Handboek gesprekkencyclus Talent

Transcriptie

1 Pagina Handboek gesprekkencyclus Talent Projectgroep P & O Stichting Talent openbaar Basisonderwijs Hoorn Januari 2010

2 Pagina2 INHOUD OVERZICHT BIJLAGEN VOORWOORD MISSIE, VISIE EN KERNWAARDEN VAN TALENT MISSIE VISIE KERNWAARDEN MODEL GESPREKKENCYCLUS OVERZICHT GESPREKKEN VOOR ALLE PERSONEELSLEDEN STICHTING TALENT HET TALENTGESPREK DOEL VAN HET TALENTGESPREK WERKWIJZE TALENTGESPREK VERSLAGLEGGING HET POP-GESPREK DOEL VAN HET POP-GESPREK WERKWIJZE POP-GESPREK VERSLAGLEGGING AANDACHTSPUNTEN BIJ HET OPSTELLEN VAN EEN POP VOORTGANGSGESPREK (LINKERKANT BRIL) DOEL VOORTGANGSGESPREK WERKWIJZE BIJ EEN VOORTGANGSGESPREK VERSLAGLEGGING VOORTGANGSGESPREK AANDACHTSPUNTEN VOORTGANGSGESPREK RESULTAATGESPREK DOEL RESULTAATGESPREK WERKWIJZE RESULTAATGESPREK VERSLAGLEGGING RESULTAATGESPREK AANDACHTSPUNTEN RESULTAATGESPREK FORMEEL GESPREK DOEL FORMEEL GESPREK WERKWIJZE FORMEEL GESPREK VERSLAGLEGGING FORMEEL GESPREK HET GROEPSBEZOEK DOEL GROEPSBEZOEK WERKWIJZE GROEPSBEZOEK VERSLAGLEGGING GROEPSBEZOEK... 30

3 Pagina3 10. VOORTGANGSGESPREK (RECHTERKANT BRIL) DOEL VOORTGANGSGESPREK WERKWIJZE VOORTGANGSGESPREK VERSLAGLEGGING VOORTGANGSGESPREK AANDACHTSPUNTEN VOORTGANGSGESPREK BEOORDELINGSGESPREK DOEL BEOORDELINGSGESPREK WERKWIJZE BEOORDELINGSGESPREK VERSLAGLEGGING DE WET BIO EN DE RELATIE MET DE GESPREKKENCYCLUS COMPETENTIES, BEKWAAMHEIDSEISEN EN GEDRAGSINDICATOREN COMPETENTIEMANAGEMENT EN TALENTMANAGEMENT WET BIO IN BESTAAND BELEID TOEPASSEN WET BIO EN DE GESPREKKENCYCLUS TOEZICHT EN HANDHAVING; DE ROL VAN DE INSPECTIE VAN HET ONDERWIJS DOSSIERVORMING DOEL VAN HET MAKEN VAN EEN PERSONEELSDOSSIER WAT IS EEN PERSONEELSDOSSIER? HET VULLEN VAN HET PERSONEELSDOSSIER HET PERSONEELSDOSSIER IN RELATIE TOT BEKWAAMHEIDSDOSSIER WAT IS EEN BEKWAAMHEIDSDOSSIER? WIE IS DE EIGENAAR VAN HET BEKWAAMHEIDSDOSSIER? INZAGE IN HET PERSONEELSDOSSIER AANDACHTSPUNTEN BEKWAAMHEIDSDOSSIER PROMOTIECRITERIA EN FUNCTIEMIX DE LERAAR LB ALS FUNCTIE DE EERSTE TRANCHE (BENOEMINGSPROCEDURE) DE TWEEDE TRANCHE (SELECTIEPROCEDURE) DEMOTIE CAO-BEPALINGEN POSITIE INTERNE BEGELEIDERS EN LOCATIECOÖRDINATOREN INCIDENTELE BELONING... 53

4 Pagina4 OVERZICHT BIJLAGEN 1. DE BRIL VAN TALENT pag REGLEMENT BEOORDELINGSGESPREK pag BEZWARENPROCEDURE BEOORDELING pag AGENDA VAN HET TALENTGESPREK pag AGENDA VAN HET BEOORDELINGSGESPREK pag PERSOONLIJK ONTWIKKELINGSPLAN pag VOORBEREIDING VOORTGANGSGESPREK pag VERSLAGFORMULIER VOORTGANGSGESPREK (LINKERKANT BRIL) pag VERSLAGFORMULIER RESULTAATGESPREK pag VERSLAGFORMULIER FORMEEL GESPREK pag VERSLAGFORMULIER VOORTGANGSGESPREK (RECHTERKANT BRIL) pag FORMULIER BEOORDELEN pag FUNCTIEOMSCHRIJVING LA-LERAAR EN LB-LERAAR pag INHOUD PERSONEELSDOSSIER pag VERWIJZING NAAR REFLECTIE-INSTRUMENTEN pag FORMAT T.B.V. VOORDRACHTEN LB pag. 119

5 Pagina5 1. VOORWOORD In het voorjaar van 2009 is een projectgroep P&O (Personeel en Ontwikkeling) van stichting Talent aan de slag gegaan met het opstellen van een Handboek Gesprekkencyclus. De bestaande gesprekkencyclus van Talent was gedateerd. Nieuwe ontwikkelingen binnen onderwijs (waaronder de invoering van de LB-functie in 2010) gaan intussen hand in hand met eigen ontwikkelingen binnen Talent zelf. Talent streeft naar het professionaliseren van de organisatie, waarbij het nemen van eigen initiatief en verantwoordelijkheid maar ook het afleggen van rekenschap over behaalde prestaties de gewoonste zaak van de wereld zijn. Dit past helemaal binnen de visie van Talent, waarvan ondernemend gedrag, talentontwikkeling en schoolprofilering de pijlers vormen. Het is van belang dat personeelsleden en leidinggevenden regelmatig met elkaar in gesprek zijn over het primaire proces. Het individuele handelen van de personeelsleden is hierbij een belangrijk gespreksonderwerp. Een personeelslid van Talent streeft ernaar elke dag beter te worden. Dit uiteraard met als doel de kinderen datgene te bieden dat nodig is. Het betekent ook dat de personeelsleden van Talent ontwikkelingskansen krijgen. Talent is een lerende organisatie. Het motto een leven lang leren geldt binnen Talent. Jezelf ontwikkelen is in de visie van Talent een vanzelfsprekendheid. Om die reden start de gesprekkencyclus met een Talentgesprek. In dat gesprek verkennen het personeelslid en diens leidinggevende de ambities en de wensen van het personeelslid, uiteraard gelinkt aan de doelstellingen van de school en die van Talent. Uit het Talentgesprek vloeit een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) voort. Via een voortgangsgesprek en een resultaatgesprek laat het personeelslid zien wat het effect is van zijn of haar POP. Daarna start er een nieuw Talentgesprek en ontwikkelt het personeelslid zich op een ander gebied.

6 Pagina6 De gesprekkencyclus van Talent wordt visueel weergegeven via een bril: De bril van Talent. De linkerkant van de bril is de ontwikkelkant. Deze is hierboven beschreven. De rechterkant van de bril is de formele beoordelingskant. Er kunnen verschillende redenen zijn om een beoordelingstraject te starten namelijk: te bepalen of een tijdelijke aanstelling wordt omgezet in een vaste aanstelling, een promotie naar een andere functie, een eigen beoordelingswens van een personeelslid en disfunctioneren. Uiteraard moet zowel de linkerkant als de rechterkant van de Bril van Talent uitgewerkt zijn in een transparante procedure. Daarin voorziet dit Handboek. De gesprekkencyclus heeft ook direct relatie met twee belangrijke ontwikkelingen binnen het onderwijs. Namelijk de invoering van de Wet BIO (inclusief het bekwaamheidsdossier) en de Functiemix. Het beleid van Talent met betrekking tot deze twee onderwerpen wordt in dit Handboek beschreven. Vanaf de start van het traject is het de intentie geweest van stichting Talent om een Handboek te realiseren dat kan rekenen op breed draagvlak onder het personeel. Om die reden is er steeds teruggekoppeld naar het personeel via de Nieuwsflitsen, is er een veldbijeenkomst georganiseerd en is de GMR vertegenwoordigd geweest in de projectgroep. De projectgroep P&O heeft niet de illusie dat met het verschijnen van dit Handboek de klus is geklaard. Door te gaan werken met dit Handboek zullen er zich in de praktijk zaken voordoen, die nopen tot aanpassing van of aanvulling op dit Handboek. Uiteraard wordt de GMR daarin betrokken.

