep onderscheidt zich

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Leergang januari - juli 2014. HRM en arbeidsverhoudingen Leergang voor vakbondsbestuurders

Leergang januari - juli 2014. HRM en arbeidsverhoudingen Leergang voor vakbondsbestuurders Leergang januari - juli 2014 HRM en arbeidsverhoudingen Leergang voor vakbondsbestuurders In de afgelopen jaren is er een kloof ontstaan tussen de wereld van de cao en het sociaal beleid binnen ondernemingen.

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Persoonlijke Effectiviteit De cursus Persoonlijke Effectiviteit duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Arbo- en Milieudeskundige

Arbo- en Milieudeskundige Arbo- en Milieudeskundige Doel Ontwikkelen van beleid, adviseren, ondersteunen en begeleiden van management, medewerkers en studenten, alsmede bijdragen aan de handhaving van wet- en regelgeving, binnen

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning De basis voor effectief en duurzaam functioneren 1 Wie is Hubé Maaike Huisman HR Business Coach Hubé zet mensen in hun kracht Van intuïtie tot intellect Van binnen naar

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

HR Analytics heeft met cijfers niets van doen

HR Analytics heeft met cijfers niets van doen HR Analytics heeft met cijfers niets van doen NVP bijeenkomst - HR Metrics & Analytics: cijfermatig adviseren 17 november 2015 HR Metrics & Analytics: cijfermatig adviseren 1 Even voorstellen Senior Managing

Nadere informatie

DUURZAAM DUURZAAM INZETBAAR PERSONEEL DOOR IN- EN EXTERNE FLEXIBILITEIT: De overheid betaalt 50% mee! De overheid betaalt 50% mee!

DUURZAAM DUURZAAM INZETBAAR PERSONEEL DOOR IN- EN EXTERNE FLEXIBILITEIT: De overheid betaalt 50% mee! De overheid betaalt 50% mee! GA VOOR DUURZAAM DUURZAAM INZETBAAR PERSONEEL DOOR IN- EN EXTERNE FLEXIBILITEIT: 1 Duurzame inzetbaarheid door in- en externe flexibiliteit: de overheid betaalt 50% mee! De overheid zet in op zo lang mogelijk

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuizen bevinden zich in roerige tijden. De uitdaging voor ziekenhuizen is hoe op langere termijn kwalitatief hoogwaardige en doelmatige zorg te kunnen blijven bieden

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Professionalisering en Positionering HRM- en P&O-adviseurs (PP&O-6)

Professionalisering en Positionering HRM- en P&O-adviseurs (PP&O-6) INTERUNIVERSITAIR CENTRUM VOOR ORGANISATIE- EN VERANDERKUNDE Newtonlaan 209 3584 BH Utrech Tel. 030-291 30 00 fax 030-291 30 13 email sioo@sioo.nl web www.sioo.nl Professionalisering en Positionering HRM-

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie