Gemeentelijke dienstverlening

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Gemeentelijke dienstverlening"

Transcriptie

1 Gemeentelijke dienstverlening Ontwikkeling van klantcontactcentra Deloitte Consulting Public Sector Publieksdienstverlening

2

3 Inhoudsopgave 1. Management samenvatting 1 2. Organisatieontwikkeling 2 3. Onderzoeksopzet KCC 5 4. Resultaten 6 5. Conclusie 13 Deloitte Gemeentelijke dienstverlening - Ontwikkeling van klantcontactcentra

4 1. Management samenvatting Een volwassen klantcontactcentrum zorgt voor een hogere kwaliteit van dienstverlening tegen lagere kosten. De overheid moet bezuinigen waardoor ook de budgetten van gemeenten onder druk staan. De komende jaren wordt dit in toenemende mate voelbaar. Daarnaast is er de roep vanuit de overheid en de maatschappij dat de dienstverlening naar burgers en bedrijven beter wordt, het liefst tegen lager kosten. Veel gemeenten werken momenteel aan het verbeteren van de dienstverlening en hebben daarom het invoeren van een klantcontactcentrum (KCC) als belangrijk doel. Het invoeren van een gemeentelijk KCC is geen eenvoudige opgave. Waar de kleinere gemeenten relatief meer moeite hebben met de invoering van een KCC, heeft een aantal grotere gemeenten hun KCC inmiddels operationeel. Het invoeren van een KCC heeft een grote impact op de gemeentelijke organisatie. Uit dit onderzoek blijkt dan ook dat investeren in een gemeentelijk KCC betekent dat de gemeentelijke organisatie in diverse organisatiegebieden moet investeren. Wanneer er rekening wordt gehouden met elk van deze organisatiegebieden, bij de implementatie van het KCC, verhoogt de invoering de effectiviteit en efficiëntie van de dienstverlening en worden daarmee de kosten verlaagd. Deloitte heeft in 2010/2011 onderzoek gedaan naar de invoering van het gemeentelijke KCC. Aan dit onderzoek hebben diverse gemeenten vrijblijvend meegedaan door de scan op in te vullen. Op basis van dit onderzoek concluderen wij het volgende: Een groot aantal gemeenten laat kansen liggen om tegen lagere kosten een betere dienstverlening te realiseren. Veel kleinere gemeenten blijven achter met het invoeren van een KCC. De grootste barrière voor succes is de lage veranderbereidheid. Veel KCC implementatietrajecten zijn nog erg ICT gedreven. Er is onvoldoende aandacht voor Mensen & cultuur. Procesbeschrijvingen worden niet als belangrijkste verbeterproject gezien, terwijl dit wel de basis is voor een succesvolle afstemming van de IT met de organisatie.

5 2. Organisatieontwikkeling Het opzetten en implementeren van een Klantcontactcentrum (KCC) is een traject dat niet alleen de voorkant van de gemeentelijke organisatie raakt, maar ook de werkprocessen en medewerkers die vanuit de vakafdelingen bijdragen aan de dienstverlening. De klant staat centraal, dit betekent dat er moet worden samengewerkt om de klant zo goed mogelijk van dienst te zijn. Om samenwerking te realiseren, moeten de ondersteunende IT processen hierop worden ingericht. Dit betekent dat werken vanuit één bron, vanuit één klantdossier wenselijk is. Het opzetten en implementeren van een klantcontactcentrum is vooral een organisatieontwikkelproces. Dit proces moet gebalanceerd gebeuren op diverse gebieden: Mensen & Cultuur, Strategie & beleid, Organisatie & processen, Besturing & beheersing en Informatietechnologie (IT). Figuur 1: Organisatiegebieden waarop invoering KCC impact heeft Door gebruik te maken van een model voor organisatieontwikkeling wordt inzichtelijk gemaakt op welke gebieden een implementatie van een klantcontactcentrum allemaal van invloed is. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van het Business Maturity Model. Dit model is ontwikkeld door Deloitte in samenwerking met de Universiteit Utrecht. Hieronder worden de vijf organisatiegebieden beschreven in relatie tot de invoering van een klantcontactcentrum. De ontwikkeling van de gehele gemeentelijke organisatie kan langs dezelfde organisatiegebieden in kaart gebracht worden.

6 Strategie & beleid Strategie & beleidsvorming is een belangrijk proces waarin de doelen van een gemeentelijke organisatie bepaald worden. De implementatie van een klantcontactcentrum moet passen binnen de gemeentelijke doelstellingen en daarmee gedragen worden door het gemeentebestuur en de rest van de organisatie. Bij de invoering van een klantcontactcentrum moet een aantal belangrijke beslissingen genomen worden. Hierbij valt te denken aan vragen als: welke kanalen worden geïntegreerd binnen het KCC? Wordt de balie functie geïntegreerd of is dit een stap die later gemaakt gaat worden? Organisatie & processen Het is vanzelfsprekend dat de invoering van een klantcontactcentrum impact heeft op de organisatie en processen van een gemeente. Toch zien wij dat hier vaak te weinig aandacht voor is tijdens de projectfase. Het in kaart brengen van de werkprocessen zoals deze er met de invoering van het klantcontactcentrum uit gaan zien is cruciaal. Op deze manier wordt de impact op de organisatie beter inzichtelijk en kan de IT beter afgestemd worden op de gemeentelijke organisatie. De processen staan in dit traject centraal. Besturing & beheersing Een gemeentelijke organisatie moet kunnen sturen op de strategische doelstellingen die in het collegeprogramma zijn vastgesteld. In de dagelijkse praktijk laten deze doelstellingen zich vertalen naar operationele succesfactoren. Voorbeelden hiervan zijn het terugdringen van wachttijden, hogere klanttevredenheid, minder klachten etc. Op deze manier weet de gemeente waar ze staat en wat er moet gebeuren om strategische doelstelling waar te maken. Bij de invoering van het KCC is het belangrijk om zo vroeg mogelijk in het implementatietraject rekening te houden met de besturing en beheersing. Hier dient in het begin van de projectfasering al rekening mee gehouden te worden. In samenhang met de werkprocessen kan onderzocht worden wat passende prestatie indicatoren zijn en hoe hier vroegtijdig in het dienstverleningsproces op gestuurd kan worden. Denk hierbij ook aan bestaande programma s zoals het programma Antwoord 1 en het Normenkader voor Bedrijven 2. Deze programma s bieden handvatten bij de implementatie van een KCC. Informatietechnologie (IT) Een KCC vraagt om ontwikkeling van de pijler informatietechnologie. Alleen door de ontwikkeling van ICT, afgestemd op de onderling samenhangende 1 Antwoord : 2 Normenkader voor Bedrijven: ven_def.pdf

7 werkprocessen, is het mogelijk om te kunnen werken langs diverse kanalen. Hiermee is IT niet alleen ondersteunend aan de voorkant van de gemeentelijke organisatie, maar juist ook aan de achterkant waar de meer complexe zaken worden afgehandeld. Het is belangrijk om de IT zo veel mogelijk af te stemmen op de werkprocessen. Mensen & cultuur Mensen & cultuur is typisch een aspect waar vaak te weinig aandacht voor is. Binnen dit organisatiegebied valt te denken aan de pragmatische kant, bijvoorbeeld het opleiden en trainen van medewerkers, maar ook aan de zachte kant, de cultuurverandering. Werken vanuit een klantcontactcentrum betekent dat medewerkers een bredere kennis van de gemeentelijke organisatie moeten hebben. De ondersteuning van de IT verandert, de aansturing verloopt mogelijk anders en de diversiteit van het werk neemt toe. Het invoeren van een KCC betekent in de meeste gevallen een verzakelijking in werkwijze en cultuur. Tegelijkertijd vraagt een KCC om een meer klantgerichte houding van de medewerkers. Deze verzakelijking en versterkte klantfocus zijn onderdeel van een cultuurverandering die de invoering met zich mee zal brengen. Om tijdig in te spelen op mogelijke weerstanden, moet vroegtijdig rekening gehouden worden met dit organisatiegebied.

8 3. Onderzoeksopzet KCC Deloitte is in de tweede helft van 2010 begonnen met een onderzoek naar de ontwikkelingen van klantcontactcentra bij gemeenten. Het Business Maturity Model 3 van Deloitte is de basis voor een enquête die online is aangeboden aan gemeenten. Via heeft een twintigtal gemeenten vrijblijvend meegewerkt aan dit onderzoek. Deze gemeenten hebben daardoor inzicht gekregen in de ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie en de ontwikkeling van het klantcontactcentrum binnen hun gemeente. De enquête maakt inzichtelijk hoe een gemeente scoort op de ontwikkeling van de afzonderlijke organisatiegebieden. Hieruit wordt het ontwikkelingsniveau per organisatiegebied vastgesteld. Als speerpunt van het Business Maturity Model wordt gekeken naar de balans tussen de vijf organisatiegebieden. Aangetoond is dat wanneer het ontwikkelniveau van de vijf afzonderlijke pijlers beter in balans is, de prestaties van de organisatie hoger zijn. Binnen het onderzoek is gekeken naar opvallende verschillend tussen gemeentelijke organisaties die een KCC geïmplementeerd hebben en gemeenten die net zijn gestart of nog moeten starten met de invoering van een KCC. Het Antwoord concept kent 5 fasen op weg naar een overheid breed contactcenter. De resultaten van dit onderzoek zijn afgezet tegen deze fasering. 3 Zie voor meer informatie

9 4. Resultaten Om de resultaten in perspectief te kunnen plaatsen is er gebruik gemaakt van verschillende vergelijkingscriteria. Allereerst is er een onderscheid gemaakt tussen gemeenten op basis van hun inwoneraantal. Deze scheiding is aangebracht omdat gemeenten van verschillende grootte andere karakteristieken hebben. Op basis van dit onderscheid zijn er drie categorieën vastgesteld zoals in Tabel 1: Categorieën op basis van inwoneraantal, hieronder weergegeven. Tabel 1: Categorieën op basis van inwoneraantal Categorie 1 Klein <30000 inwoners 7 gemeenten Categorie 2 Middelgroot > < inwoners 7 gemeenten Categorie 3 Groot >75000 inwoners 6 gemeenten Gebruik makend van deze opdeling en de enquêtevraag Wat is de status van het KCC binnen uw organisatie? valt het op dat kleine gemeenten zich veelal nog in de planning- en inventarisatiefase bevinden. Middelgrote gemeenten zijn over het algemeen bezig met de afronding of hebben het KCC al operationeel. Voor alle grote deelnemende gemeenten (n=6) kan worden gesteld dat zij een KCC operationeel hebben (zie Figuur 2: Operationele KCC's). Figuur 2: Operationele KCC's

10 Wanneer er ingezoomd wordt op de vijf pijlers van het Business Maturity Model is te zien dat gemeenten die momenteel nog geen KCC operationeel hebben aanzienlijk meer onbalans vertonen op zowel het huidige als het gewenste niveau (Figuur 3: Gemeenten met een operationeel KCC versus gemeenten waar het KCC nog niet volledig operationeel is.). Deze onbalans leidt tot suboptimale prestaties. Vooral de pijler Besturing & beheersing blijft achter ten opzichte van de andere pijlers. Dit betekent dat deze gemeente onvoldoende in controle zijn of onvoldoende grip hebben op hun processen. Het gevolg hiervan is dat er in het proces te laat wordt bijgestuurd en dat daardoor niet alle doelen behaald worden. Deze inefficiëntie leidt vervolgens tot extra kosten. Het in balans brengen van de organisatie leidt tot een organisatie die efficiënter is en beter in controle. Hierdoor wordt vervolgens betere dienstverlening geleverd tegen lagere kosten. Voor de gemeenten die het KCC nog niet operationeel hebben en onbalans vertonen, geldt dat ook de ambitie in onbalans is. Blijkbaar is het gebrek aan Besturing & beheersing een blinde vlek die in de ambitie niet gecorrigeerd wordt. Zowel gemeenten in de KCC planningsfase als gemeenten met een actief KCC hebben een ambitie om verder te ontwikkelen op de verschillende organisatiegebieden. Het valt op dat gemeenten minder ambitie op de pijler Mensen & cultuur hebben ten opzichte van de ambitie op de andere pijlers. Uit onze ervaring blijkt dat de ontwikkeling op de pijler Mensen & cultuur vaak te weinig aandacht krijgt. Vooral in grote trajecten als een implementatie van een KCC, is het belangrijk extra te investeren in deze pijler. Bij een KCCimplementatie betaalt dit zich terug omdat medewerkers onder andere de toegevoegde waarde van het KCC in gaan zien, klantgericht en multidisciplinair willen gaan werken en getraind worden om dit te doen. Figuur 3: Gemeenten met een operationeel KCC versus gemeenten waar het KCC nog niet volledig operationeel is. Uit dit onderzoek blijkt dat er een aantal hybride vormen van klantcontactcentra bestaat. Er zijn klantcontactcentra waarin alle kanalen zijn geïntegreerd en waar door middel van kanaalsturing verdere efficiëntie wordt nagestreefd. Daarnaast zijn er ook klantcontactcentra waarin alleen de

11 kanalen telefonie en mail samenkomen. Het integreren van de baliefunctie is een van de meest lastige uitdagingen. Veel gemeenten kiezen er dan ook voor dit later in het traject op te pakken. Bij een verdere analyse hebben we gekeken naar de gemeenten die het kanaal balie hebben ondergebracht in hun KCC. Uit ervaring kan gesteld worden dat deze samenvoeging van kanalen ( , telefonie, balie en digitaal loket (Internet)) veel impact heeft op de organisatie en haar manier van werken. Het samenvoegen van deze kanalen vraagt om een multichannel aanpak. Gemeenten kunnen hierdoor het dienstverleningsproces sturen langs verschillende kanalen waardoor een hogere efficiëntie bereikt kan worden. Dit heeft tegelijkertijd een hogere klanttevredenheid tot gevolg., Deze aanpak verreist een goede ICT voorziening die de kanalen koppelt, maar ook de systemen vanuit de vakafdelingen weet te koppelen aan de kanalen en daarmee aan de voorkant van de organisatie. Op deze manier kunnen meer klantvragen direct worden afgehandeld en is de voortgang per klantvraag te monitoren. Medewerkers moeten multidisciplinair opgeleid worden om de verschillende klantvragen, die nu via verschillende kanalen binnenkomen, af te handelen. Daar waar mogelijk kunnen meer afhandelingen direct aan de voorkant van het proces afgehandeld worden, omdat meer informatie vanuit de vakafdelingen aan de voorkant beschikbaar is. Zo zullen medewerkers klantvragen aan de balie voor een groot deel direct moeten kunnen beantwoorden, daar waar voorheen een of brief even opzij kon worden gelegd. Deze aanpak heeft grote invloed op de efficiëntie en klanttevredenheid, maar wanneer dit niet goed wordt ingericht leidt dit in eerste instantie tot irritatie en klachten. De resultaten weergegeven in Figuur 4: KCC actief versus KCC actief met balie functionaliteit, onderbouwen de constatering dat het integreren van de balie in het KCC een investering in de IT pijler vereist. Dit organisatiegebied is ten opzichte van de groep gemeenten waar de balie niet is geïntegreerd verder ontwikkeld. Figuur 4: KCC actief versus KCC actief met balie functionaliteit Wanneer er gekeken wordt naar de kanalen die zijn ondergebracht in een KCC, valt op dat gemeenten veelal de basiskanalen, namelijk telefoon, en/of balie hebben geïntegreerd in hun KCC (Figuur 5: Kanalen binnen een KCC).

12 Figuur 5: Kanalen binnen een KCC Opvallend is dat veel gemeenten het kanaal digitaal loket (Internet) nog niet hebben geïntegreerd in het KCC. Met het integreren van dit kanaal kunnen grote efficiëntiewinsten behaald worden. Juist het sturen op dit kanaal levert winsten op omdat hiermee klantvragen (groten)deels geautomatiseerd kunnen worden. Burgers en bedrijven kunnen zoveel mogelijk via deze weg hun klantvragen aan de gemeente stellen. Wanneer zij de vraag niet kunnen beantwoorden, wordt eenvoudig naar een ander kanaal geschakeld, bijvoorbeeld ondersteuning aan de balie of via de telefoon. Indien we kijken naar de fasering van het Antwoord concept, zien we dat Antwoord 5 groeifasen identificeert. Namelijk: Dienst geeft Antwoord Kanaal geeft Antwoord Frontoffice geeft Antwoord Gemeente geeft Antwoord Overheid geeft Antwoord De resultaten van dit onderzoek tonen aan dat veel gemeenten het digitale loket nog niet hebben geïntegreerd in het KCC. Deze gemeenten bevinden zicht in de Kanaal geeft Antwoord fase. Deze gemeenten hebben per kanaal één duidelijke ingang, maar de kanalen worden nog niet in samenhang bestuurd. Het switchen tussen kanalen is nog niet mogelijk en het kan zijn dat de uitkomsten van een klantvraag per kanaal verschillen.

13

14 Slechts in enkele gevallen kan er gesproken worden van een volledig KCC waarbij alle kanalen zijn geïntegreerd. Ook bijzondere kanalen zoals de mogelijkheid om te chatten of een digitaal loket zijn hierbij meegenomen. Dat er weinig gemeenten zijn met een volledig geïntegreerd KCC kent de volgende mogelijke redenen: de hierboven beschreven impact van een dergelijke integratie de mogelijke barrières voor veranderingen, zoals veranderbereidheid, bezuinigingen, organisatiestructuur, ICT, gebrek aan visie of competenties zoals aangegeven door de respondenten (Figuur 6: Barrières voor verandering). Figuur 6: Barrières voor verandering Het zien van deze resultaten doet direct de vraag rijzen: welke factoren zijn dan belangrijk voor het bereiken van succes? Hierover is in de enquête eveneens een vraag opgenomen. De resultaten laten zien dat de barrières voor verandering veelal in lijn liggen met de factoren voor succes (Figuur 7: Factoren voor succes). De resultaten rondom de barrieres voor verandering en factoren voor succes worden door Deloitte herkend. Onze ervaring leert dat hier vaak onvoldoende aandacht voor is waardoor er weerstand tegen de op hande zijnde veranderingen ontstaat. De grootste barrière voor verandering, namelijk de lage veranderbereidheid, kan ondervangen worden door gebruik te maken van de grootste factor voor succes: het betrekken van medewerkers in het proces. Door medewerkers continu te informeren en te betrekken in het proces wordt weerstand, vaak voorzaakt door onduidelijkheden en onzekerheden, weggenomen. Lage veranderbereidheid is veruit de grootste barrière voor verandering en mag om die reden dan ook niet onderschat zou worden.

15 Figuur 7: Factoren voor succes Naast de barrières voor verandering en de factoren voor succes zijn er binnen de gemeenten ook verschillende verbeterprojecten ophanden. Een weergave hiervan is weergegeven in Figuur 8: Belangrijkste lopende verbeterprojecten. Hieruit komt naar voren dat de implementatie van een Midoffice in 35% van de gevallen het belangrijkste lopende verbeterproject is. Opvallend is dat procesbeschrijvingen op de derde plaats staan. De ervaring leert dat juist de procesbeschrijvingen de basis vormen voor veel IT- en dienstverleningsprojecten. De implementatie van een KCC of een Midoffice, die als nummer één wordt genoemd, is voor de juiste afstemming met de organisatie afhankelijk van de beschreven processen. Figuur 8: Belangrijkste lopende verbeterprojecten

16 5. Conclusies Gemeenten laten veel kansen liggen om tegen lagere kosten een betere dienstverlening te realiseren Kort samengevat zijn de volgende punten naar voren gekomen in het onderzoek: De zes grote gemeenten uit het onderzoek hebben alle een operationeel KCC. Kleine gemeenten blijven daarbij achter. Het digitale loket is bij veel gemeenten nog niet of nauwelijks geïntegreerd (nog geen 20%). Hierdoor lopen gemeenten kansen mis op betere dienstverlening en efficiëntie. Veel gemeenten kunnen efficiënter en effectiever gaan werken door te investeren in de interne balans (5 pijlers van het Business Maturity Model). Gemeenten die nog geen KCC hebben geïmplementeerd moeten hierbij vooral aandacht besteden aan de pijler Besturing & beheersing. Op deze manier wordt een optimale inzet van middelen voor de dienstverlening aan burgers en bedrijven nagestreefd. De dienstverlening wordt verbeterd terwijl tegelijkertijd besparingen kunnen worden gerealiseerd. Als belangrijkste barrière voor verandering wordt de lage veranderbereidheid gezien. Medewerkers worden nog te vaak onvoldoende betrokken in het implementatietraject van het KCC en het bijbehorende verandertraject. Daarnaast is de ambitie op de pijler Mensen & cultuur erg laag. Het succes van het KCC ligt voor een groot deel bij de medewerkers. Het afstemmen van de IT op de organisatie is een van de grootste uitdagingen bij de implementatie van een KCC. Uitgaan van integraal beschreven processen is de sleutel om tot een goede afstemming te komen. In dit onderzoek zien we dat de implementatie van een Midoffice (IT) als belangrijkste verbeterproject wordt genoemd. Integrale procesbeschrijvingen staan op plaats drie. Wilt u weten hoe uw gemeentelijke organisatie ervoor staat op het gebied van organisatieontwikkeling en verandervermogen? Vul dan de scan in op Na het invullen ontvangt u geautomatiseerd de resultaten.

17 Deloitte Deloitte behoort wereldwijd tot de grootste zakelijke dienstverleners. Als wereldwijde accountants- en adviesorganisatie biedt Deloitte hoogstaande dienstverlening zowel aan (inter)nationale beursgenoteerde ondernemingen als aan cliënten in het midden- en kleinbedrijf, de overheid en not-for-profitorganisaties. Publieksdienstverlening Deloitte Consulting werkt samen met gemeenten aan de verbetering van de dienstverlening aan burgers en bedrijven. Deloitte heeft aandacht voor alle belangrijke organisatiedimensies waardoor de impact op de verandering optimaal is. Organisaties die de aandacht hebben voor alle organisatiedimensies en deze onderling in balans houden, leveren beter prestaties. Deloitte ondersteunt gemeenten vanaf de visiebepaling tot de ontwikkeling van IT en de uiteindelijke implementatie. Gedurende dit traject zorgen wij er voor dat u het beste uit uw organisatie haalt. Hans Teuben Rens van Maarschalkerweerd Sytze Smit John Schattorie Director Public Sector Publieksdienstverlening Deloitte Consulting B.V. Tel : +31 (0) Mobile: +31 (0)

de verwachting van de klant centraal.*

de verwachting van de klant centraal.* de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving

Nadere informatie

Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur

Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur DB-vergadering 09-07-2013 Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur vraag van uit de vergadering van dagelijks bestuur dagelijks bestuur

Nadere informatie

Helmond heeft Antwoord. Raadsvergadering, 12 september 2011

Helmond heeft Antwoord. Raadsvergadering, 12 september 2011 Helmond heeft Antwoord Raadsvergadering, 12 september 2011 Dienstverlening Helmond Missie: Wij helpen u op maat met proactieve informatie, producten en diensten. Visie Denken in mogelijkheden. De Stadswinkel

Nadere informatie

Raadsvergadering van 6 september 2012 Agendanummer: 10.2

Raadsvergadering van 6 september 2012 Agendanummer: 10.2 RAADSVOORSTEL Verseon kenmerk: 357013 Raadsvergadering van 6 september 2012 Agendanummer: 10.2 Onderwerp: Vormgeven van een Klant Contact Centrum Verantwoordelijk portefeuillehouder: dhr. F.P. Fakkers

Nadere informatie

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd:

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd: Samenvatting De opkomst van Health 2.0 en e-health zorgt ervoor dat de patiënt verandert naar zorgconsument. Health 2.0 zorgt voor een grote mate van patiënt-empowerment; zorgconsumenten nemen zelf de

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

De kracht van Middelgroot. Klik hier voor praktijkvoorbeelden

De kracht van Middelgroot. Klik hier voor praktijkvoorbeelden De kracht van Middelgroot Klik hier voor praktijkvoorbeelden De kracht van het programma e-dienstverlening Wat is: Het programma e-dienstverlening? In de gemeente Waalwijk wordt gewerkt met een elektronisch

Nadere informatie

KCC: : noodzaak tot samenwerking?

KCC: : noodzaak tot samenwerking? KCC: : noodzaak tot samenwerking? Simon Rijsdijk Concernadviseur gemeente Etten-Leur vice-voorzitter voorzitter Nederlandse Vereniging voor Burgerzaken (NVVB( NVVB) Opbouw presentatie Antwoord : hoe het

Nadere informatie

Business case Dienstverlening 2012

Business case Dienstverlening 2012 Business case Dienstverlening 2012 Inhoud & proces 9 december 2010 Peter de Jong Henk de Graaf Opzet presentatie 1. Wat ging vooraf: 2006-2010 Programma Dienstverlening 2. De opzet van de Businesscase

Nadere informatie

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING Slimme IT. Sterke dienstverlening. 1 E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING 2Dienstverlenende vereniging E-START WAAROM? 3 Lokale besturen komen steeds

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Divosa Communiceren met klanten

Divosa Communiceren met klanten Divosa Communiceren met klanten Multichannel lessen Dr. Marije L. Teerling Novay Open is today, open is Novay De kracht van networked innovation Verbinden, Inspireren, Ontmoeten, Ontdekken, Creëren en

Nadere informatie

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Kritische opdrachtgever verwacht meer De opdrachtgever van vandaag is kritisch, verlangt toegevoegde waarde

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening

Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening De overheid zet zwaar in op e-government, bijvoorbeeld door verbetering van de digitale dienstverlening aan de burger. De gemeente Amsterdam pakt deze vernieuwingsslag

Nadere informatie

(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible

(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible (Business) Informatieplanning 1 Waarom Informatieplanning? Integratie Mogelijkheden ICT Eisen maatschappij ICT is in toenemende mate kritisch voor bedrijfsvoering Interactie met consumenten vaker ook via

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Factsheet Competenties Ambtenaren

Factsheet Competenties Ambtenaren i-thorbecke Factsheet Competenties Ambtenaren Competenties van gemeenteambtenaren - nu en in de toekomst kennis en bedrijf Gemeenten werken steeds meer integraal en probleemgestuurd aan maatschappelijke

Nadere informatie

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur Efficiëntie Meegaan met de tijd Mobiliteit De markt verandert evenals onze manier van werken. Het leven wordt mobieler en we

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Workshop De klantreis. De klantreis in het Sociaal Domein: hoe sluiten we écht aan op de beleving van de burger?

Workshop De klantreis. De klantreis in het Sociaal Domein: hoe sluiten we écht aan op de beleving van de burger? Workshop De klantreis De klantreis in het Sociaal Domein: hoe sluiten we écht aan op de beleving van de burger? Workshop De klantreis De klantreis in het Sociaal Domein: hoe sluiten we écht aan op de beleving

Nadere informatie

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten bridging it & users Consultancy Software Training & onderzoek Consultancy CEPO helpt al meer dan 15 jaar organisaties om integraal de kwaliteit van hun informatiesystemen

Nadere informatie

Digitaal Loket: kansen of kosten

Digitaal Loket: kansen of kosten Digitaal Loket: kansen of kosten 27 oktober 2011 www.gentleware.nl janjaap.vanweringh@gentleware.nl 06-12.1234.15 1 Onderwerpen Wat is een digitaal loket? Waarom een digitaal loket? Stappenplan Do s en

Nadere informatie

Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten

Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten Edwin de Vries 3 juni 2008 Praktisch Implementeren van Enterprise Architectuur bij Gemeenten Waarom Architectuur bij Gemeenten? Praktische aanpak Invulling

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Servicecentrum Drechtsteden. Workshop Integrale (Externe) Dienstverlening 7 november 2012 Lenny Mans & Jos Boer

Servicecentrum Drechtsteden. Workshop Integrale (Externe) Dienstverlening 7 november 2012 Lenny Mans & Jos Boer Servicecentrum Drechtsteden Workshop Integrale (Externe) Dienstverlening 7 november 2012 Lenny Mans & Jos Boer 1 Het netwerkconcept van het servicecentrum Drechtsteden is vernieuwend! Deelnemers Deelnemers

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken

Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Zaakgericht Werken; de oplossing voor het digitaliseringsvraagstuk? Veel organisaties zijn ervan overtuigd dat Zaakgericht Werken (ZGW) essentieel is

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

dienst verlening zichtbaar. Aan duidelijk hoe de geboden dienst wij staan ten opzichte van andere vergelijking bieden ons handvat

dienst verlening zichtbaar. Aan duidelijk hoe de geboden dienst wij staan ten opzichte van andere vergelijking bieden ons handvat Oktober 2013 Factsheet Benchmark publiekszaken 2013 Door middel van de factsheet dienstverlening informeert het college de gemeenteraad over de stand van zaken rondom het programma Eén in Dienstverlening.

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

CWI Service. Dienstverlening in multichannel perspectief

CWI Service. Dienstverlening in multichannel perspectief CWI Service Dienstverlening in multichannel perspectief Menno Dekenga, manager CWI Service Bas Hoondert, projectmanager implementatie Minisymposium M&I/Partners 18 juni 2007 CWI Service Dienstverlening

Nadere informatie

Contractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014

Contractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Contractmanagement onder de loep Sanne van Kamp / Justine Schlatmann NEVI-PIANOo congres Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Wie zijn wij? Gemeente Zaanstad Bevolking: circa 150.000 inwoners Organisatie: bijna

Nadere informatie

Notitie Programma Digitaal Werken

Notitie Programma Digitaal Werken Notitie Programma Digitaal Werken Onderwerp Programma Digitaal Werken: aanschaf en implementatie Zaaksysteem Suite en Suite voor Vergunningen, Toezicht & Handhaving. Huidige situatie Amstelveen werkt met

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

MetaScope CRM-software met rendement

MetaScope CRM-software met rendement MetaScope CRM-software met rendement voor een efficiënte, servicegerichte organisatie houdt de organisatie op koers geeft grip op complexe organisaties en processen gebruiksvriendelijk snel operationeel

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Self service. 360 o Klantbeeld. Door én met klanten. Grip op markten. Antwoord op dynamiek. Adoptability

Self service. 360 o Klantbeeld. Door én met klanten. Grip op markten. Antwoord op dynamiek. Adoptability Self service 360 o Klantbeeld Door én met klanten Antwoord op dynamiek Adoptability Grip op markten De front office betaalt en de front office bepaalt door Chris Ras, Michel Peters en Roel Corzaan De groei

Nadere informatie

Van contentbeheer naar kennisbeheer

Van contentbeheer naar kennisbeheer Nadat een organisatie het contentbeheer goed heeft ingericht en de website goed op orde heeft, zal zich een nieuwe vraag aandienen: 'We hebben nog veel meer kennis die via de verschillende dienstverleningskanalen

Nadere informatie

Klantcontact is mensenwerk. Optimale bereikbaarheid met de contactcenters van NEC

Klantcontact is mensenwerk. Optimale bereikbaarheid met de contactcenters van NEC Klantcontact is mensenwerk Optimale bereikbaarheid met de contactcenters van NEC Contact Center Solutions Mensen verbinden is onze passie Klanten waarderen een bedrijf positief als hun beleving over het

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

HET WEB INTAKE SYSTEEM

HET WEB INTAKE SYSTEEM ?????????????????????????? Trefwoorden: e-government, gemeentelijke dienstverlening, Box 3. Verloop van een slechtnieuwsgesprek internet HET WEB INTAKE SYSTEEM Impuls voor een klantgerichte elektronische

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

NOTITIE DOORONTWIKKELING WMO-LOKET

NOTITIE DOORONTWIKKELING WMO-LOKET NOTITIE DOORONTWIKKELING WMO-LOKET In deze notitie worden 16 onderwerpen uitgewerkt die van belang zijn voor de doorontwikkeling van het Wmo-loket. Door het beantwoorden van de vragen ontstaat een beeld

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO

Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO Een eenvoudige en toegankelijke oplossing Thinking Portfolio is een snel te implementeren software applicatie. Een krachtig web-based hulpmiddel

Nadere informatie

Benchmark KCC Woningcorporaties 2014 IMPRESSIE RESULTATEN

Benchmark KCC Woningcorporaties 2014 IMPRESSIE RESULTATEN Benchmark KCC Woningcorporaties 2014 IMPRESSIE RESULTATEN Project 112238 Versie 01 / 8 augustus 2014 Voor u ligt de impressie van de Benchmark KCC Woningcorporaties 2014. Dit document geeft een anonieme,

Nadere informatie

professioneel wij presenteren u...

professioneel wij presenteren u... wij presenteren u... Op weg naar een klantcontactcentrum. Uitgangspunten voor Zwolle 1. Visie Zwolle op dienstverlening (januari 2007) 2. Nationaal uitvoeringsprogramma kabinet Balkenende (zomer 2008)

Nadere informatie

Dienstverleningsconcept Bloemendaal Ontwikkeling van kanalen, sturing op kanaalkeuze. R. Vernooij 5 februari 2009 Roadshow VNG te Haarlem

Dienstverleningsconcept Bloemendaal Ontwikkeling van kanalen, sturing op kanaalkeuze. R. Vernooij 5 februari 2009 Roadshow VNG te Haarlem Dienstverleningsconcept Bloemendaal Ontwikkeling van kanalen, sturing op kanaalkeuze R. Vernooij 5 februari 2009 Roadshow VNG te Haarlem Een nieuwe gemeente Per 1 januari 2009: nieuwe gemeente Bloemendaal

Nadere informatie

End-note. Sven Noomen Wouter Heutmekers

End-note. Sven Noomen Wouter Heutmekers End-note Sven Noomen Wouter Heutmekers 2 Ok, en morgenvroeg? Voorstellen 25111978 14 8 4 6 23 25031981 12 3 1 1339 3 Think BIG Act SMALL 2011 Scale FAST 4 5 6 Visie & strategie Strategie Ondersteuning

Nadere informatie

Enquête Dienstverlening in het stadhuis

Enquête Dienstverlening in het stadhuis Enquête Dienstverlening in het stadhuis Enquête Dienstverlening in het stadhuis Colofon Titel:Enquête Dienstverlening in het stadhuis Opdrachtgever: Gemeente Velsen Opdrachtnemer: Marieke Galesloot Datum:

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Meetontwerp en effectmeting:

Meetontwerp en effectmeting: Meetontwerp en effectmeting: meten aan dienstverlening Henny de Vos Kanalen in Balans 2 december 2009 sessie 1E Meten aan dienstverlening 2 http://wiki.kanaleninbalans.nl/wiki/meetontwerp 1 Waarom, wat

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven succeed IT better results together Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven in handel

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Visie op gepersonaliseerd onderwijs en de rol van het LVS

Visie op gepersonaliseerd onderwijs en de rol van het LVS Visie op gepersonaliseerd onderwijs en de rol van het LVS Onderwijs wordt steeds flexibeler en meer op maat aangeboden aan leerlingen. Voor onze doelgroep is dat logischer en vanzelfsprekender dan waar

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Kanalen in Balans Kanaalsturing bij overheidsorganisaties

Kanalen in Balans Kanaalsturing bij overheidsorganisaties Kanalen in Balans Kanaalsturing bij overheidsorganisaties VNG themabijeenkomst: Kanaalsturing en de rationaliteit van de dienstverlening 19 november 2008 Telematica Instituut Marije Teerling Marije.Teerling@telin.nl

Nadere informatie

Gasunie inkoopproces 2012

Gasunie inkoopproces 2012 Gasunie inkoopproces 2012 Gasunie inkoopproces 2012 Of het nu gaat om het optimaliseren van het gastransport of om het beheren en aansturen van onze leveranciers, bij Gasunie zijn we continu op zoek naar

Nadere informatie

Op naar een excellente controle

Op naar een excellente controle Op naar een excellente controle Welke controlewerkzaamheden kunnen verder geoptimaliseerd worden om kosten te besparen of om meer toegevoegde waarde te kunnen bieden aan cliënten? Hoe kunnen deze werkzaamheden

Nadere informatie

Dimpact en GovUnited vergeleken

Dimpact en GovUnited vergeleken Dimpact en GovUnited vergeleken.. en de invulling van zaakgewijs werken Bob Coret 22 september 2011 Digital Groep Specialist op het gebied van dienstverlening en digitaal werken. 2 punt op de horizon 3

Nadere informatie

Raadscommissievoorstel

Raadscommissievoorstel Raadscommissievoorstel Status: Informerend Agendapunt: 7 Onderwerp: Stand van zaken bestuurlijke samenwerking Datum: 14 januari 2013 Portefeuillehouder: drs. H.C.P. Noten Decosnummer: 16 Informant: Tim

Nadere informatie

Innoveren = Marktgericht communiceren

Innoveren = Marktgericht communiceren Innoveren = Marktgericht communiceren Inleiding Adviseurs bij Syntens constateren bij bedrijven vaak een gebrek aan aandacht voor de markt. Veel ondernemingen hebben een verstoorde marktdynamiek. Door

Nadere informatie

One stop shop: KCC Almere

One stop shop: KCC Almere One stop shop: KCC Almere Samenstellers: Datum: Versie: Alexandra Asbroek Mei 2008 0.2 Congres Digital Display 17-9-2009 André Drenth Waar gaan we het over hebben? Filmpje KCC Almere Voorbeeld proces meldingen

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

MELDDESK. Het systeem voor het registreren, afhandelen en rapporteren. van meldingen in de gemeente!