7 Pagina7 Er zullen ook nieuwe formats (of variaties op bestaande formats) ontwikkeld worden op scholen, die ook door andere scholen goed gebruikt kunnen worden. Via sharepoint komen deze formats ter beschikking van alle scholen. Talent zal in het schooljaar aan de slag gaan met het opzetten van het eigen functiebouwwerk. Het is onontkoombaar dat er daaraan voorafgaand al nieuwe (zogeheten niet-norm) functies worden gerealiseerd. Deze functies zullen later worden ingepast in het functiebouwwerk. De projectgroep P&O geeft zich rekenschap van het feit dat er nu al parallel aan de ontwikkelingen rondom de Functiemix - een (overgangs)regeling moet worden getroffen voor de IB ers en de locatiecoördinatoren. In dit Handboek wordt hier ook aandacht aan besteed. De leidinggevenden van de scholen realiseren zich terdege dat van hen het nodige wordt verwacht in het voeren van diverse soorten gesprekken. In het ontwikkelingstraject is daarom aandacht geschonken aan het trainen van vaardigheden op dit gebied. Waar nodig zullen individuele directeuren op dit gebied nog aanvullende trainingen volgen. Uiteraard kunnen ook personeelsleden zich trainen in het voeren van (ontwikkelingsgerichte) gesprekken. De gesprekkencyclus is ook een concrete vertaling van het recht dat een werknemer conform de CAO PO heeft op regelmatige gesprekken waarin de (ontwikkeling van) werkzaamheden van de werknemer en de periodieke beoordeling daarvan centraal staan. Zie hiervoor hoofdstuk 9 van de CAO. Met dit Handboek voldoet Talent aan het gestelde omtrent de gesprekkencyclus in de CAO PO en aan de afspraken die zijn gemaakt in het Definitief akkoord Convenant Leerkracht van Nederland. Na de vaststelling van het Handboek Gesprekkencyclus door het bestuur komen de eerder vastgestelde regelingen rondom functionering- en beoordelingsgesprekken te vervallen.

8 Pagina8 Om de leesbaarheid van dit document te bevorderen, is de tekst in de mannelijke vorm geschreven. Overal waar in dit document hij, zijn (als bezittelijk voornaamwoord) of hem staat, kunt u ook zij of haar lezen. De projectgroep P&O, Edwin Hoogland Ruud Willemse Joke van Emst René Lieman Rogier Levy Esther van der Pijl Margreet Stroet De Jonge Koos Schipper Sjoerd Sol (adviseur VOS/ABB)

9 Pagina9 2. MISSIE, VISIE EN KERNWAARDEN VAN TALENT 2.1. MISSIE Talent is een professionele, initiatiefrijke organisatie die zich richt op de ontwikkeling van talenten en ondernemend gedrag van kinderen en personeelsleden in een veilig sociaal-pedagogisch klimaat. Talent biedt haar leerlingen maximale onderwijskansen ongeacht aanleg, afkomst, sexe of levensbeschouwing VISIE De visie van Talent is verder uitgewerkt door talentontwikkeling te beschrijven; Talent is een positieve eigenschap van een persoon die in de kern is aangeboren maar die door een verder leerproces of oefening in zijn volle omvang tot uitdrukking kan komen en dit betekent dat talentontwikkeling iets anders is dan ontwikkeling: het gaat om het opsporen, benoemen en ontwikkelen van specifieke talenten van volwassenen en kinderen. Talent als lerende organisatie is het uitgangspunt. Een lerende organisatie, een lerende school, heeft het streven om betere resultaten met kinderen te bereiken en daardoor een grotere tevredenheid van kinderen, ouders en personeel. Een lerende organisatie werkt vanuit hoge verwachtingen en ambities. Het is bekend dat het systematisch werken vanuit hoge ambities ook hogere resultaten op allerlei gebieden tot effect heeft. De komende jaren zullen we vanuit een hoog ambitieniveau werken. Op 8 januari 2009 is deze missie en visie door de algemene directie en de directies van de scholen uitgewerkt in het volgende Talentprofiel dat herkenbaar zal worden op alle scholen.

10 Pagina10 Trots op innovatief onderwijs aan onze kinderen. Ondernemend gedrag, denken in kansen en mogelijkheden, initiatief nemen en daadkracht tonen. Out of the box denken. Gericht op innovatie/leren en het vormen van netwerken voor capaciteitsontwikkeling. Actief partnerschip met ouders. Leren vanuit intrinsieke motivatie, zoveel mogelijk verantwoordelijkheid bij de kinderen. Experimenteren om beter te worden. Gebruikmaken van flexibele organisatievormen en modellen die het primaire proces faciliteren. Naar brede scholen doorontwikkelen en samenwerken met andere partners. De school is maatschappelijk betrokken. Talentontwikkeling is waardering voor ieders/alle talenten. Brede ontwikkeling van kinderen blijft uitgangspunt (basisvaardigheden). Op 11 en 12 februari 2009 hebben de directies van alle Talentscholen gewerkt aan procesplannen om de vertaalslag van het Talentprofiel op schoolniveau te realiseren. In deze procesplannen is vooral aangegeven hoe de professionals van de schoolteams direct kunnen worden betrokken in dit proces. Hierbij gaat het uiteraard ook om het optimaal inzetten van talenten van mensen. Een lerende organisatie heeft echter ook professionals die vanuit reflectie aangeven welke ontwikkelpunten er zijn op individueel en teamniveau. Professionals zullen hierin zowel autonomie als verantwoordelijkheid krijgen om zich te ontwikkelen.

11 Pagina11 Elke Talentschool legt uiteraard zijn eigen accenten in de wijze waarop zij vorm geven aan het bovenstaande Talentprofiel. Juist de professionals op de scholen weten hoe ze hieraan een invulling kunnen geven. Afhankelijk van de situatie kunnen de professionals de ontwikkelingsstappen zetten die nodig zijn om het Talentprofiel te laten zien. Scholen hebben hierin hun eigen autonomie K E Primaire proces R Personeel N W A Leiderschap en organisatie A R Cultuur, communicatie en omgeving D Middelen en voorzieningen E N In het kader van het uitwerken van een meerjarenbeleidsplan voor de periode zijn voor elk van de beleidsterrein kernwaarden geformuleerd. Deze kernwaarden moeten worden beschouwd als een nadere en meer richtinggevende uitwerking van de visie van Talent voor elk van de onderstaande beleidsterreinen:

12 Pagina12 Binnen het kader van dit Handboek zijn de kernwaarden voor het beleidsterrein personeel van belang. De volgende kernwaarden zijn vastgesteld als leidende beginselen voor de periode : 1. Personeelsleden van Talent werken als professionals in een team; 2. Personeelsleden van Talent communiceren professioneel met collega s, ouders en leerlingen; 3. Personeelsleden van Talent vertonen zelfreflectie en werken aan persoonlijke ontwikkeling; 4. Teams binnen Talent vertonen ondernemend (initiatiefrijk) gedrag; 5. Personeelsleden van Talent krijgen ruimte voor de ontwikkeling en inzet van hun talenten waar deze aansluiten op de doelen van de organisatie; 6. Onderwijzend personeel van Talent bezit de vaardigheid actuele inzichten over de inhoud en didactiek op de terreinen taal/lezen/rekenen toe te passen in de eigen lespraktijk; 7. Talent werkt actief aan de werving van talentvolle medewerkers; 8. Talent werkt aan een evenwichtige samenstelling van het personeelsbestand. Personeel is ons grootste kapitaal en vervult een cruciale rol in onze organisatie. Het functioneren van een onderwijsorganisatie valt of staat met goed personeel. Talent voert dan ook actief beleid met het doel goed personeel aan te trekken en te behouden en zich te laten ontwikkelen.

13 Pagina13 3. MODEL GESPREKKENCYCLUS De hoofddoelstelling van de gesprekkencyclus is het optimaliseren van zowel het functioneren van de individuele medewerker als van de totale organisatie en het verbeteren van resultaten in het kader van de missie, visie en kernwaarden van de organisatie. Uitgangspunt hierbij is dat, door op professionele wijze gesprekken te voeren: de kwaliteit van het onderwijs/werk wordt gehandhaafd en verbeterd; talenten worden benoemd, gewaardeerd en (nog) meer worden benut; de motivatie en ontplooiingskansen van een medewerker worden geoptimaliseerd; de resultaten van de gezamenlijke inspanning worden vergroot (synergie). Er is een keuze gemaakt voor een 'duale' gesprekkencyclus 1. De linkercirkel is volledig gebaseerd op de ontwikkelingsgerichte benadering: van Talentgesprek naar een resultaatgesprek. Ontwikkeling gebeurt via het opstellen en het uitvoeren van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) 2. Dit plan wordt opgenomen in het bekwaamheidsdossier en is het uitgangspunt voor de verdere gesprekken in de gesprekkencyclus. Op basis van het POP volgen één of meer voortgangsgesprekken en uiteindelijk een resultaatgesprek. Kenmerkend voor deze invulling van de gesprekcyclus is dat deze niet hiërarchisch van opzet is. Het POPgesprek en de voortgangsgesprekken hoeven niet altijd met de direct leidinggevende gevoerd te worden. Voortgangsgesprekken kunnen bijvoorbeeld ook met collega s in een team gevoerd worden. Het resultaatgesprek wordt wel met de leidinggevende gevoerd. Naar verwachting zal het grootste deel van het personeel de 1 Zie bijlage 1: De bril van Talent 2 Zie bijlage 6: Persoonlijk Ontwikkelingsplan

14 Pagina14 ontwikkelingsgerichte linker cirkel volgen. Dit model doet immers het meeste recht aan de ontwikkelingsgerichte benadering. De rechter cirkel is een formele invulling, gedacht vanuit de verplichtingen vanuit werkgever en loopbaanambities van een personeelslid. In de rechtercirkel hebben de gesprekken een formele status, met mogelijk rechtspositionele gevolgen. De cyclus start met een formeel gesprek; via een groepsbezoek of een werkbezoek (met een nabespreking) naar een formeel voortgangsgesprek, eventueel een tweede groepsbezoek / werkbezoek en daarna een formeel beoordelingsgesprek. Daarmee zijn de gesprekken ook te typeren als hiërarchisch van insteek. De (tussentijdse) beoordeling van de personeelsleden staat voorop. De gesprekken worden altijd gevoerd met de direct leidinggevende. In vier situaties worden personeelsleden in een formele gesprekkencyclus geplaatst: 1. Bij tijdelijke aanstelling; 2. Bij carrièreperspectief; 3. Bij een eigen beoordelingswens van het personeelslid; 4. Bij disfunctioneren van het personeelslid; De vier situaties worden hieronder beschreven. bij tijdelijke aanstelling: Alle personeelsleden met een tijdelijke aanstelling doorlopen een formeel beoordelingstraject. Aan het einde van deze periode krijgt een tijdelijk benoemd personeelslid uitsluitsel over een vaste aanstelling of het beëindigen van het tijdelijke dienstverband;

15 Pagina15 bij carrièreperspectief: Een personeelslid heeft aangegeven een andere functie te ambiëren of in aanmerking te willen komen voor een promotie. Beoordeling vooraf is wenselijk om te bepalen of iemand aan de vereiste competenties voldoet voor een bepaalde functie. Bij een mogelijke promotie waarin een beloning is gekoppeld (zie ook convenant LeerKracht) is ook een formele cyclus nodig. Een personeelslid kan aan de leidinggevende een verzoek indienen om in aanmerking te komen voor een intern loopbaantraject. Ook de leidinggevende kan hiertoe een voorstel doen aan een personeelslid; bij een eigen beoordelingswens van een personeelslid: Het gaat hier om personeelsleden die al langere tijd de linkercirkel doorlopen en die een formele beoordeling van hun functioneren wensen; bij disfunctioneren: Als blijkt dat een personeelslid niet naar behoren functioneert, wordt deze in de rechtercyclus geplaatst voor een formeel beoordelingstraject. Disfunctioneren kan blijken uit voortgangsen resultaatgesprekken. Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om aan het personeelslid duidelijk te maken dat na een negatieve linkercyclus (resultaten POP blijven achter bij doelstellingen) een formeel beoordelingstraject van start gaat met begeleiding (goed werkgeverschap) waarna een beoordeling plaatsvindt met positieve of negatieve rechtspositionele consequenties. Disfunctioneren kan ook plotseling optreden. Een leidinggevende kan een medewerker eenzijdig in een formeel beoordelingstraject plaatsen indien er (plotseling) gerede twijfel is ontstaan over de vraag of een medewerker nog voldoet aan de minimale competenties die vereist zijn voor het uitoefenen van de functie.

16 Pagina OVERZICHT GESPREKKEN VOOR ALLE PERSONEELSLEDEN STICHTING TALENT GESPREKKENCYCLUS LINKERCIRKEL VAN DE BRIL VAN TALENT Soort gesprek TALENTGESPREK POP-GESPREK VOORTGANGS- GESPREK RESULTAATGESPREK THEMA S Ontwikkelings-, waarderend-, talent- en procesgericht op de toekomst. Welzijn Taakvervulling Gelijkwaardige gesprekspartners Vaststelling persoonlijk ontwikkelingsplan Ontwikkelings-, waarderend-, talent- en procesgericht op de toekomst. Welzijn Taakvervulling Gelijkwaardige gesprekspartners Resultaatgericht op het verleden. De leidinggevende geeft feedback. Conclusie trekken of het beoogde doel is bereikt. RICHTING Met elkaar gericht op overeenstemming Met elkaar gericht op overeenstemming Naar elkaar gericht Naar elkaar gericht RECHTS- POSITIONELE CONSEQUENTIES Geen Geen Geen Geen FREQUENTIE Minimaal 1 x per 2 jaar Minimaal 1 x per 2 jaar, indien gewenst meerdere plannen Minimaal 1 x per 2 jaar Minimaal 1 x per 2 jaar INFORMATIE- BRON Personeelslid, leidinggevende, collega( s), bekwaamheidsdossier, 360 graden feedback, competentiescan (al dan niet digitaal), leerlingenquêtes, etc. Personeelslid Personeelslid, collega (s), Personeelslid, leidinggevende GESPREKS- VERSLAG Personeelslid heeft zelf de keuze of hij een kort verslag maakt Als hij een verslag maakt, dan vormt dit verslag een onderdeel van het bekwaamheidsdos sier Personeelslid maakt kort verslag Personeelslid maakt kort verslag Dit verslag vormt een onderdeel van het bekwaamheidsdossier Leidinggevende maakt verslag. Dit verslag vormt een onderdeel van het bekwaamheidsdossier ONDER- TEKENING Geen ondertekening Ondertekening door personeelslid Ondertekening door personeelslid Voor akkoord door beoordelaar. Voor akkoord of voor gezien door personeelslid.

17 Pagina17 GESPREKKENCYCLUS RECHTERCIRKEL VAN DE BRIL VAN TALENT Soort gesprek FORMEEL GESPREK VOORTGANGS-GESPREK BEOORDELINGS-GESPREK THEMA S Afstemming wensen en belangen van personeelslid en leidinggevende Nagaan of het beoordelingsgesprek kan plaatsvinden. Beoordeling van het personeelslid door de directeur RICHTING Naar elkaar gericht Naar elkaar gericht Eenzijdig RECHTSPOSI- TIONELE CONSEQUENTIES Geen Geen Eventueel, afhankelijk van het resultaat van de beoordeling FREQUENTIE Afhankelijk van wens of noodzaak Afhankelijk van wens of noodzaak Afhankelijk van wens of noodzaak INFORMATIE- BRON Bekwaamheidsdossier, eigen waarneming door directeur, informatie of signalen van derden Groepsbezoek(en) bekwaamheidsdossier, eigen waarneming door directeur, informatie of signalen van derden Groepsbezoek(en), bekwaamheidsdossier, eigen waarneming door directeur, informatie of signalen van derden GESPREKS- VERSLAG Vastleggen van afspraken Vastleggen van afspraken Leidinggevende maakt verslag met behulp van format (zie bijlage 11) ONDER- TEKENING Voor akkoord door beoordelaar. Voor akkoord of voor gezien door personeelslid. Voor akkoord door beoordelaar. Voor akkoord of voor gezien door personeelslid. Voor akkoord door beoordelaar. Voor akkoord of voor gezien door personeelslid. De gesprekkencyclus heeft als uitgangspunt, dat het personeelslid primair zelf verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van zijn loopbaan en het onderhouden van de bekwaamheidseisen voor zijn functie. Van de werkgever mag hij steun en - zo nodig - faciliteiten verwachten bij die ontwikkeling. De opbrengsten uit de gesprekkencyclus (gespreksverslagen en toegepaste beoordelingsinstrumenten) worden opgenomen in het bekwaamheidsdossier dat door de werkgever en werknemer gezamenlijk wordt bijgehouden.

18 Pagina18 4. HET TALENTGESPREK 4.1. DOEL VAN HET TALENTGESPREK Het doel van het doelstellingengesprek is te komen tot een globaal inzicht en overzicht van de op dat moment aanwezige competenties en talenten voor het uitoefenen van de functie. Dit zowel gezien vanuit de optiek van de medewerker als de leidinggevende. In dit gesprek komen de verworven competenties, kwaliteiten, talenten, persoonlijke ontwikkeling en ambities van de medewerker aan de orde. De inventarisatie vanuit het gesprek levert voor een belangrijk gedeelte de ingrediënten voor het POP-gesprek WERKWIJZE TALENTGESPREK De afspraak voor een Talentgesprek wordt gemaakt door het personeelslid. Voorafgaand aan het Talentgesprek neemt het personeelslid zijn eigen functiebeschrijving door. Het personeelslid is bekend met de competentieset vanuit de Wet BIO (Beroepen in het onderwijs 3 ). Ter voorbereiding op het Talentgesprek vult het personeelslid een zelfreflectie-instrument in 4. Het instrument is bedoeld om het personeelslid vooraf na te laten denken over zijn eigen functioneren en dient als hulpmiddel om de reflectie op gang te brengen. In het gesprek halen personeelslid en leidinggevende de relevante punten naar voren om te reflecteren. De leidinggevende ontvangt een exemplaar van het ingevulde instrument. Bijlage 4 geeft de agenda voor het Talentgesprek. 3 Zie bijlage 12: formulier beoordelen 4 Zie bijlage 15: verwijzing naar reflectie-instrumenten

19 Pagina VERSLAGLEGGING Het Talentgesprek is de start van een ontwikkelproces. Het personeelslid is zelf verantwoordelijk voor zijn of haar eigen ontwikkeling. Het personeelslid bepaalt zelf of hij een kort verslag maakt van het Talentgesprek.

20 Pagina20 5. HET POP-GESPREK 5.1. DOEL VAN HET POP-GESPREK Het doel van het POP-gesprek is het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan (gericht op een haalbaar resultaat), waarin het personeelslid en de leidinggevende zich herkennen. Dit plan is gericht op het inzetten van de talenten en de mogelijkheden van het personeelslid om een concreet doel te bereiken. Het POP-gesprek is gericht op de verbinding tussen de persoonlijke ontwikkeling en de schoolontwikkeling. In het POP-gesprek wordt afgestemd of het opgestelde POP voldoende SMART 5 is geformuleerd WERKWIJZE POP-GESPREK De conclusies uit het Talentgesprek vormen de input voor een eerste versie (een concept) van het POP. Deze eerste versie wordt besproken tijdens het POP-gesprek. Het POP kan in een kort gesprek worden vastgesteld. Er wordt door het personeelslid een afspraak voor een gesprek gemaakt. Een gesprek over het POP het POP-gesprek - hoeft niet persé met de leidinggevende plaats te vinden. De gesprekspartner stelt coachende vragen. In bijlage 5 staan POP-vragen die benut kunnen worden bij het nadenken over en het opstellen van het POP VERSLAGLEGGING Het personeelslid maakt een kort verslag van het POP-gesprek. De leidinggevende ontvangt een afschrift van het POP en wordt door het 5 Een SMARTformulering houdt in dat de doelen in het POP specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden zijn weergegeven.

21 Pagina21 personeelslid op de hoogte gesteld als er met betrekking tot de voortgang van de ontwikkeling bijzonderheden te melden zijn AANDACHTSPUNTEN BIJ HET OPSTELLEN VAN EEN POP In bijlage 5 is een format opgenomen voor het opstellen van een SMART-geformuleerd POP. Het POP geeft zich op je eigen reflecterend vermogen waarbij het enerzijds gaat om de integratie van eigen denken, voelen, willen en handelen en de spanningsvelden daartussen. Anderzijds gaat het om jouw persoon in relatie tot jouw rol als leerkracht en de eisen die dit beroep aan je stellen. Het is goed mogelijk om een persoonlijk ontwikkelingsplan budgettair neutraal uit te voeren. Ten onrechte wordt vaak gedacht dat een persoonlijk ontwikkelingsplan resulteert in kostbare scholing van een personeelslid. Dit is echter één van de vele mogelijkheden om te werken aan de eigen ontwikkeling. Er kan ook ontwikkeling plaatsvinden door middel van collegiale consultatie (intern of extern), intervisiegesprekken, eigen inzet via leren-door-te doen, etc. In het nog op te stellen strategische opleidingsbeleid van Talent zal dieper op deze materie worden ingegaan. Voor wat betreft de tijdsbesteding geldt dat in elk geval de leerkrachten en directieleden binnen de normjaartaak de beschikking hebben over uren voor deskundigheidsbevordering. Daar waar het gaat om een echte opleiding wordt via maatwerk besloten wie welke kosten draagt. Elke school beschikt over een eigen scholingsbudget. Ook de Lerarenbeurs (zie kan dienen als middel om een opleiding haalbaar te maken. In een professionele organisatie is het ook gebruikelijk dat personeelsleden eigen tijd steken in eigen ontwikkeling.

22 Pagina22 6. VOORTGANGSGESPREK (LINKERKANT BRIL) 6.1. DOEL VOORTGANGSGESPREK Het doel van het voortgangsgesprek is tussentijds evalueren of de afgesproken resultaten vanuit het POP (gaan) worden behaald of dat bijstelling/ bijsturing noodzakelijk is WERKWIJZE BIJ EEN VOORTGANGSGESPREK Het personeelslid maakt een keuze met wie hij het voortgangsgesprek voert. Een voortgangsgesprek kan plaatsvinden met één of meer collega s. Er wordt met name ingegaan op de ontwikkeling van het personeelslid zoals die in het POP is verwoord. Er wordt door het personeelslid feedback gevraagd, gegeven en ontvangen. Tijdens het gesprek is vooral het personeelslid aan het woord over: Hoe verloopt mijn ontwikkeling? Lukt het om mijn doelen in het POP te realiseren? Wat lukt wel, wat lukt niet en waar ligt dat aan? Zijn er problemen die ik zelf niet op kan lossen en wie of wat heb ik nodig? Hoe verloopt de samenwerking met anderen? Krijg en vraag ik voldoende en gerichte feedback? Wat heb ik van mijn leidinggevende nodig? Afspraken voor de komende tijd? Etc. (eigen invulling)

23 Pagina VERSLAGLEGGING VOORTGANGSGESPREK Het personeelslid vult het verslagformulier voortgangsgesprek in 6. Het verslag maakt deel uit van het bekwaamheidsdossier. Mocht het personeelslid besluiten tot het aanpassen van zijn POP, dan ontvangt de leidinggevende hier een exemplaar van AANDACHTSPUNTEN VOORT GANGSGESPREK Er kan meer dan één voortgangsgesprek plaatsvinden. Dit bepaalt het personeelslid zelf. Als voorbereiding op het voortgangsgesprek kan het personeelslid gebruik maken van het formulier voorbereiding voortgangsgesprek 7. 6 Zie bijlage 8: verslagformulier voortgangsgesprek (linkerkant van de bril) 7 Zie bijlage 7: voorbereiding voortgangsgesprek

24 Pagina24 7. RESULTAATGESPREK 7.1. DOEL RESULTAATGESPREK Het doel van het resultaatgesprek is nagaan of het doel / de doelen zoals beschreven in het POP van het personeelslid zijn gehaald WERKWIJZE RESULTAATGESPREK Het resultaatgesprek is een gesprek tussen het personeelslid en diens leidinggevende. Het initiatief voor het resultaatgesprek wordt genomen door het personeelslid. Het personeelslid vraagt en ontvangt directe feedback over zijn ontwikkeling in relatie tot het POP. De leidinggevende verkrijgt inzicht in het functioneren van het personeelslid. Als voorbereiding op het resultaatgesprek kan het personeelslid gebruik maken van de POP-evaluatie zoals opgenomen in bijlage VERSLAGLEGGING RESULTAATGESPREK De leidinggevende maakt met behulp van een format 8 een verslag van het resultaatgesprek. Dit verslag vormt een onderdeel van het bekwaamheidsdossier. 8 zie bijlage 9: verslagformulier resultaatgesprek

25 Pagina AANDACHTSPUNTEN RESULTAATGESPREK Het resultaatgesprek leidt tot de conclusie dat het personeelslid het doel WEL of NIET heeft gehaald. In het geval dat het doel WEL is gehaald, wordt het succes gevierd! Het vervolg is dat de leidinggevende en het personeelslid een nieuwe cyclus gaan beginnen, te starten met een Talentgesprek. In het geval dat het doel NIET is gehaald, gebeurt er het volgende. Het personeelslid erkent dit en komt zelf met een voorstel, het POP wordt aangescherpt met een verkort traject (links in de bril) Het personeelslid ziet dit (nog) niet. Naar aanleiding van het resultaat gesprek ziet betrokkene in dat verdere ontwikkeling nodig is, nieuwe verkorte POP (links in de bril) Het personeelslid erkent dit niet. De leidinggevende neemt initiatief, wil resultaat en komt met een voorstel (afhankelijk van de situatie betekent dit een nieuw resultaatgesprek of een nieuw verkort traject links in de bril of een verschuiving naar een traject rechts in de bril).

26 Pagina26 8. FORMEEL GESPREK 8.1 DOEL FORMEEL GESPREK Het formele gesprek is de start van het beoordelingstraject (de rechtercirkel). Het doel is de wensen en belangen van leidinggevende en personeelslid af te stemmen. 8.2 WERKWIJZE FORMEEL GES PREK Het initiatief voor een formeel gesprek kan zowel uitgaan van de directeur als van het personeelslid. Voorafgaand aan een formeel gesprek heeft de directeur zich verdiept in het bekwaamheidsdossier van het betreffende personeelslid. De directeur geeft aan wat de te volgen procedure is van het traject. Dit traject wordt gestart als er sprake is van één van de volgende redenen: Van tijdelijk naar vast: De directeur nodigt het personeelslid uit voor het formele gesprek. De directeur geeft aan wat zijn bevindingen zijn met betrekking tot het functioneren van het personeelslid. Hij vertelt waarop zijn bevindingen zijn gebaseerd (situatie, taak, rol, actie en resultaat) en geeft een toelichting over het te volgen traject en de gevolgen. Er worden concrete vervolgafspraken gemaakt (qua planning). De rechter cirkel wordt verder gevolgd.

27 Pagina27 Carrièreperspectief: 1 een personeelslid wenst promotie Het betreffende personeelslid vraagt een gesprek aan met de directeur. De directeur en het personeelslid plannen een gesprek en bereiden zich hierop voor. De directeur brengt de beleidsmedewerker personele zaken op de hoogte van het verzoek van het personeelslid. In het formele gesprek motiveert het personeelslid waarom hij voor promotie in aanmerking meent te komen. De directeur loopt samen met het personeelslid de criteria/ indicatoren door; het personeelslid toont via voorbeelden aan hoe de criteria / indicatoren terug te zien zijn in zijn handelen. De directeur licht het verdere traject toe. Het traject wordt, wat de directeur betreft, altijd gestart. Het personeelslid kan naar aanleiding van het formele gesprek alsnog kiezen voor een traject in de linkercirkel (kiezen voor eigen ontwikkeling). Er worden vervolgafspraken gemaakt. 2. een directeur stelt promotie voor De directeur brengt de beleidsmedewerker personele zaken op de hoogte van zijn voorstel en vraagt feedback. De directeur vraagt een gesprek aan met het personeelslid. De directeur en het personeelslid plannen een gesprek en bereiden zich hierop voor. In het formele gesprek motiveert de directeur waarom hij meent dat het personeelslid voor promotie in aanmerking komt. De directeur loopt samen met het personeelslid de criteria/ indicatoren door; de directeur toont via voorbeelden aan hoe de criteria / indicatoren terug te zien zijn in het handelen van het personeelslid. De directeur licht het verdere traject toe. Het traject wordt, wat de directeur betreft, altijd gestart. Het personeelslid kan naar aanleiding van het formele gesprek kiezen voor een traject in de linker cirkel (kiezen voor eigen ontwikkeling). Er worden vervolgafspraken gemaakt.

28 Pagina28 Een eigen beoordelingswens van het personeelslid Het betreffende personeelslid vraagt een gesprek aan met de directeur. De directeur en het personeelslid plannen een gesprek en bereiden zich hierop voor. In het formele gesprek motiveert het personeelslid waarom hij een beoordelingswens heeft. De directeur loopt samen met het personeelslid de criteria/ indicatoren door; het personeelslid toont via voorbeelden aan hoe de criteria / indicatoren terug te zien zijn in zijn handelen. De directeur licht het verdere traject toe. Het traject wordt, wat de directeur betreft, altijd gestart. Het personeelslid kan naar aanleiding van het formele gesprek alsnog kiezen voor een traject in de linkercirkel (kiezen voor eigen ontwikkeling). Er worden vervolgafspraken gemaakt. Disfunctioneren 1. op pedagogisch/ didactisch terrein (kan een vervolg zijn op gesprekken uit de linkercirkel) Er vindt overleg plaats tussen de directeur met de beleidsmedewerker personele zaken, die gedurende het gehele traject betrokken is bij de voortgang. Dit overleg heeft als doel af te stemmen of in deze situatie met dit personeelslid een beoordelingstraject gerechtvaardigd is. De directeur nodigt het personeelslid uit voor het formele gesprek. De directeur vertelt waarom hij vindt dat er een beoordelingstraject moet plaatsvinden en koppelt dit aan zijn visie op het functioneren van de betreffende leerkracht. Hij legt uit waarop zijn bevindingen zijn gebaseerd en geeft een toelichting over het te volgen traject en de gevolgen. Er worden vervolgafspraken gemaakt, waaronder in elk geval een afspraak over een groepsbezoek (zie hoofdstuk 9).

29 Pagina29 2. op andere gronden (bijvoorbeeld op het gebied van communicatie, samenwerking, afstemming, omgang met leerlingen, etc.) Er vindt overleg plaats tussen de directeur met de beleidsmedewerker personele zaken, die gedurende het gehele traject betrokken is bij de voortgang. Dit overleg heeft als doel om af te stemmen of in deze situatie met dit personeelslid een beoordelingstraject gerechtvaardigd is. De directeur nodigt het personeelslid uit voor het formele gesprek. De directeur vertelt waarom hij vindt dat er een beoordelingstraject moet plaatsvinden en koppelt dit aan zijn visie op het functioneren van de betreffende leerkracht. Hij legt uit waarop zijn bevindingen zijn gebaseerd en geeft een toelichting over het te volgen traject en de gevolgen. Er worden vervolgafspraken gemaakt. 8.3 VERSLAGLEGGING FORMEE L GESPREK De concrete afspraken worden vastgelegd en ondertekend door de directeur en het personeelslid (voor akkoord dan wel voor gezien). Zie hiervoor het format Vastleggen afspraken formeel gesprek 9. 9 Zie bijlage 10: verslagformulier formeel gesprek

30 Pagina30 9. HET GROEPSBEZOEK 9.1 DOEL GROEPSBEZOEK Het doel van het groepsbezoek is het waarnemen (door de directeur) van het zichtbare handelen van het personeelslid. Het is een observatie in de groep, die informatie levert voor het voortgangsgesprek (rechter cirkel) en eventueel voor het beoordelingsgesprek. 9.2 WERKWIJZE GROEPSBEZOEK Voorafgaand aan het groepsbezoek overhandigt de directeur een kijkwijzer aan het personeelslid. Deze kijkwijzer is gebaseerd op de competenties van de Wet BIO. Het groepsbezoek wordt van te voren aangekondigd. Het groepsbezoek wordt afgelegd indien de beoordeling relatie heeft met het handelen van de leraar in de groep. 9.3 VERSLAGLEGGING GROEPSBEZOEK De directeur vult de kijkwijzer in. Dit document is voor de directeur ondersteunend materiaal voor het vervolg van het traject. Op sharepoint zijn voorbeelden van kijkwijzers beschikbaar.

31 Pagina VOORTGANGSGESPREK (RECHTERKANT BRIL) 10.1 DOEL VOORTGANGSGESPREK Het doel van het voortgangsgesprek is nagaan of het beoordelingsgesprek kan plaatsvinden WERKWIJZE VOORTGANGSGESPREK De directeur neemt het initiatief voor het voeren van een voortgangsgesprek. Dit gesprek vindt plaats tussen de directeur en het personeelslid. In het voortgangsgesprek vertelt de directeur zijn bevindingen tot dan toe. Het personeelslid reageert hierop. Aan het einde van dit gesprek wordt een afspraak gemaakt voor een nieuw groepsbezoek 10 of voor een beoordelingsgesprek 11 Bij verschil van mening hierover, beslist de directeur VERSLAGLEGGING VOORTGANGSGESPREK De concrete afspraken worden vastgelegd en ondertekend door de directeur en het personeelslid (voor akkoord dan wel voor gezien). Zie hiervoor het format Vastleggen afspraken voortgangsgesprek rechter cirkel Zie verder hoofdstuk 9: GROEPSBEZOEK 11 Zie hoofdstuk 11: BEOORDELINGSGESPREK 12 Zie bijlage 11: verslagformulier voortgangsgesprek (rechterkant van de bril)

32 Pagina AANDACHTSPUNTEN VOORT GANGSGESPREK Als er aan het einde van het voortgangsgesprek een nieuw groepsbezoek wordt afgesproken, wordt er daarna gehandeld zoals is beschreven in hoofdstuk 9. Na elk groepsbezoek vindt er een voortgangsgesprek plaats voordat er wordt overgegaan tot een beoordelingsgesprek.

33 Pagina BEOORDELINGSGESPREK 11.1 DOEL BEOORDELINGSGESPREK Het doel van het beoordelingsgesprek is het geven van een oordeel over het functioneren van het personeelslid door de directeur WERKWIJZE BEOORDELINGSGESPREK In het voortgangsgesprek is de afspraak (datum, tijdstip) voor het beoordelingsgesprek gemaakt. De directeur heeft het beoordelingsformulier 13 ingevuld. Voorafgaande aan het gesprek ontvangt het personeelslid het ingevulde beoordelingsformulier. Het beoordelingsgesprek heeft een eenzijdig karakter. De directeur spreekt een oordeel uit over het functioneren van het personeelslid. Het personeelslid is wel in de gelegenheid zijn mening over zijn beoordeling kenbaar te maken. Deze mening wordt toegevoegd aan het beoordelingsformulier. Het reglement beoordelingsgesprek is van toepassing 14. Het resultaat van het beoordelingsgesprek kan leiden tot rechtspositionele gevolgen. Dit kunnen zowel positieve (bijv. vaste benoeming of promotie) als negatieve gevolgen (bijv. demotie of ontslag) zijn. Als er sprake is van rechtspositionele gevolgen wordt dit het personeelslid schriftelijk medegedeeld. 11.3VERSLAGLEGGING De leidinggevende maakt met behulp van een format 15 een verslag. Dit verslag vormt een onderdeel van het bekwaamheidsdossier. 13 Zie bijlage 12: formulier beoordelen 14 Zie bijlage 2: reglement beoordeling 15 Zie bijlage 12: formulier beoordelen

34 Pagina DE WET BIO EN DE RELATIE MET DE GESPREKKENCYCLUS Op 30 juni 2004 is de Wet op de beroepen in het onderwijs vastgesteld. De wet schrijft voor dat er bekwaamheidseisen komen die dienen als kwaliteitsnorm voor personeelsleden. Personeelsleden (leraren, onderwijsondersteuners en schoolleiders) moeten bekwaam zijn en daarna bekwaam blijven. De bekwaamheidseisen gelden ook voor leraren die niet in dienst zijn van het bestuur, zoals de leraren godsdienst en humanistisch vormingsonderwijs. Eens bevoegd is niet hetzelfde als voor altijd bekwaam. Ook na de aanstelling aan de school moeten de bekwaamheden worden onderhouden. In het schoolplan staat daarom op welke wijze de personeelsleden in de gelegenheid worden gesteld hun bekwaamheid op peil te houden. Uiteraard heeft dit een doorvertaling naar de schoolbegroting, waarin studie- en andere opleidingskosten worden verantwoord. De opleidingsinstituten stemmen hun onderwijsprogramma s inmiddels af op de bekwaamheidseisen. De Stichting Beroepskwaliteit Leraren en ander onderwijspersoneel (SBL) heeft de bekwaamheidseisen voor leraren uitgewerkt. De Nederlandse Schoolleiders Academie (NSA) heeft dit werk verricht voor wat betreft de bekwaamheidseisen voor schoolleiders in het primair onderwijs. Het Landelijk Platform voor de beroepen in het onderwijs (LPBO) richt zich op de bekwaamheidseisen voor onderwijsondersteuners. Talent zal gebruik maken van de producten die deze organisaties aanleveren. De Wet BIO is effectief per 1 augustus 2006 in werking getreden.

35 Pagina COMPETENTIES, BEKWAAMHEIDSEISEN EN GEDRAGSINDICATOREN Een personeelslid is competent als hij het vermogen bezit om in een concrete situatie zijn geheel van kennis, vaardigheden, inzicht en houding inzet om een beoogd doel te bereiken. De Wet BIO is praktisch uitgewerkt via een set van zeven persoonlijke, organisatorische dan wel specifieke beroepscompetenties Deze zijn uitgewerkt in bekwaamheidseisen (beschrijving van benodigde kennis en vaardigheden) en gedragsindicatoren (houding en inzicht, beschreven in zichtbaar gedrag). Het gaat om de basiscompetenties, welke maken dat je als leraar slaagt of faalt. Zie voor de competenties van de Wet BIO, de bekwaamheidseisen en de gedragsindicatoren het beoordelingsformulier 16. Volgens de Wet BIO is een leraar in elk geval: Interpersoonlijk competent Pedagogisch competent Vakinhoudelijk en didactisch competent Organisatorisch competent Competent in het samenwerken met collega's Competent in het samenwerken met de omgeving Competent in reflectie en ontwikkeling 16 Zie bijlage 12: formulier beoordelen

36 Pagina36 Het uitgangspunt is het werken met leerlingen. Vakkennis, pedagogisch inzicht, didactische vaardigheid en organisatorisch talent moeten worden ingezet ten behoeve van de leerling. Daarnaast is het belangrijk dat de leraar kan samenwerken met collega s en de omgeving, terwijl hij ook de blik naar binnen (naar zichzelf) moet richten met de vraag waar hij staat in zijn loopbaan en in zijn persoonlijke ontwikkeling. De zeven competenties vanuit de SBL vormen een minimumpakket. Het is toegestaan eigen bestuursspecifieke of schoolspecifieke competenties vast te stellen naast de bovengenoemde competenties. Talent voegt in dit verband een 8 e competentie toe aan de zeven competenties van de Wet BIO. Het gaat om de competentie ondernemend handelen. In het volgende hoofdstuk (Competentiemanagement en Talentmanagement) wordt deze competentie toegelicht. Een leraar die competent is op alle acht gebieden is bekwaam COMPETENTIEMANAGEMENT EN TALENTMANAGEMENT Competentiemanagement is een gestructureerde werkwijze om de competenties van de personeelsleden af te stemmen met wat de organisatie nodig heeft om de strategie te verwezenlijken. Competentiemanagement is het cement dat alle personeelsinstrumenten zoals werving & selectie en de gesprekkencyclus met elkaar verbindt. In de visie van Talent is er meer nodig om de didactische en pedagogische verantwoordelijkheden richting kinderen goed uit te kunnen blijven voeren. Het zijn juist de personeelsleden die weten wat

37 Pagina37 goed is voor kinderen en die ontwikkelingen zien en kunnen vertalen. Talent daagt al die personeelsleden uit om een bijdrage te leveren aan de strategische ontwikkelingen (richting en inhoudelijke koers) binnen de eigen school maar ook aan die van Talent zelf. Om die reden koppelt Talent talentmanagement aan competentiemanagement. Onder talentmanagement verstaat Talent het uitdagen van en ruimte geven aan personeelsleden om een bijdrage te leveren aan nieuwe inzichten. Talentmanagement richt zich op de ontwikkeling van talent van medewerkers met als doel het optimaal inzetten en laten meegroeien van dit talent met de groei en ontwikkeling van de organisatie. De competentie ondernemend handelen is in de visie van Talent een basiscompetentie. Talent verwacht van elk personeelslid dat hij met suggesties komt om het eigen handelen, schoolspecifieke onderwerpen, organisatorische of beleidsonderwerpen te versterken. De leidinggevende denkt positief mee en zorgt waar mogelijk voor facilitering om nieuwe ideeën uit te proberen in de groep, op school of bovenschools. De setting waarin dergelijke suggesties aan de orde komen is het Talentgesprek. Bekwaamheidseisen gaan mee met de tijd Het onderwijs staat niet stil. Bekwaamheidseisen worden aangepast aan nieuwe ontwikkelingen in en rond het onderwijs. In de Wet BIO is opgenomen dat de beroepsorganisaties - die daartoe door de minister zijn aangewezen - in elk geval eenmaal in de zes jaar in de gelegenheid wordt gesteld voorstellen te doen over ongewijzigde handhaving of wijziging van de bekwaamheidseisen.

38 Pagina38 Bekwaamheidseisen leidinggevenden Onder regie van de NSA heeft de beroepsgroep Schoolleiders Primair Onderwijs een voorstel gedaan voor de bekwaamheidseisen voor de werkzaamheden van leidinggevenden in het primair onderwijs. De uitwerking hiervan op Talentniveau vindt plaats als deze bekwaamheidseisen landelijk formeel zijn vastgesteld. Bekwaamheidseisen onderwijsondersteuners Het LPBO heeft een voorstel gedaan voor de werkzaamheden van de onderwijsondersteuners. De uitwerking hiervan op Talentniveau vindt plaats als deze bekwaamheidseisen landelijk formeel zijn vastgesteld WET BIO IN BESTAAND BELEID T OEPASSEN De Wet BIO is een instrument om in te zetten in het bestaande personeelsbeleid van de school. Het is een hulpmiddel om ontwikkelingsdoelen voor personeel en de organisatie te concretiseren. De ontwikkelingen op het gebied van integraal personeelsbeleid worden ondersteund, zeer zeker ook in relatie tot de loopbaanontwikkeling van het personeel. De Wet BIO heeft een directe relatie tussen het bereiken van de onderwijskundige doelstellingen van de school en het integrale personeelsbeleid (waaronder het scholingsbeleid).

39 Pagina WET BIO EN DE GESPREKKENCYCL US De gesprekkencyclus van Talent past binnen de taak van de schooldirectie om samen met het individuele personeelslid na te gaan welke bekwaamheden ontwikkeld of onderhouden moeten worden. De competenties van de Wet BIO komen terug aan zowel de linkerkant van de bril, als aan de rechterkant. Linkerkant: in de voorbereiding op het Talentgesprek vult het personeelslid een reflectieinstrument in. Daarin scoort het personeelslid zichzelf op de competenties vanuit de Wet BIO. Rechterkant: in het beoordelingsgesprek scoort de leidinggevende het personeelslid op de competenties vanuit de Wet BIO TOEZICHT EN HANDHAVING; DE ROL VAN DE INSPECTIE VAN HET ON DERWIJS De onderwijsinspectie zal de uitvoering van de Wet BIO door een school beoordelen. Indien de kwaliteit van het onderwijs in gevaar is, kan de inspecteur nagaan in hoeverre het personeel van de school zijn bekwaamheid heeft onderhouden. De Wet op het Onderwijstoezicht (WOT) geeft kaders aan de Inspectie van het Onderwijs ten aanzien van het beoordelen van, het rapporteren over en het bevorderen van de kwaliteit van het onderwijs. De Inspectie ziet de toepassing Wet BIO als één van de instrumenten om het personeelsbeleid in scholen vorm te geven. Normaal gesproken is het personeelsbeleid van scholen geen onderwerp van toetsing door de Inspectie, behalve bij het zogenaamde nader onderzoek. Hiervan is sprake indien er reden is om te twijfelen aan de algehele kwaliteit van een school. Bij een dergelijk onderzoek zal dan ook worden getoetst of de school voldoet aan de uitgangspunten van de Wet BIO.

40 Pagina DOSSIERVORMING 13.1 DOEL VAN HET MAKEN VAN EEN PERSON EELSDOSSIER Het doel van het maken van een personeelsdossier is het effectief, efficiënt en sociaal verantwoord kunnen voeren van personeelsbeleid en personeelsbeheer WAT IS EEN PERSONEELS DOSSIER? Een personeelsdossier is een dossier dat: a) de persoonsgegevens bevat, inclusief diploma s etc.; b) de arbeidsgeschiedenis van het personeelslid bijhoudt; c) de bekwaamheid van het personeelslid aantoont in afstemming met het beleid van de school en dat van de stichting. Talent kiest voor het werken met digitale dossiers HET VULLEN VAN HET PERSONEELS DOSSIER In een personeelsdossier mogen alleen die gegevens voorkomen die noodzakelijk zijn voor het doel waarvoor het personeelsdossier is ingesteld. Belangrijke redenen om het dossier in de loop der jaren te vullen zijn: teamleden begeleiden in hun ontwikkeling; aandacht en tijd besteden aan alle teamleden; rechtspositionele maatregelen onderbouwen; Het personeelsdossier wordt door het stafbureau (bovenschools niveau) en de directeur (schoolniveau) bijgehouden. Het onderdeel bekwaamheidsdossier 17 wordt door het personeelslid bijgehouden. De inhoud van een individueel personeelsdossier is als bijlage 18 toegevoegd. 17 Zie paragraaf Zie bijlage 14: inhoud personeelsdossier

41 Pagina HET PERSONEELSDOSSIER IN RELATIE TOT BEKWAAMHEIDSDOSSIER Sinds 1 augustus 2006 is iedere school verplicht om voor alle teamleden een bekwaamheidsdossier aan te leggen. Een bekwaamheidsdossier wordt door het personeelslid bijgehouden. Een bekwaamheidsdossier is een geordende verzameling gegevens die laat zien dat het personeelslid bekwaam is en zijn bekwaamheid onderhoudt in afstemming met het beleid van zijn school. Het bekwaamheidsdossier is een specifiek onderdeel van het personeelsdossier. In het personeelsdossier wordt een splitsing gemaakt naar zaken die te maken hebben met arbeidsvoorwaarden (zoals de aanstelling) en zaken die te maken hebben met de ontwikkeling van het personeelslid (het bekwaamheidsdossier) WAT IS EEN BEKWAAMHEIDSDOSSIER? Een bekwaamheidsdossier is een persoonsgebonden dossier waarin alles rond kennis en vaardigheden, diploma s en ontwikkelingen van het personeelslid is vastgelegd. Via het bekwaamheidsdossier toont het personeelslid aan dat hij bekwaam is en blijft voor het werk dat hij doet. Wat in ieder geval in een bekwaamheidsdossier thuis hoort zijn: een bewijs van bekwaamheid; een planmatige aanpak van professionalisering; verslaglegging van ontwikkeling.

42 Pagina WIE IS DE EIGENAAR VAN HET BEKWAAMHEIDSDOSSIER? Het bekwaamheidsdossier is een dossier dat over een personeelslid gaat en waarover de werkgever dient te beschikken. Het bekwaamheidsdossier kent een gedeeld eigendom zolang het personeelslid werknemer is. Bij een interne overplaatsing binnen Talent van een personeelslid schoont de directeur de niet meer relevante gegevens uit het personeelsdossier en draagt deze over aan de collega-directeur. Bij een vertrek naar een andere werkgever neemt het personeelslid zelf zijn bekwaamheidsdossier mee INZAGE IN HET PERSONEELSDOSSIER Inzage in het personeelsdossier van een personeelslid is als volgt geregeld: 1. een personeelslid heeft inzagerecht in zijn eigen personeelsdossier; 2. de directeur van de school heeft inzagerecht in de personeelsdossiers van alle personeelsleden van zijn school; 3. een leidinggevende (anders dan de directeur) heeft inzagerecht in het bekwaamheidsdossier van de personeelsleden van zijn school of locatie; 4. de algemeen directeur van Talent heeft inzagerecht in de personeelsdossiers van alle personeelsleden. Talent volgt hierbij uiteraard de procedure zoals die is geregeld in de artikelen 8, 9 en 35 van de WBP (Wet bescherming persoonsgegevens). Het personeelslid kan de werkgever verzoeken om gegevens te verbeteren, aan te vullen of te verwijderen. Een werkgever is verplicht deze verzoeken binnen vier weken te honoreren. Gegevens kunnen alleen verbeterd worden als ze feitelijk onjuist zijn.

43 Pagina43 Wanneer de gegevens subjectief onjuist zijn (een personeelslid is het niet eens met de inhoud van gespreksverslagen) dan heeft het personeelslid het recht om zijn eigen versie aan het dossier toe te voegen (recht op aanvulling). Het oorspronkelijke verslag tekent het personeelslid dan voor gezien AANDACHTSPUNTEN BEKWAAMHEIDSDOSSIER Talent moet nog werken aan het digitaal maken van het dossierbeheer. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de mogelijkheden die sharepoint biedt. Belangrijke aandachtspunten zijn de beveiliging en de back-up van gegevens.

44 Pagina PROMOTIECRITERIA EN FUNCTIEMIX In het Definitief akkoord Convenant Leerkracht van Nederland (2008) zijn afspraken gemaakt tussen organisaties van werknemers, organisaties van werkgevers en het Ministerie van OCW om het leraarsberoep aantrekkelijker te maken. Eén van de afspraken is het realiseren van meer loopbaanmogelijkheden binnen het beroep. Deze maatregel staat bekend onder de naam functiemix. Het komt erop neer dat er per geld beschikbaar komt zodat uiteindelijk per % van de leraren in het basisonderwijs in schaal LB kan zijn benoemd en 2% in schaal LC 19.Deze afspraken zijn verwerkt in de CAO PO LA LB LC Bao LB Brinniveau Bao 58% 40% 2%* % 6% S(b)o 86% 14% % 12% % 18% % 24% % 30% De functiemix gaat specifiek over de loopbaanmogelijkheden van leraren. Talent wil graag meewerken aan het vergroten van de loopbaanmogelijkheden van huidige en ook van nieuwe leraren. Het uitgangspunt van Talent is dat elke leraar in beginsel de kans krijgt om door te groeien naar de functie van LB-leraar en eventueel naar de functie van LC-leraar. Natuurlijk zijn er wel functie-eisen gekoppeld aan deze nieuwe functies. Uiteraard is er wel een begrenzing aan het aantal LB-leraren. Bij Talent is deze begrenzing niet financieel bepaald (bijv. indien 30% van de 19 De mogelijkheid is aanwezig om in plaats van LC te kiezen voor meer personeelsleden in schaal LB.

45 Pagina45 leraren in LB is benoemd, is er een stop). De begrenzing is bij Talent functioneel bepaald. In relatie tot het functiebouwwerk van de scholen wordt duidelijk hoeveel LB-functies er daadwerkelijk zijn. Een leraar die een LB-functie vanuit het functiebouwwerk bekleedt, is LBleraar en wordt als zodanig betaald. In dit document wordt ingegaan op de LB-functie. De LC-functie zal op een later moment worden omschreven. De functie van LB-leraar (zie bijlage 11) is duidelijk onderscheidend in relatie tot de functie van LA-leraar. In de visie van Talent is de LB-leraar de stimulator en voortrekker van ontwikkelingen binnen de school en is deze leraar iemand die kwalitatief hoogwaardig ondersteunend is aan directie en collega s. De LB-functie leidt tot een hoger salaris, maar daar moet de leraar ook wat voor doen! De inhoud van de LB-functie bij Talent is passend bij de criteria die in het Definitief akkoord Convenant Leerkracht van Nederland zijn opgenomen. De functiemix sluit aan bij de lerende organisatie. Het gaat over de groei van onze leraren. Dit heeft direct een positief effect op de kwaliteit van het onderwijs en komt dus ten goede aan onze leerlingen DE LERAAR LB ALS FUNCTIE Het is nodig een duidelijk onderscheid te maken tussen de functie van LB-leraar en het LB-salaris. Een LA-leraar wordt LB-leraar als: a) hij voldoet aan de functie-eisen zoals verwoord in de functieomschrijving van de LB-leraar. Het gaat er dus om dat deze leraar de omschreven werkzaamheden verricht en voldoet aan de gevraagde competenties. Dit wordt vastgesteld in een beoordelingstraject (rechter cirkel van de Bril van Talent). Vanaf de promotiedatum heeft deze leraar de LB-functie en ontvangt hij het LB-salaris. Dit is de situatie die geldt voor de eerste tranche van LBbenoemingen bij Talent.

46 Pagina46 b) hij naar aanleiding van een sollicitatie benoemd wordt in de functie van LB-leraar en hierbij: - reeds voldoet aan alle competenties die worden gevraagd voor deze functie, dan wel - nog niet voldoet aan alle competenties die worden gevraagd voor deze functie, er wel vertrouwen is dat hij aan deze competenties gaat voldoen en er een ontwikkelingstraject is afgesproken. Dit is de situatie die geldt voor de 2 e tranche van LB-benoemingen bij Talent. In hoofdstuk 14.2 wordt ingegaan op de 1 e tranche van LBbenoemingen. In hoofdstuk 14.3 volgt de gang van zaken tijdens de 2 e tranche van LB-benoemingen DE EERSTE TRANCHE (BENOEMINGSPROCEDURE) Binnen Talent zijn er nu al LA-leraren die naar verwachting voldoen aan het profiel van de LB-leraar. Het is terecht deze leraren te beoordelen en na een succesvol verlopen procedure (rechterkant van de bril) te laten promoveren naar de LB-functie. Deze eerste tranche van LBleraren geschiedt dus niet via een selectieprocedure maar via een benoemingsprocedure. Deze ziet er als volgt uit. Personeelsleden die menen dat zij voldoen aan de functieomschrijving van een LB-leraar vragen in deze tranche binnen de gesprekscyclus een beoordeling aan bij hun directeur. Daar waar de directeur meent dat een personeelslid mogelijk voldoet aan de functie-omschrijving van LB-leraar nodigt hij de leerkracht een beoordeling aan te vragen binnen de gesprekscyclus.

47 Pagina DE TWEEDE TRANCHE (SELECTIEPROCEDURE) In het schooljaar wordt duidelijk hoe het individuele functiebouwwerk van elke Talentschool eruit ziet. Daarin komt ook naar voren hoeveel LB-leraren elke school nodig heeft. Er kan een vacature voor een LB-leraar ontstaan bij een school als: 1. de school een LB-leraar nodig heeft; 2. een bestaande LB-leraar de betreffende functie niet meer uitoefent (bijv. vertrekt naar een andere school, met pensioen gaat of terugtreedt naar een LA-functie) én de school de betreffende functie wil handhaven. Op dat moment brengt de school een vacaturebulletin uit en volgt er een reguliere selectieprocedure (inclusief een selectiecommissie). De kandidaat die wordt benoemd gaat de desbetreffende functie invullen en de daarbij behorende werkzaamheden uitvoeren. Om in de LB-functie te worden benoemd, moet de kandidaat voldoen aan de competenties die verbonden zijn aan de functie. Indien de kandidaat hieraan nog niet voldoet, wordt er een ontwikkeltraject afgesproken (zie hierna). Afhankelijk van de concrete situatie zijn er diverse mogelijkheden in rechtspositionele zin: de kandidaat voldoet aan alle competenties en krijgt een vaste aanstelling in salarisschaal LB; dit geldt voor interne en externe kandidaten die zich bijvoorbeeld in een andere LBfunctie al hebben bewezen; kandidaten ontvangen een vaste aanstelling als dit past in het vigerende benoemingsbeleid. Binnen dit beleid krijgt iemand een vaste aanstelling als hij bij zijn huidige werkgever langer dan 1 jaar een vaste aanstelling bezit en alle stappen van de selectieprocedure met positief resultaat heeft doorlopen. Dit houdt in dat er op grond van de sollicitatiebrief, het selectiegesprek, de proefles en de referenties er geen enkele belemmering is om de kandidaat te benoemen. Kortom, er is sprake van een zeer goede kandidaat en er is geen ontwikkeltraject aan de orde.

48 Pagina48 de kandidaat voldoet nog niet alle competenties; er volgt een tijdelijke aanstelling in salarisschaal LB; dit zal gelden voor kandidaten met een licht ontwikkeltraject; de kandidaat voldoet nog niet aan alle competenties; er volgt een aanstelling in salarisschaal LA (tijdelijk of vast, afhankelijk van de concrete situatie) met concreet uitzicht op promotie naar salarisschaal LB. Dit zal gelden voor kandidaten die een zwaar ontwikkeltraject volgen en die in eerste instantie ook nog niet alle werkzaamheden (op gevraagd niveau) uitvoeren. Talenten krijgen in deze variant de gelegenheid zich te ontwikkelen. De algemeen directeur beslist op voorstel van de schooldirecteur over de inschaling in een concrete situatie. De algemeen directeur kan deze verantwoordelijkheid mandateren aan de adjunct-directeur van Talent. Een ontwikkeltraject De directeur en het personeelslid maken schriftelijke afspraken over de wijze waarop de volgende zaken worden omschreven en vastgesteld: 1 de planning van het traject; 2 welke meetbare resultaten aan het eind van het traject zijn bereikt; 3 de wijze waarop de resultaten worden gemeten; 4 de relatie met de omschrijving van de LB-functie; 5 de faciliteiten die hiervoor door de school beschikbaar worden gesteld; 6 de optie voor het personeelslid om gebruik te maken van de lerarenbeurs; 7 de hoeveelheid tijd die de medewerker zelf gaat investeren; 8 wanneer het eerste voortgangsgesprek wordt gepland; 9 wanneer een formeel beoordelingsgesprek wordt gehouden en (indien van toepassing) per wanneer de promotie naar de LBsalarisschaal plaats vindt. Dit op maat gemaakte traject wordt in de vorm van een overeenkomst tussen de directeur en het personeelslid uitgewerkt en ondertekend door beide partijen.

49 Pagina49 Mobiliteit Als gevolg van het openstellen van vacatures voor LB-leraren is de kans aanwezig dat de interne mobiliteit bij Talent zal toenemen DEMOTIE Demotie is een tot nu toe weinig gebruikelijke praktijk in het onderwijs. Demotie is het omgekeerde van promotie. Bij demotie gaat iemand terug naar een lagere functie. Nu er verschillende leraarfuncties worden geïntroduceerd is de verwachting dat demotie ook bij leerkrachten zal voorkomen. Van een leraar wordt uiteraard verwacht dat hij de taken uitvoert die bij zijn functie horen. Verder zal iedere leraar regelmatig moeten aantonen dat hij nog steeds bekwaam is voor het uitoefenen van zijn functie. Dit wordt vastgesteld via de gesprekkencyclus. Mocht blijken dat iemand niet meer functioneert binnen de LB-functie zal een ontwikkeltraject gestart worden om de leraar weer op het bij de functie passende niveau te laten functioneren. Ook hiervoor wordt een ontwikkeltraject opgesteld en uitgevoerd. Als dit niet leidt tot het gewenste resultaat, dan wordt demotie (plaatsing in een vacante LAfunctie bij één van de Talentscholen) in gang gezet indien het een leraar in vaste dienst betreft. Er vindt dan ontslag plaats uit de bestaande LB-functie onder gelijktijdige benoeming in een LA-functie. Dit is passend binnen het door Talent gehanteerde werkgelegenheidsbeleid (zie hoofdstuk 10 van de CAO PO 2009).

50 Pagina CAO-BEPALINGEN Talent moet voor wat betreft het beleid ten aanzien van de functiemix rekening houden met de volgende afspraken die in de CAO zijn vastgelegd: 1. Lesgeven als hoofdtaak (minimaal 50% van de 930 lesuren per jaar (deeltijders naar rato) 2. Invulling vanuit functiewaardering De CAO bepaalt dat de werkgever voor de beschrijving en waardering van alle functies gebruik moet maken van FUWA PO. Voor de leraarfuncties LA, LB en LC moet in het kader van de functiemix een geactualiseerde functiebeschrijving worden gemaakt. Nieuw ontworpen functies moeten altijd gewaardeerd worden door een gecertificeerd FUWA-deskundige. Scholen / besturen kunnen met behulp van het voorbeeldmateriaal zelf functies (laten) ontwerpen. De FUWA-deskundige weegt de aard en inhoud van het takenpakket met behulp van het functiewaarderingssyteem FUWA PO. Bij het vaststellen van de functiezwaarte bekijkt de FUWA-deskundige of er voldoende essentieel onderscheid is gemaakt tussen de leraren en de zwaarte van de verschillende functies voldoende tot uitdrukking is gebracht. Vanuit FUWA is van belang dat de taken structureel zijn opgedragen. Dat wil zeggen: met enige regelmaat terugkerend. De taken moeten qua inhoud ook voldoende substantieel van omvang zijn. Het betekent dat de door Talent ontworpen LB-functie die afwijkend is van het landelijke model gewaardeerd moet worden.

51 Pagina POSITIE INTERNE BEGELEIDERS EN LOCATIECOÖRDINATOREN Binnen Talent zijn thans op schoolniveau de volgende functies aanwezig: Directeur Adjunct-directeur Leerkracht (LA) Administratief medewerker Onderwijsassistent Conciërge Algemeen medewerker Twee taken worden gewaardeerd met een structurele toelage. Het betreft de taak van interne begeleider en de taak van locatiecoördinator. Voor een goed begrip van de situatie is het belangrijk om te melden dat het hier leerkrachten betreft met een specifieke taak. Talent heeft op dit moment geen functie van intern begeleider of locatiecoördinator. Gezien de werkzaamheden van de interne begeleiders en de locatiecoördinatoren is het goed mogelijk dat zij inhoudelijk onder de functie-omschrijving van LB-leerkracht, zoals gehanteerd door Talent, vallen. Aangezien zij niet voldoen aan de CAO-eis om minimaal vijftig procent van de negenhonderddertig lesuren per schooljaar (deeltijders naar rato) les te geven, kan aan hen nu formeel geen hogere functie worden toegekend. Talent kiest ervoor om deze CAO-eis voor de interne begeleider en locatiecoördinator buiten beschouwing te laten. Dit betekent dat in aansluiting op het bestaande Talentbeleid met betrekking tot leerkrachten met een specifieke taak - op individuele basis wordt nagegaan of de interne begeleiders en locatiecoördinatoren voldoen aan de eisen binnen de functieomschrijving LB-leerkracht.

52 Pagina52 Mocht blijken dat een interne begeleider / locatiecoördinator voldoet aan de functie-eisen dan volgt een promotie naar de functie van LBleraar 20. Uiteraard vervalt voor de interne begeleiders en locatiecoördinatoren de huidige toelage indien de LB-functie wordt toegekend. Bij de vaststelling van het Functiebouwwerk van Talent wordt duidelijk of de interne begeleider en / of de locatiecoördinator als een aparte functie, met een daarbij behorende salarisschaal, wordt aangemerkt. 20 Deze keuze houdt overigens wel in dat deze LB-leraren niet mogen worden meegerekend ter bepaling van de te behalen percentages LB-leerkrachten op schoolniveau en op bestuursniveau.

53 Pagina INCIDENTELE BELONING De situatie kan zich voordoen dat een LA-leraar op incidentele basis werkzaamheden verricht die feitelijk vallen onder de functie van LBleraar. In zo n situatie kan de directeur een voorstel doen tot een incidentele beloning aan de algemeen directeur.

54 Bijlage 1 D E B R I L V A N T A L E N T voortgangs gesprek voortgangs gesprek resultaat gesprek popgesprek beoordelings gesprek klassen bezoek talent gesprek formeel gesprek