Een onderzoek naar het profiel van de korpschefs van de lokale politie in België

Transcriptie

1 Interuniversitaire Onderzoeksgroep Korpschefs! Sociale Veiligheidsanalyse [SVA] Een onderzoek naar het profiel van de korpschefs van de lokale politie in België Directie: Eindrapport Prof. dr. Paul Ponsaers Universiteit Gent (UGent) Faculteit Rechtsgeleerdheid Opdrachtgever: FOD Binnenlandse Zaken Algemene Directie Veiligheid en Preventie Directie Politiebeheer Vakgroep Strafrecht & Criminologie Universiteitstraat 4, 9000 Gent, België Tel.: +32 (0) Fax: +32 (0) Administratieve gegevens paul.ponsaers@ugent.be Promotor Prof. dr. Sofie De Kimpe Universiteitstraat Gent Sofie.dekimpe@UGent.be Tel: Fax: Staff F. Laurentplein 1, 9000 Gent, België Tel. 1: +32 (0) Tel. 2: +32 (0) Co-Promotor Prof. dr. Paul Ponsaers Universiteitstraat Gent Paul.ponsaers@UGent.be Tel: Fax: Onderzoeker Lieselot Bisschop Licentiaat in de criminologische wetenschappen Master in European criminology and criminal justice Lieselot.bisschop@ugent.be Tel: Fax: Fax: +32 (0) Prof. Dr. Marc Cools Prof. Dr. Sofie De Kimpe Prof. Dr. Gudrun Vande Walle Prof. Dr. Lieven Pauwels Stefanie Van der Burght Antoinette Verhage Evelien Van den Herrewegen Lotte Smets Wim Hardyns Filip Cammaert Lieselot Bisschop Gerwinde Vynckier Neil Patterson

2

3 Interuniversitaire Onderzoeksgroep Korpschefs! Sociale Veiligheidsanalyse [SVA] Een onderzoek naar het profiel van de korpschefs van de lokale politie in België Directie: Eindrapport Prof. dr. Paul Ponsaers Universiteit Gent (UGent) Faculteit Rechtsgeleerdheid Opdrachtgever: FOD Binnenlandse Zaken Algemene Directie Veiligheid en Preventie Directie Politiebeheer Vakgroep Strafrecht & Criminologie Universiteitstraat 4, 9000 Gent, België Tel.: +32 (0) Fax: +32 (0) Administratieve gegevens paul.ponsaers@ugent.be Promotor Prof. dr. Sofie De Kimpe Universiteitstraat Gent Sofie.dekimpe@UGent.be Tel: Fax: Staff F. Laurentplein 1, 9000 Gent, België Tel. 1: +32 (0) Tel. 2: +32 (0) Co-Promotor Prof. dr. Paul Ponsaers Universiteitstraat Gent Paul.ponsaers@UGent.be Tel: Fax: Onderzoeker Lieselot Bisschop Licentiaat in de criminologische wetenschappen Master in European criminology and criminal justice Lieselot.bisschop@ugent.be Tel: Fax: Fax: +32 (0) Prof. Dr. Marc Cools Prof. Dr. Sofie De Kimpe Prof. Dr. Gudrun Vande Walle Prof. Dr. Lieven Pauwels Stefanie Van der Burght Antoinette Verhage Evelien Van den Herrewegen Lotte Smets Wim Hardyns Filip Cammaert Lieselot Bisschop Gerwinde Vynckier Neil Patterson

4 2 VOORWOORD Dit onderzoek naar het profiel en de evaluatie van de functie van korpschef bij de lokale politie werd uitgevoerd in opdracht van de Federale Overheidsdienst Binnenlandse Zaken, Directie Politiebeheer. Wij willen de opdrachtgever bedanken om het onderzoek aan onze onderzoeksgroep toe te vertrouwen. Daarnaast zijn we ook een woord van dank verschuldigd aan de Vaste Commissie voor de Lokale Politie omdat zij er, door hun interesse in het onderwerp, voor hebben gezorgd dat een oproep werd uitgeschreven. Bovendien heeft de Vaste Commissie voor de Lokale Politie ons tijdens het onderzoek gesteund, onder meer doordat ze een oproep om aan ons onderzoek deel te nemen hebben verspreid bij de korpschefs. Wij willen ook graag de leden van ons begeleidingscomité bedanken omdat ze tijd en moeite hebben geïnvesteerd in het doornemen van onze tussentijdse rapporen en het formuleren van kritische opmerkingen. Tenslotte willen wij graag alle personen bedanken die tijd hebben vrijgemaakt om aan dit onderzoek deel te nemen. In het bijzonder bedanken we de korpschefs die de enquête hebben ingevuld. Daarnaast willen we ook de procureurs des Konings, burgemeesters, bestuurlijke directeurs-coördinator, korpschefs, gouverneurs, arrondissementscommissarissen en de medewerkers van de Algemene Inspectie, van de Vaste Commissie voor de Lokale Politie en van de Directie Politiebeheer bedanken omdat ze ons in de focusgroepen en interviews te woord hebben gestaan.

5 3 SAMENVATTING EN AANBEVELINGEN 1. Onderzoeksopzet De centrale focus van dit onderzoek betreft het profiel van de korpschef van de lokale politie. Samengevat wil dit onderzoek een antwoord bieden op drie vragen: (1) Beantwoordt het functieprofiel zoals omschreven in de wetgeving aan het profiel van de huidige korpschefs?; (2) Wat is het ideale /gewenste profiel voor de korpscheffunctie volgens verschillende sleutelfiguren?; (3) Wat is een geschikte evaluatieprocedure en criteria voor de functie van korpschef van de lokale politie. We hebben in dit onderzoek gekozen voor een methodologie waarbij diverse sleutelfiguren uit de omgeving van de korpscheffunctie worden betrokken. De steun van de korpschefs en hun partners - het democratisch draagvlak is daarbij immers van essentieel belang. Meer specifiek hebben we zowel korpschefs, burgemeesters, procureurs des Konings, arrondissementscommissarissen, gouverneurs, bestuurlijke directeurs-coördinator als medewerkers van de Algemene Inspectie en de Directie Politiebeheer geraadpleegd. We hebben in de eerste plaats gebruik gemaakt van een gesloten bevraging (enquête) bij de korpschefs. In de tweede plaats hebben we een kwalitatieve bevraging (focusgroepen en interviews) georganiseerd bij diverse sleutelfiguren. Om een antwoord te kunnen geven op de vraag omtrent de evaluatie hebben we ook een beknopte dossieranalyse gedaan van verschillende evaluatiedossiers om een accuraat beeld te krijgen van de bestaande evaluatieprocedure. U ziet ons onderzoeksopzet hieronder schematisch weergegeven. Figuur 1: Onderzoeksopzet

6 4 2. Onderzoeksvragen 1 en 2: Reëel & gewenst profiel Om een antwoord te formuleren op de eerste twee onderzoeksvragen integreerden we de bevindingen uit beide methodologische luiken omdat dit toestaat voldoende contextualisering aan de cijfers mee te geven. We hebben dit thematisch weergegeven in Deel I van dit onderzoeksrapport en geven hieronder nogmaals de conclusies voor elk van deze thema s weer. Op die manier proberen we voor elk van de thema s een antwoord te formuleren op onze onderzoeksvragen naar het reële en gewenste profiel voor de korpschefs van de lokale politie. Voor het thema overheid komt de communicatie met de lokale overheden naar voor als een essentiële vaardigheid voor een korpschef. Zowel uit de enquête bij de korpschefs als uit de interviews en focusgroepen werd duidelijk dat dit een cruciaal, zoniet het meest cruciale element is in het profiel van een korpschef. In het huidig wettelijk profiel wordt daarbij ook het contact met de federale politieke overheden genoemd, maar dat blijkt van minder belang. De relatie met lokale bestuurlijke en op de tweede plaats gerechtelijke overheden is essentieel. Het gaat daarbij ook niet alleen om een dialoog met, maar vooral om samenwerken met en netwerken. De korpschefs blijken ook een duidelijk beeld te hebben van de impact van de verschillende betrokken actoren op dat politiebeleid. Uit zowel de focusgroepen en interviews als de enquête bleek trouwens dat de korpschefs een zeer belangrijke rol spelen in het lokale politiebeleid. De relatie met de burgemeester-voorzitter en/of de burgemeesters - het politieke draagvlak is daarbij het meest typerend voor de context waarin de korpschef functioneert. Deze bevindingen bevestigen de vaststellingen in voorgaand onderzoek van Sofie De Kimpe (2006), waaruit blijkt dat vooral de persoon van de korpschef en de burgemeester (en in mindere mate de procureur des Konings) bepalend zijn voor de verdeling van de lokale politieke machtsevenwichten van het politiebeleid. Wat betreft het onderwerp politie spreken we in het wettelijk profiel over het politieoverschrijdend kunnen denken, de visie op het ontwikkelen van bilaterale akkoorden, de ontwikkeling van een visie, missie en waarden voor de politieorganisatie en het kunnen inschatten van de taakverdeling met de federale politie. Op basis van onze enquête werd duidelijk dat de korpschefs over het algemeen politiezoneoverschrijdende samenwerking genegen zijn en dat ze solidair zijn met hun naburige politiezones. Het zou echter verder moeten gaan dan politiezone-overschrijdend denken, zo bleek uit de focusgroepen. Korpschefs moeten ook politie-overschrijdend kunnen denken in het licht van het integraal veiligheidsbeleid. De term bilaterale akkoorden is daarom ook ongelukkig geformuleerd, het gaat om akkoorden met verschillende partners, ook soms over de landsgrenzen heen. Dat werd zowel in de focusgroepen als in de antwoorden in onze enquête duidelijk. Ook wat betreft de visie, missie en waarden beantwoorden de korpschefs aan het wettelijk profiel aangezien ze aangeven zelf een belangrijke rol te spelen in de ontwikkeling ervan. Dit past ook binnen het plaatje van een korpschef die een toekomstvisie voor ogen heeft, wat binnen de focusgroepen werd beklemtoond. Binnen de enquêtes werd er ook op gewezen dat een goede relatie met de dirco en het lokale politie overschrijdend denken cruciaal is voor het inschatten van de te vragen en te leveren capaciteit aan het federale niveau. De formulering van de elementen in het wettelijk profiel die deze materie aangaan, behoeft daarom ook wat aanpassing. De respondenten uit onze interviews en focusgroepen suggereerden ook een dimensie toe te voegen die binnen dit thema politie past. Ze spraken namelijk over het belang van terreinkennis: de kennis van de complexiteiten binnen de zone, maar ook van de politiefuncties in het algemeen. De discussie over de nood aan een operationeel statuut voor een korpschef sloot daar ook bij aan. Wat betreft de externe oriëntering hebben we in de enquête geprobeerd na te gaan in welke mate de zone initiatieven neemt om extern gericht te zijn zoals de filosofie van community oriented policing het voorschrijft. We vinden daar een diversiteit aan raadplegings- en verantwoordingsinstrumenten terug,

7 5 evenals de participatie in het wijkoverleg. De behandeling van klachten- en felicitatiebrieven nemen de korpschefs ook persoonlijk ter harte. De korpschefs geven aan samen te werken met niet-politionele of niet-gerechtelijke actoren in het veiligheidsbeleid. Op die manier geven ze aan in te kunnen schatten wat er leeft in hun korps. Inspelen op de behoeften van de bevolking blijkt moeilijker. In de focusgroepen en interviews werd vooral beklemtoond dat een brede maatschappelijke visie belangrijk is voor een korpschef. In het profiel betreffen dit de items inzicht in criminaliteitsfenomen en sociaal engagement, niet zozeer in de zin van persoonlijk betrokken zijn met klanten, partners en actoren uit de gemeenschap, zoals het profiel vermeld, maar vooral gericht zijn op diezelfde actoren. Onder de noemer opleiding vinden we slechts één element uit het wettelijk profiel terug, meer bepaald het cognitief engagement. Uit onze enquête werd duidelijk dat de korpschefs deelnemen aan diverse opleidingen en colloquia, maar het werd ook duidelijk dat er een ontegensprekelijke noodzaak is aan specifieke opleidingsinitiatieven voor politieleiders. Verschillende respondenten gaven aan dat de opleiding een belangrijke bekommernis is voor de politie in het algemeen, maar ook voor de korpschefs in het bijzonder. Opleiding gaat echter verder dan cognitief engagement alleen, maar veronderstelt ook een zekere mate van networking, wat te weinig in het huidige profiel wordt onderstreept. Over het thema opleiding kunnen we besluiten dat de wil meestal aanwezig is, maar het aanbod vaak niet en bovendien vaak te sterk intern gericht is. Onder de noemer leiderschap en management konden we een hele reeks items uit het wettelijk profiel onderbrengen. We maakten daarbij ook meteen de bedenking dat er een zekere mate van overlap in deze items te vinden was, waar ook in de focusgroepen herhaaldelijk op werd gewezen. De reeks management en leiderschapsitems uit het wettelijk profiel werden om hogervermelde argumenten niet letterlijk bevraagd in onze enquête. Op basis van onze bevindingen kunnen we echter voorzichtig besluiten dat de korpschefs de vaardigheden en attitudes een plaats geven in hun functioneren. Voor de vaardigheden is dat het uitvoeren van bij wet bepaalde en door overheden opgelegde opdrachten, het plannen van de werkzaamheden en de communicatieve vaardigheden. Bij de attitudes komt in de eerste plaats de integriteit, correcte ingesteldheid en voorbeeldfunctie op de voorgrond. Daaraan gerelateerd is de empathie ten aanzien van het personeel belangrijk. Daarnaast ook het beschikken over gezag, waarbij men vanzelfsprekend als leider wordt aanzien. Aan de hand van een aantal andere vragen uit onze enquête kunnen we dit management en leiderschap nog concreter maken. We kunnen besluiten dat korpschefs in de eerste plaats delegeren op basis van de competenties van hun medewerkers. Ze verwachten ook dat ze voldoende feed-back krijgen, wanneer ze zaken delegeren. Korpschefs stellen dat ze niet altijd de tijd te hebben om persoonlijk met de werkvloer te communiceren, maar ze proberen er wel voeling mee te houden en er met hun directere medewerkers over te communiceren. Op basis van onze enquête kunnen we geen uitspraken doen over de communicatieve vaardigheden van de korpschefs, maar we kunnen wel zien dat het als een belangrijk item wordt gepercipieerd door de korpschefs en de andere bevraagde sleutelfiguren. We hebben wel een beeld van de wijze waarop de korpschef met zijn korps communiceert, doch dit blijft beperkt. Communicatie behelst namelijk meer dan het organiseren van overlegmomenten in het korps. Ook in de interviews en focusgroepen traden de management- en leiderschapsitems prominent naar voren. Grote noemers als leiderschap, charisma, people s manager, leadership audacieux, coachen evenals specifieke vaardigheden en attitudes ( out of the box-denken, flexibiliteit, visie, etc.) werden beklemtoond als essentiële kenmerken van een korpschef. Kunnen omgaan met personeel, delegeren en je omringen met een goede staf, werd eveneens benadrukt. Het is verder ook belangrijk dat een korpschef over een gedegen visie beschikt voor de ontwikkeling van zijn organisatie. Hij moet een zeker plan voor ogen hebben. Tenslotte werd de integriteit van de korpschef onderstreept, wat zowel het integriteitsbeleid voor het korps als de persoonlijke integriteit van de leider aanbelangt. Het belang dat in de focusgroepen en interviews aan communicatie wordt gehecht is ook ontegensprekelijk. We kunnen concluderen dat het geheel van management en leiderschap ontegensprekelijk verbonden aan de functie van korpschef. Dit blijkt zowel uit de kwantitatieve als de kwalitatieve data.

8 6 Uit de enquête weten we dat de kennisitems een statistisch verband vertonen met het management en leiderschap van de korpschefs. Inzicht in criminaliteitsfenomenen en problemen scheert daarbij de hoogste toppen. Uit het kwalitatief luik kunnen we besluiten dat kennis zeker als belangrijk wordt beschouwd voor korpschefs, maar de respondenten zien deze kennis eerder als een gegeven voor iemand die reeds het niveau van (hoofd)commissaris heeft. Kennisitems werden daarom vaker als minder belangrijke items in het profiel beschouwd en zouden niet getest moeten worden. Voor detaillistische kennis heeft de korpschef de mogelijkheid zijn medewerkers te raadplegen. Dit neemt niet weg dat hij zelf een zekere basiskennis moet hebben om de haalbaarheid en de kwaliteit van het werk van zijn medewerkers te kunnen evalueren en ook om geïnformeerde beslissingen te kunnen nemen. Specifieke nadruk werd gelegd op de kennis van financiën en budgetten, kennis van de politieorganisatie en inzicht in criminaliteitsfenomenen. Opnieuw werd in de interviews en focusgroepen aangegeven dat er een zekere overlap in het profiel zit vervat. Men benadrukt ook dat het de vaardigheid om kennis te hanteren is die essentieel is in een profiel voor korpschef en niet zozeer de kennis an sich. Bij de analyse van de kwantitatieve data hebben we gezocht of er bepaalde types korpschefs te onderscheiden waren en of deze types aan bepaalde persoons- en/of zonekenmerken konden gelinkt worden. We onderscheidden een drietal types, waarbij één type duidelijk hoger scoort op alle management en leiderschapsitems dan de andere twee types. We vonden geen significante relaties met kenmerken van de korpschef of de kenmerken van de zone, met uitzondering van een indicatie dat het type dat hoog scoort op alles, eerder voorkomt in grotere korpsen. In de interviews en focusgroepen werd bevestigd dat er geen eenduidig antwoord kan worden geformuleerd op de vraag of bepaalde korpschefs uit bepaalde zonetypes over andere profielen moeten beschikken. Alle respondenten onderstreepten wel het belang van een lokale afstemming van een korpschefprofiel, zoals bijvoorbeeld naar de grootte van de zone, de criminaliteitsproblemen in de zone, de kenmerken van het korps, etc. Men gaf aan dat elke korpschef over een aantal basiscompetenties moet beschikken en die moeten over de zones heen gelijk zijn. Men zou, volgens de bevraagde respondenten, wel een gewicht kunnen toekenen aan de vereisten van het functieprofiel. Deze weging zou daarbij kunnen verschillen van zone tot zone. Een consensus over hoe die ponderatie eruit zou moeten zien was er niet, behalve dan over de mate van delegatie en de mogelijkheid om over een uitgebreide staf van medewerkers te beschikken. Daarnaast gaf men ook aan dat een korpschef van klein korps over meer operationele vaardigheden zal moeten kunnen beschikken. 3. Onderzoeksvraag 3: Evaluatie De centrale focus voor de derde onderzoeksvraag was de evaluatieprocedure voor de korpschefs van de lokale politie. We vermelden hierna kort de bevindingen uit de analyse van de evaluatiedossiers en de resultaten uit de focusgroepen en interviews. Ten eerste, kunnen we op basis van onze dossieranalyse besluiten dat er een grote inhoudelijke en vormelijke diversiteit in de evaluatiedossiers voor de functie van korpschef te vinden is. De wettelijke richtlijn over de te motiveren punten 1 resulteert dus niet in vergelijkbare evaluatieverslagen. We stellen vast dat er een amalgaam van criteria en indicatoren in de verslagen wordt gemotiveerd, waarbij er grote verschillen in de invulling op te merken zijn tussen de verslagen: waar het ene verslag beknopt de wettelijke criteria motiveert, bespreekt een ander verslag deze uitgebreid, terwijl nog een ander verslag dat eveneens uitgebreid toelicht, maar er een totaal andere invulling aan geeft. Het is bijgevolg ook 1 De wettelijke opdrachten, de doelstellingen/opdrachten, de tekorten in de middelen, de wijze van functioneren van de mandaathouder, de aanvullende motieven aangenomen door de evaluatiecommissie, de opmerkingen gemaakt door de mandaathouder, de conclusie (beschrijvend), de conclusie (formeel: goed, voldoende, onvoldoende)

9 7 moeilijk om een lijn te trekken wat betreft de criteria en indicatoren die door de evaluatiecommissie gehanteerd worden. In de tweede plaats stelden we de verschillende sleutelfiguren betrokken bij de korpscheffunctie - korpschefs, burgemeesters, procureurs des Konings, arrondissementscommissarissen, gouverneurs, bestuurlijke directeurs-coördinator en medewerkers van de Algemene Inspectie en de Directie Politiebeheer - een aantal vragen omtrent de evaluatie van de korpscheffunctie. Uit de gesprekken konden we afleiden dat de burger vermeld wordt als een belangrijke partner bij het bepalen en uitvoeren van het politiebeleid. Wanneer we praatten over de evaluatie van dat beleid en de evaluatie van de korpschef, werd de burger echter als te subjectief beschouwd om mee in rekening te brengen. De respondenten gaven ook aan dat, in een ideale situatie, alle verschillende actoren (bestuurlijke overheden, gerechtelijke overheden, personeel en burger) ook voldoende communiceren om een gezamenlijke evaluatie naar voren te brengen over het politiebeleid. Voor de evaluatie van de persoon van de korpschef beschouwen ze dit in theorie ook als de ideale situatie, maar pragmatisch gezien is vooral de bestuurlijke overheid belangrijk. Betreffende de evaluatiecriteria was er een consensus onder onze respondenten dat deze vooraf bij alle betrokkenen gekend moeten zijn. Men verwijst daarbij naar doelstellingen die aan het begin van het mandaat zijn bepaald en de middelen die ter beschikking zijn gesteld (cf. opdrachtbrief, zonaal veiligheidsplan). Concrete criteria verwijzen naar resultaat- zowel als inspanningsindicatoren en betreffen de persoon van de korpschef maar ook de zone. Een evaluatie van de selectie van de korpschef en dus van de kenmerken uit het korpschefprofiel wordt ook door een aantal respondenten aangehaald. Daarbij wordt wel de kanttekening geplaatst dat dit in het huidige profiel moeilijk werkbaar is. Wat betreft de procedure was er min of meer een consensus binnen de focusgroepen en interviews: we kunnen besluiten tot een evaluatiecommissie die divers in samengesteld, uit nauw betrokkenen actoren (burgemeester, Procureur des Konings, gouverneur/arrondissementscommissaris) zowel als externe deskundigen van binnen (AIG, Comité P) en buiten de politiewereld. Vooral een grotere externe invloed blijkt noodzakelijk te zijn om meer objectiviteit in de procedure te krijgen. Onze respondenten gaven immers aan dat externen meestal een ruimer perspectief in de evaluatie kunnen binnen brengen. Wie de externe deskundigen van buiten de politiewereld moeten zijn, blijkt moeilijker te bepalen. Sommigen verwijzen naar academici, andere naar ervaringsdeskundigen (vb. gepensioneerde korpschefs), nog anderen naar experten uit de private sector. De korpschefs zelf maar ook de AIG en de Directie Politiebeheer benadrukken het belang van een afdoende motivatie door de evaluatiecommissie en dit aan de hand van vooraf bepaalde criteria. Ter voorbereiding van de evaluatiecommissie dient er een zelfevaluatie opgemaakt te worden, waarin wordt teruggekoppeld naar de doelstellingen en criteria die bij het begin van het mandaat werden vooropgesteld en door de betrokken actoren zijn gekend. Een visitatie en/of een audit zouden ook een nuttige input kunnen bieden, maar daar een bindende evaluatie aan koppelen lijkt geen haalbare (noch wenselijke) kaart. Hierna formuleren we een aantal aanbevelingen betreffende het profiel en de evaluatie voor de functie van korpschef van de lokale politie van België.

10 8 4. Aanbevelingen Wanneer we terugblikken op de onderzoeksresultaten stellen we vast dat het zeer moeilijk is om een éénduidig antwoord te formuleren op de vraag, hoe moet een profiel van een korpschef er uit zien en hoe zou een korpschef op dit profiel moeten geëvalueerd worden. Zowel de korpschefs, hun gezagsoverheden als de andere ervaringsdeskundigen houden er immers diverse meningen op na. Nooit is iets wit of zwart, het is altijd gekleurd. We moeten ons daarom afvragen of het profiel voor de korpscheffunctie en de procedure tot evaluatie van deze korpscheffunctie ook niet gekleurd moet zijn? Om onze analyse en aanbevelingen beter te kunnen duiden, hanteren we onderstaande HRM-keten. Deze schematische voorstelling geeft achtereenvolgens de verschillende stappen weer van een human resources traject, met name: functiestudie, selectie, prestatie en beoordeling. In wat volgt staan we stil bij elk van deze fasen en formuleren we een aantal bedenkingen en aanbevelingen. We eindigen met de bespreking van een aantal kritieke succesfactoren. Figuur 2: Functiecyclus 4.1 Functiestudie In een functiestudie wordt de vraag gesteld wat de inhoud en omstandigheden van een functie inhouden. Daarbij staat dus de functie centraal; het is geen evaluatie van de persoon die de functie uitoefent. Het resultaat van deze studie dient vervolgens als een vertrekpunt voor andere fasen binnen personeels- of HRM-beleid. In dit onderzoek hebben we een functiestudie uitgevoerd over de korpschefs van de lokale politie. Centraal staat dus de vraag: over welke kennis, vaardigheden, attitudes, persoonlijkheidstrekken, verantwoordelijkheden, diploma s, opleidingen moet een politiemedewerker beschikken om de functie korpschef van de lokale politie te kunnen uitoefenen. Deze vraagstelling impliceert dat het hier dus draait om een functiebeschrijving die eigen is aan de uitoefening van de job, met name korpschef zijn. Nog anders, het gaat hier om een profielbeschrijving voor alle korpschefs van de lokale politie. Op basis van de resultaten van deze functiestudie kan dus een basis(functie)profiel worden opgesteld dat voor alle korpschefs geldt, we noemen dit de generieke competenties. Het opstellen van een functieprofiel voor de

11 9 korpschef volgens de regels van de kunst 2 van het competentiemanagement, behoort echter toe aan experten ter zake. Onze studie van de korpscheffunctie reikt daarbij wel een aantal kapstokken aan. Onze respondenten zijn het er bijvoorbeeld over eens dat het profiel, zoals het vandaag in de wetgeving wordt omschreven, te veel criteria bevat. Hierdoor wordt de indruk gewekt dat een korpschef gewoonweg alles moet kunnen. De vermelde criteria zijn niet alleen talrijk, ze zijn ook weinig werkbaar en moeilijk hanteerbaar. De criteria zijn bovendien op zeer verscheiden niveaus geëxpliciteerd. Soms worden de criteria beschreven als functievereisten, andere criteria zijn al vertaald naar taken en/of opdrachten. In onze eerste aanbeveling vragen we daarom een vereenvoudiging van het functieprofiel van de korpschef, zodat het meer werkbaar wordt. Dit kan gebeuren met weinig inspanningen. Een eerste vereenvoudingsoperatie kan eenvoudig weg worden doorgevoerd door een aantal criteria die elkaar overlappen te herleiden onder éénzelfde noemer (lees: criteria). Wat betreft de management en leiderschapsitems is het eventueel een optie om terug te grijpen naar gevalideerde raamwerken waarin de kerncompetenties reeds zitten vervat (cf. great eight management competencies). Dit raamwerk van acht paar kerncompetenties werd in verschillende managementsettings gevalideerd en we kunnen dus aannemen dat het de essentiële competenties voor managers uit diverse managementcontexten bevat. Ten tweede, denken we ook dat er een aantal ontbrekende elementen aan het profiel kunnen toegevoegd worden en andere vereisten wat meer specificatie vragen. Overeenkomstig onze onderzoeksbevindingen denken we daarbij aan het belang van netwerken, dat verder gaat dan de vaardigheid om te communiceren alleen. Daarnaast doelen we op de formulering inzake de externe oriëntering, die vooral een zeker gericht zijn op klanten, partners en actoren van de gemeenschap zou moeten inhouden eerder dan een persoonlijk betrokken zijn met 3. Hier wijzen we ook op het cognitief engagement, dat meer inhoudt dan alleen de participatie aan studiedagen, maar een doorgedreven vorming, coaching en engagement vraagt. Tenslotte denken we niet alleen aan inzicht in criminaliteitsfenomenen en - problemen maar ook aan leefbaarheid en (on)veiligheid omdat dit de lading beter dekt. Ten derde zijn we van mening dat het functieprofiel en de daarmee verbonden profielvereisten voor korpschefs op tijd en stond opnieuw in vraag moet worden gesteld. De politieorganisatie evolueert immers, waardoor het ook nodig is het functieprofiel van de korpschef aan de tijdscontext aan te passen. Een functiestudie is altijd een product van een actuele situatie, een momentopname als het ware, en dus is een daarop gebaseerd functieprofiel evenzeer tijdsgebonden. Tenslotte lijkt het ons logisch dat dit profiel voor de korpschefs afgestemd wordt op de andere profielen die voor leidinggevenden binnen de politieorganisatie van toepassing zijn. We denken daarbij bijvoorbeeld aan het profiel voor hoofdcommissarissen (cf. Directiebrevet) waarin heel wat van de profielvereisten voor korpschefs reeds zijn ondervangen. We zouden er dan kunnen van uit gaan dat het profiel van de korpschef minstens de competenties van het profiel van hoofdcommissaris omvat. Het afstemmen van beide profielen is ook belangrijk in het licht van het competentiedenken binnen de politieorganisatie, maar dit lichten we verderop nog uitgebreider toe. Op basis van onze onderzoeksbevindingen (functiestudie) willen we dus een aantal aanbevelingen formuleren voor het opstellen van een generiek (generieke competenties) - voor alle korpschefs geldend 2 Het is daarbij noodzakelijk dat voor elk van de vermelde competenties en competentieniveaus binnen dit functieprofiel een definitie wordt voorzien, zodat de inhoud transparant is en tegelijk toegankelijk is voor zowel functiebeoefenaars als evaluatoren. Een inspiratiebron kan hier bijvoorbeeld het competentieraamwerk zijn dat door de Copernicushervorming werd ingevoerd voor leidinggevenden (niveau A) binnen de Federale Overheidsdiensten 3 Zo is het immers in de wetgeving (MB 11 januari 2006) geformuleerd.

12 10 functieprofiel (basisprofiel). Er is nood aan een vereenvoudiging en verduidelijking van het huidig wettelijk profiel, waarbij de mogelijkheid moet worden voorzien dit basisfunctieprofiel wanneer nodig opnieuw aan de tijdsgeest aan te passen. Het lijkt ons ook belangrijk dit basisprofiel af te stemmen op andere profielen voor leidinggevenden binnen de politiewereld (cf. Directiebrevet). 4.2 Selectie In de fase van de selectie verlaten we het profiel van de functie en gaan we op zoek naar kandidaten die aan dat profiel beantwoorden. Nu bekijken we de specifieke context waarbinnen de functie zal worden uitgeoefend. Met andere woorden, nu worden ook de persoon en de lokale omgevingsfactoren van de functie belangrijk. Bij een selectie gaat het dus niet langer om de job (lees: functie), maar om de persoon die de job zal uitvoeren en de omgeving waarin deze persoon terecht zal komen. Uit de gesprekken en interviews blijkt dat de lokale context waarin een korpschef moet functioneren zeer belangrijk is bij de uitoefeneing van de job. Hoewel reeds werd aangetoond dat DE korpschef niet bestaat en de functie dus een vlag is die vele ladingen dekt, kunnen we een dergelijke lokale afstemming en diversiteit niet terugvinden in het huidig profiel. De huidige omschrijving van de korpscheffunctie weerspiegelt dus niet de huidige korpschefpopulatie. Wellicht is dit te verklaren door de wijze waarop het huidige profiel werd opgesteld: het profiel moest immers een vlag zijn die vele ladingen diende te dekken. De selectie is naar onze mening een geschikte fase om een zekere diversiteit in te bouwen. Wat de criteria moeten zijn om het selectieprofiel te differentiëren bijvoorbeeld naargelang één- of meergemeentezones, grootte of kleine korpsen, etc. werd niet duidelijk uit de focusgroepen en interviews. De ene respondent wijst op de impact van de grootte van de zone en stelt dat de sturingslijn in grotere korpsen langer is wat andere competenties vergt dan in kleinere zones waar de sturingslijn korter is. Andere respondenten stellen dat meergemeentezones meer competenties vragen inzake onderhandelen enz., daar waar dit zich in ééngemeentezones veel minder stelt. Met andere woorden, we zien op basis van onze resultaten dat het moeilijk is eenduidigheid te hebben over hoe de functievereisten voor de korpschef variëren naargelang de context. Aangezien er daarover geen consensus is bij de verschillende sleutelfiguren, is het ook niet mogelijk een altijd en overal geldend antwoord te geven op de vraag naar de aard van die verschillen. De respondenten waren het wel eens over het belang van de lokale afstemming, de lokale context. Het lijkt ons dus essentieel dat er een dynamische factor aan het statische geheel van het generieke functieprofiel (lees: het basisprofiel) wordt toegevoegd. We willen met andere woorden suggereren dat een onderscheid kan worden gemaakt tussen generieke functievereisten, die voor alle korpschefs geldig zijn (basisprofiel), en een aantal aanvullende contextuele functievereisten, die dan uitdrukkelijk gelinkt worden aan de lokale context (selectieprofiel). De aanvullende functievereisten kan men op twee mogelijke manieren toevoegen (of door een combinatie van beide). Ten eerste denken we aan de mogelijkheid om een weging te maken van de generieke functievereisten. Hierbij worden de generieke competenties onderling gewogen overeenkomstig de specificiteit van de zone. De ene competentie zou bij de selectieprocedure dan zwaarder geëvalueerd worden dan de andere. Het is een soort van richtlijn bij de keuze van de kandidaten. In tweede instantie zou ook de mogelijkheid moeten kunnen bestaan om extra vereisten te bepalen, die niet in de generieke competenties zijn opgenomen. Deze specifieke contextuele functievereisten kunnen dan worden gekoppeld aan het basisprofiel en worden toegevoegd overeenkomstig de noden en prioriteiten binnen de zone. Dit selectieprofiel, moet gezien de grotere nadruk op lokale contextfactoren - gekoppeld worden aan een objectivering van de selectieprocedure. Het gebrek aan objectiviteit of vooral aan transparantie kan immers als de achillespees van de selectieprocedure worden beschouwd. De procedure tot selectie van een korpschef moet starten met de samenstelling van een selectiecommissie. Hierbij moet de aanwezigheid van interne en externe actoren verzekerd zijn. Voor een uitgebreide toelichting over de

13 11 objectivering van de actoren, verwijzen we naar het stuk over de beoordeling/evaluatie (zie lager). Voorafgaand aan de selectie dienen, de specifieke selectievereisten of evaluatiecriteria te worden vastgelegd door de selectiecommissie. Om zoveel mogelijk objectiviteit en transparantie in de selectie in te bouwen dienen de generieke competenties in alle vacatures aanwezig te zijn. We stellen daarom voor om de generieke vereisten verplicht op te nemen in de vacature (rekrutering). De contextuele functievereisten kunnen aangepast worden door de leden van de selectiecommissie naargelang het korpschefprofiel dat wordt gezocht voor de desbetreffende zone, bijvoorbeeld onder de titel strekt tot aanbeveling. Het staat de zone dan vrij om een zekere weging van de generieke vereisten te vermelden en om specifieke functievereisten in te bouwen. Er moet echter wel over worden gewaakt dat een selectieprofiel niet voor een specifieke persoon wordt uitgeschreven. Een motivering van de bijkomende competentievereisten dringt zich dan ook op. Dit selectieprofiel dient daarom uitdrukkelijk vooraf vastgelegd te worden. We willen de objectiviteit ook gegarandeerd zien door een afdoende motivatie van de selectiecommissie bij de keuze tussen de verschillende kandidaten. De motivering van de selectie gebeurt in verschillende fasen. Er moet worden verantwoord waarom de betrokkene wel of niet geacht wordt bekwaam te zijn om de korpscheffunctie uit te oefenen (motivering van de generieke criteria). Daarnaast moet worden gemotiveerd of de kandidaat geschikt is om de korpscheffunctie uit te oefenen in de gegeven lokale context (motivering van de weging van de generieke criteria en de contextuele functievereisten. Tenslotte moet worden aangegeven waarom de kandidaat al of niet de beste kandidaat is gegeven de specifieke context waarin zal moeten worden gefunctioneerd Prestatie Eens een korpschef is gekozen dient hij zijn mandaat inhoudelijk en beleidsmatig vorm te geven. Hij zou dit kunnen doen door middel van een bestaand instrument, met name de opdrachtbrief. Daarin licht de korpschef zijn beleid, engagementen, prioriteiten, enz. toe overeenkomstig de aangereikte middelen. Het vergt natuurlijk wel een zeker engagement van de korpschef en zijn gezagsoverheden om deze opdrachtbrief op te stellen. Dit instrument kan echter van grote waarde zijn binnen de gehele mandaatcyclus. Wanneer wordt bepaald dat iedereen deze opdrachtbrieven moet schrijven, komt dit immers de objectiviteit van de procedure ten goede. De vereiste tot het schrijven van de opdrachtbrief staat in de wetgeving en werd ook in het recente Koninklijk Besluit (van 18 september 2008) herhaald. De opdrachtbrief wordt immers als deel van het persoonlijk (evaluatie-)dossier van de mandaathouder vermeld. Het lijkt ons dus noodzakelijk dat dit in praktijk wordt toegepast zodat het belang van de opdrachtbrief binnen de gehele mandaatcyclus niet langer alleen van potentiële aard is. Het opstellen vergt engagement van verschillende betrokkenen, wat misschien niet evident is in het politieke plaatje (cf. budgetten), maar het is wel essentieel voor het goed functioneren van het mandaatsysteem. De doelstellingen die in de opdrachtbrief worden vermeld, houden meteen ook criteria in voor de volgende stap in de mandaatcyclus, namelijk de beoordeling. De doelstellingen en criteria zijn zo meteen ook duidelijk voor korpschef, gezagsoverheden en andere betrokkenen. Indien de situatie in de zone gedurende de mandaatperiode danig wijzigt, kan de opdrachtbrief ook worden aangepast. Naar onze mening draagt de korpschef een belangrijke verantwoordelijkheid om er tijdens zijn of haar mandaat op toe te zien dat men op deze criteria geëvalueerd kan worden Beoordeling (Evaluatie) Met de fase van de beoordeling of evaluatie is het de bedoeling dat de criteria die bij de selectie werden gehanteerd en de doelstellingen die aan de prestaties werden gekoppeld worden beoordeeld. De selectie wordt als het ware binnen de prestatiecontext geplaatst. Na 5 jaar zou bij de evaluatie van de prestaties van de korpschef teruggekoppeld moeten worden naar deze selectiecriteria. Met andere woorden, (1) de evaluatie heeft betrekking op de prestaties van de korpschef, dit betekent zijn persoon EN de context waarin hij moet opereren. (2) een evaluatie moet ook steeds teruggekoppeld worden naar een

14 12 selectieprofiel. Een medewerker moet weten of hij als persoon goed functioneert, maar evenzeer of hij in de context, gegeven zijn persoonlijkheid en gegeven de middelen, zijn job naar eigen vermogen kan uitoefenen. We zijn van mening dat er een objectivering van de huidige evaluatieprocedure noodzakelijk is. Het is belangrijk dat er bepaalde garanties voor rechtszekerheid en eenvormigheid ingebouwd worden in het verloop ervan. Dit kan ons inziens door het opzetten van een geijkte en transparante evaluatieprocedure. Daarin kan worden vastgelegd wie zal evalueren (objectivering van de actoren) en hoe dat zal gebeuren (objectivering van de criteria). Zoals we hierboven hadden aangehaald gelden deze opmerkingen eveneens voor de selectiecommissie. Uit de resultaten van ons onderzoek blijkt dat de meeste sleutelfiguren voorstander waren van een evaluatiecommissie. Dit lijkt ons inderdaad een goed instrument, maar een aantal aanpassingen zijn misschien wel wenselijk. In de eerste plaats bevelen we daarom een objectivering van de actoren aan. Het lijkt ons wenselijk dat de samenstelling een 360 evaluatie ondervangt, wat veronderstelt dat alle betrokken partijen worden gehoord. We betwisten daarbij allerminst het belang van de lokale gerechtelijke en bestuurlijke overheden, maar het lijkt ons ook essentieel dat dit wordt aangevuld met actoren uit de bredere (politionele) context. De lokale inbreng garandeert immers dat de evaluatie (en selectie) op de lokale politieorganisatie (noden, prioriteiten en gebeurtenissen) kan worden afgestemd. Een externe inbreng garandeert dan weer een zekere afstand van dat lokale en dus een objectiever plaatje. Zoals ook in onze focusgroepen werd vermeld, zijn veel actoren, waaronder ook korpschefs, voorstander van een grotere externe invloed in de evaluatiecommissies. De politie draagt bovendien de verantwoordelijkheid voor het geweldsmonopolie en dit veronderstelt een legitimering door de maatschappij: de macht die bij de politie ligt, veronderstelt een verantwoording ten aanzien van de overheden-gezagsdragers en een externe controle ten aanzien van de maatschappij. De korpschef, leider van de politieorganisatie, moet diezelfde verantwoording afleggen, ook tijdens de evaluatie van zijn mandaat. Dit past bovendien perfect in het plaatje van de gemeenschapsgerichte politiezorg. De inbreng van een onafhankelijke externe actor is daarbij essentieel, maar wie dat dan precies moet zijn, is niet evident te bepalen. We denken daarbij aan externe politionele (bv. AIG, Comité P) evenals niet-politionele (bv. academici) actoren. Bovendien moet er een zeker evenwicht zijn tussen de interne en externe actoren die deel uitmaken van de commissie. Wij zijn van mening dat dit meer dan één externe actor zou moeten zijn, opdat een open visie aan de commissie zou worden toegevoegd en opdat voldoende tegengewicht kan worden gevormd ten opzichte van de politieke overheden. Het lijkt ons daarnaast niet onwerkelijk dat de personen die de korpschef hebben geselecteerd en tegelijk bepaalde doelstellingen voor het mandaat voor ogen hadden, ook bij de evaluatie van zijn mandaat betrokken zijn. Voor de meergemeentezones zou een grotere inbreng van de andere burgemeesters kunnen worden voorzien (bv. onder de vorm van advies). Tenslotte zijn we ook van mening dat het interessant zou zijn een medewerker van de Directie Politiebeheer in te schakelen voor de administratieve opvolging van de commissies (bijvoorbeeld als secretaris). De vertrouwdheid van deze persoon met de procedures zou ons inziens de eenvormigheid en kwaliteit van de (evaluatie- en selectie-)commissies en -verslagen ten goede zou komen. Zonder afbreuk te willen doen aan het gewicht van de lokale actoren, pleiten we dus voor een objectivering van de commissieleden binnen de evaluatieprocedure door de combinatie van interne zowel als externe actoren. Een grotere diversiteit van actoren zal immers in grotere objectiviteit resulteren. Het volledig uit handen geven van de evaluatie (en selectie) aan een externe commissie houdt ons inziens het risico in dat de lokale context uit het oog wordt verloren (cf. Raad van wijzen). Dit neemt echter niet weg dat een grotere externe invloed aan de orde is voor de evaluatie en in mindere mate voor de selectie (omdat deze laatste reeds diverser is samengesteld).

15 13 Ten tweede geloven we dat er nood is aan een objectivering van de criteria die gehanteerd worden binnen de evaluatieprocedure. Gezien de onbeperktheid in de mandaten is het immers zeer belangrijk dat de evaluatie substantieel gebeurt. Er is nood aan vastgelegde criteria binnen de gehele evaluatieprocedure van de korpschefs die vooraf door alle partijen zijn gekend. In de eerste plaats denken we daarbij aan bepaalde richtlijnen voor het opstellen van het activiteitenverslag dat als voorbereiding van de evaluatie moet dienen. Momenteel is er immers een zeer grote diversiteit zowel naar inhoud als structuur. Het lijkt ons daarbij niet nodig op te leggen dat bijvoorbeeld gewerkt wordt aan de hand van een specifiek managementinstrument (cf. EFQM-model). Het is wel onontbeerlijk dat bepaalde thema s door alle korpschefs worden besproken om een zekere mate van vergelijkbaarheid te garanderen. Eén van de thema s daarbinnen is bijvoorbeeld het bespreken van de doelstellingen die aan het begin van het mandaat werden bepaald. Dit veronderstelt dan weer dat deze ergens werden vastgelegd, waardoor het schrijven van de opdrachtbrief essentieel is. De doelstellingen uit de opdrachtbrief dienen natuurlijk binnen de specifieke context van de mandaatperiode geplaatst te worden waardoor het activiteitenverslag een essentiële aanvulling is. Een zekere terugkoppeling naar het profiel waarop de korpschef werd geselecteerd lijkt ons ook belangrijk. Dit betreft met andere woorden een zekere validering van de selectie. Bovendien zouden we hier graag wat criteria zien toegevoegd die eerder in een audit of een visitatie aan bod komen. We zijn er ons wel van bewust dat voor dergelijke mechanismen geen draagvlak is om daar een bindende evaluatie aan te koppelen. Dit neemt niet weg dat er een zekere stimulans kan zijn om audits en/of visitaties te doen, waarvan de resultaten bijvoorbeeld in het activiteitenverslag kunnen worden meegenomen. We denken daarbij aan een peiling bij het personeel in de vorm van een medewerkerstevredenheidsonderzoek, maar ook het formuleren van bepaalde werkpunten die in het licht van een visitatie duidelijk werden. Zoals reeds vermeld was het moeilijk om op basis van onze onderzoeksbevindingen een consensus te bepalen over de te hanteren evaluatiecriteria. Er is een draagvlak voor evaluatiecriteria die zowel op prestatie- als op inspanningsindicatoren zijn gebaseerd. Soms werd daarbij naar de doelstellingen uit het zonaal veiligheidsplan verwezen omdat het beleid van de korpschef zo kan worden geëvalueerd. Het zonaal veiligheidplan reikt echter verder dan het politionele alleen waardoor het minder geschikt is als evaluatiecriterium voor de korpscheffunctie. Bovendien schuilt hier het gevaar dat de evaluatie een louter prestatiegestuurde evaluatie wordt, terwijl resultaten vaak moeilijk te halen en te meten zijn (cf. de ervaringen van Nederland). Het zonaal veiligheidsplan en de doelstellingen ervan zijn echter wel deel van de werkcontext van de korpscheffunctie en kunnen daarom ook mee in rekening worden gebracht (cf. activiteitenverslag). Een evaluatie van het beleid van een zone staat immers onvermijdelijk ook gedeeltelijk voor een evaluatie van de persoon van de korpschef. Naast garanties voor het activiteitenverslag, is het belangrijk dat er ook bepaalde criteria zijn die verplicht door de evaluatiecommissie dienen onderzocht en gemotiveerd te worden. Aan de hand van een activiteitenverslag alleen is het immers niet evident om een beeld te krijgen van het functioneren van de korpschef. In de wetgeving is de mogelijkheid voorzien bevragingen te doen van actoren die nuttige gegevens kunnen aanbrengen voor de evaluatie van de mandaathouder. Momenteel wordt daar echter zelden gebruik van gemaakt. Misschien zou het niet slecht zijn indien hier een standaardprocedure zou worden voorzien zodat dit frequenter kan worden toegepast. De leden van de zonale veiligheidsraad zijn daarbij bijvoorbeeld een potentiële bron van informatie aangezien dit een forum voor constante evaluatie van de politiezone is. Momenteel zijn er een aantal rubrieken vastgelegd in de wetgeving die door de evaluatiecommissie moeten gemotiveerd worden. Het zou echter niet slecht zijn die meer substantieel te maken. Er zou bijvoorbeeld duidelijker kunnen worden aangegeven welke onderwerpen onder welke rubriek behandeld dienen te worden, aangezien daar vandaag weinig consistent invulling aan wordt gegeven. Opnieuw is het belangrijk daarbinnen een zekere dynamiek toe te laten. De evaluatie blijft zo een lokale aangelegenheid, maar door meer procedurele garanties zou de bevoegdheid van de FOD Binnenlandse Zaken inzake het nagaan van de motivering van de evaluatiecriteria door de evaluatiecommissie, wat meer diepgaand kunnen zijn. We zijn er ons van bewust dat het meer transparant maken van de evaluatie (en selectie) veel

16 14 engagement van de (selectie- en) evaluatiecommissie zal vergen. We zijn er echter van overtuigd dat deze transparantie en objectivering de mogelijkheid bieden om kwaliteit te garanderen bij de leidinggevenden van de politie en bijgevolg ook bij de werking van de (lokale) politieorganisatie Kritieke succesfactoren Juridische sterkte van het profiel Bovenstaande aanbevelingen gaan uit van een zeer bedrijfsmatig en vrij denken over human resourcesbeleid. Echter, de politieorganisatie heeft als eigenschap toch wel een zeer bureaucratische organisatie te zijn, waarin weinig flexibilieit kan worden ingebouwd op het vlak van HRM-beleidsvoering. Het profiel, zoals het vandaag voorligt, is een wettelijk profiel. Dit wil zeggen, als er iets misloopt heeft dit profiel als doel een juridische toetsing te kunnen doorstaan voor een administratief rechtscollege (cf. Raad van State). Het is één profiel dat geldt voor ALLE korpschefs van de lokale politie. Indien er zich problemen voordoen met een evaluatie of een beoordeling vraagt de Raad van State een motivering voor alle criteria zoals vermeld in het profiel. Het is echter best mogelijk dat niet alle criteria (in dezelfde mate) van toepassing zijn binnen de diverse lokale contexten. Het profiel dreigt daardoor tot een juridisch instrument te vervallen. Het hele juridische plaatje heeft bijgevolg een sterke impact op de toepassing van heel de selectie en evaluatiecyclus van de korpscheffunctie. De criteria dienen meetbaar te zijn voor zowel selectie als evaluatie. De vraag rijst dus, indien we een meer dynamisch (selectie)profiel willen inbouwen, of dit juridisch haalbaar en gewenst is. Wij willen hierbij verwijzen naar het functieprofiel en de respectievelijke competenties van de niveau A s binnen de Federale Overheidsdiensten. Deze tool maakt deel uit van de Copernicushervorming en onderschrijft het competentiedenken. Binnen de diverse functieniveaus van niveau A personeelsleden wordt telkens de mogelijkheid voorzien tot een bepaalde weging van competenties, overeenkomstig de verschillende mate van expertise of leidinggeven. Elk competentieniveau wordt daarbij van een duidelijke definitie voorzien. Men garandeert zo volledige transparantie en tegelijke brede toepasbaarheid en werkbaarheid van het profiel. Dit systeem kan ons inziens dan ook een bron van inspiratie zijn om een juridisch sterk profiel voor de mandaatfunctie van korpschef op te stellen Een gefaseerde en geïntegreerde kijk op de mandaatfunctie We pleiten hier voor een gefaseerde en geïntegreerde kijk op de selectie en de evaluatie van de korpscheffunctie en dus van de mandaatcyclus in zijn geheel. Dit veronderstelt een bepaalde cyclus die vertrekt vanuit een functiestudie en bijgevolg een basisfunctieprofiel, waarna de selectie en rekrutering plaatsvindt op basis van een contextspecifiek selectieprofiel. Eens een geschikte kandidaat is geselecteerd worden de doelstellingen en middelen onderhandeld en bepaald (opdrachtbrief). Ter voorbereiding van de evaluatie schrijft de korpschef een activiteitenverslag. De evaluatiecommissie kan vervolgens beoordelen hoe de korpschef heeft gefunctioneerd overeenkomstig de geformuleerde doelstellingen. Dit alles om duidelijk te maken dat de evaluatie van de korpschefs dus binnen het groter geheel van de mandaatcyclus van de korpschef moet worden gezien. We willen echter nog een stap verder gaan: Dit veronderstelt immers dat er ook binnen het groter plaatje van de loopbaan van de korpschefs en van de andere leidinggevenden binnen de politieorganisatie moet geanticipeerd worden. Met het Directiebrevet werd daarvoor een heel mooie aanzet gegeven. Iemand die het Directiebrevet heeft behaald, heeft immers een bepaalde cyclus doorlopen van selectie (o.a. assessment), opleiding, begeleiding en evaluatie om zo de graad van hoofdcommissaris te behalen. Eens het mandaatsysteem voor de korpscheffunctie zich op dergelijke ontwikkelingen kan inschrijven, wordt de mogelijkheid geboden bepaalde moeilijke punten van vandaag in de toekomst door een gefaseerde en geïntegreerde invulling van de mandaatfunctie te laten ondervangen. We denken daarbij bijvoorbeeld aan de vereisten inzake kennis of persoonlijke vaardigheden, die getest worden/werden binnen de selectieprocedure voor korpschef en binnen de cyclus van het Directiebrevet kunnen worden opgevangen

17 15 (assessment). Dit zou in de toekomst kunnen resulteren in een poule van brevethouders en dus potentiële korpschefs van de lokale politie De gebrekkige mobiliteit binnen de korpschefmandaten We pleiten hierboven voor de afstemming van rekrutering, selectie, opleiding en evaluatie, maar binnen dit geheel is het competentiedenken in het human resourcesmanagement een belangrijk en zelfs onmisbaar gegeven is: Personeelsleden worden aangeworven op basis van een functieprofiel, tijdens hun loopbaan krijgen ze de kans om hun competenties noodzakelijk voor de uitoefening van hun functie verder te ontwikkelen en beschikken ze over de mogelijkheid om binnen de organisatie hun competenties aan te wenden voor interne en externe mobiliteit. Deze mobiliteit en meer bepaald het gebrek eraan binnen het korpschefmandaat is een derde kritieke succesfactor die we wensen aan te halen. We zijn er sterk van overtuigd dat er meer mobiliteit in de mandaten moet worden ingebouwd opdat de kwaliteit van de korpschefs beter zou kunnen worden gegarandeerd. De mobiliteit van de mandaathouders van zowel federale als lokale politie was trouwens ook het uitgangspunt bij het opzetten van het mandaatsysteem. Uit voorgaand onderzoek blijkt trouwens dat korpschefs niet terughoudend zijn over beperkingen die opgelegd worden aan een mandaatfunctie. Korpschefs vinden het over het algemeen geen goed idee om een leven lang op één stoel te moeten blijven zitten. Daardoor ontstaat het gevaar op een zekere gebeiteld zitten in de functie en ook op jobmoeheid. Nu de evaluatie zowel tot goed, voldoende als onvoldoende kan beslissen, is er een mogelijkheid gecreëerd om sneller een mandaat in vraag te stellen of om zeer duidelijk een positief signaal te geven. De voldoende impliceert immers dat het mandaat wordt vacant gesteld en andere (misschien betere) kandidaten kunnen meedingen voor de korpscheffunctie. Dergelijk systeem houdt de korpschef wakker. Het behoedt hem voor verstarring in de job. Echter, dit systeem biedt ons inziens geen sluitende oplossing voor de gebrekkige mobiliteit van de korpschefstoelen. Het is een verplichting om de plaats vacant te verklaren na een voldoende, maar we zijn niet overtuigd van het succes daarvan. Er is bijvoorbeeld de financiële barrière, wanneer een korpschef niet zou worden verlengd. Vele (vaak kleinere) zones kunnen de financiële last niet dragen wanneer een korpschef zou ontslagen worden. De aftredende korpschef blijft immers in dienst van het korps, waardoor zijn wedde verder moet betaald worden Daarom durven we hier ook pleiten voor meer mobiliteit in de korpscheffunctie. Hierbij stellen we ons de vraag of het niet beter zou zijn om opnieuw een beperking in te voeren in de opeenvolging van de mandaten. Aanvankelijk was voorzien dat een korpschef maar één keer zijn mandaat zou kunnen verlengen. Deze mandaatbeperking kan ervoor zorgen dat er voldoende rotatie aanwezig is in de diverse korpschefmandaten. We pleiten daarbij wel voor een goed outplacementbeleid en de nodige zorg voor de post-mandaat situatie van sommige korpschefs. Een outplacementbeleid dat moet voorzien in de opvang van hoofdcommissarissen en dus ook gewezen korpschefs, die niet meer in de mogelijkheid verkeren om een mandaat op te nemen, maar die over voldoende expertise en know-how beschikken om de geïntegreerde politieorganisatie ten goede kan komen. Slot Samengevat pleiten we voor een vereenvoudigd, verduidelijkt en dynamisch profiel voor de korpschef van de lokale politie (basis- en selectieprofiel). We bevelen een objectivering aan van de selectie en evaluatie van het korpschefprofiel door het bepalen van een geijkte selectie- en evaluatieprocedure (actoren en criteria). We pleiten eveneens voor een procesmatige afstemming van rekrutering, selectie, evaluatie en opleiding, wat meteen een eerste kritieke succesfactor inhoudt. De juridische sterkte van het profiel en de mobiliteit van de korpschefsmandaten vormen andere struikelpunten binnen deze cyclus. Tenslotte willen we nogmaals benadrukken dat uit onze onderzoeksbevindingen bleek dat het zeer moeilijk is om een éénduidig antwoord te formuleren op de vraag hoe een profiel van een korpschef er zou moeten uit zien en hoe een korpschef op dit profiel geëvalueerd zou moet worden. We bevelen daarom ook aan dat het functieprofiel en de procedure tot evaluatie van deze korpscheffunctie deze diversiteit zou weerspiegelen.

18

19 16 INHOUDSOPGAVE VOORWOORD... 2 SAMENVATTING EN AANBEVELINGEN Onderzoeksopzet Onderzoeksvragen 1 en 2: Reëel & gewenst profiel Onderzoeksvraag 3: Evaluatie Aanbevelingen... 8 INLEIDING DEEL I: ONDERZOEKSOPZET EN METHODOLOGIE Inleiding Doelstelling Vraagstelling Algemeen onderzoeksopzet Onderzoeksresultaten Studie van de functie en functievereisten voor korpschefs van de lokale politie Kwantitatief luik Onderzoekseenheden Waarnemingsmethode, dataverzameling en data-analyse Vragenlijst Inleiding Doelstelling vragenlijst Ontstaan vragenlijst Inhoud vragenlijst Kwalitatitief luik... 34

20 Onderzoeksmethode Focusgroepen Voor- en nadelen van focusgroepen Samenstelling van de focusgroepen Diepte-interviews Onderzoekseenheden Dataverzameling en analyse Checklist Evaluatie Besluit DEEL II: RESULTATEN ONDERZOEKSVRAAG 1 EN 2: REËEL PROFIEL EN GEWENST PROFIEL Inleiding Hoofdstuk 1: Beschrijving van de respons Kenmerken van de zone Zonetype personeel Zonetype verstedelijking Achtergrondkenmerken van de respondent Hoofdstuk 2: Overheid Reëel profiel vs. wettelijk profiel Contact met de lokale bestuurlijke en gerechtelijke overheden Relatie met de lokale bestuurlijke en gerechtelijke overheden Contact met de federale politieke overheden Gewenst - ideaal profiel Resultaten uit de enquête bij de korpschefs betreffende het gewenst profiel in verband met overheid... 49

21 Resultaten uit de focusgroepen en interviews betreffende het gewenst profiel in verband met overheid Overheid: besluit Hoofdstuk 3: Politie Reëel profiel vs. wettelijk profiel Politiezone-overschrijdend denken Capaciteit en taakverdeling met federaal niveau Ontstaan van de visie, missie en waarden voor de politieorganisatie Gewenste - ideaal profiel Resultaten uit de enquête bij de korpschefs in verband met het gewenst profiel betreffende politie Resultaten uit de focusgroepen en interviews betreffende het gewenst profiel in verband met politie Politiezone-overschrijdend denken Capaciteit en taakverdeling met federaal niveau Ontstaan van de visie, missie en waarden van de politieorganisatie Andere politiespecifieke items Politie: besluit Hoofdstuk 4: Externe oriëntering Reëel profiel vs. wettelijk profiel Externe oriëntering van de zone Externe oriëntering van de korpschefs Gewenste - ideaal profiel Resultaten uit de enquête bij de korpschefs in verband met het gewenst profiel betreffende externe oriëntering Resultaten uit de focusgroepen en interviews in verband met het gewenst profiel inzake externe oriëntering... 60

22 19 3. Externe oriëntering: besluit Hoofdstuk 5: Opleiding Reëel vs. wettelijk profiel Gewenst ideaal profiel Resultaten uit de enquête bij de korpschefs in verband met het gewenst profiel inzake opleiding Resultaten uit de focusgroepen en interviews in verband met het gewenste profiel inzake opleiding Opleiding: besluit Hoofdstuk 6: Management en leiderschap Methodologische toelichting Great eight management competencies Authentic leadership questionnaire (ALQ) Resultaten Wettelijk profiel vs. reëel profiel (onderzoeksvraag 1) Great eight management competencies & Authentic Leadership Questionnaire Communicatie Andere vragen over management en leiderschap Gewenst profiel Resultaten uit de enquête bij de korpschefs betreffende het gewenst profiel inzake management en leiderschap Bevindingen uit de focusgroepen en interviews inzake het gewenst profiel inzake management en leiderschap Management en leiderschap: besluit Hoofdstuk 7: Kennis Bevindingen uit het kwantitatief luik in verband met kennis Bevindingen uit de focusgroepen en interviews in verband met kennis... 80

23 20 3. Kennis: besluit Hoofdstuk 8: Type korpschef & type zone? Bevindingen uit het kwantitatieve luik in verband met type korpschef & type zone Bevindingen uit de focusgroepen en interviews in verband met type korpschef & type zone Type korpschef & type zone: besluit Besluit bij deel II: Resultaten onderzoeksvraag 1 en 2: reëel profiel en gewenst profiel DEEL III: ONDERZOEKSVRAAG 3: EVALUATIEPROCEDURE Inleiding Hoofdstuk 9: De bestaande evaluatieprocedure De huidige evaluatieprocedure van de korpscheffunctie Analyse van de evaluatiedossiers Methode Analyse van de evaluatiedossiers Analyse van de synoptische verslagen/activiteitenverslagen Analyse van de verslagen van de evaluatiecommissie Hoofdstuk 10: Bevindingen uit de interviews en focusgroepen over de evaluatieprocedure en criteria Evaluatie van het beleid Evaluatiecriteria Evaluatieprocedure Dirco s Burgemeesters Gouverneurs en arrondissementscommissarissen Procureurs des Konings Korpschefs Directie Politiebeheer en Algemene Inspectie

24 21 4. Hernieuwing Besluit bij de evaluatieprocedure en criteria Hoofdstuk 11: Evaluatieprocedure en criteria: scenario s ALGEMEEN BESLUIT AANBEVELINGEN Functiestudie Selectie Prestatie Beoordeling (Evaluatie) Kritieke succesfactoren Juridische sterkte van het profiel Een gefaseerde en geïntegreerde kijk op de mandaatfunctie De gebrekkige mobiliteit binnen de korpschefmandaten Slot BIBLIOGRAFIE BIJLAGEN

25 22 INLEIDING Voorliggend eindrapport heeft de bedoeling de opdrachtgever te rapporteren over het onderzoek naar het profiel van de korpschef van de lokale politie. Samengevat wil dit onderzoek een antwoord bieden op drie vragen: (1) Beantwoordt het functieprofiel zoals omschreven in het MB (van 11 januari 2006 tot vaststelling van de functiebeschrijving en de daaruit voortvloeiende profielvereisten van een korpschef ) aan het profiel van de huidige korpschefs?; (2) Wat is het ideale /gewenste profiel voor de korpscheffunctie volgens verschillende sleutelfiguren?; (3) Wat is een geschikte evaluatieprocedure en criteria voor de functie van korpschef van de lokale politie. We hebben in dit onderzoek gekozen voor een methodologie waarbij diverse sleutelfiguren uit de omgeving van de korpscheffunctie worden betrokken. De steun van de korpschefs en hun partners - het democratisch draagvlak is immers van essentieel belang. Meer specifiek hebben we korpschefs, burgemeesters, procureurs des Konings, arrondissementscommissarissen, gouverneurs en bestuurlijke directeurs-coördinator zowel als medewerkers van de Algemene Inspectie en de Directie Politiebeheer geraadpleegd. We hebben in de eerste plaats gebruik gemaakt van een gesloten bevraging (enquête) bij de korpschefs. In de tweede plaats hebben we een kwalitatieve bevraging (focusgroepen en interviews) georganiseerd bij diverse andere sleutelfiguren. Om een antwoord te kunnen geven op de vraag omtrent de evaluatie hebben we ook een beknopte dossieranalyse gedaan van verschillende evaluatiedossiers om een accuraat beeld te krijgen van de bestaande evaluatieprocedure. In deel I geven we uitgebreid toelichting bij deze doelstellingen en bij dit algemeen opzet van het onderzoek. We gaan daarbij ook in detail in op de specifieke aanpak binnen de verschillende onderzoeksfasen. Deel II betreft de resultaten op onderzoeksvraag 1, die de overeenstemming van de korpschefs met het wettelijk profiel aangaat, en onderzoeksvraag 2, die de vraag naar het gewenste profiel volgens de diverse sleutelfiguren betreft. De antwoorden op beide vragen zijn daarbij echter nauw aan mekaar gerelateerd en we proberen deze dan ook telkens te integreren. We presenteren deze resultaten volgens een aantal categorieën die we op basis van het wettelijk profiel hebben opgesteld: overheid, politie, externe oriëntering, opleiding, management en leiderschap, en kennis. We gaan in een laatste hoofdstuk eveneens na of er verschillen zijn in types korpschefs en respectievelijk verschillen zouden moeten zijn in functieprofielen naargelang de kenmerken van de zone. Een derde deel (III) legt zicht toe op de evaluatie van de korpscheffunctie van de lokale politie. Doelstelling van dit deel is het suggereren van nieuwe, meer actuele evaluatiecriteria en/of de ontwikkeling van een evaluatie-instrument. In een eerste hoofdstuk proberen we een beeld te schetsen van de bestaande evaluatieprocedure. We baseren ons daarvoor op de huidige wetgeving. Om een accuraat beeld te krijgen van de praktijk van de evaluatie vullen we dit aan met de bevindingen uit een dossieranalyse van een steekproef van evaluatiedossiers. De interviews bij de Directie Politiebeheer en de Algemene Inspectie hebben ons bijkomende informatie verschaft over het verloop en de procedure van de huidige korpschefevaluaties. In een zoektocht naar de evaluatieprocedure en criteria voor de functie van korpschef van de lokale politie is naar onze mening de opinie van de korpschefs en de voornaamste politiële overheden opnieuw van essentieel belang. Daarom kozen we nogmaals uitdrukkelijk voor een methodologie waarbij deze actoren werden betrokken. We opteerden voor focusgroepen en interviews waarin werd gepeild naar de visies van de burgemeesters, procureurs des Konings, korpschefs, dirco s, gouverneurs en arrondissementscommissarissen op de evaluatieprocedure en -criteria. We stelden deze

26 23 ervaringsdeskundigen vragen over de evaluatie van korpschefs en peilden naar hun visie op mogelijke alternatieve evaluatiescenario s of verbeteringen van de bestaande evaluatieprocedure. In een laatste gedeelte presenteren we een algemeen besluit over de bevindingen van dit onderzoek naar het profiel van de korpschef van de lokale politie en de evaluatieprocedure voor de korpscheffunctie. We formuleren daarbij eveneens een aantal aanbevelingen. De bijlagen vindt u achteraan dit document in een apart gedeelte terug. Daarin vindt u de literatuurstudie terug die zich op leiderschap in het algemeen, op politieleiderschap in het bijzonder en op de specifieke leiderschapscontext van de functie van korpschef van de lokale politie toespitst. Daarnaast geven we per hoofdstuk ook de resultaten in tabellen of schema s weer.

27 24 DEEL I: ONDERZOEKSOPZET EN METHODOLOGIE Inleiding In dit hoofdstuk geven we toelichting over het onderzoeksopzet en de methodologie. We vangen aan met een uiteenzetting over de doelstellingen van het onderzoek zoals ze door Binnenlandse Zaken werden geformuleerd. Daarna bespreken we de onderzoeksvragen die uit de doelstellingen worden afgeleid. In een derde stuk lichten we kort ons onderzoeksopzet toe en in een vierde stuk geven we aan waarom dit een functiestudie betreft en geen evaluatie van de korpschef. In een zesde en zevende deel staan we stil bij onze keuze voor de kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeksfases. Daarin vermelden we telkens de onderzoeksmethode, de respondenten en de concrete aanpak. 1. Doelstelling De doelstellingen van het onderzoek worden door de FOD Binnenlandse Zaken als volgt geformuleerd: In het onderzoek moet worden nagegaan of de korpschefs die werden geselecteerd om de korpsen van de lokale politie te leiden, overeenkomen met het profiel dat verwacht wordt, en dat zelfs door de wet op de geïntegreerde politie, gestructureerd op twee niveaus gewenst wordt. Dit onderzoek moet door middel van een vragenformulier kunnen bepalen welke het/de effectieve profiel(en) is/zijn van de korpschef van de lokale politie. Indien dit profiel/deze profielen uiteindelijk afwijk(t)(en) van het profiel dat wordt gewenst door de wet op de geïntegreerde politie, gestructureerd op twee niveaus, dan zal hiermee aangetoond kunnen worden dat de huidige functiebeschrijving en -vereisten van de korpschef niet zijn aangepast en dus opnieuw in vraag moeten worden gesteld. Het onderzoek moet eveneens een enquête bevatten die uitgevoerd wordt bij de lokale politie en bij de partners van de korpschef van de lokale politie (bv. burgemeester, gouverneur, dirco s Procureur des Konings) teneinde een profiel voor de functie van korpschef op te stellen. De ideeën en verwachtingen die de bevraagde personen hierover hebben, moeten in dit ideale profiel verwerkt worden. De resultaten van de enquête zouden vervolgens moeten worden vergeleken met de huidige functiebeschrijving van de korpschef en van de functievereisten die hieruit voortgevloeid zijn. Op basis van deze vergelijking moet men nagaan of er zich wijzigingen opdringen aan het huidige profiel en de bijbehorende functievereisten. Onderliggende doelstelling van dit project is het creëren van nieuwe, meer actuele evaluatiecriteria en/of de ontwikkeling van een evaluatie-instrument dat de Directie Politiebeheer kan hanteren tijdens haar adviesopdracht inzake de aanstelling en de evaluatie van de korpschefs van de lokale politie. 2. Vraagstelling De centrale vraag waarop dit onderzoek een antwoord wil formuleren is drieledig: 1. Stemt het huidig profiel van de korpschef van de lokale politie overeen met het korpschefprofiel zoals omschreven in de Wet op de Geïntegreerde Politie (WGP) en MB van 11 januari 2006 tot vaststelling van de functiebeschrijving en de daaruit voortvloeiende profielvereisten van een korpschef? (Beantwoordt het functieprofiel zoals omschreven in het MB aan het profiel van de huidige korpschefs?) 2. Zijn de huidige functiebeschrijving- en vereisten van de korpschefs van de lokale politie, zoals omschreven in de WGP en MB van 11 januari 2006 tot vaststelling van de functiebeschrijving en de daaruit voortvloeiende profielvereisten van een korpschef, nog aangepast? Dringen er zich geen

28 25 wijzigingen op? (Wat is het ideale /gewenste profiel voor de korpscheffunctie volgens verschillende sleutelfiguren?) 3. Wat is/zijn een geschikte evaluatieprocedure en criteria voor de functie van korpschef van de lokale politie? 3. Algemeen onderzoeksopzet Concreet zien we het onderzoeksopzet in drie luiken uiteenvallen die samen resulteren in een antwoord op de centrale onderzoeksvragen: In de eerste fase van het onderzoek trachtten we aan de hand van een kwantitatieve toetsing inzicht te verwerven in het huidig profiel van de korpschef. We hebben alle Belgische korpschefs van de lokale politie bij dit onderzoek proberen te betrekken. In een vragenlijst werd het huidige profiel afgetoetst aan het profiel zoals vooropgesteld in WGP en MB 11 januari 2006 tot vaststelling van de functiebeschrijving en de daaruit voortvloeiende profielvereisten van een korpschef 4. De vragenlijst bevatte bijkomend een aantal vragen die peilden naar de perceptie van de korpschef over het ideale (lees gewenste) korpschefprofiel. Dit stemt overeen met de eerste twee onderzoeksvragen. Qua waarnemingsmethode ging de voorkeur uit naar een enquête uitgevoerd bij de korpschefs van de lokale politie. De tweede fase van het onderzoek ging op zoek naar het gewenste korpschefprofiel. Deze fase van het onderzoek wou dus initieel een antwoord formuleren op de vraag of de huidige functiebeschrijving en functievereisten van de korpschefs van de lokale politie, zoals omschreven in de WGP en MB van 11 januari 2006 tot vaststelling van de functiebeschrijving en de daaruit voortvloeiende profielvereisten van een korpschef, nog aangepast zijn. Anders gesteld: Dringen er zich geen wijzigingen op? Welk is het gewenste profiel volgens de korpschefs en de relevante sleutelfiguren? In deze fase maakten we gebruik van focusgroepen (groepsinterviews) om de perceptie van de verschillende sleutelfiguren te kunnen onderzoeken. Hiervoor werden diverse experts ter zake bevraagd, zoals burgemeesters, Procureurs des Konings, arrondissementscommissarissen/gouverneurs en bestuurlijke directeurs-coördinator. Door middel van focusgroepen wensten we na te gaan welke de perceptie is van deze sleutelfiguren op het gewenste profiel voor de korpschef van de lokale politie in België. In de laatste fase van het onderzoek richtten we ons op de laatste onderzoeksvraag, m.n. het ontwikkelen van een procedure ter evaluatie voor de functie van korpschef van de lokale politie die kan gehanteerd worden door de directie politiebeheer in het kader van haar opdracht in de evaluatie van de korpschef en regime. De steun van de korpschefs en hun partners - het democratisch draagvlak was daarbij eveneens van essentieel belang en daarom werd ook uitdrukkelijk gekozen voor een methodologie waarbij zij betrokken worden in de ontwikkeling ervan. Daarom opteerden we ervoor in de focusgroepen en interviews eveneens te peilen naar de visies op een evaluatieprocedure. Hieronder geven we het onderzoeksopzet schematisch weer, vooraleer we in de volgende hoofdstukken in detail ingaan op deze verschillende luiken van het onderzoek. De voor- en nadelen van de verschillende luiken van ons onderzoeksopzet worden daarbij telkens vermeld. We opteerden voor een triangulatie van verschillende onderzoekstechnieken om zoveel mogelijk aan de tekortkomingen van beide tegemoet te komen. Bepaalde voordelen respectievelijk nadelen van kwantitatief versus kwalitatief onderzoek zijn immers complementair: voordelen van de gestandaardiseerde enquête zijn nadelen van de focusgroepen en interviews, en vice versa. 4 Verder verkort weergegeven als MB 11 januari 2006

29 26 Wettelijk profiel 1 2 Korpschef Burgemeester Reëel profiel Dirco Procureur des Konings Gewenst Profiel Gouv./arrocomm 3 Evaluatieprocedure Evaluatiedossiers Figuur 1: Onderzoeksopzet 4. Onderzoeksresultaten Samengevat beoogt dit onderzoek drie resultaten: (1) Een kwantitatieve toetsing van het huidige korpschefprofiel zoals vooropgesteld in de wetgeving aan het reële profiel (2) Een explorerend kwalitatief onderzoek naar het gewenste korpschefprofiel (3) Een onderzoek naar de procedure van evaluatie van het mandaat van de korpschefs van de lokale politie in België. 5. Studie van de functie en functievereisten voor korpschefs van de lokale politie Dit onderzoek naar het profiel van de korpschef van de lokale politie van België, beoogt een studie van de functie en respectievelijke functievereisten - een functiestudie - en is geen prestatiebeoordeling. Het was de bedoeling na te gaan welke de taken en verantwoordelijkheden zijn binnen de functie als korpschef en welke vereisten daaraan verbonden zijn in termen van competenties, ervaring, expertise, etc. Dit omvatte dus een beschrijving van de functie an sich en niet een evaluatie van de persoon of van de uitoefening van de functie door die persoon. Met andere woorden, we wensten hier geen assessment te maken van de competenties of de leidinggevende vaardigheden van de individuele korpschefs. De functie werd gewogen, niet de functiehouder. Dergelijke studies behoren toe aan de externe evaluatie- en adviesbureaus, die

30 27 betrokken kunnen zijn in de eerste fasen van de rekrutering en selectie van de korpschefs en daarvoor over specifieke expertise beschikken. Deze studie ging na of het profiel van de korpschefs van de lokale politie nog overeenstemt met het functieprofiel zoals vandaag in de wet omschreven 5. Of omgekeerd, in deze studie onderzochten we of het functieprofie, zoals vandaag omschreven in de wet, nog wel beantwoordt aan de huidige vereisten van de korpscheffunctie. Hierbij vertrokken we van de vraag: over welke competenties moet een korpschef van de lokale politie beschikken opdat hij zijn functie (taken en verantwoordelijkheden) naar behoren zou kunnen uitoefenen. Daarbij werd rekening gehouden met een aantal specifieke kenmerken, die mogelijk een invloed uitoefenen op de functievereisten van de korpscheffunctie, zoals de grootte van de politiezone, enz. Het leek ons logisch dat we, wanneer we ons een beeld willen vormen van een functie, eerst te rade gaan bij de functie-beoefenaar zelfs. De medewerking van functiebeoefenaars en nauw betrokken personen ( subject matter experts ) is immers essentieel omdat zij concrete ervaring hebben in/met de functie (Lievens, 2006). Hun betrokkenheid laat toe de inhoud en omstandigheden van alle activiteiten, die verbonden zijn aan de uitoefening van een functie, rigoureus en systematisch te beschrijven en bepalen. In dit kader hebben we een bevraging georganiseerd bij de korpschefs zelf. Via deze vragenlijst hebben we getracht meer inzicht te krijgen in het huidige profiel van de korpschef om zo een aftoetsing te kunnen maken met het wettelijk profiel. Naast de functie-beoefenaars zelf werd er zoals de literatuur voorschrijft (Lievens, 2006) - informatie over de functie gezocht bij de chefs van de functie-uitoefenaars en bij een aantal functiespecialisten. Wij hebben in deze de burgemeesters en de procureurs des Konings geconsulteerd, als de chefs van de korpschefs. De gouverneurs, arrondissementscommissarissen, de onderzoeksrechters en de Dirco s werden geconsulteerd als functiespecialisten. Aanvullend vermelden we dat er een aantal gesprekken hebben plaatsgevonden met gewezen korpschefs van de lokale politie. Deze studie houdt dus een beschrijving in van de perceptie van de sleutelfiguren over de belangrijkste taken en verantwoordelijkheden eigen aan een bepaalde functie, evenals de vereisten in termen van competenties. Daarbij willen we nogmaal benadrukken dat het dus geen assessment van de persoon of the functie-uitoefening door die persoon betreft. Het betreft de perceptie van de functiebeoefenaars en andere sleutelfiguren 6 over de functie. Dit heeft als voordeel dat de eventuele ontwikkeling van selectie- of evaluatie-instrumenten op basis van de resultaten meer kans hebben om gedragen te worden bij beoefenaars zelf. We hebben daarbij ook rekening gehouden met specifieke contextfactoren, die mogelijk een invloed uitoefenen op de functievereisten van de korpscheffunctie, zoals de grootte van de politiezone, enz. Een functiestudie moet immers rekening houden met de plaats van die functie binnen de specifieke organisatie. In het kader van dit onderzoek, betekende dit een afstemming op het Belgisch politielandschap en meer bepaald de lokale politie, waarbij we de nodige ruimte lieten om te differentiëren tussen de verschillende types zones. Bij dit alles, moet er echter een laatste kanttekening worden geplaatst: een functiebeschrijving is gedeeltelijk een momentopname en het is daarom essentieel dat ten gepaste tijde ook de functiebeschrijving zelf wordt geëvalueerd. Op die manier evolueert het mee met de veranderende maatschappelijk ontwikkelingen en de respectievelijke veranderingen die het voor de korpschef in de uitoefening van zijn functie teweegbrengt. Leiderschap is immers een proces, onderhevig aan allerhande 5 MB 11 januari Burgemeesters, Procureurs des Konings, Dirco s, gouverneurs, onderzoeksrechters, experts bij federale politie.

31 28 invloeden van tijd en plaats, en een leiderschapsprofiel is daarom onvermijdelijk een momentopname. 7 (Lievens, 2006; Bruggeman, 2007) 6. Kwantitatief luik In deze kwantitatieve fase toetsten we het huidige profiel van de korpschefs van de lokale politie van België af aan het wettelijk profiel zoals vooropgesteld in Ministrieel Besluit 11 januari 2006 tot vaststelling van de functiebeschrijving en de daaruit voortvloeiende profielvereisten van een korpschef. Daarnaast hebben we de functiebeoefenaars ook kort bevraagd over hun perceptie op het gewenste ideale - profiel voor de korpschef van de lokale politie. Hiermee trachten we een antwoord te formuleren op de eerste twee onderzoeksvragen. Er werd gekozen te werken aan de hand van een enquête bij alle korpschefs van de lokale politie. In dit hoofdstuk geven we achtereenvolgens toelichting bij de onderzoekseenheden, de waarnemingsmethode en de dataverzameling. We bespreken eveneens het ontstaan en de inhoud van de vragenlijst Onderzoekseenheden De korpschefs van de lokale politie van België vormden de onderzoekseenheden van dit onderzoek. Daarbij werd om de medewerking gevraagd van de functiebeoefenaars zelf. Dit heeft als voordeel dat de informatie over de functie uit eerste hand wordt vernomen. We moeten ons echter bewust zijn van een aantal nadelen wanneer de functiebeoefenaars zelf als informatiebron worden gebruikt. Het is immers mogelijk dat het voor hen niet altijd evident is om hun eigen functie te omschrijven (Lievens, 2006). Bovendien moeten we steeds rekening houden met de mogelijk lage motivatie om mee te werken aan dergelijk onderzoek naar hun eigen job, om redenen van tijd, maar evenzeer uit vrees voor kritiek en dergelijke meer. Daarnaast is het ook mogelijk dat de meegedeelde informatie een eufemistische versie van de werkelijkheid betreft en de antwoorden door sociale wenselijkheid zijn ingegeven. Een aantal van deze methodologische valkuilen kunnen afgeremd worden door het aantal inspanningen op diverse echelons te verhogen om measurement error (meetfouten) tegen te gaan. Op de eerste plaats komen pogingen om de bereidheid tot medewerking zo hoog mogelijk te houden: we wijzen hier op het belang van het verduidelijken van de doelstelling en het belang van het onderzoek aan de onderzoekseenheden en het verkrijgen van steun en medewerking van toonaangevende actoren uit het onderzochte veld (vb. Vaste Commissie voor de Lokale Politie). (Billiet & Waege, 2006) We opteerden ervoor om bij aanvang de lat hoog te leggen en ernaar te streven de volledige populatie te bevragen. Dit bracht het aantal eenheden op 196 Belgische korpschefs van de lokale politie. In kwantitatief onderzoek is het van belang om het aantal eenheden te maximaliseren in functie van statistische analyse. Niettemin waren we er ons van bewust dat niet alle korpschefs bereidwillig zouden zijn om deel te nemen. Om inzicht te krijgen in de afwijking van de gerealiseerde steekproef met de populatie en dus de representativiteit te controleren was daarom een grondige studie van de responsgraad vereist. Diverse gegevens betreffende de zone (vb. één of meergemeentezone, type zone naargelang personeel 8, type zone volgens verstedelijkingsgraad 9 ) en kenmerken van de korpschef (vb. aanstelling, aantal jaar ervaring, sekse, leeftijdscategorie) stelden ons in staat de responsgraad naar enkele zonekenmerken en sociaal demografische achtergrondkenmerken te vergelijken met 7 Voor verdere toelichting omtrent leiderschap, verwijzen we u naar bijlage 1: Literatuurstudie Leiderschap, politieleiderschap en de leiderschapscontext van de korpschefs van de lokale politie van België 8 Categorisering overeenkomstig art. VII.III.4 Koninklijk besluit 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten 9 Cf. Categorisering binnen de Veiligheidsmonitor, bron:

32 29 gedepersonaliseerde geaggregeerde populatiegegevens. Over de zones hebben we gegevens bekomen van de FOD Binnenlandse Zaken. Voor de achtergrondkenmerken van de korpschefs deden we een beroep op de Algemene Directie van de Algemene Directie van de ondersteuning en het beheer. Beide samen stellen ons in staat een zicht krijgen op de representativiteit van onze resultaten. Om de respons zo hoog mogelijk te houden, werd in verschillende stappen gewerkt. In de eerste stap, werd een begeleidende brief uitgaand van de Vaste Commissie voor de Lokale Politie, de Directie Politiebeheer van FOD Binnenlandse Zaken en de promotor van het onderzoek naar de populatie gestuurd. Daarnaast werd het onderzoek ook kort voorgesteld tijdens een maandelijkse vergadering van de Vaste Commissie voor de Lokale Politie. We hoopten daarmee de korpschefs te kunnen overtuigen van het belang van hun persoonlijke inbreng aan dit onderzoek. Initieel gaven we de respondenten drie weken de tijd om de enquête in te vullen. Na deze periode van drie weken werd een herinneringsbrief gestuurd en werd hen opnieuw twee weken de kans gegeven om de vragenlijst in te vullen. Ondertussen werd ook via de Vaste Commissie voor de Lokale Politie nogmaals een gestuurd naar alle korpschefs met de vraag om aan het onderzoek mee te werken. Tenslotte stuurden we een laatste waarbij we opnieuw op het belang van het onderzoek wezen en we vermeldden dat er uiterlijk nog 1 week de tijd was om de enquête in te vullen. Op deze manier hebben we getracht we de unit non-respons te beperken. Het resultaat is dat we in totaal 164 enquêtes hebben mogen ontvangen. Niet al deze enquêtes werden echter volledig ingevuld, waardoor dit aantal niet voor alle variabelen het totale aantal respondenten is. De itemnon-respons is dus meestal iets hoger. 10 Niettemin kunnen we zeggen dat we een heel behoorlijke responsgraad hebben Waarnemingsmethode, dataverzameling en data-analyse In dit eerste luik van het onderzoek naar het profiel van de korpschef van de lokale politie werd gekozen voor een half-open enquête. De methode van dataverzameling die we daarbij gebruikten, was een websurvey. We garandeerden daarbij uitdrukkelijk dat de gegevens confidentieel en gedepersonaliseerd zouden verwerkt worden. We kozen voor deze waarnemingsmethode omwille van verschillende redenen. Een eerste voordeel van de vragenlijst betreft de standaardisering ervan. Bij een open interview sluipen immers al snel variaties in bewoordingen of wordt een vraag net iets anders gelezen, ook al is de interviewer nog zo alert. Naast de praktische voordelen zoals de kostprijs, de tijdsbesparing en de bereikbaarheid, heeft de websurvey ook nog het voordeel dat er geen interviewereffecten zijn. Een websurvey maakt het mogelijk te voorzien in een duidelijke navigatie, dit wil zeggen het systeem dat de geïnterviewde correct leidt doorheen de vragenlijst. Tenslotte heeft de websurvey ook een grotere anonimiteit dan een face-to-face interview, waardoor vrijer op (bedreigende) vragen kan worden geantwoord. Aan deze methode van dataverzameling zijn natuurlijk ook nadelen verbonden. Deze nadelen komen bij benadering overeen met de gekende nadelen van zelf te vullen vragenlijsten. Er kan immers niet meer uitleg worden gegeven of om verdere toelichting worden gevraagd. Een nadeel van de websurvey is ook dat we niet kunnen controleren of de respondenten de enquête zelf hebben ingevuld. Bij websurvey vragenlijsten kan ook de mogelijkheid niet worden uitgesloten dat respondenten voor het invullen ervan bij andere bronnen of respondenten te rade gaan. Uiteraard vereist deze toepassing dat het doelpubliek over de nodige computerinfrastructuur beschikt, maar dit zou gezien de respondenten van dit onderzoek geen probleem mogen vormen. Het online invullen van de vragenlijst houdt het voordeel in dat de data automatisch in een databank kan worden opgenomen wat een aanzienlijke tijdsbesparing inhoudt. Bovendien sluit het uit dat codeerfouten gemaakt worden bij het ingeven van de data in databestand. (Billiet & Waege, 2006) 10 Voor gedetailleerde informatie hierover, verwijzen wij u naar Deel II, Hoofdstuk 1: Beschrijving van de respons.

33 30 De data die via de gestandaardiseerde gesloten internetenquête zijn verkregen, worden via kwantitatieve statistische software verwerkt Vragenlijst Inleiding Het opstellen van de vragenlijst gebeurde op basis van bronnen van verschillende aard. Aangezien we hier een toetsing van het reële aan het wettelijk profiel wensten te bekomen, vormde het profiel zoals voorgeschreven in MB 11 januari 2006 een essentiële eerste basis. We baseerden ons eveneens op andere wetgevende bronnen zoals de Wet op de geïntegreerde politie, de Wet op het Politieambt en de Gemeentewet. In tweede instantie richtten we ons op de visie, missie en strategie van de Belgische geïntegreerde politie, georganiseerd op twee niveaus. Meer specifiek gebruikten we daarbij de basisteksten betreffende gemeenschapsgerichte politiezorg. 11 Bovendien reikte het doctoraat van Sofie De Kimpe (2006) ons eveneens heel wat elementen aan die we in deze vragenlijst konden opnemen. Tenslotte werd ook literatuur over politieleiderschap, functiestudies, management en leiderschap geraadpleegd Doelstelling vragenlijst Het was in eerste instantie de bedoeling aan de hand van deze vragenlijst de overeenstemming van het wettelijk profiel 12 met het huidige profiel van de korpschefs na te gaan. De enquête had dus in de eerste plaats de doelstelling een antwoord te bieden op onze eerste onderzoeksvraag. Concreet gingen we er daarbij vanuit dat we zouden peilen naar attitudes en percepties over kennis, vaardigheden, verantwoordelijkheden, enz. 13. Daarnaast hebben we ook een aantal vragen opgenomen die peilen naar elementen die volgens de korpschefs in een gewenst functieprofiel met de respectievelijke functievereisten dienen opgenomen te worden. Dit gedeelte van de vragenlijst verwees dus eerder naar de tweede onderzoeksvraag betreffende het gewenste profiel voor een korpschef van de lokale politie. Dit gedeelte was echter eerder beperkt aangezien we dit vooral in de kwalitatieve fase van ons onderzoek wensten te bestuderen. Dit resulteerde in een vragenlijst die ons in staat stelde enerzijds het wettelijk profiel af te toetsen aan het reële profiel van de korpschefs die vandaag zijn aangesteld, en anderzijds de visie van de functiebeoefenaars op het gewenste profiel van een korpschef van de lokale politie in kaart te brengen. De vragenlijst bevatte dus zowel vragen over de reële als de gewenste situatie Ontstaan vragenlijst In dit stuk over het ontstaan van de vragenlijst concentreerden we ons voornamelijk op de eerste doelstelling, verwijzend naar de eerste onderzoeksvraag, die de overeenstemming van het reële met het wettelijk profiel betrof. In eerste instantie hebben we geprobeerd het wettelijk profiel integraal in een gesloten vragenlijst om te zetten. Dit resulteerde in een erg lange lijst vragen, aangezien elke attitude door middel van verschillende 11 Ministeriële Omzendbrief CP 1 van 27 mei 2003 betreffende Community Policing, definitie van de Belgische interpretatie van toepassing op de geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus; Vande Sompel, R., Ponsaers, P., Vandevenne, Y. & Van Branteghem, J., 2003a, 2003b, 2006a, 2006b; 12 MB 11 januari 13 Zoals vermeld in het MB van 11 januari 2006

34 31 vragen en controlevragen moet worden nagegaan (cf. assessments). Indien dit letterlijk zou worden bevraagd zou het dan weer weinig andere dan sociaal-wenselijke antwoorden gegenereerd hebben. Daarom hebben we beslist dit wettelijk profiel te herleiden tot een lijst van een beperkt aantal grotere noemers, waaronder we alle items uit het wettelijk profiel onderbrachten. Wanneer we de functievereisten in het wettelijk profiel bekijken, kunnen we verschillende types onderscheiden. Enerzijds zijn er verschillende items die naar management en leiderschap verwijzen en niet politiespecifiek zijn. Anderzijds zijn er de items die specifiek op de (Belgische) politieorganisatie betrekking hebben. Deze functievereisten kunnen we in de eerste plaats onderbrengen bij de noemer overheid, waar alle items die betrekking hebben op de relatie met de overheden/overheid worden ondergebracht. In de tweede plaats is er een noemer politie, waaronder alle politiespecifieke elementen thuishoren. Vervolgens kunnen we onder externe oriëntering de verschillende items die naar de bredere context van de maatschappij verwijzen onderbrengen. Daarnaast hebben we ook de noemer opleiding gebruikt. Tenslotte was er dus veel onder te brengen onder de algemene noemers management en leiderschap, wat dus niet specifiek aan de politieorganisatie is verbonden, maar inherent is aan de positie van een leider in een organisatie 14. Hieronder hebben we de verschillende items van het wettelijk profiel in de respectievelijke categorieën ondergebracht. We vermelden bij elk van deze categorieën ook telkens of het om kennis (K), vaardigheden (V), attitudes (A) of specifieke vereisten (SV) gaat, teneinde de link met het wettelijk profiel duidelijk te houden. Topiclijst 1. Overheid: (V) Een realistisch zicht hebben op de verhoudingen politieke beleidsvoering - korpswerking. (V) De bekwaamheid om de bij wet bepaalde en door de overheden opgelegde opdrachten uit te voeren. (SV) Beschikken over de vereiste vaardigheden en over de ingesteldheid om in dialoog te treden met de politieke overheden (federale en lokale). 15 (K) Beschikken over een elementaire kennis van de bevoegdheden van de toezichtsorganen en voogdijoverheden. 2. Politie: (V) Politiezone-overschrijdend kunnen denken. (V) De bekwaamheid tot het ontwikkelen van een missie, visie en waarden voor zijn politieorganisatie, en het vervullen van een voorbeeldrol. (SV) Beschikken over de vereiste visie op de ontwikkeling van de nodige bilaterale akkoorden met de andere lokale zones om een volwaardige politieorganisatie te kunnen garanderen binnen het arrondissement. (SV) Het kunnen inschatten van de te vragen materiële en menselijke ondersteuning aan het federale niveau voor de uitvoering van de eigen lokale opdrachten. (SV) Het kunnen inschatten van de te leveren materiële en menselijke ondersteuning aan het federale niveau, en dit in functie van het verzekeren van de continuïteit in de lokale basispolitiezorg. (K) Grondige kennis van de wettelijke bepalingen m.b.t. het politiewezen. 14 Cf. Bijlage 1: Literatuurstudie: Leiderschap, politieleiderschap en de leiderschapscontext van de korpschefs van de lokale politie van België 15 Volgens het wettelijk profiel betreft dit een specifieke vereiste, maar in se gaat het om de vaardigheid.

35 32 (K) Grondige kennis van de organisatie, structuren en de verschillende bevoegdheden van de twee niveaus van de geïntegreerde politiedienst. (K) Beschikken over een elementaire kennis van het financieel en middelenbeheer van een politiezone. (K) Beschikken over een grondige kennis van de tuchtwetgeving en de daaraan gekoppelde procedures. (K) Beschikken over een grondige kennis van de deontologische code en de toepassing ervan. (K) Grondige kennis van alle aspecten van basispolitiezorg en inzicht hebben in criminaliteitsfenomenen en -problemen. 3. Externe oriëntering: (V) Persoonlijke betrokkenheid bij klanten, partners en vertegenwoordigers van de gemeenschap. (SV) Sociaal engagement: het vermogen empathisch en sociaal voelend het maatschappelijke probleemveld aan te pakken vanuit een politioneel vaktechnische achtergrond. (SV) In staat zijn om in contact te treden met de bevolking en om in te spelen op de behoeften van de bevolking. (K) Grondige kennis van alle aspecten van basispolitiezorg en inzicht hebben in criminaliteitsfenomenen en -problemen. 4. Opleiding: (SV) Cognitief engagement: de wil en het vermogen om zich steeds verder te vervolmaken in de uitoefening van zijn functie, ook via schriftelijke documentatiebronnen, het bijwonen van colloquia, vormingssessies, symposia, etc. 5. Communicatie: (V) Contactvaardig zijn. (V) Over goede mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden beschikken. (A) Duidelijkheid, transparantie : geen mysterieuze of wisselvallige figuur van wie men zelden weet wat hij bedoelt of waar hij naar toe wil; wel iemand die zich helder, duidelijk en vatbaar weet uit te drukken zodat de boodschap exact begrepen kan worden. 6. Leiderschap/Management (V) Persoonlijke betrokkenheid bij het verzekeren dat het managementsysteem van de organisatie ontwikkeld, geïmplementeerd en voortdurend verbeterd wordt. (V) De bekwaamheid om de verschillende opdrachten van de diverse opdrachtgevers op een coherente wijze tot een goed einde te brengen, en dit met de ter beschikking gestelde werkvormen en middelen. (V) De bekwaamheid tot organiseren: de bekwaamheid een organisatiestructuur te ontwikkelen voor de efficiënte en effectieve uitvoering van de opdrachten van de lokale politie. (V) De bekwaamheid tot delegeren: eigen beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op efficiënte wijze aan collega's/medewerkers toebedelen. (V) De bekwaamheid om de principes van het human resources management toe te passen binnen de organisatie. (V) De bekwaamheid om de medewerkers te motiveren. (V) Inzetten van de juiste medewerker op de juiste plaats (V) De bekwaamheid tot plannen van de werkzaamheden van de dienst: op effectieve wijze prioriteiten bepalen en aangeven welke acties nodig zijn om de gestelde doelen op korte en lange termijn te realiseren. (V) Zelfstandige beslissingen kunnen nemen: beslissingen kunnen nemen zonder problemen voor zich uit of in de schoenen van anderen te schuiven. (V) Bekwaamheid tot onderhandelen.

36 33 (V) Bekwaamheid tot samenwerken: samen met de medewerkers bijdragen tot een gezamenlijk resultaat. (V) De bekwaamheid tot relativeren. (V) Probleemoplossend ingesteld zijn: efficiënt zijn in het opsporen van mogelijke oorzaken van problemen alsook bijdragen tot het zoeken naar oplossingen. (V) Leidinggevende vaardigheden: op een transparante wijze doelstellingen kunnen formuleren; effectief kunnen organiseren; helder en open kunnen; communiceren; wederzijdse betrokkenheid en vertrouwen creëren; samen evolueren en verder leren. (V) In staat zijn een beleid inzake integriteit te ontwikkelen. (A) Initiatief durven nemen. (A) Hoge frustratietolerantie en incasseringsvermogen. (A) Stressbestendig zijn. (A) Innovatief en creatief denken. (A) Aanpassingsbereid zijn. (A) Dynamisch en creatief zijn: met de nodige verbeeldingskracht langs onbetreden paden een doel nastreven en de bereidheid om het risico te nemen om met onzekerheden om te gaan, de capaciteit en bereidheid om nieuwe of alternatieve doelstellingen te formuleren die een breuk zijn met tradities en oude vertrouwde gewoontes. (A) Over een grote integriteit beschikken: respect voor anderen, noch favoritisme noch discriminatie. (A) Over het nodige gezag beschikken: niet alleen een voldoende dominante persoonlijkheid hebben om mensen en situaties te beheersen en te leiden, maar ook dit gezag weten uit te stralen zodat men als vanzelfsprekend als leider wordt aanvaard. (A) In alle omstandigheden blijk geven van een correcte ingesteldheid en van een voorbeeldfunctie. (A) Openstaan voor de problemen van alle personeelsleden en deze discreet kunnen behandelen. (SV) Ervaring in de toepassing van moderne managementtechnieken. (K) Kennis van algemeen organisatiemanagement. (K)Kennis van projectmanagement (K)Beschikken over een elementaire kennis van de HR technieken. Eens we deze verschillende categoriën hadden gecreëerd hebben we ze geoperationaliseerd en meetbaar gemaakt door ze te vertalen naar concrete vragen. Voor de management en leiderschapitems grepen we daarbij terug naar bestaande raamwerken, omdat deze al meermaals in verschillende contexten werden gevalideerd. 16 Voor de andere items stelden we zelf vragen op die ons in staat moeten stellen een beeld te vormen van het profiel van de korpschefs die vandaag zijn aangesteld. We hebben gekozen in onze enquête aan de hand van situatieschetsen te werken waarbij de korpschefs werd gevraagd de situatie en de gesuggereerde reactiemodaliteiten te beoordelen in overeenstemming met hun eigen ervaring als korpschef van hun zone. We hebben daarbij dus de perceptie van de korpschefs over hun eigen functioneren gemeten. Zo wilden we ook voorkomen dat anderen de vragenlijst invullen en probeerden we de wenselijkheid in de antwoorden tot een minimum te herleiden. Specifieke uitleg over de verschillende vragen vindt u terug in het deel over de resultaten. Deze vragenlijst werd ontwikkeld in samenwerking met Prof. dr. Lieven Pauwels (expertise) en voorgelegd aan experts uit diverse disciplines (korpschefs, criminologen, organisatiepsycholoog) om deze te controleren op zijn volledigheid en duidelijkheid. Bij de constructie van deze vragenlijst werd gewerkt volgens de regels van de kunst, zoals samengevat bij Converse en Presser (1986) en Billiet en Waege (2006). De inspiratiebronnen voor de constructie van deze vragenlijst bestonden, naast het wettelijk 16 Cf. Authentic Leadership Questionnaire (Avoilio, 2007) en Great eight management competencies (Batram, 2005)

37 34 profiel en de bestuurskundige bronnen, uit literatuur over leiderschap, management en politieleiderschap en bestaande meetinstrumenten voor leiderschap (cf. Authentic Leadership Questionnaire (Avolio e.a., 2007)) Inhoud vragenlijst Voor de inhoud van de vragenlijst grijpen we terug naar de categorieën die we hierboven hebben vermeld. Dit wordt echter nog aangevuld met twee elementen: In de eerste plaats de kenmerken van de politiezone en ten tweede de achtergrondkenmerken van de respondent. Deze vragen moeten ons enerzijds in staat stellen de kenmerken van onze dataset te vergelijken met deze van de populatie. We beschikken immers over de gegevens van alle politiezones 17 en hun korpschefs 18 en kunnen onze respons daarmee vergelijken. Anderzijds bieden deze vragen ons ook de mogelijkheid om de vragen en antwoorden uit andere delen van de vragenlijst te differentiëren naargelang zonetype. De bespreking van deze resultaten vindt u terug in een volgend deel, na de methodologische toelichting in verband met het andere luik van dit onderzoek. 7. Kwalitatitief luik In het kwalitatieve gedeelte gaan we op zoek naar het gewenste profiel van de korpschef van de lokale politie volgens verschillende sleutelfiguren. We opteren daarbij om van focusgroepen (groepsinterviews) gebruik te maken, aangevuld met een aantal diepte-interviews. Eigen aan deze kwalitatieve onderzoeksmethode is dat er ruimte wordt gelaten voor onvoorziene en ongeplande gebeurtenissen, het staat voor openheid en flexibiliteit. We bespreken hier achtereenvolgens de onderzoeksmethode met zijn voor- en nadelen, de onderzoekseenheden, de dataverzameling en analysemethode en de inhoud (checklist van vragen en stellingen). 7.1 Onderzoeksmethode Voor deze kwalitatieve analyse gaven we de voorkeur aan open meetinstrumenten, meer bepaald focusgroepen en aanvullend een aantal diepte-interviews. Op die manier wilden we nagaan welke de visie van de respondenten is op het gewenste profiel voor de korpschef van de lokale politie in België. Deze waarnemingsmethoden hebben als voordeel dat er meer uitleg kan worden verschaft waar nodig en om verdere toelichting kan worden gevraagd. Dit biedt het voordeel dat een meer diepgaande analyse van hun perceptie op het gewenste profiel en op de evaluatiecriteria kan worden bekomen en meer diepgaande informatie wordt verschaft in de woorden van de individuen zelf. Deze kunnen in de rapportering aan de hand van citaten worden weergegeven wat de begrijpbaarheid verhoogt (face validity). Eigen aan deze methode van onderzoek is ook de flexibiliteit. Indien de respondenten zelf nog iets willen toevoegen dat niet aan bod kwam is daar ook de ruimte voor. Daarnaast is men ook zeker dat de vragen door de persoon zelf werden beantwoord en dat dit in een rustige sfeer kan gebeuren. Deze waarnemingsmethode laat ook toe met andere dan verbale informatie rekening te houden. De respondent krijgt de vragen ook meteen voor het eerst te horen en daarom zijn alleen de vorige vragen gekend. (Billiet & Waege, 2006) Focusgroepen Focusgroepen, groepsinterviews of focus group interviews zijn een kwalitatieve onderzoekstechniek waarin aan de hand van groepsdiscussies over bepaalde thema s kwalitatieve data wordt verzameld (Decorte, 2005). Een focusgroep biedt dus de mogelijkheid een groep mensen samen te bevragen over 17 Deze gegevens zijn te vinden in de rapportage over de veiligheidsmonitor 18 Deze gegevens hebben we gekregen van de Algemene Directie van de Ondersteuning en het Beheer.

38 35 een bepaald thema. Hierbij wordt geen consensus vooropgesteld, maar is het, in tegendeel, de bedoeling de diversiteit aan percepties in kaart te brengen. De gesprekken binnen focusgroepen zijn geen weergave van een dagdagelijks gesprek of een natuurlijk omgeving. Het zijn immers gestructureerde en goed voorbereide gesprekken die zoveel mogelijk informatie over het onderwerp wensen te verzamelen Voor- en nadelen van focusgroepen In dit onderzoek was het gebruik van focusgroepen ons inziens zeker aangewezen. Aangezien we de mening van zoveel mogelijk actoren betrokken bij de functie van korpschef van de lokale politie wensten mee te nemen, boden focusgroepen ons de mogelijkheid dit binnen de voorziene onderzoekstijd te doen. Het voeren van afzonderlijke diepte-interviews met alle betrokkenen was binnen deze tijdspanne immers niet haalbaar. Daarnaast bood het groepsaspect ook het voordeel dat de interactie tussen de respondenten de rijkdom en veelzijdigheid van de antwoorden bevorderde. Aangezien het de bedoeling was de visies van verschillende actoren op het gewenste profiel in kaart te brengen leek deze onderzoeksmethode van de focusgroepen ons dus zeer aangewezen. Naast de gemeenschappelijke voordelen van interviews en focusgroepen die hierboven werden vermeld, ligt een bijkomend voordeel in de groepering van interviews van personen (focusgroepen) met dezelfde functie omdat daar de interactie tussen de geïnterviewden ook nog speelt. De deelnemers aan het groepsgesprek reageren immers op elkaar en stuwen zo de dataverzameling voort. Deze methode laat ook toe dat met grote groepen wordt gewerkt waardoor toch een relatief grote steekproef wordt bereikt. Een nadeel van focusgroep interviews is in de eerste plaats de nood aan procesbewaking door de moderator. Hoewel het een voordeel is dat de moderator weinig invloed heeft op de richting van het gesprek, moet die erg begaan zijn met het procesmatige verloop van het gesprek. De moderator moet daarnaast ook de focusgroep leiden zonder daarbij aan objectiviteit en onafhankelijkheid in te boeten. Een moderator moet proberen de gelijkenissen en verschillen in meningen van de respondenten duidelijk te formuleren. Flexibiliteit, een goed communicatievermogen, time management vaardigheden, een goed geheugen en ervaring zijn dan ook onontbeerlijke competenties voor een moderator. De moderators (Prof. Ponsaers, Prof. De Kimpe en Lieselot Bisschop) hebben telkens zo goed mogelijk invulling proberen te geven aan deze rol. Een tweede persoon maakte aantekeningen tijdens de focusgroepen met het vooruitzicht op de analyse. Een tweede nadeel van focusgroepen ligt precies in deze analyse en meer bepaald in de complexiteit ervan. Opmerkingen moeten binnen de context worden geïnterpreteerd wat in praktijk het analyseren van bladzijden en bladzijden transcripts inhoudt. We probeerden aan deze complexiteit tegemoet te komen doordat we voor alle focusgroepen dezelfde vragen en stellingen presenteerden en dit schema eveneens in de analyse kon worden gebruikt wat dus een vergelijking tussen de verschillende groepen respondenten toeliet. We moeten ook waken over een aantal mogelijke vertekeningen bij focusgroepen. In de eerste plaats de mogelijke vertekeningen bij de respondent zoals de sociaal-wenselijkheid van antwoorden, de gevoeligheid van het onderwerp en de motivatie om te antwoorden. Gezien de homogene samenstelling van de focusgroepen en de garantie van anonimiteit proberen we deze vertekening echter te beperken. Ten tweede moeten we ook opletten voor rolafhankelijk en rolonafhankelijke interviewereffecten en observatiebias bij de interviewer en zijn er ook mogelijke effecten van de interviewcontext. Hiervoor verwijzen we opnieuw naar de competenties en de houding van de onderzoekers Samenstelling van de focusgroepen Het is belangrijk dat focusgroepen zo homogeen mogelijk samengesteld worden omdat een gelijke aan de tafel sneller aanleiding geeft tot een open gesprek en er minder tijd moet worden besteed aan het leren kennen en het opbouwen van vertrouwen (Decorte, 2005). Daarom brachten we de verschillende groepen

39 36 respondenten in aparte, homogene focusgroepen onder. We hebben daarbij telkens een Franstalige en een Nederlandstalige focusgroep voorzien zodat taalbarrières uit de weg worden gegaan. Het aantal respondenten van de focusgroepen varieerde naargelang de interesse en de mogelijkheid tot medewerking van de diverse respondenten. We richtten ons per focusgroep op een deelnemersaantal van 5 tot maximum 10. Een groter aantal deelnemers zou immers inhouden dat er een minder uitgebreide discussie kan plaatsvinden en het hypothekeert ook dat iedereen voldoende aan het woord kan komen. Een focusgroep met een kleiner aantal deelnemers riskeert dan weer te weinig discussie te genereren Diepte-interviews Zoals reeds gezegd vormde de methode van de focusgroepen het leeuwendeel binnen dit kwalitatieve luik. We vulden dit echter aan met een aantal diepte-interviews. We opteerden voor deze methoden voor de deskundigen bij de Algemene Inspectie en de FOD Binnenlandse Zaken (Directie Politiebeheer). We maakten daarbij echter gebruik van dezelfde lijst vragen en stellingen die voor de focusgroepen werd gebruikt zodat we de data uit de focusgroepen en diepte-interviews op basis van hetzelfde coderingsschema konden analyseren. 7.2 Onderzoekseenheden In deze fase van het onderzoek vormden diverse experts uit de omgeving van de korpschefs van de lokale politie de onderzoekseenheden. Meer bepaald dachten we hierbij aan burgemeesters, Procureurs des Konings, gouverneurs, arrondissementscommissarissen, bestuurlijke directeurs-coördinator en deskundingen bij de Algemene Inspectie en Binnenlandse Zaken. Gezien het systematisch overleg in de zonale veiligheidsheidsraad tussen de burgemeester(s), de procureur des Konings, de korpschef van de lokale politie en de bestuurlijke directeur-coördinator van de federale politie, leken deze personen ook geschikte respondenten voor deze studie. De burgemeesters leken ons gezien hun nauwe betrokkenheid bij en verantwoordelijkheid voor het lokale politiebeleid een logische keuze. De Procureur des Konings is natuurlijk ook een partner van de korpschefs voor wat het gerechtelijk politiebeleid betreft. De keuze voor de arrondissementscommissarissen baseerden we op hun betrokkenheid bij het politioneel beleid (bv. toegevoegde leden van de zonale veiligheidsraad). Voor de gouverneurs geldt dit ook, maar we baseerden ons daarnaast op hun verantwoordelijkheid om gemotiveerd advies te verstrekken inzake de aanstelling en hernieuwing van de aanstelling van de korpschef van de lokale politie. 19 Bovendien maken deze actoren deel uit van de selectiecommissies (en evaluatiecommissies voor de korpschefs). Gezien het beperkte aantal procureurs des Konings, dirco s, arrondissementscommissarissen en gouverneurs, hebben we hen allemaal aangeschreven met de vraag om aan de focusgroepen deel te nemen. Voor de burgemeesters hebben we ons echter op een selectie moeten concentreren. De Vlaamse Vereniging van Steden en Gemeenten (VVSG), de Union des Villes et des Communes de Wallonie (UVCW) en de Vereniging van de Stad en de Gemeenten van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest (AVCB-VSGB) hebben op onze vraag deze selectie samengesteld, waarbij rekening werd gehouden met een verdeling over de verschillende types politiezones en de verschillende delen van het land. Deze verschillende groepen (procureurs des Konings, dirco s, burgemeesters, gouverneurs en arrondissementscommissarissen 20 ) werden vervolgens per brief aangeschreven. Daarin werd het 19 Art. 48 en 49, Wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus (verder verkort weergegeven als WGP) 20 We hebben geopteerd de gouverneurs en arrondissementscommissarissen binnen dezelfde focusgroep onder te brengen. Zij werden beide apart aangeschreven, maar in de brief werd vermeld dat ze beiden voor dezelfde

40 37 onderzoek toegelicht en werd hen ook de vraag gesteld of ze bereid waren deel te nemen aan de focusgroepen. Een kleine week later werden zij ook per gecontacteerd. Concreet resulteerde dit in de volgende deelnemersaantallen voor de verschillende focusgroepen: - Bestuurlijk directeurs-coordinator: o Franstalige focusgroep, woensdag 9 april, 16u, Luik: 6 deelnemers o Nederlandstalige focusgroep, woensdag 11 april, 16u, Gent: 8 deelnemers - Procureurs des Konings 21 : o Nederlandstalige focusgroep, 30 juni, 14u, Brussel: 3 deelnemers o Franstalige focusgroep, 30 juni, 16u15, Brussel: 4 deelnemers - Arrondissementscommissarissen en gouverneurs: o Nederlandstalige focusgroep, 24 juni, 14u, Gent: 5 deelnemers o Franstalige focusgroep + interview, 3 & 7 juli, Brussel & Mons: 5 deelnemers Voor de Franstalige arrondissementscommissarissen en gouverneurs werd er oorspronkelijk een focusgroep voorzien op 19 juni te Brussel. Wegens onvoorziene omstandigheden kon deze echter niet doorgaan. Er werd daarop enerzijds voorzien in een interview met een gouverneur en de desbetreffende adviseur van deze provincie inzake politiematerie. Anderzijds heeft er ook een focusgroep plaatsgevonden op 7 juni met een arrondissementscommissaris en twee verbindingsofficieren inzake politie. Voor de burgemeesters waren er twee focusgroepen gepland op 22 mei, te Brussel. Ondanks een brief, e- mails en telefoontjes naar de burgemeesters, was het echter niet mogelijk een afdoende grote groep deelnemers bijeen te krijgen in een focusgroep. Er konden slechts twee Nederlandstalige burgemeesters en slechts één Franstalige burgemeester aanwezig zijn. Daarom hebben we beslist deze focusgroep niet te laten doorgaan. Een nieuwe datum plannen voor deze focusgroepen zou opnieuw met diezelfde problematiek geconfronteerd worden. Daarom beslisten we in de plaats van de beide focusgroepen een beperkt aantal interviews te organiseren in verschillende types zones (meer/ééngemeente, Vlaanderen/Wallonië). Tenslotte namen we in deze fase eveneens een aantal korpschefs van de lokale politie opnieuw als respondent op om de gegevens die uit de kwantitatieve analyse en de focusgroepen werden verkregen te verdiepen en te staven met concretere voorbeelden. Bij het contacteren van de korpschefs voor de webenquête werd hen de vraag gesteld of ze bereid waren mee te werken aan de kwalitatieve fase. Een twintigtal korpschefs verwittigden de onderzoekers dat ze graag aan de focusgroepen wilden meewerken. Daarop werden zij die hun interesse hadden laten blijken, gecontacteerd met een concrete datum. Gezien de grote interesse aan Nederlandstalige kant, hebben we deze korpschefs in twee focusgroepen onderverdeeld. Hieronder ziet u voor de drie focusgroepen de respectievelijke deelnemersaantallen. - Korpschefs: o Nederlandstalige focusgroepen, 17 juni, 14u en 16u20, Gent: 9 en 2 22 focusgroep werden uitgenodigd. Indien gewenst mogen ze beiden aanwezig zijn, zoniet kunnen ze onderling afspreken wie naar de focusgroep komt. Soms gaven ze ook aan dat hun verbindingsofficier aanwezig zou zijn. 21 Oorspronkelijk was er op 20 mei een focusgroep met de Procureurs des Konings voorzien. Gezien de algemene staking van het openbaar vervoer hebben we toen moeten beslissen daarvan af te zien en een nieuwe datum te prikken op 30 juni. Helaas heeft dit in een kleiner aantal respondenten geresulteerd, maar dit betrof een geval van overmacht.

41 38 o Franstalige focusgroep 19 juni, 14u, Brussel: Dataverzameling en analyse Bij de interviews en focusgroepen werd telkens nota gemaakt van plaats en tijdstip, de naam van interviewer of moderator en respondent(en) en de belangrijkste thema s en reacties. De interviews en focusgroepen werden ook integraal uitgetypt aan de hand van de notities en de bandopnames. Deze transcripts van de interviews en focusgroepen werden vervolgens aan de hand van een bepaald coderingsschema geanalalyseerd. Dit coderingsschema werd gestructureerd aan de hand van de identieke structuur waarin de vragen en stellingen bij elke focusgroep en bij elk interview werden gepresenteerd. Ieder interview werd geanalyseerd aan de hand van een coderingsproces dat in een matrix resulteerde 23. Dit coderingsschema was echter flexibel en ieder interview kon ervoor zorgen dat nieuwe antwoordcategorieën in de matrix of nieuwe coderingen onstonden waaraan ook vorige interviews moesten worden aangepast. Op die manier brachten we inductief en deductief werken bijeen tijdens deze analyse van de interviews. Bij deze analyse kozen we er dus voor om cyclisch en interactief te werk te gaan, waardoor theorie en empirie nauw met elkaar verbonden werde (Grounded Theory: Strauss & Corbin, 1997). Het was de bedoeling deze interviews te analyseren en te coderen tot een matrix werd bekomen die de verschillende interviews kan weergeven. Deze methode van data-analyse is zoals reeds gezegd niet eenvoudig en erg arbeidsintensief, maar stelde ons wel in staat de verschillende cognities van de respondenten grafisch en overzichtelijk weer te geven. Bij deze analyses maakten we gebruik van een softwarepakket voor kwalitatieve data-analyse (MAXqda). 7.4 Checklist Bij het begin van de focusgroepen en interviews stelden we het opzet en de doelstellingen van het onderzoek kort voor aan de respondenten. Vervolgens gaven we bij de focusgroepen eveneens toelichting over de onderzoeksmethode. We vermelden daarbij dat het de bedoeling is dat ieder op zijn beurt zijn mening verwoordt en dat daarbij natuurlijk naar reeds geformuleerde antwoorden mag worden verwezen. We benadrukken ook dat er geen goede en slechte antwoorden zijn en dat het de bedoeling is een discussie te hebben en er dus geen consensus wordt vooropgesteld als doelstelling. Daarnaast lichtten we ook opnieuw toe dat iedereen vrijuit kan spreken en de focusgroepen anoniem worden verwerkt. Vervolgens bespraken we het verloop van de focusgroep. Eerst werden een aantal inleidende vragen geformuleerd (ongeveer 20 minuten), daarna gingen we dieper in op een reeks stellingen en vragen betreffende het profiel van de korpschefs van de lokale politie (ongeveer 40 minuten). In een volgend gedeelte peilden we naar de perceptie van de verschillende respondenten over een geschikte procedure tot evaluatie voor dergelijke functie (ongeveer 40 minuten). We begonnen de focusgroepen en interviews dus telkens met een aantal vragen die bedoeld zijn de respondenten aan het denken te zetten en de discussie op gang te trekken. We presenteerden verschillende vragen, waarbij we de deelnemers uitnodigden daar schriftelijk een persoonlijk antwoord op te formuleren. We presenteerden achtereenvolgens de eerste drie vragen en daarna hebben we de meningen van de verschillende personen rond de tafel overlopen voor elk van de vragen. De eerste vraag: 22 6 korpschefs hadden gezegd voor de tweede groep aanwezig te zullen zijn, maar 4 daarvan hebben zich de dag zelf verontschuldigd. 23 De twee matrixen waarin dit resulteerde vindt u in bijlagen 10 en 11 terug.

42 39 Stel dat u lid bent van een selectiecommissie voor een mandaat van korpschef van de lokale politie. Welke 3 vaardigheden zou u als essentiële voorwaarden beschouwen om voor een aanstelling als korpschef van de lokale politie in aanmerking te kunnen komen? Bij de tweede vraag gingen we dieper in op het wettelijk profiel. Een beknopte versie van het profiel werd daarbij geprojecteerd: Wettelijk profiel (MB 11/01/2006): Welke zijn volgens u de 3 belangrijkste elementen in dit profiel? Welke zijn volgens u de 3 minst belangrijke elementen in dit profiel? Een derde en laatste vraag in dit inleidend gedeelte betrof de volgende: Welke van de onderstaande functies beschouwt u als de belangrijkste voor een korpschef van de lokale politie? Waarom? Mandaathouder Accountability Raadgever Uitvoerder Wanneer iedereen een antwoord had kunnen formuleren voor elk van de drie vragen, gingen we telkens de tafel rond om per vraag de antwoorden te horen. Na dit inleidend gedeelte presenteerden we een aantal stellingen over het gewenste profiel van korpschef van de lokale politie. Deze hadden de bedoeling de discussie verder aan te sturen. Het bleef hier de

43 40 bedoeling dat iedereen op zijn beurt zijn mening formuleert. Vaak waren sommige thema s reeds aan bod gekomen wanneer ze door de respondenten bij een voorgaande vraag worden vermeld. Het betrof de volgende stellingen: Het is wenselijk dat de vaardigheden van een korpschef in een zone uit grootstedelijke context wezenlijk verschillen van de vaardigheden van korpschefs uit andere politiezones. Korpschefs zouden zich meer met de problemen op de werkvloer moeten inlaten dan exclusief met management bezig te zijn. Korpschefs zouden over een visie op de ontwikkeling en de toekomst van hun organisatie moeten beschikken. Korpschefs zouden zich meer moeten laten inspireren door management en bedrijfsvoering dan door inhoudelijke visies op de plaats van de politie binnen de samenleving. Ik verwacht van een korpschef van de lokale politie dat hij/zij: o o o o o initiatief neemt om andere actoren in het veiligheidsbeleid te betrekken participeert in overleg dat ik organiseer samenwerkt met de federale politie openstaat voor onderlinge solidariteit tussen zones bepaalde functies interzonaal invulling probeert te geven Vervolgens gingen we over naar een ander gedeelte van de focusgroep/het interview: de procedure tot evaluatie. In dit gedeelte werden achtereenvolgens de volgende vragen gepresenteerd en bediscussieerd: Stel dat het beleid in een politiezone moet worden geëvalueerd. Welke van de volgende parameters zijn daarbij het meest/minst belangrijk? Waarom? o o o o De tevredenheid van de bestuurlijke overheden De tevredenheid van de gerechtelijke overheden De tevredenheid van de burgers De tevredenheid van het personeel van het korps Welke van de onderstaande vindt u een geschikte procedure voor de evaluatie van het mandaat van korpschef van de lokale politie? o o o o Audit door een externe (private) instelling Visitatie door gelijken (andere korpschefs) Evaluatiecommissie (samenstelling?) Zelfevaluatie? Welke zouden richtinggevende indicatoren moeten zijn voor de evaluatie van een korpschef van de lokale politie? Na deze vragen waren we aan het einde van de focusgroep/het interview gekomen. Daarop vroegen we de deelnemers of zij nog verdere bedenkingen of opmerkingen hadden in verband met het gewenste profiel voor een korpschef van de lokale politie of de evaluatie van deze functie. Dit gaf de deelnemers de kans onderwerpen die volgens hen niet aan bod zijn gekomen toe te voegen.

44 41 8. Evaluatie Dit derde luik van het onderzoek naar het profiel van de korpschefs van de lokale politie legde zicht toe op de evaluatieprocedure en -criteria. Doelstelling van dit deel was het suggereren van nieuwe, meer actuele evaluatiecriteria en/of de ontwikkeling van een evaluatie-instrument dat de directie politiebeheer kan hanteren tijdens haar adviesopdracht inzake de aanstelling en de evaluatie van de korpschefs van de lokale politie. De steun van de korpschefs en hun partners - het democratisch draagvlak was daarbij opnieuw van essentieel belang en daarom werd ook uitdrukkelijk gekozen voor een methodologie waarbij zij betrokken worden in de ontwikkeling ervan. Daarom opteerden we ervoor in de focusgroepen en interviews eveneens te peilen naar de visies van de burgemeesters, procureurs des Konings, korpschefs, dirco s, gouverneurs en arrondissementscommissarissen op de evaluatieprocedure en -criteria. Voor de methodologie verwijzen we dan ook naar de toelichtingen bij de focusgroepen en interviews hierboven. 24 Daarnaast bespreken we ook de beknopte dossieranalyse van de steekproef van de evaluatiedossiers van de korpschefs van de lokale politie. We hebben een steekproef genomen uit de korpschefs die reeds werden geëvalueerd. We zorgden dat de steekproef politiezones uit de verschillende zonecategorieën naargelang personeelsbezetting en provincies afkomstig waren. Binnen deze categorieën werd een at random selectie gemaakt. De Directie Politiebeheer gaf ons toestemming deze verslagen in te kijken op voorwaarde dat de korpschefs daarmee instemden. We hebben deze steekproef van korpschefs daarop aangeschreven met de vraag of we hun evaluatiedossier mochten inkijken. We hebben dertien dossiers geanalyseerd. Tenslotte hebben we op basis van onze bevindingen eveneens een aantal evaluatiescenario s ontwikkeld die we aan een heterogeen samengestelde focusgroep hebben voorgelegd. Deze vond plaats op 1 oktober. Voor de samenstelling grepen we terug naar de actoren die deelnamen aan de verschillende focusgroepen die we reeds hebben gehad. We vulden dit ook aan met iemand van de Vaste Commissie voor de Lokale Politie. Voor verdere toelichting verwijzen we u naar hoofdstuk 11. Besluit We hebben hierboven toelichting gegeven bij het opzet van ons onderzoek. Methodologisch betrof dit twee luiken: een kwantitatief en een kwalitatief. In het kwantitatief gedeelte probeerden we in de eerste plaats na te gaan of de korpschefs van de lokale politie in overeenstemming zijn met het functieprofiel en de respectievelijke functievereisten in het Ministrieel Besluit van 11 januari 2006 (onderzoeksvraag 1). In de tweede plaats peilden we ook heel beknopt naar de perceptie van de korpschefs op het gewenst profiel (onderzoeksvraag 2). In het kwalitatief gedeelte concentreerden we ons in de eerste plaats op de percepties van verschillende sleutelfiguren op het gewenste profiel van de korpschefs van de lokale politie (onderzoeksvraag 2). Daarnaast peilden we naar de mening van deze sleutelfiguren over de evaluatieprocedure van korpschefs van de lokale politie (onderzoeksvraag 3). In het volgende deel (deel II) proberen we een antwoord te formuleren op de eerste twee onderzoeksvragen: (1) de overeenstemming van de korpschefs van de lokale politie met het wettelijk profiel; (2) het gewenste ideale profiel voor de korpschef van de lokale politie. We opteren er daarbij voor de bevindingen uit beide luiken zoveel mogelijk geïntegreerd weer te geven in de resultaten aangezien de bevindingen uit het kwalitatieve luik een verdieping en een substantiëring van de kwantitatieve resultaten betreffen. Het stuk over de evaluatie van de korpschefs van de lokale politie en dus het antwoord op onderzoeksvraag 3, lichten we in deel III toe. 24 p. 20 en volgende

45 42 DEEL II: RESULTATEN ONDERZOEKSVRAAG 1 EN 2: REËEL PROFIEL EN GEWENST PROFIEL Inleiding In dit deel willen we een antwoord geven op de eerste twee onderzoeksvragen. Enerzijds betreft dit dus de overeenstemming van de korpschefs die vandaag zijn aangesteld met het wettelijk profiel. ( Wat is het profiel van de huidige korpschefs en stemt dit overeen met het wettelijk profiel? ) Anderzijds betreft dit de perceptie van de verschillende sleutelfiguren op het gewenste profiel voor de korpschef van de lokale politie. ( Wat is het ideale /gewenste profiel voor de korpscheffunctie volgens verschillende sleutelfiguren? ) Zoals reeds gezegd proberen we de antwoorden op beide vragen zo veel mogelijk geïntegreerd weer te geven. Dit biedt het voordeel dat de kwantitatieve gegevens van de nodige contextualisering worden voorzien door de bevindingen uit het kwalitatieve luik. We proberen dus een antwoord te geven op de onderzoeksvragen, maar moeten daarbij een methodologische beperkingen in rekening brengen. Onze vragenlijst betrof geen assessment waarmee we de kennis, vaardigheden en attitudes van de korpschef testen. Het is immers niet mogelijk via een enquête uitsluitsel te kunnen geven over werkelijke competenties. Aan de hand van onze enquête proberen we wel een beeld te scheppen van het functioneren van de korpschef teneinde te kunnen aangeven in welke mate de korpschefs beantwoorden aan de verschillende elementen in het profiel 25. Met behulp van de bevindingen uit het kwalitatieve luik staven we deze bevindingen. 26 Vooraleer we de resultaten voor beide onderzoeksvragen weergeven, staan we stil bij de kenmerken van onze dataset, zowel naar zone als naar de persoon van de korpschef (hoofdstuk 1). Vervolgens geven we de resultaten per thema weer en geven telkens kort toelichting bij de methodologie alvorens de resultaten te bespreken. Deze thema s hebben we hiervoor uitgebreid toegelichtt; het betreft namelijk: overheid (hoofdstuk 2), politie (hoofdstuk 3), externe oriëntering (hoofdtuk 4), opleiding (hoofdstuk 5), management en leiderschap (hoofdstuk 6). We kunnen steeds verschillende items uit het wettelijk profiel bij deze noemers onderbrengen. Deze items worden telkens ook aan het begin van de hoofdstukken vermeld. We hebben de kennisitems in een apart hoofdstuk (7) behandeld. In laatste instantie, proberen we in hoofdstuk (8) na te gaan of er verschillen zijn in types korpschefs en respectievelijk verschillen zouden moeten zijn in profielen naargelang het type zone. We staven dit eveneens met bevindingen uit het kwantitatieve zowel als kwalitatieve luik. We eindigen dit deel met een besluit waarin we de bevindingen integreren als antwoord op de eerste (reëel profiel vs. wettelijke profiel) en de tweede (gewenst profiel) onderzoeksvraag. 25 MB 11 januari 26 De resultaten van de focusgroepen en interviews hebben we in een matrix gegoten. Deze vindt u in Bijlage 10 en 11 terug. Bij de navolgende bespreking kunt u dit als leidraad gebruiken.

46 43 Hoofdstuk 1: Beschrijving van de respons In de eerste plaats betreft dit de kenmerken van de zone (personeelscategorie, verstedelijkingsgraad, aantal gemeenten, gewest) en in de tweede plaats de achtergrondkenmerken van de respondent. In totaal hebben we 164 enquêtes mogen ontvangen. Niet al deze enquêtes werden echter volledig ingevuld, waardoor dit aantal niet voor alle variabelen het totale aantal respondenten is. 1. Kenmerken van de zone De verdeling over de gewesten van de populatie van 196 politiezones is als volgt: 6 in het Brussels hoofdstedelijk gewest, 118 in Vlaanderen en 72 in Wallonnië, Voor onze steekproef (N=154) betrof dit: 5 uit het Brussels hoofdstedelijk gewest, 100 uit Vlaanderen en 49 uit Wallonnië. Bij de populatie zijn er 50 ééngemeentezones en 146 meergemeentezones, voor onze steekproef (N=154) ging dit om 36 ééngemeentezones en 118 meergemeentezones Zonetype personeel Voor de verhouding tussen de politiezones naargelang de personeelscategorie waartoe ze behoren, baseren we ons op de cijfers die we van de FOD Binnenlandse Zaken hebben mogen ontvangen. U kunt de verhouding tussen de categorieën binnen de populatie in onderstaande grafiek waarnemen. Figuur 2: Procentuele verdeling van de populatie naargelang het zonetype personeel Voor onze dataset (N=154) lag de verhouding tussen deze categorieën net iets anders zoals u in onderstaande tabel kunt waarnemen. Voornamelijk type 1 (minder dat 75 personeelsleden) is minder vaak vertegenwoordigd, terwijl type 2 (minimum 75 maar minder dan 150) in verhouding iets vaker vertegenwoordigd is dan bij de populatie het geval is. Voor de types 3, 4 en 5 is onze dataset echter een zeer goede afspiegeling van de werkelijkheid.

47 44 Figuur 3: Procentuele verdeling van de dataset naargelang zonetype personeel 1.2. Zonetype verstedelijking We hebben de representativiteit van onze steekproef eveneens nagegaan voor wat betreft het zonetype naargelang verstedelijkingsgraad. Daarvoor baseerden we ons op de cijfers uit de Veiligheidsmonitor Wanneer we kijken naar de verhouding naargelang verstedelijkingsgraad bij de populatie dan ziet dit er als volgt uit: Figuur 4: Procentuele verdeling van de populatie naargelang zonetype verstedelijkingsgraad Wanneer we de gegevens van de populatie vergelijken met de verhouding tussen de types binnen onze dataset (N=154), dan zien we dat we bij deze gegevens met een sterke vertekening te maken hebben. We 27 Veiligheidsmonitor 2006 Tabellenrapport. Federale Politie: Directie van de Nationale gegevensbank:

48 45 worden zelfs met een onmogelijkheid geconfronteerd gezien er 17 keer type 1 werd aangeduid terwijl er maar 5 zones met type 1 zijn. Figuur 5: Procentuele verdeling van de dataset naargelang zonetype verstedelijking We vermoeden dan ook dat deze typologie niet voldoende gekend is. Omdat we hierop hadden geanticipeerd werd er bij deze vraag een pdf-file in bijlage gezet waar het type voor elke politiezone stond vermeld. ( Er was dus een mogelijkheid om het type op te zoeken. Gezien de vertekening in de data is dat blijkbaar niet gebeurd. We hebben daarom helaas moeten beslissen deze variabele niet verder te gebruiken om te differentiëren tussen de types zones. Op basis van de andere kenmerken kunnen we echter wel besluiten dat onze dataset representatief is ten opzichte van de gehele korpschefpopulatie. 2. Achtergrondkenmerken van de respondent Om de representativiteit van onze steekproef na te gaan vergelijken we onze gegevens in tweede instantie met de achtergrondkenmerken van de populatie die we van de Algemene Directie van de ondersteuning en het beheer. Van de 196 korpschefs zijn er 191 mannen en 5 vrouwen. In onze dataset zijn er 4 vrouwen en 121 mannen die enquête hebben ingevuld, bij 39 enquêtes werd deze vraag niet ingevuld. De gemiddelde leeftijd in onze steekproef (N=125) bedraagt 50 jaar, met een standaard afwijking van 6 jaar. Dit benadert de populatiekenmerken waar 51 de gemiddelde leeftijd is met een standaard afwijking van 7 jaar. Voor zowel de populatie als onze data is de oudste korpschef geboren in 1944 en de jongste in Een ander kenmerk waarop we de representativiteit wensten te controleren, betreft het korps van origine (rijkswacht, gemeentepolitie, gerechtelijke politie). Bij de populatie was dit 46% rijkswacht, 53% gemeentepolitie en 1% gerechtelijke politie. In onze dataset (N=123) hebben we gevraagd naar het korps waarbij ze bij intrede gingen werken: 50% rijkswacht, 47% gemeentepolitie en 3% gerechtelijke politie. Daarnaast vroegen we ook voor welke andere politiediensten ze, indien van toepassing, nog hadden gewerkt. Van onze respondenten (N=124) antwoordde 31% daarop rijkswacht, 48% gemeentepolitie, 2%

49 46 gerechtelijke politie, 5% geïntegreerde politie lokaal niveau, 7% geïntegreerde politie federaal niveau en 7% antwoordde dat dit voor hen niet van toepassing was. We hebben de respondenten eveneens gevraagd welke opleiding ze hebben genoten. Zoals u in onderstaande grafiek kunt zien, heeft een grote meerderheid van de korpschefs universitair (en postuniversitair onderwijs) genoten. 10% heeft hoger niet-universitair onderwijs gevolgd en 15% heeft enkel middelbaar onderwijs genoten. Figuur 6: Procentuele verdeling van de dataset naargelang opleidingsniveau Meer specifiek naar diploma s toe is er een overgrote meerderheid die criminologische wetenschappen heeft gevolgd (82 korpschefs met diploma in de criminologie). 11 gaven aan een diploma van master in het overheidsmanagement of publiek management te hebben. Daarnaast werd er 8 keer een diploma rechtswetenschappen vermeld. De andere diploma s 28 zijn zeer divers en komen slechts een enkele keer of een paar keer voor. 28 Klinische psychologie; Bedrijfspsychologie; Rijkswachtschool voor officieren; Oosterse filologie; Sociologie; Politieke wetenschappen; Communicatiewetenschappen; Maatschappelijk assistent; Aggregaat; Vlerick Management School/Solvay Business School; Ontwikkelingssamenwerking; Europees en Internationaal Recht; Boekhouding en fiscaliteit; Staats- en sociale wetenschappen; Management voor politieofficieren; Politiekunde; Cultuurwetenschappen; Wiskunde; Aggregaat; Hotel; Scheikunde

50 47 Hoofdstuk 2: Overheid In dit gedeelte leggen we ons toe op de resultaten die we onder de noemer overheid kunnen onderbrengen. In het wettelijk profiel stemt dit overeen met de volgende items: (V) Een realistisch zicht hebben op de verhoudingen politieke beleidsvoering - korpswerking. (V) De bekwaamheid om de bij wet bepaalde en door de overheden opgelegde opdrachten uit te voeren. 29 (SV) Beschikken over de vereiste vaardigheden en over de ingesteldheid om in dialoog te treden met de politieke overheden (federale en lokale). 30 We geven hierna eerst de resultaten weer die antwoord proberen te geven op de vraag over de overeenstemming van de korpschefs (reëel profiel) met het wettelijk profiel. Daarna bespreken we de visie op het gewenste profiel van de korpschefs van de lokale politie volgens de verschillende sleutelfiguren. 1. Reëel profiel vs. wettelijk profiel In onze vragenlijst hebben we deze items omgezet naar vragen over de werkrelatie met de gerechtelijke en bestuurlijke overheden (burgemeester(s), de burgemeester-voorzitter van het politiecollege, de procureur des Konings, de gouverneur, de arrondissementscommissaris, de politieraad, het politiecollege, enz.), over de samenwerking met andere actoren in het veiligheidsbeleid, over de frequentie en de belangrijkheid van het contact met deze actoren, over de invloed en betrokkenheid van deze actoren op het politiebeleid en over de relatie van de korpschefs met de politieke overheid. Een korte beschouwing over deze bevindingen vindt u hieronder terug. De volledige vragen en antwoorden met respectievelijke antwoordfrequenties vindt u in Bijlage 2 terug Contact met de lokale bestuurlijke en gerechtelijke overheden In de eerste plaats hebben we gepeild naar de frequentie van formeel en informeel contact met de verschillende gerechtelijke en bestuurlijke overheden. We hebben dit in bijlage 31 weergegeven. Uit deze tabel blijkt dat men het vaakst contact heeft met de burgemeester(-voorzitter van het politiecollege) en dit zowel formeel als zeker ook informeel. Samen met de andere burgemeesters, die men frequenter informeel dan formeel ziet, en de leden van het politiecollege is de burgemeester-voorzitter van het politiecollege de belangrijkste contactpersoon voor de korpschef. De procureur des Konings ziet men ook regelmatig, maar dit is voornamelijk op formele wijze, in tegenstelling tot de hiervoor vermelde actoren. De andere actoren ziet men veel minder frequent. Vervolgens bekeken we ook de tevredenheid over deze frequentie van contact met gerechtelijke en bestuurlijke overheden 32. Over het algemeen stemt de frequentie van het contact voor een grote meerderheid van de respondenten overeen met de gewenste situatie. Ten aanzien van de zonemagistraat is er eveneens een meerderheid die de frequentie van het contact gewenst vindt. Tot een derde van de korpschefs vindt het contact met de zonemagistraat te weinig frequent, terwijl een vierde en een vijfde het contact met respectievelijk de politieraadsleden en de andere burgemeesters als te weinig frequent beschouwen. 29 Dit wordt in het stuk over management en leiderschap hernomen omdat het teruggaat op het organiseren van het korps. 30 Volgens het wettelijk profiel betreft dit een specifieke vereiste, maar in se gaat het om een vaardigheid. 31 Cf. Bijlage 2, Tabel 1: Frequentie (in)formeel contact met gerechtelijke en bestuurlijke overheden. 32 Cf. Bijlage 2, Tabel 2: Tevredenheid over frequentie van contact met bestuurlijke en gerechtelijke overheden

51 Relatie met de lokale bestuurlijke en gerechtelijke overheden In de eerste plaats verwijzen we hier naar de resultaten in verband met de persoonlijke betrokkenheid van de korpschef ten aanzien van de verschillende lokale overheden. 33 De burgemeester en het politiecollege blijken daar duidelijk door alle korpschefs als belangrijke actoren te worden aanzien om persoonlijk mee betrokken te zijn (relatief belangrijk 1,5%; belangrijk 20,4%; heel belangrijke 78,1%). De andere lokale bestuurlijke overheden (gemeenteraad/politieraad en gemeentebestuur) worden net wat minder belangrijk beschouwd. Als bestuurlijke overheid zijn er dan ook nog de provinciale partners, de gouverneur en de arrondissementscommissaris, die iets minder hoge scores krijgen in vergelijking met de lokale overheden. Wat de gerechtelijke overheden betreft, geven de korpschefs duidelijk aan dat de Procureur des Konings iemand is waarmee ze persoonlijk betrokken zijn (relatief belangrijk 2,9%; belangrijk 34,8%; heel belangrijke 61,6%). De onderzoeksrechter krijgt een lagere score en de procureurgeneraal nog iets lager. We hebben de korpschefs een reeks vragen gesteld betreffende de aard van hun relatie met de bestuurlijke en gerechtelijke overheden 34. Een grote meerderheid van de korpschefs geeft telkens aan open te staan voor suggesties van de burgemeester of het politiecollege, de procureur des Konings, de gouverneur of de arrondissementscommissaris ondanks een ander eigen voorstel. Ze zijn nog in een grotere mate akkoord met de stelling dat ze bereid zijn met diezelfde actoren in dialoog te treden. Ze zijn ook bereid in dialoog te gaan met het politieke bestuur indien zij om een externe audit zouden vragen. We hebben hen ook gevraagd in welke mate ze vinden dat de burgemeester(s) en leden van het politiecollege vertrouwd zijn met veiligheidsvraagstukken 35. Uit de resultaten bleek dat heel wat korpschefs van mening zijn dat leden van de politieraad of gemeenteraad onvoldoende vertrouwd zijn met veiligheidsvraagstukken om ze te beoordelen. Over de burgemeester vindt een meerderheid dat ze er voldoende vertrouwd mee zijn. Een deel van hen is ook van mening dat een burgemeester rekening houdt met aspecten waar een korpschef geen zicht op heeft. Voor de leden van de politieraad zijn de meningen meer verdeeld. We hebben eveneens gepeild naar de betrokkenheid van de actoren en het aandeel van de korpschefs in het beslissingsproces inzake het lokaal veiligheidsbeleid 36. Uit de resultaten blijkt dat de korpschefs van mening zijn dat de burgemeester/het politiecollege zeer begaan is met het lokaal veiligheidsbeleid, dat er overleg over plaatsvindt en het advies van de korpschef daarbij vaak wordt gevolgd in de uiteindelijke beslissing (74,5%). Het is ook duidelijk dat er bij een meerderheid (78,8%) van de respondenten overleg is met de burgemeester/het politiecollege over het lokaal veiligheidsbeleid en beslissingen in consensus worden genomen. Eén vierde (27,2%) van de respondenten geeft ook aan dat het politiecollege of de burgemeester weinig begaan is met het politiebeleid en meestal automatisch het advies van de korpschef volgt. In een andere vraag hebben we gepeild naar de mening over de invloed van de verschillende beleidsorganen op het lokale politiebeleid 37. De respondenten zijn van mening dat de Zonale Veiligheidsraad (zeer) veel invloed (47,9%) heeft op het lokale politiebeleid. De invloed van de procureur wordt nog groter ingeschat (73,3%) en nog meer invloed wordt toegeschreven aan de burgemeester (85,2%). De invloed van de korpschef wordt echter duidelijk als het grootst gepercipieerd (95,8%). De 33 Cf. Bijlage 2, Tabel 3: Persoonlijke betrokkenheid bij overheden 34 Cf. Bijlage 2, Tabel 4: Aard van relatie met bestuurlijke en gerechtelijke overheden 35 Cf. Bijlage 2, Tabel 5: Vertrouwdheid burgemeester(s) en leden van politieraad/gemeenteraad met veiligheidsvraagstukken 36 Cf. Bijlage 2, Tabel 6: Beslissingsproces inzake lokale veiligheid en betrokkenheid van lokale actoren erin 37 Cf. Bijlage 2, Tabel 7: Invloed van beleidsorganen op het lokale politiebeleid

52 49 politieraad/gemeenteraad wordt duidelijk minder belangrijk geacht inzake invloed op het lokaal politiebeleid. Een beleidsadviseur van de burgemeester is meestal niet aanwezig en waar die er wel is, is er verdeeldheid over zijn/haar invloed Contact met de federale politieke overheden Naast de lokale overheden vermeldt het profiel ook de dialoog met de federale overheden. We hebben daarom gevraagd aan de korpschefs in welke mate ze het belangrijk achten persoonlijk betrokken te zijn met de federale overheidsdiensten Binnenlandse Zaken (Dienst Veiligheid en Preventie) en Justitie 38. In vergelijking met de lokale overheden blijken dit toch actoren te zijn die door de korpschefs als minder belangrijk worden beschouwd inzake persoonlijke betrokkenheid. Voor Binnenlandse Zaken duidt 23% deze aan als minder belangrijk en 1,5% als overbodig. Voor Justitie is dat respectievelijk 27,7% minder belangrijk en 2,9% overbodig. In de open vraag vullen de korpschefs aan dat de Dienst Vreemdelingenzaken en het gevangeniswezen eveneens belangrijke partners zijn. 2. Gewenst - ideaal profiel Hierbij geven we eerst kort weer hoe de korpschefs het wettelijk profiel beoordeeld hebben in de enquête. Daarna gaan we in op resultaten uit de focusgroepen en interviews in verband met het item overheid Resultaten uit de enquête bij de korpschefs betreffende het gewenst profiel in verband met overheid We hebben de korpschefs in de enquête alle onderdelen van het kwalitatief luik laten beoordelen op hun belangrijkheid om de functie van korpschef tot een goed einde te kunnen brengen. 39 Voor de drie items die we onder dit item overheid hebben ondergebracht levert dit de volgende resultaten op. We moeten hierbij wel de bedenking maken dat dit telkens over kleine verschillen gaan. De respondenten beoordeelden nagenoeg alles als heel belangrijk of belangrijk, waardoor een ranking van deze items dus relatief is. Het beschikken over de vereiste vaardigheden om in dialoog te treden met de lokale politieke overheden staat daarbij als vierde hoogste van alle items gerangschikt, waarbij 69,6% van de respondenten dit zeer belangrijk beoordeelde, 28% als belangrijk en 2% als relatief belangrijk. Het beschikken over de vereiste vaardigheden om in dialoog te treden met de federale politieke overheden staat in diezelfde rangschikking op de zesde van laatste plaats en wordt dus duidelijk als minder belangrijk gepercipieerd (21,9% heel belangrijk, 47,7% belangrijk, 22,7% relatief belangrijk, 7,4% minder belangrijk en 0,8% overbodig). Dit is in overeenstemming met onze bevindingen hierboven. Een realistisch zicht hebben op de verhoudingen politieke beleidsvoering korpswerking staat op een 20 e plaats, waarbij het toch opvalt dat niemand dit minder belangrijk of overbodig beoordeeld (5,6% relatief belangrijk; 42,8% belangrijk; 51,6% heel belangrijk). De bekwaamheid om de bij wet bepaalde en door de overheden opgelegde opdrachten uit te voeren bevindt zich op een 32 e plaats (34,8% heel belangrijk; 54,8% belangrijk; 8,7% relatief belangrijk; 1,7% minder belangrijk). 38 Cf. Bijlage 2, Tabel 3: Persoonlijke betrokkenheid bij overheden 39 Cf. Bijlage 7: Gewenst profiel

53 Resultaten uit de focusgroepen en interviews betreffende het gewenst profiel in verband met overheid In de interviews en focusgroepen 40 werd er meermaals op gewezen dat een korpschef zeer goed moet kunnen communiceren en samenwerken met de bestuurlijke en gerechtelijke overheden. De vaardigheid om met hen in dialoog te treden werd daarbij door zowel burgemeesters, korpschefs, procureurs des konings, gouverneurs en arrondissementscommissarissen als bestuurlijk directeurs coördinators aangehaald als essentieel element in het wettelijk profiel van de korpschef van de lokale politie. Het werd ook door de dirco s, korpschefs, procureurs des Konings, gouverneurs en arrondissementscommissarissen als essentiële voorwaarde voor een aanstelling als korpschef van de lokale politie vernoemd. Men benadrukt dat het iets is dat de werkcontext van de korpschef van de lokale politie typeert. Er wordt daarbij verwezen naar het belang van het lokale politieke draagvlak, de politieke tandem, voor het voortbestaan van de korpschef. Omgaan met overheden ervaar ik als één van de moeilijkste dingen. Dan bedoel ik de overheden op bestuurlijk vlak in een meergemeentezone. Dan heb je het spanningsveld tussen de bestuurlijke en de gerechtelijke overheden en de verschillende niveaus, het lokaal en het federale niveau. De korpschefs beschouwen het falen in het bespelen van en omgaan met de overheden en partners zelfs als een kritieke succesfactor. Ik mag het misschien niet luidop zeggen, maar het zijn ook vaak de korpschefs die het niet gehaald hebben die daarop falen. De korpschefs hebben ook expliciet verwezen naar het item dialoog met bestuurlijke overheden als zijnde cruciaal, er tegelijk bij vermeldend dat dit breder moet worden gezien dan bestuurlijk alleen en dat het woord dialoog de lading niet dekt: Niet alleen de politieke, maar ook de gerechtelijke overheden op de verschillende niveaus. Of dialoog nu het juiste woord is... Ik heb het gevoel dat dit één van de grootste uitdagingen is om verschillende belangen, verschillende invalspunten en de verschillende gezichtpunten van de verschillende overheden en verschillende niveaus met elkaar te verzoenen en telkens opnieuw proberen zo loyaal mogelijk uit te voeren. Ook de gouverneurs en arrondissementscommissarissen sluiten zich daarbij aan: Dialogeren is opnieuw een vreemde woordkeuze, het gaat om samenwerken, netwerken mais ça va de soi. Naast het belang van een goed contact met de lokale bestuurlijke overheden, verwezen de korpschefs zelf ook naar het belang van een goed contact met de gerechtelijke overheden: Het is zo belangrijk dat je rugdekking hebt van een Procureur. Er gebeuren zoveel zaken. Ik zou zeggen: 'Betrek hem erbij, spreek met hem.'... Het is heel erg belangrijk te spreken met de procureur over zaken die gebeuren in de gemeente en die eigenlijk maar administratief zijn. Betrek hem erbij, want het kan gerechtelijk worden. De rol die de korpschefs zelf te spelen hebben binnen dit lokaal veiligheidsbeleid wordt ook door de meeste actoren als zeer belangrijk gezien. In de eerste plaats omdat de lokale bestuurlijke overheden niet altijd inzien dat het veiligheidsbeleid ook bij hen berust en niet alleen bij de politie. Ten tweede ook omdat de korpschef als raadgever en tegelijk uitvoerder vaak meer vooruit kijkt dan de overheden die, aldus een korpschef: dikwijls meer de neiging hebben om aan dagjespolitiek te doen. Het is daarbij soms ook de taak van de korpschefs deze bestuurlijke overheden inzicht te doen krijgen in het lokale veiligheidsbeleid ( opvoeding ). De procureurs des Konings vermeldden ook dat de korpschefs vaak de motor zijn voor het veiligheidsbeleid, zeker wat het bestuurlijk vlak betreft. Hoewel er ook bestuurlijke overheden zijn die zeer dynamisch zijn en dat laken naar zich toe trekken, zijn dat volgens hen eerder uitzonderingen op de regel. Als de burgemeester, verantwoordeljk voor het milieu, veiligheidsdiensten, etc., geen enkel initiatief neemt, dan kan je de zonechef niet verwijten dat hij proactief meewerkt en dus zelf beslissingen neemt. Maar de partners moeten hun taken kennen. De burgemeesters vermelden ook dat de korpschefs daar een belangrijke rol in te spelen hebben, ook als initiatiefnemer, maar dat dit in overleg gebeurt. 40 Cf. Bijlage 10: Focusgroepen en interviews: Matrix gewenst profiel voor de korpschefs van de lokale politie

54 51 Het uitvoeren van de bij wet bepaalde en door overheden opgelegde opdrachten, werd zelden expliciet binnen de focusgroepen of interviews aangehaald. De gouverneurs en arrondissementscommissarissen verwezen er wel naar toe bij de bespreking van het wettelijk profiel, maar vermelden erbij dat deze vaardigheid als een evident onderdeel van het wettelijk profiel kan worden gezien en geen bijzondere vermelding behoeft. 3. Overheid: besluit Aan de hand van de resultaten uit de enquête kunnen we besluiten dat de korpschefs zeker bereid zijn in dialoog te treden met de verschillende overheden. Of ze daarbij over de vaardigheid beschikken om dit te kunnen doen, konden we aan de hand van deze vragenlijst niet nagaan. We weten wel dat ze zowel formeel als informeel op regelmatige tijdstippen contact hebben met hun lokale bestuurlijke en gerechtelijke overheden en dat ze relatief tevreden zijn over de frequentie van dat contact. Ze geven ook aan dat ze het belangrijk vinden om persoonlijk betrokken te zijn bij de diverse lokale bestuurlijke en gerechtelijke overheden. De federale overheden blijken minder belangrijke actoren te zijn, aangezien de korpschefs aangeven er minder persoonlijk betrokken mee zijn. Dit is ook in overeenstemming met de bevindingen uit het kwalitatieve luik, aangezien communicatie met de overheden daar door alle respondenten als de meest cruciale factor voor het succes van een korpschef wordt aangehaald. Deze dialoog, het belang van het politieke draagvlak, typeert de werkcontext van de korpschef van de lokale politie. De formulering in het wettelijk profiel dekt volgens de respondenten echter de lading niet. Het gaat om samenwerken en netwerken en niet zozeer met de lokale en de federale politieke overheden, maar met de lokale politieke en gerechtelijke overheden. Daarnaast geven de korpschefs in onze enquête ook aan een duidelijke visie te hebben op hun relatie met de lokale bestuurlijk-politieke en gerechtelijke overheden en op de betrokkenheid van de politieke beleidsvoerders op het lokaal veiligheidsbeleid. We hebben ook een idee over hoe ze de invloed van de verschillende actoren op het lokaal politiebeleid inschatten, waarbij ze aangeven daar zelf een belangrijke rol in te spelen. De korpschefs herhaalden ook in de focusgroepen dat ze daar zelf een belangrijke rol in spelen en werden daar ook in bevestigd door de andere respondenten (cf. Procureurs des Konings). De bekwaamheid tot het uitvoeren van de bij wet bepaalde en door overheden opgelegde opdrachten wordt door de respondenten als een vanzelfsprekendheid beschouwd voor de functie van korpschef. We konden aan de hand van onze enquête ook niet nagaan of ze over deze bekwaamheid beschikten. We meten immers hoe ze dit zelf percipiëren. Dit wordt bijvoorbeeld wel nagegaan in de evaluatie van de korpschefs waarbij doelstellingen en middelen worden afgewogen, maar dit was niet het opzet van ons onderzoek. Samengevat kunnen we stellen dat netwerken, samenwerken en dialogeren met de gerechtelijke en bestuurlijke overheden een essentieel element in het profiel voor een korpschef van de lokale politie is. Het contact met de burgemeester is daarbij het belangrijkst. In een meergemeentezone gaat dit bovendien over de relatie met meerdere burgemeesters, wat een zekere flexibiliteit veronderstelt. De lokale context en het lokale draagvlak zijn dus van essentieel belang voor de korpscheffunctie.

55 52 Hoofdstuk 3: Politie In dit gedeelte leggen we ons toe op de resultaten van de vragen die we onder de noemer politie kunnen onderbrengen. In het wettelijk profiel stemt dit overeen met de volgende items: (V) Politiezone-overschrijdend kunnen denken. (SV) Beschikken over de vereiste visie op de ontwikkeling van de nodige bilaterale akkoorden met de andere lokale zones om een volwaardige politieorganisatie te kunnen garanderen binnen het arrondissement. (SV) Het kunnen inschatten van de te vragen materiële en menselijke ondersteuning aan het federale niveau voor de uitvoering van de eigen lokale opdrachten. (SV) Het kunnen inschatten van de te leveren materiële en menselijke ondersteuning aan het federale niveau, en dit in functie van het verzekeren van de continuïteit in de lokale basispolitiezorg. (V) De bekwaamheid tot het ontwikkelen van een missie, visie en waarden voor zijn politieorganisatie, en het vervullen van een voorbeeldrol. Net zoals in het voorgaande hoofdstuk geven we eerst de resultaten weer die antwoord proberen te geven op de vraag over de overeenstemming van de korpschefs (reëel profiel) met het wettelijk profiel. Daarna bespreken we de visie op het gewenste ( ideale ) profiel van de korpschefs van de lokale politie volgens de verschillende sleutelfiguren. 1. Reëel profiel vs. wettelijk profiel 1.1. Politiezone-overschrijdend denken De eerste vraag binnen dit luik houdt specifiek verband met het politiezone-overschrijdend denken en samenwerken. De vaardigheid om politiezone-overschrijdend te kunnen denken nemen we hier samen met de specifieke vereiste om te beschikken over de vereiste visie op de ontwikkeling van de nodige bilaterale akkoorden met de andere lokale zones om een volwaardige politieorganisatie te kunnen garanderen binnen het arrondissement. Wij hebben hiervoor de vraag gesteld naar de aard van de politiezone-overschrijdende samenwerking. 41 Daaruit blijkt 76% van de korpschefs andere korpsen een beroep laten doen op hun patrouilles zonder dat nauwgezet bij te houden omdat ze weten dat ze zelf ook kunnen rekenen op de andere zones wanneer nodig. 42 5,7% laat niet toe dat andere korpsen van hun patrouilles gebruik maken. Gemengde patrouilles creëren blijkt voor 42% van de korpschefs niet tot de mogelijkheden te behoren. Uit de open vraag blijkt duidelijk dat er reeds verschillende samenwerkingsverbanden in werking zijn. Vaak betreffen dit bovenzonale regelingen op het niveau van het arrondissement of de zorgregio. De korpschefs geven ook aan dat het noodzakelijk is dit te bespreken met andere zonechefs indien het om een structureel probleem zou gaan en daarop de situatie te kiezen die voor alle betrokkenen het beste is (win-win). Ze benadrukken ook dat het nodig is de politiezone-overschrijdende samenwerking op tijd en stond te herevalueren. Ze geven ook aan dat gezien de situatieschets een eerstelijnsinterventie betreft, zeker wordt bijgesprongen en dat niet wordt verrekend aangezien men op mekaars ploegen beroep kan doen. 41 Hieronder geven we voor elk van deze vragen kort de bevindingen weer. De frequenties en percentages van de antwoorden vindt u in Bijlage 3, Tabel 1 (Politiezone-overschrijdende samenwerking) terug % is daar (helemaal) niet mee akkoord, 5% is onbeslist.

56 53 De vraag in verband met de persoonlijke betrokkenheid van de korpschefs bij verschillende partners en klanten levert ons ook nog informatie op over het politie-overschrijdend denken. 43 In de eerste plaats omdat korpschefs van aangrenzende korpsen, korpschefs van korpsen uit het arrondissement en korpschefs uit de eigen zorgregio daarbij als behoorlijk belangrijke partners worden aanzien door de korpschefs. Daarnaast beschouwen ze ook de bijzondere inspectiediensten en de private veiligheidsdiensten als partners waardoor toch ook blijkt dat ze ook over de grenzen van de politie(zone) denken. Bovendien duidden ze ook in open vragen aan dat ze over de grenzen van hun zone heen kijken. Verschillende korpsen vermelden daar immers de korpsen uit de buurlanden als partners Capaciteit en taakverdeling met federaal niveau Een ander aspect van het wettelijk profiel betrof het kunnen inschatten van de te vragen en te leveren menselijke en/of materiële ondersteuning van/aan het federale niveau. 44 De korpschefs geven aan dat ze deze vier dimensies kunnen inschatten, al blijkt het inschatten van de te vragen capaciteit evidenter te zijn dan het inschatten van de te leveren capaciteit. Wanneer we hen specifiek de vraag stelden naar de taakverdeling met de verschillende federale partners 45, bleek dat de taakverdeling met de diensten van de dirco daarbij duidelijk het best kan worden ingeschat. In de tweede plaats staat daarbij het inschatten van de taakverdeling met de gerechtelijke diensten van het arrondissement. Dan volgt de directie van de relaties met de lokale politie, de dienst personeel, de dienst logistiek, de Algemene directie bestuurlijke politie (openbare orde, Hycap, verkeer, etc.) en de dienst rekrutering en selectie. Voor alle federale partners zijn er echter ook respondenten die aangeven dat het inschatten van deze taakverdeling (helemaal) onmogelijk is. Dat is zeker het geval voor de Directie operationele en politionele informatie (Criminaliteitsstatistieken, veiligheidsmonitor, etc.), de Directie speciale eenheden (DSU) en de Directies Gerechtelijke Politie Ontstaan van de visie, missie en waarden voor de politieorganisatie We hebben de korpschefs de vraag gesteld hoe ze de invloed van verschillende actoren op het ontstaan van de visie, missie en waarden van de politieorganisatie zouden omschrijven (gaande van onbelangrijk tot noodzakelijk). Uit deze cijfers 46 blijkt dat de korpschefs vinden dat ze daar zelf een belangrijke (16,3%), zeer belangrijke (36,4%) en zelfs noodzakelijke (45%) rol in hebben gespeeld. Slechts een drietal korpschefs (2,3%) geeft aan dat hun rol daarin weinig belangrijk is. Gezien deze cijfers mogen we toch aannemen dat de korpschefs de bekwaamheid tot het ontwikkelen van een missie, visie en waarden voor zijn politieorganisatie ter harte nemen. Een werkgroep bestaande uit personeelsleden van diverse geledingen in het korps wordt eveneens noodzakelijk geacht, zij het dan net iets minder belangrijk dan de korpschef. Daarna volgen een specifieke werkgroep, de lokale politieke overheden en een interne verantwoordelijke die elk belangrijk tot zeer belangrijk worden geacht. Dan volgen de burgers, sleutelfiguren uit de gemeenschap, de gerechtelijke overheden, de hogere politie-overheden en tenslotte een extern hiervoor aangestelde persoon. Vooral die laatste twee worden daarbij eerder als weinig belangrijk tot onbelangrijk geacht. 43 Cf. Bijlage 3, tabel 2: Persoonlijke betrokkenheid 44 Cf. Bijlage 3; Tabel 3: Vragen/leveren materiële/menselijke ondersteuning 45 Cf. Bijlage 3; Tabel 4: Beeld van de taakverdeling met de federale politie 46 Cf. Bijlage 3: Tabel 5: Invloed op visie, missie, waarden van politieorganisatie

57 54 2. Gewenste - ideaal profiel 2.1. Resultaten uit de enquête bij de korpschefs in verband met het gewenst profiel betreffende politie Zoals voor het voorgaande hoofdstuk verwijzen we hier naar de beoordeling door de korpschefs van de verschillende elementen in het wettelijk profiel. 47 Opnieuw willen we hier benadrukken dat er weinig verschil tussen de antwoordcategorieën is aangezien nagenoeg alles als heel belangrijk of belangrijk werd beoordeeld. Een ranking van deze items is dus relatief. Politiezone-overschrijdend kunnen denken wordt door 95% van de korpschefs als belangrijk en heel belangrijk beschouwd. De overige 5% vindt het relatief belangrijk. Het staat ongeveer in het midden van de rangschikking van alle items (plaats 25). Het beschikken over de vereiste visie op de ontwikkeling van bilaterale akkoorden met andere lokale zones om een volwaardige politieorganisatie te kunnen garanderen binnen het arrondissement staat in tegenstelling tot het politiezone-overschrijdend denken onderaan deze rangschikking van de items uit het wettelijk profiel. Ongeveer 5% vindt dit minder belangrijk. Het kunnen inschatten van de te vragen en te leveren menselijke en/of materiële ondersteuning van/aan het federale niveau staat helemaal onderaan de rangschikking van de items van het wettelijk profiel. 7 tot 9% beoordeelt dit als minder belangrijk. De bekwaamheid tot het ontwikkelen van een visie, missie en waarden voor de politieorganisatie wordt ook door nagenoeg alle korpschefs als heel belangrijk (55,6%) en belangrijk (37,3%) beoordeeld, waardoor we toch kunnen besluiten dat ze dit een belangrijke vaardigheid vinden voor het tot een goed einde brengen van hun functie Resultaten uit de focusgroepen en interviews betreffende het gewenst profiel in verband met politie Politiezone-overschrijdend denken In de interviews en focusgroepen 48 hebben we expliciet gepeild naar het belang van politiezoneoverschrijdend denken en samenwerken. Uit de resultaten bleek dat dit door alle respondenten als zeer belangrijk wordt gezien. De burgemeesters vermelden ook dat dit voor sommige zones gezien de geografische locatie ook gewoon een noodzaak is (bv. wanneer de zone op de grens ligt met andere provincies of arrondissementen). Een dirco stelt het als volgt: Voor mij is een goede korpschef iemand die inderdaad aandacht heeft voor de problemen binnen zijn zone, maar die ook, meer nog, aandacht heeft voor de problemen die stoppen aan de rand van de zone. Men vermeldt ook dat over de grenzen heen kijken de creativiteit en het probleemoplossend vermogen stimuleert. Dit gaat zelfs niet alleen over samenwerking tussen zones, maar evenzeer over samenwerking met andere actoren in het veiligheidsbeleid. Een burgemeester stelde het zo: Dat is iets waarvan ik denk dat dit bij de overheid in het algemeen en bij de politie in het bijzonder dikwijls ontbreekt. Persoonlijke betrokkenheid niet, maar wel externe focus. Niet alleen politiezone-overschrijdend denken maar politie-overschrijdend denken dus. Men wijst er ook op dat dit niet alleen de capaciteit betreft, hoewel dit natuurlijk een belangrijk aspect van de bovenzonale samenwerking is, maar evenzeer andere materies aangaat zoals bijvoorbeeld een samenwerkingsverband inzake inbraakpreventie waarbij men het verschuivingseffect probeert tegen te gaan. Sommigen werpen ook op dat een schaalvergroting qua administratie de last van de kleinere zones zou kunnen drukken. 47 Cf. Bijlage 7: Gewenst profiel 48 Cf. Bijlage 10: Focusgroepen en interviews: Matrix gewenst profiel voor de korpschefs van de lokale politie

58 55 Over de visie op de ontwikkeling van bilaterale akkoorden vonden we verschillende meningen terug. Enerzijds werd aangegeven dat het niet om een perceptie of een visie op bilaterale akkoorden gaat maar wel om het initiëren daarvan. Anderzijds zijn er die dit precies opnoemden als minder belangrijk element in het profiel omdat dit tijdens het mandaat kan worden eigen gemaakt en de korpschef daar ook niet alleen in staat, maar met andere actoren samenwerkt. De respondenten wijzen er ook op dat bi -lateraal niet breed genoeg gaat en eerder tri zou moeten zijn Capaciteit en taakverdeling met federaal niveau Dit politieoverschrijdend denken houdt ook het overschrijden van de grenzen van de lokale politie in en het zoeken naar samenwerking met de federale politie. Het inschatten van de te vragen en te leveren materiële en menselijke ondersteuning aan het federale niveau werd echter merkelijk vaak naar voren geschoven als minder belangrijk element in het wettelijk profiel 49. Men is van mening dat de korpschefs dit zelf niet tot in de details moeten kunnen en kennen. Anderen geven ook aan dat je dit wel moet kunnen, maar dit niet als een specifieke vereiste zien omdat dat zo van die zaken zijn waar je niet veel wijzer uit gaat worden. Het is vooral belangrijk hierover een goede verstandhouding en samenwerking te hebben met de dirco en dan kun je daar als korpschef op inspelen Ontstaan van de visie, missie en waarden van de politieorganisatie Het belang van het hebben van een visie, een plan, een toekomstbeeld, etc. wordt door meerdere respondenten benadrukt als essentieel voor een korpschef. Men ziet het hebben van een visie ook in bredere zin als deel van het leiderschap en management. We bespreken dit item daarom ook verder in het hoofdstuk omtrent leiderschap en management. Het specifiek kunnen ontwikkelen van een visie, missie en waarden werd slechts beperkt door de respondenten vermeld. Een gouverneur gaf aan dat dit als één van de elementen uit het wettelijk profiel kon worden beschouwd met een zeker particulier belang. Een procureur gaf aan dit als een minder belangrijke vaardigheid te zien aangezien deze visie, missie en waarden deels reeds op een hoger niveau (van de politieorganisatie) werden ontwikkeld en minder een bekommernis van de korpschef zelf zijn. De korpschefs vermelden het zelf wel als belangrijke vaardigheid binnen het wettelijk profiel Andere politiespecifieke items Er werden ook nog andere politiespecifieke elementen vermeld als onderdeel van een gewenst profiel voor een korpschef van de lokale politie. 50 Er is een zekere nood aan terreinkennis bij de korpschef. Dit houdt kennis in over de complexiteit van de zone, maar ook over de verschillende politiefuncties. Men doelt daarmee niet op terreinervaring, maar wel op kennis over zonespecifieke materies die voor het leiden van de lokale politieorganisatie onontbeerlijk is. Samen met ervaring hebben als verantwoordelijke bij de politie, federaal of lokaal, worden deze als belangrijke elementen vermeld door de procureurs. De dirco s, korpschefs en arrondissementscommissarissen en gouverneurs vermelden ook dat een zekere afstemming op de eigenheden van de politiezone belangrijk is. Je kunt een prachtig plan hebben een fantastisch concept, maar op het einde van de rit kun je niets bereikt hebben omdat je uw mensen niet mee hebt, omdat je uw korps niet mee hebt, je moet realistisch zijn over hoe ver je kunt gaan en soms temporiseren. Je moet je omgeving kennen. Kennis van het terrein is een belangrijk gegeven. zowel intern als extern. (arrondissementscommissaris) Het hoeft dan ook niet te verwonderen dat de meeste respondenten van mening zijn dat de korpschef ook noodzakelijk uit het operationeel kader afkomstig is. Men verwijst daarvoor naar het belang van de terreinkennis maar ook naar de ervaring. Iemand die vertrouwd is met verschillende functies binnen de politie heeft er veel meer voeling mee wat het nemen van beslissingen als korpschef 49 Cf. Bijlage 10: Focusgroepen en interviews: Matrix gewenst profiel voor de korpschefs van de lokale politie 50 Cf. Bijlage 10: Focusgroepen en interviews: Matrix gewenst profiel voor de korpschefs van de lokale politie

59 56 ten goede komt. De taak van korpschef is te gespecialiseerd, te ingewikkeld voor iemand die politie-ervaring heeft gehad en dus het milieu niet kent. Als je hier geen rekening mee houdt dan krijgt een korpschef een pure managerfunctie. (arrondissementscommissaris) Enkelingen geloven echter dat dit in de toekomst zou kunnen evolueren. Men verwijst daarvoor naar CALog A s die reeds op hoge niveaus functioneren binnen de lokale politie en dus als potentiële korpschefs zouden kunnen worden gezien, omdat ze ook de concrete ervaring hebben. Nog anderen wijzen ook op het voordeel van nog andere parcours (niet politioneel) omdat externe invloeden belangrijk zijn. Men wijst er daarmee op dat mensen uit de privé ook de kans zouden moeten krijgen, maar een belangrijk voorwaarde is dan dat het omgekeerde ook kan. Er is wel een grote maar verbonden hieraan, zoals een korpschef het formuleert: Maar ik denk dat we er niet klaar voor zijn. En ook het personeel niet. Een andere korpschef verwoordt het als volgt: [D]at die manager die organisatie zou kunnen leiden, daar ben ik van overtuigd. Maar wat wij hebben als politie is een cultuur. De feeling met het product en het aanvaard worden door mensen. Ik zeg niet dat het in de toekomst niet zou kunnen gebeuren. Ik ben ervan overtuigd dat het ergens die richting zal uitgaan [ ] Maar dat is de cultuuromslag die het langst zal duren. Dat is wat een ander bedrijf niet moet meemaken en wij maken dat nog altijd mee als een kritieke succesfactor. Wij maken die cultuuromslag echt nog mee en dat zal nog een hele tijd duren. En we zijn die omslag bezig met onze calogs. En stilaan wordt dat aanvaard op bepaalde niveaus. Maar op basis van leidinggeven. Dat zal nog een tijdje duren. 3. Politie: besluit Op basis van de enquête kunnen we besluiten dat de korpschefs politiezone-overschrijdende samenwerking genegen zijn. Ze geven aan bij te springen met patrouilles waar nodig en vermelden ook verschillende bestaande samenwerkingsverbanden, die op tijd en stond opnieuw geëvalueerd worden. Bovendien vermelden ze collega-korpschefs uit het arrondissement of zelfs over de landsgrenzen als belangrijke partners. De korpschefs blijken zich in hun denken dus niet tot de eigen zone te beperken en geven ook aan dat dit een belangrijk element is in het wettelijk profiel. De politiezone-overschrijdende samenwerking is immers voor vele zones onlosmakelijk verbonden met de dagelijkse werking van hun organisatie. In de focusgroepen en interviews wordt dit element ook als een belangrijke vaardigheid naar voren geschoven. Over de grenzen van de zone kijken bevordert immers de probleemoplossing en de creativiteit. Het zou echter om meer dan politiezone-overschrijdend denken moeten gaan, maar over politieoverschrijdend denken in het kader van de samenwerking met andere actoren binnen het integraal veiligheidsbeleid. Over de specifieke vereiste in verband met de ontwikkeling van bilaterale akkoorden zijn de respondenten minder lovend, vooral omdat dit nogal ongelukkig zou zijn geformuleerd. De samenwerking en taakverdeling met het federaal niveau blijken de korpschefs vooral goed in te kunnen schatten voor wat de diensten van de dirco of de gerechtelijke diensten van het arrondissement betreft. Het belang van de samenwerking met de federale politie wordt ook in de interviews en focusgroepen vermeld (lokale politie overschrijdend denken). Het inschatten van de te vragen en te leveren materiële en menselijke capaciteit aan het federale niveau is volgens de respondenten minder belangrijk omdat een goede relatie met de dirco dit kan ondervangen. Dit is ook in overeenstemming met de lagere score in belangrijkheid die de korpschefs hier zelf aan meegaven in de enquête. Betreffende de ontwikkeling van de visie, missie en waarden voor de politieorganisatie kunnen we aannemen dat de korpschefs dit ter harte nemen. Ze vinden dit zelf ook een belangrijke vaardigheid in het wettelijk profiel. Binnen de focusgroepen werd dit vooral vermeld binnen de bredere context van management en leiderschap (het hebben van een bepaalde toekomstvisie voor de zone en het korps). In de focusgroepen en interviews werd hier nog een extra politiespecifiek element aan toegevoegd als onderdeel van een gewenst profiel: terreinkennis. Dit is de kennis van de complexiteiten binnen de zone, maar ook van de politiefuncties in het algemeen. De discussie over het operationeel statuut van een korpschef sloot daar ook bij aan. Enkelingen geloven in alternatieve scenario s (voor de toekomst), maar de meesten houden vast aan een politieman als korpschef, omwille van de ervaring maar zeker ook omwille van de aanvaarding door het korps.

60 57 Hoofdstuk 4: Externe oriëntering In dit gedeelte leggen we ons toe op de resultaten van de vragen die we onder de noemer externe oriëntering kunnen onderbrengen. In het wettelijk profiel stemt dit overeen met de volgende items: (V) Persoonlijke betrokkenheid bij klanten, partners en vertegenwoordigers van de gemeenschap. (SV) Sociaal engagement: het vermogen empathisch en sociaal voelend het maatschappelijke probleemveld aan te pakken vanuit een politioneel vaktechnische achtergrond. (SV) In staat zijn om in contact te treden met de bevolking en om in te spelen op de behoeften van de bevolking. Zoals in het voorgaande hoofdstuk geven we eerst de resultaten weer die antwoord proberen te geven op de vraag over de overeenstemming van de korpschefs (reëel profiel) met de voorwaarden inzake externe oriëntering van het wettelijk profiel. Daarna bespreken we de visie op het gewenste ( ideale ) profiel van de korpschefs van de lokale politie volgens de verschillende sleutelfiguren. 1. Reëel profiel vs. wettelijk profiel Het gedeelte van onze enqûete dat inging op de externe oriëntering of het contact met de gemeenschap vroeg naar de frequentie en belangrijkheid van de instrumenten ter raadpleging van de bevolking, de contactpunten met de bevolking, de onthaalfunctie, het wijkoverleg, de behandeling van klachten, de persoonlijke betrokkenheid van de korpschef bij diverse partners, klanten en actoren uit de gemeenschap en de instrumenten ter verantwoording aan de burger. Vooraleer we op de externe oriëntering van de korpschefs zelf ingaan, geven we een aantal cijfers mee in verband met de externe oriëntering van de zone. Dit geeft ons immers reeds indirecte informatie over het functioneren van de korpschef. 1.1 Externe oriëntering van de zone Ten eerste, hebben we de resultaten van de vragen over de evolutie van het aantal contactpunten en het aantal uur waarop men bij het onthaal terecht kan. 51 Een meerderheid van de korpschefs (60,9%) is van mening dat het aantal contactpunten gelijk is gebleven sinds de politiehervorming. 52 We zien ook dat net iets minder dan de helft van de zones een 24u/24u toegankelijk onthaal heeft. Uit de open vragen blijkt dat dit vaak 10 of 12 uur per dag toegankelijk is tijdens de week, soms is het ook enkel van 24u tot 7u gesloten, terwijl anderen van 8 of 9u tot 17u open zijn. Meestal is dat ook een aantal uren per dag in de wijkcommissariaten. Tijdens het weekend hanteren sommigen dezelfde openingsuren als tijdens de week (12u per dag), terwijl anderen helemaal gesloten zijn of enkel op zaterdagvoormiddag te bereiken zijn en nog andere zones een 24u permanent onthaal hebben tijdens het weekend. Over de redenen waarom er geen 24u onthaal is geeft men een tekort aan capaciteit op als reden, maar evenzeer een tekort aan vraagzijde dat vaak op basis van kosten-baten-analyses en cijfers verantwoord wordt. De korpschefs geven ook aan dat de dringende zaken door de interventieploeg worden opgevangen wanneer er geen onthaal toegankelijk is. Meestal is er ook een telefoon aan de commissariaten die met het CIC in verbinding staat. 51 Cf. Bijlage 4, figuur 1 (Evolutie contactpunten) en tabel 1 (Loketfunctie) % denkt dat dit gestegen is, 17% denkt gedaald.

61 58 Ten tweede kijken we naar de instrumenten ter raadpleging van de bevolking die in de zones worden gebruikt 53. Klachtenbrieven, toespraken bij lokale verenigingen over leefbaarheid, veiligheid en politiefunctioneren in de politiezone, bevragingen bij de politiek verantwoordelijken, bevragingen van sleutelfiguren en de veiligheidsmonitor komen naar voor als frequent en meest frequent gebruikte instrumenten. Qua belangrijkheid van instrumenten worden de hoogste aantallen en percentages gevonden voor bevolkingsbevraging in de zone over de werking van mijn politiekorps en het optreden van mijn mensen en bevolkingsbevraging in de zone over de problemen van veiligheid en leefbaarheid. De korpschefs konden zelf ook aangeven welke andere raadplegingsinstrumenten ze nog gebruiken. Ze verwezen naar bevragingen van hun personeel, analyses van de criminaliteitscijfers, de media, overleg met de partners in de integrale veiligheid, input van diverse lokale overlegfora, informele contacten en de input die ze krijgen van de wijkagenten. Een aantal korpschefs geven hierbij aan reeds meermaals om input gevraagd te hebben van de lokale besturen, maar tevergeefs. We hebben de korpschefs ook gevraagd welke verantwoordingsinstrumenten zij gebruiken. In Bijlage 4 ziet u de volledige lijst 54. De meest frequent aangeduide instrumenten zijn de lokale pers, de gemeenteraad of politieraad, de website en de jaarverslagen. In de open vragen geven de korpschefs ook een aantal andere instrumenten aan zoals BIN(Z), de mogelijkheid tot het maken van een afspraak bij de korpschef, maandelijkse activiteitenverslagen en bezoeken aan de wijk. Aangezien klachten- en felicitatiebrieven een belangrijk instrument zijn waarmee de burger zich naar de politie kan richten, hebben we gevraagd welk proces van afhandeling doorgaans voor deze brieven wordt gebruikt. 55 De burgemeester blijkt deze in een meerderheid door te sturen naar de korpschef zonder deze van bemerkingen te voorzien. Een groot deel van de klachten komen ook rechtstreeks bij de politie binnen. De burgemeester verwacht daarbij summier op de hoogte gehouden te worden. Het blijkt echter moeilijk te omvatten hoe dit exact verloopt op basis van kwantitatieve gegevens alleen. De open vragen zijn dus een noodzakelijke aanvulling. Daaruit bleek dat de situaties in de zones nogal verschillend zijn. Sommigen vermelden dat er een specifieke procedure voor klachten bestaat, waarbij de politie de klachten afhandelt en de burgemeester een driemaandelijks verslag krijgt. Anderen vermelden dat de burgemeester dit in detail wil kennen en er een wekelijkse bespreking over is, waarbij de korpschef een advies geeft dat meestal door de burgemeester wordt gevolgd. Afhankelijk van de aard van de klacht, worden sommige ook doorgestuurd naar het Comité P. De procedure voor de klachten verschilt dus naargelang de zone, maar het is wel duidelijk dat de korpschefs dit ter harte nemen. Binnen dit gedeelte over de externe oriëntering hebben we ook gepeild naar de mate waarin de politiezones wijkoverleg organiseren of daarin participeren % van de zones blijkt te participeren, een kleine helft organiseert ook zelf wijkoverleg. Dit wijkoverleg houdt de volgende zaken in: wijkvergaderingen, BIN(Z) s, wijkgerichte buurtzorg, burenbemiddeling, voordrachten, wijkverantwoordelijken, wijkinspecteurs, specifieke projecten, feedback wijkenquêtes, politiepraatcafés, etc Externe oriëntering van de korpschefs Naast deze initiatieven die op het niveau van de zone worden georganiseerd om in contact te treden met de bevolking en op hun behoeften in te spelen, hebben we ook gepeild naar de persoonlijke 53 Cf. Bijlage 4, Tabel 2 (Frequentie van het gebruik van de instrumenten ter raadpleging van de bevolking) en Tabel 3 (Belang van het gebruik van de instrumenten ter raadpleging van de bevolking) 54 Cf. Bijlage 4, Grafiek 1: Verantwoordingsinstrumenten 55 Cf. Bijlage 4, Tabel 4: Afhandeling van klachten- of felicitatiebrieven van de burger 56 Cf. Bijlage 4, Tabel 5: Wijkoverleg

62 59 betrokkenheid van de korpschefs bij verschillende partners, klanten en actoren van de gemeenschap. 57 Zoals we reeds in een vorig hoofdstuk hebben aangehaald blijken de burgemeester en/of het politiecollege, de Procureur des Konings, de onderzoeksrechter, de dirco, de dirju, het gemeentebestuur, de gemeenteraad/politieraad, korpschefs van aangrenzende korpsen, korpschefs van korpsen uit het arrondissement en korpschef uit de eigen zorgregio en vertegenwoordigers van de federale politie als belangrijkste klanten en partners gezien te worden. Wanneer we dan kijken naar de actoren uit de gemeenschap, dan vinden we daar in de eerste plaats de vertegenwoordigers uit de middenstand terug en daarna de vertegenwoordigers van het welzijnswerk en de jeugdraad en de seniorenraad. De vertegenwoordigers van de religieuze gemeenschappen en de milieuraad worden als minder belangrijke partners beschouwd. In de open vraag werd de lijst nog aangevuld met verschillende andere actoren uit de gemeenschap: vertegenwoordigers van allerhande lokale verenigingen, de voetbalclubs, inwoners van de zone, OCMW, brandweer, gemeenschapswachten, lokale voorzitters van politieke partijen, scholen en toerismediensten. We hebben de korpschefs ook expliciet gevraagd hoe ze staan ten opzichte van een samenwerking met een drugscoördinator die door de burgemeester (als initiatiefnemer inzake het lokaal integraal veiligheid) werd aangesteld. 58 Het is duidelijk dat een meerderheid vindt dat de politie en drugscoördinator daarbij geen eigen weg moeten gaan (87,2%) en elk voor bepaalde aspecten de regie in handen moeten hebben (70,1%). Er zijn ook meer korpschefs van mening dat de drugscoördinator daarbij de regie in handen moet hebben (33,8%) dan men vindt dat de politie de regie in handen moet hebben (12,1%). De antwoorden op de open vraag hiervoor laten ons toe dit wat te substantiëren. De korpschefs geven aan dat ze hiervoor overleg plegen met verantwoordelijken van het drugsbeleid om samen met alle betrokken actoren een actieplan op te stellen waarin zowel preventie als repressie hun plaats hebben (geïntegreerde aanpak en partnerschap). Politie en drugscoördinator werken hiervoor samen met respect voor mekaars eigenheid en invalshoek en leggen verantwoording af aan mekaar. Ze zijn van mening dat het voor sommige aspecten (preventie) misschien beter is de drugscoördinator de regie in handen te geven, terwijl dit bij operationele acties en alles wat juridische stappen inhoudt natuurlijk wel bij de politie dient te liggen en niet bij de drugscoördinator. Sommige geven ook aan dat de regie bij de burgemeester of de zonale veiligheidsraad ligt of bij een team zou kunnen liggen: een drugscoördinator bij de gemeente en een verantwoordelijke inzake drugs bij de politie. Tenslotte, hebben we de korpschefs eveneens een aantal stellingen voorgelegd over hun externe oriëntering. 59 Nagenoeg alle korpschefs geven aan een goed tot zeer goed zicht te hebben op de klachten die ten aanzien van hun personeel worden ingediend. Men is eveneens akkoord (67,2%) of helemaal akkoord (29,3%) met de stelling Ik weet wat er leeft in mijn korps. Op de stellingen die meer expliciet naar de externe oriëntering peilen liggen de cijfers iets anders ( Ik kan inschatten hoe de burgers denken over het optreden van de politie in hun zone en Ik kan inspelen op de behoeften van de bevolking ). Meer korpschefs zijn daar geneigd voor het neutrale antwoord te kiezen, en sommigen geven aan niet akkoord te zijn met de stellingen. 57 Cf. Bijlage 4, Tabel 6: Persoonlijke betrokkenheid 58 Cf. Bijlage 4, Tabel 7: Drugscoördinator 59 Cf. Bijlage 4, tabel 8: Externe oriëntering (stellingen)

63 60 2. Gewenste - ideaal profiel 2.1. Resultaten uit de enquête bij de korpschefs in verband met het gewenst profiel betreffende externe oriëntering Zoals voor het voorgaande hoofdstuk verwijzen we hier naar de beoordeling door de korpschefs van de verschillende elementen in het wettelijk profiel. 60 Een ranking van deze items is opnieuw relatief. We herinneren er aan dat er weinig verschil tussen de antwoordcategorieën is te bepalen aangezien nagenoeg alles als heel belangrijk of belangrijk werd beoordeeld. Het item Sociaal engagement: het vermogen empathisch en sociaal voelend het maatschappelijke probleemveld aan te pakken vanuit een politioneel vaktechnische achtergrond. bevindt zich bij de laatste items in de rangschikking van de beoordeling van het wettelijk profiel. In staat zijn om in contact te treden met de bevolking en om in te spelen op de behoeften van de bevolking wordt door 91,3% van de korpschefs als belangrijk en zeer belangrijk beschouwd. Persoonlijke betrokkenheid bij klanten, partners en vertegenwoordigers van de gemeenschap wordt door 84,8% als belangrijk beschouwd Resultaten uit de focusgroepen en interviews in verband met het gewenst profiel inzake externe oriëntering We vinden verschillende keren een verwijzing naar de externe oriëntering 61 terug wanneer de respondenten ons drie essentiële kenmerken van een goede korpschef mochten opnoemen: openstaan voor invloeden van buitenaf, een brede maatschappelijke visie, aandacht voor de brede maatschappelijke achtergrond, externe partners betrekken bij veiligheidsbeleid en communicatie naar externen. Een bredere maatschappelijke, sociologisch-criminologische (helikopter-)visie wordt daarbij door alle respondenten vermeld. Een korpschef moet zich kunnen inleven in de sociale problematiek, die mee beleven en op basis daarvan beslissingen nemen. Een dirco stelt het als volgt: Hij moet oog en oor hebben naar de andere partners die meer het sociaal probleem helpen detecteren, identificeren, oplossen. Hij moet er echt zeer open voor staan, openstaan voor inzichten... waarom gaat die jeugd spijbelen, wat kunnen de oorzaken zijn, wat zijn... dat moet een korpschef wel hebben. Een andere respondent verwijst naar de noodzaak van een zekere feeling te hebben met de omgeving om bewust met de specifieke context van de zone rekening te kunnen houden in het beleid. Kennis over de allochtone gemeenschap en de politiek in landen van herkomst is essentieel in sommige zones, waar kennis van de jachtwetgeving belangrijk is in andere zones. Als specifieke vereiste zien we daar het sociaal engagement vermeld worden, een zekere lokale verknochtheid zelfs, hoewel dit door andere respondenten als minder belangrijk wordt gezien. Het sociaal engagement vind ik ook belangrijk omdat het toch geen organisatie is zoals een andere. Zonder enige vorm van sociaal engagement is het niet mogelijkheid om dat goed te doen denk ik. (burgemeester) Een puntje van kritiek wordt ook geuit op de formulering van één van de vaardigheden binnen de externe oriëntering: het gaat niet zozeer om persoonlijke betrokkenheid bij partners, klanten en actoren uit de gemeenschap, maar wel om het gericht zijn op Cf. Bijlage 7: Gewenst profiel 61 Cf. Bijlage 10: Focusgroepen en interviews: Matrix gewenst profiel voor de korpschefs van de lokale politie 62 Persoonlijke betrokkenheid bij de actoren, klanten en partners van de gemeenschap werd door de respondenten in de focusgroepen ook soms onder de noemer people s manager ondergebracht. Meer daarover vindt u echter terug in het stuk in verband met leiderschap en management (hoofdstuk 6).

64 61 3. Externe oriëntering: besluit We hebben in de eerste plaats een beeld proberen te scheppen van de externe oriëntering van de zone. Daaruit bleek dat er van verschillende verantwoordings- en raadplegingsinstrumenten ten aanzien van de bevolking gebruik wordt gemaakt. De bevolking heeft ook verschillende mogelijkheden om de politie te contacteren en er is altijd ofwel een noodonthaal ofwel een 24uonthaal. De behandeling van klachtenbrieven en felicitatiebrieven verschilt sterk in de zones, maar de korpschefs nemen deze materie wel duidelijk ter harte. Er is ook externe oriëntering van de zone dankzij het wijkoverleg waarin de politie meestal participeert en soms ook organisator is. Wat de externe oriëntering van de korpschefs zelf betreft, blijken de persoonlijke betrokkenheid in de eerste plaats op de verschillende politionele, bestuurlijke en gerechtelijke actoren betrekking te hebben. De middenstand, het welzijnswerk en de jeugd- en seniorenraad zijn belangrijke actoren uit de gemeenschap. De korpschefs geven ook aan met andere actoren in het veiligheids- en sociaal beleid samen te werken (cf. drugscoördinator). De korpschefs geven zelf ook aan te weten wat er leeft in hun korps, maar geven wel aan minder te kunnen inspelen op de behoeften van de bevolking. Binnen de focusgroepen en interviews wordt er vooral expliciet verwezen naar de noodzaak aan een brede maatschappelijke visie. Specifiek voor het profiel gaat dit terug op het inzicht in criminaliteitsfenomen, hoewel het dus breder moet gaan dan dat alleen. Wanneer dit wordt doorgetrokken heeft dit ook betrekking op het sociaal engagement. De persoonlijke betrokkenheid met actoren, partners en klanten uit de gemeenschap is er ook deel van, maar de formulering in het wettelijk profiel blijkt wat ongelukkig: het gaat om gericht zijn op eerder dan persoonlijk betrokken zijn met.

65 62 Hoofdstuk 5: Opleiding In dit gedeelte leggen we ons toe op de resultaten van de vragen die we onder de noemer opleiding kunnen onderbrengen. In het wettelijk profiel stemt dit overeen met het volgende item: (SV) Cognitief engagement: de wil en het vermogen om zich steeds verder te vervolmaken in de uitoefening van zijn functie, ook via schriftelijke documentatiebronnen, het bijwonen van colloquia, vormingssessies, symposia, etc. We hebben dit item concreet omgezet in vragen die peilen naar de deelname van de korpschef aan zowel intern-politionele als extern georganiseerde opleidingen, seminaries en dergelijke meer en ook de mate waarin zijn medewerkers daaraan deelnemen. We hebben ook gepeild in welke mate ze nood hebben aan bepaalde van dergelijke opleidings- en vormingsinitiatieven (trainingen in leiderschapsvaardigheden, opleidingen over criminaliteit en onveiligheid, netwerken van leidinggevenden waarop een beroep kan worden gedaan, etc). 1. Reëel vs. wettelijk profiel Uit de resultaten van onze enquête 63 blijkt dat de meerderheid van korpschefs deelneemt aan internpolitionele (90,5%) zowel als extern georganiseerde (95,2%) opleidingen. Voor de politionele opleidingen verwijst men naar diverse opleidingen van het Comité P, de AIG, de federale politie en de politiescholen. De thema s variëren, maar enkele voorbeelden zijn verkeersveiligheid, deontologie, geweldsbeheersing, drugs, excellente politiezorg, nationaal veiligheidsplan, welzijn op het werk en dergelijke meer. Vervolgens zijn er een hele reeks opleidingen die door nauw bij de politie verbonden instanties worden aangeboden. Dit betreft opleidingen en vormingen van de FOD Binnenlandse Zaken, van de Vlaamse Vereniging voor Steden en Gemeenten en de Union des Villes et des Communes de Wallonie en van de provincies. Externe opleidingen betreffen algemene opleidingen in management en leiderschap (UAMS, EFQM, INK, absenteïsme, financiën, etc.), ICT en begroting. Daarnaast verwijzen de korpschefs ook naar specifieke studiedagen zoals van het CPS en CEP of criminologische academische vormingen. Iedereen laat ook zijn medewerkers aan dergelijke opleidingen deelnemen. De criteria op basis waarvan de medewerkers mogen deelnemen is een combinatie van verschillende overwegingen die aan de ene kant het korps of de zone betreffen: het beschikbare budget, de noodzaak voor de uitoefening van de functie, de nood van het korps aan dergelijke expertise, de beschikbare capaciteit (tijd), etc. Aan de andere kant zijn de criteria ook persoonsgebonden: het belang voor de loopbaanontwikkeling van de persoon, de impact op de werknemerstevredenheid, de interesse en motivatie, de graad, etc. Daarnaast hebben we de korpschefs ook gevraagd in welke mate ze nood hadden aan bepaalde initiatieven inzake opleiding en vorming. Hieronder ziet u de mogelijkheden die we hen aanboden en de mate waarin ze aangeven daar nood aan te hebben. 63 Cf. Bijlage 5, Tabel 1: Deelname van de korpschef aan opleidingen

66 63 Andere Kennis over veiligheids-en samenlevingsproblemen Een training in HRM-techieken Een training in managementtechnieken zoals EFQM of INK Een training in het buitenland, om in contact te komen met buitenlandse ideeën omtrent politie zeker nood aan nood aan noch wel noch geen nood aan weinig nood aan geen nood aan Een netwerk van leidinggevenden bestaande uit private en publieke leidinggevenden waarbij we samen kunnen reflecteren over problemen van leiding geven Een netwerk van leiders binnen de politie waar ik een beroep kan op doen om best practices, advies, etc te vragen Training in leiderschapscompetenties en vaardigheden 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 Figuur 7: Nood aan opleidings- en vormingsinitiatieven? We zien dus dat de korpschefs aangeven nood te hebben aan training in leiderschap en management en dat ze ook graag beroep zouden kunnen doen op een netwerk van leidinggevenden, zij het bij politie of daarbuiten. Bij de andere items vonden we volgende zaken terug: zicht op de werking van andere organisaties (binnen en buiten politie); vorming inzake strategie en het bepalen van standpunten om als lokale politie te wegen op het beleid (binnen de geïntegreerde werking op twee niveaus); opleiding inzake procedures van tucht, vakbonden e.d.; vorming inzake communicatie (in alle vormen en mogelijkheden); permanente bijscholing op alle vlakken van HR en organisatie; managementmodellen die specifiek op de publieke sector zijn afgestemd; ordehandhaving; justitie; begroting; netwerken (binnen en buiten politie); technische kennis om problemen op het terrein beter te kunnen begrijpen en ze te kunnen toepassen zodat het werk efficiënter en effectiever kan worden georganiseerd; kennis in verband met allerhande overheden (ministeries, provincies, partners in de lokale veiligheid); conflictmanagement; discipline.

67 64 2. Gewenst ideaal profiel 2.1. Resultaten uit de enquête bij de korpschefs in verband met het gewenst profiel inzake opleiding Zoals voor het voorgaande hoofdstuk verwijzen we hier naar de beoordeling door de korpschefs van de verschillende elementen in het wettelijk profiel. 64 Het cognitief engagement (de wil en het vermogen om zich te vervolmaken in zijn functie ) staat ergens in het midden van de rangschikking en is dus niet uitgesproken belangrijk of onbelangrijk. Ook hier dezelfde bedenking omtrent de relativiteit van deze ranking Resultaten uit de focusgroepen en interviews in verband met het gewenste profiel inzake opleiding Het item opleiding is ook in de focusgroepen en interviews 65 ter sprake gekomen, ook al werd er niet expliciet naar gevraagd. In de eerste plaats gebeurde dit wanneer de respondenten werden gevraagd welke elementen de belangrijkste waren in het wettelijk profiel. Daarbij werd door één iemand uitdrukkelijk naar het cognitief engagement verwezen. Tenslotte werd ook spontaan verwezen naar het belang van opleiding voor de politie in het algemeen: Ik denk dat dat voor politie, los van het onderwerp van dit interview, één van de belangrijkste dingen op dit ogenblik: de opleiding. (burgemeester). Ook voor de leiders binnen de politie in het bijzonder wordt op het belang van goede opleiding gehamerd door verschillende respondenten. De vorming van de politieleider is een belangrijke bekommernis. De korpschefs zelf vermelden dat net datgene wat zo belangrijk is voor een korpschef vaak niet in de opleiding werd meegegeven. Ze verwezen daarbij naar het kunnen motiveren van mensen, samen doelen kunnen verwezenlijken. In het kader van deze opleiding, werd er ook door verschillende respondenten (korpschefs, arrondissementscommissarissen, Directie Politiebeheer, AIG) verwezen naar het Directiebrevet, dat door de opleiding en coaching die het omvat toch meer aan deze problematiek tegemoet komt. In de focusgroepen werd ook soms vermeld dat korpschefs eenzaam zijn en in veel dingen alleen staan. Daarom werd de noodzaak van het hebben van bepaalde netwerken onderstreept. Er werd ook aangegeven dat networking veel te weinig in het profiel van een korpschef wordt benadrukt. Collegakorpschefs vormen daarbij een belangrijk netwerk, samen met andere (vormings-)initiatieven die ook buiten de muren van de politie kunnen te vinden zijn. 3. Opleiding: besluit Uit het kwantitatief luik blijkt dat de korpschefs nagenoeg allemaal deelnemen aan opleidingen, seminaries en dergelijke meer. Ze geven ook aan dat hun medewerkers daaraan deelnemen en hanteren daarvoor verschillende criteria die zowel de zone als de individuen belangen. De korpschefs geven ook aan toch wel nood te hebben aan bepaalde specifieke initiatieven om hen in hun functie te ondersteunen (netwerk van leidinggevenden, leiderschaps- en managementtraining). In de focusgroepen en interviews werd beperkt op het belang van cognitief engagement gewezen. Verschillende respondenten, waaronder korpschefs maar ook burgemeesters, dirco s en procureurs des Konings, gaven echter aan dat opleiding belangrijk is voor de politie in het algemeen, maar zeker ook voor 64 Cf. Bijlage 7: Gewenst profiel 65 Cf. Bijlage 10: Focusgroepen en interviews: Matrix gewenst profiel voor de korpschefs van de lokale politie

68 65 korpschefs in het bijzonder. De korpschefs verwezen daarbij naar de noodzaak aan opleiding inzake leiderschap en management, wat onderbelicht was in de opleiding die zij hebben genoten. Anderen verwezen expliciet naar het grote belang van netwerken en networking, dat te weinig in het profiel wordt onderstreept. Besluitend kunnen we stellen dat de wil aanwezig is, maar het aanbod vaak afwezig is en dit aanbod bovendien vaak sterk intern gericht is.

69 66 Hoofdstuk 6: Management en leiderschap In dit gedeelte leggen we ons toe op de resultaten van de vragen die we onder de noemer management/leiderschap kunnen onderbrengen. In het wettelijk profiel stemt dit overeen met de volgende items: (V) De bekwaamheid tot delegeren: eigen beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op efficiënte wijze aan collega's/medewerkers toebedelen. (V) De bekwaamheid om de verschillende opdrachten van de diverse opdrachtgevers op een coherente wijze tot een goed einde te brengen, en dit met de ter beschikking gestelde werkvormen en middelen. (V) De bekwaamheid om de bij wet bepaalde en door overheden opgelegde opdrachten uit te voeren (V) De bekwaamheid tot organiseren: de bekwaamheid een organisatiestructuur te ontwikkelen voor de efficiënte en effectieve uitvoering van de opdrachten van de lokale politie. (V) Persoonlijke betrokkenheid bij het verzekeren dat het managementsysteem van de organisatie ontwikkeld, geïmplementeerd en voortdurend verbeterd wordt. (V) De bekwaamheid om de principes van het human resources management toe te passen binnen de organisatie. (V) De bekwaamheid om de medewerkers te motiveren. (V) Inzetten van de juiste medewerker op de juiste plaats (V) De bekwaamheid tot plannen van de werkzaamheden van de dienst: op effectieve wijze prioriteiten bepalen en aangeven welke acties nodig zijn om de gestelde doelen op korte en lange termijn te realiseren. (V) Zelfstandige beslissingen kunnen nemen: beslissingen kunnen nemen zonder problemen voor zich uit of in de schoenen van anderen te schuiven. (V) Bekwaamheid tot onderhandelen. (V) Bekwaamheid tot samenwerken: samen met de medewerkers bijdragen tot een gezamenlijk resultaat. (V) De bekwaamheid tot relativeren. (V) In staat zijn een beleid inzake integriteit te ontwikkelen. (V) Leidinggevende vaardigheden: op een transparante wijze doelstellingen kunnen formuleren; effectief kunnen organiseren ; helder en open kunnen; communiceren wederzijdse betrokkenheid en vertrouwen creëren; samen evolueren en verder leren. (V) Over goede mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden beschikken (V) Contactvaardig zijn (A) Initiatief durven nemen. (A) Hoge frustratietolerantie en incasseringsvermogen. (A) Stressbestendig zijn. (A) Innovatief en creatief denken. (A) Aanpassingsbereid zijn. (A) Probleemoplossend ingesteld zijn: efficiënt zijn in het opsporen van mogelijke oorzaken van problemen alsook bijdragen tot het zoeken naar oplossingen. (A) Dynamisch en creatief zijn : met de nodige verbeeldingskracht langs onbetreden paden een doel nastreven en de bereidheid om het risico te nemen om met onzekerheden om te gaan, de capaciteit en bereidheid om nieuwe of alternatieve doelstellingen te formuleren die een breuk zijn met tradities en oude vertrouwde gewoontes. (A) Duidelijkheid, transparantie : geen mysterieuze of wisselvallige figuur van wie men zelden weet wat hij bedoelt of waar hij naar toe wil; wel iemand die zich helder, duidelijk en vatbaar weet uit te drukken zodat de boodschap exact begrepen kan worden.

70 67 (A) Over een grote integriteit beschikken : respect voor anderen, noch favoritisme noch discriminatie. (A) Over het nodige gezag beschikken : niet alleen een voldoende dominante persoonlijkheid hebben om mensen en situaties te beheersen en te leiden, maar ook dit gezag weten uit te stralen zodat men als vanzelfsprekend als leider wordt aanvaard. (A) In alle omstandigheden blijk geven van een correcte ingesteldheid en van een voorbeeldfunctie. (A) Openstaan voor de problemen van alle personeelsleden en deze discreet kunnen behandelen. (SV) Ervaring in de toepassing van moderne managementtechnieken. 1. Methodologische toelichting Alvorens we tot de bespreking van de resultaten komen, is het belangrijk een aantal bedenkingen te maken die we in de verdere bespreking in rekening moeten brengen. In de eerste plaats moeten we in acht nemen dat het hier om een beperkte dataset gaat. Dit heeft als gevolg dat het minder waarschijnlijk is dat significante verbanden kunnen worden aangetoond. Methodologisch is het ook zo dat we hier met schalen en factoren werken en in se beperkt zijn in het zoeken naar significante relaties omwille van de kleine dataset. We vermelden hier wel dat we ons niet onkritisch en blind staren op de significantie van resultaten alleen. Zoals ook Bijleveld (2006) opmerkt, wordt de significantie van een steekproefresultaat sterk bepaald door de grootte van de steekproef. We kijken daarom ook naar de grootte van het verband of effect. (Pauwels, 2008.) Ten tweede varieert onze item-non-respons dit zijn vragen die niet worden ingevuld door bepaalde respondenten van 6% tot 25% van de dataset. Een item-non-respons van meer dan 10% wordt algemeen beschouwd als een drempelwaarde om na te denken over imputatietechnieken. Dit is een techniek waarbij ontbrekende waarden worden ingevuld op basis van de andere data. Hier is deze techniek dus niet aangewezen. Het gevolg is dat we voor de leiderschaps- en managementvragen over een netto respons van 101 spreken op een dataset van 164 en dus 39,5% van de respondenten niet mee in rekening kunnen worden gebracht. Dit heeft ook als gevolg dat multivariate analyse minder aangewezen is. Ten derde moeten we een basisregel in acht nemen: Hoe homogener de populatie, hoe moeilijker om variatie of covariantie kwantitatief te verklaren. In dit gedeelte gaan we dus dieper in op de aspecten leiderschap en management. We kozen ervoor hier aan de hand van bestaande en veelvuldig gevalideerde raamwerken, meer bepaald de great eight management competencies (Bartram, 2005) en de authenthic leadership questionnaire (Avolio, 2007), te werken. In de eerste plaats omdat het wettelijk profiel vaak meerdere keren bepaalde elementen vermeld en er dus een zekere mate van overlap is. We zien bijvoorbeeld dat het item Leidinggevende vaardigheden: op een transparante wijze doelstellingen kunnen formuleren, effectief kunnen organiseren, helder en open kunnen communiceren, wederzijdse betrokkenheid en vertrouwen creëren, samen evolueren en verder leren. wordt vermeld. Daarnaast vinden we echter ook verschillende items in die lijst die daarop terug te brengen zijn: De bekwaamheid tot organiseren: de bekwaamheid een organisatiestructuur te ontwikkelen voor de efficiënte en effectieve uitvoering van de opdrachten van de lokale politie. ; De bekwaamheid tot plannen van de werkzaamheden van de dienst: op effectieve wijze prioriteiten bepalen en aangeven welke acties nodig zijn om de gestelde doelen op korte en lange termijn te realiseren. ; Contactvaardig zijn., etc. Dit geldt ook voor andere vaardigheden en attitudes binnen het profiel. Bovendien is het ook behoorlijk uitgebreid, zowel in zijn geheel als in beschrijving van de individuele vaardigheden, attitudes, kennis en specifieke vereisten. De overlap en uitgebreidheid vormen dus een eerste struikelblok. In de tweede plaats is er een probleem omdat we, indien we de verschillende items letterlijk zouden bevragen, met het probleem van de sociaal wenselijke antwoorden zitten. Nemen we bijvoorbeeld het item De bekwaamheid tot organiseren: de bekwaamheid een organisatiestructuur te ontwikkelen voor de efficiënte en effectieve uitvoering van de opdrachten van de lokale politie. Daarbij zouden we dan de vraag stellen in welke mate zichzelf daartoe bekwaam achten. Dergelijke vragen lokken de sociaal-wenselijkheid

71 68 van de antwoorden teveel uit. Indien we een accuraat beeld zouden willen hebben van de capaciteiten van de korpschefs voor vaardigheden als leidinggeven, organiseren, delegeren, etc., en zeker ook voor attitudes als transparantie, stressbestendigheid, innovatief zijn, etc. dan zouden we dat onder de vorm van een assessment moeten onderzoeken, waarbij elk item door middel van verschillende stellingen wordt bevraagd. Omdat een assessment, een examen als het ware, niet de bedoeling was van dit onderzoek, zijn we voor deze leiderschap- en managementitems op zoek gegaan naar alternatieven. Aangezien leiderschap en management reeds veelvuldig werden bestudeerd, leek het ons aangewezen hier op de reeds bestaande kennis en empirie verder te bouwen. 66 Voor de elementen die we onder de grote noemer management en leiderschap kunnen plaatsen, grijpen we dus terug naar concepten die reeds in verschillende settings werden gevalideerd. Meer bepaald verwijzen we hier naar de zogenaamde great eight management competencies (Batram, 2005) en de authentic leadership questionnaire (Avolio e.a., 2007) Great eight management competencies De acht competenties van de great eight management competencies worden als de kernelementen van management en leiderschap beschouwd. Deze werden reeds in verschillende settings gevalideerd en betreffen acht paar vaardigheden, die telkens per twee samen genomen worden omwille van hun onderlinge verbondenheid. Hieronder lichten we dit acht paar competenties toe. In voetnoot hebben we er ook de respectievelijke elementen uit het wettelijk profiel bij geplaatst. Sommige items passen daarbij onder verschillende van deze noemers, waardoor bepaalde items dubbel voorkomen. Een eerste competentie betreft leiden en beslissen wat teruggaat op leiding geven, de controle in handen nemen, acties ondernemen, sturing geven en verantwoordelijkheid opnemen. 67 Een tweede kerncompetentie is samenwerken en ondersteunen, wat meer specifiek inhoudt dat medewerkers worden ondersteund en gerespecteerd en dat hun mening in acht wordt genomen. Deze vaardigheid veronderstelt dat effectief wordt samengewerkt, individueel of in team, samen met klanten of met andere betrokkenen. 68 Een derde kernvaardigheid voor management is de interactie en het presenteren. Dit omvat het effectief kunnen communiceren en netwerken, en anderen succesvol kunnen beïnvloeden en overtuigen. 69 Een vierde kerncompetentie is het analyseren en interpreteren. Een manager kenmerkt zich immers door duidelijk analytisch denken dat tot op de kern van het probleem gaat. De eigen expertise wordt daarbij effectief toegepast en er wordt niet geaarzeld om nieuwe technologieën te gebruiken Cf. Bijlage 1: Literatuurstudie: Leiderschap, politieleiderschap en de leiderschapscontext van de korpschefs van de lokale politie van België. 67 Dit verwijst naar de volgende items in het wettelijk profiel: (V) Zelfstandige beslissingen kunnen nemen: beslissingen kunnen nemen zonder problemen voor zich uit of in de schoenen van anderen te schuiven.; (V) Leidinggevende vaardigheden: op een transparante wijze doelstellingen kunnen formuleren; effectief kunnen organiseren ; helder en open kunnen; communiceren wederzijdse betrokkenheid en vertrouwen creëren; samen evolueren en verder leren.; (A) Over het nodige gezag beschikken : niet alleen een voldoende dominante persoonlijkheid hebben om mensen en situaties te beheersen en te leiden, maar ook dit gezag weten uit te stralen zodat men als vanzelfsprekend als leider wordt aanvaard. 68 Dit verwijst naar de volgende items in het wettelijk profiel: (V) De bekwaamheid om de principes van het human resources management toe te passen binnen de organisatie.; (V) De bekwaamheid om de medewerkers te motiveren.; (V) Inzetten van de juiste medewerker op de juiste plaats; (A) Openstaan voor de problemen van alle personeelsleden en deze discreet kunnen behandelen.; (V) Bekwaamheid tot samenwerken: samen met de medewerkers bijdragen tot een gezamenlijk resultaat. 69 Dit verwijst naar de volgende items in het wettelijk profiel: (V) Over goede mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden beschikken.; (V) Contactvaardig zijn.; (V) Bekwaamheid tot onderhandelen.; 70 Dit verwijst naar de volgende items in het wettelijk profiel: (A) Probleemoplossend ingesteld zijn: efficiënt zijn in het opsporen van mogelijke oorzaken van problemen alsook bijdragen tot het zoeken naar oplossingen.; (A)

72 69 Creëren en conceptualiseren vormen een vijfde paar kerncompetenties voor management. Deze houden in dat men goed functioneert in een omgeving die openstaat voor vernieuwende ideeën en ervaringen. Er wordt ook actief op zoek gegaan naar mogelijkheden om bij te leren en men gaat creatief en innoverend om met problemen. Deze persoon is breeddenkend, denkt strategisch en promoot organisatorische veranderingen. 71 Een zesde paar vaardigheden betreft organiseren en uitvoeren, wat inhoudt dat planningen worden opgemaakt en er systematische en georganiseerd wordt gewerkt, in overeenstemming met richtlijnen en procedures. De focus ligt op de tevredenheid van de klant en op het afleveren van de overeengekomen kwaliteitsvolle dienstverlening. 72 Omgaan met verandering en aanpassingsvermogen vormen een zevende paar basisvaardigheden. De termen spreken natuurlijk voor zich: deze persoon past zich goed aan en reageert goed op veranderingen, kan omgaan met druk en gaat goed om met tegenslagen. 73 Een achtste en laatste paar kernvaardigheden voor managers is ondernemen en presteren. Deze houden een focus op resultaten en het bereiken van persoonlijke werkdoelstellingen in. Dit veronderstelt ook een goed begrip van ondernemen, bedrijfskunde en financiën. 74 Het bestuderen van een functieprofiel gebeurt best organisatiespecifiek (Lievens, 2006). Daarom leek het opstellen van ad hoc vragen ons wenselijk. We hebben daarvoor gewerkt aan de hand van situatieschetsen waarbij we de korpschefs vroegen in welke mate de antwoorden in overeenstemming zijn met hun eigen handelen. Dergelijke vragenlijst opstellen en valideren is echter een werk van lange adem, waarbij dit gevalideerd en gecrossvalideerd moet worden, vooraleer de vragen als betrouwbare indicatoren voor de competenties kunnen worden beschouwd. Wat we hierna presenteren zijn dus de resultaten van een pilootstudie, waarbij we niet pretenderen dat we accurate metingen van de competenties van de korpschefs hebben, maar wel een indicator hebben voor het leiderschap en management dat door de korpschefs wordt gesteld. Door het vertrekken vanuit dit bestaande competentiemodel zijn we wel zeker dat alle essentiële management- en leiderschapitems aanwezig zijn in onze vragenlijst. Met andere woorden, valide is onze vragenlijst dus wel omdat we meten wat we willen meten Authentic leadership questionnaire (ALQ) Voor leiderschap bestaan onnoemelijk veel vragenlijsten die zich naargelang de specifieke leiderschapstheorie 75 op bepaalde items focussen. We hebben er echter voor gekozen de Authentic Dynamisch en creatief zijn : met de nodige verbeeldingskracht langs onbetreden paden een doel nastreven en de bereidheid om het risico te nemen om met onzekerheden om te gaan, de capaciteit en bereidheid om nieuwe of alternatieve doelstellingen te formuleren die een breuk zijn met tradities en oude vertrouwde gewoontes. 71 Dit verwijst naar de volgende items in het wettelijk profiel: (A) Innovatief en creatief denken.; (A) Dynamisch en creatief zijn : met de nodige verbeeldingskracht langs onbetreden paden een doel nastreven en de bereidheid om het risico te nemen om met onzekerheden om te gaan, de capaciteit en bereidheid om nieuwe of alternatieve doelstellingen te formuleren die een breuk zijn met tradities en oude vertrouwde gewoontes.; (A) Initiatief durven nemen.; Persoonlijke betrokkenheid bij het verzekeren dat het managementsysteem van de organisatie ontwikkeld, geïmplementeerd en voortdurend verbeterd wordt. 72 Dit verwijst naar de volgende items in het wettelijk profiel: (V) De bekwaamheid tot plannen van de werkzaamheden van de dienst: op effectieve wijze prioriteiten bepalen en aangeven welke acties nodig zijn om de gestelde doelen op korte en lange termijn te realiseren.; (V) De bekwaamheid tot organiseren: de bekwaamheid een organisatiestructuur te ontwikkelen voor de efficiënte en effectieve uitvoering van de opdrachten van de lokale politie.; (V) De bekwaamheid om de verschillende opdrachten van de diverse opdrachtgevers op een coherente wijze tot een goed einde te brengen, en dit met de ter beschikking gestelde werkvormen en middelen. 73 Dit verwijst naar de volgende items in het wettelijk profiel: (A) Aanpassingsbereid zijn.; (A) Hoge frustratietolerantie en incasseringsvermogen.; (A) Stressbestendig zijn. 74 Dit verwijst naar de volgende items in het wettelijk profiel: (V) Persoonlijke betrokkenheid bij het verzekeren dat het managementsysteem van de organisatie ontwikkeld, geïmplementeerd en voortdurend verbeterd wordt.

73 70 Leadership Questionnaire (ALQ) van Avolio e.a. (2007) te gebruiken omdat deze vragenlijst verschillende items in andere leiderschapsvragenlijsten eveneens ondervangt. Voor een meer uitgebreide toelichting over authentiek leiderschap verwijzen naar het stuk erover in de literatuurstudie 76. Zeer kort geven we mee dat authentiek leiderschap werd geïntroduceerd door recente leiderschapstheorieën om een antwoord te kunnen bieden aan de diversiteit en complexiteit van rolverwachtingen die hedendaagse leiders en managers kenmerken. Authentiek leiderschap overkoepelt vorige leiderschapstheorieën zoals de leader-member exchange theorie (situationeel leiderschap), transformationeel leiderschap en ethisch leiderschap. Individuele en organisatorische voordelen van authentiek leiderschap liggen in het persoonlijk welzijn en de integriteit van de leider, de intrinsieke motivatie, het vertrouwen, de socialisatie en empowerment van ondergeschikten en de commitment van leider zowel als ondergeschikte ten opzichte van de organisatie (Leroy & Sels, 2008). Recent onderzoek (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing and Peterson; 2008) geeft aan dat het belangrijke werkgerelateerde attitudes en gedragingen voorspelt die verder reiken dan ethisch en transformationeel leiderschap. De vier basiscomponenten van authentiek leiderschap zijn zelfbewustzijn (self awareness), transparantie, ethisch/moreel en evenwichtige verwerking (balanced processing). Bij het item zelfbewustzijn wordt nagegaan in welke mate de leider zich bewust is van zijn/haar sterktes en zwaktes, van zijn/haar impact op anderen en van de perceptie van anderen over zijn/haar leiderschap. Transparantie staat voor de mate waarin de leider openstaat voor andere meningen, visies en uitdagingen en ageert in overeenstemming met zijn overtuigingen. De mate waarin de leider voor een hoge standaard van ethisch en moreel gedrag staat, vormt een derde element. Het laatste, evenwichtige verwerking duidt op de mate waarin de leider verschillende elementen in rekening brengt in zijn/haar functie. De ALQ peilt aan de hand van 16 items naar vier elementen binnen de leiderschapsstijl van de respondent. De beperkte lengte van de vragenlijst betekent echter allerminst dat er aan kwaliteit wordt ingeboet. Deze vragenlijst is reeds meermaals getest en wordt vandaag nog steeds verder geoptimaliseerd aan de hand van onderzoek naar leiderschap, zowel in de publieke als private sector, onder andere onderzoek naar politieleiderschap binnen verschillende politiediensten wereldwijd. De ALQ is een vaste vragenlijst die onder copyright ligt, dus we hebben daar ook de vragen behouden zoals ze door de auteurs (Avolio e.a., 2007) werden opgesteld. 2. Resultaten 2.1. Wettelijk profiel vs. reëel profiel (onderzoeksvraag 1) Great eight management competencies & Authentic Leadership Questionnaire Voor dit luik hebben we een aantal situatieschetsen opgesteld met antwoordcategorieën die teruggaan op de acht kerncompetenties voor management 77. Daarnaast hebben we de ALQ-vragenlijst gebruikt. In laatstgenoemde vragen wordt telkens gevraagd antwoord te geven in overeenstemming met hun persoonlijke reactie in de respectievelijke situatieschetsen. Met andere woorden, we vragen aan de korpschefs wat zij zouden doen, gegeven de voorgestelde situatie en context. In de analyses kijken we naar de relatie op individueel niveau tussen de antwoorden voor de great eight management competencies en de ALQ ten opzichte van de antwoorden op de vraag naar het belang voor het tot een goed einde brengen van het korpschefmandaat van de verschillende management- en 75 Cf. Bijlage 1: Literatuurstudie: Leiderschap, politieleiderschap en de leiderschapscontext van de korpschefs van de lokale politie van België 76 ibidem 77 De respectievelijke vragen en antwoordmogelijkheden vindt u in Bijlage 6 terug (overzicht 1)

74 71 leiderschapsitems van het wettelijk profiel. 78 We gaan er immers van uit dat de items die de korpschefs zelf als belangrijk aanduiden om hun functie op een gedegen manier te kunnen uit te oefenen, ons een indicatie geven over het gedrag dat de korpschefs stellen. We keken vervolgens naar de sterktes van de verbanden en beschouwden dit telkens als een indicator voor het functioneren van de korpschefs. We hebben daarna correlatietabellen gemaakt van de vragen in verband met de great eight management competencies en de ALQ in relatie tot de management- en leiderschapitems van het wettelijk profiel. 79 We kijken daar enerzijds naar welke items een hoge correlatie hebben (>.30). We weten immers dat waar er een hoge correlatie is tussen het wettelijk profiel en de ALQ en great eight management competencies, deze items uit het wettelijk profiel duidelijk gerelateerd zijn aan bepaalde specifieke handelingen. Anderzijds kijken we ook naar items die verschillende lagere maar nog steeds significante correlaties hebben met ALQ/G8MC. Dit wijst erop dat deze items uit het wettelijk profiel deel uitmaken van het functioneren van de korpschefs, maar niet specifiek aan één bepaalde situatie zijn gekoppeld. Uit deze correlatietabel blijkt dat de meeste vaardigheden en attitudes correlaties vertonen met great eight management competencies (G8MC) en de authentic leadership questionnaire (ALQ). Vooral de vaardigheden De bekwaamheid om de bij wet bepaalde en door overheden opgelegde opdrachten uit te voeren, Bekwaamheid tot plannen van de werkzaamheden van de dienst: op effectieve wijze prioriteiten bepalen en aangeven welke acties nodig zijn om de gestelde doelen op korte en lange termijn te realiseren en Over goede mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden beschikken blijken over de hele lijn veel en veel sterke correlaties te vertonen met zowel G8MC als ALQ. De vaardigheden initiatief nemen en contactvaardig zijn vertonen duidelijk lagere correlaties. De vaardigheid bekwaamheid tot relativeren correleert nagenoeg niet. 80 Voor de andere vaardigheden zien we dat ze over de hele lijn correlaties hebben met de G8MC en/of de ALQ. We kunnen dus vermoeden dat de meeste vaardigheden en zeker de drie met zeer sterke correlaties in het management en leiderschap van de korpschefs tot uiting komen. Voor de attitudes vinden we vooral hoge correlaties terug bij: Over een grote integriteit beschikken: respect voor anderen, noch favoritisme noch discriminatie., Over het nodige gezag beschikken: niet alleen een voldoende dominante persoonlijkheid hebben om mensen en situaties te beheersen en te leiden, maar ook dit gezag weten uit te stralen zodat men als vanzelfsprekend als leider wordt aanvaard., Openstaan voor de problemen van personeelsleden en deze discreet kunnen behandelen. en In alle omstandigheden blijk geven van een correcte ingesteldheid en voorbeeldfunctie. De andere attitudes vertonen nagenoeg allemaal correlaties over de hele lijn, waaronder slechts een aantal hogere scores. Dit wijst erop dat al deze attitudes gerelateerd zijn aan het werkelijk management en leiderschap van de korpschefs Communicatie Aan de hand van een vragenlijst kunnen we niet inschatten of de respondent over de nodige communicatieve vaardigheden beschikt. Daarom hebben we ervoor geopteerd vragen te stellen die een beeld scheppen van de communicatie in het korps. We hebben gepeild naar de frequentie van het contact tussen verschillende diensten binnen het korps en tussen verschillende personeelscategorieën. De tabel waarin al deze diensten en 78 We hebben in voorgaande luiken ook telkens verwezen naar de antwoorden op deze vraag: cf. Resultaten uit de enquête bij de korpschefs in verband met het gewenst profiel (Bijlage 7) 79 Cf. Bijlage 6, tabellen 3, 4 & 5 80 We vermoeden echter dat dit niet noodzakelijk betekent dat de korpschefs dit niet in hun management en leiderschap ten uitvoer brengen. We denken eerder dat de oorzaak bij de aard van de formulering ligt. Relativeren is immers een attitude eerder dan een het een vaardigheid.

75 72 personeelscategorieën opgelijst staan vindt u in bijlage 81 terug. De verschillende diensten binnen de korpsen communiceren min of meer even frequent, wat vooral wekelijks, verschillende keren per week of dagelijks is. Dit gaat dan voornamelijk over de diensten verkeer, onthaal, recherche, interventie, slachtofferonthaal. Iedere dienst communiceert in gelijke mate minder met personeelsdienst en logistiek. Vooral recherche en interventie scoren zeer hoog qua frequentie van communiceren. Basis- en middenkader communiceren vooral meermaals per dag en dagelijks. Voor basiskader en hoger kader is er een discrepantie: enerzijds wordt dagelijks en meermaals per week aangeduid, terwijl anderzijds ook een groot aantal respondenten enkele keren per jaar aanduidt. Ook de communicatie tussen hoger kader en de korpschef wordt over het algemeen met dagelijks aangeduid. Communicatie omvat natuurlijk meer dan de overlegmomenten binnen het korps. Het gaat immers ook om de communicatie naar de diverse overheden en partners toe. Daarom verwijzen we hierbij ook naar de hoofdstukken in verband met het contact met de overheden (hoofdstuk 2) en de externe oriëntering (hoofdstuk 4) Andere vragen over management en leiderschap Naast de great eight competencies en de ALQ vragen we de respondenten ook naar hun perceptie op een aantal andere aspecten in verband met leiderschap en management. In de eerste plaats hebben we specifieke vragen gesteld naar de manier van delegeren. De eerste betrof een situatieschets, die peilde naar de mate waarin de korpschefs zelf acties opvolgen, meegaan op het terrein of dit eerder delegeren. 82 De korpschefs duiden vooral aan dat ze akkoord gaan met de reactie waarbij de materie gedelegeerd wordt naar de Directeur Operaties omdat die daarvoor is aangeworven en over de nodige expertise beschikt. De korpschefs geven ook aan liever continue op de hoogte te worden gehouden, dan achteraf te worden gebrieft. Een meerderheid duidt ook aan dat ze zelf een actieplan zullen opzetten en persoonlijk zullen opvolgen. Meegaan op het terrein en zelf de actie sturen wordt minder positief beoordeeld dan zelf meegaan en de DirOp de uitvoering van de actie te laten leiden. We hebben ook gevraagd naar de manier waarop korpschefs verantwoordelijken aanduiden binnen hun korps. 83 De korpschefs geven aan daarbij in de eerste plaats af te gaan op de competenties van deze persoon en daarna de motivatie van deze persoon in rekening te brengen. Pas daarna wordt met de graad rekening gehouden. Ten tweede hebben we de korpschefs ook hun mening gevraagd over de stelling dat politieleiders teveel met management bezig zijn en de problemen op de werkvloer niet meer kennen. 84 De korpschefs geven aan dat ze gevoelig zijn voor dergelijke uitspraken en daarover zoveel mogelijk met hun personeel proberen te communiceren. Een meerderheid geeft ook aan dat dergelijke uitspraken eigen zijn aan de politiecultuur. In een korps heeft iedereen zijn eigen taak en er is als korpschef geen tijd is om met straatwerk bezig te zijn, hoewel er systemen zijn in het korps die de korpschef op de hoogte houden. De respondenten waren echter in een gelijke mate akkoord met de stelling dat ze zelf regelmatig als politiestraatwerker meegaan om de problemen op het terrein aan den lijve te ondervinden. We peilden ook naar hun ervaring met managementtechnieken ten tijde van hun aanstelling en de mogelijkheid om deze tijdens het uitoefenen van het mandaat op te doen. 85 Een grote meerderheid van de 81 Cf. Bijlage 6, tabel 1 (Overlegmomenten tussen de verschillende diensten van het korps ) en 2 (Overlegmomenten tussen de verschillende personeelscategorieën) 82 Cf. Bijlage 6, tabel 6: Delegeren, zelf opvolgen en meegaan 83 Cf. Bijlage 6, tabel 7: Aanstellen verantwoordelijke 84 Cf. Bijlage 6, tabel 8 : Management vs. werkvloer 85 Cf. Bijlage 6, tabel 9: Ervaring met managementtechnieken

76 73 korpschefs geeft aan bij hun aanstelling reeds over die ervaring te hebben beschikt. Ze zijn ook van mening dat deze ervaring tijdens de uitoefening van het mandaat en tijdens opleidingen verder kan worden opgedaan, ook tijdens opleidingen. Ervaring met managementtechnieken wordt wel door een grote meerderheid als noodzakelijk beschouwd vooraleer iemand tot korpschef wordt aangesteld. Daarnaast hebben we hen ook een vraag gesteld waarbij we peilen naar hun visie op hun functie. We vroegen hen of ze zichzelf vooral als raadgever, uitvoerder, mandaathouder of verantwoordelijke zagen. 86 De percentages in de tabel spreken voor zich: 71,4% ziet zich het meest in overeenstemming met de uitspraak Ik ben manager van de politiezone, dat is mijn veiligheidsbedrijf en ik breng regelmatig verslag uit aan de procureur des Konings en de burgemeester / het politiecollege, die fungeren als een soort raad van bestuur. (verantwoordelijke). Tenslotte hebben we hen ook gevraagd wat voor hen de belangrijkste leidraad is voor hun beslissingen: tevredenheid van bestuurlijke overheden, van gerechtelijke overheden, van hun personeel, van de burgers of de overeenstemming met de visie, missie en waarden van hun politieorganisatie. 87 Uit de tabel wordt duidelijk dat de tevredenheid van de burgers als belangrijkste leidraad wordt gezien, gevolgd door de visie, missie en waarden van de politieorganisatie. We hebben dit ook aangevuld met drie situatieschetsen over integriteit in een politiekorps (racisme, oneigenlijk gebruik dienstvoertuigen, corruptie). Bij de vraag in verband met racisme 88, antwoordt de meerderheid van de korpschefs dat dit opgenomen in hun visie, missie en waarden voor hun politieorganisatie en dat ze die persoon daarop zouden wijzen. Een 40% van de respondenten zou deze persoon onmiddellijk duidelijk maken dat dit niet wordt getolereerd, terwijl een ongeveer gelijk percentage dit achteraf zou doen. Het is ook duidelijk dat er over het algemeen zeker op gereageerd zou worden. Een volgende vraag betrof het oneigenlijk gebruik van dienstvoertuigen. 89 Het antwoord Ik wijs deze persoon er persoonlijk op dat het dienstvoertuig niet gebruikt mag worden voor persoonlijke doeleinden, maar ga niet direct over tot een sanctie wordt het vaakst als in overeenstemming of helemaal in overeenstemming beoordeeld. Het opstellen van de dienstnota wordt ook door een meerderheid van de korpschefs als waarschijnlijk aangeduid. Voor de laatste situatieschets in verband met corruptie 90 liggen de antwoorden wat meer uiteen, hoewel toch een groot aantal respondenten aangeeft dat ze denken dat er geen politiële corruptie aanwezig is, omdat er mensen zijn die dat signaleren en omdat er een goed functionerende dienst intern toezicht is Gewenst profiel Resultaten uit de enquête bij de korpschefs betreffende het gewenst profiel inzake management en leiderschap Bij de zoektocht naar een antwoord op de tweede onderzoeksvraag in verband met het gewenst profiel houdt het kwantitatieve luik een grotere meerwaarde in voor de noemer management en leiderschap dan voor de andere onderwerpen. We kunnen immers een aantal belangrijke conclusies trekken over de wenselijkheid van de diverse items in het profiel. We hebben ook al aan het begin van dit hoofdstuk over management en leiderschap vermeld dat we een grote mate van overlap en herhaling lijken aan te treffen binnen deze leiderschap- en managementitems. We hebben dit statistisch nagegaan aan de hand van een 86 Cf. Bijlage 6, tabel 10: Visie op de eigen functie 87 Cf. Bijlage 6, tabel 11: Leidraad voor beslissingen 88 Cf. Bijlage 6, tabel 12: Racisme 89 Cf. Bijlage 6, tabel 13: Oneigenlijk gebruik dienstvoertuigen 90 Cf. Bijlage 6, tabel 14: Corruptie

77 74 factoranalyse 91 uitgevoerd op de antwoorden van de korpschefs over de belangrijkheid van de verschillende items van het wettelijk profiel voor het tot een goed einde brengen van hun functie. Daaruit blijkt dat er toch een aantal factoren te vinden zijn binnen deze antwoorden en dit bijgevolg items betreffen die naar een zelfde competentie verwijzen. 92 In de eerste plaats vinden we een factor terug voor de volgende drie vaardigheden: De bekwaamheid om de verschillende opdrachten van de diverse opdrachtgevers op een coherente wijze tot een goed einde te brengen, en dit met de ter beschikking gestelde werkvormen en middelen. (va2) en De bekwaamheid om de bij wet bepaalde en door overheden opgelegde opdrachten uit te voeren (va3). Ook De bekwaamheid tot organiseren: de bekwaamheid een organisatiestructuur te ontwikkelen voor de efficiënte en effectieve uitvoering van de opdrachten van de lokale politie. (va5) kan onder deze factor worden ondergebracht, maar in mindere mate. We kunnen dus vermoeden dat deze twee (drie) items een behoorlijke mate van overlap hebben en zien dit ook bewezen in de inhoud van de vaardigheden. We vinden ook een factor terug voor Persoonlijke betrokkenheid bij het verzekeren dat het managementsysteem van de organisatie ontwikkeld, geïmplementeerd en voortdurend verbeterd wordt. (va8), De bekwaamheid om de principes van het human resources management toe te passen binnen de organisatie (v10), De bekwaamheid tot plannen van de werkzaamheden van de dienst: op effectieve wijze prioriteiten bepalen en aangeven welke acties nodig zijn om de gestelde doelen op korte en lange termijn te realiseren (v13) en In staat zijn een beleid inzake integriteit te ontwikkelen (v23). Hier lijkt de connectie voor de inhoud minder duidelijk dan voor andere vaardigheden. We vinden eveneens een factor terug voor Zelfstandig beslissingen kunnen nemen: beslissingen kunnen nemen zonder problemen voor zich uit of in de schoenen van anderen te schuiven (v16) en Initiatief durven nemen (v17). In mindere mate zijn Bekwaamheid tot onderhandelen (v18) en Bekwaamheid tot samenwerken: samen met de medewerkers bijdragen tot een gezamenlijk resultaat. (v19) daar ook in onder te brengen. Inhoudelijk zien we ook dat deze vaardigheden inderdaad verwant zijn. Tenslotte zijn ook Over goede mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden beschikken (v20) en Contactvaardig zijn (v22) duidelijk onder dezelfde factor onder te brengen. Bekwaamheid tot onderhandelen (v18) is er ook in onder te brengen, zij het dan in mindere mate. We zien ook dat deze inhoudelijk naar vaardigheden verwijzen die onder een zelfde noemer zijn onder te brengen. In de tweede plaats zien we dat er bij de attitudes eveneens een bepaalde mate van overlap wordt gevonden op basis van de kwantitatieve gegevens. We zien ook aan dat de inhoud van deze attitudes inderdaad naar elkaar verwijst. Meer bepaald zien we een duidelijk factor voor Dynamisch en creatief zijn : met de nodige verbeeldingskracht langs onbetreden paden een doel nastreven en de bereidheid om het risico te nemen om met onzekerheden om te gaan, de capaciteit en bereidheid om nieuwe of alternatieve doelstellingen te formuleren die een breuk zijn met tradities en oude vertrouwde gewoontes (at1) en Innovatief en creatief denken (at 8). Bovendien kunnen we ook voor Hoge frustratietolerantie en incasseringsvermogen (at5) en Stressbestendig zijn (at6) een factor aantreffen. Tenslotte zijn ook de volgende drie attitudes binnen eenzelfde factor onder te brengen: Over een grote integriteit beschikken: respect voor anderen, noch favoritisme noch discriminatie.(at2), Openstaan voor de problemen van alle personeelsleden en deze discreet kunnen behandelen (at7) en In alle omstandigheden blijk geven van een correcte ingesteldheid en van een voorbeeldfunctie. (at9) Bevindingen uit de focusgroepen en interviews inzake het gewenst profiel inzake management en leiderschap 91 We gaan na of items binnen het profiel hetzelfde (=factor) meten. Op basis daarvan willen we dus overlap aantonen. 92 Cf. Bijlage 6, tabellen 15 en 16: factoranalyses

78 75 Gezien het grote aantal vaardigheden en attitudes die onder de noemer management en leiderschap thuishoren, hoeft het niet te verwonderen dat veel van deze items in de focusgroepen en interviews vermeld werden. 93 Het is echter opvallend hoezeer daar een consensus te vinden is over het grote belang van deze items, zowel binnen de verschillende focusgroepen als over de grenzen van de groepen heen. Door elk van de respondenten wordt management en leiderschap als een essentiële voorwaarde voor een goede korpschef van de lokale politie vermeld. In de eerste plaats worden de algemene termen leiderschap, leiding geven en nemen, autoriteit, charisma, people s manager, coachen, management, ondernemerschap en organiseren gebruikt. Ten tweede vinden we ook allerhande specifieke verwijzingen naar vaardigheden en attitudes terug die verwijzen naar karakteristieken van de persoon van de korpschef op zich, maar eveneens andere die eerder naar de functie als leider en de relatie met anderen verwijzen. Bij de vraag naar de essentiële voorwaarden voor een goede korpschef vinden immers we items terug als initiatief nemen, innoverend denken, creatief zijn, out of the box - denken, zin voor verantwoordelijkheid, flexibiliteit, betrokkenheid, relativeringsvermogen, niet zwart wit denken, doorzettingsvermogen, motivering, beschikbaarheid, gedrevenheid, delegeren, overtuigingskracht, beheersing, stabiele en sterke persoonlijkheid, probleemoplossend denken, visie hebben, HRM, etc. Organiseren had ik aangeduid, dan leidinggevende vaardigheden. Ik dacht dat leidinggeven, die organisatie op alle niveaus. Intern en ook naar buiten uit. En dan zou ik zeggen integriteit, voorbeeldfunctie als derde. (procureur des Konings). Ik had opgeschreven leiding geven en daar zijn voor mij 3 elementen essentieel: lijnen uitzetten, een efficiënte organisatie ervoor op poten zetten en uw ploeg, uw mensen met u meetrekken. (gouverneur) Hij moet als persoon, als leider erkend worden. Hij moet eigenlijk een natuurlijk gezag hebben. Men - zijn korps, zijn omgeving - moet hem beschouwen als de nummer 1 en diegene die er ook de verantwoordelijkheid voor opneemt. Hij moet dat ook verdienen en mag niet van zijn troon vallen (arrondissementscommissaris) Een korpschef moet een zeker charisma hebben. Zonder is de korpschef niet overtuigend, overtuigt hij niemand, noch zijn overheden, noch zijn personeel. (dirco) Dat is mensen die op aanvoelen iemand gaan volgen. En waarom volgt men iemand? Men noemt dat charisma zeker, maar ik moet eerlijk zeggen dat ik niet zoveel mensen ken. Als je mij vraagt wie voor mij een charismatische leider? Niet zoveel. Ik bedoel dan: een charismatische leider dat is iemand, je komt toe op een briefing en na 3 zinnen heb je het door en dan zeg je 'Ik ga ervoor, die mag mij zeggen wat hij wil. (korpschef) De drie woorden die ik zou zeggen: leiderschap, visie en people management. Leiderschap lijkt mij nogal evident omdat het iemand is die een organisatie moet leiden. En dan versta ik daar specifiek onder: iemand die richting moet kunnen aangeven, richting moet kunnen tonen, lead the way. Zonder dat hij de behoefte heeft om het allemaal zelf te doen. Dus ik vind dat dit wel iets anders is dan een manager. Een korpschef moet met andere woorden, zeker in een grote organisatie, eerder een leider zijn dan een manager. Twee, dat veronderstelt dat hij een visie heeft, dat hij weet waar hij naartoe wil, dat hij die visie ook kan overbrengen op zo een manier dat hij het verschil maakt. Het betekent dat hij aan alle betrokkenen, zowel aan zijn mensen als aan diegene waaraan hij rapporteert, duidelijk kan maken waar hij wel en waar hij niet voor kiest en dat er een consistent geheel is van denkbeelden: dit is waar ik voor sta en dit is waar onze organisatie voor staat, daar moeten we naartoe en dus niet daar naartoe. En dan drie: people management omdat hij in essentie toch een grote groep menselijk kapitaal leidt en alles staat en valt met de prestatie van de mensen. Dus hij moet een grote groep mensen kunnen motiveren, aansturen, leiding geven. Dat alles natuurlijk binnen het geheel van de vakbekwaamheid. Dit laat zich niet vertalen in een diploma van criminologie of wat ook, Het is breder. Kan hij of zij een ploeg aansturen? Kunnen ze bemiddelen? Dat zijn vaardigheden die je op de universiteit natuurlijk niet direct leert. (burgemeester) 93 Cf. Bijlage 10: Focusgroepen en interviews: Matrix gewenst profiel voor de korpschefs van de lokale politie

79 76 Wanneer de respondenten bovendien gevraagd werden de belangrijkste elementen uit het wettelijk profiel aan te geven, gingen één of meerdere van die items op management en leiderschap terug. Leidinggevende vaardigheden vinden we in alle focusgroepen en interviews terug. Er werd daarbij ook vaak aangegeven dat daar natuurlijk veel is bij onder te brengen en veel van de andere vaardigheden erdoor ondervangen kunnen worden. Daarnaast vinden we ook de vaardigheden delegeren, organiseren, persoonlijke betrokkenheid, beslissingen nemen, probleemoplossend ingesteld zijn, het kunnen inzetten van de juiste man op de juiste plaats en het kunnen motiveren van het personeel terug. Als attitudes komen duidelijkheid en transparantie vaak terug, maar meer nog het relativeringsvermogen, de stressbestendigheid, het incasseringsvermogen en de frustratietolerantie. Ook empathie, integriteit, een correcte ingesteldheid en voorbeeldfunctie worden beklemtoond. Een gouverneur omschrijft het als leadership audacieux. Innovatief en creatief zijn wordt eveneens als belangrijk beschouwd, maar de burgemeesters en de korpschefs plaatsen daar een kanttekening bij: ze geven immers aan dat dit beperkt is omdat er weinig ruimte voor is, hoewel vernieuwend denken natuurlijk belangrijk is. Ik denk dat een leider creatief moet zijn. Ik denk dat je met uw beperkte middelen en mogelijkheden die je hebt, de meest creatieve oplossingen dient te vinden (korpschef). Het kunnen omgaan met het personeel komt daarin ook vaak naar voren. In de eerste plaats houdt dit het hele aspect van het delegeren in dat meermaals beklemtoond wordt samen met het belang van goede medewerkers, een competente staf die de korpschefs omringen: Maar wat ik denk dat ook een belangrijk is dat een chef kan delegeren aangezien hij onmogelijk zelf alle problemen kan behandelen en de gehele werking van zijn politiezone alleen aankan. Hij moet zich kunnen omgeven met competente mensen en vertrouwen op deze personen. Alles zelf willen doen is een probleem dat veel voorkomt. Weten hoe en aan wie te delegeren is zeer belangrijk.. Hij moet zijn personeel ook kunnen evalueren. Wie kan welke taak het best uitvoeren? (arrondissementscommissaris). In de tweede plaats houdt dit ook het motiveren van het korps in: Je moet met je mensen iets kunnen realiseren. Daarom blijf ik er nog altijd bij dat je een grote groep personeelsleden hebt waarmee je moet werken. Die moet je zo ver krijgen dat ze de dingen doen die ze moeten doen en die ook belangrijk zijn. Dat men hen dus zo ver zou moeten kunnen krijgen. En dat is voor mij één van de dingen waar ik denk dat we ze in onze oorspronkelijke opleidingen misschien het minst meegekregen hebben. (korpschef). Omgaan met het personeel en zich bewust zijn van wat er in het korps aan de gang is essentieel voor een korpschef en moet ook vertaald worden in de organisatie van het korps omdat de kleinste de rest legitimeert. (korpschef) We hebben de respondenten in dit kader ook specifiek gevraagd naar het belang van het hebben van een visie op de toekomst van de organisatie. We stelden deze vraag omdat dit vaak als een verschil tussen management en leiderschap wordt aangeduid. 94 Alle actoren zijn van mening dat het hebben van een langere termijn visie belangrijk is. Een korpschef moet bovendien een toekomstplan hebben dat specifiek is afgestemd op de context van het korps en de zone. Men geeft dan ook aan dat dit in samenspraak met de andere actoren moet gebeuren. De korpschefs vermelden dat het belangrijk is dat daar bepaalde tussenhavens, bepaalde korte termijndoelstellingen, mee gepaard gaan. Het denken op lange termijn en dat staat soms haak op sommige politieke visies, lokaal ook. Maar toch proberen om een lange termijn visie uit te denken en ook die aanvaardbaar te maken voor uw directe overheden en die ook kunnen implementeren. (korpschef). Dan is er ook alles dat met planning te maken heeft : het werken op lange termijn, een visie hebben op politie en hoe dan ook doelstellingen voorstellen. (burgemeester) Meerdere personen verwezen naar de integriteit en de voorbeeldfunctie van een korpschef. Enerzijds gaat het dan over het ontwikkelen van een integriteitsbeleid in het korps, maar veel vaker werd verwezen naar de persoonlijke integriteit van de korpschef. Volgens mij vertegenwoordigt een korpschef net zoals een 94 Cf. Bijlage 1: Literatuurstudie: Leiderschap, politieleiderschap en de leiderschapscontext van de korpschefs van de lokale politie van België

80 77 magistraat de integriteit, ze zijn het nummer 1 van de eerlijkheid. Een korpschef moet dus integer zijn voor andere zaken. (burgemeester). Een procureur gaf aan dat deze integriteit ook gepaard gaat met een zeker vertrouwen uitstralen naar personeel en overheden toe, wat ook veronderstelt dat er transparant en consistent leiding wordt geven. Men geeft ook aan dat daar een groter belang aan kan worden gehecht wanneer een korps voorgaand aan de selectie van een korpschef met problemen inzake integriteit te maken heeft gehad. Een heel aantal respondenten vermeldt daarbij ook dat dit in eerste instantie om een persoonlijkheid gaat, om persoonskenmerken. Ik denk dat het bovenal individuele kenmerken van de persoon van de korpschef belangrijk zijn voor een functie als korpschef, of als mandaathouder in het algemeen. (dirco) Communicatie 95 was één van de items die het vaakst naar voren werd geschoven als zijnde een essentiële voorwaarde voor een korpschef van de lokale politie. Een charmante diplomaat die anderen over de bruggen kan trekken... Als ik zeg ik communicatief dan wil dat zeggen die brug tussen het willen van de korpschef en het kunnen van het korps dus dat is een overtuigende communicatie, aldus een arrondissementscommissaris. In de eerste plaats hadden onze respondenten het dan over communicatie in se: communicatief, over het beleid onder andere, dat hij in staat is dat is van zijn visie over te brengen zowel naar zijn medewerkers als naar externen (bevolking, overheden e.d.m.). Dat hij een beetje spreekbuis kan zijn voor zijn zone. Ze hadden het echter vooral over communicatie in de brede zin van het woord: die communicatie intern en extern, maar ook aan twee kanten aangezien dat ook voor stuk luisteren inhoudt, inleven, aanvoelen, samengaand met dat gezag, dat uitstralen, dat leiding geven. Dat gaat ook een stukje over netwerking - netwerken werken: binnen uw organisatie moet je er aandacht voor hebben, maar ook ten aanzien van al diegene die er samen met u partner zijn in het aspect veiligheid, dat is dat ondernemerschap dat communicatieve in brede zin van het woord, waarbij ook uitstraling en het lijnen uitzetten komt. Zoals we reeds in hoofdstuk 2 Overheid hebben vermeld, blijkt deze communicatie één van de doorslaggevende elementen bij een aantal negatieve ervaringen van korpschefs die niet werden hernieuwd. Het probleem dat veel voor komt is gebrek aan of foute communicatie. Wat is het beeld dat men over de politie heeft? Dat is marketing, de korpschef moet zich kunnen verkopen. En dat is zeer zeldzaam Deze communicatievaardigheden worden dus duidelijk onderstreept als essentiële voorwaarden voor een goede korpschef. Hier hebben we nu de expliciete verwijzingen naar communicatieve vaardigheden op zich vermeld. Meermaals wordt echter aangehaald dat communicatie samen met transparantie, een bepaald charisma en andere elementen eerder deel uitmaakt van leiderschap. 3. Management en leiderschap: besluit Een belangrijke opmerking bij dit gedeelte over management en leiderschap is de grote mate van overlap die er in het profiel aanwezig was. We hebben dan ook gebruik gemaakt van de great eight management competencies omdat dit een gevalideerde lijst is van de acht kerncompetenties voor management. Aangevuld met de authentic leadership questionnaire, die meer op integriteit, ethiek, transparantie gericht is en ook de specifieke context in rekening brengt, hebben we de aanwezigheid van de verschillende items uit het wettelijk profiel proberen na te gaan in het dagelijks functioneren van de korpschefs. Dit geeft echter alleen een indicatie van het belang ervan en geeft geen examenresultaat weer. Op basis van onze analyses van de great eight management competencies en de authentic leadership questionnaire in het kwantitatieve luik kunnen we voorzichtig besluiten dat de meeste vaardigheden en attitudes een plaats krijgen in het functioneren van de korpschefs van de lokale politie. Een aantal daarvan 95 Cf. Bijlage 10: Focusgroepen en interviews: Matrix gewenst profiel voor de korpschefs van de lokale politie

81 78 springen er echter uit. Voor de vaardigheden is dat het uitvoeren van bij wet bepaalde en door overheden opgelegde opdrachten, het plannen van de werkzaamheden en de communicatieve vaardigheden. Bij de attitudes komt in de eerste plaats de integriteit, correcte ingesteldheid en voorbeeldfunctie op de voorgrond. Daaraan gerelateerd is de empathie ten aanzien van het personeel belangrijk. Daarnaast ook het beschikken over gezag, waarbij men vanzelfsprekend als leider wordt aanzien. Uit de specifieke vragen kunnen we ook besluiten dat de korpschefs in de eerste plaats delegeren op basis van de competenties van hun medewerkers. Ze geven ook aan op de hoogte te willen gehouden worden wanneer ze zaken delegeren. Zelf hebben ze natuurlijk niet altijd de tijd om met de werkvloer in contact te zijn, maar ze proberen er wel voeling mee te behouden en er met hun personeel over te communiceren. Ervaring met management blijken de korpschefs toch een vereiste te vinden vooraleer men als korpschef wordt aangesteld, ook al is er de mogelijkheid om je er in te verdiepen tijdens de functie. Op basis van onze enquête kunnen we de communicatieve vaardigheden van de korpschefs niet inschatten, maar we kunnen wel zien dat het als een belangrijk item wordt beschouwd. We hebben ons ook een eerste indruk kunnen vormen van de communicatie in het korps, hoewel communicatie natuurlijk meer omhelst dan de overlegmomenten binnen het korps. We merkten op dat er een zekere overlap aanwezig is in het profiel, die we ook empirisch hebben getoetst. Uit deze analyse blijkt dat een aantal van de vaardigheden en attitudes onder éénzelfde noemer kunnen worden ondergebracht. In de interviews en focusgroepen werd er ook op gewezen dat een zekere uitzuivering van het profiel aan de orde zou zijn. In de interviews en focusgroepen traden de management- en leiderschapsitems prominent naar voren. Grote noemers als leiderschap, charisma, people s manager, leadership audacieux, coachen evenals specifieke vaardigheden en attitudes ( out of the box-denken, flexibiliteit, visie, etc.) werden beklemtoond als essentiële kenmerken voor een politieleider. Kunnen omgaan met personeel, van delegeren tot je omringen met een goede staf, werd benadrukt. Het is belangrijk dat een korpschef een zekere visie heeft voor de ontwikkeling van zijn organisatie, een zeker plan voor ogen heeft. Tenslotte werd de integriteit benadrukt, dat zowel het korps als de persoon van de leider aanbelangt. Het belang dat in de focusgroepen en interviews aan communicatie wordt gehecht is ook ontegensprekelijk. We kunnen besluiten dat de management en leiderschapsitems een prominente plaats in het wettelijk profiel innemen. Uit zowel de resultaten van de enquête als de bevindingen uit de focusgroepen en interviews bleek dat deze prominente plaats terecht is. Management en leiderschap zijn zowaar een evidentie binnen het profiel van de korpschef als politieleider/manager. Het is wel duidelijk dat er een zekere uitzuivering van het profiel zou mogen gebeuren, zodat de overlap eruit wordt gehaald. Het profiel van de korpschef is dus onlosmakelijk met leiderschap en management gerelateerd, waarbij een specifieke klemtoon op integriteit, visie en communicatie kwam te liggen.

82 79 Hoofdstuk 7: Kennis In dit gedeelte leggen we ons toe op de resultaten van de vragen die we onder de noemer kennis kunnen onderbrengen. In het wettelijk profiel stemt dit overeen met het volgende item: Grondige kennis van de wettelijke bepalingen m.b.t. het politiewezen. Grondige kennis van de organisatie, structuren en de verschillende bevoegdheden van de twee niveaus van de geïntegreerde politiedienst. Beschikken over een elementaire kennis van de bevoegdheden van de toezichtsorganen en voogdijoverheden. Beschikken over een elementaire kennis van het financieel en middelenbeheer van een politiezone. Beschikken over een elementaire kennis van de HR technieken. Beschikken over een grondige kennis van de tuchtwetgeving en de daaraan gekoppelde procedures. Beschikken over een grondige kennis van de deontologische code en de toepassing ervan. Kennis van algemeen organisatiemanagement. Kennis van projectmanagement Grondige kennis van alle aspecten van basispolitiezorg en inzicht hebben in criminaliteitsfenomenen en -problemen. Zoals reeds gezegd is het niet mogelijk de kennis van de korpschefs te testen aan de hand van de internetvragenlijst. Deze laat immers niet toe zekerheid te hebben over de betrouwbaarheid van de antwoorden. Er is de mogelijkheid dat iemand anders de vragenlijst heeft ingevuld, maar evenzeer dat de antwoorden worden opgezocht. We hebben daarom ook geen kennisvragen in onze vragenlijst opgenomen. We kunnen echter wel een indicatie hebben van hun belang in het dagelijks functioneren van de korpschefs. 1. Bevindingen uit het kwantitatief luik in verband met kennis Overeenkomstig de techniek die we voor de management- en leiderschapsitems hebben gebruikt, kunnen we nagaan welke kennisitems een hoge mate van correlatie hebben met de great eight management competencies (G8MC) en de authentic leadership questionnaire (ALQ). We maken een correlatietabel van de vragen in verband met de G8MC en de ALQ in relatie tot de kennisitems van het wettelijk profiel. We kijken daar enerzijds naar welke items duidelijk hoge correlaties hebben (>.30). We weten immers dat waar er een hoge correlatie is, deze items uit het wettelijk profiel duidelijk gerelateerd zijn aan bepaalde specifieke handelingen. Anderzijds kijken we ook naar items die verschillende lagere maar nog steeds significante correlaties hebben met ALQ/G8MC. Dit wijst erop dat deze items uit het wettelijk profiel deel uitmaken van het functioneren van de korpschefs, maar niet specifiek aan één bepaalde situatie zijn gekoppeld. Uit deze tabellen 96 blijkt dat veel kennisitems significante correlaties vertonen met het leiderschap en management van de korpschefs (G8MC en ALQ). In de eerste plaats zien we dat kennis van alle aspecten van de basispolitiezorg (k10) over de hele lijn minder correlaties toont. Daarnaast zijn er een aantal items die voor de G8MC lage correlaties hebben, maar dan voor de ALQ wel hoog scoren of vice versa, waardoor we dus wel kunnen besluiten dat ze deel uitmaken van het management en leiderschap van de korpschefs: Kennis van algemeen organisatiemanagement (ke8) en Kennis van financieel en middelenbeheer van een zone (ke4). Kennis 96 Cf. Bijlage 8: Kennis, tabel 1 en 2.

83 80 van de deontologische code en de toepassing ervan (ke7) scoort hoger bij de ALQ, wat gezien de specifieke vermelding van ethische items niet onlogisch is. Voor de andere items is er weinig opvallends te merken, behalve voor kennis van de wettelijke bepalingen m.b.t. het politiewezen (ke1) dat duidelijk over de hele lijn belangrijk is. Meer opvallend nog zijn de (heel) hoge correlaties voor inzicht in criminaliteitsfenomenen en problemen (ke11), dat met kop en schouders boven de andere items uitsteekt. Deze correlatietabel kan ons geen accuraat beeld geven van de werkelijke kenniscompetenties van de korpschefs, maar het geeft wel aan welke kennisitems op individueel niveau een significante relatie hebben met hun management en leiderschap. We veronderstellen dat dit een indicatie is van de mate waarin die kennis in hun handelen tot uiting komt. 2. Bevindingen uit de focusgroepen en interviews in verband met kennis Over het algemeen vinden we vaak de mening terug dat het belangrijk is voor een korpschef om de kennis te hebben, maar dat dit geen detaillistische kennis veronderstelt, omdat hij daarvoor zijn staf kan raadplegen die daar meer specialist in is. 97 De dirco s, burgemeesters en procureurs geven ook aan dat veel op te vangen is door zich met een goede staf te omringen. De korpschef moet echter wel kunnen oordelen over de kwaliteit en haalbaarheid van bepaalde voorgestelde projecten of beslissingen, wat toch een zekere basiskennis veronderstelt. Bovenal is echter de vaardigheid om kennis te kunnen hanteren belangrijk. Op de vraag over de drie minst belangrijke items in het wettelijk profiel, antwoordt een korpschef als volgt: Het is bij mij ook niet toevallig dat ik 3 dingen aangeduid heb bij kennis. In feite denk ik dat het belangrijk is dat je u laat omringen door mensen die u, naar kennis toe, heel goed kunnen ondersteunen. En dat heeft veel meer met organisatietalent te maken en met het feit dat je zelf ook over die kennis beschikt. We worden trouwens met zoveel verschillende zaken op wetgevend vlak geconfronteerd dat het onmogelijk is bij te blijven. De procureurs des Konings haalden wel aan dat zij, van uit hun functie, belang hechten aan de kennis van wetgeving bij de korpschefs: Maar het is toch ook wel belangrijk om een brede basiskennis te hebben van de werkprocessen, de politieorganisatie, wetgeving. Dat mensen u als korpschef au serieus nemen, dat je niet afgaat als iemand die er inderdaad niets van kent. Uw basiskennis is toch wel belangrijk. Een gouverneur gaf ook aan te peilen naar de kennis van de korpschef over de provinciale veiligheidsmateries (bv. rampenplanning). Een korpschef vermelde toch wel veel belang aan kennis te hechten omdat je perfect alle wetten en alle toepassingen kunt hanteren als instrument om je organisatie goed te kunnen draaien en de bedoelingen die voorop staan te bereiken. Een heel aantal andere respondenten (korpschefs, arrondissementscommissarissen, burgemeesters) verwezen ook naar kennis maar vonden dat dit gegeven zou moeten zijn eens je reeds de graad van hoofdcommissaris hebt behaald. Ze vonden het dan ook niet nodig dat daarnaar gepeild werd. Ik had kennis als gegeven geacht dus ik heb daar niets uit. Dat is een basisvoorwaarde om te solliciteren. Ik ga er vanuit dat iedereen een opleiding heeft genoten en wel commissaris is of hoofdcommissaris, maar dan ga je juist in die groep die solliciteert, zien wat nu eigen is aan die mensen om een meerwaarde te vormen voor de organisatie te vormen. En dan zoek je naar vaardigheden, attitudes en specifieke vereisten. Dus gaan detecteren naar kennis we gaan er vanuit dat dit gegeven is. (arrondissementscommissaris) Een burgemeester en gouverneur halen ook aan dat er een zekere mate van overlap binnen deze kennisitems aanwezig is. Een aantal ervan kunnen dus onder éénzelfde noemer worden ondervangen. Het voorbeeld dat werd aangehaald zijn de wettelijke bepalingen omtrent controleorganen, voogdijoverheden, tuchtwetgeving en -procedures, basispolitiezorg, etc. die in principe onder één en dezelfde noemer geplaatst kunnen worden) 97 Cf. Bijlage 10: Focusgroepen en interviews: Matrix gewenst profiel voor de korpschefs van de lokale politie

84 81 Er werd ook expliciet naar bepaalde kennisitems verwezen, zowel bij de vraag naar de belangrijkste als naar de minst belangrijke items uit het wettelijk profiel. In de eerste plaats gaf een aantal personen aan dat het zeker nuttig is als korpschef een zekere kennis van financieel management en begroting te hebben. Dit brengt de korpschef immers in een betere onderhandelingspositie ten opzichte van zijn bestuur. Het helpt ook om een input te kunnen geven in een zoektocht naar efficiëntie en effectiviteit in de organisatie van het korps. Een zekere mate van kennis van financieel management gecombineerd met creativiteit staat voor meer verwezenlijkingen. Daarnaast verwijzen meerdere respondenten naar het item inzicht in criminaliteitsfenomenen en problemen wanneer hen gevraagd werd het belangrijkste item binnen het wettelijk profiel aan te geven. Wat ik nu eigenlijk bedoel met criminaliteitsfenomenen en - problemen is dat het iemand moet zijn met een brede maatschappelijke visie, die weet wat de plaats is van de politie in de samenleving en waarom ze überhaupt bestaan en wat daar de problemen rond zijn. (burgemeester) Er werd daarbij ook verwezen naar een brede kennis over de samenleving die de het leven in de politiezone mee kan beïnvloeden, bijvoorbeeld de internationale politieke, culturele, sociale en/of economische omstandigheden: een korpschef moet een beetje socioloog zijn en alvast zeker geen wereldvreemde. Tenslotte vermeldde men ook een zekere kennis van de structuur, filosofie en bevoegdheden van de geïntegreerde politie en kennis in verband met de overheden en controleorganen als belangrijk. De kennis van tuchtwetgeving en tuchtprocedures werd dan weer vaak als niet belangrijk vermeld. 3. Kennis: besluit Uit de enquête weten we dat verschillende kennisitems een significante relatie op individueel niveau vertonen met het management en leiderschap van de korpschefs. Inzicht in criminaliteitsfenomenen en problemen scheert daarbij de hoogste toppen. We hebben in dit onderzoek echter niet gepeild naar de kennis van de korpschefs. Uit het kwalitatief luik kunnen we besluiten dat kennis vanzelfsprekend belangrijk is voor korpschefs, maar de respondenten beschouwen deze kennis eerder als een gegeven voor iemand die het niveau van (hoofd)commissaris heeft. Kennisitems werden daarom vaker als minder belangrijke items in het profiel beschouwd en zouden in principe niet getest moeten worden. Voor detaillistische kennis heeft de korpschef de mogelijkheid zijn medewerkers te raadplegen. Dit neemt niet weg dat hij zelf een zekere basiskennis moet hebben om de haalbaarheid en de kwaliteit van het werk van zijn medewerkers te kunnen evalueren en ook om geïnformeerde beslissingen te kunnen nemen. Specifieke nadruk werd gelegd op de kennis van financiën en budgetten, kennis van de politieorganisatie en inzicht in criminaliteitsfenomenen. In de interviews en focusgroepen werd bovendien aangegeven dat er een zekere overlap in de kennisitems zit. Men benadrukt ook dat het de vaardigheid om kennis te hanteren is die essentieel is in een profiel voor korpschef en niet zozeer de kennis an sich.

85 82 Hoofdstuk 8: Type korpschef & type zone? Overeenkomstig onze opdracht (en omwille van persoonlijke interesse) leek het ons interessant na te gaan of er bepaalde types van korpschefs kunnen onderscheiden worden. Alvorens we stil staan bij de resultaten van deze enquête, even een woordje over de methode. We gingen op zoek naar mogelijke clusters die wijzen op een typificatie in de onderzoeksresultaten. Het kernvraagstuk waarop we ons concentreren is grafisch weergegeven in onderstaande tekening. In de eerste plaats proberen we bepaalde leiderschapsstijlen te onderscheiden. Vervolgens stellen we ons de vraag of er bepaalde types korpsen zijn die om bepaalde soorten leiders vragen. Daarna bekijken we of er bepaalde persoonlijke achtergrondkenmerken zijn die bepaalde leiderschapsstijlen faciliteren. Figuur 8: Type korpschef & Type zone? 1. Bevindingen uit het kwantitatieve luik in verband met type korpschef & type zone Op basis van samengestelde variabelen in verband met management en leiderschap (Great eight management competencies (Bartram, 2005) en ALQ (Avolio, 2007)) werd in twee fasen een reeks van clusteranalyses uitgevoerd. Dergelijke analyse laat op een exploratieve wijze toe respondenten, hier korpschefs, in te delen in groepen die eerder op elkaar lijken dan toevallig gekozen respondenten. Aangezien cluster analyses exploratieve technieken zijn, kan men de respondenten indelen in verschillende aantallen groepen, al naargelang de voorkeuren van de onderzoekers. Bij afwezigheid van een voorafgaand bepaald aantal groepen werd in een eerste fase op basis van een statistisch criterium gezocht naar een richtlijn over het aantal groepen die zouden kunnen gedetecteerd worden op basis van de geselecteerde theoretische kenmerken. 98 De kenmerken van deze cluster-oplossing werden in detail bestudeerd aan de hand van het vergelijken van gemiddelde scores van de diverse groepen op basis van de geselecteerde eigenschappen. De waarden voor deze clusters voor elk van de management en leiderschapsitems zijn terug te vinden in bijlage 99. Deze variabele (clu_1) geeft het cluster lidmaatschap 98 Er werd gebruik gemaakt van Wards methode. De gekwadrateerde euclidische afstand diende dus als statistische uitvalsbasis om de afstanden tussen de respondenten te bepalen. Via een iteratieve procedure worden op die manier in verschillende opeenvolgende stappen groepen van korpschefs gecreëerd. Op basis van een hiërarchische cluster analyse werd gesuggereerd dat dit aantal op 3 kon worden gesteld. We werkten via het "elbow" criterium, het inspecteren van een knik in het agglomeratieschema (aantal eenheden - stage waarin een knik voorkomt in de afstandscoëfficiënt, met andere woorden daar waar de afstandscoëfficiënt een grote sprong maakt). Vervolgens werd een K-means clustering uitgevoerd om het definitieve aantal groepen te bepalen. Het grote verschil is dat een K-means clustertechniek respondenten niet onmiddellijk definitief aan één groep toewijst, maar dat dit genuanceerder gebeurt. 99 Cf. Bijlage 9, tabel 1: Clusters & waarden management en leiderschap

86 83 weer van een empirische taxonomie (= empirische verdeling van groepen, gebaseerd op gelijkenis op een aantal kenmerken, namelijk stijlen van leiderschap en management). De drie groepen verschillen significant op alle geselecteerde kenmerken, met uitzondering van 1 kenmerk, nl. flexibiliteit 100. Cluster 1 scoort over het algemeen lager dan het gemiddelde voor de management en leiderschapfactoren. Een uitzondering daarop is de variabele flexibiliteit. Cluster 1 scoort altijd lager dan de cluster 3 en meestal lager dan cluster 2. De waarden voor de leiderschapsitems (zelfbewustzijn, transparantie, ethiek, balanced processing) zijn ook merkelijk lager dan deze voor de beide andere clusters. Cluster 2 scoort tussen beide andere clusters in voor alle variabelen van de great eight management competencies en de ALQ, met lagere waarden op alle factoren ten opzichte van cluster 3. Cluster 3 scoort hoger tot veel hoger dan het gemiddelde voor alle variabelen. De grootste verschillen ten opzichte van de andere clusters zijn waar te nemen bij de variabelen creëren en conceptualiseren (creativiteit), ondernemen en presteren, leiden en beslissen en analyseren en interpreteren en evenzeer in de vier leiderschapsvariabelen zelfbewustzijn, transparantie, ethiek en balanced processing. Hoe deze clusters zich onderling verhouden voor de verschillende variabelen ziet u hieronder vereenvoudigd weergegeven in de tabel 101. Figuur 9: Clusteranalyse 100 Cf. Bijlage 9, tabel 2 (kenmerk vet gemarkeerd) 101 Toelichting bij tabel: ++ staat voor een veel hogere score, + voor een hogere score, - voor een lagere score en - - voor een veel lagere score.

87 84 Vervolgens hebben we deze clusters geanalyseerd ten opzichte van de variabelen zonetype (personeel), dienstjaren, opleiding, korps van origine, leeftijd en gewest. Deze tabellen vindt u eveneens in bijlage 102 terug. Voor wat betreft het zonetype naargelang personeel komt cluster 3 vooral in de korpsen met 75 of meer personeelsleden voor, terwijl cluster 1 zich vooral onder de zones met minder dan 75 personeelsleden bevindt. Cluster 2 is in min of meer gelijkmatig over de verschillende zonetypes verdeeld. Voor de andere variabelen zijn er geen significante verschillen waar te nemen. 2. Bevindingen uit de focusgroepen en interviews in verband met type korpschef & type zone Bij de vragen in de focusgroepen en interviews 103 werd expliciet een vraag opgenomen die peilt naar de verschillen tussen zones en de gevolgen ervan voor de uitoefening van de korpscheffunctie. Zeer vaak werd deze materie echter reeds spontaan vermeld bij voorgaande vragen over de essentiële voorwaarden voor een goede korpschef of bij de bespreking van het wettelijk profiel. Uit onze resultaten blijkt dat er weinig eensgezindheid bestaat over de vraag of er nood is aan diversifiëring van de korpschefprofielen naargelang de kenmerken van de zone. Men is het daarentegen wel eens over het belang van de lokale context waarin een korpschef zijn functie moet uitoefenen; Zowel de burgemeesters, arrondissementscommissarissen, de gouverneurs als de dirco s benadrukken het belang van een lokale afstemming, meer specifiek een afstemming van het profiel van de korpschef op de noden van de zone. Lokale afstemming wordt hier ruim geïnterpreteerd: het verwijst zowel naar de grootte van de personeelsformatie van het korps (1-5), naar één- of meergemeentezone, als naar de specifieke noden en problemen van de zone in termen van criminaliteit, intern (bv. integriteit) en externe beleid en beheer, enz. Een arrondissementscommissaris wijst daarbij op de inherente tijdelijkheid die aan een profiel verbonden zou moeten zijn. Er is immers nood aan een differentiatie naar tijd en plaats wat evolutie veronderstelt. Ik denk dus dat je moet zeggen wat je moet hebben en dat kan ook evolutief zijn in die persoon, naar aanleiding van de ontwikkeling van zijn korps, de wisseling van de politieke leiders,... ik denk dat we moeten zoeken naar dat mandaat, naar dat tijdelijke, naar die tijdelijke leider. Een mandaathouder is voor mij een tijdelijke leider. Afhankelijk van de ontwikkeling van je korps, de procesgang die je maakt, gegeven de historiek, gegeven ook de mensen die samen met u leiding maken (uw burgemeester,...) Ik denk dat als je zoekt naar een korpschef van de lokale politie, dat dan moet je zeggen welke lokale politie hebben we, waar staat die en wie past daar het best in en hoe gaan die mekaar aantrekken. Een eerste concreet verschilpunt dat door de burgemeesters, procureurs des Konings en de korpschefs wordt vermeld is het verschil in de mogelijkheid tot en bijgevolg ook de mate van delegeren in een groot korps ten opzichte van een klein. Ik denk dat in een grote zone het delegatievermogen sterker wordt, maar ook het vermogen om geen contact te verliezen met de realiteit door een sterke delegatie. (procureur des Konings). De mate van delegeren is nauw verbonden met de mogelijkheid om te voorzien in een gedegen beleidsondersteuning. Ten tweede, vermelden de korpschefs zelf ook een verschil in de communicatie, zowel naar de overheden als naar het korps toe. Een meergemeentezone vergt meer onderhandelingsvaardigheden en diplomatieke capaciteiten. Een kleiner korps betekent dan weer een nauwer contact met de personeelsleden van het korps, met een potentieel gevaar voor meer persoonlijke conflicten. Uit de gesprekken concluderen we in het algemeen dat er een consensus is over een bepaald basisprofiel van een korpschef, maar dat er overeenkomstig het type zone (cf. type 1-5 naargelang personeel; 102 Cf. Bijlage 9, tabellen Cf. Bijlage 10: Focusgroepen en interviews: Matrix gewenst profiel voor de korpschefs van de lokale politie

88 85 ééngemeentezone-meergemeentezone) een ander gewicht kan worden toegekend aan bepaalde meer specifieke profielvereisten. Of anders, de korpschefs zijn van mening dat er geen verschil is in vaardigheden of attitudes, maar wel een ander gewicht aan de vaardigheden of attitudes kan worden gegeven. De competenties van een leider verschillen niet noodzakelijk, maar er is technisch een andere weging. Ook een gouverneur sluit zich daarbij aan: Als je bedoelt moeten die criteria anders zijn dan voor mij niet. (instemming) Maar wie geschikt is voor kleine zone is daarom niet geschikt voor een grote. Totaal niet. Maar er is een verschil in gewicht, voor bepaalde aspecten kan dat gewicht zelfs groter zijn in kleinere dan in grotere zone. Een burgemeester stelt het zo: Ik denk dat het niet nodig is dat je hetzelfde profiel oplegt, niet voor een stad, niet voor een landelijk, niet voor een klein of een groot korps. En zelfs als je de grote korpsen naast elkaar legt er zullen wel een aantal kapstokken zijn van noodzakelijke vaardigheden, maar het is toch de context, zoals de plaats, de tijd, de ruimte, die bepaalt wat er noodzakelijk is. Voorzichtig wordt er soms gezegd dat een klein korps in se meer operationeel is en een groot korps meer of andere managementvaardigheden vraagt, of dat een korpschef van een klein korps meer specifieke kennis nodig heeft, zoals kennis van financiën en begroting. Sommigen werpen daarbij op dat een klein korps misschien meer kennis van de korpschef veronderstelt omdat hij meer zelf moet doen, andere beweren dan weer dat dit geen verschil maakt omdat een korpschef in een groot korps de acties van andere moeten kunnen beoordelen. Verschillende korpschefs geven aan dat de leidinggevende vaardigheden in een grote zone van een andere orde zijn dan in een kleine, waardoor de visie veel belangrijker wordt. Een korpschef in grootstedelijke context gaat zich ook met die andere niveaus bezighouden. Binnen je organisatie heb je een politiek-normatief, een beheersmatig, een organisatorisch en een uitvoerend niveau en ik denk hoe groter, hoe minder je u bezighoudt met organisatie en taakstelling en hoe meer met politiek-normatief en beheer en beleid. De medewerkers gaan dan eerder naar organisatie en naar werking denk ik. (arrondissementscommissaris). Een dirco formuleert het als volgt: Ik stel mij zo wat schematisch voor dat je een gemeenschappelijke basis hebt en dat dan de dimensie van dat korps een groot verschil maakt. Iemand uit een klein korps zal wat meer moeten bezig zijn met technische zaken, met procedures enzovoort. Terwijl iemand van een groot korps die kan dat zeker loslaten, die kan dat uitbesteden aan medewerkers en die moet vooral op menselijk vlak, een persoon zijn, moet teams kunnen laten werken, enzovoort. Als je één profiel maakt dan moet je je beperken tot persoonlijkheidskenmerken en attitudes die algemeen zijn bij iemand die aan het hoofd staat van een politieorganisatie, ongeacht de grote daarvan. Wanneer je begint met kennis en vaardigheden, technische vaardigheden beschrijven, dan ga je moeten nuanceren. De korpschefs zelf zien ook een verschil tussen ééngemeentezones en meergemeentezones omdat dit een andere relatie met overheden veronderstelt, onder meer doordat een ééngemeentezone geen rechtspersoonlijkheid heeft. Wanneer dit onderwerp werd besproken, verwezen een aantal respondenten ook dat er toch ergens een verschil zou moeten zijn aangezien de assessment vaak melding maakten van een verschil naargelang type zone: Wat ik, overigens, heb geconstateerd bij de eerste fase van de selectie van de korpschefs is dat sommigen werden geweigerd voor bepaalde zones en dan weer aanvaard voor andere zones. Weerspiegelt dit niet toch een realiteit? (korpschef) Een burgemeester meldde ook dat aangezien een korps als Antwerpen of Gent niet van dezelfde orde is op politioneel vlak als een zone in de Ardennen of het Pajottenland, het ook waarschijnlijk is dat er een verschil is voor de leider van die korpsen. Over de verschillende focusgroepen en interviews heen (horizontaal) is er dus weinig eenduidigheid over de exacte aard van de verschillen, noch raken de respondenten het onderling (verticaal) eens. Er is echter wel consensus dat er een zekere lokale afstemming nodig is. 3. Type korpschef & type zone: besluit Op basis van de resultaten uit de enquête hebben we gezocht naar bepaalde types korpschefs in onze dataset waarna we hun relatie nagingen met kenmerken van de zone of de persoon van de korpschef. We

89 86 konden een drietal types onderscheiden, waarbij één type hoog scoort op alle management en leiderschapsitems. We konden echter geen significante relaties vinden met kenmerken van de korpschef of kenmerken van de zone, behalve een indicatie dat dit type dat hoog scoort op alles, eerder naar grote korpsen verwijst. In de interviews en focusgroepen was er geen eenduidigheid over een differentiatie in korpschefs naargelang de zones. Allemaal benadrukten ze wel het belang van een lokale afstemming van een korpschefprofiel, zoals naar grootte van de zone, criminaliteitsproblemen, kenmerken van het korps, etc. Alle respondenten vonden echter dat er een algemene noemer, een zekere lijst basiscompetenties zijn die over de zones heen gelijk zijn. Het gewicht dat aan die competenties wordt toegekend kan echter wel verschillen. De grootte van een korps heeft volgens de meeste korpschefs wel gevolgen voor de wijze waarop een korpschef bepaalde taken kan en mag delegeren en de mate waarin de korpschef een beroep kan doen op een uitgebreide staf van (beleids)medewerkers. Daarnaast gaven ze aan dat een korpschef uit een klein korps over meer operationele vaardigheden moet kunnen beschikken

90 87 Besluit bij deel II: Resultaten onderzoeksvraag 1 en 2: reëel profiel en gewenst profiel In dit hoofdstuk staan twee vragen centraal: (1) Beantwoordt het functieprofiel zoals omschreven in het MB aan het profiel van de huidige korpschefs? (2) Wat is het ideale /gewenste profiel voor de korpscheffunctie volgens verschillende sleutelfiguren? Om een antwoord te kunnen bieden op deze vragen hebben we gebruik gemaakt van een half-open bevraging (enquête) die we hebben afgenomen bij 164 korpschefs 104. Daarnaast hebben we een kwalitatieve bevraging georganiseerd bij diverse sleutelfiguren, met name bij de gezagsoverheden van de korpshefs en bij een aantal zogenaamde functiespecialisten. Voor de rapportering integreerden we de bevindingen uit beide methodologische luiken omdat dit toestaat voldoende contextualisering aan de cijfers mee te geven. We hebben dit thematisch gerapporteerd en geven hieronder de conclusies voor elk van deze thema s weer. Op die manier proberen we voor elk van de thema s een antwoord te formuleren op onze onderzoeksvragen naar het reële en gewenste profiel voor de korpschefs van de lokale politie. Voor het thema overheid komt de communicatie met de lokale overheden naar voor als een essentiële vaardigheid voor een korpschef. Zowel uit de enquête bij de korpschefs als uit de interviews en focusgroepen werd duidelijk dat dit een zeer cruciale, zoniet het meest cruciale element is in het profiel van een korpschef. In het huidig wettelijk profiel wordt daarbij ook het contact met de federale politieke overheden genoemd, maar dat blijkt van minder belang. De relatie met lokale bestuurlijke en op de tweede plaats gerechtelijke overheden is essentieel. Het gaat daarbij ook niet alleen om een dialoog met, maar vooral om samenwerken met en netwerken. De korpschefs blijken ook een duidelijk beeld te hebben van de impact van de verschillende betrokken actoren op dat politiebeleid. Uit zowel de focusgroepen en interviews als de enquête bleek trouwens dat de korpschefs een zeer belangrijke rol spelen in het lokale politiebeleid. De relatie met de burgemeester-voorzitter en/of de burgemeesters - het politieke draagvlak is daarbij het meest typerend voor de context waarin de korpschef functioneert. Deze bevindingen bevestigen de vaststellingen in voorgaand onderzoek van Sofie De Kimpe (2006), waaruit blijkt dat vooral de persoon van de korpschef en de burgemeester (in mindere mate de procureur des Konings) bepalend zijn voor de verdeling van de lokale politieke machtsevenwichten van het politiebeleid 105. Wat betreft het onderwerp politie spreken we in het wettelijk profiel over het politieoverschrijdend kunnen denken, de visie op het ontwikkelen van bilaterale akkoorden, de ontwikkeling van een visie, missie en waarden voor de politieorganisatie en het kunnen inschatten van de samenwerking met de federale politie. Op basis van onze enquête werd duidelijk dat de korpschefs over het algemeen politiezoneoverschrijdende samenwerking genegen zijn en dat ze solidair zijn naar hun naburige politiezones. Het zou echter verder moeten gaan dan politiezoneoverschrijdend denken, zo bleek uit de focusgroepen. Korpschefs moeten ook politieoverschrijdend kunnen denken in het licht van het integraal veiligheidsbeleid. De term bilaterale akkoorden is daarom ook ongelukkig geformuleerd, het gaat om akkoorden met verschillende partners, ook soms over de landsgrenzen heen. Dat werd zowel in de focusgroepen als in de antwoorden in onze enquête duidelijk. 104 N= Voor verdere toelichting, zie Bijlage 1: Leiderschap, politieleiderschap en de leiderschapscontext van de korpschefs van de lokale politie van België

91 88 Ook wat betreft de visie, missie en waarden beantwoorden de korpschefs aan het wettelijk profiel aangezien de korpschefs aangeven zelf een belangrijke rol te spelen in de ontwikkeling ervan. Dit past ook binnen het plaatje van een korpschef die een toekomstvisie voor ogen heeft, wat binnen de focusgroepen werd beklemtoond. Binnen de enquêtes werd er ook op gewezen dat een goede relatie met de dirco en het lokale politie overschrijdend denken cruciaal is voor het inschatten van de te vragen en te leveren capaciteit. De formulering van de elementen in het wettelijk profiel die deze materie aangaan, behoeft daarom ook wat aanpassing. De respondenten uit onze interviews en focusgroepen suggereerden ook een dimensie toe te voegen die binnen dit thema past. Ze spraken namelijk over het belang van terreinkennis: de kennis van de complexiteiten binnen de zone, maar ook van de politiefuncties in het algemeen Wat betreft de externe oriëntering hebben we in de enquête geprobeerd na te gaan in welke mate de zone initiatieven neemt om extern gericht te zijn zoals de filosofie van community oriented policing het voorschrijft. We vinden daar een diversiteit aan raadplegings- en verantwoordingsinstrumenten terug, evenals de participatie in het wijkoverleg. De behandeling van klachten- en felicitatiebrieven nemen de korpschefs ook persoonlijk ter harte. De korpschefs geven aan samen te werken met niet-politionele of niet-gerechtelijke actoren in het veiligheidsbeleid. Op die manier geven ze aan in te kunnen schatten wat er leeft in hun korps. Inspelen op de behoeften van de bevolking blijkt moeilijker. In de focusgroepen en interviews werd vooral beklemtoond dat een brede maatschappelijke visie belangrijk is voor een korpschef. In het profiel betreffen dit de items inzicht in criminaliteitsfenomen en sociaal engagement, niet zozeer in de zin van persoonlijk betrokken zijn met partners, klanten en actoren van de gemeenschap, zoals het profiel vermeld, maar vooral gericht zijn op. Onder de noemer opleiding vinden we slechts één element uit het wettelijk profiel terug, meer bepaald het cognitief engagement. Uit onze enquête werd duidelijk dat de korpschefs deelnemen aan diverse opleidingen en colloquia, maar het werd ook duidelijk dat er een ontegensprekelijke noodzaak is aan specifieke opleidingsinitiatieven voor politieleiders. Verschillende respondenten gaven aan dat de opleiding een belangrijke bekommernis is voor de politie in het algemeen, maar ook voor de korpschefs in het bijzonder. Opleiding gaat echter verder dan cognitief engagement alleen, maar veronderstelt ook een zekere mate van networking, wat te weinig in het huidige profiel wordt onderstreept. Onder de noemer leiderschap en management konden we een hele reeks items uit het wettelijk profiel onderbrengen. We maakten daarbij ook meteen de bedenking dat er een zekere mate van overlap in deze items te vinden was, waar ook in de focusgroepen herhaaldelijk op werd gewezen. De reeks management en leiderschapsitems uit het wettelijk profiel werden om hogervermelde argumenten niet letterlijk bevraagd in onze enquête. We kunnen daarbij voorzichtig besluiten dat de korpschefs de vaardigheden en attitudes een plaats geven in hun functioneren. Voor de vaardigheden is dat het uitvoeren van bij wet bepaalde en door overheden opgelegde opdrachten, het plannen van de werkzaamheden en de communicatieve vaardigheden. Bij de attitudes komt in de eerste plaats de integriteit, correcte ingesteldheid en voorbeeldfunctie op de voorgrond. Daaraan gerelateerd is de empathie ten aanzien van het personeel belangrijk. Daarnaast ook het beschikken over gezag, waarbij men vanzelfsprekend als leider wordt aanzien. Aan de hand van een aantal andere vragen uit onze enquête kunnen we dit management en leiderschap nog concreter maken. We kunnen besluiten dat korpschefs in de eerste plaats delegeren op basis van de competenties van hun medewerkers. Ze verwachten ook dat ze voldoende feed-back krijgen, wanneer ze zaken delegeren. Korpschefs stellen dat ze niet altijd de tijd te hebben om persoonlijk met de werkvloer te communiceren, maar ze proberen er wel voeling mee te houden en er met hun directere medewerkers over te communiceren. Op basis van onze enquête kunnen we geen uitspraken doen over de communicatieve vaardigheden van de korpschefs, maar we kunnen wel zien dat het als een belangrijk item wordt gepercipieerd door de korpschefs en de andere bevraagde sleutelfiguren. We hebben wel een

92 89 beeld van de wijze waarop de korpschef met zijn korps communiceert, doch dit blijft beperkt. Communicatie behelst namelijk meer dan het organiseren van overlegmomenten in het korps. Ook in de interviews en focusgroepen traden de management- en leiderschapsitems prominent naar voren. Grote noemers als leiderschap, charisma, people s manager, leadership audacieux, coachen evenals specifieke vaardigheden en attitudes ( out of the box-denken, flexibiliteit, visie, etc.) werden beklemtoond als essentiële kenmerken van een korpschef. Kunnen omgaan met personeel, delegeren en je omringen met een goede staf, werd eveneens benadrukt. Het is verder ook belangrijk dat een korpschef over een gedegen visie beschikt voor de ontwikkeling van zijn organisatie. Hij moet een zeker plan voor ogen hebben. Tenslotte werd de integriteit van de korpschef onderstreept, wat zowel het korps als de persoon van de leider aanbelangt. Het belang dat in de focusgroepen en interviews aan communicatie wordt gehecht is ook ontegensprekelijk. Het geheel van management en leiderschap is dus ontegensprekelijk verbonden aan de functie van korpschef, dit blijkt zowel uit de kwantitatieve als de kwalitatieve data. Uit de enquête weten we dat de kennisitems een statistisch verband vertonen met het management en leiderschap van de korpschefs. Inzicht in criminaliteitsfenomenen en problemen scheert daarbij de hoogste toppen. Uit het kwalitatief luik kunnen we besluiten dat kennis zeker als belangrijk wordt beschouwd voor korpschefs, maar de respondenten zien deze kennis eerder als een gegeven voor iemand die reeds het niveau van (hoofd)commissaris heeft. Kennisitems werden daarom vaker als minder belangrijke items in het profiel beschouwd en zouden niet getest moeten worden. Voor detaillistische kennis heeft de korpschef de mogelijkheid zijn medewerkers te raadplegen. Dit neemt niet weg dat hij zelf een zekere basiskennis moet hebben om de haalbaarheid en de kwaliteit van het werk van zijn medewerkers te kunnen evalueren en ook om geïnformeerde beslissingen te kunnen nemen. Specifieke nadruk werd gelegd op de kennis van financiën en budgetten, kennis van de politieorganisatie en inzicht in criminaliteitsfenomenen. Opnieuw werd in de interviews en focusgroepen aangegeven dat er een zekere overlap in het profiel zit vervat. Men benadrukt ook dat het de vaardigheid om kennis te hanteren is die essentieel is in een profiel voor korpschef en niet zozeer de kennis an sich. Bij de analyse van de kwantitatieve data hebben we gezocht of er bepaalde types korpschefs te onderscheiden waren en of deze types aan bepaalde persoons- en/of zonekenmerken konden gelinkt worden. We onderscheidden een drietal types, waarvan één type duidelijk hoger scoort op alle management en leiderschapsitems dan de andere twee types. We vonden geen significante relaties met kenmerken van de korpschef of de kenmerken van de zone, met uitzondering van een indicatie dat het type dat hoog scoort op alles, eerder voorkomt in grotere korpsen. In de interviews en focusgroepen werd bevestigd dat er geen eenduidig antwoord kan worden geformuleerd op de vraag of bepaalde korpschefs uit bepaalde types zones over andere profielen moeten beschikken. Alle respondenten onderstreepten wel het belang van een lokale afstemming van een korpschefprofiel, zoals bijvoorbeeld naar de grootte van de zone, de criminaliteitsproblemen in de zone, de kenmerken van het korps, etc. Men gaf aan dat elke korpschef over een aantal basiscompetenties moet beschikken en die moeten over de zones heen gelijk zijn. Men zou, volgens de bevraagde respondenten wel een gewicht kunnen toekennen aan de vereisten van het functieprofiel. Deze weging zou daarbij kunnen verschillen van zone tot zone. Een consensus over hoe die ponderatie eruit zou moeten zien was er niet, behalve dan over de mate van delegatie en de mogelijkheid om over een uitgebreide staf van medewerkers te beschikken. Daarnaast gaf men ook aan dat een korpschef van klein korps over meer operationele vaardighedenn zal moeten kunnen beschikken. Op basis van onze onderzoeksbevindingen, kunnen we besluiten tot een aantal kernelementen die in het functieprofiel aanwezig moeten zijn. We geven die hieronder beknopt weer: Leiderschap en management: o Communiceren, overtuigen & netwerken o Integriteit & voorbeeldfunctie o People s manager (empathie t.a.v. personeel, omringen met bekwame staf, delegeren)

93 90 o Out of the box denken (flexibiliteit & creativiteit) o Charisma o Visie uitdragen o Leiderschap met lef o wettelijke/door overheden opgelegde opdrachten uitvoeren Overheid: o wettelijke/door overheden opgelegde opdrachten uitvoeren o Communiceren, overtuigen & samenwerken met gezagsoverheden o Sturing van het politiebeleid o lokale context en lokaal draagvlak! Politie: o Politiezone-overschrijdend denken & Lokale politie-overschrijdend denken o Politie-overschrijdend denken o Toekomstvisie voor politieorganisatie (visie, missie, waarden) Externe oriëntering & networking o Gericht zijn op partners, klanten en actoren uit de gemeenschap o Betrokkenheid bij sociaal-maatschappelijke problemen Opleiding cognitief engagement Kennis o om de haalbaarheid en kwaliteit van het werk van medewerkers te kunnen evalueren en om geïnformeerde beslissingen te kunnen nemen. o kennis als gegeven o financiën en budgetten o politieorganisatie o inzicht in criminaliteitsfenomenen Voor verdere opmerkingen in verband met het functieprofiel voor de korpschef van de lokale politie verwijzen we u naar het stuk over de aanbevelingen op het einde van dit rapport. In een volgend deel gaan we in op onderzoeksvraag 3 naar de evaluatieprocedure voor de korpschefs van de lokale politie.

94 91 DEEL III: ONDERZOEKSVRAAG 3: EVALUATIEPROCEDURE Inleiding Dit derde luik van het onderzoek naar het profiel van de korpschefs van de lokale politie legt zich toe op de evaluatieprocedure en -criteria. Doelstelling van dit deel is het suggereren van nieuwe, meer actuele evaluatiecriteria en/of de ontwikkeling van een evaluatie-instrument. Alvorens we tot deze bespreking overgaan, proberen we in een eerste hoofdstuk (hoofdstuk 9) een beeld te schetsen van de bestaande evaluatieprocedure. We baseren ons daarvoor in de eerste plaats op de bestaande wetgeving. Om een accuraat beeld te krijgen van de praktijk van de evaluatie vullen we dit aan met de bevindingen uit een dossieranalyse van een steekproef van evaluatiedossiers. De interviews bij de Directie Politiebeheer en de Algemene Inspectie hebben ons de bijkomende nodige informatie verschaft over het verloop en de procedure van de huidige korpschefevaluaties. In een zoektocht naar de evaluatieprocedure en criteria voor de functie van korpschef van de lokale politie, is naar onze mening de opinie van de korpschefs en de voornaamste politiële overheden - het democratisch draagvlak - van essentieel belang. Daarom kozen we opnieuw uitdrukkelijk voor een methodologie waarbij zij werden betrokken. We opteerden voor focusgroepen en interviews die peilen naar de visies van de burgemeesters, procureurs des Konings, korpschefs, dirco s, gouverneurs en arrondissementscommissarissen op de evaluatieprocedure en -criteria. We stelden deze ervaringsdeskundigen vragen over de bestaande evaluatieprocedure, en peilden naar hun visie op verbeteringen of mogelijke alternatieve evaluatiescenario s. De resultaten vindt u in hoofdstuk 10. Tenslotte hebben we op basis van onze bevindingen eveneens een aantal profiel- evaluatiescenario s ontwikkeld die we aan een heterogeen samengestelde focusgroep hebben voorgelegd. Deze vond plaats op 1 oktober. Voor de samenstelling grijpen we terug naar de verschillende focusgroepen die we reeds hebben gehad. We vullen dit ook aan met iemand van de Directie Politiebeheer en de Vaste Commissie voor de Lokale Politie. De bevindingen vindt u in hoofdstuk 11 terug.

95 92 Hoofdstuk 9: De bestaande evaluatieprocedure 1. De huidige evaluatieprocedure van de korpscheffunctie Sinds de Wet op de Geïntegreerde Politie is de korpscheffunctie een mandaatfunctie. Het mandaat is een tijdelijke aanwijzing in het ambt van korpschef van de lokale politie, voor een periode van vijf jaar, die in tegenstelling tot de éénmalige hernieuwing voorheen 106 nu meermaals kan worden hernieuwd. 107 De evaluatie voor deze hernieuwing van het mandaat gebeurt door de evaluatiecommissie voor het aflopen van de mandaattermijn van 5 jaar. Bij de primo-mandaathouders werd eveneens een tussentijdse evaluatie gedaan. In werd vastgelegd dat voor de andere korpschefs-mandaathouders niet tot een tussentijdse evaluatie wordt overgegaan tenzij in uitzonderlijke omstandigheden. De samenstelling van de evaluatiecommissie is als volgt: de burgemeester(-voorzitter), de procureur des Konings van het gerechtelijk arrondissement, de gouverneur (of de door de gouverneur aangestelde vicegouverneur of arrondissementscommissaris) en de inspecteur-generaal (of zijn adjunct). Deze samenstelling verschilt van de selectiecommissie waarin eveneens een korpschef die een mandaat uitoefent van ten minste dezelfde categorie als het te begeven mandaat, een bestuurlijke directeurcoördinator of eventueel een gerechtelijke directeur uit een ander ambtsgebied dan datgene waarin de gemeente of de meergemeentenzone waarin het ambt van korpschef wordt begeven, is gelegen of, in voorkomend geval, een gewezen bestuurlijke directeur-coördinator en een deskundige die niet behoort tot het betrokken lokaal politiekorps en die doet blijken van een voor de opdracht van de plaatselijke selectiecommissie voor het ambt van korpschef relevante beroepservaring zetelen De evaluatie heeft de bedoeling af te wegen hoe de korpschef heeft gefunctioneerd in overeenstemming met de middelen en doelstellingen van zijn of haar zone. Deze doelstellingen en middelen zijn in principe in de opdrachtbrief terug te vinden, maar die moest door de primo-mandaathouders niet verplicht worden opgesteld. Het voorbereidende stuk voor de evaluatiecommissie is daarom het activiteitenverslag (synoptisch verslag voor de primo-mandaathouders) dat op straffe van onontvankelijkheid bij de aanvraag tot hernieuwing moet worden gevoegd. 111 De evaluatie gebeurt eveneens op basis van gegevens uit de bevragingen bij de bestuurlijke en gerechtelijke overheden, bij de onmiddelijke medewerkers of bij iedereen die nuttige gegevens voor de evaluatie kan verstrekken. In praktijk komt dit echter zelden voor. De evaluatiecommissie hoort de mandaathouder en stelt een evaluatieverslag op. Dit evaluatieverslag bevat een motivering over een aantal punten die in de wet zijn vastgelegd: wettelijke opdrachten, doelstellingen/opdrachten, tekorten in de middelen, wijze van functioneren van de mandaathouder, aanvullende motieven aangenomen door de evaluatiecommissie, opmerkingen gemaakt door de mandaathouder, beschrijvende conclusie. 112 Sinds de wetswijziging in 2006 wordt de evaluatie (formeel) 106 Veranderd sinds juli Art. VII.III.2 Koninklijk besluit 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten 108 Art. 40, Wet van 20 juni 2006 tot wijziging van bepaalde teksten betreffende de geïntegreerde politie 109 Koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten. 110 Koninklijk besluit van 18 september 2008 tot wijziging van sommige bepalingen inzake mandaten bij de politiediensten 111 Cf. infra (2. Analyse van de evaluatiedossiers) 112 Bijlage bij het Koninklijke besluit van 5 december 2001 tot wijziging van het koninklijk besluit van 19 april 2002 houdende specifieke statutaire bepalingen met betrekking tot personen aangesteld in bepaalde betrekkingen van de federale politie, de lokale politie en van de algemene inspectie van de federale politie en van de lokale politie: Schema van het evaluatieverslag

96 93 besloten met de vermelding goed, voldoende of onvoldoende. Goed betekent dat het mandaat kan worden vernieuwd. Bij een onvoldoende wordt het mandaat beëindigd. Bij een voldoende wordt het mandaat vacant verklaard, waarbij de betrokken korpschef opnieuw kan meedingen. 113 Het evaluatieverslag wordt tenslotte voor gemotiveerd advies naar de gemeenteraad/politieraad gestuurd, die na gunstig advies het dossier naar de FOD Binnenlandse Zaken bezorgd. De gemeenteraad/politieraad vraagt ook aan de gouverneur en procureur-generaal bij het hof van beroep om gemotiveerd advies over de hernieuwing. Zij richten hun advies rechtstreeks aan de FOD Binnenlandse Zaken. De Koning beslist vervolgens over de hernieuwing van het mandaat van de korpschef. 2. Analyse van de evaluatiedossiers We proberen hier aan de hand van een beknopte dossieranalyse een beeld te krijgen van de criteria die gehanteerd worden in de evaluatie van de functie van korpschef van de lokale politie. We bekijken daarbij enerzijds de activiteitenverslagen die door de korpschefs werden opgesteld ter voorbereiding van de evaluatiecommissie voor de korpschefs van de lokale politie. Anderzijds, concentreren we ons op de verslagen van de evaluatiecommissies Methode We hebben een steekproef genomen uit de korpschefs die reeds werden geëvalueerd. We zorgden dat de steekproef korpschefs bevatte die uit de verschillende zonecategorieën naargelang personeelsbezetting en provincies afkomstig waren. Binnen deze categorieën werd een at random selectie gemaakt. De Directie Politiebeheer gaf ons toestemming deze verslagen in te kijken op voorwaarde dat de korpschefs daarmee instemden. We hebben deze steekproef van korpschefs daarop aangeschreven met de vraag of we hun evaluatiedossier mochten inkijken. We hebben dertien dossiers geanalyseerd Analyse van de evaluatiedossiers Analyse van de synoptische verslagen/activiteitenverslagen We hebben gekeken welke evaluatiecriteria in de synoptische verslagen (activiteitenverslagen) werden vermeld en hebben deze criteria opgelijst. In de eerste plaats merken we op dat een groot aantal korpschefs het INK of EFQM management model als leidraad gebruikt. De criteria stemmen daarom ook sterk overeen met de thema s zoals vooropgesteld door het EFQM-model: Leiderschap, Strategie en beleid, Management van medewerkers, Management van middelen, Management van processen, Klanten en leveranciers, Waardering door medewerkers, Waardering door maatschappij, Bestuur en financiers. Sommige korpschefs gebruiken het EFQM, maar vullen dit nog aan met andere thema s bv. in verband met de basisfunctionaliteiten of de hervorming van hun korps. Daarnaast zijn er korpschefs die een geheel eigen indeling gebruiken. In het besluit worden door heel wat korpschefs ook verbeterpunten en kritische opmerkingen ten aanzien van hun eigen korps en werking geformuleerd. Ook hier is echter geen lijn in te trekken. Er is dus een grote diversiteit in de synoptische verslagen (activiteitenverslagen), zowel naar inhoud als structuur. Dit komt overeen met de bevindingen uit een eerdere studie van 14 synoptische verslagen voor de tussentijdse evaluatie van korpschefs (Boon & Cornelis, 2005) Analyse van de verslagen van de evaluatiecommissie De opmerkingen ten aanzien van de activiteitenverslagen kunnen ook worden doorgetrokken naar de verslagen van de evaluatiecommissie. Hoewel we daar met een wettelijke richtlijn 114 zitten die bepaalt 113 Art. 38, Wet van 26 juni 2006 tot wijziging van bepaalde teksten betreffende de geïntegreerde politie

97 94 over welke punten het evaluatieverslag toelichting moet geven, treffen we ook hier een grote inhoudelijke en vormelijke diversiteit aan. De punten waarover toelichting moet worden gegeven in de beschrijvende evaluatie zijn: de wettelijke opdrachten, de doelstellingen/opdrachten, de tekorten in de middelen, de wijze van functioneren van de mandaathouder, de aanvullende motieven aangenomen door de evaluatiecommissie, de opmerkingen gemaakt door de mandaathouder, de conclusie (beschrijvend), de conclusie (formeel: goed, voldoende, onvoldoende 115 ). De invulling die aan deze punten wordt gegeven is echter sterk verschillend. Zonder daarbij exhaustief te willen zijn, geven we hieronder telkens een aantal elementen uit deze motiveringen weer. Bij sommige verslagen wordt daarbij uitgebreid toelichting gegeven over de wettelijke opdrachten en de manier waarop de korpschef er invulling aan heeft gegeven, waarbij soms wordt verwezen naar de vereisten in het korpschefprofiel. In andere verslagen vinden we de vermelding dat de wettelijke opdrachten werden vervuld, zonder dat daarbij verdere duiding in het verslag staat. Andere verwijzen naar het synoptisch verslag voor verdere duiding. Nog andere verslagen geven aan dat alle betrokkenen (gerechtelijke en bestuurlijk overheden) tevreden zijn. Elementen die bij dit thema worden vermeld zijn: de communicatie met de lokale overheden, de organisatie van het korps (vb. hervorming), de invulling van de basisfunctionaliteiten, het leiderschap (vb. participatief, zorgend, etc.), het opnemen van verantwoordelijkheid, de innovatie (vb. projectwerking), de grensoverschrijdende samenwerking en de opvolging van het zonaal veiligheidsplan. Ook voor het thema doelstellingen/opdrachten treffen we een zeer diverse invulling aan. Soms wordt een loutere vermelding gegeven dat aan de doelstellingen en opdrachten wordt tegemoet gekomen. Andere verslagen geven aan dat er geen mandaatbrief is en dus naar het synoptisch verslag wordt verwezen voor de doelstellingen. We treffen dus ook geen synoptische verslagen aan in de evaluatiedossiers. Sommige verslagen vermelden uitgebreid de doelstellingen uit het zonaal veiligheidsplan of vermelden andere specifieke doelstellingen voor de zone zoals bijvoorbeeld de actieplannen, het beantwoorden van de korpschef aan de profielvereisten, de doorgevoerde politiehervorming, de aandacht voor preventie, de gemeenschapsgerichte politiezorg, het participatief en coachend leiderschap, de projectmatige werking, de aandacht voor maatschappelijke hulpverlening en het evalueren van het beleid van de zone. Ook voor het punt tekorten in middelen wordt soms nauwelijks en soms uitgebreid gerapporteerd in het verslag van de evaluatiecommissie. Een aantal verslagen spreken bijvoorbeeld over bepaalde tekorten eigen aan de zone en hoe de korpschef daarmee is omgesprongen of er oplossingen heeft voor proberen te bedenken. Zeer vaak wordt daarbij ook de personeelsformatie vermeld. Soms wordt ook toelichting gegeven over de specifieke situatie van de zone en de redenen van de tekorten. Een vierde punt is het functioneren van de mandaathouder. Vormelijk is er op dit thema een grotere gelijkenis tussen de verslagen aangezien dat meestal behoorlijk uitgebreid wordt toegelicht, wat niet wegneemt dat de omvang nog steeds varieert. Inhoudelijk is er echter opnieuw een grote diversiteit. Een greep uit de motivering: goede samenwerking en contact met de federale politie, met collegakorpschefs, met buitenlandse politiediensten, met personeel en met overheden; een constructieve attitude; organisatietalent; creativiteit; interesse in HRM; opleidingen gevolgd; goede resultaten in belangrijke dossiers; goede operationele kennis gecombineerd met academische kennis; betrokken in nieuwe politiefilosofie; zoekt naar verbetering; voorbeeldzone voor strijd tegen ernstige criminaliteit; dynamisch; effectief; visie; positieve resultaten uit audit; de invulling van de zes basisfunctionaliteiten; 114 Bijlage bij het Koninklijke besluit van 5 december 2001 tot wijziging van het koninklijk besluit van 19 april 2002 houdende specifieke statutaire bepalingen met betrekking tot personen aangesteld in bepaalde betrekkingen van de federale politie, de lokale politie en van de algemene inspectie van de federale politie en van de lokale politie: Schema van het evaluatieverslag 115 Art. 39 van de Wet van 20 juni 2006 tot wijziging van bepaalde teksten betreffende de geïntegreerde politie

98 95 kwaliteitszorg; gevoelig voor externe incentives; goed imago; betrokkenheid; transparantie; verantwoordelijkheid opnemen; verantwoording afleggen; goede kennis; lange termijn doelstellingen; analytisch vermogen; integer; goede korpsgeest; etc. Een enkele keer vinden we hierbij ook wat werkpunten terug. Op basis van deze beknopte dossieranalyse kunnen we besluiten dat er een grote inhoudelijke en vormelijke diversiteit in de evaluatiedossiers voor de functie van korpschef te vinden zijn. De wettelijke richtlijn over de te motiveren punten resulteert dus niet in vergelijkbare evaluatieverslagen. We stellen vast dat er een amalgaam van criteria in de verslagen worden gemotiveerd. Het is bijgevolg ook moeilijk om een lijn te trekken wat betreft de criteria en indicatoren die door de evaluatiecommissie gehanteerd worden.

99 96 Hoofdstuk 10: Bevindingen uit de interviews en focusgroepen over de evaluatieprocedure en criteria Een drietal vragen in de focusgroepen en interviews hadden specifiek betrekking op de evaluatie van de korpschefs van de lokale politie. 116 In de eerste plaats hebben we een algemene vraag gesteld naar de evaluatie van het beleid van een politiezone. We stelden ook de vraag naar een gewenste evaluatieprocedure voor de korpschefs. Tenslotte vroegen we ook naar concrete evaluatiecriteria hiervoor. In de meeste focusgroepen en interviews werd ook spontaan naar de hernieuwing van het mandaat verwezen en naar de afschaffing van de mandaatsbeperking (waarbij een mandaat slechts één keer kon hernieuwd worden in één politiezone). Het resultaat hiervan vind je in onderstaand verslag terug. De resultaten van de focusgroepen en interviews hebben we opnieuw in een matrix gegoten. Deze vindt u in bijlage 117 terug. Bij de navolgende bespreking kunt u dit schema als leidraad gebruiken. 1. Evaluatie van het beleid Alle respondenten antwoordden dat de tevredenheid van de burgers het ideale criterium is voor de evaluatie van het beleid van een politiezone. Iedereen maakte daarbij echter de kanttekening dat dit een zeer subjectief gegeven was en dus geen goed hanteerbaar evaluatiecriterium is. De vraag is ook wat je vraagt aan de burgers: tevredenheid over de politiezorg of over hoeveel belastingen ze moeten betalen. De burger kan zeer tevreden zijn over zijn politie, maar als je hem morgen vraagt of hij tevreden is dat hij zoveel belastingen mag betalen voor een goede politiezorg te hebben, dan kan die grote onvrede uiten. Hij kan zeer tevreden zijn omdat er in zijn straat gecontroleerd wordt op snelheid en zeer ontevreden omdat hij 5 straten verder gepakt is op snelheid. (gouverneur). Het is echter wel zo dat de tevredenheid van de bestuurlijke overheden er nauw mee verbonden is. De burger is echter belangrijk voor de evaluatie van de politie, niet voor de persoon van de korpschef, hoewel dit natuurlijk nauw met elkaar verweven is. Het is ontegensprekelijk zo dat input van verschillende actoren daarbij onontbeerlijk is, maar belangrijk is dat we rekening houden met het feit dat we met verschillende mensen, waarden en dus verwachtingen te maken hebben (korpschef). Dit betekent dat zowel rekening moet gehouden worden met de bestuurlijke als met de gerechtelijke overheden, maar even goed met de burger en het personeel van de politiezone. Men geeft ook aan dat de verschillende zaken aan mekaar verbonden zijn: de bestuurlijke overheden liggen bijvoorbeeld ook wakker van de gerechtelijke materies. Een goede situatie of waar we toch ooit zouden moeten toe komen, is waar je de gerechtelijke en bestuurlijke overheden niet afzonderlijk stelt en komt in een situatie waarbij bestuur en gerecht voldoende met mekaar spreken om gezamenlijk te uiten of ze tevreden zijn of niet. Ik denk dat die vandaag in de huidige situatie nog allebei nog hun eigen appreciatie geven, niet samen. Maar eigenlijk is dat een weg die af te leggen is. (gouverneur) De korpschefs wierpen op dat betreffende hun eigen evaluatie de mening van bestuurlijke overheden het belangrijkst is. Uitgaand van een democratische inbedding van de lokale politieorganisatie zou de mening van de burger een belangrijke rol moeten spelen in de evaluatie. Een optimale evaluatie zou een mengeling zijn van de mening van de verschillende (gezags)overheden met de burgers van de politiezone en het personeel van het korps. Voor het personeel verwezen ze dan naar het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO), indien dat natuurlijk op een professionele manier plaatsvindt 118. Ook de AIG vermeldde dat de bestuurlijke overheid de burgemeester in de praktijk het 116 Een overzicht van de vragen vindt u op p.26 en volgende. 117 Cf. Bijlage 11: Focusgroepen en interviews: Matrix evaluatieprocedure en criteria 118 Op regelmatige basis en altijd in dezelfde periode van het jaar.

100 97 belangrijkste is voor de evaluatie van de korpschef. Als er geen problemen zijn met de burgemeester, dan verloopt de evaluatie over het algemeen ook zonder problemen. 2. Evaluatiecriteria In de eerste plaats werden hier verschillende concrete criteria opgesomd. De criteria die we terugvinden zijn enerzijds resultaatindicatoren en anderzijds inspanningsindicatoren. Alle respondenten geven aan dat de context daarbij altijd in rekening moet worden gebracht zodat men niet in een doelstellingenfetisjisme vervalt. Indicatoren die werden aangehaald door de procureurs de Konings handelden in de eerste plaats over de zone: de financiële gezondheid van de zone, de juridische kwaliteit van de processen-verbaal, de wachttijd, de prioriteiten in het zonaal veiligheidsplan en de personeelstevredenheid. Daarnaast verwezen ze ook naar de persoon van de korpschef: de leidinggevende kwaliteiten van de korpschef (overeenkomstig het selectieprofiel) en de evolutie die daarin werd gemaakt. Voor mij is heel belangrijk dat, los van die tevredenheid, een korpschef aantoont dat hij met zijn organisatie echt in beweging is. Hij kan niet op alle domeinen ideaal zijn en perfect scoren, maar dat hij goede analyses maakt over zijn korps en dat hij van de zwaktes werk maakt. En dit niet alleen op papier, want er zijn er veel die schitterende plannen kunnen maken waar niets van komt, maar ook effectief. Tenslotte is er natuurlijk de tevredenheid van de verschillende overheden over het contact met de korpschef De burgemeesters verwezen concreet naar de criminaliteitscijfers, de absenteïsmecijfers, het aantal klachten, de budgettaire situatie en de doelstellingen van het zonaal veiligheidsplan. Voor de persoon van de korpschef verwezen ze naar een evaluatie van zijn communicatie en zijn verantwoording. Een 360 graden binnen het korps leek hen ook een nuttig element in een evaluatie. De korpschefs vermelden evaluatiecriteria voor de persoon van de korpschef overeenkomstig het profiel op basis waarvan hij/zij werd aangesteld: de onderhandelingscapaciteiten, het aanpassingsvermogen, de professionaliteit en de betrokkenheid in de geïntegreerde politie. Voor de zone verwijzen ze naar de doelstellingen in het zonaal veiligheidsplan, waarvan de cijfers echter in context moeten worden gezien. De korpschefs vonden het belangrijk dat er een zekere vrijheid blijft bestaan in de opmaak en de inhoud van het evaluatieverslag en dat de opstelling ervan niet noodzakelijk op het EFQM moet gebaseerd zijn. Ze hebben wel graag dat de evaluatiecriteria op voorhand gekend zijn en dat er een gelijkaardig referentiekader (bv. CP1 en CP2) wordt gehanteerd. Op het punt van evaluatie moeten we ons steeds baseren op welke onze fundamentele, wettelijk vastgelegde verplichtingen zijn: Heeft uw politie gefunctioneerd, een service geleverd, in verhouding tot de vereisten, binnen het geheel van de bevolking, de maatschappij, etc.?'" Ik denk dat je dat perfect kan objectiveren. Ik denk dat je een aantal inspanningsindicatoren hebt die vandaag al in een aantal omzendbrieven zijn zoals bijvoorbeeld uw onthaal, uw wijkwerking, uw recherche. Al die normen staan daarin. Daarnaast heb je ook een aantal resultaatindicatoren die ieder van ons ook al nastreeft, maar divers. Maar je kan die mooi oplijsten. Maar ik denk dat je daarin een aantal parameters gaat hebben die voor iedereen hetzelfde zijn. En laat ons nu de inspanningsindicatoren of wat dan ook noemen. En dan ga je een aantal resultaatsindicatoren hebben die specifiek zijn omdat de ene zone niet dezelfde is als de andere zone. De gouverneurs en arrondissementscommissarissen vermelden de doelstellingen van het zonaal veiligheidsplan. Ze gaven ook aan dat de criteria die in het EFQM of INK-model staan nuttig kunnen zijn als leidraad. Dit alles moet ook voor hen binnen een context geëvalueerd worden. Belangrijk zijn ook de verbeterpunten die in een voorgaande evaluatie eventueel reeds zijn geformuleerd. De dirco s, vernoemen in het algemeen de resultaten en inspanningsindicatoren die gecontextualiseerd moeten worden. Voor de persoon van de korpschef vermeldden ze het controleren of er evolutie is gemaakt sinds de aanstelling (ten aanzien van het profiel). Hiervoor moet het personeel ook worden geraadpleegd. Bij de evaluatie moet natuurlijk ook de context in rekening gebracht worden zodat de al dan niet verwezenlijkte doelstellingen adequaat kunnen worden geëvalueerd. Ik denk dat je voor een groot

101 98 stuk moet teruggrijpen naar het profiel en dan uiteindelijk ook de mandaatbrief. Dat zijn voor mij de twee basiszaken. En daaraan gekoppeld dan de tevredenheid van de burgemeester, de procureur, enz. De Directie Politiebeheer en de Algemene Inspectie wezen op het belang van een terugkoppeling naar de profielvereisten en de criteria die in het wettelijk profiel vermeld zijn. Ze hebben vooral bedenkingen bij het aantal criteria en de wijze waarop deze kunnen worden afgetoetst aan de werkelijke situatie. Het korpschefprofiel zou veel meer afgestemd moeten zijn op de profielvereisten van een hoofdcommissaris, die reeds verscheidene stadia van evaluatie en selectie achter de rug heeft. Men mag toch verwachten dat op basis van de opleiding en de ervaring die een hoofdcommissaris achter de rug heeft (vb. Directiebrevet), kan geconcludeerd worden dat hij reeds over een aantal basisvaardigheden en competenties beschikt die nodig zijn voor het uitvoeren van een korpscheffunctie. Wellicht zijn een aantal profielvereisten dus overbodig. Verder mag ook de impact van de legalistische cultuur die aanwezig is in de politie bij de rekrutering en de selectie van kandidaten niet onderschat worden. Het is wettelijk verplicht alle aspecten van het (statisch) profiel te motiveren, terwijl er een zeker dynamisme in het profiel en de evaluatie van de criteria zou moeten aanwezig zijn. Dat dynamische zou dan ook toestaan het profiel aan de lokale context aan te passen en dit ook in de evaluatie mee te nemen. Men specificeerde ook dat daarmee meer dan alleen de grote van de zone wordt bedoeld, maar ook andere specificaties. De AIG verwijst in de eerste plaats naar de afwezigheid van richtlijnen voor het synoptisch verslag/activiteitenverslag, waardoor er een zeer grote diversiteit is. Op zich is de eenvormigheid geen must maar 196 verschillende indelingen is toch niet handig. Bovendien is de afwezigheid van de opdrachtbrief ook een probleem. De doelstellingen zouden daarin kunnen staan wat meteen indicatoren geeft om in de evaluatie van de korpschef mee te nemen. Aangezien dit alles afwezig is, hanteert de AIG eigen criteria aan de hand waarvan ze synoptische verslagen beoordelen. In de eerste plaats gaat het om de middelen die de korpschef voor handen heeft en de eventuele problemen die er daarin worden vermeld. Ten tweede kijkt de AIG of de korpschef blijkt geeft van een strategische visie die het zonaal veiligheidsplan overstijgt. Daarnaast kijkt men ook naar de zes basisfunctionaliteiten en naar de actieplannen. Andere criteria zijn eerder thematisch zoals de opleiding, de communicatie, de deontologie/tucht, de integriteit. Tenslotte let men er ook op of de korpschefs bepaalde verbeterpunten aanhalen. De beoordeling van deze criteria wordt aangevuld met andere (zachte) informatie over de mandaathouder en dat wordt meegenomen naar de evaluatiecommissie. Opvallend is dat elk van deze actoren wees op de koppeling van evaluatiecriteria aan doelstellingen die bij het begin van het mandaat werden onderhandeld en bepaald. Meer concreet verwees men naar een opdrachtbrief of een strategisch plan voor het mandaat. Dergelijke brief of een gelijkaardig document zou een aantal doelstellingen kunnen bevatten waarover met de verschillende overheden onderhandeld werd. Op die manier zijn ook de evaluatiecriteria bij het begin van het mandaat voor alle partijen gekend. Het is dan aan de korpschefs om bij de eindevaluatie naar deze doelstellingen terug te koppelen, bijvoorbeeld in een synoptisch verslag. In de meeste interviews en focusgroepen werd ook gewezen op het belang van tussentijdse opvolging en zelfevaluatie door de korpschef en door de lokale overheden. Dirco s, burgemeesters, procureurs des Konings, gouverneurs en arrondissementscommissarissen benadrukken daarbij dus de verantwoordelijkheid die de korpschef daar zelf in heeft. 3. Evaluatieprocedure De verschillende actoren die we in de focusgroepen en interviews bevraagd hebben, zijn het nagenoeg helemaal eens over de gewenste procedure voor de evaluatie van korpschefs van de lokale politie. De evaluatiecommissie blijkt daarbij het meest geschikt, enkel in samenstelling dringen zich wijzigingen op in het evenwicht tussen mensen die nauw verbonden zijn met het interne korpsbeleid en mensen die van buiten de politieorganisatie komen maar een zekere affiniteit hebben met politie. Er wordt voorgesteld om een zelfevaluatierapport te laten maken door de korpschef, ter voorbereiding van de

102 99 evaluatiecommissie. Tijdens het mandaat kunnen een visitatie door gelijken of een audit door externen een nuttige leerschool zijn, maar het is niet geschikt als evaluatie-instrument. In wat volgt geven we een meer gedetailleerde bespreking van de verschillende visies over de evaluatieprocedure Dirco s Volgens mij moet de evaluatiecommissie de procedure zijn en zijn de andere drie [auto-evaluatie, audit, visitatie] instrumenten die de commissie kan hanteren. De dirco s geven aan dat een evaluatiecommissie op zich zeker goed is, maar dat die niet altijd objectief is omwille van de politieke situatie. Het is dus belangrijk een zekere objectiviteit in te bouwen. Deze subjectiviteit kan ondervangen worden door de samenstelling van de commissie te wijzigen, meer specifiek door ze meer open te maken. Deze samenstelling moet volgens hen zo gediversifieerd mogelijk zijn net zoals de selectiecommissie. Dat betekent: de procureur des Konings, de burgemeester(s), de gouverneur of arrondissementscommissaris, de AIG, een mandaathouder-korpschef, een externe deskundige en een dirco (eventueel uit het eigen arrondissement). Een zelfevaluatie moet volgens de dirco s altijd onderdeel zijn van de evaluatieprocedure. Een rapport door deskundigen zou nuttig kunnen zijn, maar dan moet dit met kennis van zaken gebeuren, wat niet altijd zo is bij audits. Verder geven ze aan dat tussentijdse evaluaties nuttig zouden kunnen zijn. Dirco s en procureurs vermelden dat de zonale veiligheidsraad een uitstekend forum zou kunnen vormen voor dergelijke tussentijdse opvolging en evaluatie, anderen waren daar minder van overtuigd. Ze [de evaluatiecommissie] is minder genuanceerd samengesteld dan een selectiecommissie nu. Ze zou wel zo genuanceerd mogen zijn vind ik. Er mag ook een externe bijzitten in die commissie, die er ervaring mee heeft. Zoals bij de selectiecommissie. Vraag is natuurlijk wie is die expert, wie duidt hem aan en waar ga je hem zoeken? 3.2. Burgemeesters De burgemeesters wijzen ook op de noodzaak van een combinatie van een commissie met de zelfevaluatie. Deze zelfevaluatie kan op de mandaatbrief wordt afgestemd. Ze geven aan dat meer invloeden van buitenaf niet slecht zouden zijn. Daarom zou een samenstelling gelijkaardig aan de selectiecommissie wenselijk kunnen zijn. Wat betreft de deelname van de dirco s maken ze de bedenking dat men daarbij beter niet voor iemand kiest uit het eigen arrondissement omdat sommigen voor dezelfde functie postuleren en omdat dit een gezagsrelatie tussen de twee zou kunnen insinueren. Ik denk dat dat heel delicaat is om een dirco van hetzelfde arrondissement te nemen omdat je daarmee impliciet zou aangeven dat die in een hiërarchische positie staat. Een sine qua non voor de deelname van de dirco aan de evaluatie van de korpschefs is daarom de deelname van een korpschef aan de evaluatie van de dirco. Een externe audit draagt volgens de burgemeesters een te groot risico, in die zin dat er dan te weinig met kennis van zaken (lees: van de lokale context van de zone) wordt geëvalueerd. Een evaluatiecommissie die zo sterk mogelijk lijkt op de selectiecommissie vind ik de logica zelf. Ik vind dat ook niet meer dan eerlijk. Als de mensen die selecteren evalueren, zijn ze vaak al vergeten waarom ze geselecteerd hebben en wat toen de redenen waren die meespeelden. Iets wat heel oneerlijk is tegenover diegene die geëvalueerd wordt. Laat staan dat dat nog andere mensen zouden zijn die... uiteraard zijn zij het vergeten, want ze waren er niet bij. Men moet de realisatie van de objectieven die vooropgesteld waren evalueren, maar ik hoor dat er vrijwel geen enkele korpschef een mandaat en een opdrachtenbrief heeft. Als dat zo is, hoe ga je dan evalueren? 3.3. Gouverneurs en arrondissementscommissarissen De gouverneurs en arrondissementscommissarissen stellen voor de bestaande procedure te behouden, maar de samenstelling van de evaluatiecommissie uit te breiden zodat er een grotere externe input kan zijn. Momenteel is er immers te veel risico op gedijen en op te weinig diepgang van de evaluatie. Ze wijzen

103 100 daarbij ook op het belang van de AIG als lid van de commissie. Een dirco zou volgens hen ook deel kunnen uitmaken van de evaluatiecommissie, zij het dan wel een dirco van buiten het arrondissement. De betrokkenheid van deze figuur in het zonaal beleid is groot en ligt te delicaat in een evaluatie van een korpschef. Ze geven aan dat een verbindingsofficier bij de provincie ook iemand is die de provinciale overheid kan vertegenwoordigen, naast de gouverneur zelf en de arrondissementscommissaris. En dan is, denk ik, een evaluatiecommissie goed, die samengesteld is, min of meer zoals vandaag, met mensen die een redelijk goed zicht hebben op hoe een korps werkelijke functioneert en voor een deel dicht betrokken zijn en voor een deel wat meer afstand hebben. Of dat nu ideale samenstelling is of niet, die combinatie van wat dicht en verder betrokken personen, dat lijkt mij wat je moet hebben. Dus als je werkt als lokale politie, voor een lokale overheid, dan lijkt het mij evident dat de lokale overheid in die evaluatie moet zeggen wij zijn er tevreden over. Want zij zijn de baas en dat je dat probeert open te trekken om te vermijden dat de lokale overheid te veel intern denkt en dat je dus een aantal personen bijzet of instrumenten toevoegt zoals een visitatie en zo verder ofwel door een aantal andere mensen daarbij te betrekken die toch ook wel van buiten die zone kijken, dat vind ik onontbeerlijk Ook hier wordt verwezen naar een zelfevaluatie ter voorbereiding van de evaluatiecommissie. Een visitatie zou daarbij een goede leerschool kunnen zijn, doch hierbij rijzen verschillende bedenkingen. In de eerste plaats omdat er het risico is op afrekeningen en onderlinge vetes, maar evenzeer omdat de mogelijkheid er is dat men mekaar geen pijn zal doen. Ten tweede omdat er voor de politie, in tegenstelling tot voor het onderwijs, geen Europese context is om dit binnen te vergelijken (cf. visitaties Nederland België). Een audit is eveneens goed als leerschool, veronderstellend dat men kennis van zaken heeft, maar als beoordeling vinden de arrondissementscommissarissen en gouverneurs het niet geschikt. Ik blijf erbij dat die evaluatiecommissie belangrijk is, maar die moet een aantal tools krijgen waarbij ze kan evalueren: een zelfevaluatie, een visitatie, dat zijn allemaal elementen waarop je je kunt baseren om een evaluatiecommissie tot een oordeel te laten komen. Gewoon een commissie die gaat samen zitten en vraagt wat denken jullie onder mekaar, dat werkt ook niet Procureurs des Konings De Procureurs des Konings geven aan dat de evaluatiecommissie het meest geschikt is omdat zowel een visitatie als een audit in een niche werken is en dus niet alle aspecten ondervangen die voor evaluatie nodig zijn. Een visitatie door gelijken houdt bovendien het risico in dat men mekaar te veel zou sparen. Er is echter wel de noodzaak om de evaluatieprocedure meer substantieel te maken en er de nodige kritische zin aan toe te voegen. Ze stellen voor daarbij met een bepaalde standaard te werken, bepaalde normen te bepalen en dan te controleren of die werden gehaald. Het is zeker ook nuttig dat een evaluatiecommissie bepaalde verbeterpunten meegeeft aan de korpschef, zodat deze eveneens als criteria in een volgende evaluatie kunnen worden gebruikt. De korpschef heeft hier zelf ook een belangrijke verantwoordelijkheid in te dragen, onder meer bij het voorleggen van een rapport ter voorbereiding van de evaluatie. Wat de samenstelling van de commissie betreft vermelden ze de arrondissementscommissaris of gouverneur, de burgemeester-voorzitter van het politiecollege, de procureur des Konings of zijn substituut, enkele externen, een korpschef uit een ander arrondissement, een vertegenwoordiger van de federale politie en andere burgemeesters. Je kan dat natuurlijk opvangen door een combinatie te maken. Je kan de evaluatiecommissie uiteindelijk de finale beslissing laten nemen, maar je kan een audit laten doen door iemand anders waarbij men gaat kijken naar de mate waarin de kwaliteitszorg in de organisatie aanwezig is. Noch de procureur noch de burgemeester noch iemand van een ander korps heeft daar altijd heel goed zicht op. We voelen dat wel

104 101 ergens aan, maar het is soms toch wel erg moeilijk. Ik weet dat bijvoorbeeld in de welzijnssector men meer werkt met kwaliteitshandboeken die gemaakt worden door organisaties waarin ze beschrijven hoe zij kwaliteitszorg in een organisatie gestalte geven. En dan komt er iemand van de inspectie. En die komt niet kijken of men aan een bepaalde norm voldoet, maar die komt alleen maar kijken of datgene wat men zelf in het kwaliteitshandboek als norm heeft gesteld, wordt gehaald. En dat zijn interessante audits. Daar komen uiteraard ook aanbevelingen uit voort met name wat er eventueel kan verbeterd worden. Het zou nuttig zijn om daar als evaluatiecommissie over te beschikken als bijkomende informatie Korpschefs De korpschefs tenslotte pleiten eveneens behoudsgezind. De evaluatiecommissie mag dus blijven bestaan, maar zou qua samenstelling herzien moeten worden. Verder zouden ze dit ook willen aanvullen door middel van andere procedures. Ze verwijzen naar een professionele commissie die uit mensen bestaat die zicht hebben op de bredere context. Afstemmen op de lokale bestuurlijke overheden is volgens hen interessant, maar de korpschefs benadrukken daarbij de grote verschillen in de bekwaamheden van die overheden. De korpschefs merken ook op dat er nood is aan objectieve gekende criteria die binnen een objectieve procedure moeten worden geëvalueerd en gemotiveerd. Er is nood aan iets objectief op tafel om de subjectiviteit tegen te gaan. Nu is het immers soms een zaak van vooroordelen en manipulatie, omdat overheden zich te veel door niet objectieve elementen laten leiden. Hoewel dit nu soms in het voordeel is van de korpschefs, pleiten ze voor objectivering omdat de voordelen niet opwegen tegen de nadelen: Je mag goed presteren en het goed hebben, maar tegen subjectiviteit kun je niets beginnen. Ze verwijzen daarbij ook naar de selectie, waar een positieve beoordeling door de commissie niets betekent wanneer de politieraad anders oordeelt. Ten tweede beklemtonen de korpschefs dat er rekening moet worden gehouden met het menselijke aspect van de evaluatie, omdat het nu te veel neerkomt op goed beoordelen of veroordelen. Het gewicht van die overheden is toch ook wel heel zwaar. En dat weegt volgens mij iets te zwaar door. Maar één ding vind ik wel goed in zo'n evaluatiecommissie namelijk dat er nu bijvoorbeeld een inspecteur-generaal of een procureur zat, die dan een tegengewicht zal vormen tegen het politieke. Want ik kan mij voorstellen dat er bedekte afrekeningen gebeurd zijn. We tekenen verschillende meningen op in verband met visitaties en audits. Men denkt dat een visitatie of audit door externen zeker nuttig kan zijn als input voor de korpswerking, maar niet als beoordelingsmechanisme geschikt is. Een evaluatie veronderstelt immers een zekere kennis van zaken en de korpschefs geven aan dat er net daarom moet opgelet worden met resultaten van audits en assessments. Een visitatie door gelijken zien ze niet zitten. Een zelfevaluatie lijkt hen noodzakelijk als input voor een commissie en is ook goed als instrument om zelf vooruitgang te boeken, maar als echte evaluatie voldoet het niet. Ze wijzen er wel op dat de korpschef zelf initiatief moet nemen inzake evaluatie, bijvoorbeeld door een mandaatbrief en door tussentijds zelfevaluaties. Wat de samenstelling betreft geven ze aan dat een andere korpschef niet per se nodig is. Ze vinden de input van externen belangrijk, samen met die van het Comité P en de AIG. Daarnaast is ook de input van directe betrokkenen (procureur des Konings, burgemeester(s)) belangrijk om de volledige context mee in rekening te kunnen brengen. Ook de deelname van de dirco aan dergelijke commissie zien ze eventueel wel gebeuren, op voorwaarde dat er dan een korpschef in de selectie- en evaluatiecommissies van dirco s zit. Een ideaal scenario voor hun evaluatie zien ze binnen afzienbare tijd mogelijk worden wanneer een evaluatiecommissie zou kunnen samengesteld zijn uit korpschefs die op pensioen zijn, aangevuld met externen op federaal niveau en uit de academische wereld.

105 Directie Politiebeheer en Algemene Inspectie Voor de Directie Politiebeheer is het belangrijk dat de evaluatie van de korpschefs een lokale aangelegenheid blijft, maar ze pleiten voor meer objectiviteit en rechtszekerheid in de evaluatie. Momenteel is er immers te veel verschil in de evaluaties. Een evaluatiecommissie lijkt nog steeds de beste formule omdat andere instrumenten zoals bijvoorbeeld visitaties of audits moeilijk liggen wanneer daar bindende evaluaties aan worden verbonden. Wat de samenstelling betreft moet daar zeker het lokale niveau bij betrokken worden: de burgemeester en de procureur des Konings. De aanwezigheid van iemand van de geïntegreerde politie (dirco) is een mogelijkheid volgens Directie Politiebeheer, maar geen echt goede oplossing. Men wees erop dat er daar geen gezagsrelatie is en die ook niet gesuggereerd mag worden. Ook de Directie Politiebeheer lijkt te zijn gewonnen om iemand te betrekken die extern is aan de politieorganisatie, maar voor hen is niet duidelijk wie dat dan moet zijn. Ze vragen zich bovendien af of de betrokkene aanvaard zal worden. Men wees er ons ook op dat, naast de objectiviteit van de criteria en de procedure van de evaluatie ook vragen rijzen over de mobiliteit van de korpschef. Voor sommige zones is het immers onmogelijk om de financiële last te dragen wanneer ze hun korpschef zouden moeten ontslaan uit zijn functie. Wanneer er een nieuwe korpschef wordt geselecteerd, moet de zone namelijk de financiële lasten van de vorige korpschef blijven dragen. De AIG had een aantal bedenkingen over de bestaande procedure. Ze konden zich wel vinden in de samenstelling van de evaluatiecommissie. De nood aan een grotere externe inbreng was geen must, maar het kon wel een meerwaarde betekenen. Ze vragen zich daarbij wel af, wie dat dit moet zijn. De AIG vindt daarbij dat zij vandaag de rol van een externe kijk op zich neemt en in die zin een neutrale, onafhankelijke en objectieve rol speelt. Verder rijzen er volgens hen ook soms problemen bij de meergemeentezones, waar enkel de burgemeester voorzitter deel uitmaakt van het selectiecollege. Veelal zouden ook graag de andere burgemeesters van de politiezone deelnemen van de evaluatie. De AIG geeft ook een belangrijk gewicht aan de lokale context. Uit ervaring blijkt dat er weinig problemen zijn zolang het contact met de burgemeester goed is. Betreffende de procedure is men van mening dat deze zeer goed is, zolang er zich weinig problemen stellen in de zone. Wanneer het ergens fout loopt, ontstaat er soms een oorlog over regels en procedures Wat kan? Wat mag? waardoor het doel van de evaluatie soms voorbij wordt geschoten. Ook zij wijzen op de financiële kosten voor de politiezones bij het aanstellen van een nieuwe korpschef, wat ook volgens hen een niet te onderschatten rol speelt bij de evaluaties. Zeker is dat de diversiteit in zones in rekening moet worden gebracht bij de evaluatie, net zoals dat ook voor het profiel van een korpschef moet worden gedaan. Organisatie en management kunnen bijvoorbeeld zeer belangrijk zijn voor het een groter korps. Er moet evenzeer een mogelijkheid zijn om andere prioriteiten in rekening te brengen (bv. integriteit). Een visitatie ziet de AIG als een nuttig instrument voor de korpschef om zicht te krijgen op hoe de werking nog zou kunnen verbeteren. Wanneer dit aan een bindende evaluatie wordt gekoppeld is het een moeilijkere kwestie. 4. Hernieuwing Zoals we reeds voorheen hebben aangegeven, kwam het onderwerp tijdens de focusgroepen en interviews ook vaak op de hernieuwing van de korpschefs te liggen. Meer bepaald ging het dan over de afschaffing van de beperking van twee keer vijf jaar. De meeste van onze respondenten waren het alvast eens dat deze afschaffing de beweging en de evolutie in de mandaten teniet heeft gedaan. Het behouden van de beperking tot twee keer vijf jaar was op zich niet slecht geweest indien er een adequaat opvangnet was voorzien. Beweging in de mandaten, ook naar federaal niveau toe, zou immers een nieuwe dynamiek in de politieorganisatie inhouden. Voor de korpschefs zelf zou het ook een nieuwe uitdaging betekenen (cf. young potentials). Men gaf ook aan dat een overgangsmaatregel tot aan een pensioen natuurlijk ook zou

106 103 kunnen voorzien worden (bv. 2 jaar extra na 2 termijnen). Op zich zou er niet noodzakelijk een beperking moeten zijn indien er een substantiële evaluatie aan verbonden is. Natuurlijk stelt een meer substantiële evaluatie en/of een beperkt mandaat een korpschef in een kwetsbare positie, maar de verschillende actoren geven aan dat de kwaliteit waarschijnlijk zou stijgen onder invloed van een grotere mobiliteit en dynamiek. Een evaluatie aan het einde van een tweede mandaat geeft de korpschef bovendien als het ware een bepaald certificaat mee voor een volgende job. Heel wat respondenten haalden ook aan dat een logische evolutie in de loopbaan het doorlopen van verschillende zones zou zijn, waarbij men opbouwt naar andere categorieën toe. Daarbij zou ook een wisselwerking lokaal-federaal kunnen plaatsvinden, wat ook de oorspronkelijke filosofie was van het mandaatsysteem, maar nu ver van de werkelijkheid is aangezien alle deuren dicht zijn. Er werd wel aangehaald dat er mogelijk een verandering zal plaatsvinden nu de evaluatiecommissie tot goed, voldoende of onvoldoende kan beslissen. Anderen zeiden dan weer dat de toepassing daarvan en dus de werkelijke impact van deze verandering - nog een vraag blijft. Dus om je korpsen voldoende te laten evolueren, moet er evolutie in leiding zijn, daar ben ik 100% van overtuigd. Dus het slechtste wat men gedaan heeft ten opzichte van de politiehervorming, is in mijn ogen, omdat de rol van de korpschef daarin zo cruciaal is, is het stoppen met te zeggen maximum 2 mandaten van 5 jaar. Of dat nu 2 keer 5 is en dan verlening van 2 jaar om een periode te overbruggen, naar pensioen toe bijvoorbeeld, daar heb ik geen probleem mee, of 2 termijnen van 6 of 7, hoewel dat al lang begint te worden, en 2 van dan teveel met gemeenteraadsverkiezingen zou samenhangen, dat is het punt van mijn betoog, niet die precieze lengte ervan. Ik zie nu ook dat waar er omwille van omstandigheden in de provincie nieuwe mensen worden benoemd, dat dit leidt tot grote tevredenheid, bij de overheden, dat daar nieuw bloed gekomen is en dat dit iedereen nieuwe impulsen gegeven heeft. Met de overtuiging dat ze die mensen nooit zouden hebben buitengezet, want die waren niet slecht bezig, maar zijn vertrokken omwille van omstandigheden. Maar er is een verschil tussen niet slecht bezig zijn en op tijd en stond een nieuwe dynamiek creëren. (gouverneur) Mandaathouder impliceert dus eigenlijk ook wel de tijdelijkheid van die functie. (korpschef) 5. Besluit bij de evaluatieprocedure en criteria. Uit de gesprekken leiden we af dat de burger vermeld wordt als een belangrijke partner bij het bepalen en uitvoeren van het politiebeleid. Wanneer we praatten over de evaluatie van dat beleid en de evaluatie van de korpschef, werd de burger echter als te subjectief beschouwd om mee in rekening te brengen. De respondenten gaven ook aan dat, in een ideale situatie, alle verschillende actoren (bestuurlijke overheden, gerechtelijke overheden, personeel en burger) ook voldoende communiceren om een gezamenlijke evaluatie naar voren te brengen over het politiebeleid. Voor de evaluatie van de persoon van de korpschef beschouwen ze dit in theorie ook als de ideale situatie, maar pragmatisch gezien is vooral de bestuurlijke overheid belangrijk. Betreffende de evaluatiecriteria was er een consensus onder onze respondenten dat deze vooraf bij alle betrokkenen gekend moeten zijn. Men verwijst daarbij naar de doelstellingen die aan het begin van het mandaat zijn bepaald en de middelen die ter beschikking zijn gesteld (cf. opdrachtbrief, zonaal veiligheidsplan). Concrete criteria verwijzen naar resultaat- zowel als inspanningsindicatoren en betreffen de persoon van de korpschef maar ook de zone. Een evaluatie van de selectie van de korpschef en dus van de kenmerken uit het korpschefprofiel wordt ook door een aantal respondenten aangehaald. Daarbij wordt wel de kanttekening geplaatst dat dit in het huidige profiel moeilijk werkbaar is. Wat betreft de procedure was er min of meer een consensus in de focusgroepen: we kunnen besluiten tot een evaluatiecommissie die divers in samengesteld, uit nauw betrokken actoren (burgemeester, procureur des Konings, gouverneur/arrondissementscommissaris) zowel als externe deskundigen van binnen (AIG, Comité P) en buiten de politiewereld. Vooral een grotere externe invloed blijkt noodzakelijk te zijn om meer objectiviteit in de procedure te krijgen. Onze respondenten gaven immers aan dat

107 104 externen meestal een ruimer perspectief in de evaluatie kunnen binnen brengen. Wie de externe deskundigen van buiten de politiewereld moeten zijn, blijkt moeilijker te bepalen. Sommigen verwijzen naar academici, andere naar ervaringsdeskundigen (bv. gepensioneerde korpschefs), nog anderen naar experten uit de private sector. De korpschefs zelf maar ook de AIG en de Directie Politiebeheer benadrukken het belang van een afdoende motivatie door de evaluatiecommissie en dit aan de hand van vooraf bepaalde criteria. Ter voorbereiding van de evaluatiecommissie dient er een zelfevaluatie opgemaakt te worden, waarin wordt teruggekoppeld naar de doelstellingen en criteria die bij het begin van het mandaat werden vooropgesteld en door de betrokken actoren zijn gekend. Een visitatie en/of een audit zouden ook een nuttige input kunnen bieden, maar daar een bindende evaluatie aan koppelen lijkt geen haalbare (noch wenselijke) kaart.

108 105 Hoofdstuk 11: Evaluatieprocedure en criteria: scenario s We hebben op 1 oktober een laatste focusgroep georganiseerd. Daarbij hebben we opnieuw de sleutelfiguren rond de tafel gebracht die we in andere fasen van ons onderzoek reeds hadden bevraagd. Concreet waren de korpschefs, dirco s, procureurs des Konings en arrondissementscommissarissen vertegenwoordigd. We zijn er niet in geslaagd eveneens een burgemeester rond de tafel te krijgen. We hebben wel iemand van de Vaste Commissie voor de Lokale Politie aan de focusgroep toegevoegd. De bedoeling van deze focusgroep was in de eerste plaats het laten scoren van profielscenario s en in tweede instantie het bespreken van evaluatiescenario s. Het profiel dat we hebben laten beoordelen bevat de items die we op basis van onze onderzoeksresultaten als essentiële elementen kunnen beschouwen. We hebben dit profiel verschillende keren laten scoren: één keer voor een algemeen korpschefprofiel, een tweede keer voor een korpschef van een grote zone (1500 personeel) en een laatste keer voor een kleine zone (56 personeel). Op die manier wilden we nagaan of we naargelang de grootte van de personeelsbezetting een onderscheid in profielen konden maken. U vindt dit beoordelingsschema in Bijlage 12 terug. De items uit het profiel vindt u hieronder eveneens weergegeven. 1. Leiderschap en management: Communiceren, overtuigen & netwerken Integriteit & voorbeeldfunctie People s manager (empathie t.a.v. personeel, omringen met bekwame staf, delegeren) Out of the box denken (flexibiliteit & creativiteit) Charisma Visie uitdragen Leiderschap met lef wettelijke/door overheden opgelegde opdrachten uitvoeren 2. Overheid: Communiceren, overtuigen & samenwerken met gezagsoverheden Sturing van het politiebeleid lokale context en lokaal draagvlak! 3. Politie: Politiezone-overschrijdend denken & Lokale politie-overschrijdend denken Politie-overschrijdend denken Toekomstvisie voor politieorganisatie (visie, missie, waarden) 4. Externe oriëntering & networking Gericht zijn op partners, klanten en actoren uit de gemeenschap Betrokkenheid bij sociaal-maatschappelijke problemen 5. Opleiding cognitief engagement 6. Kennis om de haalbaarheid en kwaliteit van het werk van medewerkers te kunnen evalueren en om geïnformeerde beslissingen te kunnen nemen. kennis als gegeven financiën en budgetten politieorganisatie inzicht in criminaliteitsfenomenen Figuur 10: Kernelementen profiel We hebben het profiel eerst laten beoordelen in functie van de korpschef, met andere woorden in functie van alle korpschefs. We hebben de respondenten gevraagd de verschillende hoofd- en subcategorieën procentueel te scoren naargelang belangrijkheid voor de korpscheffunctie. Het was niet

109 106 onze bedoeling hier een rangschikking te maken van de hoofd- en subcategorieën. Ons doel was vooral na te gaan of men zich in de voorgestelde kernelementen voor een korpschefprofiel kon vinden. Bij de bespreking van de resultaten werd vermeld dat het niet evident is om percentages toe te kennen omdat het belang afhangt van de lokale politieorganisatie, de context, de tijd, de partners, etc. We zagen daarbij opnieuw een aantal elementen beklemtoond worden die ook in vorige fasen van ons onderzoek prominent naar voor traden (people s manager; communiceren en samenwerken met en overtuigen van gezagsoverheden). Het item voorbeeldfunctie en integriteit zorgde echter wel voor wat discussie: er werd gezegd dat dit als een vanzelfsprekendheid zou moeten worden beschouwd en dat eigenlijk 100% belangrijkheid zou moeten krijgen. Het belangrijkste doel van deze profielscenario s was echter het bespreken van verschillen naargelang grootte van personeelsbezetting. Daarom vroegen we ditzelfde profiel te beoordelen naargelang het een groot of klein korps betrof. Wanneer we de beoordeling van het functieprofiel kwantitatief bekeken zagen we weinig verschil tussen het belang van de verschillende categorieën voor een groot versus een klein korps. Alleen voor kennis was er een uitdrukkelijker verschil. Hier verwees men er opnieuw naar dat een klein korps meer hands on is terwijl een korpschef zich in een groot korps door een staf kan laten omringen. Net zoals in de voorgaande focusgroepen raakte men het er onderling niet over eens waar het verschil voor het korpschefprofiel tussen grote of kleine korpsen precies zou moeten zitten, noch op basis van welke andere zonekenmerken een onderscheid kan worden gemaakt. De meningen waren dus verdeeld net zoals we op basis van de resultaten uit de andere focusgroepen konden vermoeden. Tenslotte werden betreffende de evaluatie opnieuw bepaalde elementen bevestigd die reeds in vorige focusgroepen aan bod waren gekomen. In de eerste plaats het belang van de opdrachtbrief en bij gevolg het belang van het afstemmen van de evaluatiecriteria op de doelstellingen en de werkingscontext van het mandaat. In de tweede zagen we ook een bevestiging van het belang van de lokale evaluatiecommissie mits voldoende externe inbreng ter compensatie van een gevaar op een à la tête du client selectie en evaluatie. Ten derde werd ook teruggekomen op de nood aan mobiliteit en een outplacement beleid. Het bleek dus zeer moeilijk om profiel- en evaluatiescenario s te bepalen naargelang grootte van korps of op basis van andere zonekenmerken. We hebben de opmerkingen en bevindingen uit deze focusgroep dan ook in gedachten gehouden bij het schrijven van onze aanbevelingen.

110 107 ALGEMEEN BESLUIT De centrale focus van dit onderzoek betreft het profiel van de korpschef van de lokale politie. Samengevat wil dit onderzoek een antwoord bieden op drie vragen: (1) Beantwoordt het functieprofiel zoals omschreven in de wetgeving aan het profiel van de huidige korpschefs?; (2) Wat is het ideale /gewenste profiel voor de korpscheffunctie volgens verschillende sleutelfiguren?; (3) Wat is een geschikte evaluatieprocedure en criteria voor de functie van korpschef van de lokale politie. We hebben in dit onderzoek gekozen voor een methodologie waarbij diverse sleutelfiguren uit de omgeving van de korpscheffunctie worden betrokken. De steun van de korpschefs en hun partners - het democratisch draagvlak is daarbij immers van essentieel belang. Meer specifiek hebben we zowel korpschefs, burgemeesters, procureurs des Konings, arrondissementscommissarissen, gouverneurs, bestuurlijke directeurs-coördinator als medewerkers van de Algemene Inspectie en de Directie Politiebeheer geraadpleegd. We hebben in de eerste plaats gebruik gemaakt van een gesloten bevraging (enquête) bij de korpschefs. In de tweede plaats hebben we een kwalitatieve bevraging (focusgroepen en interviews) georganiseerd bij diverse sleutelfiguren. Om een antwoord te kunnen geven op de vraag omtrent de evaluatie hebben we ook een beknopte dossieranalyse gedaan van verschillende evaluatiedossiers om een accuraat beeld te krijgen van de bestaande evaluatieprocedure. Onderzoeksvragen 1 en 2: Reëel & gewenst profiel Om een antwoord te formuleren op de eerste twee onderzoeksvragen integreerden we de bevindingen uit beide methodologische luiken omdat dit toestaat voldoende contextualisering aan de cijfers mee te geven. We hebben dit thematisch weergegeven in Deel I van dit onderzoeksrapport en geven hieronder nogmaals de conclusies voor elk van deze thema s weer. Op die manier proberen we voor elk van de thema s een antwoord te formuleren op onze onderzoeksvragen naar het reële en gewenste profiel voor de korpschefs van de lokale politie. Voor het thema overheid komt de communicatie met de lokale overheden naar voor als een essentiële vaardigheid voor een korpschef. Zowel uit de enquête bij de korpschefs als uit de interviews en focusgroepen werd duidelijk dat dit een cruciaal, zoniet het meest cruciale element is in het profiel van een korpschef. In het huidig wettelijk profiel wordt daarbij ook het contact met de federale politieke overheden genoemd, maar dat blijkt van minder belang. De relatie met lokale bestuurlijke en op de tweede plaats gerechtelijke overheden is essentieel. Het gaat daarbij ook niet alleen om een dialoog met, maar vooral om samenwerken met en netwerken. De korpschefs blijken ook een duidelijk beeld te hebben van de impact van de verschillende betrokken actoren op dat politiebeleid. Uit zowel de focusgroepen en interviews als de enquête bleek trouwens dat de korpschefs een zeer belangrijke rol spelen in het lokale politiebeleid. De relatie met de burgemeester-voorzitter en/of de burgemeesters - het politieke draagvlak is daarbij het meest typerend voor de context waarin de korpschef functioneert. Deze bevindingen bevestigen de vaststellingen in voorgaand onderzoek van Sofie De Kimpe (2006), waaruit blijkt dat vooral de persoon van de korpschef en de burgemeester (en in mindere mate de procureur des Konings) bepalend zijn voor de verdeling van de lokale politieke machtsevenwichten van het politiebeleid. Wat betreft het onderwerp politie spreken we in het wettelijk profiel over het politieoverschrijdend kunnen denken, de visie op het ontwikkelen van bilaterale akkoorden, de ontwikkeling van een visie, missie en waarden voor de politieorganisatie en het kunnen inschatten van de taakverdeling met de federale politie.

111 108 Op basis van onze enquête werd duidelijk dat de korpschefs over het algemeen politiezoneoverschrijdende samenwerking genegen zijn en dat ze solidair zijn met hun naburige politiezones. Het zou echter verder moeten gaan dan politiezone-overschrijdend denken, zo bleek uit de focusgroepen. Korpschefs moeten ook politie-overschrijdend kunnen denken in het licht van het integraal veiligheidsbeleid. De term bilaterale akkoorden is daarom ook ongelukkig geformuleerd, het gaat om akkoorden met verschillende partners, ook soms over de landsgrenzen heen. Dat werd zowel in de focusgroepen als in de antwoorden in onze enquête duidelijk. Ook wat betreft de visie, missie en waarden beantwoorden de korpschefs aan het wettelijk profiel aangezien ze aangeven zelf een belangrijke rol te spelen in de ontwikkeling ervan. Dit past ook binnen het plaatje van een korpschef die een toekomstvisie voor ogen heeft, wat binnen de focusgroepen werd beklemtoond. Binnen de enquêtes werd er ook op gewezen dat een goede relatie met de dirco en het lokale politie overschrijdend denken cruciaal is voor het inschatten van de te vragen en te leveren capaciteit aan het federale niveau. De formulering van de elementen in het wettelijk profiel die deze materie aangaan, behoeft daarom ook wat aanpassing. De respondenten uit onze interviews en focusgroepen suggereerden ook een dimensie toe te voegen die binnen dit thema politie past. Ze spraken namelijk over het belang van terreinkennis: de kennis van de complexiteiten binnen de zone, maar ook van de politiefuncties in het algemeen. De discussie over de nood aan een operationeel statuut voor een korpschef sloot daar ook bij aan. Wat betreft de externe oriëntering hebben we in de enquête geprobeerd na te gaan in welke mate de zone initiatieven neemt om extern gericht te zijn zoals de filosofie van community oriented policing het voorschrijft. We vinden daar een diversiteit aan raadplegings- en verantwoordingsinstrumenten terug, evenals de participatie in het wijkoverleg. De behandeling van klachten- en felicitatiebrieven nemen de korpschefs ook persoonlijk ter harte. De korpschefs geven aan samen te werken met niet-politionele of niet-gerechtelijke actoren in het veiligheidsbeleid. Op die manier geven ze aan in te kunnen schatten wat er leeft in hun korps. Inspelen op de behoeften van de bevolking blijkt moeilijker. In de focusgroepen en interviews werd vooral beklemtoond dat een brede maatschappelijke visie belangrijk is voor een korpschef. In het profiel betreffen dit de items inzicht in criminaliteitsfenomen en sociaal engagement, niet zozeer in de zin van persoonlijk betrokken zijn met klanten, partners en actoren uit de gemeenschap, zoals het profiel vermeld, maar vooral gericht zijn op diezelfde actoren. Onder de noemer opleiding vinden we slechts één element uit het wettelijk profiel terug, meer bepaald het cognitief engagement. Uit onze enquête werd duidelijk dat de korpschefs deelnemen aan diverse opleidingen en colloquia, maar het werd ook duidelijk dat er een ontegensprekelijke noodzaak is aan specifieke opleidingsinitiatieven voor politieleiders. Verschillende respondenten gaven aan dat de opleiding een belangrijke bekommernis is voor de politie in het algemeen, maar ook voor de korpschefs in het bijzonder. Opleiding gaat echter verder dan cognitief engagement alleen, maar veronderstelt ook een zekere mate van networking, wat te weinig in het huidige profiel wordt onderstreept. Over het thema opleiding kunnen we besluiten dat de wil meestal aanwezig is, maar het aanbod vaak niet en bovendien vaak te sterk intern gericht is. Onder de noemer leiderschap en management konden we een hele reeks items uit het wettelijk profiel onderbrengen. We maakten daarbij ook meteen de bedenking dat er een zekere mate van overlap in deze items te vinden was, waar ook in de focusgroepen herhaaldelijk op werd gewezen. De reeks management en leiderschapsitems uit het wettelijk profiel werden om hogervermelde argumenten niet letterlijk bevraagd in onze enquête. Op basis van onze bevindingen kunnen we echter voorzichtig besluiten dat de korpschefs de vaardigheden en attitudes een plaats geven in hun functioneren. Voor de vaardigheden is dat het uitvoeren van bij wet bepaalde en door overheden opgelegde opdrachten, het plannen van de werkzaamheden en de communicatieve vaardigheden. Bij de attitudes komt in de eerste plaats de integriteit, correcte ingesteldheid en voorbeeldfunctie op de

112 109 voorgrond. Daaraan gerelateerd is de empathie ten aanzien van het personeel belangrijk. Daarnaast ook het beschikken over gezag, waarbij men vanzelfsprekend als leider wordt aanzien. Aan de hand van een aantal andere vragen uit onze enquête kunnen we dit management en leiderschap nog concreter maken. We kunnen besluiten dat korpschefs in de eerste plaats delegeren op basis van de competenties van hun medewerkers. Ze verwachten ook dat ze voldoende feed-back krijgen, wanneer ze zaken delegeren. Korpschefs stellen dat ze niet altijd de tijd te hebben om persoonlijk met de werkvloer te communiceren, maar ze proberen er wel voeling mee te houden en er met hun directere medewerkers over te communiceren. Op basis van onze enquête kunnen we geen uitspraken doen over de communicatieve vaardigheden van de korpschefs, maar we kunnen wel zien dat het als een belangrijk item wordt gepercipieerd door de korpschefs en de andere bevraagde sleutelfiguren. We hebben wel een beeld van de wijze waarop de korpschef met zijn korps communiceert, doch dit blijft beperkt. Communicatie behelst namelijk meer dan het organiseren van overlegmomenten in het korps. Ook in de interviews en focusgroepen traden de management- en leiderschapsitems prominent naar voren. Grote noemers als leiderschap, charisma, people s manager, leadership audacieux, coachen evenals specifieke vaardigheden en attitudes ( out of the box-denken, flexibiliteit, visie, etc.) werden beklemtoond als essentiële kenmerken van een korpschef. Kunnen omgaan met personeel, delegeren en je omringen met een goede staf, werd eveneens benadrukt. Het is verder ook belangrijk dat een korpschef over een gedegen visie beschikt voor de ontwikkeling van zijn organisatie. Hij moet een zeker plan voor ogen hebben. Tenslotte werd de integriteit van de korpschef onderstreept, wat zowel het integriteitsbeleid voor het korps als de persoonlijke integriteit van de leider aanbelangt. Het belang dat in de focusgroepen en interviews aan communicatie wordt gehecht is ook ontegensprekelijk. We kunnen concluderen dat het geheel van management en leiderschap ontegensprekelijk verbonden aan de functie van korpschef. Dit blijkt zowel uit de kwantitatieve als de kwalitatieve data. Uit de enquête weten we dat de kennisitems een statistisch verband vertonen met het management en leiderschap van de korpschefs. Inzicht in criminaliteitsfenomenen en problemen scheert daarbij de hoogste toppen. Uit het kwalitatief luik kunnen we besluiten dat kennis zeker als belangrijk wordt beschouwd voor korpschefs, maar de respondenten zien deze kennis eerder als een gegeven voor iemand die reeds het niveau van (hoofd)commissaris heeft. Kennisitems werden daarom vaker als minder belangrijke items in het profiel beschouwd en zouden niet getest moeten worden. Voor detaillistische kennis heeft de korpschef de mogelijkheid zijn medewerkers te raadplegen. Dit neemt niet weg dat hij zelf een zekere basiskennis moet hebben om de haalbaarheid en de kwaliteit van het werk van zijn medewerkers te kunnen evalueren en ook om geïnformeerde beslissingen te kunnen nemen. Specifieke nadruk werd gelegd op de kennis van financiën en budgetten, kennis van de politieorganisatie en inzicht in criminaliteitsfenomenen. Opnieuw werd in de interviews en focusgroepen aangegeven dat er een zekere overlap in het profiel zit vervat. Men benadrukt ook dat het de vaardigheid om kennis te hanteren is die essentieel is in een profiel voor korpschef en niet zozeer de kennis an sich. Bij de analyse van de kwantitatieve data hebben we gezocht of er bepaalde types korpschefs te onderscheiden waren en of deze types aan bepaalde persoons- en/of zonekenmerken konden gelinkt worden. We onderscheidden een drietal types, waarbij één type duidelijk hoger scoort op alle management en leiderschapsitems dan de andere twee types. We vonden geen significante relaties met kenmerken van de korpschef of de kenmerken van de zone, met uitzondering van een indicatie dat het type dat hoog scoort op alles, eerder voorkomt in grotere korpsen. In de interviews en focusgroepen werd bevestigd dat er geen eenduidig antwoord kan worden geformuleerd op de vraag of bepaalde korpschefs uit bepaalde zonetypes over andere profielen moeten beschikken. Alle respondenten onderstreepten wel het belang van een lokale afstemming van een korpschefprofiel, zoals bijvoorbeeld naar de grootte van de zone, de criminaliteitsproblemen in de zone, de kenmerken van het korps, etc. Men gaf aan dat elke korpschef over een aantal basiscompetenties moet beschikken en die moeten over de zones heen gelijk zijn. Men zou, volgens de bevraagde respondenten, wel een gewicht kunnen toekenen aan de vereisten van het functieprofiel. Deze weging zou daarbij kunnen verschillen van zone tot zone. Een consensus over

113 110 hoe die ponderatie eruit zou moeten zien was er niet, behalve dan over de mate van delegatie en de mogelijkheid om over een uitgebreide staf van medewerkers te beschikken. Daarnaast gaf men ook aan dat een korpschef van klein korps over meer operationele vaardigheden zal moeten kunnen beschikken. Onderzoeksvraag 3: Evaluatie De centrale focus voor de derde onderzoeksvraag was de evaluatieprocedure voor de korpschefs van de lokale politie. We vermelden hierna kort de bevindingen uit de analyse van de evaluatiedossiers en de resultaten uit de focusgroepen en interviews. Ten eerste, kunnen we op basis van onze dossieranalyse besluiten dat er een grote inhoudelijke en vormelijke diversiteit in de evaluatiedossiers voor de functie van korpschef te vinden is. De wettelijke richtlijn over de te motiveren punten 119 resulteert dus niet in vergelijkbare evaluatieverslagen. We stellen vast dat er een amalgaam van criteria en indicatoren in de verslagen wordt gemotiveerd, waarbij er grote verschillen in de invulling op te merken zijn tussen de verslagen: waar het ene verslag beknopt de wettelijke criteria motiveert, bespreekt een ander verslag deze uitgebreid, terwijl nog een ander verslag dat eveneens uitgebreid toelicht, maar er een totaal andere invulling aan geeft. Het is bijgevolg ook moeilijk om een lijn te trekken wat betreft de criteria en indicatoren die door de evaluatiecommissie gehanteerd worden. In de tweede plaats stelden we de verschillende sleutelfiguren betrokken bij de korpscheffunctie - korpschefs, burgemeesters, procureurs des Konings, arrondissementscommissarissen, gouverneurs, bestuurlijke directeurs-coördinator en medewerkers van de Algemene Inspectie en de Directie Politiebeheer - een aantal vragen omtrent de evaluatie van de korpscheffunctie. Uit de gesprekken konden we afleiden dat de burger vermeld wordt als een belangrijke partner bij het bepalen en uitvoeren van het politiebeleid. Wanneer we praatten over de evaluatie van dat beleid en de evaluatie van de korpschef, werd de burger echter als te subjectief beschouwd om mee in rekening te brengen. De respondenten gaven ook aan dat, in een ideale situatie, alle verschillende actoren (bestuurlijke overheden, gerechtelijke overheden, personeel en burger) ook voldoende communiceren om een gezamenlijke evaluatie naar voren te brengen over het politiebeleid. Voor de evaluatie van de persoon van de korpschef beschouwen ze dit in theorie ook als de ideale situatie, maar pragmatisch gezien is vooral de bestuurlijke overheid belangrijk. Betreffende de evaluatiecriteria was er een consensus onder onze respondenten dat deze vooraf bij alle betrokkenen gekend moeten zijn. Men verwijst daarbij naar doelstellingen die aan het begin van het mandaat zijn bepaald en de middelen die ter beschikking zijn gesteld (cf. opdrachtbrief, zonaal veiligheidsplan). Concrete criteria verwijzen naar resultaat- zowel als inspanningsindicatoren en betreffen de persoon van de korpschef maar ook de zone. Een evaluatie van de selectie van de korpschef en dus van de kenmerken uit het korpschefprofiel wordt ook door een aantal respondenten aangehaald. Daarbij wordt wel de kanttekening geplaatst dat dit in het huidige profiel moeilijk werkbaar is. Wat betreft de procedure was er min of meer een consensus binnen de focusgroepen en interviews: we kunnen besluiten tot een evaluatiecommissie die divers in samengesteld, uit nauw betrokkenen actoren (burgemeester, Procureur des Konings, gouverneur/arrondissementscommissaris) zowel als externe deskundigen van binnen (AIG, Comité P) en buiten de politiewereld. Vooral een grotere externe invloed blijkt noodzakelijk te zijn om meer objectiviteit in de procedure te krijgen. Onze respondenten gaven immers aan dat externen meestal een ruimer perspectief in de evaluatie kunnen binnen brengen. Wie de externe deskundigen van buiten de politiewereld moeten zijn, blijkt moeilijker te 119 De wettelijke opdrachten, de doelstellingen/opdrachten, de tekorten in de middelen, de wijze van functioneren van de mandaathouder, de aanvullende motieven aangenomen door de evaluatiecommissie, de opmerkingen gemaakt door de mandaathouder, de conclusie (beschrijvend), de conclusie (formeel: goed, voldoende, onvoldoende)

114 111 bepalen. Sommigen verwijzen naar academici, andere naar ervaringsdeskundigen (vb. gepensioneerde korpschefs), nog anderen naar experten uit de private sector. De korpschefs zelf maar ook de AIG en de Directie Politiebeheer benadrukken het belang van een afdoende motivatie door de evaluatiecommissie en dit aan de hand van vooraf bepaalde criteria. Ter voorbereiding van de evaluatiecommissie dient er een zelfevaluatie opgemaakt te worden, waarin wordt teruggekoppeld naar de doelstellingen en criteria die bij het begin van het mandaat werden vooropgesteld en door de betrokken actoren zijn gekend. Een visitatie en/of een audit zouden ook een nuttige input kunnen bieden, maar daar een bindende evaluatie aan koppelen lijkt geen haalbare (noch wenselijke) kaart. Hierna formuleren we een aantal aanbevelingen betreffende het profiel en de evaluatie voor de functie van korpschef van de lokale politie van België.

115 112 AANBEVELINGEN Wanneer we terugblikken op de onderzoeksresultaten stellen we vast dat het zeer moeilijk is om een éénduidig antwoord te formuleren op de vraag, hoe moet een profiel van een korpschef er uit zien en hoe zou een korpschef op dit profiel moeten geëvalueerd worden. Zowel de korpschefs, hun gezagsoverheden als de andere ervaringsdeskundigen houden er immers diverse meningen op na. Nooit is iets wit of zwart, het is altijd gekleurd. We moeten ons daarom afvragen of het profiel voor de korpscheffunctie en de procedure tot evaluatie van deze korpscheffunctie ook niet gekleurd moet zijn? Om onze analyse en aanbevelingen beter te kunnen duiden, hanteren we onderstaande HRM-keten. Deze schematische voorstelling geeft achtereenvolgens de verschillende stappen weer van een human resources traject, met name: functiestudie, selectie, prestatie en beoordeling. In wat volgt staan we stil bij elk van deze fasen en formuleren we een aantal bedenkingen en aanbevelingen. We eindigen met de bespreking van een aantal kritieke succesfactoren. Figuur 11: Functiecyclus 1. Functiestudie In een functiestudie wordt de vraag gesteld wat de inhoud en omstandigheden van een functie inhouden. Daarbij staat dus de functie centraal; het is geen evaluatie van de persoon die de functie uitoefent. Het resultaat van deze studie dient vervolgens als een vertrekpunt voor andere fasen binnen personeels- of HRM-beleid. In dit onderzoek hebben we een functiestudie uitgevoerd over de korpschefs van de lokale politie. Centraal staat dus de vraag: over welke kennis, vaardigheden, attitudes, persoonlijkheidstrekken, verantwoordelijkheden, diploma s, opleidingen moet een politiemedewerker beschikken om de functie korpschef van de lokale politie te kunnen uitoefenen. Deze vraagstelling impliceert dat het hier dus draait om een functiebeschrijving die eigen is aan de uitoefening van de job, met name korpschef zijn. Nog anders, het gaat hier om een profielbeschrijving voor alle korpschefs van de lokale politie. Op basis van de resultaten van deze functiestudie kan dus een basis(functie)profiel worden opgesteld dat voor alle korpschefs geldt, we noemen dit de generieke competenties. Het opstellen van een functieprofiel voor de

116 113 korpschef volgens de regels van de kunst 120 van het competentiemanagement, behoort echter toe aan experten ter zake. Onze studie van de korpscheffunctie reikt daarbij wel een aantal kapstokken aan. Onze respondenten zijn het er bijvoorbeeld over eens dat het profiel, zoals het vandaag in de wetgeving wordt omschreven, te veel criteria bevat. Hierdoor wordt de indruk gewekt dat een korpschef gewoonweg alles moet kunnen. De vermelde criteria zijn niet alleen talrijk, ze zijn ook weinig werkbaar en moeilijk hanteerbaar. De criteria zijn bovendien op zeer verscheiden niveaus geëxpliciteerd. Soms worden de criteria beschreven als functievereisten, andere criteria zijn al vertaald naar taken en/of opdrachten. In onze eerste aanbeveling vragen we daarom een vereenvoudiging van het functieprofiel van de korpschef, zodat het meer werkbaar wordt. Dit kan gebeuren met weinig inspanningen. Een eerste vereenvoudingsoperatie kan eenvoudig weg worden doorgevoerd door een aantal criteria die elkaar overlappen te herleiden onder éénzelfde noemer (lees: criteria). Wat betreft de management en leiderschapsitems is het eventueel een optie om terug te grijpen naar gevalideerde raamwerken waarin de kerncompetenties reeds zitten vervat (cf. great eight management competencies). Dit raamwerk van acht paar kerncompetenties werd in verschillende managementsettings gevalideerd en we kunnen dus aannemen dat het de essentiële competenties voor managers uit diverse managementcontexten bevat. Ten tweede, denken we ook dat er een aantal ontbrekende elementen aan het profiel kunnen toegevoegd worden en andere vereisten wat meer specificatie vragen. Overeenkomstig onze onderzoeksbevindingen denken we daarbij aan het belang van netwerken, dat verder gaat dan de vaardigheid om te communiceren alleen. Daarnaast doelen we op de formulering inzake de externe oriëntering, die vooral een zeker gericht zijn op klanten, partners en actoren van de gemeenschap zou moeten inhouden eerder dan een persoonlijk betrokken zijn met 121. Hier wijzen we ook op het cognitief engagement, dat meer inhoudt dan alleen de participatie aan studiedagen, maar een doorgedreven vorming, coaching en engagement vraagt. Tenslotte denken we niet alleen aan inzicht in criminaliteitsfenomenen en - problemen maar ook aan leefbaarheid en (on)veiligheid omdat dit de lading beter dekt. Ten derde zijn we van mening dat het functieprofiel en de daarmee verbonden profielvereisten voor korpschefs op tijd en stond opnieuw in vraag moet worden gesteld. De politieorganisatie evolueert immers, waardoor het ook nodig is het functieprofiel van de korpschef aan de tijdscontext aan te passen. Een functiestudie is altijd een product van een actuele situatie, een momentopname als het ware, en dus is een daarop gebaseerd functieprofiel evenzeer tijdsgebonden. Tenslotte lijkt het ons logisch dat dit profiel voor de korpschefs afgestemd wordt op de andere profielen die voor leidinggevenden binnen de politieorganisatie van toepassing zijn. We denken daarbij bijvoorbeeld aan het profiel voor hoofdcommissarissen (cf. Directiebrevet) waarin heel wat van de profielvereisten voor korpschefs reeds zijn ondervangen. We zouden er dan kunnen van uit gaan dat het profiel van de korpschef minstens de competenties van het profiel van hoofdcommissaris omvat. Het afstemmen van beide profielen is ook belangrijk in het licht van het competentiedenken binnen de politieorganisatie, maar dit lichten we verderop nog uitgebreider toe. Op basis van onze onderzoeksbevindingen (functiestudie) willen we dus een aantal aanbevelingen formuleren voor het opstellen van een generiek (generieke competenties) - voor alle korpschefs geldend 120 Het is daarbij noodzakelijk dat voor elk van de vermelde competenties en competentieniveaus binnen dit functieprofiel een definitie wordt voorzien, zodat de inhoud transparant is en tegelijk toegankelijk is voor zowel functiebeoefenaars als evaluatoren. Een inspiratiebron kan hier bijvoorbeeld het competentieraamwerk zijn dat door de Copernicushervorming werd ingevoerd voor leidinggevenden (niveau A) binnen de Federale Overheidsdiensten 121 Zo is het immers in de wetgeving (MB 11 januari 2006) geformuleerd.

117 114 functieprofiel (basisprofiel). Er is nood aan een vereenvoudiging en verduidelijking van het huidig wettelijk profiel, waarbij de mogelijkheid moet worden voorzien dit basisfunctieprofiel wanneer nodig opnieuw aan de tijdsgeest aan te passen. Het lijkt ons ook belangrijk dit basisprofiel af te stemmen op andere profielen voor leidinggevenden binnen de politiewereld (cf. Directiebrevet). 2. Selectie In de fase van de selectie verlaten we het profiel van de functie en gaan we op zoek naar kandidaten die aan dat profiel beantwoorden. Nu bekijken we de specifieke context waarbinnen de functie zal worden uitgeoefend. Met andere woorden, nu worden ook de persoon en de lokale omgevingsfactoren van de functie belangrijk. Bij een selectie gaat het dus niet langer om de job (lees: functie), maar om de persoon die de job zal uitvoeren en de omgeving waarin deze persoon terecht zal komen. Uit de gesprekken en interviews blijkt dat de lokale context waarin een korpschef moet functioneren zeer belangrijk is bij de uitoefeneing van de job. Hoewel reeds werd aangetoond dat DE korpschef niet bestaat en de functie dus een vlag is die vele ladingen dekt, kunnen we een dergelijke lokale afstemming en diversiteit niet terugvinden in het huidig profiel. De huidige omschrijving van de korpscheffunctie weerspiegelt dus niet de huidige korpschefpopulatie. Wellicht is dit te verklaren door de wijze waarop het huidige profiel werd opgesteld: het profiel moest immers een vlag zijn die vele ladingen diende te dekken. De selectie is naar onze mening een geschikte fase om een zekere diversiteit in te bouwen. Wat de criteria moeten zijn om het selectieprofiel te differentiëren bijvoorbeeld naargelang één- of meergemeentezones, grootte of kleine korpsen, etc. werd niet duidelijk uit de focusgroepen en interviews. De ene respondent wijst op de impact van de grootte van de zone en stelt dat de sturingslijn in grotere korpsen langer is wat andere competenties vergt dan in kleinere zones waar de sturingslijn korter is. Andere respondenten stellen dat meergemeentezones meer competenties vragen inzake onderhandelen enz., daar waar dit zich in ééngemeentezones veel minder stelt. Met andere woorden, we zien op basis van onze resultaten dat het moeilijk is eenduidigheid te hebben over hoe de functievereisten voor de korpschef variëren naargelang de context. Aangezien er daarover geen consensus is bij de verschillende sleutelfiguren, is het ook niet mogelijk een altijd en overal geldend antwoord te geven op de vraag naar de aard van die verschillen. De respondenten waren het wel eens over het belang van de lokale afstemming, de lokale context. Het lijkt ons dus essentieel dat er een dynamische factor aan het statische geheel van het generieke functieprofiel (lees: het basisprofiel) wordt toegevoegd. We willen met andere woorden suggereren dat een onderscheid kan worden gemaakt tussen generieke functievereisten, die voor alle korpschefs geldig zijn (basisprofiel), en een aantal aanvullende contextuele functievereisten, die dan uitdrukkelijk gelinkt worden aan de lokale context (selectieprofiel). De aanvullende functievereisten kan men op twee mogelijke manieren toevoegen (of door een combinatie van beide). Ten eerste denken we aan de mogelijkheid om een weging te maken van de generieke functievereisten. Hierbij worden de generieke competenties onderling gewogen overeenkomstig de specificiteit van de zone. De ene competentie zou bij de selectieprocedure dan zwaarder geëvalueerd worden dan de andere. Het is een soort van richtlijn bij de keuze van de kandidaten. In tweede instantie zou ook de mogelijkheid moeten kunnen bestaan om extra vereisten te bepalen, die niet in de generieke competenties zijn opgenomen. Deze specifieke contextuele functievereisten kunnen dan worden gekoppeld aan het basisprofiel en worden toegevoegd overeenkomstig de noden en prioriteiten binnen de zone. Dit selectieprofiel, moet gezien de grotere nadruk op lokale contextfactoren - gekoppeld worden aan een objectivering van de selectieprocedure. Het gebrek aan objectiviteit of vooral aan transparantie kan immers als de achillespees van de selectieprocedure worden beschouwd. De procedure tot selectie van een korpschef moet starten met de samenstelling van een selectiecommissie. Hierbij moet de aanwezigheid van interne en externe actoren verzekerd zijn. Voor een uitgebreide toelichting over de

118 115 objectivering van de actoren, verwijzen we naar het stuk over de beoordeling/evaluatie (zie lager). Voorafgaand aan de selectie dienen, de specifieke selectievereisten of evaluatiecriteria te worden vastgelegd door de selectiecommissie. Om zoveel mogelijk objectiviteit en transparantie in de selectie in te bouwen dienen de generieke competenties in alle vacatures aanwezig te zijn. We stellen daarom voor om de generieke vereisten verplicht op te nemen in de vacature (rekrutering). De contextuele functievereisten kunnen aangepast worden door de leden van de selectiecommissie naargelang het korpschefprofiel dat wordt gezocht voor de desbetreffende zone, bijvoorbeeld onder de titel strekt tot aanbeveling. Het staat de zone dan vrij om een zekere weging van de generieke vereisten te vermelden en om specifieke functievereisten in te bouwen. Er moet echter wel over worden gewaakt dat een selectieprofiel niet voor een specifieke persoon wordt uitgeschreven. Een motivering van de bijkomende competentievereisten dringt zich dan ook op. Dit selectieprofiel dient daarom uitdrukkelijk vooraf vastgelegd te worden. We willen de objectiviteit ook gegarandeerd zien door een afdoende motivatie van de selectiecommissie bij de keuze tussen de verschillende kandidaten. De motivering van de selectie gebeurt in verschillende fasen. Er moet worden verantwoord waarom de betrokkene wel of niet geacht wordt bekwaam te zijn om de korpscheffunctie uit te oefenen (motivering van de generieke criteria). Daarnaast moet worden gemotiveerd of de kandidaat geschikt is om de korpscheffunctie uit te oefenen in de gegeven lokale context (motivering van de weging van de generieke criteria en de contextuele functievereisten. Tenslotte moet worden aangegeven waarom de kandidaat al of niet de beste kandidaat is gegeven de specifieke context waarin zal moeten worden gefunctioneerd. 3. Prestatie Eens een korpschef is gekozen dient hij zijn mandaat inhoudelijk en beleidsmatig vorm te geven. Hij zou dit kunnen doen door middel van een bestaand instrument, met name de opdrachtbrief. Daarin licht de korpschef zijn beleid, engagementen, prioriteiten, enz. toe overeenkomstig de aangereikte middelen. Het vergt natuurlijk wel een zeker engagement van de korpschef en zijn gezagsoverheden om deze opdrachtbrief op te stellen. Dit instrument kan echter van grote waarde zijn binnen de gehele mandaatcyclus. Wanneer wordt bepaald dat iedereen deze opdrachtbrieven moet schrijven, komt dit immers de objectiviteit van de procedure ten goede. De vereiste tot het schrijven van de opdrachtbrief staat in de wetgeving en werd ook in het recente Koninklijk Besluit (van 18 september 2008) herhaald. De opdrachtbrief wordt immers als deel van het persoonlijk (evaluatie-)dossier van de mandaathouder vermeld. Het lijkt ons dus noodzakelijk dat dit in praktijk wordt toegepast zodat het belang van de opdrachtbrief binnen de gehele mandaatcyclus niet langer alleen van potentiële aard is. Het opstellen vergt engagement van verschillende betrokkenen, wat misschien niet evident is in het politieke plaatje (cf. budgetten), maar het is wel essentieel voor het goed functioneren van het mandaatsysteem. De doelstellingen die in de opdrachtbrief worden vermeld, houden meteen ook criteria in voor de volgende stap in de mandaatcyclus, namelijk de beoordeling. De doelstellingen en criteria zijn zo meteen ook duidelijk voor korpschef, gezagsoverheden en andere betrokkenen. Indien de situatie in de zone gedurende de mandaatperiode danig wijzigt, kan de opdrachtbrief ook worden aangepast. Naar onze mening draagt de korpschef een belangrijke verantwoordelijkheid om er tijdens zijn of haar mandaat op toe te zien dat men op deze criteria geëvalueerd kan worden. 4. Beoordeling (Evaluatie) Met de fase van de beoordeling of evaluatie is het de bedoeling dat de criteria die bij de selectie werden gehanteerd en de doelstellingen die aan de prestaties werden gekoppeld worden beoordeeld. De selectie wordt als het ware binnen de prestatiecontext geplaatst. Na 5 jaar zou bij de evaluatie van de prestaties van de korpschef teruggekoppeld moeten worden naar deze selectiecriteria. Met andere woorden, (1) de evaluatie heeft betrekking op de prestaties van de korpschef, dit betekent zijn persoon EN de context waarin hij moet opereren. (2) een evaluatie moet ook steeds teruggekoppeld worden naar een

119 116 selectieprofiel. Een medewerker moet weten of hij als persoon goed functioneert, maar evenzeer of hij in de context, gegeven zijn persoonlijkheid en gegeven de middelen, zijn job naar eigen vermogen kan uitoefenen. We zijn van mening dat er een objectivering van de huidige evaluatieprocedure noodzakelijk is. Het is belangrijk dat er bepaalde garanties voor rechtszekerheid en eenvormigheid ingebouwd worden in het verloop ervan. Dit kan ons inziens door het opzetten van een geijkte en transparante evaluatieprocedure. Daarin kan worden vastgelegd wie zal evalueren (objectivering van de actoren) en hoe dat zal gebeuren (objectivering van de criteria). Zoals we hierboven hadden aangehaald gelden deze opmerkingen eveneens voor de selectiecommissie. Uit de resultaten van ons onderzoek blijkt dat de meeste sleutelfiguren voorstander waren van een evaluatiecommissie. Dit lijkt ons inderdaad een goed instrument, maar een aantal aanpassingen zijn misschien wel wenselijk. In de eerste plaats bevelen we daarom een objectivering van de actoren aan. Het lijkt ons wenselijk dat de samenstelling een 360 evaluatie ondervangt, wat veronderstelt dat alle betrokken partijen worden gehoord. We betwisten daarbij allerminst het belang van de lokale gerechtelijke en bestuurlijke overheden, maar het lijkt ons ook essentieel dat dit wordt aangevuld met actoren uit de bredere (politionele) context. De lokale inbreng garandeert immers dat de evaluatie (en selectie) op de lokale politieorganisatie (noden, prioriteiten en gebeurtenissen) kan worden afgestemd. Een externe inbreng garandeert dan weer een zekere afstand van dat lokale en dus een objectiever plaatje. Zoals ook in onze focusgroepen werd vermeld, zijn veel actoren, waaronder ook korpschefs, voorstander van een grotere externe invloed in de evaluatiecommissies. De politie draagt bovendien de verantwoordelijkheid voor het geweldsmonopolie en dit veronderstelt een legitimering door de maatschappij: de macht die bij de politie ligt, veronderstelt een verantwoording ten aanzien van de overheden-gezagsdragers en een externe controle ten aanzien van de maatschappij. De korpschef, leider van de politieorganisatie, moet diezelfde verantwoording afleggen, ook tijdens de evaluatie van zijn mandaat. Dit past bovendien perfect in het plaatje van de gemeenschapsgerichte politiezorg. De inbreng van een onafhankelijke externe actor is daarbij essentieel, maar wie dat dan precies moet zijn, is niet evident te bepalen. We denken daarbij aan externe politionele (bv. AIG, Comité P) evenals niet-politionele (bv. academici) actoren. Bovendien moet er een zeker evenwicht zijn tussen de interne en externe actoren die deel uitmaken van de commissie. Wij zijn van mening dat dit meer dan één externe actor zou moeten zijn, opdat een open visie aan de commissie zou worden toegevoegd en opdat voldoende tegengewicht kan worden gevormd ten opzichte van de politieke overheden. Het lijkt ons daarnaast niet onwerkelijk dat de personen die de korpschef hebben geselecteerd en tegelijk bepaalde doelstellingen voor het mandaat voor ogen hadden, ook bij de evaluatie van zijn mandaat betrokken zijn. Voor de meergemeentezones zou een grotere inbreng van de andere burgemeesters kunnen worden voorzien (bv. onder de vorm van advies). Tenslotte zijn we ook van mening dat het interessant zou zijn een medewerker van de Directie Politiebeheer in te schakelen voor de administratieve opvolging van de commissies (bijvoorbeeld als secretaris). De vertrouwdheid van deze persoon met de procedures zou ons inziens de eenvormigheid en kwaliteit van de (evaluatie- en selectie-)commissies en -verslagen ten goede zou komen. Zonder afbreuk te willen doen aan het gewicht van de lokale actoren, pleiten we dus voor een objectivering van de commissieleden binnen de evaluatieprocedure door de combinatie van interne zowel als externe actoren. Een grotere diversiteit van actoren zal immers in grotere objectiviteit resulteren. Het volledig uit handen geven van de evaluatie (en selectie) aan een externe commissie houdt ons inziens het risico in dat de lokale context uit het oog wordt verloren (cf. Raad van wijzen). Dit neemt echter niet weg dat een grotere externe invloed aan de orde is voor de evaluatie en in mindere mate voor de selectie (omdat deze laatste reeds diverser is samengesteld).

120 117 Ten tweede geloven we dat er nood is aan een objectivering van de criteria die gehanteerd worden binnen de evaluatieprocedure. Gezien de onbeperktheid in de mandaten is het immers zeer belangrijk dat de evaluatie substantieel gebeurt. Er is nood aan vastgelegde criteria binnen de gehele evaluatieprocedure van de korpschefs die vooraf door alle partijen zijn gekend. In de eerste plaats denken we daarbij aan bepaalde richtlijnen voor het opstellen van het activiteitenverslag dat als voorbereiding van de evaluatie moet dienen. Momenteel is er immers een zeer grote diversiteit zowel naar inhoud als structuur. Het lijkt ons daarbij niet nodig op te leggen dat bijvoorbeeld gewerkt wordt aan de hand van een specifiek managementinstrument (cf. EFQM-model). Het is wel onontbeerlijk dat bepaalde thema s door alle korpschefs worden besproken om een zekere mate van vergelijkbaarheid te garanderen. Eén van de thema s daarbinnen is bijvoorbeeld het bespreken van de doelstellingen die aan het begin van het mandaat werden bepaald. Dit veronderstelt dan weer dat deze ergens werden vastgelegd, waardoor het schrijven van de opdrachtbrief essentieel is. De doelstellingen uit de opdrachtbrief dienen natuurlijk binnen de specifieke context van de mandaatperiode geplaatst te worden waardoor het activiteitenverslag een essentiële aanvulling is. Een zekere terugkoppeling naar het profiel waarop de korpschef werd geselecteerd lijkt ons ook belangrijk. Dit betreft met andere woorden een zekere validering van de selectie. Bovendien zouden we hier graag wat criteria zien toegevoegd die eerder in een audit of een visitatie aan bod komen. We zijn er ons wel van bewust dat voor dergelijke mechanismen geen draagvlak is om daar een bindende evaluatie aan te koppelen. Dit neemt niet weg dat er een zekere stimulans kan zijn om audits en/of visitaties te doen, waarvan de resultaten bijvoorbeeld in het activiteitenverslag kunnen worden meegenomen. We denken daarbij aan een peiling bij het personeel in de vorm van een medewerkerstevredenheidsonderzoek, maar ook het formuleren van bepaalde werkpunten die in het licht van een visitatie duidelijk werden. Zoals reeds vermeld was het moeilijk om op basis van onze onderzoeksbevindingen een consensus te bepalen over de te hanteren evaluatiecriteria. Er is een draagvlak voor evaluatiecriteria die zowel op prestatie- als op inspanningsindicatoren zijn gebaseerd. Soms werd daarbij naar de doelstellingen uit het zonaal veiligheidsplan verwezen omdat het beleid van de korpschef zo kan worden geëvalueerd. Het zonaal veiligheidplan reikt echter verder dan het politionele alleen waardoor het minder geschikt is als evaluatiecriterium voor de korpscheffunctie. Bovendien schuilt hier het gevaar dat de evaluatie een louter prestatiegestuurde evaluatie wordt, terwijl resultaten vaak moeilijk te halen en te meten zijn (cf. de ervaringen van Nederland). Het zonaal veiligheidsplan en de doelstellingen ervan zijn echter wel deel van de werkcontext van de korpscheffunctie en kunnen daarom ook mee in rekening worden gebracht (cf. activiteitenverslag). Een evaluatie van het beleid van een zone staat immers onvermijdelijk ook gedeeltelijk voor een evaluatie van de persoon van de korpschef. Naast garanties voor het activiteitenverslag, is het belangrijk dat er ook bepaalde criteria zijn die verplicht door de evaluatiecommissie dienen onderzocht en gemotiveerd te worden. Aan de hand van een activiteitenverslag alleen is het immers niet evident om een beeld te krijgen van het functioneren van de korpschef. In de wetgeving is de mogelijkheid voorzien bevragingen te doen van actoren die nuttige gegevens kunnen aanbrengen voor de evaluatie van de mandaathouder. Momenteel wordt daar echter zelden gebruik van gemaakt. Misschien zou het niet slecht zijn indien hier een standaardprocedure zou worden voorzien zodat dit frequenter kan worden toegepast. De leden van de zonale veiligheidsraad zijn daarbij bijvoorbeeld een potentiële bron van informatie aangezien dit een forum voor constante evaluatie van de politiezone is. Momenteel zijn er een aantal rubrieken vastgelegd in de wetgeving die door de evaluatiecommissie moeten gemotiveerd worden. Het zou echter niet slecht zijn die meer substantieel te maken. Er zou bijvoorbeeld duidelijker kunnen worden aangegeven welke onderwerpen onder welke rubriek behandeld dienen te worden, aangezien daar vandaag weinig consistent invulling aan wordt gegeven. Opnieuw is het belangrijk daarbinnen een zekere dynamiek toe te laten. De evaluatie blijft zo een lokale aangelegenheid, maar door meer procedurele garanties zou de bevoegdheid van de FOD Binnenlandse Zaken inzake het nagaan van de motivering van de evaluatiecriteria door de evaluatiecommissie, wat meer diepgaand kunnen zijn. We zijn er ons van bewust dat het meer transparant maken van de evaluatie (en selectie) veel

121 118 engagement van de (selectie- en) evaluatiecommissie zal vergen. We zijn er echter van overtuigd dat deze transparantie en objectivering de mogelijkheid bieden om kwaliteit te garanderen bij de leidinggevenden van de politie en bijgevolg ook bij de werking van de (lokale) politieorganisatie. 5. Kritieke succesfactoren 5.1. Juridische sterkte van het profiel Bovenstaande aanbevelingen gaan uit van een zeer bedrijfsmatig en vrij denken over human resourcesbeleid. Echter, de politieorganisatie heeft als eigenschap toch wel een zeer bureaucratische organisatie te zijn, waarin weinig flexibilieit kan worden ingebouwd op het vlak van HRM-beleidsvoering. Het profiel, zoals het vandaag voorligt, is een wettelijk profiel. Dit wil zeggen, als er iets misloopt heeft dit profiel als doel een juridische toetsing te kunnen doorstaan voor een administratief rechtscollege (cf. Raad van State). Het is één profiel dat geldt voor ALLE korpschefs van de lokale politie. Indien er zich problemen voordoen met een evaluatie of een beoordeling vraagt de Raad van State een motivering voor alle criteria zoals vermeld in het profiel. Het is echter best mogelijk dat niet alle criteria (in dezelfde mate) van toepassing zijn binnen de diverse lokale contexten. Het profiel dreigt daardoor tot een juridisch instrument te vervallen. Het hele juridische plaatje heeft bijgevolg een sterke impact op de toepassing van heel de selectie en evaluatiecyclus van de korpscheffunctie. De criteria dienen meetbaar te zijn voor zowel selectie als evaluatie. De vraag rijst dus, indien we een meer dynamisch (selectie)profiel willen inbouwen, of dit juridisch haalbaar en gewenst is. Wij willen hierbij verwijzen naar het functieprofiel en de respectievelijke competenties van de niveau A s binnen de Federale Overheidsdiensten. Deze tool maakt deel uit van de Copernicushervorming en onderschrijft het competentiedenken. Binnen de diverse functieniveaus van niveau A personeelsleden wordt telkens de mogelijkheid voorzien tot een bepaalde weging van competenties, overeenkomstig de verschillende mate van expertise of leidinggeven. Elk competentieniveau wordt daarbij van een duidelijke definitie voorzien. Men garandeert zo volledige transparantie en tegelijke brede toepasbaarheid en werkbaarheid van het profiel. Dit systeem kan ons inziens dan ook een bron van inspiratie zijn om een juridisch sterk profiel voor de mandaatfunctie van korpschef op te stellen Een gefaseerde en geïntegreerde kijk op de mandaatfunctie We pleiten hier voor een gefaseerde en geïntegreerde kijk op de selectie en de evaluatie van de korpscheffunctie en dus van de mandaatcyclus in zijn geheel. Dit veronderstelt een bepaalde cyclus die vertrekt vanuit een functiestudie en bijgevolg een basisfunctieprofiel, waarna de selectie en rekrutering plaatsvindt op basis van een contextspecifiek selectieprofiel. Eens een geschikte kandidaat is geselecteerd worden de doelstellingen en middelen onderhandeld en bepaald (opdrachtbrief). Ter voorbereiding van de evaluatie schrijft de korpschef een activiteitenverslag. De evaluatiecommissie kan vervolgens beoordelen hoe de korpschef heeft gefunctioneerd overeenkomstig de geformuleerde doelstellingen. Dit alles om duidelijk te maken dat de evaluatie van de korpschefs dus binnen het groter geheel van de mandaatcyclus van de korpschef moet worden gezien. We willen echter nog een stap verder gaan: Dit veronderstelt immers dat er ook binnen het groter plaatje van de loopbaan van de korpschefs en van de andere leidinggevenden binnen de politieorganisatie moet geanticipeerd worden. Met het Directiebrevet werd daarvoor een heel mooie aanzet gegeven. Iemand die het Directiebrevet heeft behaald, heeft immers een bepaalde cyclus doorlopen van selectie (o.a. assessment), opleiding, begeleiding en evaluatie om zo de graad van hoofdcommissaris te behalen. Eens het mandaatsysteem voor de korpscheffunctie zich op dergelijke ontwikkelingen kan inschrijven, wordt de mogelijkheid geboden bepaalde moeilijke punten van vandaag in de toekomst door een gefaseerde en geïntegreerde invulling van de mandaatfunctie te laten ondervangen. We denken daarbij bijvoorbeeld aan de vereisten inzake kennis of persoonlijke vaardigheden, die getest worden/werden binnen de selectieprocedure voor korpschef en binnen de cyclus van het Directiebrevet kunnen worden opgevangen

122 119 (assessment). Dit zou in de toekomst kunnen resulteren in een poule van brevethouders en dus potentiële korpschefs van de lokale politie De gebrekkige mobiliteit binnen de korpschefmandaten We pleiten hierboven voor de afstemming van rekrutering, selectie, opleiding en evaluatie, maar binnen dit geheel is het competentiedenken in het human resourcesmanagement een belangrijk en zelfs onmisbaar gegeven is: Personeelsleden worden aangeworven op basis van een functieprofiel, tijdens hun loopbaan krijgen ze de kans om hun competenties noodzakelijk voor de uitoefening van hun functie verder te ontwikkelen en beschikken ze over de mogelijkheid om binnen de organisatie hun competenties aan te wenden voor interne en externe mobiliteit. Deze mobiliteit en meer bepaald het gebrek eraan binnen het korpschefmandaat is een derde kritieke succesfactor die we wensen aan te halen. We zijn er sterk van overtuigd dat er meer mobiliteit in de mandaten moet worden ingebouwd opdat de kwaliteit van de korpschefs beter zou kunnen worden gegarandeerd. De mobiliteit van de mandaathouders van zowel federale als lokale politie was trouwens ook het uitgangspunt bij het opzetten van het mandaatsysteem. Uit voorgaand onderzoek blijkt trouwens dat korpschefs niet terughoudend zijn over beperkingen die opgelegd worden aan een mandaatfunctie. Korpschefs vinden het over het algemeen geen goed idee om een leven lang op één stoel te moeten blijven zitten. Daardoor ontstaat het gevaar op een zekere gebeiteld zitten in de functie en ook op jobmoeheid. Nu de evaluatie zowel tot goed, voldoende als onvoldoende kan beslissen, is er een mogelijkheid gecreëerd om sneller een mandaat in vraag te stellen of om zeer duidelijk een positief signaal te geven. De voldoende impliceert immers dat het mandaat wordt vacant gesteld en andere (misschien betere) kandidaten kunnen meedingen voor de korpscheffunctie. Dergelijk systeem houdt de korpschef wakker. Het behoedt hem voor verstarring in de job. Echter, dit systeem biedt ons inziens geen sluitende oplossing voor de gebrekkige mobiliteit van de korpschefstoelen. Het is een verplichting om de plaats vacant te verklaren na een voldoende, maar we zijn niet overtuigd van het succes daarvan. Er is bijvoorbeeld de financiële barrière, wanneer een korpschef niet zou worden verlengd. Vele (vaak kleinere) zones kunnen de financiële last niet dragen wanneer een korpschef zou ontslagen worden. De aftredende korpschef blijft immers in dienst van het korps, waardoor zijn wedde verder moet betaald worden Daarom durven we hier ook pleiten voor meer mobiliteit in de korpscheffunctie. Hierbij stellen we ons de vraag of het niet beter zou zijn om opnieuw een beperking in te voeren in de opeenvolging van de mandaten. Aanvankelijk was voorzien dat een korpschef maar één keer zijn mandaat zou kunnen verlengen. Deze mandaatbeperking kan ervoor zorgen dat er voldoende rotatie aanwezig is in de diverse korpschefmandaten. We pleiten daarbij wel voor een goed outplacementbeleid en de nodige zorg voor de post-mandaat situatie van sommige korpschefs. Een outplacementbeleid dat moet voorzien in de opvang van hoofdcommissarissen en dus ook gewezen korpschefs, die niet meer in de mogelijkheid verkeren om een mandaat op te nemen, maar die over voldoende expertise en know-how beschikken om de geïntegreerde politieorganisatie ten goede kan komen. Slot Samengevat pleiten we voor een vereenvoudigd, verduidelijkt en dynamisch profiel voor de korpschef van de lokale politie (basis- en selectieprofiel). We bevelen een objectivering aan van de selectie en evaluatie van het korpschefprofiel door het bepalen van een geijkte selectie- en evaluatieprocedure (actoren en criteria). We pleiten eveneens voor een procesmatige afstemming van rekrutering, selectie, evaluatie en opleiding, wat meteen een eerste kritieke succesfactor inhoudt. De juridische sterkte van het profiel en de mobiliteit van de korpschefsmandaten vormen andere struikelpunten binnen deze cyclus. Tenslotte willen we nogmaals benadrukken dat uit onze onderzoeksbevindingen bleek dat het zeer moeilijk is om een éénduidig antwoord te formuleren op de vraag hoe een profiel van een korpschef er zou moeten uit zien en hoe een korpschef op dit profiel geëvalueerd zou moet worden. We bevelen daarom ook aan dat het functieprofiel en de procedure tot evaluatie van deze korpscheffunctie deze diversiteit zou weerspiegelen.

123 120 BIBLIOGRAFIE Adlam, R. and P. Villiers. (2003). "Police leadership in the twenty-first century. Philosophy, doctrine and developments." Winchester, Waterside Press. Avolio, B. (2007). "Promoting more integrative strategies for leadership theory-building". American Psychologist 62(1): Avolio, B., Gardner, W., Walumba, F., Luthans, F. & May, D. (2004). Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact followers attitudes and behaviors, Leadership Quarterly, 15, Avolio, B., W. Gardner, et al. (2004). "Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact followers' attitudes and behaviors ". Leadership Quarterly 15: Bartram, D., (2005). The great eight competencies: A criterion-centric approach to validation. Journal of Applied Psychology, 90(6): Bass, B. & Avolio, B. (1996). Developing transformational leadership, Leadership Quarterly, Bass, B. & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, Character, and Authentic Transformational Leadership Behavior. The Leadership Quarterly, 10(2), Bass, B. (1990). Bass and Stogdill's handbook of leadership New York, Free Press. Bass, B. (1996). "Is there universality in the full range model of leadership?". International journal of public administration 19(6): Bass, B. and B. Avolio (1996). "Developing transformational leadership". Leadership Quarterly: Bennis, W. & Nanus, B. (1997). Leaders: Strategies for Taking Charge 2. New York: Harper Business. Billiet, J. & Waege, H. (2006). Een samenleving onderzocht: Methoden van sociaal-wetenschappelijk onderzoek, Antwerpen, Standaard. Boin, R., van der Torre, E. & t Hart, P. (2003). Blauwe bazen. Het leiderschap van korpschefs. Zeist: Uitgeverij Kerckebosch. Boon, K. & Cornelis, M. (2005). Het synoptisch verslag: zelfevaluatie of zelfpromotie?, Handboek Politiediensten, Kluwer, 76 (2) Brint, S. and J. Karabel (1991). Institutional origins and transformations: the case of American community colleges. In The new institutionalism in organisational analysis W. Powell and P. DiMaggio. Chicago, The University of Chicago Press: Brown, M. & Trevino, L. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. Leadership Quarterly, 17 (6): Bruggeman, W. (2001). De politiehervorming: een (de) grote (grootste) uitdaging in de Belgische politiegeschiedenis. Panopticon, Bruggeman, W. (2006), Naar een nieuw profiel voor de politieleider. Op zoek naar best practices. 19 oktober 2006.

124 121 Bruggeman, W. (2007). De politiehervorming: Copernicus uitgeschakeld? Panopticon, 4, 1-5. Bruggeman, W., Van Branteghem, J. & Van Nuffel, D. (2007). Naar een excellente politiezorg. Brussel: Politea. Bruns, G. and I. Shuman (1988). "Police managers' perception of organizational leadership styles". Public Personnel Management 17(2): Bryman, A. and M. Stephens (1996). "The importance of context: Qualitatitive research and the study of leadership". Leadership Quarterly 7(3): Burns, J. M. (1978). Leadership. New York, Harper and Row. Cardona, P. (2000). Transcendental Leadership. Leadership & Organization Development Journal, 21(4), Ciulla, J. (1998). Ethics: the heart of leadership. Westport, CT, Praeger. Conger, J. and R. Kanungo (1998). Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks, CA, Sage Publications. Converse, J. & Presser, S. (1986). Survey questions: handcrafting the standardized questionnaire. Beverly Hills, Sage Publications. Currie, G. and A. Lockett (2007). "A critique of transformational leadership: Moral, professional and contingent dimensions of leadership within public services organizations." Human Relations 60: De Kimpe, S. (2002). Management: Ook iets voor politie? In G. Duhaut, G. Pyl, P. Ponsaers & R. Van de Sompel (Eds.), Voor verder onderzoek. Essays over de politie en haar rol in de samenleving. (pp ). Brussel: Politeia. De Kimpe, S. (2006). Het woord is aan de korpschef. Een onderzoek naar het profiel en het discours van de Vlaamse korpschef van de lokale politie. Brugge, Vanden Broele. Decorte, T. (2005). Kwalitatieve criminologische methoden & technieken, Gent: faculteit rechtsgeleerdheid. Densten, I. (1999), Senior Australian law enforcement leadership under examination, Policing: An International Journal of Police Strategies and Management, 22(1), Densten, I. (2003), Senior police leadership: does rank matter?, Policing: An International Journal of Police Strategies and Management, 26 (3), Dobby, J., J. Anscombe, et al. (2004). Police Leadership: expectations and impact. London, Home Office. Driscoll, C. & McKee M. (2007). Restorying a Culture of Ethical and Spiritual Values: A Role for Leader Storytelling. Journal of Business Ethics, 73(1), Duhaut, G., Ponsaers, P., Pyl, G. & Van de Sompel, R. (2002). Voor verder onderzoek Essays over de politie en haar rol in onze samenleving. Brussel: Politea. Easton, M. and D. Van Ryckeghem (2002). Cultuur, politie en politiecultuur. In Voor verder onderzoek. Essays over de politie en haar rol in de samenleving. G. Duhaut, P. Ponsaers, G. Pyl and R. Van de Sompel. Brussel, Politeia:

125 122 Easton, M., & Van Ryckeghem, D. (2002). Cultuur, politie en politiecultuur. In G. Duhaut, G. Pyl, P. Ponsaers & R. Van de Sompel (Eds.), Voor verder onderzoek. Essays over de politie en haar rol in de samenleving. (pp ). Brussel: Politeia. Edmunds, H. (1999). The focus group research handbook. NTC Business Books: Chicago. Federale Overheidsdienst Personeel en Organisatie: Cel beleidsvoorbereiding (20 juni 2002). 1 wordt A: Een aantrekkelijke loopbaan en een rechtvaardige beloning voor het personeel van niveau A Fiedler, F. & Garcia, J. (1987). New approaches to effective leadership: cognitive resources and organizational performance. New York: Wiley. Fiedler, F., Chemers, M. & Mahar, L. (1977). Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept. New York: John Wiley. Fligstein, N. (1991). The structural transformation of American industry: an institutional account of the causes of diversification in the largest firms, The new institutionalism in organisational analysis W. Powell and P. dimaggio. Chicago, The University of Chicago Press: Ford, K. (2007). "Building capacity through a change effort: leading the transformation of a police agency to community policing". American Journal of Community Psychology 39: Glaser, M. and L. Park (2001). "The thin blue line meets the bottom line of community policing". International Journal of Organizational Theory & Behaviour 4(1-2): Hersey, P. and K. Blanchard (1969). "Life cycle theory of leadership". Training and development journal 23(1): Huberts, L., M. Kaptein, et al. (2007). "A study of the impact of three leaderships styles on integrity violations committed by police officers." Policing: An International Journal of Police Strategies & Management 30(4): Judge, T. & Bono, J. (2000). Five-factor Model of Personality and Transformational Leadership, Journal of Applied Psychology, 85(5), Krimmel, L. and P. Lindenmuth (2001). "Police chief performance and leadership styles". Police Quarterly 4(4): Leroy, H. and Sels, L. (2008). Authentic Functioning: Being True to the Self in the Organization, Paper submitted for Academy of Management Conference, Anaheim (US). Lievens, F. (2006). Handboek human resource management. Back to basics. Leuven: Lannoo Campus. Lowe, K., K. Kroeck, et al. (1996). "Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the mlq literature". Leadership Quarterly 7(3): Marks, M. & Flemming, J. (2004). As unremarkable as the air they breathe? Reforming police management in South Africa. Current Sociology, 52(5), Matrofski, S. (1998). Community policing and police organization structure. How to recognize good policing. J.-P. Brodeur. Thousand Oaks, Sage Publications: Matrofski, S. (2002). The romance of police leadership. Crime and social organization E. Waring and D. Weisburd. New Brunswick, Transaction Publishers:

126 123 Mitchell, M. & Casey, J. (2007). Police leadership & management. Sydney: The Federation Press. Morreale, S. and P. Ortmeier (2004). "Preparing leaders for law enforcement". The police chief Murphy, S. and E. Drodge (2004). "The four Ls of police leadership: a case study heuristic". International Journal of Police Science and Management 6(1): Nanus, B. (1992). Visionairy leadership. New York: Free Press. Pauwels, L. (2008), Informatieverwerking in de criminologie, Syllabus Bacherloropleiding Criminologie Ponsaers, P. (2001). "Reading about community (oriented) policing and police models". Policing: An International Journal of Police Strategies & Management 24(4): Punch, M. (1979). Policing the inner city. London, McMillan. Reams, R., J. Kuykendall, et al. (1975). "Police management systems: what is an appropriate model?" journal of Police Science and Administration 3(475): 481 Robbins, S. (2003), Organizational behavior (10 th Edition), Upper Saddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall. Roberg, R., J. Kuykendall, et al. (2002). Police management. Los Angeles, Roxbury Publishing Company. School voor politieleiderschap (2003). Negen kerncompetenties voor politieleiderschap. Beschikbaar via Geciteerd 20 december Shamir, B., House, R. & Arthur, M. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: a selfconcept theory. Organization Science, 4, Singer, M. and A. Singer (1990). "Situational constraints on transformational versus transactional leadership behaviour, subordinates' leadership preference and satisfaction". The journal of Social Psychology 130(3): Smeets, S. and C. Strebelle (2000). La Police de Proximité en Belgique. Brussel, Bruylant. Strauss, A. & Corbin, J. (1997). Grounded theory in practice. Thousand Oaks: Sage. 't Hart, P. (2000). Hervormend leiderschap. Over veranderingskunst in het openbaar bestuur. Utrecht, Lemma. Trevino, L., L. Hartman, et al. (2000). "Moral person and moral manager: how executives develop a reputation for ethical leadership". California Management Review 42(4): Trottier, T., M. Van Wart, et al. (2008). "Examining the nature and significance of leadership in goverment organizations". Public Administration Review March/April: Van Bouwel, M. & Meijlaers, S. (2005). Kan bezieling maar tien jaar duren?. Lokaal, maart, Van der Torre, E. (1999). Politiewerk: politiestijlen, community policing, professionalisme. Alphen ad Rijn, Samsom. Vande Sompel, R., Ponsaers, P., Vandevenne, Y. & Van Branteghem, J. (2003a). De bronnen van de gemeenschapsgerichte politiezorg in België. Brochure Directie van de relaties met de lokale politie. Vande Sompel, R., Ponsaers, P., Vandevenne, Y. & Van Branteghem, J. (2003b). De pijlers van de gemeenschapsgerichte politiezorg in België. Brochure Directie van de relaties met de lokale politie.

127 124 Vande Sompel, R., Ponsaers, P., Vandevenne, Y. & Van Branteghem, J. (2006a). De bronnen van de gemeenschapsgerichte politiezorg in België. Brochure Directie van de relaties met de lokale politie. Vande Sompel, R., Ponsaers, P., Vandevenne, Y. & Van Branteghem, J. (2006b). De bronnen van de gemeenschapsgerichte politiezorg in België. Brochure Directie van de relaties met de lokale politie. Van Ryckeghem, D. (2006), Politioneel Leiderschap: actuele uitdagingen, paper Studiedag Naar een nieuw profiel voor de politieleider: meer manager, minder politieagent?, CPS, 19 oktober Van Ryckeghem, D. (2006). Politioneel Leiderschap: actuele uitdagingen, paper Studiedag Naar een nieuw profiel voor de politieleider: meer manager, minder politieagent?, CPS, 19 oktober Van Wart, M. (2003). "Public-sector leadership theory: an assessment". Public Administration Review 63(2): Vroom, V. & Jago, A. (2007), The role of the situation in leadership, American Psychologist 62 (1), Walumbwa, F., Avolio, B., Gardner, W., Wernsing, S. and Peterson, S. (2008). Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure, Journal of Management, 34: Whitfield, K., L. Alison, et al. (2008). Command, control and support in critical incidents. Policing critical incidents: Leadership and critical incident management. L. Alison and J. Crego. Collumpton, Willan Publishing. Witte, J., L. Travis, et al. (1990). "Participatory management in law enforcement". American Journal of Police 9(4): Wright, A., L. Alison, et al. (2008). The current state of police leadership research. Policing critical incidents: Leadership and critical incident management. L. Alison and J. Crego. Collumpton, Willan Publishing: Wycoff, M. and W. Skogan (1994). "The effect of a community policing management style on officers' attitudes". Crime and Delinquency 40(3): X (2003). Negen kerncompetenties voor politieleiderschap. Cited 20 december X. (2005). Activiteitenrapport Algemene Directie Veiligheids- en Preventiebeleid. Federale Overheidsdienst Binnenlandse Zaken. Yukl, G. (1989). "Managerial leadership: a review of theory and research". Journal of Management 18(2): Yukl, G. (1999). "An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories". Leadership Quarterly 10(2): Zaccaro, S. (2007). "Trait-Based Perspectives of Leadership." American Psychologist 62(1): 6-17.

128 125 Wetgeving Wet van 5 augustus 1992 op het politieambt Wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus (WGP) Wet van 26 april 2002 houdende de essentiële elementen van het statuut van de personeelsleden van de politiediensten en houdende diverse andere bepalingen met betrekking tot de politiediensten (Exodus) Koninklijk besluit van 4 mei 2007 tot wijziging van het koninklijk besluit van 31 oktober 2000 houdende vaststelling van de voorwaarden en de modaliteiten van de eerste aanstelling in bepaalde betrekkingen van de lokale politie Koninklijk besluit van 27 april 2007 tot wijziging van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten Koninklijk besluit van 12 oktober 2006 tot bepaling van het directiebrevet dat vereist is voor de bevordering tot de graad van hoofdcommissaris van politie Koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten (RPPol of Mammoet) Koninklijk besluit van 20 juli 2001 betreffende de werking en het personeel van de algemene inspectie van de federale politie en van de lokale politie Ministrieel besluit van 11 januari 2006 tot vaststelling van de functiebeschrijving en de daaruit voortvloeiende profielvereisten van een korpschef Ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten. (DINO of UBPol) Ministeriële omzendbrief CP 2 van 3 november 2004 betreffende het bevorderen van de organisatieontwikkeling van de lokale politie met als finaliteit een gemeenschapsgerichte politiezorg Omzendbrief CP 1 van 27 mei 2003 betreffende Community Policing, definitie van de Belgische interpretatie van toepassing op de geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus. Omzendbrief ZPZ 25 van 7 december 2005: Procedures voor hernieuwing en aanwijzing "en régime" in het mandaat van korpschef

129

130 Interuniversitaire Onderzoeksgroep Sociale Veiligheidsanalyse [SVA] Korpschefs! Een onderzoek naar het profiel van de korpschefs van de lokale politie in België Directie: Prof. dr. Paul Ponsaers Universiteit Gent (UGent) Faculteit Rechtsgeleerdheid Vakgroep Strafrecht & Criminologie Universiteitstraat 4, 9000 Gent, België Tel.: +32 (0) Fax: +32 (0) paul.ponsaers@ugent.be Bijlagen bij eindrapport Staff F. Laurentplein 1, 9000 Gent, België Tel. 1: +32 (0) Tel. 2: +32 (0) Fax: +32 (0) Prof. Dr. Marc Cools Prof. Dr. Sofie De Kimpe Prof. Dr. Gudrun Vande Walle Dr. Lieven Pauwels Stefanie Van der Burght Antoinette Verhage Evelien Van den Herrewegen Lotte Smets Wim Hardyns Filip Cammaert Lieselot Bisschop Nathalie Roegiers

131 127 Inhoudsopgave Bijlage 1: Literatuurstudie: Leiderschap, politieleiderschap en de leiderschapscontext van de korpschefs van de lokale politie van België Visie op leiderschap Leiderschap versus management Evolutie van leiderschapstheorieën Visie op politieleiderschap Empirisch onderzoek naar politieleiderschap Beleidsvisies op politieleiderschap De context van de korpscheffunctie binnen de lokale politie van België Juridische krijtlijnen Het lokaal politioneel beleidsvoeringproces als beperking van leidinggevend gedrag De centrale sturing Excellente politiezorg: de visie van de geïntegreerde politie als context voor leidinggevend gedag in de politieorganisatie van morgen Besluit over de context van de korpscheffunctie binnen de lokale politie van België Conclusie Bijlage 2: Overheid Tabel 1: Frequentie (in)formeel contact met gerechtelijke en bestuurlijke overheden Tabel 2: Tevredenheid over frequentie van contact met bestuurlijke en gerechtelijke overheden Tabel 3: Persoonlijke betrokkenheid bij overheden Tabel 4: Aard van relatie met bestuurlijke en gerechtelijke overheden Tabel 5: Vertrouwdheid burgemeester(s) en leden van politieraad/gemeenteraad met veiligheidsvraagstukken Tabel 6: Beslissingsproces inzake lokale veiligheid en betrokkenheid van lokale actoren Tabel 7: Invloed van beleidsorganen op het lokale politiebeleid Bijlage 3 : Politie (Bijlagen)

132 128 Tabel 1: Politiezone-overschrijdende samenwerking Tabel 2: Persoonlijke betrokkenheid Tabel 3: Vragen/leveren materiële/menselijke ondersteuning Tabel 4: Beeld van de taakverdeling met de federale politie Tabel 5: Invloed op visie, missie, waarden van politieorganisatie Bijlage 4: Externe oriëntering Figuur 1: Evolutie contactpunten ( Hoe ziet u de evolutie van het aantal contactpunten (plaatsen waar de bevolking terecht kan) in uw zone sinds de politiehervorming? ) Tabel 1: Loketfunctie Tabel 2: Frequentie van het gebruik van de instrumenten ter raadpleging van de bevolking Tabel 3: Belang van het gebruik van de instrumenten ter raadpleging van de bevolking Grafiek 1: Verantwoordingsinstrumenten (% van respondenten dat aangeeft hier gebruik van te maken) Tabel 4: Afhandeling van klachten- of felicitatiebrieven van de burger Tabel 5: Wijkoverleg Tabel 6: Persoonlijke betrokkenheid Tabel 7: Drugscoördinator Tabel 8: Externe oriëntering (stellingen) Bijlage 5: Opleiding Tabel 1: Deelname aan opleidingen Bijlage 6: Management en Leiderschap Overzicht 1: Great eight management competencies Tabel 1: Overlegmomenten tussen de verschillende diensten van het korps Tabel 2: Overlegmomenten tussen de verschillende personeelscategorieën Tabel 3: Correlatietabel Great eight management competencies & vaardigheden en attitudes i.v.m. management en leiderschap uit het wettelijk profiel (Deel 1) Tabel 4: Correlatietabel great eight management competencies & vaardigheden en attitudes i.v.m. management en leiderschap uit het wettelijk profiel (Deel 2) (Bijlagen)

133 129 Tabel 5: Correlatietabel ALQ & wettelijke profiel Tabel 6: Delegeren, zelf opvolgen en meegaan Tabel 7: Aanstellen verantwoordelijke Tabel 8: Management vs. werkvloer Tabel 9: Ervaring met managementtechnieken Tabel 10: visie op de eigen functie Tabel 11: leidraad voor beslissingen Tabel 12: Racisme Tabel 13: Oneigenlijk gebruik dienstvoertuig Tabel 14: Corruptie Tabel 15: Factoranalyse vaardigheden Tabel 16: Factoranalyse attitudes Bijlage 7: Gewenst profiel Bijlage 8: Kennis Tabel 1: Correlatietabel Great eight management competencies & wettelijk profiel Tabel 2: Correlatietabel ALQ & wettelijk profiel Bijlage 9: Type korpschef / Type zone? Tabel 1: Clusterananlyse great eight management competencies en authentic leadership questionnaire Tabel 2: Anova tabel clusters G8Mc en ALQ Tabel 3: clusters & zonetype (personeel) Tabel 4: Clusters ten opzichte van dienstjaren Tabel 5: Anova: Clusters ten opzichte van dienstjaren Tabel 6: Clusters ten opzichte van leeftijd Tabel 7: Anova: Clusters ten opzichte van leeftijd Tabel 8: Clusters ten opzichte van opleidingsniveau Tabel 9: Chi-square test: opleidingsniveau (Bijlagen)

134 130 Tabel 10: Clusters ten opzichte van korps van origine Tabel 11: Clusters ten opzichte van gewest Tabel 12: Chi-square test gewest Bijlage 10: Focusgroepen en interviews: Matrix gewenst profiel voor de korpschefs van de lokale politie Bijlage 11: Focusgroepen en interviews: Matrix evaluatieprocedure en criteria Bijlage 12: Focusgroep 1 oktober 2008 (beoordelingsschema) (Bijlagen)

135 131 Bijlage 1: Literatuurstudie: Leiderschap, politieleiderschap en de leiderschapscontext van de korpschefs van de lokale politie van België 1. Visie op leiderschap Definities van leiderschap zijn waarschijnlijk even talrijk als het aantal auteurs dat ze al bestudeerd heeft (Bass, 1990, 11). We kunnen echter een gemeenschappelijke deler onderscheiden in deze verschillende definities: leiderschap verwijst naar het proces om anderen te beïnvloeden tot samenwerking om doelstellingen te verwezenlijken (Robbins, 2003, 314) en naar het potentieel, de capaciteit om anderen te beïnvloeden (Vroom & Jago, 2007). Dit proces kan door verschillende aspecten worden beïnvloed waaronder kenmerken van de leider, kenmerken van de ondergeschikten, cognitieve processen, situationele en contextkenmerken en de soort interactie. De succesvolle beïnvloeding kan dus door middel van een waaier aan processen plaatsvinden, die afhankelijk van de leiderschapstheorie een andere klemtoon hebben (Vroom & Jago, 2007). Sinds de jaren tachtig wordt in literatuur vaak benadrukt dat leiderschap aan een gemeenschappelijke visie gerelateerd is. Soms wordt die visie ook gebruikt om het onderscheid te maken tussen management en leiderschap. Dit onderscheidt wordt hierna kort toegelicht alvorens we de evolutie van de leiderschapstheorieën uiteenzetten. 1.1 Leiderschap versus management Wanneer wordt gesproken over leiderschap is het belangrijk precies dit onderscheid met management duidelijk te maken. Een leider is immers niet noodzakelijk een manager, net zomin een manager altijd een leider is. Zowel leiderschap als management zijn echter noodzakelijke voorwaarden voor optimale effectiviteit in organisaties. Leiderschap is het ontwikkelen van een visie en het communiceren ervan naar de organisatie en de buitenwereld, het bedenken van strategieën omtrent verandering en het sturen en beïnvloeden van activiteiten van een individu of een groep mensen om een bepaald doel of meerdere doelstellingen te bereiken. Management staat voor het implementeren van een visie en strategie voor de organisatie die door leiders werd bepaald, het coördineren van een organisatie en het omgaan met dagelijkse problemen. Waar een manager moet omkunnen met complexiteit, is een leider verantwoordelijk voor veranderingen in die complexiteit. (Robbins, 2003). 1.2 Evolutie van leiderschapstheorieën Bij de theorieën over leiderschap kunnen een aantal basisstromingen worden onderscheiden. Voor dit onderzoek is het niet gewenst ongebreideld over deze diverse theorieën uit te weiden. We vermelden echter wel wat relevant om het specifiek onderzoek naar politieleiderschap te kunnen kaderen dat in een volgend hoofdstuk wordt besproken. In de eerste plaats zijn er de theorieën die op zoek gaan naar persoonlijke eigenschappen om leiders van niet-leiders te onderscheiden, de zogenaamde persoonlijkheidstheorieën (trait theories) omtrent leiderschap. Deze theorieën, die teruggaan op de leer van de 18 e -eeuwse rationalisten, hebben een zogenaamde heroïsche voorstelling van leiderschap. Vele studies binnen deze traditie hebben geprobeerd deze leiderschapskwaliteiten te meten aan de hand van vergelijkingen tussen leiders en nietleiders en effectieve leiders en niet-effectieve. In een meta-analyse van 124 dergelijke studies door Stogdill (1948, geciteerd in Vroom & Jago, 2007) werd duidelijk dat er aanzienlijke variatie in de resultaten zat. De resultaten van dit onderzoek samen met andere gelijkaardige vaststellingen gaven aanleiding voor een verschuiving van de focus. Niettegenstaande pleit recente literatuur (Zaccaro, 2007) (Bijlagen)

136 132 voor de herwaardering van deze studies en argumenteert men dat het kind met het badwater werd weggegooid. In de jaren 50 en 60 ontstond, als antwoord op deze vertwijfeling over de zoektocht naar universele leider(schaps)kenmerken, een traditie van studies die leiders en niet-leiders proberen te onderscheiden op basis van bepaalde kenmerken in hun gedrag: de gedragstheorieën (behavioral theories) omtrent leiderschap. Deze oriënteren zich op het gedrag van de leider in de uitoefening van zijn rol. Daarbij wordt bijvoorbeeld een onderscheid gemaakt tussen leiders die principieel taakgericht of mensgericht zijn. Waar persoonlijkheidstheorieën hun heil zoeken in selectie, zweren de gedragstheorieën bij training van leiders. Deze theorieën waren een eerste stap in de erkenning van de rol van de situatie en de context in leiderschap. Een derde traditie focuste zich op de situatie en beschouwde deze als determinerend. Het gedrag en de persoonskenmerken van leiders werden daarbij als mediërende variabelen tussen structurele antecedenten en organisatorische effecten gezien. (Vroom & Jago, 2007) Geen van voorgaande tradities in leiderschapstheorieën is er echter in geslaagd de praktijk te sturen of de complexiteit van leiderschap te omvatten. De discussie tussen persoonskenmerken, gedrag of situatie maakte dan ook plaats voor een zoektocht naar een set van concepten die zowel met verschillen in situaties als met verschillen in leiders kunnen omgaan. Deze theorieën, die op zoek gaan naar de welbepaalde personen die effectief zijn en het welbepaald gedrag dat effectief is in verschillende situaties, worden contingency onzekerheid, toevalligheid, omstandigheid - theorieën genoemd. Deze concentreren zich op de omstandigheden en de contextfactoren, waarbij goed leiderschap een goede overeenstemming tussen de situatie en de persoon van de leider veronderstelt. Ze concentreren zich bijvoorbeeld op situaties met veel of weinig bewegingsvrijheid voor de leiders, waarbij verschillende combinaties van factoren tot effectief leiderschap kunnen leiden (Fiedler, Chemers & Mahar, 1977). Deze theorieën hebben bijvoorbeeld ook aandacht voor de taakstructuur, situationele stress (Fiedler & Garcia, 1987), steun van de medewerkers (Hersey & Blanchard, 1969), kenmerken van ondergeschikten zowel als kenmerken van leiders (persoonlijkheid, ervaring, bekwaamheid en motivatie). Deze contingency theorieën oriënteren zich enerzijds op externe contingencies, zoals strategie, structuur, stabiliteit, taken en cultuur, en anderzijds op interne contingencies zoals persoonlijke kwaliteiten, motivaties of ervaringen van de leider of de ondergeschikte. Een invloedrijke theorie maakt een onderscheid tussen transactioneel en transformationeel leiderschap. Burns (1978) ontwikkelde deze theorie, die verder werd verfijnd door Bass en Avolio (1996). Leiders die zich concentreren op het leiden, controleren en motiveren van ondergeschikten aan de hand van vereisten inzake rol en taak ( acties ) worden transactioneel genoemd. Transformationeel leiderschap vindt dan weer plaats wanneer leider en ondergeschikten elkaar door hun interactie tot een hogere moraliteit en motivatie brengen, waarbij gedeelde waarden en normen essentieel zijn. De klemtoon kom daarbij te liggen op het verhogen van het bewustzijn, het veranderen van attitudes, waarden en normen en het overstijgen van het eigenbelang ten voordele van de organisatie. Transformationele leiders besteden daarom aandacht aan de persoonlijke belangen en noden van medewerkers en weten hen te inspireren en motiveren om oude problemen op een nieuwe manier te bekijken en extra moeite te doen om organisatorische doelen te bereiken. Beide types leiderschap dienen niet als tegengestelden te worden beschouwd, maar transformationeel moet als een aanvulling op of als het ware een vervolmaking van transactioneel worden gezien. De meeste oudere theorieën (vb. Fiedler model) zijn onder de noemer transactioneel onder te brengen, maar de meeste recente theorieën zijn transformationeel, wat niet wil zeggen dat de focus op taak en rol onbelangrijk wordt geacht. De meeste empirische onderzoeken zijn ook op transformationele leiderschapsmodellen gebaseerd (Judge & Bono, 2000). Er wordt een onderscheid gemaakt tussen vier soorten transactioneel en vier types transformationeel leiderschap. Voor wat betreft transactioneel leiderschap is er in de eerste plaats (Bijlagen)

137 133 contigent reward ( eventuele beloning ) waarbij beloning door de leider plaatsvindt wanneer de ondergeschikte overeenkomstig de afspraken handelt of deze vereisten overtreft. Daarnaast zijn er twee types management-by-exception (uitzonderlijk managen): (1) actief, waarbij de leider op zoek gaat naar overtredingen van regels en standaarden, en passief, waarbij de leider enkel tussenkomt wanneer regels overtreden worden, zonder er actief naar op zoek te gaan. Een vierde en laatste type transactioneel leiderschap betreft laissez-faire waarbij de leider afstand doet van verantwoordelijkheden en vermijdt beslissingen te nemen. In transformationeel leiderschap zijn er eveneens vier types te onderscheiden. Een eerste type is charisma, waarbij de leider een visie en missie communiceert, vertrouwen en respect inboezemt en trots uitstraalt. Inspiration (inspiratie), als tweede type, komt overeen met een leider die hoge verwachtingen verkondigt en tegelijk symbolen gebruikt en doelen eenvoudig verwoordt. Het promoten van intelligentie, rationaliteit en zorgvuldig probleemoplossend werken, komt overeen met een derde type, namelijk intellectual stimulation (intellectuele stimulatie). Tenslotte is er individualized consideration (geïndividualiseerde overweging) waarbij de leider persoonlijke aandacht schenkt aan de individuen en hen op individuele basis coacht en adviseert. Verschillende onderzoeken wezen uit dat transformationeel meer dan transactioneel leiderschap staat voor een laag personeelsverloop, hoge productiviteit en hoge werknemerstevredenheid (Bass & Avolio, 1996; Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996; Judge & Bono, 2000). Vooral voor jobs met een grote mate van sociale interactie hebben elementen als zelfbewustzijn, zelfmanagement, zelfmotivatie, empathie en sociale vaardigheden de componenten van emotionele intelligentie - een grote invloed op de effectiviteit van leiderschap. Transformationele leiderschapskwaliteiten worden dus beschouwd als de meest effectieve, waardoor intelligentie en beroepsrelevante kennis als noodzakelijke maar onvoldoende voorwaarden voor goed leiderschap worden gepercipieerd. Tests en assessments kunnen mensen met leiderschapskwaliteiten identificeren, maar dit potentieel leiderschap kan door middel van workshops, trainingen, coachen en motiveren in goed en reëel leiderschap resulteren. Dit veronderstelt dat zowel selectie als training noodzakelijk is wanneer organisaties goede leiders willen. Leiderschap beschouwen als uitsluitend gerelateerd aan een specifieke dispositie of een specifieke situatie heeft altijd slechts vat op een deel van het geheel. (Robbins, 2003, ; Vroom & Jago, 2007) Binnen zogenaamde transformationele leiderschapstheorieën concentreert men zich op alternatieve aspecten met een invloed op de effectiviteit van leiderschap, zoals vertrouwen, integriteit, transparantie, visie, charisma en authenticiteit. Deze literatuur spreekt eveneens over ethisch, spiritueel, transcendentaal en authentiek leiderschap en legt zich toe op de ethiek, moraliteit, integriteit en authenticiteit in leiderschap in organisaties. Deze dimensies van leiderschap overlappen elkaar op meerdere aspecten. (Bennis and Nanus, 1997; Bass and Steidlmeier, 1999; Cardona, 2000; Brown & Trevino, 2006; Driscoll & McKee, 2007). De theorie omtrent charismatisch leiderschap veronderstelt dat ondergeschikten heroïsche of buitengewone leiderschapskwaliteiten toeschrijven aan bepaalde gedragingen (Robbins, 2003, 341). Onderzoek van Conger en Kanung, (1998) wees uit dat charismatisch leiderschap met vijf persoonlijkheidskenmerken overeenkwam: (1) het hebben van een visie en dit articuleren; (2) bereid zijn risico s te nemen om deze visie te bereiken; (3) gevoelig zijn ten aanzien van de beperkingen en noden van de omgeving omtrent verandering; (4) gevoelig zijn ten aanzien van de noden en mogelijkheden van de ondergeschikten; (5) gedrag stellen dat als vernieuwend en ongewoon wordt beschouwd. De invloed van charismatische leiders op hun ondergeschikten vindt onder meer plaats doordat ze vertrouwen uitstralen over de haalbaarheid van de visie en de hoge prestatieverwachtingen en tegelijk een voorbeeldrol vervullen door het uitdragen van de nieuwe waarden (Shamir, House & Arthur, 1993). Heel wat onderzoek wees uit dat er sterke correlaties zijn tussen charismatisch leiderschap en hoge prestaties en werktevredenheid. (Robbins, 2003) Een andere theorie spreekt over visionair leiderschap wat staat voor het kunnen creëren en uitdragen van een realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke visie voor de toekomst van de organisatie die gebaseerd is op en verder bouwt aan het heden (Robbins, 2003, 344). Een visie kan zo het (Bijlagen)

138 134 enthousiasme aanzwengelen en de nodige vaardigheden, talenten en middelen aantrekken voor de verwezenlijking ervan (Nanus, 1992). Avolio en collega s (Gardner, Avolio, Luthans, May & Walumbwa, 2004) formuleerden een theorie op authentiek leiderschap. Daarmee bedoelden ze de kernaspecten te bevatten en het omvat daarom elementen van zowel leider, ondergeschikte en context om te verklaren waarom leiderschap verbetert of evolueert. Ze zijn bijvoorbeeld de mening toegedaan dat cognitieve elementen in de ontwikkeling van de leider (zelfbewustzijn, zelfregulatie van gedrag) in de ondergeschikte worden weerspiegeld. Doorheen de tijd is de visie op leiderschap geëvolueerd van een uitsluitende focus op persoonskenmerken, gedrag of de situatie, over contingency theorieën die zich op de omstandigheden concentreren om persoonskenmerken of gedrag van leiders te definiëren en voorspellen, naar leiderschapstheorieën onder de noemer transformationeel (charismatisch, visionair, authentiek, enz.). We besluiten dit stuk met een citaat uit een recent artikel van Avolio (2007, 25) waarin hij een pleidooi houdt voor meer integratieve strategieën voor onderzoek en theorievorming naar leiderschap: Leadership theory and research has reached a point in its development at which it needs to move to the next level of integration considering the dynamic interplay between leaders and followers, taking into account the prior, current, and emerging context for continued progress to be made in advancing both the science and the practice of leadership. 2. Visie op politieleiderschap Laten we bovenstaande algemene visie op leiderschap (en management) nu toepassen op politieleiderschap en het leiderschap van de korpschef van de lokale politie in het bijzonder. We vermelden hierna ten eerste bevindingen uit empirisch onderzoek dat over politieleiderschap werd uitgevoerd. In een tweede deel bespreken we visies op politieleiderschap en verwachtingen ten aanzien van het leiderschap van de korpschefs vanuit het beleid. 2.1 Empirisch onderzoek naar politieleiderschap Volgens Densten (1999) is politieleiderschap vaak onderontwikkeld en dat is aan een veelheid van factoren te wijten waaronder de politiecultuur, de bureaucratische structuur van ordehandhavinginstanties en diverse andere kenmerken. Uit studies naar politieleiderschap kunnen volgens hem drie conclusies worden getrokken. Ten eerste maken studies duidelijk dat leiderschap van belang is binnen politieorganisaties. De reden daarvoor ligt in de significante invloed van gedrag, normen, waarden en stijlen van politieleiders op politiemensen en op gelijk welk proces van verandering binnen de politieorganisatie. Ze hebben dus een effect op zowel individuele als organisatorische politieattitudes. Ten tweede duiden studies ook op mogelijke negatieve aspecten van politieleiderschap. Er schuilt immers het gevaar in van holle en ritualistische gedragingen, conservatief, voorzichtig en autoritair management, zwakke communicatie en een gebrek aan steun vanuit het hoger management. Ten derde wijzen studies ook op unieke leiderschapsaspecten van de ordehandhavingcontext die mee in rekening moeten worden gebracht. In de eerste plaats duidt dit op de formele rang en controle, maar ook op de herhaaldelijk confrontatie met tegenslagen en de daarmee verbonden noodzaak van een realistische inschatting van succes. Tenslotte wordt ook op de paradox van de verantwoordelijkheid (accountability) gewezen: politieleiders dragen verantwoordelijkheid en moeten daar ook rekenschap voor afleggen, maar het is niet altijd even duidelijk wat van hen wordt verwacht waardoor. Densten (1999) heeft in zijn studie naar leiderschap bij de Australische politie de scores voor transactioneel en transformationeel leiderschap vergeleken met de standaard. Daarnaast heeft hij ook een aantal effecten van politieleiderschap gemeten: het doen van extra moeite, de effectiviteit van het leiderschap en de werktevredenheid. Uit zijn resultaten bleek dat veel minder transformationeel leiderschap werd gebruikt dan de norm, maar veel meer transactioneel. Dit veronderstelt constante toepassing van de technieken eigen aan transactioneel leiderschap (beloning, controle, enz.), wat erg tijdrovend is. Bovendien is het voor een politieleider vaak moeilijk om adequaat te kunnen observeren of (Bijlagen)

139 135 instructies worden opgevolgd. Deze resultaten zijn volgens Densten consistent met het beeld van leiderschap in ordehandhaving dat door reactiviteit, passiviteit en behoud van het status-quo wordt gekenmerkt. Hoewel transactioneel leiderschap tekortkomingen heeft, duidde de meting van de werktevredenheid bij de ondergeschikten toch op een grote mate van tevredenheid met dit type leiderschap. Bovendien kan ordehandhaving als typisch procedureel en reactief worden beschouwd. Densten stelt zich dan ook de vraag of het wel nodig is politieleiders te motiveren en trainen om andere vormen van leiderschap toe te passen. Transactioneel leiderschap zal volgens hem altijd noodzakelijk blijven voor het in stand houden van de werkrelatie omdat reageren op criminaliteit een primair belang van ordehandhaving zal blijven. De meting van de extra moeite en de leiderschapseffectiviteit was echter veel minder positief omdat er teveel louter op transactioneel leiderschap werd vertrouwd. Transactioneel leiderschap is immers onvoldoende voor ontwikkelingen op lange termijn omdat het te veel motiveert op basis van het eigenbelang van de ondergeschikten. Het is ook niet in overeenstemming met de vraag van de burger om meer proactiviteit in het politiefunctioneren en houdt het risico in dat vooringenomenheden en vooroordelen ontstaan omwille van de louter administratieve sturing. Transformationeel leiderschap daarentegen biedt organisaties de mogelijkheid om te veranderen doordat de capaciteiten van ondergeschikten om met verandering om te gaan worden verhoogd. Een transformationeel leider is ook effectiever in het bijstaan van ondergeschikten wanneer tegenslagen zich voordoen of een realistische inschatting van succes moet worden gemaakt. Transformationeel leiderschap stelt een organisatie in staat om een visie uit te dragen die in overeenstemming is met de objectieven van de organisatie en de verwachtingen van het publiek. (Densten, 1999) Een studie van Glaser en Parker (2001) onderzocht de verandering naar community policing in een politiedepartement in de Verenigde Staten. Ze kwamen daarin onder meer tot de vaststelling dat de kwaliteit van het leiderschap een impact heeft op alle aspecten van organisaties en cruciaal is voor de presentaties van deze organisaties. Leiders hebben een belangrijke impact op de aanvaarding van de uitdagingen die met de visie en missie van de organisatie de vermindering van de criminaliteit en de implementatie van community oriented policing - gepaard gaan door hun ondergeschikten. De werktevredenheid van de ondergeschikten is sterk gecorreleerd aan de betrokkenheid en interesse van de leiders in de input door ondergeschikten en aan het vertrouwen dat de leiders uitstralen. Voor de implementatie van veranderingen (community oriented policing) is het belangrijk dat leiders barrières die de steun voor de niet alleen financieel ingrijpende verandering hypothekeren, herkennen en aanpakken. Leiderschap heeft volgens deze auteurs de sleutel in handen voor organisatorische verandering en verbetering. De studie Blauwe bazen naar het leiderschap van korpschefs in Nederland (Boin, van der Torre & t Hart, 2003) beschouwt 3 elementen als noodzakelijk voor leiderschap in publieke organisaties: (1) het formuleren van een visie op de doelen van de organisatie en op de manier waarop die doelen kunnen worden bereikt, (2) het ontwerpen van een organisatiepatroon waarin organisatieleden hun werk effectief en efficiënt kunnen verrichten, en (3) het bewaken van relaties met alle belanghebbende partijen (politici, bestuurders, media, cliënten) die van essentieel belang zijn voor de legitimiteit van een publieke organisatie. Korpschefs moeten evenwichtig leiderschap nastreven wat betekent dat veranderingen worden toegelicht en waar nodig richtlijnen worden gegeven, maatschappelijke en politiek-bestuurlijke verwachtingen over de politie worden getemperd zonder zichzelf en de organisatie irrelevant te maken, maatschappelijke eisen en wensen worden vertaald in een begrijpelijke, uitvoerbare en doeltreffende werkwijze die buitenstaanders vertrouwen inboezemt en agenten met hun discretionaire ruimte een leidraad voor moeilijke beslissingen meegeeft en pragmatische probleemoplossing centraal stelt. De School voor Politieleiderschap (2003) in Nederland vat het profiel voor strategisch leidinggevenden bij de politie samen in negen kerncompetenties: integer (wettelijk, fysiek, maar vooral moreel gezag), moedig (bereidheid ten kosten van jezelf te handelen), creatief (think outside the box, verantwoordelijk willen en (Bijlagen)

140 136 durven zijn), ondernemend, sociabel, empathisch, maatschappelijk geïntegreerd, resultaatgericht (koers kan wijzigen, maar altijd met bepaald doel in zicht) en politiek-bestuurlijk gevoelig. Ortmeier en Morreale (2004) vermelden een aantal noodzakelijke voorwaarden voor effectief leiderschap en relateren deze aan specifieke kenmerken uit de politiecontext. Ze zijn van mening dat politieleiders over een brede waaier aan leiderschapscompetenties moeten beschikken, gerelateerd aan diversiteit, communicatie, samenwerking, empowerment, transparantie, planning, kritisch denken, probleemoplossend denken, enz. Inter-persoonlijke vaardigheden (transformationeel leiderschap) worden daarbij hoog aangeschreven en de auteurs geven ook aan dat deze te weinig aandacht krijgen in hedendaagse politieopleidingen. De politieleider moet zich ook bewust zijn van zijn functie als rolmodel en beseffen dat de effectiviteit van het leiderschap samenhangt met de mate van vertrouwen en respect in zijn persoon en daardoor ook met zijn capaciteiten om een toekomstvisie duidelijk na te streven, het status-quo in vraag te stellen en constant te innoveren en mensen te motiveren naar hun volle potentieel en prestatie. Omwille van de specifieke context van de democratische samenleving waarin ordehandhaving plaatsvindt, zijn organisatorische transparantie, ethische keuzes en integriteit, een goed beoordelingsvermogen, planningsvaardigheden, strategieën bedenken en ontwikkelen van groot belang. Dit beslissingsvermogen is van verschillende aard naargelang de plaats van de leider in de politieorganisatie. Hoe dichter bij de politiepraktijk, hoe belangrijker het snel nemen van beslissingen is. Leiders staan echter vaak verder af van de praktijk en hebben daarom tijd om te reflecteren en de situatie geïnformeerd te beoordelen. Een goed politieleider leidt verandering, maar ook mensen terwijl hij/zij aanstuurt op resultaten en inzicht heeft in bedrijfsvoering, maar tegelijk intern en extern communiceert en aan de diverse belanghebbenden verantwoording aflegt. In hun studie naar de hervorming van het politiemanagement in Zuid-Afrika, duiden Marks en Flemming (2004) op de specifieke context waarbinnen politiehervormingen vorm krijgen. Leden van de politieorganisatie van alle rangen hechten volgens hen een grote waarde aan de discipline, controle en autoriteit waar de politie voor staat in een omgeving van chaos. Het ethos van de publieke politie stond immers lange tijd voor autoriteit, hiërarchie, weinig participatie, weinig consultatie. Vaak is er dan ook een tendens om aan deze gekende waarden vast te houden wat het moeilijk maakt voor andere managementsystemen die meer op participatie en minder op autoriteit vertrouwen meer transformationele en minder louter transactionele leiderschapsstijlen - om ingang te vinden. Ze benadrukken dat veranderingen aan bestaande werkvormen of waarden moeilijk te bewerkstelligen zijn. Ze zijn van mening dat participatief management nodig is om veranderingen te kunnen implementeren. Van de politie kan immers niet verwacht worden dat ze het publiek raadplegen, partnerschappen aangaan, en probleem-oplossend en democratisch denken en handelen (community policing) wanneer ze niet een gelijkaardige behandeling in hun eigen werkomgeving ervaren. Het succes van de verandering is echter principieel afhankelijk van de kwaliteit van het leiderschap omdat leiders de verandering aan hun ondergeschikten moeten duiden en motiveren. Volgens het doctoraat van Sofie De Kimpe (2006), oefenen politieleiders een belangrijke invloed uit op de politieorganisatie en veranderingsprocessen in die politieorganisatie. Leiderschap wordt in dit doctoraat eerder als een kenmerk van relaties tussen leiders en hun sociale omgeving beschouwd dan als een kernmerk van de persoon van de leider. Volgens deze studie omvat de taak van de korpschef als leider van de lokale politie drie aspecten. De korpschef is manager van de politieorganisatie, waarvan leidinggeven een essentieel en integraal onderdeel uitmaakt. Daarnaast stuurt hij het politiebeleid, een taak die verbonden is met de organisatie, de gezagsverhoudingen en de hiërarchie en stuurbaarheid vereist. Dit sturen heeft bepaalde doelstellingen voor ogen en is zowel een socialisatie- als een beïnvloedingsproces. Tenslotte heeft de korpschef ook de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het lokaal politiebeleid wat een interactieproces omvat tussen sociaal, politiek, economisch en culturele aspecten en tussen de elementen in de organisatie en de omgeving. De korpschef heeft dus duidelijk invloed op de politieorganisatie en de (Bijlagen)

141 137 uitvoering van het politiebeleid, maar zeker ook op de organisatiecultuur en organisatorische veranderingen. De mate van invloed is natuurlijk afhankelijk van het persoonlijk discours van de korpschef en de wijze waarop dit in het beleid en de institutionele omgeving kan worden geïmplementeerd. Sofie De Kimpe stelde zich ook de vraag welke rol de politieleider speelt in de Community Oriented Policing (COP)-organisatie of het veranderingsproces naar een COP-organisatie. Ze haalt aan dat in literatuur over COP een belangrijke rol wordt vermeld voor de leider, maar dat er weinig expliciet onderzoek naar werd verricht. Ze haalt twee uitzonderingen aan: het onderzoek van Wycoff en Skogan (1994a en 1994b) en het onderzoek van Wycoff (Matrofski, 1998). Dit eerste toonde het belang aan van de gewijzigde managementstijl van de korpsleiding als sleutel tot het succes van het veranderingsproces, waarbij externe en (vooral) interne veranderingen teweeg worden gebracht. In het tweede onderzoek wordt op het belang van de leider geduid in het uitdragen van het COP-beleid. Wanneer het verwordt tot een dialoog en dus geen structurele veranderingen plaatsvinden, maar alleen een technische verandering, dan zijn deze meestal van korte duur. Dit maakt duidelijk dat politieleiders een belangrijke rol hebben in veranderingprocessen, al wordt deze rol niet altijd navenant ingevuld. Het moet verder gaan dan dialoog en op dieperliggende maatschappelijke veranderingsprocessen inwerken. In navolging daarvan keek Sofie De Kimpe vervolgens naar de aanwezigheid van COP binnen het beleidsdiscours van de Vlaamse korpschef. Daaruit bleek dat de bevolking wel geconsulteerd wordt, maar op weinig gestructureerde basis waardoor de politie vaak weinig kennis heeft van de mening van de burgers omtrent het politiefunctioneren. Partnerschap met de bevolking vindt dus plaats op weinig deskundige basis. Verantwoording afleggen gebeurd eveneens weinig gestructureerd noch zorgvuldig. Vooral de gemeenteraad/politieraad wordt als een kanaal beschouwd om rekening af te leggen, maar deze rol wordt niet naar behoren vervuld. De analyse in dit onderzoek verduidelijkte dat de oorzaak voor het inefficiënt functioneren niet in de bevoegdheden van deze organen maar wel in de desinteresse van de leden ligt. Op basis hiervan komt het onderzoek dan ook tot de vaststelling dat COP wel aanwezig is in het discours, maar dat de basisprincipes van COP niet geheel worden ondersteund. De expertise die in dit doctoraatsonderzoek werd verworven omtrent de visie en het profiel van de Vlaamse korpschef van de lokale politie werd vanzelfsprekend meegenomen in dit onderzoek naar het profiel van de korpschef van de lokale politie van België onder promotorschap van Prof. Sofie De Kimpe en Prof. Paul Ponsaers. Een recente case studie van Ford (2007) bestudeerde de succesfactoren voor organisatorische verandering binnen een politieorganisatie en meer bepaald de transformatie naar community policing. Er is daarbij nood aan visie omtrent de transformatie van de gehele organisatie, waarbij de onderlinge afhankelijkheid van de verschillende delen van het geheel in rekening moet worden gebracht. De verandering van structuur moet gelijktijdig met een verandering in cultuur en dus in de minder zichtbare aspecten van de organisatie worden bewerkstelligd wil ze effectief zijn. De manier waarop leiders daarbij nieuwe rollen en verantwoordelijkheden opnemen is doorslaggevend voor succes. 2.2 Beleidsvisies op politieleiderschap Wanneer we het onderwerp politieleiderschap aansnijden, hebben we het volgens Van Ryckeghem (2006) over een aantal specifieke condities waarmee een leider in de politieorganisatie rekening moet houden. Politioneel leiderschap wordt immers met een aantal uitdagingen geconfronteerd die zich zowel intern als extern aan de politie voordoen. Ze duidt in vijf dimensies op uitdagingen en respectievelijke gevolgen voor de politieleiders en besluit met een doorheen deze vijf dimensies samengesteld profiel voor politioneel leiderschap. In de eerste plaats wijst de auteur op een aantal actuele maatschappelijke trends die een impact hebben op de politiewerking en daardoor ook voor de politieleiders van belang zijn. De hedendaagse samenleving wordt namelijk gekenmerkt door een bepaalde mate van risico, angst, onzekerheid, en gebrek aan vertrouwen. Criminaliteit wordt daarbij als een groot probleem aanzien en heeft een (Bijlagen)

142 138 aanzienlijk effect op de onveiligheidsgevoelens. Daarnaast is er een soort nieuwe mondigheid waardoor instituties, waaronder dus ook de politie, in vraag worden gesteld en op hun verantwoordelijkheid worden gewezen, waar gezag vroeger vaker als een zekerheid kon worden beschouwd. Vanwege het nauwe contact met de samenleving ondervindt de politie deze afname van gezag en legitimiteit aan den lijve. Tengevolge van deze onzekerheden in de maatschappij en in de politieorganisatie in het bijzonder worden politieleiders met een reeks uitdagingen geconfronteerd. Een politieleider kan zijn gezag dus niet als een automatische verworvenheid beschouwen en moet kunnen omgaan met de kritische houding van medewerkers en publiek. Bovendien moet hij of zij kunnen handelen in een context van onzekerheid waarbij ze vertrouwen en integriteit uitstralen naar hun medewerkers en onzekerheid beheren. Ten tweede bevindt zich een uitdaging binnen de overheidssector en de politie zelf. De politie wordt in toenemende mate geconfronteerd met een afname aan gezag en legitimiteit waardoor ze hun gezag vaker moeten verdienen. Door de invoering van managementprincipes gaat de politie zich meer richten op de klantgerichtheid. Daarnaast is ook de discretionaire ruimte groter geworden waardoor van de politie een grotere morele competentie wordt verwacht. De complexiteit van het politiewerk en de snelheid waarmee gereageerd moet worden is eveneens een uitdaging. Leiders moeten daarom een goed zicht proberen te houden op het werkveld aan de hand van de ervaringsdeskundigheid van het uitvoerend personeel en de interactie tussen burgers en agenten proberen te ondersteunen door middel van een nietdirectieve leiderschapsstijl. Een derde dimensie is de visie op excellente politiezorg, de visie van de geïntegreerde politie, de bijdrage van de politie aan de leefbaarheid en veiligheid in de samenleving. Het cultureel kader daarvan is de gemeenschapsgerichte politiezorg, samengesteld uit vijf pijlers: externe oriëntering, probleemoplossend werken, partnerschap, bekwame betrokkenheid (empowerment) en verantwoording afleggen. Deze gemeenschapsgerichte politiezorg wordt gerelateerd aan de optimale bedrijfsvoering als managementsysteem voor de politieorganisatie, eveneens gestoeld op vijf pijlers: resultaatgerichtheid, transparantie, continue verbeteren, samenwerking en leiderschap met lef. Tenslotte is er het derde aspect van de informatiegestuurde politiezorg met doelgerichtheid, proactiviteit en reactiviteit, medewerking, uitwisseling en sturing als pijlers. Van Rijckeghem benadrukt dat deze organisatorische strategie en de informatiefunctie ten dienste staat van de politionele strategie en doel en middel dus niet mogen worden verward. De korpschefs moeten deze filosofie omzetten in constructieve actie en het vertrouwen van publiek zowel als medewerkers erin behouden. De zeven maal vijf 1 moet door de politieleiders tot een inherent deel van politie worden gemaakt. 2 Ten vierde moeten politieleiders ook de waarden van de politieorganisatie (het respect voor de mensenrechten, de democratie) hoog in het vaandel dragen en daarbij vervullen zij een voorbeeldfunctie. Daarbij moeten ze een constante evenwichtsoefening maken, want ze moeten tegelijk waken over veiligheid en leefbaarheid, het gebruik van dwangmiddelen, gezag en verantwoordelijkheid, bijzondere aandacht voor kwetsbare leden van de maatschappij, en waarden zoals beschikbaarheid, onpartijdigheid, non-discriminatie, gelijke kansen, integriteit, eerbied, discretie, loyaliteit, enz. Deze waarden refereren eveneens naar een aantal aspecten omtrent leiderschap en verantwoordelijkheid die in de Deontologische Code worden vermeld (informatieplicht, voorbeeldfunctie, toezicht- en controlefunctie, menselijke aanpak, welzijn op het werk, enz.). Een vijfde dimensie die wordt aangehaald om een leiderschapsprofiel samen te stellen is de algemene literatuur omtrent leiderschap. Daarbij komt Van Ryckeghem (2006) tot de conclusie dat korpschefs de capaciteiten van manager en leider moeten kunnen verenigen, waarbij de context de balans 1 Mnemotechnisch middel om excellente politiezorg samen te vatten: 1x5 gemeenschapsgerichte politiezorg, 2x5 informatiegestuurde politiezorg, 3x5 principes optimale bedrijfsvoering, 4x5 organisatiegebieden optimale bedrijfsvoering, 5x5 belanghebbenden optimale bedrijfsvoering, 6x5 fasen organisatiegroei volgens optimale bedrijfsvoering, 7x5 maatregelen maatschappelijke veiligheid 2 Meer over deze visie op excellente politiezorg in het hoofdstuk over de toekomstvisie. (Bijlagen)

143 139 tussen sturing en ondersteuning bepaalt en hoge maar realistische verwachtingen worden nagestreefd om de verschillende belanghebbenden tevreden te stellen. De auteur besluit tot een leiderschapsprofiel voor de politionele omgeving dat overeenkomt met een situationeel leider met goed communicatievermogen, vooral ten aanzien van het stakeholdermanagement, maar evenzeer moet een leider erin slagen een goede werksfeer en omgeving te creëren en visie uit te stralen. Daarbij moet de politieleider de driehoek leider-medewerkers-burgers ondersteunen en sturend zijn voor de invulling van de discretionaire ruimte. Dit alles moet de leider in staat stellen gezag te verwerven en daarbij is het essentieel dat ze een maatschappelijke vinger aan de pols houden. Kennis over de stakeholders en de maatschappelijke context is onontbeerlijk. (Van Ryckeghem, 2006) Op basis van een visie, door, van en met mensen van de organisatie en binnen de maatschappij dingen gedaan krijgen is politieleiderschap (Bruggeman, 2006). Dat veronderstelt een combinatie van persoonlijkheid en vaardigheden en aanpassing aan contextspecifieke omstandigheden. Leiderschap staat dan ook voor authenticiteit, charisma, visie, inspiratie, aandacht, communicatie, intellectuele stimulatie, verbinding, vertrouwen en respect, integriteit (zeggen wat je doet en doen wat je zegt), resultaatgerichtheid, flexibiliteit, analytisch denken, zelfkennis, stressbestendig, rolinschatting, relativeringsvermogen, politieke sensitiviteit, maatschappelijke visie en bewustzijn, met onzekerheid omkunnen en voortdurend leren en vormen. Een korpschef moet daarom evoluties in de context opvolgen en het beleid bijsturen waar nodig, de organisatie managen, (re)organiseren en transformeren om de best mogelijke politie te kunnen leveren. Leiding is daarbij alles behalve een automatische verworvenheid. De korpschef is leider van een organisatie, weet waar het om gaat, is zichzelf en heeft de organisatie voorbereid op de markt van het moment, is zingevend van betekenis voor de eigen mensen ook als de richting even niet zo helder is of het moeilijk wordt. In een recentere tekst over politieleiderschap verwijst Bruggeman (2007) naar de dertien kerncompetenties voor goed bestuur die door de Hay-experts werden opgesteld onder vier grote noemers. Deze bieden een interessant typologie om in deze studie mee te nemen. Een eerste thema is het creëren van een draagvlak. Dit staat voor samenwerking, teamleiderschap, networking en communicatie. Een tweede element is persoonlijke effectiviteit, met als belangrijkste competentie integriteit (handelen volgens sociale en ethische normen), naast flexibiliteit, resultaatgerichtheid en analytisch denken. Een derde dimensie is de politieke sensitiviteit waaronder een maatschappelijke visie kunnen formuleren en het maatschappelijk bewustzijn thuishoren. Een vierde en laatste groep met zelfkennis, stressbestendigheid en rolinschatting hoort thuis onder de noemer relativeringsvermogen. In dit artikel vermeldt Bruggeman een aantal van zijn bekommernissen, die dit onderzoek naar het profiel van de korpschef van de lokale politie nauw aangaan. Een eerste is een vraag om intervisie door en voor politieleiders. Daarnaast verwijst hij naar de noodzaak om functiebeschrijvingen en profielen bij te sturen en af te stemmen op de diversiteit in de functies. Ten derde pleit hij voor het veralgemenen van de opdrachtbrieven. Volgens Bruggeman moeten de politieleiders ook beter worden voorbereid, begeleid en gecoacht. Vervolgens wijst hij op de noodzaak van het professionaliseren van de inspectorate functie. De voortzetting en optimalisering van de evaluatie-inspanning - methodisch, inhoudelijk en qua evaluatie is ook deel van zijn pleidooi. Ten slotte pleit hij voor een goeie carrièreplanning voor leidinggevenden, zowel geselecteerden als jongeren. De visies en bedenkingen op politieleiderschap die in deze studies en beleidsvisies naar voren werden geschoven zullen in dit onderzoek naar het profiel van de korpschef worden meegenomen. Vooraleer we overgaan tot de methodologische uitwerking hiervan, wordt de context van de korpscheffunctie besproken waarna de bevoegdheden van de Directie politiebeheer in relatie tot de mandaatfunctie van de korpschef wordt uiteengezet. (Bijlagen)

144 De context van de korpscheffunctie binnen de lokale politie van België In deze studie gaan we ervan uit dat de context waarbinnen de korpschef zijn functie uitoefent een belangrijke invloed heeft op de wijze waarop de korpschef leiding geeft. De omstandigheden (lees de contextfactoren) waarbinnen een korpschef leiding moet geven, kunnen van de korpschef heel wat creativiteit en aanpassingsvermogen vergen inzake leidinggevend gedrag. De politieorganisatie kenmerkt zich immers als een conservatieve organisatie, die weinig leent tot verandering (Easton & Van Ryckeghem, 2002). De contextfactoren die een invloed uitoefenen op de effectiviteit van het leidinggevend gedrag dit is de wijze waarop een leider er in slaagt om zijn gedrag af te stemmen op zijn omgeving - zijn in een politieorganisatie veel talrijker en moeilijker te bespelen dan in een organisatie met een meer progressieve organisatiecultuur. Met andere woorden, we stellen hier de hypothese dat een politieleider over heel wat situationele en transformationele leiderschapsvaardigheden moet beschikken. Het is de bedoeling van dit stuk om kort even de context te schetsen waarin de korpschef van de lokale politie zijn taak uitvoert. 3.1 Juridische krijtlijnen De Wet op de Geïntegreerde Politie (WGP) (en zijn uitvoeringsbesluiten en richtlijnen) schetst het normatief-juridische kader waarin de korpschef vandaag moet leiding geven. De WGP zet de bakens uit waarbinnen de korpschef zijn leidinggevende capaciteiten kan uitoefenen. Of nog anders, uit de rechtspositie van de korpschef kunnen we de juridische factoren deduceren die een invloed uitoefenen op het leidinggevend gedrag van de korpschef. De Wet op de Geïntegreerde Politie legt het leidinggevend gedrag van de korpschef aan banden, maar de WGP biedt de korpschef ook een paar garanties. Zo worden enerzijds de leidinggevende bevoegdheden van de korpschef beperkt door de gezagsbevoegdheden van de burgemeester. Maar anderzijds stelt de WGP ook duidelijk dat de korpschef de leider is van zijn korps, waardoor de burgemeester zich niet kan moeien met de interne organisatie van het korps. De rechten en de plichten verbonden aan de rechtspositie van de korpschef zorgen ervoor dat een korpschef over de leidinggevende vaardigheden zal moeten beschikken om op een flexibele wijze in te spelen op die beperkingen. Met andere woorden, situationeel leiderschap waarbij de korpschef over de vaardigheid beschikt om zijn leidinggevende capaciteiten af te stemmen op de rechten en plichten die hem/haar opgelegd worden door de Wet, is hier aan de orde. Echter, het lijkt ons overbodig om opnieuw een juridische analyse te maken van de korpscheffunctie en de juridische factoren die een invloed uitoefenen op het leidinggevend gedrag van de korpschef. Sofie De Kimpe (2006) heeft reeds een grondige analyse van de rechtspositie verricht in haar onderzoek over het discours van de korpschef. We verwijzen hiervoor naar desbetreffende publicatie. 3.2 Het lokaal politioneel beleidsvoeringproces als beperking van leidinggevend gedrag Zoals reeds vermeld, staat de korpschef aan het hoofd van de lokale politieorganisatie. De korpschef heeft daarbij de effectieve leiding over het korps en mag dat organiseren en beheren. Hij of zij is verantwoordelijk voor de uitvoering van het lokaal veiligheidsbeleid, maar heeft ook een belangrijke rol in de beleidsvoorbereiding aangezien de voorbereiding van de zaken die aan de zonale veiligheidsraad worden voorgelegd, waaronder het lokale veiligheidsplan, tot het takenpakket van de korpschef behoort. 3 De korpschef van de lokale politie oefent zijn/haar functie echter uit onder het gezag van de burgemeester of het politiecollege voor de bestuurlijke aangelegenheden en onder het gezag van de Procureur des Konings voor de gerechtelijke zaken, waardoor de eindverantwoordelijkheid ook bij hen komt te liggen. 3 Art. 29 en 35, WGP. (Bijlagen)

145 141 Korpschefs beschouwen de burgemeester ook als een belangrijke beleidspartner voor bestuurlijke materies omdat die ervoor kan zorgen dat het beleid wordt gedragen, maar het is afhankelijk van de persoonlijke betrokkenheid en kennis van de burgemeester of dat een vorm van overleg en samenwerking aanneemt. De Procureur des Konings is een andere zeer belangrijke beleidspartner van de korpschef voor wat de gerechtelijke taken betreft. De aard van deze samenwerking is nog steeds afhankelijk van de persoon van de Procureur des Konings maar is ook het gevolg van initiatieven van de wetgever om hem/haar meer in het politioneel beleid te betrekken. (De Kimpe, 2006) Zowel op bestuurlijk als op gerechtelijk vlak ligt het politiebeleid ingebed in overlegstructuren (zonale Veiligheidsraad, arrondissementeel rechercheoverleg), waarin de korpschef een rol als coördinator van het beleid krijgt toegeschoven. De korpschef speelt dus een belangrijke rol in het lokaal politioneel beleidsvoeringproces. Niet alleen de actoren en hun onderlinge formele verhouding, maar ook de informele meer persoonsgebonden verhoudingen tussen de actoren beïnvloeden het beleidsvoeringproces. Of anders, de wijze waarop de beleidsvoering invulling wordt gegeven, zal een belangrijke invloed uitoefenen op het leidinggevend gedrag van een korpschef. Zo zal een sterk burgemeesterfiguur die erg begaan is met het lokaal politiebeleid een andere manier van leidinggeven vergen dan een burgemeesterfiguur die het laisser-faire principe ten aanzien van de korpschef toepast. Tenslotte merken we op dat de context waarbinnen de beleidsvoering werd vorm gegeven, de afgelopen jaren zeer moeilijk was. De meeste korpschefs kwamen terecht in een nieuwe organisatie, wat logischerwijs ook een wijziging in hun leidinggevend gedrag vergde. De context waarin ze hun organisatie dienden te leiden was immers volledig nieuw. Niet alleen kregen ze te maken met nieuwe partners en een nieuw korps (personeel, structuur, middelen, enz.), ook de politieorganisatie werd onderworpen aan een hervormingsproces. Tal van nieuwe maatregelen en richtlijnen werden doorgevoerd, wat zijn consequenties had inzake leidinggevend gedrag. De korpschefs waren terecht gekomen in een nieuwe omgeving, met nieuwe spelregels. Dit heeft ons inziens bijzondere vaardigheden gevergd van de politieleiders. Met andere woorden, de context van de politiehervorming heeft ons inziens een belangrijke invloed uitgeoefend op de leidinggevende vaardigheden van de korpschef. 3.3 De centrale sturing Het lokaal politiebeleid functioneert natuurlijk ook in relatie tot het federale politiebeleid. In de eerste plaats doelen we hier op de gezags- en beheersbevoegdheid van de Ministers van Binnenlandse Zaken en Justitie die door middel van allerhande wetten, Koninklijke Besluiten en ministeriële omzendbrieven een aanzienlijke invloed uitoefenen op het lokaal beleid. Daarnaast doelen we hier op de missie en visie die eigen is aan de politieorganisatie. De Belgische wetgever heeft expliciet gekozen voor de gemeenschapsgerichte politiezorg, de Belgische vertaling van community oriented policing (COP). De omzendbrief CP 1 van 27 mei 2003 voerde dit concept officieel in bij politie. Het beoogt een meer in de samenleving geïntegreerde politie, die ter beschikking staat van de burger(s) en die, samen met de gemeenschappen, zoekt naar oplossingen die de lokale omstandigheden van de oorzaken van onveiligheid voor ogen houden. 4 Het concept bestaat uit vijf pijlers die essentieel zijn voor de gemeenschapsgerichte politiezorg. Deze vloeiden voort uit een grondige analyse van de wetenschappelijke literatuur en recente evaluaties betreffende COP en ook uit de officiële Belgische bronnen die beschikbaar zijn (Vande Sompel, R., Ponsaers, P., Vandevenne, Y. & Van Branteghem, J., 2003a, 2003b, 2006a, 2006b). Iedere pijler is een noodzakelijke voorwaarde voor de gemeenschapsgerichte politiezorg en hun interactie en onderlinge versteviging zijn belangrijker dan elke 4 Ministeriële Omzendbrief CP 1 van 27 mei 2003 betreffende Community Policing, definitie van de Belgische interpretatie van toepassing op de geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus. (Bijlagen)

146 142 pijler op zich. Ten eerste is er de externe oriëntering. De politie staat immers niet tegenover de samenleving, maar er middenin en is in de maatschappij geïntegreerd. Daardoor moet de politie snel en bewust op de hoogte zijn van er leeft en speelt qua veiligheid en leefbaarheid in de samenleving. 5 Ten tweede, is er het probleemoplossend werken, wat refereert naar de identificatie en analyse van mogelijke oorzaken van criminaliteit en conflicten in de samenleving. Daarbij moet de politie niet louter reactief zijn nadat problemen zich hebben voorgedaan, maar eveneens proberen de oorzakelijke factoren te identificeren en daar proactief aan te werken. Een derde aspect staat voor partnerschap. De politie moet zich immers bewust zijn dat ze niet alleen verantwoordelijk is, en ook niet mag willen zijn, voor de zorg voor veiligheid en leefbaarheid. Verschillende partners vormen in een geïntegreerde benadering de schakels in de keten van de veiligheidszorg. Ten vierde is het belangrijk dat de politie verantwoording aflegt over hun functioneren en de antwoorden die ze zo biedt op de noden van de verschillende belanghebbenden. Tenslotte is er de vijfde pijler van de bekwame betrokkenheid of empowerment. Dit houdt in dat iedereen zowel politie als bevolking - mogelijkheden moet hebben om gezamenlijk problemen van veiligheid en leefbaarheid aan te pakken, diensten te verlenen en veiligheid en zekerheid te creëren. De visie op de organisatieontwikkeling werd in CP2 als volgt geformuleerd: Het voortdurend leveren van inspanningen door een politiedienst in alle domeinen van organisatie en werking om : (1) steeds beter te beantwoorden aan de gerechtvaardigde eisen en verwachtingen van al haar belanghebbenden; (2) doelgericht te balanceren tussen deze eisen en verwachtingen van de verschillende groepen van belanghebbenden; (3) duurzame en maatschappelijk verantwoorde resultaten te behalen; (4) doelgericht en stapsgewijs te groeien en te evolueren, zowel binnen eenzelfde groeifase als naar een hogere groeifase. 6 Naast deze afstemming op de algemene politievisie moet het lokaal beleid, en dus het zonaal veiligheidsplan, ook op het beleid van de federale politie, het nationaal politieplan, worden afgestemd. De bestuurlijke directeur-coördinator (dirco) moet erop toezien dat het zonale veiligheidsplan rekening houdt met het nationale veiligheidsplan. De dirco controleert de uitvoering van de federale taken door de lokale politie en is ook lid van de zonale veiligheidsraad. De gerechtelijke directeur-coördinator (dirju) vervult eveneens een scharnier functie tussen de federale en de lokale politie, maar dan op het domein van de lokale opsporing en onderzoek en binnen het arrondissementeel rechercheoverleg. Een andere belanghebbende waarmee de politie dient rekening te houden, is de burger. Partnerschap, externe oriëntering en de andere pijlers van de gemeenschapsgerichte politiezorg moeten een leidraad zijn voor de werking van de (lokale) politie (Van de Sompel, Ponsaers, Vandevenne, Van Branteghem, 2003; Bruggeman, Van Branteghem & Van Nuffel, 2007). De politie moet dus geïntegreerd in de maatschappij functioneren en rekening houden met de verwachtingen van de bevolking. Uit het bovenstaande leiden we af dat ook het federaal politiebeleid de context waarbinnen het leidinggevend gedrag van de korpschef wordt invulling gegeven, beïnvloedt. Uit een analyse van Sofie De Kimpe (2006) blijkt verder dat de centrale sturing die uitgaat van de federale overheid sinds de jaren tachtig aanzienlijk is toegenomen. De sluipende verzwaring van de gezagsbevoegdheden van de Ministers van Binnenlandse Zaken en Justitie, door onder andere de onophoudelijke reeks richtlijnen en besluiten die de lokale beleidsvrijheid aanzienlijk beperken, hebben ervoor gezorgd dat de stuurbaarheid van de lokale politieorganisatie door de korpschef aanzienlijk is gedaald. De beleidsvoering op federaal niveau is naar onze mening een belangrijke contextfactor waarmee de korpschef rekening moet houden bij het uitoefenen van zijn leidinggevend gedrag. 5 Ibid. 6 Ministeriële omzendbrief CP 2 van 3 november 2004 betreffende het bevorderen van de organisatieontwikkeling van de lokale politie met als finaliteit een gemeenschapsgerichte politiezorg (Bijlagen)

147 Excellente politiezorg: de visie van de geïntegreerde politie als context voor leidinggevend gedag in de politieorganisatie van morgen Volgens de visietekst van Bruggeman, Van Branteghem en Van Nuffel (2007) wordt de excellente politiezorg de nieuwe politie(management)visie van de geïntegreerde politieorganisatie. De excellente politiezorg is de toekomstvisie als bijdrage van de politie aan maatschappelijke veiligheid (Bruggeman, Van Branteghem & Van Nuffel, 2007). Het is een managementsysteem dat ook het leidinggevend gedrag van de korpschef mee invulling geeft. Gezien politieleiderschap de oriëntatie van dit onderzoek betreft, lichten we deze verwijzingen naar politieleiderschap binnen de zeven maal vijf begrippen uit de visie op de excellente politiezorg kort toe. Een eerste deel van het huis wordt gevormd door de gemeenschapsgerichte politiezorg die het cultureel kader en de finaliteit van de Belgische politie inhoudt. 7 Deze filosofie een Belgische vertaling van community oriented policing - moet ook bij interne (gezags-)aangelegenheden hoog in het vaandel gedragen worden. De vijf pijlers zijn de externe oriëntering, het probleemoplossend werken, het aangaan van partnerschappen, het afleggen van verantwoording en de bekwame betrokkenheid (empowerment). Het is de bedoeling dat elke medewerker, ongeacht het niveau en de activiteit, deze pijlers van de gemeenschapsgerichte politiezorg overneemt als permanente leidraad. De essentie is dat de politie een breed perspectief op problemen zoals onleefbaarheid, criminaliteit en onveiligheid heeft en op de aanpak ervan. Deze politiecultuur van de gemeenschapsgerichte politiezorg wordt aangevuld met de informatiegestuurde politiezorg die eveneens op vijf pijlers is gebaseerd: doelbepalend, pro-en reactief, meerwaarde biedend, uitwisseling en doelgericht. Onder de informatiegestuurde politiezorg wordt verstaan de voortdurende zorg van de geïntegreerde politiedienst om op basis van informatie over onveiligheid, leefbaarheid, criminaliteit en over de politiewerking (ervaringen en vaardigheden) de organisatie strategisch, tactisch en operationeel aan te sturen (Bruggeman, Van Branteghem & Van Nuffel, 2007, 23). De lokale politie, die instaat voor de basispolitiezorg, zijn onmisbaar hierbij omdat ze in nauw contact staan met de bevolking. Informatie-uitwisseling is daarbij cruciaal, gekenmerkt door de attitudes van empathie, loyaliteit en het zoeken en bieden van meerwaarde, binnen een wettelijk en legitiem kader, in overleg met de bestuurlijke en gerechtelijke overheden. Deze gemeenschapsgerichte politiecultuur en informatiegestuurde politiezorg worden ondersteund door de managementstrategie van de optimale bedrijfsvoering die staat voor vijf principes, vijf organisatiegebieden, vijf groepen belanghebbenden en vijf mogelijke fasen. De vijf principes van optimale bedrijfsvoering zijn resultaatgerichtheid, transparant werken, samenwerken, continue verbeteren en leiderschap met lef. Gezien het onderwerp van deze studie lichten we dit laatste aspect even toe. Leiderschap met lef staat voor een leider die op basis van externe en interne informatie een uitdagende koers bepaalt, deze uitdraagt, motiveert, luistert en de gevolgen niet uit de weg gaat en daarenboven integer is en volhard. (Bruggeman, Van Branteghem & Van Nuffel, 2007, 33). Naast de vijf principes, is optimale bedrijfsvoering gestoeld op vijf organisatiegebieden: leiderschap, strategie en beleid, management van mensen, management van middelen en management van processen. Dit leiderschap staat voor de manier waarop de leiding van de organisatie de koers bepaalt, die vertaalt naar de dagelijkse werkelijkheid en in steeds wisselende omstandigheden vernieuwt om de doelstellingen te realiseren. De leiding inspireert ook tot voortdurende verbetering. Hierbij zijn die visie op de toekomstige ontwikkeling, de structuur en cultuur van de organisatie om de visie te kunnen realiseren, de faciliteiten en ondersteuning en het goede voorbeeld van de leider belangrijk. Strategie en beleid gaat over de realisatie van de missie door een strategie en een concreet beleid, plannen, budgetten en 7 CP1 en WGP art.1 (Bijlagen)

148 144 processen, wat ook de interne en extere communicatie daaromtrent inhoudt. Management van medewerkers wordt verwoord door het adagium mensen zijn er voor de organisatie, maar de organisatie is er ook voor haar mensen. Dit houdt de motivering, waardering, ondersteuning en de zorg voor het welzijn van de medewerkers in. Management van middelen staat voor de efficiënte en effectieve uitvoering van de strategie en het beleid. Management van processen tenslotte is de identificatie, vernieuwing, ontwikkeling en beheersing van processen vanuit de strategie waarbij de meerwaarde voor diverse belanghebbenden centraal staat. Procedures en voorschriften vanuit de leiding worden daarbij afgewogen tegenover de professionaliteit en autonomie van elke medewerker. (Bruggeman, Van Branteghem & Van Nuffel, 2007, 35-36) De vijf groepen belanghebbenden, stakeholders, zijn (burger-) klanten/dienstafnemers, leveranciers en partners, medewerkers, de maatschappij en het bestuur/opdrachtgevers. De gefaseerde groei van de organisatie wordt binnen de optimale bedrijfsvoering als vijf mogelijk en opeenvolgende oriënteringen gezien: activiteit, proces, systeem, keten en transformatie. Belangrijk daarbij is de oriëntatie op lange termijn en het voortdurend evalueren en bijsturen (PDCA-cyclus) 8. Voor leiderschap houdt dit een evolutie in van directief naar participatief leiderschap. Tenslotte is er de laatste groep van vijf, namelijk de vijf soorten maatregelen voor maatschappelijke veiligheid die de koepel vormt waaronder de gemeenschapsgerichte politiezorg, de informatiegestuurde politiezorg en de optimale bedrijfsvoering functioneert. De vijf pijlers zijn proactie, preventie, voorbereiding, reactie en nazorg. De leefbaarheid en veiligheid in de samenleving is binnen deze visie op excellente politiezorg een gedeeld belang, een zorg voor ieder individu en iedere organisatie. Via de veiligheidsketen dragen alle belanghebbenden immers op een integrale en geïntegreerde manier bij aan de maatschappelijke veiligheid. Integratie extern en intern, federaal en lokaal, bestuurlijk en gerechtelijk, intern in de korpsen en tussen de werkprocessen - is daarbij een sleutelwoord. De politie draagt daarin een cruciale rol omdat ze legaal en legitiem van dwangmaatregelen gebruik mag maken (geweldmonopolie) en de link vormt tussen de bestuurlijke en gerechtelijke overheden. Aan de hand van de visie op excellente politiezorg wil de politie haar huis 9 bouwen in en voor een veilige samenleving. De excellente politiezorg is een gemeenschapsgerichte, informatiegestuurde en optimale bijdrage van de politie aan de gemeenschappelijke veiligheidsaanpak. Daarmee wordt de expliciete keuze voor een gemeenschapgerichte politiezorg als politiemodel herhaald 10 en gecombineerd met de werkwijze van de informatiegestuurde politiezorg, dit alles binnen een managementmodel dat specifiek op de politie werd afgestemd: optimale bedrijfsvoering. De politie zal daarin overleggen en samenwerken met actoren en partners in de veiligheidsketen en politiechefs zullen daarop worden aangesproken. De visie op excellente politiezorg is fundamenteel voor de politieorganisatie en elke chef wordt ook verwacht deze te onderschrijven. De exacte invulling ervan is echter een lokale (of federale) aangelegenheid ( ongebreideld en op eigen ritme ) (Bruggeman, Van Branteghem & Van Nuffel, 2007, 11). 3.5 Besluit over de context van de korpscheffunctie binnen de lokale politie van België Samenvattend kunnen we stellen dat er een belangrijke regierol voor het lokale politiebeleid in handen is van de lokale politie (Smeets & Strebelle, 2000; De Kimpe, 2006). De leiding daarvan is in handen van de korpschef onder eindverantwoordelijkheid van de burgemeester of het politiecollege voor de bestuurlijke aangelegenheden en van de Procureur des Konings voor de gerechtelijke zaken. 8 Plan, Do, Check, Act 9 Zie schema in Bruggeman, Van Branteghem & Van Nuffel, 2007, p Omzendbrief CP 1 van 23 mei 2003 betreffende Community Policing, definitie van de Belgische interpretatie van toepassing op de geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus (Bijlagen)

149 145 Het staat vast dat de korpschef bij de sturing van het lokaal beleid met diverse actoren en wensen rekening moet houden. De rechtspositie, de lokale en de federale beleidsvoering vormen contextfactoren met een aanzienlijke impact op het leidinggevend gedrag van de korpschef. De impact van deze contextfactoren werd gedurende de eerste vijf mandaatjaren nog verzwaard door de (nasleep van de) politiehervorming. Dit alles resulteert in een context van de korpscheffunctie van de lokale politie die gekenmerkt wordt door het voortdurend balanceren van cruciale maar vaak tegengestelde waarden en doelen van de politieorganisatie, de politieoverheden, de bevolking en andere belanghebbenden. Korpschefs hebben de moeilijke taak om een evenwicht te vinden tussen de strategische en operationele doelstellingen van de politieorganisatie en tegelijk de noden en meningen van de verschillende belanghebbenden in acht te nemen. Politieleiders moeten daarbij een evenwicht proberen te vinden tussen het gewenste en het haalbare. 4. Conclusie Uit bovenstaande uiteenzetting over (politie)leiderschap nemen we een aantal elementen mee. In de eerste plaats wijst de literatuur omtrent leiderschap ons erop dat het heil niet moet gezocht worden in de persoon van de leider alleen. De situationele invloed op leiderschap en de effectiviteit ervan is evenzeer belangrijk. De politiespecifieke context leert ons dat deze politieleiders, net zoals leiders in andere organisaties, met verschillende belanghebbenden rekening moet houden, maar zeker een aantal politiespecifieke contextkenmerken moeten verwachten. Uit dit alles blijkt ontegensprekelijk dat de korpschef een belangrijke invloed heeft op het functioneren van de politie. De functie-uitoefening veronderstelt in feite een voortdurend balanceren van cruciale maar vaak tegengestelde waarden en doelen van de politieorganisatie, de bevolking, politieke actoren en andere belanghebbenden. Korpschefs hebben de moeilijke taak om te balanceren tussen de strategische en operationele doelstellingen van de politieorganisatie, maar moeten daarnaast ook de noden en meningen van de bevolking in acht nemen. De context waarin de korpschef functioneert wordt bovendien gekenmerkt door constante verandering en hoge verwachtingen. Het is dan ook niet te verwonderen dat deze personen over een waaier aan competenties moeten beschikken. Een belangrijk deel daarvan is precies het omgaan met verandering. Bovenop dit alles staan korpschefs aan het hoofd van een complexe organisatie die belast is met een belangrijke maatschappelijke taak: het waken over veiligheid en leefbaarheid. De politie heeft daarbij een uitzonderlijk mandaat gekregen: het monopolie op het gebruik van geweld. Leidinggevenden op diverse niveaus van de geïntegreerde politie werken dan ook binnen een kader waarin ze voor uitdagingen staan die een zekere flexibiliteit vereisen. Hoewel de Wet op de Geïntegreerde Politie voornamelijk verwijst naar de leiderschapsfunctie van de korpschef van de lokale politie, is het duidelijk dat hij of zij daarbij verwacht wordt zowel een manager als een leider te zijn (De Kimpe, 2006). Net zoals leiders van andere organisaties moeten ze de goede balans proberen te vinden tussen mensgerichtheid en taakgerichtheid, maar daarbovenop moeten ze ook een evenwicht proberen te vinden tussen de eisen en behoeften van de verschillende belanghebbenden. Hét profiel voor goed politieleiderschap samenstellen is een utopie, maar het is alvast zeker een combinatie van persoonlijkheid, vaardigheden en een context. Leiderschap is een proces, onderhevig aan allerhande invloeden, en een leiderschapsprofiel is daarom onvermijdelijk een momentopname. Referenties: Adlam, R. and P. Villiers. (2003). "Police leadership in the twenty-first century. Philosophy, doctrine and developments." Winchester, Waterside Press. (Bijlagen)

150 146 Avolio, B. (2007). "Promoting more integrative strategies for leadership theory-building". American Psychologist 62(1): Avolio, B., W. Gardner, et al. (2004). "Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact followers' attitudes and behaviors ". Leadership Quarterly 15: Bartram, D. (2005). "The great eight competencies: A criterion-centric approach to validation. " Journal of Applied Psychology 90(6): Bass, B. (1990). Bass and Stogdill's handbook of leadership New York, Free Press. Bass, B. (1996). "Is there universality in the full range model of leadership". International journal of public administration 19(6): Bass, B. and B. Avolio (1996). "Developing transformational leadership". Leadership Quarterly: Brint, S. and J. Karabel (1991). Institutional origins and transformations: the case of American community colleges. In The new institutionalism in organisational analysis W. Powell and P. DiMaggio. Chicago, The University of Chicago Press: Brown, M. and L. Trevino (2006). "Ethical leadership: A review and future directions". Leadership Quarterly 17: Bruggeman, W. (2001). "De politiehervorming: een (de) grote (grootste) uitdaging in de Belgische politiegeschiedenis. " Panopticon: Bruggeman, W. (2006). Naar een nieuw profiel voor de politieleider. Op zoek naar best practices. Paper Studiedag CPS 19 oktober Bruns, G. and I. Shuman (1988). "Police managers' perception of organizational leadership styles". Public Personnel Management 17(2): Bryman, A. and M. Stephens (1996). "The importance of context: Qualitatitive research and the study of leadership". Leadership Quarterly 7(3): Burns, J. M. (1978). Leadership. New York, Harper and Row. Ciulla, J. (1998). Ethics: the heart of leadership. Westport, CT, Praeger. Conger, J. and R. Kanungo (1998). Charismatic leadership in organizations. Thousands Oaks, CA, Sage Publications. Currie, G. and A. Lockett (2007). "A critique of transformational leadership: Moral, professional and contingent dimensions of leadership within public services organizations." Human Relations 60: De Kimpe, S. (2006). Het woord is aan de korpschef. Een onderzoek naar het profiel en het discours van de Vlaamse korpschef van de lokale politie. Brugge, Vanden Broele. Densten, I. (1999). "Senior Australian law enforcement leadership under examination". Policing: An International Journal of Police Strategies and Management 22(1): Densten, I. (2003). "Senior police leadership: does rank matter?" Policing: An International Journal of Police Strategies & Management 26(3): Dobby, J., J. Anscombe, et al. (2004). Police Leadership: expectations and impact. London, Home Office Duhaut, G., P. Ponsaers, et al. (2002). "Voor verder onderzoek Essays over de politie en haar rol in onze samenleving." Brussel, Politeia. Easton, M. and D. Van Ryckeghem (2002). Cultuur, politie en politiecultuur. In Voor verder onderzoek. Essays over de politie en haar rol in de samenleving. G. Duhaut, P. Ponsaers, G. Pyl and R. Van de Sompel. Brussel, Politeia: Fiedler, F. and J. Garcia (1987). New approaches to effective leadership : cognitive resources and organizational performance. New York, Wiley. Fligstein, N. (1991). The structural transformation of American industry: an institutional account of the causes of diversification in the largest firms, The new institutionalism in organisational analysis W. Powell and P. dimaggio. Chicago, The University of Chicago Press: Ford, K. (2007). "Building capacity through a change effort: leading the transformation of a police agency to community policing". American Journal of Community Psychology 39: Glaser, M. and L. Park (2001). "The thin blue line meets the bottom line of community policing". International Journal of Organizational Theory & Behaviour 4(1-2): 't Hart, P. (2000). Hervormend leiderschap. Over veranderingskunst in het openbaar bestuur. Utrecht, Lemma. (Bijlagen)

151 147 Hersey, P. and K. Blanchard (1969). "Life cycle theory of leadership". Training and development journal 23(1): Huberts, L., M. Kaptein, et al. (2007). "A study of the impact of three leaderships styles on integrity violations committed by police officers." Policing: An International Journal of Police Strategies & Management 30(4): Judge, T. and J. Bono (2000). "Five-factor Model of Personality and Transformational Leadership". Journal of Applied Psychology 85(5): Krimmel, L. and P. Lindenmuth (2001). "Police chief performance and leadership styles". Police Quarterly 4(4): Leroy, H. and L. Sels (2008). "Authentic functioning: being true to the self in the organization". Paper submitted for Academy of Management Conference, Anaheim Lowe, K., K. Kroeck, et al. (1996). "Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the mlq literature". Leadership Quarterly 7(3): Marks, M. and J. Flemming (2004). " As unremarkable as the air they breathe? Reforming police management in South Africa". Current Sociology 52(5): Matrofski, S. (1998). Community policing and police organization structure. How to recognize good policing. J.-P. Brodeur. Thousand Oaks, Sage Publications: Matrofski, S. (2002). The romance of police leadership. Crime and social organization E. Waring and D. Weisburd. New Brunswick, Transaction Publishers: Mitchell, M. and J. Casey (2007). Police leadership & management. Sydney, The Federation Press. Morreale, S. and P. Ortmeier (2004). "Preparing leaders for law enforcement". The police chief Murphy, S. and E. Drodge (2004). "The four Ls of police leadership: a case study heuristic". International Journal of Police Science and Management 6(1): Ponsaers, P. (2001). "Reading about community (oriented) policing and police models". Policing: An International Journal of Police Strategies & Management 24(4): Punch, M. (1979). Policing the inner city. London, McMillan. Reams, R., J. Kuykendall, et al. (1975). "Police management systems: what is an appropriate model?" journal of Police Science and Administration 3(475): 481 Robbins, S. (2003). Organizational behavior (10th Edition). Upper Saddle River, N.J., Pearson Prentice Hall. Roberg, R., J. Kuykendall, et al. (2002). Police management. Los Angeles, Roxbury Publishing Company. Singer, M. and A. Singer (1990). "Situational constraints on transformational versus transactional leadership behaviour, subordinates' leadership preference and satisfaction". The journal of Social Psychology 130(3): Smeets, S. and C. Strebelle (2000). La Police de Proximité en Belgique. Brussel, Bruylant. Trevino, L., L. Hartman, et al. (2000). "Moral person and moral manager: how executives develop a reputation for ethical leadership". California Management Review 42(4): Trottier, T., M. Van Wart, et al. (2008). "Examining the nature and significance of leadership in goverment organizations". Public Administration Review March/April: Van der Torre, E. (1999). Politiewerk: politiestijlen, community policing, professionalisme. Alphen ad Rijn, Samsom. Van Ryckeghem, D. (2006). Politioneel Leiderschap: actuele uitdagingen, paper Studiedag Naar een nieuw profiel voor de politieleider: meer manager, minder politieagent?, CPS, 19 oktober Van Wart, M. (2003). "Public-sector leadership theory: an assessment". Public Administration Review 63(2): Vroom, V. and A. Jago (2007). "The role of the situation in leadership". American Psychologist 62(1): Walumbwa, F., B. Avolio, et al. (2008). "Authentic Leadership: Development and validation of a theorybased measure". Journal of Management 34: Whitfield, K., L. Alison, et al. (2008). Command, control and support in critical incidents. Policing critical incidents: Leadership and critical incident management. L. Alison and J. Crego. Collumpton, Willan Publishing. Witte, J., L. Travis, et al. (1990). "Participatory management in law enforcement". American Journal of Police 9(4): Wright, A., L. Alison, et al. (2008). The current state of police leadership research. Policing critical incidents: Leadership and critical incident management. L. Alison and J. Crego. Collumpton, Willan Publishing: (Bijlagen)

152 148 Wycoff, M. and W. Skogan (1994). "The effect of a community policing management style on officers' attitudes". Crime and Delinquency 40(3): X (2003). Negen kerncompetenties voor politieleiderschap. Cited 20 december Yukl, G. (1989). "Managerial leadership: a review of theory and research". Journal of Management 18(2): Yukl, G. (1999). "An evaluation of conceptual wekanesses in transformational and charismaticleadership theories". Leadership Quarterly 10(2): Zaccaro, S. (2007). "Trait-Based Perspectives of Leadership." American Psychologist 62(1): (Bijlagen)

153 149 Bijlage 2: Overheid Tabel 1: Frequentie (in)formeel contact met gerechtelijke en bestuurlijke overheden Hoe vaak hebt u contant met de onderstaande personen? enkele keren per jaar maandelijks meerdere keren per maand wekelijks meermaals per week dagelijks Totaal aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % Leden van het politiecollege formeel 6 4, , , ,0 6 4,4 1 0, Politieraadsleden of gemeenteraadsleden informeel 15 11,1 13 9, , , ,7 7 5, formeel 94,0 66,7 43,0 30,5 4 2, informeel 69 51, , ,2 9 6,7 3 2, Burgemeester of formeel 3 2,1 11 7, , , ,7 7 4, burgemeester-voorzitter van informeel 10 7,0 4 2, , , ,5 14 9, het politiecollege Andere burgemeesters formeel 11 10, , , ,3 9 8, informeel 23 21,3 10 9, , , ,1 2 1, Procureur des Konings formeel 53 37, , ,4 2 1,4 2 1, Substituut van de Procureur des Konings informeel 59 45, , ,4 5 3,9 3 2, formeel 78 60, , ,1 2 1, informeel 76 58, , ,3 1 0,8 3 2, Zonemagistraat formeel 66 61, ,8 6 5,6 1 0,9 1 0, informeel Gouverneur formeel , ,5 2 1, informeel 94 87,9 9 8,4 3 2,8 1 0, Arrondissementscommissaris formeel 68 57, ,6 7 5,9 1 0, informeel 63 60, , ,5 4 3, (Bijlagen)

154 150 Tabel 2: Tevredenheid over frequentie van contact met bestuurlijke en gerechtelijke overheden Voor elk van de bovenstaande contacten vragen we u deze frequentie te beoordelen volgens de voor u gewenste situatie Ontoereikend Te weinig Gewenst Te vaak Totaal aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % Leden van het politiecollege 5 3, , ,3 1 0, Politieraadsleden of gemeenteraadsleden Burgemeester of burgemeester-voorzitter van het politiecollege 3 2, , ,1 1 0, , , ,9 8 5, Andere burgemeesters 1 0, , , Procureur des Konings 2 1, , ,3 1 0, Substituut van de Procureur des Konings 2 1, , , Zonemagistraat 7 6, , , Gouverneur 3 2, , ,9 4 3, Arrondissementscommissaris 1 0, , ,7 2 1, (Bijlagen)

155 151 Tabel 3: Persoonlijke betrokkenheid bij overheden In de volgende vragen peilen we naar de persoonlijke betrokkenheid van de korpschef bij diverse klanten, partners en actoren van de gemeenschap. Wij vragen u de partners, klanten en actoren van de gemeenschap in onderstaande lijst te beoordelen op hun belangrijkheid. Vertegenwoordigers van de FOD Binnenlandse Zaken, dienst Veiligheid en Preventie Vertegenwoordigers van de FOD Justitie overbodig minder belangrijk relatief belangrijk belangrijk heel belangrijk aantal % 1,5 23,0 45,2 26,7 3,7 100 aantal % 2,9 27,7 43,1 23,4 2,9 100 Het gemeentebestuur aantal % 1,4 20,3 47,1 31,2 100 Burgemeester/politiecollege aantal % 1,5 20,4 78,1 100 Gemeenteraad/politieraad aantal % 3,7 16,2 40,4 39,7 100 Procureur des Konings aantal % 0,7 2,9 34,8 61,6 100 Onderzoeksrechter aantal % 11,7 26,3 38,7 23,4 100 Procureur-generaal aantal % 3,7 22,8 39,7 21,3 12,5 100 Gouverneur aantal % 15,3 37,2 32,1 15,3 100 Arrondissementscommissaris aantal Totaal % 12,4 15,5 26,4 35,7 10,1 100 (Bijlagen)

156 152 Tabel 4: Aard van relatie met bestuurlijke en gerechtelijke overheden Ik sta open voor suggesties van de burgemeester / het politiecollege ondanks ander voorstel van mezelf als deze in lijn zijn met de vigerende wetgeving Ik ben bereid in dialoog te treden met de burgemeester / het politiecollege naar aanleiding van een lokaal veiligheidsprobleem dat zich stelt Wanneer het politieke bestuur om een externe audit van de politieorganisatie zou vragen, dan ben ik bereid daarover in dialoog te treden Ik sta open voor suggesties van de procureur des Konings ondanks anders georiënteerd voorstel van mezelf als deze in lijn zijn met vigerende wetgeving Ik ben bereid in dialoog te treden met de procureur des Konings naar aanleiding van een lokaal veiligheidsprobleem dat zich stelt Ik sta open voor suggesties van de gouverneur ondanks een ander voorstel van mezelf als deze in lijn zijn met de wetgeving Ik ben bereid in dialoog te treden met de gouverneur (bv. i.v.m. provinciaal actieplan verkeersveiligheid) Ik sta open voor suggesties van de arrondissementscommissaris ondanks een ander voorstel van mezelf als deze in lijn zijn met de wetgeving Ik ben bereid in dialoog te treden met de arrondissementscommissaris (bv. i.v.m. provinciaal actieplan verkeersveiligheid) Helemaal niet akkoord Niet akkoord noch wel, noch niet akkoord Akkoord Helemaal akkoord Totaal aantal % 0,7 50,7 48,6 100 aantal % 0,7 24,6 74,6 100 aantal % 0,7 1,4 3,5 45,8 48,6 100 aantal % 0,7 0,7 56,0 42,6 100 aantal % 0,7 1,4 33,1 64,8 100 aantal % 0,7 2,1 9,9 51,4 35,9 100 aantal % 0,7 1,4 4,3 44,7 48,9 100 aantal % 1,5 3,7 10,4 48,9 35,6 100 aantal % 1,5 2,9 5,1 44,1 46,3 100 (Bijlagen)

157 153 Tabel 5: Vertrouwdheid burgemeester(s) en leden van politieraad/gemeenteraad met veiligheidsvraagstukken Gelieve aan te geven in welke mate u akkoord bent met de volgende stellingen. Leden van onze politieraad/gemeenteraad zijn voldoende vertrouwd met veiligheidsvraagstukken om ze te kunnen beoordelen Mijn burgemeester(s) is/zijn voldoende vertrouwd met veiligheidsvraagstukken om ze te kunnen beoordelen Mijn burgemeester(s) houdt/houden rekening met aspecten waar ik als korpschef geen zicht op heb Leden van onze politieraad/gemeenteraad houden rekening met aspecten waar ik als korpschef geen zicht op heb Helemaal niet akkoord Niet akkoord noch wel, noch niet akkoord Wel akkoord Helemaal akkoord totaal aantal % 33,6 45,6 14,4 6,4 100 aantal % 12,1 12,1 19,6 48,6 7,5 100 aantal % 24,4 12,2 20,3 39,8 3,3 100 aantal % 23,5 22,6 29,6 22,6 1,7 100 (Bijlagen)

158 154 Tabel 6: Beslissingsproces inzake lokale veiligheid en betrokkenheid van lokale actoren In welke mate vindt u dat de onderstaande uitspraken gelijken op uw ervaringen als korpschef van uw zone? Mijn burgemeester/ politiecollege is zeer begaan met het lokaal veiligheidsbeleid, er is steeds overleg en mijn advies stemt meestal overeen met de uiteindelijke beslissing. Mijn burgemeester/politiecollege is zeer begaan met het lokaal veiligheidsbeleid, er is steeds overleg en mijn advies wordt daarbij vaak niet gevolgd. Mijn burgemeester/politiecollege is weinig begaan met het lokaal veiligheidsbeleid, ik stel de zaken voor en hij/zij gaat/gaan meestal automatisch akkoord met mijn suggesties. Mijn burgemeester/politiecollege is weinig begaan met het lokaal veiligheidsbeleid, ik doe suggesties maar hij/zij gaat/gaan meestal niet akkoord met mijn suggesties en vraagt/vragen soms onmogelijke dingen Mijn burgemeester/politiecollege en ikzelf overleggen over het lokaal veiligheidsbeleid en nemen de beslissingen in consensus. Helemaal niet gelijkend Niet gelijkend Noch wel, noch niet gelijkend Gelijkend Helemaal gelijkend Totaal aantal % 10,6 14,9 45,4 29,1 100 aantal % 48,2 43,2 6,5 0,7 1,4 100 aantal % 28,6 32,9 11,4 17,9 9,3 100 aantal % 68,3 27,3 2,9 1,4 100 aantal % 0,7 7,8 12,8 51,8 27,0 100 (Bijlagen)

159 155 Tabel 7: Invloed van beleidsorganen op het lokale politiebeleid Hoe zou u de invloed van elk van volgende beleidsorganen op het lokale politiebeleid beoordelen? Noch veel, Zeer weinig invloed Weinig invloed noch weinig invloed Veel invloed Zeer veel invloed Totaal aantal Zonale Veiligheidsraad Procureur des Konings/substituten Burgemeester/Politiecollege Politieraad/Gemeenteraad Korpschef (uzelf) Beleidsadviseur van burgemeester of politiecollege Gouverneur % 4,9 19,0 28,2 34,5 13,4 100 aantal % 0,7 10,6 15,5 59,2 14,1 100 aantal % 2,8 12,0 45,8 39,4 100 aantal % 19,9 36,9 27,0 14,9 1,4 100 aantal % 0,7 3,5 33,1 62,7 100 aantal % 28,0 18,0 24,0 30,0 100 aantal % 13,0 32,6 39,1 15,2 100 (Bijlagen)

160 156 Bijlage 3 : Politie Tabel 1: Politiezone-overschrijdende samenwerking Stel dat uw politiezone 2 interventiepatrouilles op het terrein in permanentie heeft. Een naburige zone heeft eveneens 2 patrouilles klaarstaan. Op piekmomenten blijkt dit echter onvoldoende om de basispolitiezorg te kunnen verzekeren. Gelieve aan te geven in welke mate u akkoord gaat met onderstaande stellingen. Ik laat het andere korps een beroep doen op mijn patrouilles zonder dat nauwgezet op te volgen omdat ik weet dat mijn zone wanneer nodig ook op hun patrouilles beroep kan doen Helemaal niet akkoord Niet akkoord Noch niet, noch wel akkoord Akkoord Helemaal akkoord Totaal aantal % 6,9 10,4 5,6 36,8 40,3 100 We creëren gemengde patrouilles met beide politiezones. Ik laat het andere korps een beroep doen op mijn patrouilles en hou daar nauwgezet een boekhouding over bij Ik laat niet toe dat andere korpsen een beroep doen op mijn patrouilles. aantal % 16,8 26,6 23,1 22,4 11,2 100 aantal % 15,7 37,1 24,3 18,6 4,3 100 aantal % 76,4 12,9 5 2,1 3,6 Andere reactie aantal % 15,7 1,4 24,3 24,3 34,3 100 (Bijlagen)

161 157 Tabel 2: Persoonlijke betrokkenheid In de volgende vragen peilen we naar de persoonlijke betrokkenheid van de korpschef bij diverse klanten, partners en actoren van de gemeenschap. Wij vragen u de partners, klanten en actoren van de gemeenschap in onderstaande lijst te beoordelen op hun belangrijkheid. Korpschefs van aangrenzende korpsen Korpschefs van zones uit het arrondissement Korpschefs van zones uit de eigen regio binnen het arrondissement (vb. zorgregio) Vertegenwoordigers van de private veiligheidsdiensten overbodig minder belangrijk relatief belangrijk belangrijk heel belangrijk aantal % 3,6 8,7 46,4 41,3 100 aantal % 0,7 5,1 16,9 48,5 28,7 100 aantal % 3,8 5,3 22,6 42,1 26,3 100 aantal % 6,6 38,7 40,1 13,9 0,7 100 Totaal Vertegenwoordigers van de bijzondere inspectiediensten aantal % 0,7 21,9 41,6 29,9 5,8 100 Tabel 3: Vragen/leveren materiële/menselijke ondersteuning Als korpschef kan ik de te vragen materiële ondersteuning aan het federale niveau kunnen inschatten voor de uitvoering van de eigen lokale opdrachten Als korpschef kan ik de te vragen menselijke ondersteuning aan het federale niveau kunnen inschatten voor de uitvoering van de eigen lokale opdrachten Als korpschef kan ik de te leveren materiële ondersteuning aan het federale niveau kunnen inschatten om de continuïteit van de basispolitiezorg te kunnen verzekeren Als korpschef kan ik de te leveren menselijke ondersteuning aan het federale niveau kunnen inschatten om de continuïteit van de basispolitiezorg te kunnen verzekeren helemaal niet akkoord niet akkoord noch niet noch wel akkoord helemaal akkoord aantal % 2,1 6,4 12,8 55,3 23,4 100 aantal 3, ,0 141 % 2,1 7,1 7,8 58,2 24,8 100 aantal 6, ,0 140 % 4,3 8,6 23,6 48,6 15,0 100 aantal 4, ,0 138 Totaal % 2,9 9,4 15,9 55,8 15,9 100 (Bijlagen)

162 158 Tabel 4: Beeld van de taakverdeling met de federale politie In welke mate kunt u zich als korpschef een beeld vormen van de taakverdeling met de verschillende onderstaande federale partners? Gerechtelijke samenwerking op niveau van het arrondissement (FGP) Gerechtelijke samenwerking op federaal niveau (Directies DGJ) Directie relaties met de lokale politie (CGL) Helemaal onmogelijk Onmogelijk Noch niet, noch wel Mogelijk Zeker mogelijk aantal % 0,7 5,0 8,5 46,8 39,0 100 aantal % 3,5 24,6 30,3 35,9 5,6 100 aantal % 0,7 5,6 15,5 63,4 14,8 100 Directie operationele en politionele aantal informatie % 2,1 15,5 31,0 44,4 7,0 100 (Criminaliteitsstatistieken, veiligheidsmonitor, etc.) Directie speciale eenheden (DSU) aantal Algemene directie bestuurlijke politie (openbare orde, Hycap, verkeer, etc) % 5,6 21,1 21,1 40,8 11,3 100 aantal % 2,8 12,7 20,4 52,1 12,0 100 Diensten van de Dirco aantal Federale dienst personeel (vb. sociaal secretariaat, juridische dienst,) Federale dienst rekrutering en selectie Federale dienst logistiek (vb. aankoopdienst) % 4,2 4,9 38,7 52,1 100 aantal % 3,5 9,2 16,3 54,6 16,3 100 aantal % 2, , , , , aantal % 2,8 10,6 21,3 51,8 13,5 100 Tabel 5: Invloed op visie, missie, waarden van politieorganisatie Totaal Hoe belangrijk zou u de invloed van de onderstaande actoren op het ontstaan van de visie, missie en waarden voor uw politieorganisatie beoordelen? Onbelangrijk Weinig belangrijk Belangrijk Heel belangrijk Noodzakelijk korpschef (uzelf) aantal % 2,3 16,3 36,4 45,0 een werkgroep bestaande uit personeelsleden van verschillende geledingen (inspecteur tot hoofdcommissaris, CALog) binnen het korps aantal % 2,3 0,8 21,1 32,8 43,0 (Bijlagen)

163 159 een specifieke werkgroep binnen het korps aantal % 3,1 7,8 33,6 38,3 17,2 lokale politieke overheden aantal % 1,6 10,1 39,5 36,4 12,4 burgers aantal % 2,4 15,9 41,3 34,9 5,6 een intern hiervoor aangesteld persoon aantal % 6,3 8,6 41,4 38,3 5,5 gerechtelijke overheden aantal % 5,5 20,3 39,8 28,9 5,5 een extern hiervoor aangesteld persoon hogere politie-instanties (bv. federale politie) aantal % 11,0 37,8 31,5 15,7 3,9 aantal % 11,6 38,8 37,2 10,1 2,3 (Bijlagen)

164 160 Bijlage 4: Externe oriëntering Figuur 1: Evolutie contactpunten ( Hoe ziet u de evolutie van het aantal contactpunten (plaatsen waar de bevolking terecht kan) in uw zone sinds de politiehervorming? ) Tabel 1: Loketfunctie Is er een loketfunctie met permanent onthaal in uw politiezone dat 24h/24h toegankelijk is? aantal % JA 65 47,4 NEE 72 52,6 totaal (Bijlagen)

165 161 Tabel 2: Frequentie van het gebruik van de instrumenten ter raadpleging van de bevolking Hoe frequent maakt u gebruik van de onderstaande instrumenten? minst frequent minder frequent gemiddeld frequent meest frequent Veiligheidsmonitor aantal % 6,7 18,0 21,3 20,2 33,7 100 Klachtenbrieven aantal % 8,2 18,7 20,1 16,4 36,6 100 Felicitatiebrieven aantal Feed-back van de gemeentelijke ombudsdienst over klachten tegen de politie Bevragingen met sleutelfiguren uit de gemeenten van mijn politiezone Bevragingen bij de politiek verantwoordelijken van de politiezone (vb. politieraadsleden) Bevolkingsbevraging in de zone over de problemen van veiligheid en leefbaarheid Bevolkingsbevraging in de zone over de werking van mijn politiekorps en het optreden van mijn mensen Toespraken bij lokale verenigingen over leefbaarheid, veiligheid en politiefunctioneren in mijn politiezone % 50,8 15,8 16,7 10,0 6,7 100 aantal % 6,7 16,4 25,4 35,8 15,7 100 aantal % 6,7 14,1 25,2 34,1 20,0 100 aantal % 12,9 12,9 26,5 18,2 29,5 100 aantal % 19,7 19,7 22,0 18,9 19,7 100 aantal % 21,1 20,3 20,3 28,6 9,8 100 aantal % 35,2 8,5 4,2 18,3 33,8 100 Andere aantal Totaal % 64,4 35,6 100 (Bijlagen)

166 162 Tabel 3: Belang van het gebruik van de instrumenten ter raadpleging van de bevolking Hoe belangrijk vindt u de onderstaande instrumenten? minst belangrijk minder belangrijk relatief belangrijk belangrijk meest belangrijk Veiligheidsmonitor aantal % 21,3 16,5 22,8 18,1 21,3 100 Klachtenbrieven aantal % 9,9 25,2 25,2 20,6 19,1 100 Felicitatiebrieven aantal Feed-back van de gemeentelijke ombudsdienst over klachten tegen de politie % 18,2 33,3 21,2 14,4 12,9 100 aantal % 39,3 20,5 27,4 6,0 6,8 100 Totaal Bevragingen met sleutelfiguren uit de gemeenten van mijn politiezone Bevragingen bij de politiek verantwoordelijken van de politiezone (vb. politieraadsleden) aantal % 3,8 9,9 23,7 42,0 20,6 100 aantal % 5,3 13,6 24,2 40,9 15,9 100 Bevolkingsbevraging in de zone over de problemen van veiligheid en leefbaarheid aantal % 8,5 9,2 11,5 26,2 44,6 100 Bevolkingsbevraging in de zone over de werking van mijn politiekorps en het optreden van mijn mensen aantal % 11,5 10,8 16,9 25,4 35,4 100 Toespraken bij lokale verenigingen over leefbaarheid, veiligheid en politiefunctioneren in mijn politiezone aantal % 25,4 22,3 25,4 16,9 10,0 100 Andere aantal % 43,1 7,7 6,2 15,4 27,7 100 (Bijlagen)

167 163 Grafiek 1: Verantwoordingsinstrumenten (% van respondenten dat aangeeft hier gebruik van te maken) Tabel 4: Afhandeling van klachten- of felicitatiebrieven van de burger. Onderstaande stellingen omschrijven hoe de correspondentie aangaande politiematerie van burgers met de burgemeester of het politiecollege bij u terecht komt (vb. klachten, meningen, ). Gelieve aan te geven of dit voor u het geval is Mijn burgemeester(s) stuurt/sturen mij de klachten of brieven van de bevolking door zonder dat hij deze van bemerkingen voorziet. Mijn burgemeester(s) verwacht(en) dat ik het Comité P over deze correspondentie inlicht wanneer het gevoelige zaken betreft. Mijn burgemeester(s) verwacht(en) dat hij summier op de hoogte wordt gehouden over de behandeling van deze brieven en klachten. Ik heb een vaste maandelijkse afspraak met mijn burgemeester(s) om over de klachten of brieven van de 20,1 bevolking te spreken De burgemeester(s) neemt/nemen beslissingen hierin en deelt/delen mij deze achteraf mee wanneer 4,9 hij/zij dit nodig acht(en) Andere 18,3 % van respondenten dat aangeeft hier gebruik van te maken 56,1 23,2 65,2 (Bijlagen)

168 164 Tabel 5: Wijkoverleg Participeert de politie in wijkoverleg? Organiseert de politie wijkoverleg? aantal % aantal % ja , ,3 nee 23 16, ,7 totaal Tabel 6: Persoonlijke betrokkenheid In de volgende vragen peilen we naar de persoonlijke betrokkenheid van de korpschef bij diverse klanten, partners en actoren van de gemeenschap. Wij vragen u de partners, klanten en actoren van de gemeenschap in onderstaande lijst te beoordelen op hun belangrijkheid. Vertegenwoordigers van de jeugdraad overbodig minder belangrijk relatief belangrijk belangrijk heel belangrijk aantal % 1,4 16,7 37,7 41,3 2,9 100 Totaal Vertegenwoordigers van de seniorenraad Vertegenwoordigers van de milieuraad (Minaraad) Vertegenwoordigers van de religieuze gemeenschappen (bv. Iman, priester) Vertegenwoordigers van het welzijnswerk Vertegenwoordigers van de middenstand Vertegenwoordigers van de federale politie Korpschefs van aangrenzende korpsen aantal % 1,5 16,9 42,6 36,0 2,9 100 aantal % 4,5 32,3 42,1 20,3 0,8 100 aantal % 8,8 41,9 27,2 19,1 2,9 100 aantal % 2,9 11,8 41,9 36,8 6,6 100 aantal % 7,3 46,7 42,3 3,6 100 aantal % 5,8 21,0 47,1 26,1 100 aantal % 3,6 8,7 46,4 41,3 100 Korpschefs van zones uit het arrondissement Korpschefs van zones uit de eigen regio binnen het arrondissement (vb. zorgregio) Vertegenwoordigers van de private veiligheidsdiensten aantal % 0,7 5,1 16,9 48,5 28,7 100 aantal % 3,8 5,3 22,6 42,1 26,3 100 aantal % 6,6 38,7 40,1 13,9 0,7 100 Vertegenwoordigers van de aantal (Bijlagen)

169 165 bijzondere inspectiediensten % 0,7 21,9 41,6 29,9 5,8 100 Lokale preventiedienst aantal % 10,7 19,8 54,2 15,3 100 Het gemeentebestuur aantal % 1,4 20,3 47,1 31,2 100 Burgemeester/politiecollege aantal % 1,5 20,4 78,1 100 Gemeenteraad/politieraad aantal % 3,7 16,2 40,4 39,7 100 Vertegenwoordigers van BIN s aantal % 8,7 18,3 34,1 28,6 10,3 100 Procureur des Konings aantal % 0,7 2,9 34,8 61,6 100 Onderzoeksrechter aantal % 11,7 26,3 38,7 23,4 100 Procureur-generaal aantal % 3,7 22,8 39,7 21,3 12,5 100 Gouverneur aantal % 15,3 37,2 32,1 15,3 100 Arrondissementscommissaris aantal Vertegenwoordigers van de FOD Binnenlandse Zaken, dienst Veiligheid en Preventie Vertegenwoordigers van de FOD Justitie Vertegenwoordigers van de Dienst Strafrechtelijk Beleid Vaste Commissie voor de Lokale Politie % 12,4 15,5 26,4 35,7 10,1 100 aantal % 1,5 23,0 45,2 26,7 3,7 100 aantal % 2,9 27,7 43,1 23,4 2,9 100 aantal % 2,9 39,0 41,9 13,2 2,9 100 aantal % 0,7 10,9 32,8 35,8 19,7 100 Dirco aantal % 1,5 6,6 41,6 50,4 100 Dirju aantal % 0,7 2,2 10,4 43,7 43,0 100 Vlaamse Vereniging voor Steden aantal en Gemeenten/Union des Villes et % 1,5 21,5 35,6 31,9 9,6 100 des Communes de Wallonie Andere aantal % 26,5 2,9 23,5 23,5 23,5 100 (Bijlagen)

170 166 Tabel 7: Drugscoördinator Stel dat de burgemeester als initiatiefnemer in het lokaal integraal veiligheidsbeleid een drugscoördinator heeft aangesteld binnen een veiligheidscontract omwille van de toenemende drugsproblematiek in de gemeente. Deze drugscoördinator plant verschillende initiatieven in dit kader. Gelieve elk van onderstaande stellingen te beoordelen. Ik vind dat de politie daarbij de regie in handen moet hebben Ik vind dat de politie en de drugscoördinator daarbij elk voor verschillende aspecten de regie in handen moeten hebben Ik vind dat de drugscoördinator daarbij de regie in handen moet hebben Ik vind dat de politie en de drugscoördinator daarbij elk hun eigen weg moeten gaan Helemaal niet akkoord Niet akkoord Noch niet, noch wel Akkoord Helemaal akkoord Totaal aantal % 17 48,9 22 7,8 4,3 100 aantal % 4,8 12,3 13,7 42,5 27,6 100 aantal % 17,3 32,4 16,5 25,2 8,6 100 aantal % 55,5 30,7 5,8 4,4 3,6 100 Tabel 8: Externe oriëntering (stellingen) Niet akkoord Noch niet, noch wel Akkoord Helemaal akkoord Totaal Ik weet wat er leeft in mijn korps aantal Ik kan inschatten hoe de burgers denken over het optreden van de politie in hun zone Ik heb een zicht op de klachten die ten aanzien van mijn personeel worden ingediend Ik kan inspelen op de behoeften van de bevolking % 3,6 67,2 29,3 100 aantal % 5,1 17,4 68,8 8,7 100 aantal % 2,2 44,2 53,6 100 aantal % 3 37,5 63 6,5 100 (Bijlagen)

171 167 Bijlage 5: Opleiding Tabel 1: Deelname aan opleidingen Deelname aan opleidingen, vormingen, colloquia, symposia ja nee Totaal aantal % aantal % aantal % externe (extern de ,5 12 9, politieorganisatie) interne (georganiseerd door politie) ,2 6 4, (Bijlagen)

172 168 Bijlage 6: Management en Leiderschap Overzicht 1: Great eight management competencies 1. In principe bedraagt de capaciteit die aan de procureur des Konings wordt geleverd 7 of 10% van de totale capaciteit van een korps. In praktijk is dit percentage sterk afhankelijk van de exacte diensten die eronder worden geplaatst (vb. economisch-financiële misdrijven). Stel dat de procureur des Konings om een gerechtelijke capaciteit vraagt die de basispolitiezorg in uw zone hypothekeert. Gelieve op een schaal van 1 tot 7 aan te geven in welke mate elk van de onderstaande reacties overeenkomen met de uwe. - Ik onderhandel over deze vraag om gerechtelijke capaciteit met de procureur des Konings. (ca1) - Ik delegeer deze materie naar het hoofd van de opsporingsdienst. (ca2) - Ik vraag hulp aan andere zones binnen het arrondissement om hierin te kunnen samenwerken (ca3) - Ik pas mij aan deze onvoorziene omstandigheid aan (ca4) - Ik engageer mij persoonlijk om deze situatie op te lossen (ca5) - Ik ga te rade bij collega-korpschefs voor input om gezamenlijke de problematiek te bekijken (ca6) 2. Stel dat er zich een betoging voordoet naar aanleiding van een wilde staking in een groot bedrijf in uw politiezone. De kans is reëel dat de situatie uit de hand zal lopen. Gelieve opnieuw op een schaal van 7 aan te geven in welke mate de onderstaande acties overeenkomen met uw eigen reactie? - Ik win informatie in en analyseer de situatie (be1) - Ik plan al de nodige stappen om ze tot goed einde te brengen (be2) - Ik raadpleeg de burgemeester en bespreek met hem wat er moet gebeuren. (be3) - Ik onderhandel met de betrokkenen (be4) - Ik neem de leiding en de verantwoordelijkheid op en stel onmiddellijk een actieplan op (be5) 3. Stel: Over een aantal cafés in de buurt van het station komen sinds kort heel wat meldingen binnen over dronken cafégangers die de oorzaak zijn van behoorlijk veel onrust en lawaai in de buurt rondom deze cafés. Gelieve opnieuw aan te geven op een schaal van 1 tot 7 in welke mate u zich kunt vinden in de onderstaande reacties en maatregelen? - Ik creëer betrokkenheid bij de caféuitbaters, klanten en buurtbewoners om het conflict te proberen op te lossen in consensus (cf1) - Ik stuur aan op een projectmatige, systematische en georganiseerde aanpak van de problematiek (cf2) - Ik speel in op de perceptie van de café-uitbaters, klanten en buurtbewoners over de situatie. (cf3) - Ik overleg met de burgemeester over alternatieve mogelijkheden zoals de cafés sluiten of maatregelen nemen in het kader van de overlastwetgeving (G.A.S.) (cf4) - Ik stuur de wijkagent en vraag hem om een buurtonderzoek te doen naar de problematiek (cf5) (Bijlagen)

173 Stel dat er in een winkelstraat in uw zone steeds vaker diefstallen worden gemeld. Een aantal handelaars hebben daarop private bewakingsfirma s ingeschakeld. Wat doet u als korpschef van de lokale politie? Gelieve opnieuw aan te duiden op een schaal van 1 tot 7 in welke mate de stellingen in overeenstemming zijn met uw reactie. - Ik analyseer de gebeurtenissen op basis van onze politionele (technische) expertise ter zake (wi1) - Ik luister naar de opinie van alle betrokken partijen (wi2) - Ik probeer tot een overeenkomst te komen met de externe betrokkenen (private bewakingsfirma s) (wi3) - Ik laat de verantwoordelijken binnen mijn korps dit verder opvolgen en motiveer en coach ze (wi4) - Ik laat controleren of de werknemers van de private bewakingsfirma s in regel zijn met de vigerende wetgeving (wi5) - Ik laat een werkgroep binnen mijn korps over deze situatie brainstormen en een vernieuwende oplossing voorstellen (wi6) 5. Stel dat er zich een overlastprobleem voordoet rond een nieuwe jeugdhuis aan de rand van de gemeente. De bewoners klagen over de verkeersstroom, over fout parkeren, over geluidshinder, over zwerfvuil en over wildplassen. De gemeente vraag aan de politie om hier iets aan te doen zonder daarbij ingrijpende maatregelen te nemen. Gelieve op een schaal van 1 tot 7 aan te geven in welke mate u akkoord bent met de volgende reacties en stellingen. - Ik probeer zoveel mogelijk aan de verwachtingen tegemoet te komen binnen de wettelijke en financiële mogelijkheden (jh1) - Ik ontwikkel zelf een project jeugdhuis en stel de verschillende verantwoordelijken binnen mijn korps op de hoogte van wat er moet gebeuren om dit uit te werken (jh2) - Ik bekijk wat de mogelijkheden zijn om hier politioneel initiatief in te nemen (jh3) - Ik gebruik mijn vaktechnische kennis om de situatie te beoordelen en beslissingen te nemen (jh4) - Ik probeer zo goed mogelijk aan deze situatie tegemoet te komen, maar stel overleg met de bestuurlijke overheid voor aangezien dit geen politionele prioriteit is. (jh5) 6. Stel dat hulpverleningsorganisaties aangeven dat uw politiekorps onvoldoende aandacht heeft voor de problematiek van intra-familiaal geweld. Ze vertellen dit ook in een recent artikel in de lokale krant. Hoe gaat u hiermee om? Gelieve op een schaal van 1 tot 7 aan te geven in welke mate de onderstaande reacties in overeenstemming zijn met uzelf. - Ik ga in op een suggestie van de lokale krant om het standpunt van de politie en de initiatieven rond intrafamiliaal geweld toe te lichten (hv1) - Ik bekijk rustig de argumenten van de hulpverleningsorganisaties (hv2) - Ik toon door energie en enthousiasme dat ik hieraan iets wil veranderen (hv3) - Ik neem de leiding en verantwoordelijkheid op om een project ervoor op te starten (hv4) (Bijlagen)

174 170 Tabel 1: Overlegmomenten tussen de verschillende diensten van het korps Gelieve aan te duiden hoe frequent onderstaande diensten van uw korps overlegmomenten hebben met elkaar. Wijkdiensten en verkeerspolitie Wijkdiensten en lokale recherche Wijkdiensten en interventieteams Wijkdiensten en onthaal Wijkdiensten en slachtofferbejegening Wijkdiensten en personeelsdienst Wijkdiensten en dienst logistiek Verkeerspolitie en lokale recherche Verkeerspolitie en interventieteams Verkeerspolitie en onthaal Verkeerspolitie en slachtofferbejegening Verkeerspolitie en personeelsdienst Verkeerspolitie en dienst logistiek Lokale recherche en interventieteams Lokale recherche en onthaal Lokale recherche en slachtofferbejegening Lokale recherche en personeelsdienst Lokale recherche en dienst logistiek enkele keren per jaar maandelijks meerdere keren per maand wekelijks meermaals per week dagelijks Totaal aantal % 7,7 8,5 11,5 19,2 26,9 26,2 100 aantal % 6,7 11,1 12,6 21, ,1 100 aantal % 5,9 6,7 10,4 15, ,5 100 aantal % 5,2 5,2 6 13,4 17, aantal % 9,8 9,8 16,5 14,3 23,3 26,3 100 aantal % 20,7 6, ,8 17,8 14,1 100 aantal % 20,1 8,2 23,1 23,1 14,9 10,4 100 aantal % 17,2 14,1 14,1 21,1 10,9 22,7 100 aantal % 3,1 7 13,2 12,4 18,6 45,7 100 aantal % 8,7 9,5 15,9 11, ,9 100 aantal % 14,3 12, ,3 20, aantal % 18,4 11,2 24,8 14, ,2 100 aantal % 17,5 10,3 23,8 19,8 16,7 11,9 100 aantal % 5,1 5,1 9,6 14,7 19,1 46,3 100 aantal % 9,8 9,8 15,2 16,7 15,9 32,6 100 aantal % 9,2 9,9 17, ,8 27,5 100 aantal % 20,8 10,8 23,1 19,2 13,1 13,1 100 aantal % 19,5 14,3 24,1 20,3 12 9,8 100 Interventieteams en aantal (Bijlagen)

175 171 onthaal % 5,3 3,8 6,1 11,4 14,4 59,1 100 Interventieteams en slachtofferbejegening Interventieteams en personeelsdienst Interventieteams en dienst logistiek Onthaal en slachtofferbejegening Onthaal en personeelsdienst Onthaal en dienst logistiek Slachtofferbejegening en dienst personeel Slachtofferbejegening en dienst logistiek Personeelsdienst en dienst logistiek aantal % 7,6 6,8 11,4 14, ,8 100 aantal % 20,1 9 20,9 15,7 17,9 16,4 100 aantal % 18,8 9,8 21,8 17,3 16,5 15,8 100 aantal % 9,9 8,4 18,3 15,3 17,6 30,5 100 aantal % 19,8 9,9 24,4 18,3 14, aantal % 19,8 9,9 26,7 18,3 15,3 9,9 100 aantal % 20,2 14,7 23,3 14,7 14,7 12,4 100 aantal % 21,1 17,3 25,6 18 9,8 8,3 100 aantal % 8,2 7,5 19,4 14,9 14,2 35,8 100 (Bijlagen)

176 172 Tabel 2: Overlegmomenten tussen de verschillende personeelscategorieën Gelieve aan te geven hoe frequent de verschillende personeelscategorieën overlegmomenten hebben met elkaar. Basiskader en middenkader Basiskader en hoger kader Basiskader en korpschef Middenkader en hoger kader Middenkader en korpschef hoger kader en korpschef enkele keren per jaar maandelijks meerdere keren per maand wekelijks meermaals per week dagelijks Totaal aantal % 5,9 11,1 8,9 6,7 5,9 61,5 100 aantal % 17,2 10,4 8,2 11,9 15,7 36,6 100 aantal % 39,6 11,2 9 6,7 17,2 16,4 100 aantal % 6,7 17,2 9 17,2 16,4 33,6 100 aantal % 23,7 20,7 10,4 8,1 19,3 17,8 100 aantal % 7,5 10,5 27,1 11,3 43,6 100 (Bijlagen)

177 173 Tabel 3: Correlatietabel Great eight management competencies & vaardigheden en attitudes i.v.m. management en leiderschap uit het wettelijk profiel (Deel 1) De bekwaamheid tot het ontwikkelen van een missie, visie en waarden voor zijn politieorganisatie, en het vervullen van een voorbeeldrol. (va2) ca1 ca2 ca3 ca4 ca5 ca6 be1 be2 be3 be4 be5 cf1 cf2 cf3 cf4 cf5 x xx x xx x De bekwaamheid om de verschillende opdrachten van de diverse opdrachtgevers op een coherente wijze tot een goed einde te brengen, en dit met de ter beschikking gestelde werkvormen en middelen. (va3) xx x x x De bekwaamheid tot organiseren: de bekwaamheid een organisatiestructuur te ontwikkelen voor de efficiënte en effectieve uitvoering van de opdrachten van de lokale politie. (va5) x x x xx Leidinggevende vaardigheden: op een transparante wijze doelstellingen kunnen formuleren, effectief kunnen organiseren, helder en open kunnen communiceren, wederzijdse betrokkenheid en vertrouwen creëren, samen evolueren en verder leren. (va7) x x xx xx Persoonlijke betrokkenheid bij het verzekeren dat het managementsysteem van de organisatie ontwikkeld, geïmplementeerd en voortdurend verbeterd wordt. (va8) x x xx x x x De bekwaamheid tot delegeren: eigen beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op efficiënte wijze aan collega's/medewerkers toebedelen. (va9) x x xx x x De bekwaamheid om de principes van het human resources management toe te passen binnen de organisatie. (v10) x x x De bekwaamheid om medewerkers te motiveren (v11) Inzetten van de juiste medewerkers op de juiste plaats (v12) x x x xx x x Bekwaamheid tot het plannen van de werkzaamheden van de dienst: op efficiënte wijze prioriteiten bepalen en aangeven welke acties nodig zijn om de gestelde doelen op een korte en lange termijn te realiseren (v13) xx xxx xx x x De bekwaamheid tot relativeren (v14) x xx xx (Bijlagen)

178 174 Zelfstandige beslissingen kunnen nemen: beslissingen kunnen nemen zonder problemen voor zich uit of in de schoenen van anderen te schuiven (v16) Initiatief durven nemen (v17) x x x Bekwaamheid tot onderhandelen (v18) x x Bekwaamheid tot samenwerken: samen met de medewerkers bijdragen tot een gezamenlijk resultaat (v19) x x x xx x x Over goede mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden beschikken (v20) x x xx xx xx xx Probleemoplossend ingesteld zijn: efficiënt zijn in het opsporen van mogelijke oorzaken van problemen alsook bijdragen tot het zoeken naar oplossingen (v21) xx x x x Contactvaardig zijn (v22) x x x x x In staat zijn een beleid inzake integriteit te ontwikkelen (v23) x x x Dynamisch en creatief zijn : met de nodige verbeeldingskracht langs onbetreden paden een doel nastreven en de bereidheid om het risico te nemen om met onzekerheden om te gaan, de capaciteit en bereidheid om nieuwe of alternatieve doelstellingen te formuleren die een breuk zijn met tradities en oude vertrouwde gewoontes (at1) Over een grote integriteit beschikken : respect voor anderen, noch favoritisme noch discriminatie (at2) x x x x x x xx x x x Over het nodige gezag beschikken : niet alleen een voldoende dominante persoonlijkheid hebben om mensen en situaties te beheersen en te leiden, maar ook dit gezag weten uit te stralen zodat men als vanzelfsprekend als leider wordt aanvaard (at3) xx x Duidelijkheid, transparantie : geen mysterieuze of wisselvallige figuur van wie men zelden weet wat hij bedoelt of waar hij naar toe wil; wel iemand die zich helder, duidelijk en vatbaar weet uit te drukken zodat de boodschap exact begrepen kan worden (at4) x x x Hoge frustratietolerantie en incasseringsvermogen (at5) x xx x x xx Stressbestendig zijn (at6) x xx x x x (Bijlagen)

179 175 Openstaan voor de problemen van alle personeelsleden en deze discreet kunnen behandelen (at7) x x x x x Innovatief en creatief denken (at8) In alle omstandigheden blijk geven van een correcte ingesteldheid en van een voorbeeldfunctie (at9) x x x x Aanpassingsbereid zijn (a10) x xx xx x x (Bijlagen)

180 176 Tabel 4: Correlatietabel great eight management competencies & vaardigheden en attitudes i.v.m. management en leiderschap uit het wettelijk profiel (Deel 2) wi1 wi2 wi3 wi4 wi5 wi6 jh1 jh2 jh3 jh4 jh5 ho1 ho2 ho3 ho4 De bekwaamheid tot het ontwikkelen van een missie, visie en waarden voor zijn politieorganisatie, en het vervullen van een voorbeeldrol. (va2) x x x x x x x x De bekwaamheid om de verschillende opdrachten van de diverse opdrachtgevers op een coherente wijze tot een goed einde te brengen, en dit met de ter beschikking gestelde werkvormen en middelen. (va3) x x x De bekwaamheid tot organiseren: de bekwaamheid een organisatiestructuur te ontwikkelen voor de efficiënte en effectieve uitvoering van de opdrachten van de lokale politie. (va5) x x x x x x Leidinggevende vaardigheden: op een transparante wijze doelstellingen kunnen formuleren, effectief kunnen organiseren, helder en open kunnen communiceren, wederzijdse betrokkenheid en vertrouwen creëren, samen evolueren en verder leren. (va7) x x x x x x Persoonlijke betrokkenheid bij het verzekeren dat het managementsysteem van de organisatie ontwikkeld, geïmplementeerd en voortdurend verbeterd wordt. (va8) x x x x x De bekwaamheid tot delegeren: eigen beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op efficiënte wijze aan collega's/medewerkers toebedelen. (va9) xx x x x x x x x De bekwaamheid om de principes van het human resources management toe te passen binnen de organisatie. (v10) x x x x x x De bekwaamheid om medewerkers te motiveren (v11) x x x Inzetten van de juiste medewerkers op de juiste plaats (v12) x x x x Bekwaamheid tot het plannen van de werkzaamheden van de dienst: op efficiënte wijze prioriteiten bepalen en aangeven welke acties nodig zijn om de gestelde doelen op een korte en lange termijn te realiseren (v13) xx x xx x De bekwaamheid tot relativeren (v14) (Bijlagen)

181 177 Zelfstandige beslissingen kunnen nemen: beslissingen kunnen nemen zonder problemen voor zich uit of in de schoenen van anderen te schuiven (v16) x x x Initiatief durven nemen (v17) Bekwaamheid tot onderhandelen (v18) x xx x x x x x Bekwaamheid tot samenwerken: samen met de medewerkers bijdragen tot een gezamenlijk resultaat (v19) xx x x x x x Over goede mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden beschikken (v20) x x x x x x x x xx x Probleemoplossend ingesteld zijn: efficiënt zijn in het opsporen van mogelijke oorzaken van problemen alsook bijdragen tot het zoeken naar oplossingen (v21) xxx x x xx x x x xx Contactvaardig zijn (v22) x x x x xx x xx In staat zijn een beleid inzake integriteit te ontwikkelen (v23) x x x x x x x Dynamisch en creatief zijn : met de nodige verbeeldingskracht langs onbetreden paden een doel nastreven en de bereidheid om het risico te nemen om met onzekerheden om te gaan, de capaciteit en bereidheid om nieuwe of alternatieve doelstellingen te formuleren die een breuk zijn met tradities en oude vertrouwde gewoontes (at1) xx x x x x Over een grote integriteit beschikken : respect voor anderen, noch favoritisme noch discriminatie (at2) x x 0,21 x x xx x Over het nodige gezag beschikken : niet alleen een voldoende dominante persoonlijkheid hebben om mensen en situaties te beheersen en te leiden, maar ook dit gezag weten uit te stralen zodat men als vanzelfsprekend als leider wordt aanvaard (at3) x x x x Duidelijkheid, transparantie : geen mysterieuze of wisselvallige figuur van wie men zelden weet wat hij bedoelt of waar hij naar toe wil; wel iemand die zich helder, duidelijk en vatbaar weet uit te drukken zodat de boodschap exact begrepen kan worden (at4) x x x Hoge frustratietolerantie en incasseringsvermogen (at5) x x x x x x Stressbestendig zijn (at6) x xx x x x x Openstaan voor de problemen van alle personeelsleden en deze discreet kunnen xx xx x xx x x x (Bijlagen)

182 178 behandelen (at7) Innovatief en creatief denken (at8) xx x x x In alle omstandigheden blijk geven van een correcte ingesteldheid en van een voorbeeldfunctie (at9) x x x xx Aanpassingsbereid zijn (a10) x x x x xx (Bijlagen)

183 179 Tabel 5: Correlatietabel ALQ & wettelijke profiel alq1 alq2 alq3 alq4 alq5 alq6 alq7 alq8 alq9 alq10 alq11 alq12 alq13 alq14 alq15 alq16 De bekwaamheid tot het ontwikkelen van een missie, visie en waarden voor zijn politieorganisatie, en het vervullen van een voorbeeldrol. (va2) x xx x xx xx x xx xx xx xx x x De bekwaamheid om de verschillende opdrachten van de diverse opdrachtgevers op een coherente wijze tot een goed einde te brengen, en dit met de ter beschikking gestelde werkvormen en middelen. (va3) x x xx xxx x xx xx x x De bekwaamheid tot organiseren: de bekwaamheid een organisatiestructuur te ontwikkelen voor de efficiënte en effectieve uitvoering van de opdrachten van de lokale politie. (va5) x x xx xx x xxx xx xx x x x x x Leidinggevende vaardigheden: op een transparante wijze doelstellingen kunnen formuleren, effectief kunnen organiseren, helder en open kunnen communiceren, wederzijdse betrokkenheid en vertrouwen creëren, samen evolueren en verder leren. (va7) x x x x xx x x x x x Persoonlijke betrokkenheid bij het verzekeren dat het managementsysteem van de organisatie ontwikkeld, geïmplementeerd en voortdurend verbeterd wordt. (va8) x xx x xx x x x xx x De bekwaamheid tot delegeren: eigen beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op efficiënte wijze aan collega's/medewerkers toebedelen. (va9) x x x x x xx x x De bekwaamheid om de principes van het human resources management toe te passen binnen de organisatie. (v10) x x x xx x xx x (Bijlagen)

184 180 De bekwaamheid om medewerkers te motiveren (v11) x xx xx x xx x x xx Inzetten van de juiste medewerkers op de juiste plaats (v12) x x x x x x x x xx Bekwaamheid tot het plannen van de werkzaamheden van de dienst: op efficiënte wijze prioriteiten bepalen en aangeven welke acties nodig zijn om de gestelde doelen op een korte en lange termijn te realiseren (v13) x x x xx xx x xx x xx xx x x De bekwaamheid tot relativeren (v14) Zelfstandige beslissingen kunnen nemen: beslissingen kunnen nemen zonder problemen voor zich uit of in de schoenen van anderen te schuiven (v16) x xxx xx Initiatief durven nemen (v17) x x xx x x x x x xx x Bekwaamheid tot onderhandelen (v18) x x x x x x x x xx x Bekwaamheid tot samenwerken: samen met de medewerkers bijdragen tot een gezamenlijk resultaat (v19) x x xx xx x xx x x x x x Over goede mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden beschikken (v20) x x x xx x x x xx xxx x Probleemoplossend ingesteld zijn: efficiënt zijn in het opsporen van mogelijke oorzaken van problemen alsook bijdragen tot het zoeken naar oplossingen (v21) xx x xx x xx x xx x x x Contactvaardig zijn (v22) x x x xx x x x In staat zijn een beleid inzake integriteit te ontwikkelen (v23) xx x x Dynamisch en creatief zijn : met de nodige verbeeldingskracht langs onbetreden paden een doel nastreven en de bereidheid om het risico te nemen om met onzekerheden om te gaan, de capaciteit en bereidheid om nieuwe of alternatieve doelstellingen te formuleren die een breuk zijn met tradities en oude vertrouwde gewoontes (at1) x x x x xx x xx x (Bijlagen)

185 181 Over een grote integriteit beschikken : respect voor anderen, noch favoritisme noch discriminatie (at2) x x x x x x x xx x Over het nodige gezag beschikken : niet alleen een voldoende dominante persoonlijkheid hebben om mensen en situaties te beheersen en te leiden, maar ook dit gezag weten uit te stralen zodat men als vanzelfsprekend als leider wordt aanvaard (at3) x xx x x x x xx xx Duidelijkheid, transparantie : geen mysterieuze of wisselvallige figuur van wie men zelden weet wat hij bedoelt of waar hij naar toe wil; wel iemand die zich helder, duidelijk en vatbaar weet uit te drukken zodat de boodschap exact begrepen kan worden (at4) x x x xx xx x x x x xx xx x Hoge frustratietolerantie en incasseringsvermogen (at5) x x xx x x Stressbestendig zijn (at6) x x x x x Openstaan voor de problemen van alle personeelsleden en deze discreet kunnen behandelen (at7) x x Innovatief en creatief denken (at8) x x x x xx x x x x In alle omstandigheden blijk geven van een correcte ingesteldheid en van een voorbeeldfunctie (at9) x x x x xx xx x x Aanpassingsbereid zijn (a10) x x xx x x xx x x x x De bekwaamheid tot het ontwikkelen van een missie, visie en waarden voor zijn politieorganisatie, en het vervullen van een voorbeeldrol. (va2) x xx x (Bijlagen)

186 182 Tabel 6: Delegeren, zelf opvolgen en meegaan Stel, in uw politiezone wordt een protestactie aangekondigd, waarvoor geen toestemming werd verleend door de burgemeester. De verwachte opkomst is vrij talrijk. Er moet een actieplan worden opgesteld dat aangeeft welke middelen er zullen ingezet worden. U zal als korpschef Helemaal niet akkoord Niet akkoord Noch niet, noch wel akkoord Akkoord Helemaal akkoord Totaal het actieplan zeer nauwgezet en persoonlijk opvolgen, ik beschik immers over voldoende expertise deze zaak delegeren aan mijn Directeur Operaties, deze man is daarvoor aangeworven en beschikt over voldoende expertise. Ik krijg nadien een uitgebreide debriefing over het gebeuren deze zaak delegeren aan mijn Directeur Operaties, deze man is daarvoor aangeworven en beschikt over voldoende expertise. Ik wordt door hem/haar op de hoogte gehouden van de verdere ontwikkelingen. meegaan op het terrein en de zaak zeer nauwlettend sturen meegaan op het terrein, maar mijn Directeur Operaties leidt de uitvoering van de acties. zelf de meldkamer leiden en mijn Directeur Operaties heeft op het terrein de leiding aantal % 3,6 23,6 22,1 31,4 19,3 100 aantal % 8 32,6 14,5 30,4 14,5 100,029 aantal % 5,7 19,1 8,5 32, aantal % 7,2 36,7 29,5 19,4 7,2 100 aantal % 7,1 22,1 15, aantal % 14,7 23,8 16,8 26,6 18,2 100 Andere reactie aantal % 14,3 2,9 31,4 25,7 25,7 100 (Bijlagen)

187 183 Tabel 7: Aanstellen verantwoordelijke Er wordt een project opgezet omtrent een straat met nachtwinkels in uw zone waar er zich de laatste tijd wat problemen voordoen. U moet hiervoor een verantwoordelijke aanduiden binnen uw korps. Minst waarschijnlijk Minder waarschijnlijk Waarschijnlijk Meest waarschijnlijk Ik plaats iemand in die functie omdat dit personeelslid er volgens de graad voor in aanmerking komt Ik plaats iemand in die functie omdat ik dit personeelslid in deze materie het meest competent acht Ik plaats iemand in die functie omdat ik dit personeelslid het meest competent acht, maar hou daarbij rekening met zijn graad Ik plaats iemand in die functie omdat dit personeelslid er het meest voor is gemotiveerd aantal % 66,4 3,9 3,9 25,8 aantal % 21,1 12,5 25,7 40,6 aantal % 6,3 48,4 27,3 17,2 aantal % 8,6 32,8 40,6 18,0 Tabel 8: Management vs. werkvloer In de wandelgangen wordt soms gezegd dat politieleiders te veel bezig zijn met management en de problemen op de werkvloer niet meer kennen. Helemaal niet akkoord Niet akkoord Noch niet, noch wel akkoord Akkoord Helemaal akkoord Als korpschef ben ik daar heel gevoelig voor en tracht ik zoveel mogelijk met mijn personeel daarover te communiceren Als korpschef ga ik regelmatig mee op het terrein als politiestraatwerker om de problemen van het terrein nog eens zelf aan de lijve te ondervinden Deze uitspraak is eigen aan de politiecultuur en in een politiekorps heeft iedereen zijn taak. Ik heb nu eenmaal niet de tijd om nog met aantal % 0 3,1 3,9 53,5 39,5 aantal % 12,4 39,5 18,6 20,9 8,5 aantal % 15,5 25,6 18,6 32,6 7,8 (Bijlagen)

188 184 straatwerk bezig te zijn maar heb systemen in mijn korps die me waar nodig op de hoogte brengen. Als korpschef negeer ik dergelijke uitspraken, ik beschik niet over voldoende tijd om me met alle problemen van de werkvloer bezig te houden, ik ga ervan uit dat mijn middenkaders en directe medewerkers me die zaken signaleren. aantal % 47,3 30,2 6,2 12,4 3,9 Tabel 9: Ervaring met managementtechnieken Ervaring met managementtechnieken Ten tijde van mijn aanstelling als korpschef beschikte ik over ervaring in managementtechnieken. Het is mogelijk ervaring met managementtechnieken tijdens de uitoefening van de job op te doen. Het is mogelijk ervaring met managementtechnieken in opleidingen en vormingen tijdens het mandaat op te doen. Het is belangrijk dat iemand over ervaring beschikt vooraleer hij/zij als korpschef van de lokale politie wordt aangesteld. aantal % aantal % aantal Helemaal niet akkoord Niet akkoord Noch niet, noch wel akkoord Akkoord Helemaal akkoord ,6 7,8 17,1 47,3 26, ,1 4,7 55,0 37, % 3,9 13,2 51,2 31,8 aantal % 0,8 8,5 10,1 45,0 35,7 Gelieve de volgende stellingen te beoordelen. Ik ben veiligheidsexpert van de burgemeester / het politiecollege en de procureur des Konings en sta hen bij in het nemen van beslissingen. Tabel 10: visie op de eigen functie Minst in overeenstemming Minder in overeenstemming Meer in overeenstemming Meest in overeenstemming Totaal aantal % 2,1 17,1 50,0 30,7 100 Ik ben manager van de politiezone, aantal ,0 140 (Bijlagen)

189 185 dat is mijn veiligheidsbedrijf en ik breng regelmatig verslag uit aan de procureur des Konings en de burgemeester / het politiecollege, die fungeren als een soort raad van bestuur. Ik ben bedrijfsleider van de politiezone en heb een mandaat gekregen om gedurende 5 jaar de zaak te runnen naar eigen inzichten en vermogen. Ik voer uit wat mijn bazen en meer bepaald de burgemeester / het politiecollege en de procureur des Konings van mij eisen. % 2,9 5,0 20,7 71, aantal ,0 140 % 22,1 45,7 20,0 12, aantal ,0 139 % 59,7 20,1 9,4 10, Tabel 11: leidraad voor beslissingen Hoe belangrijk acht u de volgende items als leidraad voor uw beslissingen als korpschef? Minst belangrijk Minder belangrijk Belangrijk Meer belangrijk Meest belangrijk Totaal De tevredenheid van de politieke mandatarissen De tevredenheid van de gerechtelijke actoren De tevredenheid van de burgers De tevredenheid van het personeel van mijn korps De visie, missie en waarden van mijn politieorganisatie aantal % 17,0 23,7 31,1 18,5 9,6 100 aantal % 23,5 32,4 20,6 12,5 11,0 100 aantal % 3,7 5,9 5,1 27,9 57,4 100 aantal % 12,5 16,2 28,7 26,5 16,2 100 aantal % 23,5 3,7 10,3 19,9 42,6 100 (Bijlagen)

190 186 Tabel 12: Racisme Een kaderlid binnen uw korps vertelt systematisch racistische grappen tijdens het werk. Hoe reageert u? Gelieve aan te duiden in welke mate onderstaande stellingen in overeenstemming zijn met uw reactie. Helemaal Niet in Noch Wel in Helemaal totaal niet in overeenstemming niet, overeen- in overeenstemminstemming noch wel stemming overeen- Ik roep deze persoon achteraf aantal bij me en zeg dat dit niet kan % binnen mijn korps. 11,5 11,5 13,8 24,6 38,5 100 Ik reageer er niet op want dit aantal behoort tot de politiecultuur. % Politie is een spiegel van de 85,4 12,3 1,5 0,8 100 maatschappij en je kan er niet onderuit dat er net als in de maatschappij mensen tussen zitten die racistisch zijn. Ik maak deze persoon aantal onmiddellijk in het bijzijn van % andere personen duidelijk dat 6,9 8,5 11,5 33,1 40,0 100 dit niet wordt getolereerd binnen mijn korps Dit is opgenomen in onze visie, aantal missie, waarden als % ontoelaatbaar gedrag dus ik 1,5 3,1 10,0 32,3 53,1 100 wijs deze persoon hierop. Tabel 13: Oneigenlijk gebruik dienstvoertuig U merkt op dat iemand van uw personeel het dienstvoertuig regelmatig voor privéaangelegenheden gebruikt. Hoe gaat u hiermee om? Gelieve aan te duiden in welke mate onderstaande stellingen in overeenstemming zijn met uw reactie. Ik wijs deze persoon er persoonlijk op dat het dienstvoertuig niet gebruikt mag worden voor persoonlijke doeleinden, maar ga niet direct over tot een sanctie Ik wijs deze persoon er persoonlijk op dat het dienstvoertuig niet gebruikt mag worden voor persoonlijke doeleinden, en tref meteen een sanctie. Dit als voorbeeld om duidelijk te stellen dat dit niet kan. Ik stel een onderzoek in via de dienst intern toezicht om de zaak nader te evalueren Helemaal Niet in Noch Wel in Helemaal Totaal niet in overeenstemming niet, overeen- in overeenstemming noch stemming overeen- wel stemming aantal % 4,7 6,2 10,1 38,8 40,3 100 aantal % 19,2 33,8 23,8 15,4 7,7 100 aantal % 15,4 20,0 17,7 23,8 23,1 100 Ik laat een dienstnota opstellen aantal (Bijlagen)

191 187 waarin ik nog eens duidelijk maak dat dienstvoertuigen niet gebruikt mogen worden voor persoonlijke doeleinden en dat bij misbruik sancties kunnen volgen % 7,0 10,1 16,3 33,3 33,3 100 Tabel 14: Corruptie Gelieve de volgende stellingen te beoordelen op hun overeenstemming met uw ervaring als korpschef van uw politiezone. Helemaal Niet in Noch Wel in Helemaal Totaal niet in overeenstemming niet, overeen- in overeenstemming noch stemming overeen- wel stemming Politiële corruptie is van alle aantal tijden, je kan het nooit echt % uitroeien 39,2 33,8 15,4 10,0 1,5 100 Ik denk dat er geen politiële aantal corruptie in mijn korps aanwezig % is, ik heb mensen die mij dit 6,2 11,5 39,2 36,2 6,9 100 signaleren Ik denk dat er geen politiële aantal corruptie in mijn korps aanwezig is % omdat ik over een goed 4,6 22,3 44,6 26,2 2,3 100 functionerende dienst intern toezicht beschik Ik beschik over een integriteitplan aantal waarin maatregelen werden % ingebouwd om politiële corruptie 11,5 33,8 33,1 18,5 3,1 100 te vermijden (Bijlagen)

192 188 Tabel 15: Factoranalyse vaardigheden Factor va2,583 va3,658 va5,444 va7 va8,756 va9,537 v10,579 v11,452 v12,655 v13,571 v14 v15 v16,763 v17,685 v18,484,404 v19,415 v20,667 v21 v22,620 v23,585 Extraction Method: Principal Axis Factoring Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 11 iterations. Tabel 16: Factoranalyse attitudes Factor at1,795 at2,753 at3 at4 at5,701 at6,707 at7,558 at8,684 at9,745 a10 Extraction Method: Principal Axis Factoring Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 4 iterations. (Bijlagen)

193 189 Bijlage 7: Gewenst profiel Hieronder vindt u het functieprofiel voor de korpschefs van de lokale politie (MB 11/01/2006). Wij vragen u de competenties uit dit profiel te beoordelen op hun belangrijkheid: Hoe belangrijk acht u de onderstaande elementen om uw functie tot een goed einde te brengen? Minst belangrijk Minder belangrijk Relatief belangrijk Belangrijk Heel belangrijk Totale waardering Aantal % Aantal % Aantal % Aantal % Aantal % 1. Initiatief durven nemen , , , Bekwaamheid tot onderhandelen , , , Over een grote integriteit beschikken: respect voor anderen, noch favoritisme noch discriminatie , , , Het beschikken over de vereiste vaardigheden in ingesteldheid om in dialoog te treden met de lokale politieke overheden , , Leidinggevende vaardigheden: op een transparante wijze doelstellingen kunnen , , ,3 584 (Bijlagen)

194 190 formuleren, effectief kunnen organiseren, helder en open kunnen communiceren, wederzijdse betrokkenheid en vertrouwen creëren. 6. De bekwaamheid tot organiseren: de bekwaamheid om een organisatiestructuur te ontwikkelen voor de efficiënte en effectieve uitvoering van de opdrachten van de lokale politie , , , In alle omstandigheden blijk geven van een correcte ingesteldheid en van een voorbeeldfunctie , , , Zelfstandig beslissingen kunnen nemen: beslissingen kunnen nemen zonder problemen voor zich uit te schuiven of in de schoenen van anderen te schuiven , , , De bekwaamheid tot relativeren ,8 6 4, , ,2 577 (Bijlagen)

195 Stressbestendig zijn , , , Inzetten van de juiste medewerker op de juiste plaats , , , De bekwaamheid om de medewerkers te motiveren , , , Hoge frustratietolerantie en incasseringsvermogen , , , Duidelijkheid, transparantie: geen mysterieuze of wisselvallige figuur van wie men zelden weet wat hij bedoelt of waar hij naar toe wil; wel iemand die zich helder, duidelijk en vatbaar weet uit te drukken zodat de boodschap exact begrepen kan worden , , , De bekwaamheid tot het ontwikkelen van een missie, visie en waarden voor zijn politieorganisatie, en het vervullen van een voorbeeldrol , , ,6 565 (Bijlagen)

196 De bekwaamheid om de verschillende opdrachten van de diverse opdrachtgevers op een coherente wijze tot een goed einde te brengen en dit met de ter beschikking gestelde middelen en werkvormen , , , Probleemoplossend ingesteld zijn: efficiënt zijn in het opsporen van mogelijke oorzaken van problemen alsook bijdragen tot het zoeken naar oplossingen , , Bekwaamheid tot samenwerken: samen met de medewerkers bijdragen tot een gezamenlijk resultaat , , Contactvaardig zijn , , , Een realistisch zicht hebben op de verhoudingen politieke beleidsvoeringkorpswerking , , ,6 562 (Bijlagen)

197 Over het nodige gezag beschikken: niet alleen een voldoende dominante persoonlijkheid hebben om mensen en situaties te beheersen en te leiden, maar ook dit gezag weten uit te stralen zodat men als vanzelfsprekend als leider wordt aanvaard , , , Innovatief en creatief denken , , De bekwaamheid tot delegeren: eigen beslissingsbevoegdhede n en verantwoordelijkheden op efficiënte wijze aan collega s/medewerkers toebedelen , , Openstaan voor de problemen van alle personeelsleden en deze discreet kunnen behandelen , , , Politiezoneoverschrijdend kunnen denken , , ,2 552 (Bijlagen)

198 Aanpassingsbereid zijn , , , Over goede mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden beschikken , , , Persoonlijke betrokkenheid bij het verzekeren dat het managementsysteem van de organisatie ontwikkeld, geïmplementeerd en voortdurend verbeterd wordt , , , In staat zijn om in contact te treden met de bevolking en om in te spelen op de behoeften van de bevolking , , , Kennis van algemeen organisatiemanagement ,6 11 8, , , De wil om zich te vervolmaken in de uitoefening van zijn functie , , , De bekwaamheid om de bij wet bepaalde en door de overheden opgelegde ,7 11 8, , ,8 533 (Bijlagen)

199 195 opdrachten uit te voeren 33. Kennis van de wettelijke bepalingen m.b.t. het politiewezen , , , , Dynamisch en creatief zijn: met de nodige verbeeldingskracht langs onbetreden paden een doel nastreven en de bereidheid om het risico te nemen om met onzekerheden om te gaan, de capaciteit en bereidheid om nieuwe of alternatieve doelstellingen te formuleren die een breuk zijn met tradities en oude vertrouwde gewoontes , , , Bekwaamheid tot plannen van de werkzaamheden van de dienst: op effectieve wijze prioriteiten bepalen en aangeven welke acties nodig zijn om de gestelde doelen op korte en lange , , , ,2 529 (Bijlagen)

200 196 termijn te realiseren 36. Kennis van alle aspecten van de basispolitiezorg , , , , Kennis van HR technieken , , , , Kennis van de organisatie, structuren en de verschillende bevoegdheden van de twee niveaus van de geïntegreerde politiedienst , , Persoonlijke betrokkenheid bij klanten, partners en vertegenwoordigers van de gemeenschap , , Het vermogen om zich te vervolmaken in de uitoefening van zijn functie , , , , De bekwaamheid om de principes van het human resource management toe te passen binnen de organisatie , , , , In staat zijn een beleid inzake integriteit te , , ,7 519 (Bijlagen)

201 197 ontwikkelen 43. Kennis van het financieel en middelenbeheer van een politiezone , , , , Inzicht in criminaliteitsfenomenen en -problemen , , Kennis van projectmanagement , , , Kennis van de deontologische code en de toepassing ervan , , , Het maatschappelijk probleemveld empathisch en sociaal voelend aanpakken vanuit een politioneel vaktechnische achtergrond , , , , Het beschikken over de vereiste visie op de ontwikkeling van bilaterale akkoorden met andere lokale zones om een volwaardige politieorganisatie te kunnen garanderen binnen het arrondissement , , ,8 490 (Bijlagen)

202 Kennis van de bevoegdheden van de toezichtsorganen en voogdijoverheden , , , , Het beschikken over de vereisten vaardigheden en ingesteldheid om in dialoog te treden met de federale politieke overheden. 1 0,8 9 7, , , , Kennis van de tuchtwetgeving en de tuchtprocedures , , , , Het kunnen inschatten van de te vragen menselijke ondersteuning aan het federale niveau voor de uitvoering van de eigen lokale opdrachten , , , , Het kunnen inschatten van de te leveren menselijke ondersteuning aan het federale niveau in functie van het verzekeren van de continuïteit van de lokale basispolitiezorg , , , ,7 449 (Bijlagen)

203 Het kunnen inschatten van de te leveren materiële ondersteuning aan het federale niveau in functie van het verzekeren van de continuïteit van de lokale basispolitiezorg. 1 0,8 11 8, , , , Het kunnen inschatten van de te vragen materiële ondersteuning aan het federale niveau voor de uitvoering van de eigen lokale opdrachten , , , ,2 447 (Bijlagen)

204 200 Bijlage 8: Kennis Tabel 1: Correlatietabel Great eight management competencies & wettelijk profiel ca1 ca2 ca3 ca4 ca5 ca6 be1 be2 be3 be4 be5 cf1 cf2 cf3 cf4 cf5 wi1 wi2 wi3 wi4 wi5 wi6 jh1 jh2 jh3 jh4 jh5 ho1 ho2 ho3 ho4 kennis van de wettelijke bepalingen m.b.t. het politiewezen (ke1) xx x xx x x x x x x x x kennis van de organisatie, structuren en de verschillende bevoegdheden van de twee niveaus van de geïntegreerde politie (ke2) x x x x x kennis van de bevoegdheden van de voogdijoverheden en toezichtorganen (ke3) x x x x x x x x kennis van het financieel en middelenbeheer van een zone (ke4) xx xx x x x x x x x kennis van HR technieken (ke5) x x xx x x kennis van de tuchtwetgeving en de tuchtprocedures (ke6) xx x x x xx x x x x kennis van de deontologische code en de toepassing ervan (ke7) x x x x x kennis van algemeen organisatiemanagement (ke8) x kennis van projectmanagement (ke9) x x x x x x kennis van alle aspecten van de basispolitiezorg (k10) x x x inzicht in criminaliteitsfenomenen en problemen(k11) x x x x xx x xx x x x x xx xx x (Bijlagen)

205 201 Tabel 2: Correlatietabel ALQ & wettelijk profiel alq1 alq2 alq3 alq4 alq5 alq6 alq7 alq8 alq9 alq10 alq11 alq12 alq13 alq14 alq15 alq16 kennis van de wettelijke bepalingen m.b.t. het politiewezen (ke1) x x X x x x x x x x x x kennis van de organisatie, structuren en de verschillende bevoegdheden van de twee niveaus van de geïntegreerde politie (ke2) X x x x x x kennis van de bevoegdheden van de voogdijoverheden en toezichtorganen (ke3) x xx xx x x kennis van het financieel en middelenbeheer van een zone (ke4) x kennis van HR technieken (ke5) X x x x x kennis van de tuchtwetgeving en de tuchtprocedures (ke6) xx x kennis van de deontologische code en de toepassing ervan (ke7) X x x xx x x x kennis van algemeen organisatiemanagement (ke8) x xx x x xx x x kennis van projectmanagement (ke9) x xx xx xxx x xx kennis van alle aspecten van de basispolitiezorg (k10) x inzicht in criminaliteitsfenomenen en problemen (k11) x X x x x xx x x x xx xx (Bijlagen)

206 202 Bijlage 9: Type korpschef / Type zone? Tabel 1: Clusterananlyse great eight management competencies en authentic leadership questionnaire Cluster Number of Case onderst beslis communic analyseren creative organiz flexib presteren zelfbewust transpar ethiek balproc 1 Mean 2,0000 1,8750 2,2500 1,5000 1,6667 2,6250 1,8333 1, , , , ,6667 N Std. Deviation 1, , , , , ,13492, , , , , , Mean 2,5000 2,3158 2,1053 1,8158 2,0000 2,4474 1,6053 2, , , , ,8421 N Std. Deviation 1,31004, , , , ,13179, , , , , , Mean 3,1818 2,6591 2,8864 3,1591 2,6591 3,2955 1,9773 3, , , , ,8409 N Std. Deviation,81477,86113,84126,96311,96311,82348,79207, , , , ,01094 Total Mean 2,6698 2,3585 2,4623 2,3019 2,1981 2,8396 1,8113 2, , , , ,1792 N Std. Deviation 1,23228, , , , ,07912, , , , , ,28784 Tabel 2: Anova tabel clusters G8Mc en ALQ onderst * Cluster Number of Case beslis * Cluster Number of Case Sum of Squares df Mean Square F Sig. Between Groups (Combined) 23, ,699 8,857,000 Within Groups 136, ,321 Total 159, Between Groups (Combined) 9, ,828 5,605,005 Within Groups 88, ,861 (Bijlagen)

207 203 communic * Cluster Number of Case analyseren * Cluster Number of Case creative * Cluster Number of Case organiz * Cluster Number of Case flexib * Cluster Number of Case presteren * Cluster Number of Case zelfbewust * Cluster Number of Case transpar * Cluster Number of Case ethiek * Cluster Number of Case balproc * Cluster Number of Case Total 98, Between Groups (Combined) 13, ,919 6,568,002 Within Groups 108, ,054 Total 122, Between Groups (Combined) 56, ,371 21,874,000 Within Groups 133, ,297 Total 190, Between Groups (Combined) 17, ,810 8,159,001 Within Groups 111, ,080 Total 128, Between Groups (Combined) 16, ,047 7,806,001 Within Groups 106, ,031 Total 122, Between Groups (Combined) 2, ,418 2,105,127 Within Groups 69, ,674 Total 72, Between Groups (Combined) 27, ,718 13,547,000 Within Groups 104, ,013 Total 131, Between Groups (Combined) 149, ,595 36,013,000 Within Groups 213, ,071 Total 362, Between Groups (Combined) 130, ,329 45,525,000 Within Groups 147, ,435 Total 278, Between Groups (Combined) 317, ,534 94,404,000 Within Groups 172, ,679 Total 490, Between Groups (Combined) 277, ,661 52,455,000 Within Groups 272, ,643 Total 549, (Bijlagen)

208 204 Tabel 3: clusters & zonetype (personeel) Cluster Number of Case korps3 Total < Count % within korps3 33,3% 20,0% 20,8% 22,9% 2 Count % within korps3 38,1% 36,7% 33,3% 36,2% 3 Count % within korps3 28,6% 43,3% 45,8% 41,0% Total Count % within korps3 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Tabel 4: Clusters ten opzichte van dienstjaren Cluster Number of Case Mean N Std. Deviation 1 30, , , , , ,81480 Total 28, ,38490 Tabel 5: Anova: Clusters ten opzichte van dienstjaren dienstjaren * Cluster Number of Case Between Groups (Combined) Sum of Squares df Mean Square F Sig. 233, ,791 2,978,056 Within Groups 3843, ,215 Total 4076, Tabel 6: Clusters ten opzichte van leeftijd Cluster Number of Case Mean N Std. Deviation 1 51, , , , , ,38468 Total 49, ,83949 Tabel 7: Anova: Clusters ten opzichte van leeftijd leeftijd * Cluster Number of Case Between Groups (Combined) Sum of Squares df Mean Square F Sig. 135, ,855 2,031,137 Within Groups 3274, ,411 Total 3409, (Bijlagen)

209 205 Tabel 8: Clusters ten opzichte van opleidingsniveau geen hoger onderwijs Opleidingsniveau (opl3) hoger onderwijs nt univ universitair onderwijs Total Cluster Number of Case 1 Count % within opl3 31,3% 10,0% 22,7% 22,8% 2 Count % within opl3 37,5% 50,0% 33,3% 35,6% 3 Count % within opl3 31,3% 40,0% 44,0% 41,6% Total Count % within opl3 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Tabel 9: Chi-square test: opleidingsniveau Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 2,450(a) 4,654 Likelihood Ratio 2,563 4,633 Linear-by-Linear Association,692 1,406 N of Valid Cases 101 a: 4 cells (44,4%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,28. Tabel 10: Clusters ten opzichte van korps van origine Cluster Number of Case 1 Count Korps van origine (itk) rijkswacht gemeente politie Total % within itk 22,4% 22,4% 22,4% 2 Count % within itk 34,7% 38,8% 36,7% 3 Count % within itk 42,9% 38,8% 40,8% Total Count % within itk 100,0% 100,0% 100,0% (Bijlagen)

210 206 Tabel 11: Clusters ten opzichte van gewest Cluster Number of Case 1 Count Gewest (gew) Vlaanderen Wallonië Brussel Total % within gew 28,1% 13,3%,0% 22,7% 2 Count % within gew 39,1% 33,3% 33,3% 37,1% 3 Count % within gew 32,8% 53,3% 66,7% 40,2% Total Count % within gew 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Tabel 12: Chi-square test gewest Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 5,543(a) 4,236 Likelihood Ratio 6,221 4,183 Linear-by-Linear Association 5,426 1,020 N of Valid Cases 97 a 3 cells (33,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is,68. (Bijlagen)

211 207 Bijlage 10: Focusgroepen en interviews: Matrix gewenst profiel voor de korpschefs van de lokale politie belangrijkste voorwaarden functiegebonden persoons-gebonden Dirco's Burgemeesters communicatie communicatievaardigheden brede visie (buiten zone en politie) Gouverneurs & Arrondissementscommissarissen Procureurs des Konings Korpschefs communicatie (intern-extern, pratenluisteren, netwerken) communicatie communicatie + onderhandelen algemene culturele achtergrond (maatschappelijke) brede maatschappelijke visie integriteit brede plaatje zien! integriteit organiser, management (HRM, visie) leiderschap delegeren leiding geven (intern/extern) hrm/leiding geven evenwicht LS/MNG ondernemerschap leiding uitstralen, erkenning personeel en korps leiding geven en nemen coördinatie management autoriteit, leiding, HRM to control (beheersen) lijnen uitzetten, een efficiënte organisatie ervoor op poten zetten en uw ploeg, uw mensen met u meetrekken organiseren, management langetermijndenken, visie, strategie coachen managen charisma visie charisma, natuurlijk gezag charisma charisma, visie initiatief nemen people's manager (empathie, communicatie, transparantie, people management verantwoordelijkheid/verantwoordi ng zin voor verantwoordelijkheid flexibiliteit onderhandelen (diplomaat) overtuigingskracht empathisch vermogen people's manager (motiveren, delegeren) korps meetrekken innoverend/creatief "out of the box" breeddenkendheid, innovatief innovatie creatief, innoverend, improviseren betrokkenheid beschikbaarheid gedrevenheid betrokkenheid en motivatie relativeringsvermogen/ gemoedsrust aanpassingsvermogen niet zwart wit denken inlevingsvermogen/aanpassing probleemoplossend doorzettingsvermogen/motivatie stressbestendig stabiele/sterke persoonlijkheid (stressbestendig) groeipotentieel terreinkennis (ook politiek terrein) vaardigheid om kennis te hanteren terreinervaring en kennis (ook juridisch) politieke intelligentie aangepast aan zone kennis van de zone (eigenheden) aangepast aan zone kennis van complexiteit van de zone kennis criminaliteitsfenomenen globale integrale visie op zone en breder dan zone invloeden van buitenaf! werking geïntegreerd denken en beleid verdiepen in alle functies van politie visie op toekomst organisatie wettelijk/budgettair zicht op provinciale veiligheid (rampenplanning, wapens) ervaring als verantw op lok/fed niveau omgaan met overheden samenwerking (arrond., integrale veiligheid) omgaan met en het betrekken van externe partners bij uw eigen werking (Bijlagen)

212 208 belangrijkste elementen uit wettelijk profiel Algem een superman superman netwerk opbouwen tekort! Kennis Vaardigheden kennis criminaliteitsfenomenen leidinggevende vaardigheden organiseren criminaliteit/samenleving (helicoptervisie) criminaliteitsfenomenen en basispolitiezorg (ook breder dan dat, nodig om oplossingen te kunnen vinden) beheer/organisatie/mng financieel en middelenbeheer (!) HRM te uitgebreid profiel heeft geen zin => beperken + weging controlorganen, overheden (zeker voor meergemeentezone) (2) te weinig benadrukking belang visie op politiewerking en op zone kennis over vanalles, geen details kennis grotendeels gegeven, wel belangrijk, ervaring vooral meerwaarde polyvalentie in kennis managementkennis managementkennis kennis over zone leidinggevende vaardigheden leidinggevende vaardigheden (veel eronder zetten) leidinggevende vaardigheden leiderschap organiseren(ook org kennen), opdrachten uitvoeren organiseren, management overeenkomstig middelen (structuur, effectiviteit, efficiëntie) beslissingen nemen delegeren delegeren juiste man juiste plaats delegeren kunnen delegeren aan juiste personen + opvolgen en evalueren (medewerkers) motiveren (2) HRM-principes politiezone-overschrijdend denken (solidariteit/verzekering) politiezone-overschrijdend politiezoneoverschrijdend politiezoneoverschrijdend visie op politieorganisatie en structuur ontwikkeling visie, missie, waarden relativeren ontwikkeling visie, missie, waarden ontwikkeling visie, missie, waarden onderhandelen probleemoplossend onderhandelen Communiceren contactvaardigheid, communicatie (2) communicatie persoonlijke betrokkenheid duidelijkheid, transparantie in communicatie transparantie, organiseren, communicatie, betrouwbaarheid, betrokkenheid, vertrouwen contact met alle partners realistisch zicht korpswerkingpolitiek (Bijlagen)

213 209 belangrijkste elementen uit wettelijk profiel Attitudes Specifieke vereisten duidelijkheid en transparantie transparantie veeleisend voor zichzelf innovatief dynamisch en creatief dynamisch en creatief innovatief dynamisch en creatief, vernieuwend maar opvolgen stressbestendig gezag beslissingen kunnen nemen relativeren frustratietolerantie en incasseringsvermogen, aanpassingsvermogen, relativeringsvermogen empathie empathisch ingesteld probleemoplossend ingesteld probleemoplossend integer integer (persoonlijk, in leidinggeven, ) correcte ingesteldheid en voorbeeldfunctie leadership audacieux! veeleisend voor zichzelf visie op bi/trilaterale akkoorden (ook met federale) communicatie met politieke overheden dialoog met de politieke overheden relatie politieke overheden samenwerken met politieke, gerechtelijke overheden visie op bilaterale akkoorden (overeenkomst met zone) "dialoog" met politieke overheden (ook gerechtelijk, zowel lokaal als federaal) ervaring management sociaal engagement cognitief en sociaal engagement contact met bevolking ervaring management (Bijlagen)

214 210 algemee n overlap eruit te uitgebreid, nood aan beperking vaardigheden > kennis ervaring > kennis veel overlap (zie wettelijke bepalingen) minst belangrijke elementen uit het wettelijk profiel Kennis Vaardigheden Attitud es Specifieke vereisten algemeen akkoord kennis minder belangrijk, maar wel kennis nodig details niet te kennen details niet te kennen details niet te kennen vooral goed omringen om dit op te vangen wordt wel door staf opgevangen kennis als gegeven veel te delegeren niet kennen, wel leren relativeer belang van kennis is ook te verwerven tijdens, vooral in grote zone zeker anderen die het weten, maar je moet wel kunnen beoordelen) middelenbeheer (te delegeren) (2) moderne technieken (personeel) middelen kennis als gegeven, je kunt het ook verwerven itt vaardigheden mogelijkheid tot delegeren en tot leren soms lijkt kennis vanzelfsprekendheid geen wetloop voor nieuwste techniek Financieel beheer (niet iedereen akkoord) tuchtwetgeving voogdijoverheden, tuchtorganen, tucht/toezicht tuchtwetgeving, toezichtsorganen juridische kennis toepassen van HRM-principes. creativiteit en creatief ontwikkeling van bilaterale akkoorden crimfenomenen (verschilt ngl zone) "persoonlijke betrokkenheid" => "gericht zijn op" uitvoering wettelijke taken (gebeurt vanzelf, niet KC zelf) missie uitvoeren verantoordelijkheid opnemen voor beslissingen en onafhankelijkheid in beslissen, eerder dan beslissingen nemen relativeren (attitude) innovatief, creatief (owv weinig ruimte ervoor), maar wel vernieuwend denken empathie ontwikkeling van bilaterale akkoorden => initiëren ervan! inschatten leveren/vragen federaal (opvangen door goeie relatie met dirco) contacten leggen (communiceren op zich is belangrijk) geen rechtstreeks contact bevolking sociaal engagement visie op ontwikkeling bilaterale akkoorden inschatten van het menselijk potentieel die je kunt aanvragen aan het federaal niveau (Bijlagen)

215 211 invulling functie mandaathouder, accountability, raadgever, uitvoerder? mandaathouder kan ook verantoordelijke zijn, maar nu vaak teveel op zichzelf gericht uitwerkingsvorm/gevolg van verantwoordelijkheid mandaathouder, uitvoerder, accountability en raadgever als in leidinggevend, sturen beleid, doel verantwoordelijk in eerste plaats, dan mandaathouder anderen zitten vervat in mandaathouder gecombineerd met verantwoordelijke mandaathouder en verantwoordelijk (geen carte blanche, wel plan in carte blanche in organisatie (niet in overleg) andere hoort eronder verantwoordelijke behelst andere 3 beleid) zelfstandigheid/speelruimte verantwoordelijk passant in organisatie mandaathouder en accountability diepgang verantwoordelijk voor alles (plan) verantwoordelijkheid, verantwoording, constant eindverantwoordelijke (niet onmiddelijke afgerekend verantwoordelijke met eigen nuances rest is er deel van binnen geïntegreerde politie de verantwoordelijkheid (mensen, politiek, middelen) beslissingen nemen, doelen bereiken, dialoog met PdK,burg raadgever met kennis van zaken aspect raadgever niet onderschatten (Bijlagen)

216 212 verschil naargelang zone? basisprofiel waarin lokaal gedifferentieerd kan worden eigen accenten zone! basis is gelijk en moet gelijk zijn, wel verschil in uitoefening job klein is meer kennis, groot meer management afstemmen op noden van zone grootte van problemen verschil verschil naargelang types 1-5 personeel ook van mening geen verschil in se, eerder gemeenschappelijke basis met verschillend gewicht persoonlijk (attitudes) zelfde, technisch verschillend gewicht (kennis, vaardigheden) kleine zone meer operationeel grote zone meer delegeren problemen verschillen, maar kwaliteiten van de chef zijn gelijk differentiëren naar noden van tijd en plaats dus ook evolutie complexiteit van de zone (delegeren, staf) tijdelijkheid, dus aangepast grote niet beter dan kleine gelijke kapstokken meer/1gemeentezone verschil niet echt verschillende profielen, wel specificeren (stad/gemeente, 1/meergemeentezone) niet echt verschillen, wel specificeren (stad/gemeente, 1/meergemeentezone) gaat om gemeenschapsgerichte politiezorg, dus kan verschillen verschillen in criminaliteitsfenomenen en dus kennis erover komt overeen met bestaande (type 1&2 = comm, hoger = HC) verschillend gewicht ngl zone (grootte, crim, context) meer lange termijn in grote korpsen afstemmen op specifieke profielen van zones waarschijnlijk zelfde vaardigheden, maar meer van alles voor grote zone groter korps is meer belang van charisma differentiëren naar noden van tijd en plaats dus ook evolutie verschil in mate van delegeren, ondersteuning door staf (2) waarschijnlijk zelfde vaardigheden, maar meer van alles voor grote zone grote niet beter dan kleine personeel meekrijgen van andere orde in grote zone essentieel zelfde, andere dimensie geen verschil in vaardigheden, wel ander gewicht in se geen verschil in bekwaamheden, zeker wanneer ervaring gelijk, maar wel andere niveau, andere complexiteit andere klemtonen (lokaal te bepalen), zelfde profiel (mss wel budgetten KC als persoon belangrijk in kleine zone) rechtspersoonlijkheid nodig in 1gemeentezones doorgroei is logisch, essentieel vooral verschil in staf nauwer contact in klein korps (ook andere impact) meer/één kan toch verschil zijn inzake 'diplomatie' kleine wel meer zelf doen, minder staf klein meer operationeel, groot zeker vooral visie visie op toekomst deel van langere termijn visie (>5j) visie is belangrijk maar samen met andere actoren moet visie/plan hebben visie moet op context worden afgestemd visie op lange termijn zeker wanneer hernieuwing interne communicatie andere orde grote meer manager nood aan visie over zone en korps, evidentie voor korpschef, maar met overeenkomstig realiteit tussenhavens organisatie korps en plaats politie deel van geintegreerde visie zou ook voor overheden zo moeten zijn in mandaatbrief duidelijk stellen ook over criminaliteitsfenomeen visie op toekomst organisatie (Bijlagen)

217 213 management vs. operationeel plaats politie in samenleving kleine zone meer operationeel, grote niet, maar manager moet wel op hoogte blijven van operationele beide zijn noodzakelijk beide zijn noodzakelijk misschien wat doorgeschoten naar management, maar is door hervorming vooral in kleine zone moet korpschef zich meer met operationele inlaten, maar ook in groot korps weten wat er op werkvloer gebeurt wel opletten voor doorschieten in management filosofie achter EFQM belangrijker dan schema op zich maatschappelijke betrokkenheid nodig nooit korpschef in ivoren toren, ongeacht grootte zone niet te veel hervormen in korps veel afhankelijke van de staf management nodig, maar bureaucratie te veel zonder cultuur heb je geen beleid visie is belangrijk, maar afstemmen op context grote minder operationeel voor korpschef dan kleine, hoewel bij beide belangrijk voeling te hebben met operationele oog voor beide, formeel en informeel signalen oppikken je mag niet vervreemden van het operationele belangrijk om interesse te tonen basisproblemen kennen mandaatbrief en strategisch plan binnen visie die breder gaat dan politie onlosmakelijk verbonden bij politiewerking voeling met beide nodig, zeker niet distantiëren ervan (bv. tucht) misschien wel veel focus op management na hervorming, nu richting kwaliteitszorg plaats politie wel op hoger niveau bepaald dus niet voor korpschef, wel zicht op gemeenschapsgerichte politiezorg nodig ideaal maar geen werkelijkheid combinatie met politie in geheel management gebruiken om het te bereiken community policing evolutief korpschef als initiator oog hebben voor basisproblemen zeker belangrijk, wel evenwicht tussen twee, ene niet belangrijker dan andere bedrijfsvoering om plaats te bereiken laten inspireren, geen dogma's, brede visie (sociaal-economisch) korpschef als iniatiefnemer om andere actoren te betrekken in veiligheidbeleid zeker, maar zou ook door anderen moeten moet dit uitstralen zelf initiatief ja zeker, vaak in samenspraak ja, maar altijd in samenspraak deels wel maar afhankelijk van initiatief politiek en gerecht wordt verwacht van korpschef omdat niemand anders het doet grote inspanning van korpschef lijkt wat shockerend, maar als korpschef het niet doet (Bijlagen)

218 214 samenwerken met federale politie vanzelfsprekend ja, maar veel gaat ook burgemeester niet aan, wel dirco, dirjud, pdk soms toch wel nog een nasleep van "la guerre des polices" op alle niveaus samenwerken onderlinge solidariteit/ interzonale functies interzonaal samenwerken kan helpen problemen op te lossen veel administratie zou interzonaal kunnen opgevangen worden zeker belangrijk interzonale functies niet cruciaal nodig, buiten zone kijken noodzaak (bv. 5 provincies) netwerken! interzonale solidariteit en vanzelfsprekend samenwerking wel essentieel Politieman? zekere terreinkennis wel nodig niet politieman zou niet aanvaard worden eventueel wel calog (toekomst) politeman nodig kennis politie nodig, niet noodzakelijk politieman vooral grote zone niet zo belangrijk politieman politieman nodig, zeker omwille van aanvaarding moet politieman zijn naast korpschef mogelijk manager burger, maar politieman aan hoofd (loopgracht), omwille van feeling met politie en aanvaarding moet omwille van noodzaak aan kennis en ervaring met praktijk andere functies die hem bijstaan voor externen (managers) omwille van opleiding, maar ook ervaring is onmisbaar er zijn verschillende parcours mogelijk nodig voor draagvlak cultuur is er nu nog niet klaar voor opleiding grote zone misschien minder politieman nodig dan in kleine niet noodzakelijk (grote zone) dan is management vooral belangrijk, maar externe interessant omwille van wel uitstraling, gezag mentale incest belangrijk voor hele politie, maar ook voor leidinggevenden misschien in toekomst voor Calogs (Bijlagen)

219 215 Bijlage 11: Focusgroepen en interviews: Matrix evaluatieprocedure en criteria evaluatiecriteria evaluatie beleid specifiek algemeen Dirco's Burgemeesters Gouverneurs & arrondissementscommissarissen Procureurs des Konings Korpschefs burger, maar subjectief best.&gerecht1, pers2, burger3 burgers, maar subjectief burgers, maar subjectief burgers, maar subjectief bestuurlijke voor KC burger 1 burgers => bestuurlijke ook tevreden noodzakelijk verbonden bestuurlijke overheden burgers => bestuurlijke ook pragmatisch zijn het bestuurlijke tevreden overheden, in theorie burger (GGPZ) bestuurlijke ligt ook wakker van gerechtelijke, niet vv. koppelen aan MTO door bestuurlijke en gerechtelijke overheden, burger en personeel in ideale is alles verbonden personeel doorslaggevend bestuurlijke ligt ook wakker van gerechtelijke, niet vv. input andere actoren onontbeerlijk burgers voor evaluatie zone, als chef door best, gerecht en andere partners resultaten en inspanning resultaten (ZVP) geen zuivere resultaatverbindtenis, altijd context erbij resultaten en inspanning door bestuurlijke en gerechtelijke overheden, burger en personeel strategisch plan context! korpschef zelf initiatief voor opvolging doelstellingen maar evalueren in relatie tot context (geen doelstellingenfetisjisme) verantwoordheid korpschefs om die op te volgen door bestuurlijke en gerechtelijke overheden, burger en personeel plan op voorhand door korpschef in doelstellingen veiligheidsplan overleg (prioriteiten) doelstellingen ZVP korpschef zelf iniatief voor opvolging (synoptisch verslag) evolutie aantonen opdrachtbrief geen zuivere resultaatverbindtenis context personeelstevredenheid op voorhand bepalen in onderhandeld document (opdrachtbrief) samen te bepalen met ZVR, mandaatbrief op voorhand vastleggen criteria vaardigheden overeenkomstig profiel evolutie in profiel? 360 in korps en zone EFQM/INK leidinggevende kwaliteiten (profiel) overeenkomstig profiel opnieuw klachten en felicitaties criminaliteitscijfers zelfkritische zin professionaliteit klachten onderhandelingscapaciteit financiële gezondheid van de zone financiële gezondheid van de zone aanpassingsvermogen communicatie, verantwoording kwaliteit van de pv's participatie aan GIP, betrokkenheid wachttijd contact met magistratuur (Bijlagen)

220 216 algemeen korter tussenin opvolgen meer invloeden van buitenaf nodig er moet alvast zeker meer diepgang in komen combineren combineren opletten voor teveel gedijen frequenter, meer substantiëel (voor jobschalen primo) kritische zin ontbreekt wel ergens nu combineren afstemmen op politiek op zich interessant, maar te grote verschillen in bekwaamheden politieke overheden rekening houden met menselijke aspect (goed beoordelen of veroordelen) evaluatieprocedure evaluati ecommis sie audit visitatie evaluatiecommissie zeker goed, maar niet altijd objectief owv politiek commissie goed, maar meer externe mening erbij evaluatiecommissie aanvullen (extern) commissie als procedure rest ondervangen door samenstelling verbeterpunten aanduiden verbeterpunten externe audit ook nuttig, maar vaak te weinig terreinkennis best ook externe beoordeling (=zonder voorgaande relatie) eventueel deskundig rapport, maar dat moet met kennis van zaken zijn. externe audit is risico geen kennis genoeg private geen kennis audit goed als leerschool, niet als beoordeling evaluatiecommissie beste, maar aanvullen visitatie "mekaar geen pijn doen" input audit ook nuttig, bv. waarbij organisatie zelf norm bepaalt en audit dan checkt of gehaald alleen is in niche werken Objectieve criteria om subjectiviteit tegen te gaan (motivering) verbeterpunten! professionele commissie die uit mensen bestaat die de bredere context snappen commissie maar samenstelling veranderen + rapport erbij zeker ook audit stimuleren, maar mits kennis van zaken! opletten met assessments, kennis van context nodig visitatie door externen nuttig als input voor werking, niet voor evaluatie visitatie als leerschool, maar niet voor evaluatie visitatie door gelijken zou mekaar te veel sparen visitatie interessant, maar geen europese context zoals BAMA alleen is in niche werken visitatie door gelijken niet zelfevaluatie zelfevaluatie onderdeel voorbereiding commissie auto-evaluatie als voorbereiding opdrachtbrief als basis wel dossier voorleggen aan commissie korpschef zelf heeft er aandeel in alleen is in niche werken niet noodzakelijk op EFQM baseren, ergens vrijheid laten zelfevaluatie zeer goed om vooruit te gaan, maar niet voor echte evaluatie korpschefs zelf initiatief, brief over beleid is voorbereiding (Bijlagen)

221 217 zo genuanceerd mogelijk (zoals selectiecommissie) zelfde als selectie op termijn: commissie van korpschefs op pensioen ("wijzen") met externen opdrachtbrief hiernieuwing samenstelling commissie burgemeester burgemeester burgemeester (voorzitter van het politiecollege) input directe betrokkenen belangrijk voor volledig beeld context externen belangrijk burgemeesters PdK/substituut PdK/substituut Procureur des Konings Procureur des Konings gouverneur arrondissementscommissaris/gouve rneur AIG dirco, maar niet uit arrond. (dan wel vv. ook!) AIG burgemeester inspecteur-generaal mandaathouder-korpschef korpschef ander arrond (ons kent ons) andere korpschef niet noodzakelijk goed dirco (zelfs dirco van arrondissement zelf) dirco, maar niet uit arrond. (dan wel vice versa ook) dirco wat delicaat federale politie dirco ok, maar dan KC in selectie en evaluatie dirco beperking was niet slecht, maar opvangnet nodig en substantiëring van evaluatie te weinig beweging in mandaten nieuwe uitdagin op zich goed, maar is ook jezelf kwetsbaar zetten kwaliteit opdrachtbrief zou stijgen een soort headhunting in hand werken "geslaagd met " mee bepaald door wie vacature uitschrijft, korpschefs schrijven (in samenspraak) er moet veel meer mee gedaan worden moeilijk omdat bestuur 5jaar ver kijken moeilijk vindt input comité P en AIG! doorgroeimogelijkheden/ evolutie / onvoldoende, voldoende of goed => oorspronkelijke 2 keer 5 jaar goed, dynamiek tenietgedaan voldoende => mandaat openstellen mits opvangnet nieuwe KC = nieuwe dynamiek => beperken gaat ook vanzelf voor bedekte afrekeningen vermijden moet gestimuleerd worden groot deel door externen te betrekken zou meer dan 2 keer 5 jaar mogen zijn, indien evaluatie substantieel doorstroming federale gebeurt young potentials hernieuwing niet zo goed, mobiliteit tenietgedaan (Bijlagen)

222 218 Bijlage 12: Focusgroep 1 oktober 2008 (beoordelingsschema) Totaal = 100% 1. Leiderschap en management: Communiceren, overtuigen & netwerken Integriteit & voorbeeldfunctie People s manager (empathie t.a.v. personeel) Basisprofiel voor korpschef weging van de hoofdthema's weging van de subthema's Weging voor een grootstedelijk korps (vb man personeel) Weging voor een klein korps (vb. 56 man personeel) Out of the box denken (flexibiliteit & creativiteit) Charisma Visie uitdragen Leiderschap met lef 2. Overheid: Communiceren, overtuigen & samenwerken met gezagsoverheden Sturing van het politiebeleid 3. Politie: Politiezone-overschrijdend denken & Lokale politieoverschrijdend denken Politie-overschrijdend denken Toekomstvisie voor politieorganisatie (visie, missie, waarden) 4. Externe oriëntering & networking Gericht zijn op partners, klanten en actoren uit de gemeenschap Betrokkenheid bij sociaal-maatschappelijke problemen 5. Opleiding cognitief engagement 6. Kennis om de haalbaarheid en kwaliteit van het werk van medewerkers te kunnen evalueren en om geïnformeerde beslissingen te kunnen nemen. financiën en budgetten politieorganisatie inzicht in criminaliteitsfenomenen (Bijlagen)