Draaiboek risico- en crisismanagement voedingstuinbouw

Transcriptie

1 Draaiboek risico- en crisismanagement voedingstuinbouw GroentenFruit Huis, DPA, Frugi Venta, LTO Nederland, CBL, Plantum, NFO Juli 2014, versie 2.0

2 Inhoudsopgave Inleiding 4 Afbakening 5 Doel draaiboek 5 Organisatie van het crisismanagement 6 Proces calmiteitenmelding 8 Inschalingsniveaus 9 Evaluatie 9 Bijlage 2 Overzicht gebruikte begrippen 10 Bijlage 3 Crisistypen 13 Bijlage 7 Overheidsorganisatie incident- en crisisbeheersing 15 2

3 Versie geschiedenis Versie Datum Opmerking Aanpassingen t.g.v. overdracht van PT naar GroentenFruit Huis Inhoudelijke aanpassingen en aanvullingen Inhoudelijke aanpassingen en aanvullingen Aanvullingen netwerkkaarten Netwerkkaarten toegevoegd Akkoord kernteam op aanpassingen, toevoeging inschalingniveaus (routine, incident, ernstig incident en crisis) Met contactoverzicht, na verwerking opmerkingen NVWA, The Greenery Eerste def. versie, geaccordeerd door bestuur PT Concept voor vergaderingen cie s en bestuur PT 3

4 Inleiding Het GroentenFruit Huis (GFH) coördineert in nauwe samenwerking met de ketenpartners (LTO Nederland, NFO, DPA, Frugi Venta, CBL en Plantum) het risico- en crisismanagement voor de voedingstuinbouw. Bij calamiteiten brengt de tuinbouwsector via een crisisorganisatie kennis en netwerk bijeen, om dreigingen en/of verstoringen weg te nemen en schade aan afzet of imago te voorkomen of te beperken. Om dit doel te bereiken, beschrijft het draaiboek de beschikbare crisisorganisatie en aanpak. Bij crises ondersteunt dit het slagvaardig handelen en een eenduidige aanpak met te nemen maatregelen en communicatie. Voorop staat dat acties in afstemming en samenwerking met partijen uit de (betrokken) keten(s) in de voedingstuinbouw worden uitgevoerd. Wet- en regelgeving leggen de verantwoordelijkheid ter voorkoming en bestrijding van incidenten bij individuele tuinbouwbedrijven. Aanvullend kunnen brancheorganisaties, eventueel in onderlinge samenwerking, de tuinbouwbedrijven van dienst zijn. Crises kunnen echter meerdere bedrijven en keten(schakel)s treffen. In die situatie kan dit draaiboek in werking treden, opdat de sector via de crisisorganisatie met activiteiten en informatie eraan bijdraagt dat de ondernemingen invulling kunnen geven aan het wettelijk opgelegde voorzorgprincipe. Ook in crisistijden blijven brancheorganisaties dus aan zet, maar geschiedt de coördinatie bij het GFH. Waar nodig en mogelijk, vindt tevens overleg en afstemming plaats met betrokken overheden, zoals de ministeries van EZ en VWS en instanties als de NVWA. Het GFH is geen bevoegde autoriteit, dit is en blijft belegd bij de overheden. Jaarlijks zal aanpassing van het draaiboek plaatsvinden, om nieuwe ontwikkelingen en mogelijkheden erin te verwerken en om het overzicht met contactpersonen actueel te houden (bijlage 1). Verzoeken voor wijzigingen en aanpassingen zijn door te geven bij het GFH via of tel Dit draaiboek is openbaar en wordt gepubliceerd op de website van betrokken organisaties. Uitgezonderd hiervan zijn de bijlagen met persoonlijke of vertrouwelijke (contact)gegevens: bijlage 1, 4, 5 en 6. 4

5 Afbakening Crises zijn situaties waarin een vitaal belang van de samenleving is of dreigt te worden aangetast. Dit draaiboek focust op crises die de voedingstuinbouw raken. Crisismanagement is het geheel aan organisatorische, procedurele en materiële voorzieningen, met als doel voor te bereiden op crises, ze zo mogelijk te voorkómen en bij het uitbreken van een crisis, de gevolgen ervan te beheersen. Het draait om een samenspel van proactie, preventie, preparatie, repressie en nazorg. Bijlage 2 geeft een uitgebreider overzicht van gebruikte begrippen. Bij het crisismanagement sluit de sector bij voorkeur nauw aan bij de overheid. Dit draaiboek is afgestemd op de crisisorganisatie van de overheid. Bijlage 3 geeft het overzicht van 18 crisistypen (inclusief bijbehorende incidenttypes), die nationaal zijn vastgesteld. Hieronder staan de zes crisistypen waarop dit draaiboek van toepassing is. Medio 2012 zijn betreffende risicotypen als volgt geclassificeerd in een risicomatrix (kans maal effect) voor de (voedings)tuinbouw: Maatschappelijk Crisistype Kans Effect thema Natuurlijke omgeving Uitbraak plantenziekte Vrij groot Gemiddeld Technologische Incidenten met brandbare / explosieve stoffen Vrij groot Laag omgeving Incidenten met giftige stoffen Laag Laag Incidenten met kernenergie / radioactiviteit Laag Hoog Gezondheid Besmettingsgevaar via contactmedia en/ of Gemiddeld Hoog voeding Dierziekte overdraagbaar op mens via plantaardig voedsel Vrij laag Hoog Het crisismanagement van de voedingstuinbouw beperkt zich tot voornoemde crisistypen en indien de situatie één ketenschakel en een beperkte regio overstijgt. Bij andere thema s en situaties is het GFH geen eerste aanspreek- en coördinatiepunt. In die situaties ligt het voor de hand dat individuele bedrijven en/of hun brancheorganisaties het voortouw nemen bij het crisismanagement. Voor de zes genoemde crisistypen, vindt uitwerking plaats van het risicoprofiel in twee zogeheten netwerkkaarten: één kaart voor uitbraken van plantenziekten en één kaart gerelateerd aan voedselveiligheid. De kaarten omvatten een beslisboom voor de crisisaanpak in voorkomende situaties. Doel draaiboek Doel van dit draaiboek is om een structuur en werkwijze paraat te hebben om bij crises de integriteit, stabiliteit en veiligheid van de tuinbouwsector te waarborgen. Maatregelen zijn gericht op behoud van vertrouwen van afnemers en consumenten en het beperken van schade voor het bedrijfsleven (tuinbouwondernemers), zonder het algemene, publieke belang (maatschappelijk, ecologisch en economisch) uit het oog te verliezen. Het draaiboek kent de volgende uitgangspunten: a) Actief optreden: de sector neemt zelf initiatief. b) Openheid: door initiatief en openheid houdt de sector controle over de informatie(stroom). c) Betrouwbaarheid: alleen met betrouwbare informatie is en blijft de sector geloofwaardig. 5

6 Organisatie van het crisismanagement De fysieke organisatie van het crisismanagement kent enkele delen: - Meldpunt Is structureel beschikbaar voor meldingen van incidenten; zorgt voor een eerste weging van de aard van het incident en de mogelijke impact en zorgt ervoor dat eventueel gepaste actie in gang wordt gezet. - Kernteam Is samengesteld uit vertegenwoordigers van ketengeledingen van de (voedings)tuinbouw, GFH, LTO Nederland, Frugi Venta, DPA, CBL en Plantum. Zorgt structureel voor borging van het risico- en crisismanagement en heeft onder meer als taak om het draaiboek actueel te houden, incl. de risico-inschattingen en netwerkkaarten. - Crisisteam Wordt ad hoc bij crises geactiveerd. In de basis gaat het kernteam op in het crisisteam. Vervanging en/of aanvulling is per situatie te beoordelen en door te voeren, als bijvoorbeeld andere personen (meer) relevante expertise hebben. - Expertiseteam Wordt ad hoc bij crises geactiveerd, op verzoek van het crisisteam. Ontlast het crisisteam door het uitvoeren van werkzaamheden die nodig zijn bij de beheersing van die crisis. Het crisisteam bepaalt al naar gelang de behoefte aan ondersteuning de verantwoordelijkheden en taken van het expertiseteam. Het risico- en crisismanagement is gestructureerd volgens het gangbare principe van de veiligheidsketen, een proces met vijf schakels: - Proactie Voorkómen van structurele oorzaken van onveiligheid. - Preventie Verminderen van risico s op en gevolgen van eventuele ongevallen. - Preparatie Voorbereiden op bestrijden van een crisis. - Repressie Daadwerkelijk optreden tegen een crisis. - Nazorg Afwikkelen gevolgen (financieel, juridisch, administratief, psychologisch en persoonlijk) van een crisis, inclusief evaluatie. Dit proces zorgt ervoor dat de (voedings)tuinbouw tijdens de koude fase zich voldoende prepareert op adequaat ingrijpen tijdens een crisis, de warme fase. Schematisch ziet de crisisorganisatie er als volgt uit: Proactie Preventie Preparatie Repressie Nazorg Meldpunt Kernteam Crisisteam /+ Expertiseteam /- Blauw = koude fase, rood is warme fase, groen is overgang van warme naar koude fase. + = wel actief, - = geen rol. 6

7 De delen van de crisisorganisatie hebben de volgende verantwoordelijkheden / taken: Meldpunt - Internetformulier dat via verschillende websites (van GFH, DPA, Frugi Venta) beschikbaar is. - Ontvangen van meldingen van (potentiële) risico s en crises (koude fase) o Beoordelen en verificatie melding door lid van kernteam, initiëren vervolgstappen - Aanspreekpunt van het crisisteam voor externen in geval van crises (warme fase; zogeheten SPOC: single point of contact) Kernteam - Signaleren van risico s en issues die potentie hebben om uit te groeien tot een crisis - Adresseren van de aanpak van potentiële risico s en issues - Informatie verzamelen en beschikbaar stellen inzake risico- en crisismanagement - Actueel houden draaiboek - Borgen van (verworven) kennis en ervaringen met risico- en crisismanagement - Opbouwen relevante netwerken, o.m. vastgelegd in netwerkkaarten (per crisistype) - Informeren over de organisatie van het risico- en crisismanagement in de (voedings)tuinbouw (ondernemers, brancheorganisaties, overheden, vakmedia) - Borgen kwaliteit crisisbeheersing, door opleiden, trainen en oefenen - Verbinden en ondersteunen (met onder meer crisiscommunicatie) van betrokken partijen bij (potentiële) crises (indien opstarten crisisteam - nog - niet is vereist. - Formeren crisisteam en opstarten uitvoeren crisisbeheersing in geval van crises - Afronden (deel van de nazorg) en evalueren beheersing eventuele crises Crisisteam - Coördinatie bestrijding(smaatregelen) crises (repressie en deel van de nazorg) o Informatie verzamelen, feiten beoordelen en analyseren, maatregelen initiëren (o.b.v. Crisis Penthouse, zie bijlage 5) o Afstemmen met andere actoren, zoals de overheid (NVWA) - Coördinatie crisiscommunicatie o Vaststellen communicatiestrategie o Afstemmen met andere actoren, zoals de overheid (NVWA). Eenduidige, heldere en gestructureerde communicatie en informatievoorziening (ondernemers, brancheorganisaties, overheden, media, consument) Expertiseteam - Ondersteunen crisisteam in geval van crises (bij crisisbeheersing en communicatie) o O.m. informatie verzamelen, feiten beoordelen en analyseren o Het crisisteam bepaalt de exacte taken / verantwoordelijkheden al naar gelang de behoefte bij de beheersing van de specifieke crisis 7

8 Proces calamiteitenmelding Op de website van het GFH, DPA, Frugi Venta, Groenten en fruitportaal staat een meldpunt calamiteiten voedingstuinbouw. Dit bestaat uit een digitaal meldformulier. Ingevulde meldformulieren komen per binnen bij een van de leden van kernteam van het GFH of als achtervang bij een van de andere leden van kernteam. Per sms krijgt het kernteamlid melding van het ingestuurde meldformulier. Degene die het formulier verstuurt, ontvangt automatisch bevestiging van ontvangst. Meldingen kunnen uit diverse bronnen komen. Tuinbouwondernemers kunnen zich melden, de (vak)pers kan een signaal oppikken en contact opnemen of via een brancheorganisatie of een overheidsinstantie komt een bericht binnen. In dat geval start de volgende procedure: - Stap 1: registratie melding door lid kernteam met piketdienst o De registratie omvat: Naam en contactgegevens melder (en eventuele relatie tot incident) Aard en oorzaak van het incident Plaats / locatie incident De (potentiële) impact van het incident (zie hierna, Inschaling) - Stap 2: verificatie melding en (potentiële) impact door lid kernteam met piketdienst o De verificatie van de geregistreerde melding omvat: Rapporteren melding bij kernteam Eventuele broncontrole (o.m. bij meldingen via media) Verzamelen informatie (bronnen: GFH, brancheorganisaties, NVWA, media, etc; op basis van format crisiscontext, zie bijlage 6) Eerste beoordeling of melding past binnen reikwijdte draaiboek Opstellen factsheet Analyse van de feiten, inschatting (potentiële) impact - Stap 3: afstemming binnen het kernteam o Per , telefonisch (overleg) of fysieke bijeenkomst a. Locatie afhankelijk van incident / crisis en urgentie b. Vaststellen activeren draaiboek a. Indien draaiboek van toepassing, dan verder met vervolgstappen b. Indien draaiboek niet van toepassing, dan zorgen voor zorgvuldige overdracht naar andere partij (dit kan bijv. een brancheorganisatie of overheidsinstantie zijn) c. Overleg volgens format beslismodel (zie bijlage 5) d. Vaststellen rol overheid en noodzaak voor afstemming o Te nemen maatregelen Strategie crisisbeheersing vaststellen Opschalingniveau 1: lid kernteammet piketdienst voor meldpunt handelt af Opschalingniveau 2: kernteam handelt af Opschalingniveau 3: crisisteam handelt af Opschalingniveau 4: expertiseteam ondersteunt crisisteam Afspraken coördinatie en uitvoering te nemen maatregelen Afstemmen met andere actoren, waaronder overheden (incl. NVWA) o Communicatie Strategie communicatie vaststellen Boodschap / statement opstellen Afstemmen met andere actoren, waaronder overheden Doelgroep(en bepalen (kernteam, brancheorganisaties, overheidsinstanties, melder van de calamiteit, ondernemers, (vak)pers, consumenten) Monitoren (social) media 8

9 - Stap 4: actie o Uitvoering communicatieacties Continu proces, verantwoordelijkheid uitvoering afhankelijk van opschalingniveau Incl. monitoren effect en op basis ervan eventueel bijsturen / aanvullen acties o Uitvoering te nemen maatregelen crisisbeheersing Continu proces, verantwoordelijkheid uitvoering afhankelijk van opschalingniveau Incl. monitoren effect en op basis ervan eventueel bijsturen / aanvullen acties o Nazorg en afbouw Communicatie met gedupeerde ondernemers door laten lopen, op basis van informatiebehoefte (o.m. doorverwijzen gedupeerden, evt. afhandeling financiële tegemoetkoming, etc.) Effect activiteiten in nazorg evalueren en indien nodig aanpassen Doorlopende activiteiten onderbrengen in bestaande structuren (bijv. brancheorganisaties). Te verwachten aanvullende (collectieve) taken en werkzaamheden benoemen, vastleggen en initiëren Evaluatie crisisbeheersing Inschalingsniveaus Een melding leidt tot een indicatie van de ernst van de situatie (incident, crisis) en mogelijk gewenste actie. De NVWA onderscheidt in haar draaiboek het onderscheid tussen routine, een incident, een ernstig incident of een crisis. De inschalingniveaus van de NVWA passen niet één op één bij dit draaiboek. Om die reden zijn bij de netwerkkaarten specifieke inschalingniveaus uitgewerkt voor issues met plantenziekten en met voedingsveiligheid. Evaluatie De evaluatie van een crisisbeheersing geschiedt volgens een vast stramien. Dit omvat: - Oorzaak en aanleiding van de calamiteit - Ontvangst melding en initiatie procedure uit draaiboek - De crisisbeheersing: communicatie en genomen maatregelen - Lessen voor de toekomst / verbetering van het draaiboek Het evaluatierapport beschrijft de feiten en acties in chronologische volgorde. Een analyse omvat de oorzaak en omstandigheden van de calamiteit, de samenwerking binnen het kernteam en binnen de keten(s), de samenwerking met de overheid(spartijen), conclusies en leerpunten voor de preventie en repressie van (vergelijkbare) calamiteiten. Om het leereffect te bevorderen, vindt de evaluatie kort na het afschalen van de crisisorganisatie plaats. 9

10 Bijlage 2 Overzicht gebruikte begrippen Begrip Risico Crisis Risicomanagement Crisismanagement Veiligheidsketen Risicocommunicatie Crisiscommunicatie Omschrijving Een risico wordt omschreven als de kans dat een gebeurtenis plaatsvindt vermenigvuldigd met het gevolg van die gebeurtenis en de kans dat een bepaald scenario waarin de eerder genoemde kans plaatsvindt voorkomt. Heel concreet is dit de formule R = Kans x Effect. Een crisis is een situatie waarin een vitaal belang van de samenleving is aangetast of dreigt te worden aangetast. Een crisis is ook een gebeurtenis die binnen een kort tijdsbestek tot grote (im)materiële schade kan leiden en die bij een geringe beslissingstijd en bij hoge mate van onzekerheid vraagt om een behandelingsdiscipline die buiten de dagelijkse orde van de organisatie valt. Kenmerkend voor een crisis zijn de hoge tijdsdruk, een grote mate van onzekerheid, grote belangen die op het spel staan en (mogelijk) veel media aandacht Risicomanagement wordt vaak omschreven als een cyclisch proces van identificeren, analyseren, beheersen en rapporteren van risico s. Onder crisismanagement verstaan we het geheel aan organisatorische, procedurele en materiële voorzieningen met als doel de organisatie voor te bereiden op crises, deze zo mogelijk te voorkomen en, bij het manifest worden van een crisis, de gevolgen hiervan te beheersen. Wat binnen risico- en crisismanagement erg belangrijk is, is de veiligheidsketen. Deze keten structureert het proces van crisismanagement en bestaat uit de volgende onderdelen: - Proactie: het voorkomen van structurele oorzaken van onveiligheid. Bijvoorbeeld door het voorkomen van tuinbouwteelt bij gevaarlijke fabrieken of op verontreinigde grond. - Preventie: het verminderen van risico s op en de gevolgen van eventuele ongevallen. Bijvoorbeeld door het stellen van eisen in vergunningen of het opwerpen van barrières tussen de risicobron en het potentiële slachtoffer. - Preparatie: het voorbereiden op het bestrijden van crises. Bijvoorbeeld door het opstellen van beheersplannen en het oefenen van een crisisorganisatie. - Respons: het daadwerkelijke optreden tegen uitgebroken crises. - Nazorg: het afwikkelen van de financiële, psychologische, juridische, administratieve en persoonlijke gevolgen van een crisis. Bijvoorbeeld de evaluatie en het ondersteunen van slachtoffers bij het verwerken van de crisis. Risicocommunicatie is het communiceren over de kans op het plaatsvinden van een ramp of risico-incident en de mogelijke gevolgen hiervan. Crisiscommunicatie is het aanbieden van informatie van zenders aan ontvangers met het doel escalatie van een crisissituatie en daarmee materiële en immateriële gevolgen te beperken. 10

11 Crisisorganisatie Crisisteam Kernteam Warme fase Koude fase (Crisis)draaiboek Crisistype Incidenttype Incidentmanagement Risicoprofiel Risicobeoordeling Risico-inventarisatie De crisisorganisatie is de volledige organisatiestructuur (mensen, middelen, budget) die binnen het kader van de schakels van de veiligheidsketen bij het risico- en crisismanagement betrokken is. Het crisisteam is het team dat tijdens een crisis bijeen komt. Het gaat hier om vertegenwoordigers van ketengeledingen van de (voedings)tuinbouw. De samenstelling van dit team is afhankelijk van de aard van de crisis en erbij betrokken sectororganisaties. Het kernteam risico- en crisismanagement voedingstuinbouw bestaat uit vertegenwoordigers van ketengeledingen van de (voedings)tuinbouw. Zorgt structureel voor borging van het risico- en crisismanagement. De warme fase is de fase waarin daadwerkelijk sprake is van een crisis. In de veiligheidsketen is dit de respons / repressie fase. De koude fase is de fase waarin geen sprake is van crisis. De crisisorganisatie is hierin wel actief met de proactie-, preventie-, preparatie- en nazorgfase. Een plan dat de crisisorganisatie beschrijft. Hierin is o.a. aandacht voor: - Een toelichting over de missie, visie, strategie en rol van de crisisorganisatie tijdens crisis; - Een overzicht van de taken van de crisisorganisatie; - Een overzicht van de mogelijke risico s, scenario s en de verdeling van rollen tijdens een crisis; - Een beoogde werkwijze van het crisisteam met daarin o.m. een alarmeringsschema, opschaling tijdens crises, crisisbesluitvorming; - Een netwerkanalyse in drie schalen (sector, overheid, autoriteiten en overige); - Crisiscommunicatie; - Kwaliteitsborging crisisorganisatie met daarin hoe omgegaan wordt met opleiden, trainen, oefenen, nafase en verantwoordelijkheden. Categorie van mogelijke branden, rampen en crises die qua soort effecten en qua ontwikkeling in de tijd op elkaar lijken. Een gebeurtenis die de gang van zaken op een bepaalde manier verstoort. Het soort van verstoring wordt bepaald door de werkingsmechanismen van de directe oorzaak en de directe gevolgen. Naast fysische, chemische en biologische werkingsmechanismen (rampen) worden ook sociaal economische en politieke werkingsmechanismen onderscheiden (crises). Afhandelen van incidenten (repressie) en voorbereiding erop (preparatie). Een inventarisatie en analyse van de risico s (waarschijnlijkheid en impact) van branden, rampen en crises waarop het beleid wordt gebaseerd. Een analyse waarin weging en inschatting van gevolgen van soorten branden, rampen en crises zijn opgenomen. Een overzicht van risicovolle situaties binnen de regio die tot brand, ramp of crisis kunnen leiden en een overzicht van de soorten branden, rampen en crises die zich kunnen voordoen. 11

12 Scenario Een mogelijk verloop van een incident, of meer precies een verwacht karakteristiek verloop van een incidenttype vanaf de basisoorzaken tot en met de einduitkomst. Een scenariobeschrijving geeft een gestructureerde beschrijving van de gebeurtenissen die consequenties hebben voor de veiligheid, de oorzaak daarvan, de context en de gevolgen. 12

13 Bijlage 3 Crisistypen Nationaal vastgestelde crisistypen. De in de tabel vetgedrukte crisistypen zijn thema s waarop dit draaiboek van toepassing is. Voor zover bekend, staan (beheerders van) draaiboeken die de sectororganisaties kennen voor andere crisistypes ook vermeld. Maatschappelijk thema Crisistype Incidenttype Draaiboek bij Natuurlijke omgeving Overstroming Overstroming vanuit zee Overstroming door hoge rivierstand Overstroming van polder/ dijkdoorbraak Natuurbranden Bosbrand Heide, (hoog)veen- en duinbranden Technologische omgeving Extreme weersomstandigheden Koude golf, sneeuw en ijzel Hitte golf, droogte Storm en windhozen Aardbevingen Ongedierte Aardbevingen Plagen Plantenziekten Uitbraak plantenziekten GFH Uitbarsting vulkaan As van vulkaan in atmosfeer Incidenten met GFH brandbare / explosieve stof in de openlucht Incidenten met giftige stof in open lucht Incident vervoer weg Incident vervoer water Incidenten spoorvervoer Incidenten transport buisleidingen Incidenten stationaire inrichting GFH Maatschappelijk thema Crisistype Incidenttype Draaiboek bij Natuurlijke omgeving Overstroming Overstroming vanuit zee Overstroming door hoge rivierstand Overstroming van polder/ dijkdoorbraak Natuurbranden Bosbrand Heide, (hoog)veen- en duinbranden Extreme weersomstandigheden Koude golf, sneeuw en ijzel Hitte golf, droogte Storm en windhozen Aardbevingen Ongedierte Aardbevingen Plagen Plantenziekten Uitbraak plantenziekten GFH 13

14 Maatschappelijk thema Technologische omgeving Vitale infrastructuur en voorzieningen Gezondheid Crisistype Incidenttype Draaiboek bij Uitbarsting vulkaan As van vulkaan in atmosfeer Incidenten met Incident vervoer weg GFH brandbare / explosieve Incident vervoer water stof in de openlucht Incidenten spoorvervoer Incidenten transport buisleidingen Incidenten stationaire inrichting Incidenten met giftige GFH stof in open lucht Kernenergie en radioactiviteit incidenten Verstoring energievoorziening Verstoring drinkwatervoorziening Verstoring rioolwaterafvoer en afvalwaterzuivering Verstoring telecommunicatie en ICT Bedreiging volksgezondheid Incidenten bij kerncentrales in Nederland Incidenten bij kerncentrales in buitenland Incidenten bij radioactief vervoer Uitval olievoorziening Uitval elektriciteitsvoorziening Uitval gasvoorziening Uitval drinkwatervoorziening Uitval rioleringssystemen Uitval afvalwaterzuivering Uitval voorzieningen voor spraak- en datacommunicatie Besmettingsgevaar via contactmedia (toxines, gif, voeding) GFH GFH Sociaal Maatschappelijke omgeving Ziektegolf Arbeidsomstandigheden Besmettelijkheids gevaar Dierziekte overdraagbaar op mens (via plantaardig voedsel) Ziektegolf besmettelijke ziekte Ziektegolf niet besmettelijke ziekte Rel rondom arbeidsomstandigheden in de tuinbouw GFH Politieke omgeving Grensblokkades fysiek t.g.v. SPS maatregel en politiek 14

15 Bijlage 7 Overheidsorganisatie incident- en crisisbeheersing Een Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijding Procedure (GRIP) is in Nederland een landelijke afspraak over de opschaling van incident- en rampenbestrijding voor professionele hulpverleners als brandweer, politie en Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen (GHOR). Procedures regelen opschaling op operationeel niveau op de plaats van het incident en daarnaast op bestuurlijk niveau van gemeente tot waar nodig zelfs landelijk publicatie Het Referentiekader GRIP gaat sinds april 2013 uit van 6 opschalingsniveaus (meer informatie, zie schema en toelichting bij het GRIP schema) GRIP 1 Wanneer bij de bestrijding van een incident in het brongebied meerdere disciplines betrokken zijn en structurele coördinatie tussen de disciplines noodzakelijk is, wordt opgeschaald naar GRIP 1. Er wordt op de plaats van het incident een team ingericht, het commando plaats incident (COPI). Dit team wordt geleid door een leider COPI. GRIP 2 Wanneer ook structurele coördinatie buiten het brongebied, dat wil zeggen in het effectgebied, noodzakelijk is, wordt opgeschaald naar GRIP 2. Naast het COPI wordt een regionaal operationeel team (ROT) ingericht. Dit team wordt geleid door een leider ROT. De leider ROT wordt ook wel (regionaal) operationeel leider genoemd. GRIP 3 Wanneer er sprake is van een bedreiging van het welzijn van (grote groepen van) de bevolking en bestuurlijke coördinatie of besluitvorming noodzakelijk is, wordt opgeschaald naar GRIP 3. Naast het COPI en het ROT wordt een gemeentelijk beleidsteam (GBT) gevormd, onder voorzitterschap van de betrokken burgemeester. GRIP 4 Wanneer er sprake is van een gemeentegrensoverschrijdend incident, de hulpdiensten in meerdere gemeenten moeten optreden en bestuurlijke coördinatie van betrokken gemeenten aan de orde is, wordt opgeschaald naar GRIP 4. Het GBT komt te vervallen en er wordt een regionaal beleidsteam (RBT) gevormd, onder voorzitterschap van de voorzitter veiligheidsregio. Indien een ramp de regio- of provinciegrens overschrijdt, vindt verdere opschaling plaats naar het provinciale en/of nationale niveau. In deze fase komt de coördinerende verantwoordelijke van de Commissaris van de Koningin nadrukkelijke in beeld. Wanneer een incident de grenzen van de provincie overschrijdt, zal de Minister van Justitie en Veiligheid bestrijding van het incident in bestuurlijke zin ter hand nemen. GRIP 5 GRIP 5 komt inhoudelijk zeer overeen met GRIP 4, echter is er nu sprake van meerdere betrokken regio's. Uitgangspunt hierbij is dat de bronregio leidend is. De voorzitter van de bronregio neemt de bevoegdheden van de overige betrokken voorzitters VR niet over. Zij nemen juist de besluiten van de bronregio over. Wanneer de bron onduidelijk is of de betrokken voorzitters hier gezamenlijk toe besluiten kan van bovenstaand uitgangspunt worden afgeweken. Het ROT in de regio waarvan de voorzitter coördineert zal ook als coördinerend ROT optreden. GRIP rijk GRIP Rijk wordt gebruikt als er behoefte is aan sturing door het Rijk in situaties waarin de nationale veiligheid in het geding is of kan zijn. Inhoudelijk is er veel hetzelfde als GRIP 5, echter ligt het bevoegd gezag nu bij de ministers en het M. De coördinatie op de meldkamer wordt overgenomen door het Nationaal CrisisCentrum (NCC). [ 15

16 (bron: Bestuurlijke Netwerkkaarten versie vijfde druk november 2013) 16