MELDDESK. Het systeem voor het registreren, afhandelen en rapporteren. van meldingen in de gemeente! MELDDESK Het systeem voor het registreren, afhandelen en rapporteren van meldingen in de gemeente! MELDDESK WANT UW BURGER IS TOCH GEEN BIJZAAK! MeldDesk is een toonaangevend informatiesysteem voor gemeenten

Nadere informatie

Tynaarlo geeft Antwoord!

Tynaarlo geeft Antwoord! Tynaarlo geeft Antwoord! Een visiedocument voor de gemeente Tynaarlo om te komen tot Overheid heeft Antwoord Versie 1.0 Vries augustus 2009 Edwin Sikkens Inhoudsopgave 1. Inleiding...3 2. Onze visie op

Nadere informatie

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Actieplan Publieksdienstverlening Attent Amersfoort. 28 mei 2009

Actieplan Publieksdienstverlening Attent Amersfoort. 28 mei 2009 Actieplan Publieksdienstverlening Attent Amersfoort 28 mei 2009 Aanleiding Ambitie college: met dienstverlening boven het landelijk gemiddelde (blijven) scoren. Lopende initiatieven kunnen elkaar meer

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

Raadsinformatiebrief GEMEENTEBESTUUR

Raadsinformatiebrief GEMEENTEBESTUUR Raadsinformatiebrief GEMEENTEBESTUUR onderwerp Deelrapportage Stadspeiling 2013: Dienstverlening van de gemeente Venlo door klanten beoordeeld RIB nummer 2014 53 collegevergadering d.d. programma portefeuillehouder

Nadere informatie

WHITE PAPER. Business Solutions

WHITE PAPER. Business Solutions WHITE PAPER Business Solutions De keuze van de strategie/aanpak is be-palend voor de complexiteit en doorlooptijd van een implementatie. Introductie Uw organisatie staat op het punt om een standaard software

Nadere informatie

Webstrategie gemeente Beverwijk Documentnummer INT-14-15747

Webstrategie gemeente Beverwijk Documentnummer INT-14-15747 Webstrategie gemeente Beverwijk Documentnummer INT-14-15747 In 2014 en 2015 werken we aan een nieuwe website voor de gemeente Beverwijk. De eerste fase van het webproject vormt het ontwikkelen van een

Nadere informatie

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen. Informatiemanagement en privacy 21 november 2011

Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen. Informatiemanagement en privacy 21 november 2011 Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen Informatiemanagement en privacy 21 november 2011 Presentatie Privacy Binnen het programma doorontwikkeling veiligheidshuizen is Privacy een belangrijk onderwerp.

Nadere informatie

De solide basis voor uw ICT-oplossingen. Overzicht en inzicht. Altijd en overal.

De solide basis voor uw ICT-oplossingen. Overzicht en inzicht. Altijd en overal. De solide basis voor uw ICT-oplossingen Overzicht en inzicht. Altijd en overal. Overzicht en inzicht. Altijd en overal. Succes vereist een solide én flexibele basis, zeker voor bedrijven die willen blijven

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Activiteit monitoring. Esther Hermans - projectleider Stichting Diafaan Nynke de Jong - adviseur Expertisecentrum LimeZ

Activiteit monitoring. Esther Hermans - projectleider Stichting Diafaan Nynke de Jong - adviseur Expertisecentrum LimeZ Activiteit monitoring Esther Hermans - projectleider Stichting Diafaan Nynke de Jong - adviseur Expertisecentrum LimeZ Hebt u weleens slecht geslapen? Inleiding delen kennis en ervaring activiteitenmonitoring

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Factsheet Enterprise Mobility

Factsheet Enterprise Mobility Factsheet Enterprise Mobility www.vxcompany.com Informatie willen we overal, altijd en op elk device beschikbaar hebben. Privé, maar zeker ook zakelijk. Met het gebruik van mobile devices zoals smartphones

Nadere informatie

Whitepaper Integratie Videoconferentie. Integreer bestaande UC oplossingen met Skype for Business

Whitepaper Integratie Videoconferentie. Integreer bestaande UC oplossingen met Skype for Business Whitepaper Integratie Videoconferentie Integreer bestaande UC oplossingen met Skype for Business Talk & Vision 2015 Inhoudsopgave 1. Introductie 3 2. Skype for Business/Lync 4 Hoe doen we dat? 4 3. Gebruiksvriendelijke

Nadere informatie

De strategie doet het niet

De strategie doet het niet De strategie doet het niet Van alle verandertrajecten mislukt 70%. Een wandelgangwijsheid, waar iedere manager of adviseur die aan de vooravond staat van een strategische verandering van gruwelt. Hoewel

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie