HET OPLEIDINGSBELEIDSPLAN. Het opleidingsbeleidsplan bestaat uit vier delen:

Transcriptie

1 HET OPLEIDINGSBELEIDSPLAN HET OPLEIDINGSBELEIDSPLAN Dirk Vandecruys Definities Het opleidingsbeleidsplan bestaat uit vier delen: 1. Het strategische opleidingsbeleidsplan 2. Het operationele opleidingsplan 3. Het VTO-ontwerp 4. De Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP s) Het strategisch opleidingsbeleidsplan leidt tot een visie op leren binnen de organisatie Het operationele opleidingsplan leidt tot een opleidingsmatrix Het VTO-ontwerp leidt tot opleidingsfiches per leeractie De persoonlijke ontwikkelingsplannen leiden tot fiches per medewerker 1

2 Definitie: het strategisch opleidingsbeleidsplan Een strategisch opleidingsbeleidsplan betekent dat men, in het kader van het kennis- en competentiemanagement, op een systematische en bewuste wijze bepaalt welke bijdrage VTOL in de organisatie moet leveren en hoe en onder welke condities op een effectieve en efficiënte wijze het leren van de medewerkers kan worden bevorderd. Het strategisch opleidingsbeleidsplan is een schets van de algemene uitgangspunten en krachtlijnen voor de halflange en lange termijn. Het geeft aan: Doelstellingen van het leerbeleid Visie op leren Bevoegdheden van de verschillende actoren Bewaking van de kwaliteit van het leerbeleid Organisationele randcondities Sensibiliserende, kwaliteitsbewakende, informerende, profilerende en evaluatieve functie. Definitie: het operationeel opleidingsbeleidsplan Het operationeel opleidingsbeleidsplan geeft aan welke concrete leeractiviteiten er op korte en halflange termijn worden opgezet Welke specifieke doelstellingen er worden nagestreefd Welke middelen, geld en tijd beschikbaar is Welke subsidies mogelijk bestaan 2

3 Definitie: Het opleidingsontwerp Het opleidingsontwerp helpt de opleider bij de voorbereiding en de uitvoering van de leeractiviteit. Het is een gedetailleerde schets of blauwdruk van een welbepaalde VTO-activiteit. Het geeft concrete informatie over: De doelstellingen De inhouden De methoden De tijdsplanning en de taakverdeling De accomodatie De kosten Definitie: het Persoonlijk OntwikkelingsPlan Het POP is een individuele fiche per medewerker waarop: Al de leeracties De vormen van begeleiding De doelstellingen van iedere leeractie vermeld staan. 3

4 Het strategisch opleidingsbeleidsplan Inhoudstafel 1. Onze visie op opleiding / strategische uitgangspunten 2. Leren binnen onze organisatie: randcondities 3. Bevoegdheden van de verschillende actoren 4. Middelen 5. Kwaliteitszorg en werkvormen ONZE VISIE OP OPLEIDING / STRATEGISCHE UITGANGSPUNTEN Doelstellingen van het leerbeleidsplan / leren binnen onze organisatie Individuele groei van iedere medewerker Groei van de teams en de organisatie Doch ook? Motivatie en Tevredenheid van medewerkers Waardering van medewerkers Betrokkenheid van medewerkers Prestaties van medewerkers / teams en organisatie Vernieuwing en structurele verbetering Openheid en directheid van communicatie Openheid voor veranderingen 4

5 ONZE VISIE OP OPLEIDING / STRATEGISCHE UITGANGSPUNTEN Principes uit het 8-velden model Resultaatgerichtheid Link met de organisatie Belang van transfers Ieder vak goed bekijken! Opleidingsmodellen (met eventuele keuze) Makelaarsmodel Beleidsgerichte model Schoolgerichte model Projectmodel ONZE VISIE OP OPLEIDING / STRATEGISCHE UITGANGSPUNTEN Principes van competentie-ontwikkeling Focus op ontwikkeling van kwaliteiten Visie op: Relatie met verloning / beloning Relatie met beoordeling / evaluatiegesprekken Principes van kennismanagement Visie op doorstroom van kennis binnen de organisatie Soorten leren binnen de organisatie Individueel versus collectief leren, verbeterend versus vernieuwend leren, formeel versus informeel leren, intentioneel versus incidenteel leren, ontwikkelingsgericht versus overdrachtsgericht leren, leren op de werkplek versus leren buiten de werkplek 5

6 Leren binnen onze organisatie: randcondities Is onze organisatie ingericht om goed te leren? Planmatige beleidscultuur? Sterke missie en visie? Is er visie op opleiding? Doelstellingen duidelijk? Rolverdeling OK? Middelen? leervriendelijk Leiderschap? Faciliterende leiderschapsstijl? Coachend? Efficiënte opleidingsstructuren? Een gedecentraliseerde structuur? Lerende medewerkers? Goede cultuur? Betrokkenheid? Open en directe communicatie? Uitdagingen? Hoe kunnen we dit verbeteren? Zie model van Weggeman / vragenlijst Bevoegdheden van de verschillende actoren Wie kan een rol spelen? Opleidingsverantwoordelijke Personeelsmedewerkers Leidinggevenden Management en Raad van beheer Administratie Medewerkers 6

7 De rol van de opleidingsverantwoordelijke DESKUNDIGE MBT LEERPROCESSEN Constructie van VTO-instrumenten: profielen, evaluatieinstrumenten, diagnose instrumenten,. Materiaal- en mediadeskundige: ontwerpt lesmateriaal, cases, videobanden, websites, rollenspelen, Kwaliteitsbewaker VTO-activiteiten en VTO beleid: efficiëntie, kwaliteit van de leeracties, transfer, Ondersteuner deskundigheidsbevordering van opleiders Registreren en wegwijs maken in het interne en externe aanbod van VTO-activiteiten BEGELEIDER VAN VTO-ACTIVITEITEN BEHEERDER FINANCIËLE MIDDELEN: kosten en subsidies ADVISEUR Ondersteuner Stimulator Veranderingsdeskundige De rol van de opleidingsverantwoordelijke RELATIEBEHEERDER: interne en externe contacten ADMINISTRATIE van VTO: Kengetallen Operationele beleidsplannen Rapportering aan STUDIE OVER DE VTO-THEMATIEK VERANTWOORDELIJKE MEDIATHEEK BELANGRIJKSTE VRAAGSTUKKEN: Uitvoerder of procesbegeleider van de uitvoerders (leidinggevenden)? Administratief/beheersmatig versus ontwikkelingsgericht? Impact op organisatieniveau? In combinatie met organisatieontwikkeling? 7

8 De rol van het management / raad van bestuur VISIEONTWIKKELING Gedachtenwisseling Strategisch opleidingsbeleidsplan CONTROLERENDE ROL Goedkeuring van het operationeel beleidsplan Goedkeuring prioriteiten en budgetten Evaluatie opleidingsverantwoordelijke BELEIDSDOORVOERING Gunstig organisatieklimaat creëren Opvolgen efficiëntie en effectiviteit Goedkeurig jaarverslag De rol van de leidinggevenden KWALITEITSBEWAKER BEGELEIDER VAN VTO-ACTIVITEITEN BEHEERDER FINANCIËLE MIDDELEN MEDEBESLISSER BIJ DE PLANNEN EN BUDGETTEN VERANTWOORDING AAN HET MANAGEMENT EEN STIMULERENDE LEIDERSCHAPSSTIJL EEN STIMULERENDE CULTUUR CREËREN HET INFORMEEL LEREN OP DE WERKVLOER STIMULEREN 8

9 De rol van de medewerkers Signaleren van behoeften en te ontwikkelen competenties Bijdragen tot een goed leerklimaat Competenties en kennis willen delen Begeleiden van leeractiviteiten Inspraak in de plannen Bijdragen tot het opstellen van het POP Het geleerde toepassen Actief bijdragen tot kennisontwikkeling en kennisdoorstroom MIDDELEN Bepaling van het budget Niet bepaald / ad hoc Vaste bedragen (vast bedrag, deel loonmassa, CAO, bedrag per medewerker, ) Op basis van de analyse van de doelstellingen Kostensoorten Personeelskosten Materiaalkosten Kosten voor deelname aan externe activiteiten Subsidies 9

10 De verschillende kostensoorten DE PERSONEELSKOSTEN Salaris van de opleidingsverantwoordelijke Kosten medewerkers Interne leerbegeleiders: salaris, productieverlies, kosten vervanger Administratief personeel Salaris externe begeleiders Kosten deelnemers: salaris, productieverlies, vervanger MATERIAALKOSTEN Huur locatie Interne lokalen Huur of aankoop van media / leermiddelen Bibliotheek KOSTEN VOOR DEELNAME AAN EXTERNE ACTIVITEITEN Inschrijvingskosten Verblijfskosten Verplaatsingskosten Maaltijden Syllabi en documentatie SUBSIDIES EUROPESE SUBSIDIES SECTORFONDSEN ERSV-PROJECTEN (specifiek) OPLEIDINGS- EN ADVIESCHEQUES HET ERVARINGSFONDS (specifiek) SYNTRA 10

11 Kwaliteitszorg en werkvormen Wat verstaan we onder kwaliteit Halen we doelstellingen? Randcondities binnen de organisatie? Verbeteren van het leerbeleid? Evaluatie van de leeracties? De opvolging van operationele opleidingsplannen? De opvolging van persoonlijke ontwikkelingsplannen? Hoe en wie volgt de kwaliteit op? Kwaliteitszorg en werkvormen Inventarisatie van al de mogelijke werkvormen: Externe opleidingen Interne opleidingen Individuele coaching E-learning Casebespreking Bespreken van incidenten Intervisie Bibliotheek Leergroepen Projectwerking Teamdagen Evaluatiesessies Lezingen en studiedagen Zelfstudie Stages Supervisie Peterschap Functioneringsgesprekken 11

12 HET OPERATIONEEL OPLEIDINGSPLAN INHOUD: Programmering en Ontwerp De diagnose Vaststelling van behoeften en noden Vaststelling van prioriteiten De evaluatie van de kwaliteit van de diagnose De opleidingsmatrix: Welke leeractie Voor wie wanneer De doelstellingen van de verschillende leeracties Didactisch proces Intern of extern? De transfer De evaluatie van leeracties De diagnose Vaststelling van behoeften en noden Op organisatievlak Op teamvlak Op individueel niveau Een behoefte is de wens om een ervaren tekort in competenties op te heffen Men spreekt van een opleidingsnood als een leeractiviteit de beste methode is om een behoefte in te vullen Belang van wederkerende gestructureerde diagnose 12

13 De diagnose Behoeften op organisatievlak SWOT-analyse Evaluatie strategische doelen Missie en visie als spiegel Toekomstige strategische keuzes Behoeften op teamniveau SWOT-analyse Evaluatie strategische doelen Missie en visie als spiegel Behoeften op individueel niveau De principes van competentie-ontwikkeling De diagnose: de principes van competentieontwikkeling De filosofie staat in het strategisch opleidingsbeleidsplan Methodiek om competenties te bepalen Al de competentieprofielen Permanente aanvulling van de competentieprofielen De methodiek van de functionerings- en coachingsgesprekken Opvolging van de kwaliteit van de communicatie (openheid, directheid) Andere vormen: invullen van competentielijsten, 360 feedback, zelfevaluatie Met als resultaat een berg leerbehoeften 13

14 De diagnose: probleemanalyse Het grote belang van een juiste analyse Waar ligt het probleem? Bij het bedrijf? De leidinggevende? De omgeving van de medewerker? Bij de medewerker? Kennis? Vaardigheden? Attituden? Onbewust onbekwaam, bewust onbekwaam, bewust bekwaam, onbewust bekwaam? Wat zijn de dieperliggende oorzaken? De diagnose: technieken Schriftelijke bronnen studie Gegevens bij personeelsadministratie Loopbaangegevens Functieprofiel Data van efficiëntie Logboeken Kritische incidenten Beleidsplannen Observeren Gewone observatie Assessment Simulatie Schriftelijke bevraging Vragenlijsten Cheklisten Dagboeken 14

15 De diagnose: technieken Interviews Consulteren van medewerkers Functioneringsgesprekken Groepsgesprekken Een reflectiewerkgroep Een focusgroep Teamvergaderingen De diagnose: vaststelling van noden / prioriteiten Vanuit de behoeften en de probleemanalyse vaststellen of een leeractie de best mogelijke oplossing is. Indien ja, spreken we van een leernood. Bepaling van prioriteiten op basis van: Doelmatigheid (ten aanzien van missie en visie) Urgentie Investering in organisatie Haalbaarheid Kans op succes Billijkheid 15

16 Diagnose: de evaluatie van de kwaliteit Evaluatie van de diagnose op vlak van: Het product van de diagnose Volledigheid Relevantie Betrokkenheid Het proces van de diagnose Rendement Effectiviteit Tevredenheid Communicatie De opleidingsmatrix Een matrix met een gestructureerd overzicht van al de leeracties binnen de organisatie, met daarin: De naam van de leeractie en welke behoefte zij invult De uitvoerder en het aantal sessies De doelstelling van de leeractie De doelgroep van de leeractie De planning 16

17 De doelstellingen van de leeractie Deze doelstelling geeft aan welke competentie, inzichten, vaardigheden of attitudes de deelnemer onder bepaalde omstandigheden moet kunnen beheersen na afloop van een bepaalde VTO-activiteit Functies van doelstellingen Reflectie Motiverend effect Ondersteunend bij de keuze van de aanbieder Richtinggevend bij het bepalen van de leerinhouden Hulpmiddel bij de keuze van de werkvorm Leidraad bij de evaluatie Communicatiemiddel Doelstellingen zijn SMART: specifiek, meetbaar, actiegericht, realistisch en meetbaar Op niveau van organisatie, werkgedrag en competentie Het didactisch proces Het bepalen van de leerdoelstellingen De keuze van de leerinhouden De keuze van de werkvormen Het structureren van het verloop van de leeractiviteit De keuze van het werkmateriaal De voorbereiding van de transfer Rekening houdend met de principes van Het jongleren Leerstijlen Kolb Principes van het leren van volwassenen Systeembenadering van Romiszowski 17

18 Intern of extern? Intern Competenties blijvend in huis: kennisopbouw Korte bij de realiteit, bevordert de transfer In groep: de hele context is aanwezig Waardering van competenties Extern Specialisatie Innoverend Externe selecteren op: Programmatorische criteria Didactische criteria Criteria mbt de opleider Criteria mbt de belasting Kostencriteria De transfer naar de werkplek Voorbereiding binnen de leeractie Voor iemand naar de leeractie gaat op basis van de doelstelling een gerichte opdracht meegeven Na de leeractie een gesprek met de leidinggevende of betrokkene met betrekking tot het geleerde Opstellen van een actieplan om het geleerde in de praktijk te brengen Item op teamvergaderingen Tijd om het geleerde in de praktijk te brengen en te onderhouden 18

19 De evaluatie Evaluatie op reactieniveau Evaluatie op leerniveau Evaluatie op werkgedragniveau Evaluatie op organisatieniveau Het VTO-ontwerp en het POP Vloeien voort uit het strategisch opleidingsbeleidsplan en het operationeel opleidingsplan Het VTO-ontwerp is een individuele fiche per leeractie Het persoonlijk ontwikkelingsplan is een individuele fiche per medewerker 19

20 Opdracht OPDRACHT 1 (40 minuten) Beschrijf kort de huidige toestand van je leerbeleid Beschrijf waar je in juni 2008 wil staan (als einddoel of als tussenstap) Wat heb je mee? Wat heb je tegen? (randcondities) OPDRACHT 2 (1 uur) Maak een stappenplan van nu naar juni