Ygenwijs Ygenwijs.indd :46

Transcriptie

1

2 Ygenwijs

3

4 Aart Bontekoning & Marieke Grondstr a Ygenwijs Generatie Y ontmoet X, pragmaten en babyboomers Uitgeverij Business Contact Amsterdam/Antwerpen

5 Voor Paul, de heldhaftige protester die me mijn onbevangen Ygenwijsheid leerde waarderen. Marieke 2012 Aart Bontekoning & Marieke Grondstra Uitgeverij Business Contact, Amsterdam Omslagontwerp: Barbarella Haccou, Adept Vormgevers Foto auteurs: Jorrit Timmermans Boekverzorging: LINE UP boek en media bv ISBN D/2012/0108/307 NUR 740

6

7 Inhoud Voorwoord 8 1 Generatie Y stelt zich voor! 11 2 Nieuwe generaties als cultuur updaters 19 3 Verslag generatierys generatie Y ontmoet de andere generaties 35 4 Samen werken met alle generaties loont! 73 5 Cultuur en leiderschap 85 6 Ondernemen met inspiratie 97

8 7 dykdoorbraken in bv Nederland Identiteit Een typische Y-discussie?! Werkprincipes voor het benutten van generatie krachten Het Nieuwe Samenwerken Over Aart en Marieke 143 Literatuur 151

9 8 Ygenwijs Voorwoord Er wordt de afgelopen jaren ontzettend veel geroepen over de generatie Y. Bijna elke week verschijnt er wel een nieuw, vaak oppervlakkig en tegenstrijdig bericht in de media. Over kenmerken, over zwakke en sterke kanten, over wat ze wel en niet zouden willen, over wat je zou moeten doen om ze te boeien en binden, over wel of geen voorkeur voor Het Nieuwe Werken enzovoort. Reden voor Studelta, wij werken met professionals van deze generatie, om samen met protester en generatie-expert Aart Bontkoning en aanstormend Y-ster Marieke Grondstra diepgaander met Y zelf te verkennen wie ze zijn, wat ze bezighoudt en hoe zij tegen de andere generaties aankijken. Dit noemen zij de GeneratierYs. Studelta is opgericht in 2005 en bemiddelt tussen talentvolle laatstejaarsstudenten en startende goed opgeleide professionals naar studiegerelateerd werk. We merken hoe belangrijk het is om deze nieuwe generatie junioren goed te begrijpen en ze vanuit dat inzicht te ondersteunen in het vinden van (leuk) werk in een bedrijf waar ze zich thuis voelen. Overigens is het net zo belangrijk om de bedrijven die jonge professionals willen aantrekken, goed te begrijpen. De klik tussen een bedrijf en de jonge professional is de basis voor een duurzame werkrelatie. De werkzoekende professionals die na 1985 zijn geboren, luisteren meer naar hun persoonlijke drijfveren dan de generatie daarvoor. Een werkrelatie met een klik draagt bij aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling en (werk- en) levensgeluk.

10 9 We merken dat er voor bedrijven een groot belang is om de jongste generatie aan boord te hebben. Deze nieuwe generatie junioren zorgt voor een frisse wind. Ze brengen eigentijdse manieren van werken en communiceren in en zien creatieve mogelijkheden om werk en diensten of producten te verbeteren. De relatie met de collega s van de oudere generaties is cruciaal. Als die er niet voor openstaan, lopen deze junioren tegen een muur aan en verliezen ze snel werkenergie en werkplezier. Door de afgelopen twee jaar twee keer een reis met een groep van de Y-generatie langs die oudere generaties te maken hebben zij en wij veel meer inzicht gekregen in de onderlinge interactie en in mogelijkheden om het samenwerken te optimaliseren. In dit boek wordt niet alleen een verslag gedaan van de ryzen vanuit het Y-perspectief, maar wordt ook gewerkt aan wederzijds begrip tussen generaties. Er wordt naar antwoorden gezocht op talloze actuele vragen rond deze jongste werkende generatie en hun samenwerking met de oudere generaties. Iedereen die met verschillende generaties samenwerkt of wil werken, zou dit boek moeten lezen. Dat maakt iedereen Ygenwijs! Amsterdam, 21 maart 2012 David Bobeldijk, Arbeids- en organisatiepsycholoog en mede-eigenaar van Talenten organisatie Studelta

11 10 Ygenwijs 1

12 Generatie Y stelt zich voor! 11 Generatie Y stelt zich voor!

13 Dit boek is geschreven aan de hand van de ervaringen van een aantal generatie Y ers. Ze hebben deelgenomen aan de rys langs alle generaties, zijn geïnterviewd en hebben gevraagd en ongevraagd hun wijsheid gespuid via social media. Hierna stellen enkelen daarvan zich aan u of je (doorhalen wat niet van toepassing is) voor. We legden onze rysgenoten drie vragen voor: 1. Wat viel je op in je eerste baan? 2. Waar ben je nu het meest trots op? 3. Waar streef je naar in de toekomst?

14 Generatie Y stelt zich voor! 13 Nick Schoemaker (23 jaar ) Mijn eerste bijbaan was in een grote keuken van een maaltijdvoorziening in Almelo. Het viel me op dat er onderling maar zeer beperkt werd gesproken over zaken die met het werk te maken hadden. Er was wel eens in de zoveel tijd werkoverleg of een vergadering, maar daarin werden vooral top-downbesluiten, -ideeën en dergelijke medegedeeld. Verder werd er vooral óver elkaar gepraat en niet mét elkaar. Ik ben heel trots dat ik enkele jaren geleden besloot om te stoppen met de lerarenopleiding en ben begonnen aan een studie aan de UvA. Daardoor bevind ik me nu in een luxepositie met allerlei kansen tot ontwikkeling en zelfontplooiing. De steun van mijn ouders was heel fijn en heel belangrijk. Ik zoek naar een goede tussenweg tussen een stabiel inkomen en het doen wat ik leuk vind. Graag wil ik werk doen dat vooral veel energie oplevert en niet alleen maar energie kost. Waar ik dat moet vinden, weet ik nog niet zo goed. Het leiden van debatten en faciliteren van gesprekken vind ik heel leuk en dat levert me zeker veel energie op, maar die banen liggen niet voor het oprapen. Eerst maar even mijn studie afronden, daarna ga ik op zoek naar de baan die niet alleen geld oplevert, maar vooral ook energie opwekt en leuk is. Nol Anneke Hylkema (25 jaar ) De allereerste organisatie waar ik werkte was Studelta. Dat is een heel jong en bruisend bedrijf, gezellig, overzichtelijk en ik had veel vrijheid om mijn werk op mijn manier te doen. De tweede organisatie, de NS, was heel groot en log, veel systemen en belangen, maar met wel erg aardige oudere collega s. Ik ben het meest trots op wie ik ben en op mijn scriptie. Het schrijven van mijn scriptie was een lang en zwaar proces, waarin ik mij sterk ontwikkelde. Het leverde heel veel waardering op en wordt volledig gebruikt in de praktijk. Anneke

15 14 Ygenwijs Ik streef ernaar om gemotiveerd en energiek te blijven in de dingen die ik doe en dit uit te dragen naar mijn omgeving. Misschien kan ik anderen positief beïnvloeden en ook een stukje motivatie en energie geven. Karim Akhlal (26 jaar ) Wat mij opviel en nog steeds opvalt, is dat veel mensen uit oudere generaties erg bang zijn voor hun positie en hun plekje, waardoor ze eigenlijk weinig ruimte geven aan jonge en ambitieuze creatievelingen. Hierbij heb ik ook meerdere malen gemerkt dat men je niet de erkenning geeft als Karim je iets bereikt hebt, maar dat ze dit zelfs naar zich toe proberen te trekken. Erg zielig. Het meest trots ben ik op het feit dat ik als voormalig school drop-out mijn hbo-studie onlangs in vier jaar heb afgerond met gemiddeld een 7,5, met daarnaast diverse bestuursfuncties, nevenactiviteiten en zelfs een eigen onderneming. Mijn toekomstdoel is voornamelijk het voortzetten van mijn onderneming Global Talents. Mijn droom is om een ontzettend mooi recruitmentplatform neer te zetten. Waarbij ik young professionals zowel nationaal als internationaal kan blijven helpen met het vinden van de ideale baan die past bij hun persoonlijk profiel en hun specifieke talenten en persoonlijkheid! Mitchel Demmers (26 jaar ) Michel Verantwoordelijkheid krijgen en je sporen verdienen vind ik best cool! In mijn eerste baan als consultant mocht ik naar het buitenland, kreeg ik een auto van de zaak en mocht ik zelfstandig alle klanten managen. Eigenlijk niet normaal voor iemand van 22, maar ik heb er heel erg veel van geleerd en ook genoten. Ik ben er trots op hoe snel ik mijn draai vond in het werkleven. Ik had nooit gedacht dat ik met plezier iedere dag voor acht uur op zou staan. Ook ben ik heel trots op alle projecten die ik deed en die ik binnen de planning en binnen het budget afrondde.

16 Generatie Y stelt zich voor! 15 Ik streef naar met meer geduld werken aan langdurige/complexe/internationale projecten. Ik wil gemotiveerd blijven wanneer het, soms flink, tegenzit. Dan wil ik toch goed door blijven gaan, op het doel af. Ik wil ook trainingen leuk maken voor klanten. Mandy Op het Veld (26 jaar ) Met een grote focus op ondernemerschap en proactiviteit begon ik aan mijn eerste job: analist bij Philips. Dat werd een teleurstelling. Aan de buitenkant straalde dit bedrijf uit dat ze stonden te trappelen om mij en mijn leeftijdsgenoten in dienst te nemen. We werden als het ware met open armen ontvangen, maar van die houding was daarna weinig meer te merken. Eenmaal binnen bleek het een compleet ander verhaal. Daar waren geen open armen, maar vastgeroeste patronen, zoals hokjesgeest en denken in problemen. Het management was sterk gericht op beheersing en quick fixes. Ik ervoer een compleet gebrek aan leiderschap met visie en lef! Daar moest ik me allemaal doorheen worstelen voordat ik een beetje begon te floreren. Ik ben trots op mijn durf om te kiezen voor de niet-gebaande paden. Ik creëer mijn weg graag zelf! Ik wil graag groot denken en mogelijkheden zien. Graag ben ik structureel in ontwikkeling. Vooruitgang en veel mogelijke opties vind ik belangrijk. En dynamiek, impact hebben, een drijvende kracht zijn, samen tot optimale resultaten komen. Dit helder hebben, lijkt me essentieel voor iedere verdere persoonlijke en professionele ontwikkeling! Ik streef ernaar om een eigen bron van creatie te zijn en vind het zinvol en leuk om van daaruit nieuwe inhoud te ontwikkelen. Mandy

17 16 Ygenwijs Tom Str aeter (26 jaar ) Tom Tijdens mijn eerste baan is mij vooral opgevallen dat de planning van projecten niet altijd even zorgvuldig geregeld was. Wel was de korte afstand tot mijn manager en senior adviseurs heel prettig. De sfeer was erg informeel. Momenteel bekleed ik een functie die mij veel meer vrijheid, maar ook verantwoordelijkheid geeft dan tijdens mijn vorige banen bij andere werkgevers. Dit vind ik zeer fijn. Ik ben trots dat ik in mijn korte carrière tot nu toe dit heb weten te bewerkstelligen. In de toekomst streef ik naar een functie met meer verantwoordelijkheid. Daarbij prefereer ik een leidinggevende functie. Maar mijn grootste wens is om in de toekomst eigen baas te worden en te ondernemen. Inez Deckers (26 jaar ) Het is mij opgevallen dat het overgrote deel van de medewerkers geen verantwoordelijkheid neemt voor zijn of haar eigen leven. Velen leggen alles buiten zichzelf neer (bijvoorbeeld bij de organisatie). Dit is natuurlijk zeer organisatiespecifiek en zal zeker niet voor elke organisatie gelden. Ik ben trots op het feit dat ik uit de werkomgeving waar ik niet gelukkig van wordt, ben gestapt. Ik streef ernaar een betekenisvol leven te leiden. Ik wil graag wat betekenen voor mensen om me heen, maar ook voor de wereld in het algemeen. En dit op een manier waarop ik daar zelf plezier van heb. Inez

18 Generatie Y stelt zich voor! 17 Dhargyal van Oorschot (19 jaar ) Het eerste wat mij heel erg tegenviel, was dat ik pas echt mocht werken toen ik 16 was, ik wilde graag al eerder werken, maar kon alleen een krantenwijk doen en dat was heel erg saai en repetitief werk. Gelukkig ben ik in het algemeen wel trots op mijn leven en eigenlijk op evenveel dingen ook weer niet, ik heb alleen niet echt iets waar ik het trotst van alles op ben. Als ik per se moet antwoorden, ben ik toch wel trots op mijn toekomstplannen denk ik, ik ben nu nog niet op de plek om echt iets te hebben waar ik boven alles uit trots op ben. Ik streef naar het zo goed mogelijk realiseren van mijn dromen en doelen en een zo vervullend mogelijk leven te leiden. Dhargyal

19 18 Ygenwijs 2

20 Nieuwe generaties als cultuur updaters 19 Nieuwe generaties als cultuurupdaters

21 20 Ygenwijs Wat zijn gener aties? In de geest van de beginner zijn veel mogelijkheden, in de geest van de expert maar een paar. Generaties zijn clusters leeftijdsgenoten die zich spontaan met elkaar verbinden om verouderde gewoontes te verversen in de groepen waar ze deel van uitmaken. Generatiegenoten produceren met elkaar vanaf hun vroege kindertijd nieuwe manieren van communiceren, samenwerken en leiden. Een generatie bestaat uit (leef)tijdgenoten die zich met elkaar verbinden door: 1. een gedeelde beleving van de vitaliteit van de omringende cultuur, gevolgd door 2. een gedeelde reactie in de vorm van spontane vernieuwingsimpulsen en 3. een gedeelde mentale, emotionele en fysieke ontwikkeling, die is afgestemd op de evolutionaire rol van hun generatie. Opeenvolgende generaties zorgen mits ondersteund voor de evolutie van sociale systemen, zoals maatschappijen, organisaties en verenigingen, en voor de evolutie van het leiden, organiseren, samenwerken en communiceren. Iedere levensfase opnieuw. Een (nieuwe) generatie wordt energiek als zij haar evolutionaire rol kan uitleven en verliest energie als ze wordt gedwongen om zich aan te passen aan werk- en leefwijzen van de oudere generaties die zij instinctief en intuïtief als niet-vitaal ervaart. Parallel daaraan versnelt of vertraagt haar collectieve talent ontwikkeling, en daarmee ook de vernieuwing van de organisatiecultuur. Van de Nederlanders ervaart 80 procent het lid zijn van een bepaalde generatie, een minderheid van 20 procent dus niet. Die 20 procent ervaart weinig invloed op hun omgeving. Bron: Het Generatieraadsel, ontdek de kracht van generaties (Bontekoning, 2010)

22 Nieuwe generaties als cultuur updaters 21 Die groepen kunnen organisaties zijn, verenigingen, vakbonden, politieke partijen of beroepsgroepen, maar het geldt ook voor een maatschappij als geheel. Een organisatie of een maatschappij heeft die vernieuwingsimpulsen van alle generaties nodig om vitaal en bij de tijd te blijven. Het verversen van cultuurpatronen doet een generatie iedere levensfase opnieuw. Het is met de gewoontes van een groep mensen net als met groenten in een winkel. Als groenten niet tijdig worden ververst, gaan ze eerst muf ruiken en daarna zijn ze niet meer te eten. Sommige groenten bederven snel, andere blijven lang vers. Het eten van bedorven groenten is niet goed voor onze gezondheid. Je kunt er zelfs ziek van worden. Het tegenovergestelde geldt ook: verse groenten zijn heel goed voor onze gezondheid. Daar wordt je vitaal en energiek van. Verouderde gewoontes zijn niet gezond voor mensen. Die nemen energie weg in plaats van dat ze energie opwekken. Een groep die te lang doorgaat met verouderde gewoontes, krijgt iets doods, het levendige verdwijnt. Als jonge mensen te lang meegaan in verouderde gewoontes, is dat niet gezond voor ze. Dat kun je aan hen zien, dan worden ze wat suf, vroeg oud en op wat langere termijn apathisch. Het tast hun vitaliteit aan. Als een bedrijf zijn gewoontes niet ververst, verouderen de manieren van leiden, samenwerken en produceren of diensten verlenen. Zo krijgt het bedrijf steeds minder klanten en willen steeds minder jonge energieke mensen daar werken. Het bedrijf verliest zijn vitaliteit en gaat langzaam, energetisch en economisch, dood. Een belangrijk verschil tussen groenten en mensen is dat mensen een bewustzijn hebben. Mensen hebben de mogelijkheid om te beseffen in welke situatie ze verkeren. Als jonge mensen beseffen dat verouderde gewoontes hun levenslust en enthousiasme wegnemen, komen ze in actie. Ze gaan er iets aan doen of ze trekken zich er steeds verder uit terug. Het komt ook voor dat ze geen mogelijkheden zien voor actie, dan worden ze apathisch en zelfs depressief. Niet overal verloopt dat verversen van de cultuur via opvolgende generaties even soepel. In vergelijking met de rest van Europa doet Nederland het niet slecht, maar er gaat ongewild en onbewust toch aardig wat mis, het kan veel beter. Vooral de twee jongste generaties hebben veel

23 22 Ygenwijs last van verouderde organisatiepatronen, zoals top-downmanagement, trage bureaucratische besluitvorming en hokjesgeest. Hoe dat cultuurverversingsproces verloopt, hangt vooral af van de samenwerking tussen de jonge en de oudere generaties. Een jonge generatie groeit op in een cultuur het gezin, de school, de lokale gemeenschap, de maatschappij met manieren van doen en denken die zijn ontwikkeld door de vorige en dus oudere generaties. Om deze patronen te kunnen verversen moeten de oudere generaties als dragers van de bestaande cultuur daar minimaal voor open gaan staan. Het gaat nog beter als de ervaren generaties het verversen door de jongere actief ondersteunen. Als zij niet open gaan staan, kan een jonge generatie daarop reageren met opstandigheid. Dan kunnen de emoties nogal hoog oplopen. Dat maakten we in Nederland mee in de jaren zestig, maar het lijkt nu weer te spelen! Er ontstaan dan spanningen tussen leiders uit de oudere generaties en de jongeren. Dat kan flink uit de hand lopen. Daar zijn nu voorbeelden van te zien in het Midden-Oosten, in Londen, Syrië, Tunesië, Egypte, Marokko en Libië. De hoogoplopende emoties kunnen ontaarden in sociale ontploffingen, waarbij blinde woede veel schade kan aanrichten. Energieke jongeren, meestal zijn het de studenten die vooroplopen, reageren dan hun frustraties af op de autoriteiten die symbool staan voor de verouderde gewoontes. Als een nieuwe generatie er wel in slaagt om de cultuur te vernieuwen, gebeurt er iets opmerkelijks: het wekt ook positieve energie op bij de oudere generaties. Het is net of die ook beseffen dat het goed is voor het overleven van hun sociale systeem. Dat gebeurde in alle generatieexperimenten van Aart, waarbij met jonge professionals van de pragmatische generatie ( ) verouderde patronen in het vergaderen en in de aanpak van projecten realtime werden ververst. Bijvoorbeeld: met vijf junioren in een echte projectvergadering werd verkend wat bij hen

24 Nieuwe generaties als cultuur updaters 23 nu die werkenergie wegnam. Dat het gebeurde, al na enkele minuten, was goed aan ze te zien. Gek genoeg hadden ze dat zelf in eerste instantie niet zo door. Doorvragend zeiden ze: Ja... ja, we vinden het zo vaag en het gaat zo traag. Door die uitspraak in feite een manifestatie van beginnend slachtoffergedrag om te draaien naar dus jullie willen het concreter en sneller een manifestatie van beginnend leiderschapsgedrag legden we de focus op wat er te doen viel. Ze keken wat ongelovig, zo van: kan dat dan, maar dat ontdek je pas als je het gaat doen. Het hoe ontdekten we spontaan onderweg, door ermee aan de slag te gaan. Binnen een half uur was de door hen gewenste en energie-opwekkende concreetheid en snelheid bereikt. Gewoon door er bewust aan te werken. Gaandeweg werd het een veel actievere bijeenkomst over wie wat zou gaan doen en met welke steun. In plaats van Niets is meer waard dan deze dag. Goethe toe te werken naar een besluit waar een meerderheid het mee eens leek te zijn, zoals daar gebruikelijk was. Opvallend genoeg steeg ook de werkenergie van de aanwezige collega s van de oudere generaties. Die vonden het verfrissend en dat klopt. Kinderen nemen ook veel cultuurpatronen over van hun ouders en andere opvoeders. Ze nemen de vitale patronen over en de niet-vitale niet. Als jonge professionals veel werkenergie verliezen wanneer ze gedwongen worden om mee te gaan in niet-vitale patronen, is daarin natuurlijk zichtbaar dat ze die niet willen herhalen. Andersom wordt de energie van nieuwe generaties opgewekt als ze gesteund worden bij het uitleven van hun vernieuwingsimpulsen. We hebben er veel belang bij dat sociale systemen, zoals organisaties en verenigingen, vitaal en bij de tijd zijn. Dáár zijn nieuwe generaties voor bedoeld. Organisaties en verenigingen spelen een belangrijke rol in ons dagelijkse leven. Van de wieg tot het graf omringen ze ons. Als we werken of onze hobby s beoefenen, maken we er deel van uit. Ze hebben grote invloed op de kwaliteit van ons leven. Er speelt ook nog iets anders. Als mensen merken dat ze invloed hebben op de sociale systemen die hen omringen en waar ze deel van uitmaken, creëert dat een gevoel van optimisme en vertrouwen. Als mensen merken dat ze geen invloed hebben op hun omgeving, gebeurt het tegenovergestelde.

25 24 Ygenwijs Een uniek individueel mens heeft in zijn of haar leven allerlei verbindingen, met de eigen familie, met anderen die dezelfde hobby bedrijven, met de eigen sekse, met de lokale gemeenschap en met leeftijdsgenoten van de eigen generatie. Iedere verbinding heeft een eigen waarde, betekenis en invloed. Verbindingen met Seksegenoten Vakgenoten Kleurgenoten Geloofsgenoten Geestverwanten Verbindingen Veelzijdig Generatiegenoten/ leeftijdsgenoten Gezins-/familieleden Dorps-/stads-/streekgenoten Landgenoten Gelijkgestemden Hobbygenoten School-/studiegenoten De verbinding met de eigen leeftijdsgenoten met de eigen generatie heeft een specifieke betekenis. Die betekenis is hiervoor beschreven. In feite is die verbinding bedoeld om te zorgen voor de evolutie van hun sociale systemen. Deze evolutie van manieren van samenwerken, organiseren en leiden via opvolgende generaties vergroot de overlevingskans. Hoe vormt een gener atie zich? Een generatie vormt zich vanuit haar instinctieve en spontane reactie op de verouderde gedrags- en denkpatronen in de omringende cultuur. Deze niet-vitale patronen dragen niet meer bij aan de ontwikkeling van de groep die deze cultuur bouwde. Die cultuur werd namelijk gebouwd door de vorige generaties. Het productieproces van verse patronen door een nieuwe generatie begint al vroeg, in de eerste jaren van het leven,

26 Nieuwe generaties als cultuur updaters 25 zodra kinderen met elkaar spelen en samen naar school gaan. Rond hun twintigste jaar zijn die nieuwe patronen al diep verankerd in hun wezen, ze dragen deze als het ware in zich. Daarmee lopen deze jonge mensen organisaties binnen en zijn er van nature op ingesteld om deze patronen daar uit te leven. Als dat plotseling niet blijkt te kunnen, ervaren ze dat als een muur waar ze tegenaan lopen. Aan het vormen van een nieuwe generatie leveren ouders en andere opvoeders een belangrijke bijdrage. De ouders van een nieuwe generatie kinderen zijn te beschouwen als een nieuwe generatie ouders. Die doen hun best om hun kinderen weer beter op te voeden dan ze zelf werden opgevoed. Gemiddeld genomen zijn de leden van generatie X ( ) de ouders van generatie Y ( ). Er is een kwantitatief verschil met de vorige generatie ouders: tijdstudies van professor Gershuny (Oxford University) geven aan dat deze nieuwe generatie ouders ruim twee keer zoveel tijd besteedt aan het opvoeden van hun kinderen dan de vorige generatie ouders, de protestgeneratie ( ). Er is ook een kwalitatief verschil: de generatie X-ouders staan veel meer naast hun kinderen dan de protestgeneratie. Het zijn ouders die hun kinderen coachen bij het maken van eigen keuzes. Welke gener aties zijn er in Nederland? Henk Becker heeft rond 1993 in Nederland generaties in de tijd gelokaliseerd. Zijn indeling is rond 1999 grootschalig getoetst door onderzoekers van de Universiteit Tilburg en in 2010 door het Sociaal Cultureel Planbureau. Tussen de 75 en 80 procent van de Nederlanders herkende zich in deze indeling. Het generatieonderzoek van Aart in inmiddels ruim

27 26 Ygenwijs honderd Nederlandse bedrijven naar de overeenkomsten en verschillen tussen de werkende generaties bevestigt de indeling van Becker ook. Generaties Geboortejaren Hoofdkenmerken Vooroorlogse Generatie < 1925 Stille Generatie Gezagsgetrouwen die zich gedragen zoals het hoort Protestgeneratie Als leiders: idealistische en gedreven democratiseerders Als senioren: vitale idealisten die nog lang zinvol actief willen blijven Generatie X/Verloren Generatie; De Verbindende Generatie Nuchtere verbinders; staan coachend tussen de mensen; benutten diversiteit constructief Pragmatische Generatie Pragmatische versnellers van vergaderen en besluitvorming; bouwers van kennisnetwerken over de grenzen van organisaties Generatie Y; Screenagers; Generatie Einstein; Grenzeloze Generatie Creatieve authentieke multitaskers, sommigen zijn heel handig met social media; delen veel met elkaar De Heldere Generatie, Y 2 -generatie, de Digigeneratie, Generatie Z (voorlopige benaming op basis van vooronderzoek) Vrije heldere geesten die heel bewust in de wereld staan (op basis van voorlopige waarnemingen; vanaf 2015, wanneer de eerste cohorten hun vijftiende levensjaar ingaan, zal het duidelijker worden) Generatie-indeling in Nederland (waarschijnlijk Europa) Uit deze onderzoeken kan worden opgemaakt dat een generatie in een bepaalde periode van vijftien aansluitende jaren wordt geboren. We hebben het over gemiddelden, dat betekent dat er ook uitzonderingen zijn.

28 Nieuwe generaties als cultuur updaters 27 Er is een klein percentage mensen dat zich thuis voelt in alle generaties. Er is een klein percentage, rond de grenzen tussen generaties, dat zich meer met respectievelijk de oudere of de jongere generatie verbonden voelt. En er is een klein percentage dat zich met geen enkele generatie verbonden voelt. Hoe groot die percentages precies zijn, is nog niet onderzocht. Iedere gener atie is een nieuwe gener atie in haar volgende levensfase Wellicht is dit geen verrassing, maar iedere generatie is in een volgende levensfase weer de nieuwe generatie. Elke levensfase (zie de tabel hierna) wordt om de vijftien jaar stap voor stap gevuld met een nieuwe groep generatiegenoten. Al die nieuwe generaties, van senioren tot junioren, vernieuwen de omringende cultuur, dus niet alleen de allerjongste generatie doet dat. Hierbij doen zich ook levensfase-effecten voor. De generatie in de juniorfase heeft vooral invloed op de eigen directe omgeving, bijvoorbeeld op de eigen opleiding en op het eigen werk. De generatie in de leiderschapsfase heeft de grootste invloed, namelijk op de gehele maatschappij en haar Ervaring is als een instituties. In die fase heeft een generatie lamp op onze rug, dus invloed op een veel groter gebied. Eenvoudigweg omdat bijvoorbeeld het inzicht het pad achter ons. hij verlicht alleen in veranderingsprocessen en in het object van de verandering, een organisatie of een Oud chinees ander sociaal systeem, toeneemt. Onderweg stijgt de werklevenservaring. De vaar- spreekwoord digheid om veranderingen door te voeren ontwikkelt zich steeds verder. Daarmee is een generatie in staat om steeds fundamenteler veranderingen te realiseren. De meest energieke leden uit deze generatie lopen daarbij voorop, de anderen volgen. Beide groepen uit een generatie zijn even belangrijk; leiders zonder volgers spelen niets klaar en volgers zonder leiders ook niet.

29 28 Ygenwijs Levensfasen Leeftijd Belangrijke levensvragen Late ouderdom Niet bekend, gezond blijven en genieten van wat nog wel kan?! Ouderdom Hoe kan ik nog lang en gezond genieten van het leven? Seniorschap Hoe kan ik nog zinvol actief blijven meedoen en wat kan ik overdragen op de jongere generaties? Leiderschap Waarop en hoe wil ik invloed uitoefenen? Mediortijd Waarop kan ik meer invloed krijgen; is dit het of is er nog meer? Juniortijd Wat wil ik leren en wat wil ik gaan doen in het (werk)leven? Kindertijd 0-15 Waar kan ik spelen, wat vind ik interessant en leuk in de wereld? Levensfasen Iedere vijftien jaar betreden generaties een nieuwe levensfase. Dat heet een generatiewisseling. De generatiewisseling begint als de oudste cohorten van alle generaties de volgende levensfase betreden. Vijftien jaar later volgt het laatste en jongste cohort van iedere generatie. Alle nieuwe generaties zijn dan volledig aangekomen in de volgende levensfase. Zij zijn daarin de nieuwe generaties en vormen samen een nieuw geheel, een nieuwe generatieconstellatie. De levensfasen staan in de voorgaande tabel. Je doorloopt als individu deze levensfasen, maar ook als generatie en dat heeft gevolgen voor de omringende cultuur. Om de vijftien jaar ontwikkelt zich een nieuwe generatie ouderen, een nieuwe generatie senioren, een nieuwe generatie leiders, een nieuwe generatie medioren, een nieuwe generatie junioren en een nieuwe generatie kinderen.

30 Nieuwe generaties als cultuur updaters 29 In feite levert een generatiewisseling twee cultuurvernieuwende effecten op. Ten eerste vormt het verschil tussen de nieuwe en de vorige generatie in een levensfase een effect: er ontstaan nieuwe generaties ouderen, senioren, leiders, medioren, junioren en kinderen. Die nieuwe generaties gedragen zich voor een deel anders dan de vorige, ze ontwikkelen nieuwe gedrags- en denkpatronen, en vinden bepaalde waarden belangrijker en andere onbelangrijker. Ze hebben voor een deel andere opvattingen over bijvoorbeeld de betekenis van werk, leiderschap, samenwerken, communiceren en vrije tijd. Hetgeen waarin een generatie in een levensfase verschilt van de vorige, vormt het nieuwe in de cultuur. Je kunt de levensfasen die om de vijftien jaar worden gevuld door een nieuwe generatie, beschouwen als verschillende lagen die samen een geheel, de cultuur, vormen. Ten tweede ontstaat er een nieuwe generatieconstellatie, een nieuw geheel, een nieuwe samenstelling van werkende generaties. De oudste Wat nergens op lijkt, is echt. Jules Deelder generatie vertrekt stap voor stap uit de cultuur, er komt een nieuwe generatie jongeren stap voor stap de (bedrijfs)cultuur binnen; daarnaast vormt zich een nieuwe generatie medioren en leiders. Deze leidende generatie heeft grote invloed op de dynamiek tussen generaties. De huidige nieuwe generatie leiders, van generatie X, staat fundamenteel anders tussen de generaties dan de vorige generatie leiders, van de protestgeneratie. De gedreven leiders van de protestgeneratie waren idealistisch, ze streefden naar democratie, dat wil zeggen: de meerderheid gaf de doorslag, en streefden naar alle neuzen dezelfde kant op. Mensen die niet meededen, werden vaak beschouwd als dwarsliggers. De leiders van de generatie X zijn realistisch, accepteren (meer) verschillen en zoeken naar een constructieve benutting van die verschillen en luisteren beter naar afwijkende meningen. Daardoor verandert de dynamiek tussen de generaties.

31 30 Ygenwijs Generaties volgen elkaar op in levensfase = generatiewisseling nieuwe generaties kinderen, junioren, medioren, leiders, senioren Generaties = clusters geboortejaren Generatie Y Einstein screenagers Pragmatische generatie Generatie X Protestgeneratie kind junior medior leider 60 senior 75 ouderdom Levensfasen = clusters leeftijden Generaties (clusters geboortejaren) onderweg naar volgende levensfasen (clusters leeftijden) De dynamiek tussen de generaties bepaalt de mate waarin en de snelheid waarmee de cultuurvernieuwingen integreren in de bestaande cultuur. Als alle generaties voluit gaan in het realiseren van hun eigen vernieuwingsimpulsen, is de dynamiek het hoogst en de kans dat ze voor elkaar open gaan staan het grootst. Als alle generaties zich inhouden, gebeurt het tegenovergestelde. Als het gepaard gaat met kritiek en negatieve emoties over en weer, neemt de kans van het voor elkaar afsluiten toe. Gemiddeld genomen worden de effecten van een generatiewisseling merkbaar als ongeveer de helft van de generaties in de volgende levensfase is aangekomen. Dan merken bedrijven bijvoorbeeld dat ze te maken hebben met een nieuwe generatie junioren, die andere eisen stelt aan een traineeprogramma, aan de werkomgeving en aan het managen. In Nederland reageerde rond 2009 het bedrijfsleven op de nieuwe generatie Y-junioren door onder andere initiatieven als Het Nieuwe Werken in het werkleven te roepen. Inmiddels beseffen veel bedrijven dat ze ook te maken hebben met een nieuwe generatie senioren, medioren en leiders. De verandering van de tijdgeest, die samenhangt met de huidige generatiewisseling, werd in Nederlandse organisaties beginnend merkbaar rond Het kantelpunt kan per organisatie verschillen. Die verandering krijgt anno steeds meer aandacht.

32 Nieuwe generaties als cultuur updaters 31 Jonge werknemer heeft broertje dood aan hiërarchie (HRpraktijk, 4 februari 2011) Jonge werknemers hebben moeite met hiërarchische werkstructuren en willen zo veel mogelijk zelf beslissingen nemen. Dat blijkt uit de grenzeloze generatie op de arbeidsmarkt, een recent onderzoek naar de vraag hoe jongeren aankijken tegen werk, uitgevoerd door Motivaction in opdracht van uitzendorganisatie Manpower. Jongere van nu heeft meer zelfvertrouwen (de Volkskrant, 1 februari 2011) De jongere van nu heeft meer zelfvertrouwen. Dat blijkt uit het onderzoek De grenzeloze generatie op de arbeidsmarkt en richt zich op de vraag hoe jongeren aankijken tegen werk. De jongere van nu zegt zich bijzonder te voelen en denkt ook vaker dan een oudere dat ze leidinggevende capaciteiten hebben. Al uit een eerder gehouden onderzoek van TNS NIPO bleek al dat bijna de helft van de jongeren tussen 16 en 24 jaar zichzelf heel speciaal vindt. Dit kan gunstig uitpakken voor de jongeren, omdat narcistische persoonlijkheden meer initiatief tonen, beduidend meer doorzettingsvermogen hebben en vaker positief gestemd zijn. Dit kan de jongeren tot hoge posities leiden. Slechts 25 procent van de 55-plussers denkt hetzelfde over het heel speciaal zijn. Jonge generatie IT-werknemers wordt effectief werken onmogelijk gemaakt (Informatie, december 2010) Het wordt de jongste generatie IT-medewerkers moeilijk gemaakt om op fatsoenlijke wijze met Web 2.0-tools en social media hun werk te doen. Immers, voor Het Nieuwe Werken is een cultuuromslag nodig die veel bedrijven nog niet kunnen maken. Zo moeten werknemers en werkplekken optimaal worden toegerust met hulpmiddelen en ingericht. Dat vergt onder meer een andere relatie met leveranciers, een andere manier van integreren van IT-diensten en het gebruik van IT-toepassingen die vooral door de medewerkers zelf worden afgenomen. Om al het werk slimmer en efficiënter te kunnen doen en om werknemers zelf te laten kiezen welke devices en applicaties ze gebruiken, kan de organisatie het beste gebruikmaken van cloud compu-

33 32 Ygenwijs t ing. Hoewel organisaties flink kunnen besparen met cloud computing, wordt nauwelijks naar de kansen en uitvoerbaarheid ervan gekeken. Maatregelen om privacy- en veiligheidsissues te ondervangen staan nog in de kinderschoenen, terwijl werknemers steeds vaker gebruikmaken van gratis onlineapplicaties als Dropbox en Google Docs. Veel organisaties werken echter nog met ingekochte programma s en licenties terwijl voor veel jongeren de huidige programma s en applicaties volstrekt prehistorie zijn en ze daar hun werk niet mee kunnen doen. Het kantelpunt hangt af van de aan- of afwezigheid van remmende en bevorderende factoren, zoals het wel of niet open staan voor het verversen door de oudere generaties, maar ook van de aanwezigheid van energieke en communicatieve leiders van de jonge generaties. In vrije organisaties met een evenwichtige generatieopbouw vindt de verandering van de tijdgeest vroeger plaats. In relatief onvrije sterk gereguleerde bureaucratische organisaties met een vertraagde generatieinvloed vindt de verandering van de tijdgeest later plaats. Meer fundamentele cultuurveranderingen, zoals het constructief benutten van de groeiende diversiteit, vergen van eenzelfde generatie inzet in meerdere levensfasen of vergen de inspanningen van meerdere opvolgende generaties. Een volgende generatie neemt dan als het ware het stokje van deze verandering spontaan over van de vorige generatie. Een generatie kan alleen zelf haar eigen vernieuwingen realiseren. Een andere generatie kan dat per definitie niet doen. Die andere generatie is anders geaard en heeft een andere mentaliteit. De steun van de andere generaties is wel nodig.

34 Nieuwe generaties als cultuur updaters 33 Onderlinge steun tussen gener aties De invloed van een nieuwe generatie is ook afhankelijk van de steun van de andere generaties. Zonder steun van andere generaties komt een generatie niet ver. Die steun kan bestaan uit het open gaan staan voor de vernieuwingsimpulsen. Dat is nodig om het nieuwe in het bestaande te integreren. Het gaat nog beter als de oudere generaties met hun werklevenservaring actieve steun verlenen. Ze kunnen meekijken, meedenken en coachende steun verlenen, ook morele steun heeft al een versnellend effect. Vanuit hun werklevenservaring zien ze vaak snel wat er aan de hand is en wat er extra nodig is om deze processen van cultuurverversing in goede banen te leiden. De vernieuwende invloed van een generatie op een bedrijfscultuur hangt dus af van een aantal factoren: * de mate waarin een generatie getalsmatig aanwezig is in een organisatie; * de mate waarin de andere generaties de invloed van een generatie toelaten en ondersteunen; * de mate waarin energieke leiders van een generatie actief zijn en de mate waarin deze (informele) leiders met de leiders van de andere generaties interacteren.

35 34 Ygenwijs 3

36 Verslag generatierys 35 Verslag generatierys Generatie Y ontmoet de andere generaties

37 36 Ygenwijs In 2010 en in 2011 organiseerden wij, Marieke en Aart, samen met Studelta twee generatieryzen, waaraan alle werkende generaties: Y, pragmaat, X en protest deelnamen. De doelstelling was om vanuit het perspectief van generatie Y op zoek te gaan naar de ultieme organisatie waar iedere generatie volledig tot haar recht komt, met als bagage de kennis en kunde van de pragmaten, generatie X en de protestgeneratie. Er is door de oudere generaties heel veel over Y geschreven. We wilden nu vanuit het perspectief van generatie Y eens kijken naar deze oudere generaties. Wat ziet deze jonge, net werkende, generatie als de belangrijkste verschillen en overeenkomsten? Hoe kijken zij aan tegen het samenwerken met die andere generaties en tot welke voelen ze zich het meest aangetrokken? En bovenal, wat zien zij als praktische mogelijkheden om het samenwerken te optimaliseren? Feit is namelijk dat de Y tjes de nieuwe generatie junioren zijn en dat de babyboomers langzaamaan het werkleven verlaten. Recente cijfers laten overigens zien dat ongeveer de helft van deze nieuwe generatie senioren nog lang actief wil blijven, ook in het werkleven. Feit is ook dat Y sneller communiceert dan men gewend is, andere manieren van werken heeft, andere tools gebruikt, meer dan ooit weet wat hij of zij waard is en dat snel wil inzetten, namelijk direct. Bovenal zijn de Y-junioren kritisch ten opzichte van het soort organisatie en de werkomgeving waar ze aan de slag willen: wat hoog scoort, is vooral de ruimte ervaren om zichzelf te kunnen zijn en leuke collega s met wie het klikt. We vroegen alle generaties waar ze veel en waar ze weinig werkenergie van kregen en wat ze zelf zien als hun specifieke kracht. Het Y-team keek kritisch mee en stelde een boel vragen. Dat leverde boeiende dialogen en lijstjes op.

38 Verslag generatierys 37 Lijstjes van de gener atierys Hierna volgen de lijstjes die generatie Y maakte van zichzelf.

39 38 Ygenwijs

40 Verslag generatierys 39 Gener atie Y Energieslurpers, ook wel K-dingen genoemd: 1. sleur routine en herhaling, eentonigheid, angst voor verandering, stilstand; 2. bureaucratie 9-tot-5-mentaliteit, ja maar, geen vertrouwen, controle, passieloos; 3. hiërarchie niet jezelf kunnen zijn, verplichtingen, solisme, egoïsme, formaliteit, kortetermijnvisie; 4. gebrek aan inlevingsvermogen naar binnen gekeerd zijn, de context missen; 5. slechte faciliteiten oninspirerende werkplek, haperende ICT-voorzieningen. Energieboosters: 1. collegialiteit teamwork, empathie, contact, gezelligheid, waardering, positieve feedback; 2. vrijheid om onszelf te zijn flexibiliteit, eigenaarschap, creatieve ruimte, eigen inbreng, transparantie, variatie; 3. uitdaging passie, ontwikkeling, coaching, verantwoordelijkheid, vertrouwen, succes. Kracht: 1. humor informaliteit; 2. flexibiliteit out of the box denken en doen; 3. persoonlijk leiderschap eigen verantwoordelijkheid direct nemen; 4. dynamiek afwisseling en creativiteit; 5. besluitvaardigheid snel, spontaan, open, echt, direct, samen, met spirit; 6. authenticiteit ik, jezelf zijn en vanuit eigen kracht werken. Wat kunnen/moeten we hier nu mee? Feit is dat wij als Y-junioren meteen mee willen doen en heel goed weten dat we op sommige gebieden slimmer zijn dan de oudere generaties. We willen ons snel thuis voelen en overal naar binnen kunnen lopen, lekker informeel. Wat ons verder kenmerkt, is dat we sneller willen weten hoe iets echt zit en meteen tot de

41 40 Ygenwijs kern willen komen. En oh ja, we zijn nogal kritisch over wat we met wie doen, ook in het werk. We willen namelijk wel een klik voelen. En zeg nou zelf; ooit gehoord van een medewerker die geen afwisseling, vertrouwen, verantwoordelijkheid, gezellige collega s en een bepaalde mate van vrijheid verlangt?! Belangrijk is uit te vinden wat deze termen nou precies behelzen, wat ermee wordt bedoeld. En wat is nu een betere manier om daarachter te komen dan erover in gesprek te gaan met onszelf?! Gener atie Y over z ichzelf Iedereen praat door elkaar, er ontstaan wat gelijktijdige discussies, maar op wonderbaarlijke wijze verschijnen toch al de genoemde punten op de flip-over. Om het tempo bij te houden waarin de energiegevers op het werk door iedereen de groep in worden geslingerd, staan er ondertussen twee stuiterende Y tjes bij het bord om alles erop te kriebelen. Er lijkt niet echt een systeem te zijn, en er is ook niemand die zich daar echt om bekommert. Waar iedereen wel warm voor loopt, zijn de persoonlijke verhalen en ervaringen die schuilgaan achter de genoemde termen; er ontstaan openhartige discussies waar veel wordt gevraagd en vol emotie wordt verteld over successen en misstappen. Zo wordt duidelijk dat routine, of erger nog stilstand, reden zijn voor complete aftakeling op het werk. Vooral wanneer dat in een eerste baan gebeurt, zijn de gevolgen groot, zo niet verschrikkelijk. Want er is geen referentiemateriaal, er is geen eerdere ervaring bij een andere organisatie waar wel ruimte was voor innovatie, en als je pech hebt, zitten je vrienden in hetzelfde schuitje en is er helemaal niemand die je vertelt dat dit toch echt niet normaal

42 Verslag generatierys 41 is. Het gevaar is dat je het gewoon gaat vinden dat je kilo s energie verliest tijdens je werk. De onderlinge verbinding met generatiegenoten blijkt erg belangrijk voor ons; om samen sterk te staan en zo met meer energie aan het werkfront te verschijnen. Wanneer we ons bewuster zijn van onze kracht en van wat we te brengen hebben in een organisatie, kunnen we gerichter prikkelen en vernieuwen. Want naast het dertigersdilemma, wat vooral over de pragmatische generatie gaat, rijst bij ons een nieuw fenomeen, namelijk de quarterlifecrisis. We ontdekken al snel dat de werkelijkheid van het werkleven en van organisaties niet overeenkomt met ons naïeve (?!) beeld van hoe het volgens ons zou kunnen zijn. Opvoeding en studie bereiden ons voor op een beïnvloedbare en zelfs maakbare wereld. Er werd ons echter niet verteld dat in de huidige praktijk van veel bedrijven heel andere gewoontes overheersen. Die staat vaak ver af van ons beeld. Dat is schrikken, soms afschrikwekkend. Soms zo heftig dat wij met onze emoties die bij ons meer aan de oppervlakte lijken te zitten dan bij enige andere generatie in de knoop raken en in een werkelijke crisis terechtkomen. Helemaal nu Even if you re op dit moment in 2011 en 2012 de banen niet on the right voor het oprapen liggen en er geen andere keus track, you ll get lijkt voor generatie Y dan zich aan te passen aan run over if you de vaak logge en onpersoonlijke constructies die just sit there. we organisaties noemen en die zijn gebouwd door onze opa s en oma s. Die zullen zeker hun Will Rogers best hebben gedaan, maar dat kan allemaal toch veel beter, sneller, gemakkelijker en vooral leuker?! Al die lagen en schotten en formaliteiten zijn om gek van te worden! Volgens ons moeten die oudere collega s daar toch ook een beetje geschift van raken, ze hebben het zelf alleen niet meer door. En dat is pas echt eng. De bureaucratie en de 9-tot-5-mentaliteit?! Dat vinden wij echt heel rare vehikels: je doet toch iets wat je leuk vindt? Dan haal je er toch meer energie uit dan je erin stopt en dan ben je op je best, daar heb je geen knellende tijdskaders van boven voor nodig. Als dat niet het geval is, kun je net zo goed iets anders gaan doen! Als we lekker aan het werk zijn, willen we zo veel mogelijk zelf onze werktijden bepalen; want soms werkt

43 42 Ygenwijs ons hoofd s avonds een stuk beter dan s middags, en daar moeten we gebruik van maken. Wat we ook vervelend vinden, is de ja maar -mentaliteit. In plaats van het stimuleren van creatief denken worden alle verfrissende ideeën de grond in geboord voordat ze de kans hebben gehad zichzelf te bewijzen. Laten we eens ja leuk! roepen! En het gebrek aan vertrouwen in onze generatie... Ja, we zijn jong, en ja, we hebben weinig ervaring, maar dat betekent juist dat we op een andere en frisse manier kunnen kijken naar oude problemen! Laat ons even los en we denken out of the box, maar houd ons vast en we lopen in dezelfde ganzenpas als de hele organisatie of we lopen er zo hard mogelijk weer uit als zich een leukere kans voordoet. Bovendien weten we van sommige zaken veel meer dan iedere andere generatie, bijvoorbeeld het delen van Most of the things kennis door middel van het gebruik van social media. you worry about never happen. Controle en hiërarchie zijn killing voor onze creativiteit. Die sfeer alleen al: uitvoeren wat de baas heeft bedacht en waarover anoniem hij in die ellenlange vergaderingen uitvoerig met zijn collega s heeft gesproken en nagedacht, en gepolderd, en nog eens nagedacht, om vervolgens een besluit te nemen dat niet meer past bij de nieuwe werkelijkheid. Maar denk maar niet dat de jongere generatie eens wordt geconsulteerd, nee hoor. We voelen ons klemgezet wanneer ons wordt verteld hoe we iets precies moeten doen. Als dat stelselmatig gebeurt, zijn we niet meer in staat om op onze Ygenwijze manier overeind te blijven. Door alle formaliteiten als protocollen, functiebe-

44 Verslag generatierys 43 schrijvingen, functioneringsgesprekken, evaluatiegesprekken, POP-gesprekken, voortgangsgesprekken, exitgesprekken, pff, verplichtingen, procedures, rangen en standen ontstaat er in onze ogen een cultuur waarin alle creativiteit en authenticiteit wordt gedood. Er ontstaat een soort egoïsme en kortetermijndenken, waarbij wij ons helemaal niet thuis voelen. Als het maar even kan, zijn we weg. De ruimte en steun om onszelf te zijn vinden we super belangrijk. Wanneer de onbevangen eigenheid wordt ingeperkt, slaat bij ons de boel dicht. Ons dwingen tot grijzemuizengedrag?! Dat zien we niet gebeuren. Dan gaan we liever op wereldreis, naar een totaal andere baan in een andere branche, of beginnen we voor onszelf, waar dan ook in de wereld. Er zijn nog nooit zo veel jonge ondernemers geweest als in onze generatie. Die verbinden zich in community s en steunen en helpen elkaar door opdrachtjes aan elkaar door te spelen. Anders dan de pragmatische generatie zijn wij niet bevreesd voor het onbekende, we gaan sneller uit van onze droom, hoe onrealistisch of ver weg deze in eerste instantie ook mag lijken. I d rather have a mind opened by wonder than one closed by belief. Gerry Spence Waar we ook heel erg warm voor lopen, zijn gezellige positieve collega s die met passie en een open mind over het werk en van alles en nog wat praten en ons eerlijk van repliek dienen. Die het vooral ook zeggen wat we GOED doen en niet alleen maar zeuren over wat er mis is. Die naast ons staan en dichtbij zijn als we hun raad en daad nodig hebben, wanneer we even vastlopen. Teamwork vinden we heel belangrijk. Gelijkwaardig samen een klus doen waarbij het natuurlijk ook gezellig moet zijn! Die gelijkwaardigheid betekent voor ons dat iedereen vooral doet waar hij of zij goed in is. Er moet ruimte zijn voor creativiteit en eigen inbreng. We vinden het heerlijk om ontdekkingen te doen en ons daarin uit te leven. Daar doen we graag extra stapjes voor! Zolang wij ons ontwikkelen, doet de organisatie dat ook. Geef ons eigen verantwoordelijkheid en wees transparant over de kaders, voordat we ze omverlopen. Een beetje coaching kan geen kwaad. We luisteren graag naar mensen die echt en gepassioneerd zijn en die iets waardevols te vertellen hebben, vanuit hun

45 44 Ygenwijs persoonlijke werk- en levenservaring. Als ze ons maar niet gaan vertellen hoe we iets moeten doen. Tijdens de ryzen deden we een grootste ontdekking: we verbonden ons ter plekke en realtime met de... babyboomer, jawel! Dat hadden we dus niet verwacht. En zij hadden precies hetzelfde met ons. Zo authentiek als protesters zijn, krijg je ze niet veel! Juist omdat ze zich niet meer hoeven te bewijzen naar ons als jongste generatie of bang hoeven te zijn voor competitie, zijn ze veel opener dan ze ooit waren naar een andere generatie. Er gloort hoop aan de horizon: onze generatie wordt door hen gezien als de verlossende generatie die alle veranderingen die in de ogen van de protesters nodig zijn, door gaan voeren. Of we dat echt al kunnen, is nog de vraag, maar goed, zo zien ze ons en dat vinden we wel tof. En ze zijn zeer bereid om ons echt te helpen. Het ongeremde idealisme van onze twee generaties zorgde ter plekke voor verbroedering. En wij beseffen maar al te goed dat die bedreven babyboomers veel kennis en ervaring uit te wisselen hebben. Dat kan ons goed van pas komen. Juist door onze onbeschroomde en spontane manier van communiceren zien we de protesters op slag verliefd op ons worden op ons als jonge wereldverbeteraars. En die liefde is geheel wederzijds! Je bent een uur te laat! Nee hoor, vanmiddag stond al op facebook dat ik nu thuis zou komen, gezellig hè?! Wat wij komen brengen in organisaties, is in ieder geval het volgende: een informele sfeer waar mensen met en om elkaar kunnen lachen. Dat

46 Verslag generatierys 45 Geluk is een keuze: als je gelukkig wilt zijn, moet je gewoon besluiten dat je het bent. Tulku Lobsang klinkt misschien onbelangrijk, maar is voor ons overal, en waarschijnlijk voor veel mensen van de oudere generaties vooral in hun vrije tijd, essentieel. Wij willen graag plezier hebben als we werken, en ook daarbuiten natuurlijk. Verder zijn we flexibel, naar onszelf, maar ook naar anderen. We kunnen omgaan met onzekerheid en verandering, we hebben zulke grote persoonlijke netwerken dat er altijd wel iemand is die een zogenoemd probleem wij denken zelf niet zo in problemen kan oplossen, en anders hebben we altijd nog good old Google! En we zijn de jongste leiders ooit ; nog nooit was leiderschap al zo vroeg in de carrière een thema als dat bij onze generatie het geval is ja, we leren onszelf te leiden. We maken al van jongs af aan tientallen keuzes per dag, worden vroeg gedwongen zelf na te denken, en worden al snel geconfronteerd met onze eigen keuzes. Niet gemakkelijk, maar het zorgt wel voor een bepaald zelfbewustzijn die, in de juiste proportie, erg van pas komt binnen het werkende leven. Wat we vooral doen, is ons onbevangen verwonderen en nieuwsgierig zijn, dat zorgt voor dynamiek en leven in de brouwerij. Een ruimte waar niets fout is en alles een spannende zoektocht. Verder zijn we daadkrachtig, we beslissen relatief snel en proberen heel snel iets uit, zonder alle voors en tegens eerst eens goed te overwegen. Dat mondt niet altijd uit in het beste resultaat, maar we proberen graag nieuwe dingen uit en al lerend komen we een heel eind. Vooral omdat de hele queeste online wordt gedeeld, is er altijd wel weer iemand die met een oplossing op de proppen komt en zo wordt de hele community er weer wijzer van. En dit is misschien wel het belangrijkste: anders dan echt en authentiek kunnen we niet zijn. Dat zit diep in onze genen, dankzij onszelf en onze ouders. Onze opvoeders stimuleerden ons al van baby af aan onszelf te zijn. Het voelt als toneelspelen wanneer we dat niet doen. We zien dat in heel veel organisaties zich een soort van grote toneelstukken voordoen, waarin iedereen een bepaalde rol heeft. Jeetje, wat een theater. Wij denken dat de werkwereld wel een portie authenticiteit kan gebruiken.

47 46 Ygenwijs Nog even over het multitasken en een Y-generatie-experiment van Mathieu Weggeman, hoogleraar innovatiemanagement aan de TU Eindhoven en promotor van Aart. Tijdens een college innovatiemanagement besloot Mathieu Weggeman dat innoveren ook maar eens toe te passen op zijn eigen colleges en wel geheel in de stijl van Y. Normaal gesproken geeft hij drie colleges verspreid over drie weken. De eerste week geeft hij een ouderwets maar degelijk college over stage-gate-processen, in het tweede college wordt een film over Apollo 13 getoond, waarin te zien is hoe door een stage-gate-fout dingen misgaan en in de derde week werken de studenten aan een echte en stevige DSM-case. Studenten scoren op de vragen die na afloop van die drie colleges worden gesteld, gemiddeld een 7,2. Mathieu besloot, geïnspireerd door Y, alles maar eens tegelijk te doen, dus drie colleges in een, ofwel in een mooie term volgens het principe van parallel processing. In anderhalf uur werden de PowerPoints van het eerste college getoond, werd tegelijkertijd de film Apollo 13 gedraaid, met ondertiteling en geluid op de ringleiding, terwijl de studenten op datzelfde moment hard werkten aan een pittige DSM-casus. Aan het einde van dit multitaskcollege werden dezelfde toetsvragen gesteld als bij de analoge colleges. De gemiddelde score was nu een 6,9. Voorlopige conclusie: multitasking kost inderdaad een beetje kwaliteit: 0,3. De tevredenheid met het multicollege was echter zeer hoog: een 9,4! En daarmee 2 punten hoger dan bij de analoge colleges. De belangrijkste verklaringen van de studenten waren: Het was niet saai, we hebben ons geen seconde verveeld, we kwamen in een soort flow. Voor Ipods, sms-berichten, de Metro of een snack hadden ze totaal geen aandacht gehad. Parallel processing van de drie datastromen had hun totale aandacht opgeëist en daar werden ze, even (?!), heel gelukkig van.

48 Verslag generatierys 47 Pr agmaten Energieslurpers: 1. hiërarchie politiek machtsspel; 2. besluiteloosheid oeverloos overleggen; 3. starheid inflexibiliteit; 4. ontbreken van strategie en visie gebrek aan leiderschap; 5. eigenbelang egoïsme; 6. lusteloze collega s passiviteit, slachtoffergedrag; 7. afschuiven indekken, bureaucratie, geen eigen verantwoordelijkheid nemen. Energieboosters: 1. ontwikkeling vrijheid daarin, uitdagende klussen waarin we veel leren; 2. krijgen en nemen van verantwoordelijkheid; 3. samenwerken en leren van elkaar; 4. succes concrete resultaten en actief creëren; 5. snelheid vlot afstemmen, op weg gaan en al doende de beste aanpak ontwikkelen. Kracht: 1. snelheid maken; 2. verbinden, kennis bundelen; 3. verantwoordelijkheidsgevoel; 4. concreet resultaat; 5. passie. Observaties en dialoog vanuit generatie Y over de pragmaten: * onzekerheid niet op de voorgrond willen staan, persoonlijkheden ontbreken; * geen team erg terughoudend en behoudend, niet zo open naar elkaar; * erkenning en waardering zijn erg belangrijk voorzichtig en bijna beleefd naar elkaar;

49 48 Ygenwijs * erg gestructureerd duidelijke lijst met punten, proberen efficiënt te werken; * geen grapjes; wordt erg weinig gelachen en de passie, de power is ver te zoeken. Observaties van generatie Y over de pragmaten

50 Verslag generatierys 49 Gener atie Y over de pr agmaten Aapjes kijken, daar lijkt het een beetje op. We staan met een groepje Y tjes het bezige groepje pragmaten te bekijken die een lijstje maakt waar ze werkenergie van krijgen en waar ze het op verliezen. Ze gedragen zich ook een beetje als aapjes die worden bekeken; ze lijken erg bedachtzaam en rustig. Er wordt nauwelijks gelachen en iedereen houdt zich perfect aan de opdracht. Dat vinden wij nogal apart, terugdenkend aan Je moet een droom hebben. Want als je geen droom hebt, hoe zorg je dan dat ie uitkomt?! onze eigen aanpak waar echt niemand zich wat aantrok van de precieze taakomschrijving en er vooral veel met elkaar werd gelachen en gedeeld. De lijstjes van de pragmaten komen gestaag tot stand, waarbij steeds dezelfde mensen aan het woord zijn, de rest knikt. Ontwikkeling staat met stip op nummer 1 bij energieboosters, maar hoe die ontwikkeling er precies uitziet, blijft onduidelijk. Er worden geen persoonlijke verhalen of ervaringen uitgewisseld. Het krijgen en nemen van verantwoordelijkheid staat op nummer 2. Dat vindt een Y-genoot wel heel bijzonder; want verantwoordelijkheid heb je toch gewoon vanzelf op het moment dat je helemaal gaat voor iets dat je heel leuk vindt? Dat werkt voor hen blijkbaar niet zo; de pragmaten laten zich inperken door de oudere generaties. Die geven hen te weinig ruimte en vertrouwen, zeggen ze. De pragmaten lijken erg hun best te doen om aan de maatstaven van hun meerderen te voldoen, zo denken ze blijkbaar uiteindelijk wel verantwoordelijkheden te krijgen. Dat proces kost hen zo veel energie, dat het eindelijk krijgen van die verantwoordelijkheid bijna geen energie en vreugde meer oplevert. Help, au secours, waar zit de noodknop? Het lijkt wel een nachtmerrie!

51 50 Ygenwijs De pragmaten hebben de babyboomers als ouders en dat is in de discussie te merken. Ze lijken zich beperkt te voelen door impliciete onuitgesproken verwachtingen en maatstaven, die ook in hun opvoeding zorgden voor wrijving. Juist het gemis aan dialoog over het samenwerken en de onuitgesproken wederzijdse verwachtingen zorgt ervoor dat de pragmaten in hun oude, al jong geleerde, patroon terugvallen: het voldoen aan de eisen van hun ouders. Ze werden thuis pas echt gewaardeerd als ze iets deden wat in de Ik heb een droom! Jammer genoeg is het langer dan 140 tekens... ogen van hun ouders goed was, bleek uit antwoorden die ze gaven op onze vragen. Die spraken daar dan vol trots over met familieleden, vrienden en buren: Mijn dochter is gepromoveerd tot manager en heeft twintig man onder zich en denkt erover om nog een master in Lausanne te halen, daar schijnt een hele beroemde internationale universiteit te zijn... enzovoort. Als een aantal jaren later diezelfde dochter na een jaar zwoegen, stopte met haar master degree, werd daar verder thuis en in de familie met geen woord over gerept. Dit soort stilzwijgende teleurstelling en paternalisme zorgt volgens ons Y tjes voor faalangst en voor een remmende werking op de vernieuwingsimpuls van De kunst is zo te de pragmatische generatie. Ze passen zich leven dat het je ongewild en misschien ook wel onbewust aan. overkomt. De hiërarchie slurpt het meeste van de werklust van de pragmaten weg. Bureaucratie Martin Bril sluit hier rap op aan. De besluiteloosheid en het oeverloos overleggen brengen de pragmaten het hoofd op hol. Want juist de pragmaten willen snelheid in de processen en vooral snel resultaten behalen! Om dat doel te bereiken hebben ze zoveel tools ontwikkeld dat die tools soms centraler lijken te staan dan de gebruiker. Het groepje pragmaten deed er ongeveer vijftien minuten over om te bepalen welk systeem het meest efficiënt zou zijn om de top 5 van de energiegevers en -nemers te bepalen. Het resultaat was een omslachtig systeem waar gewoon te lang over na was gedacht, althans, dat was onze Ygenwijze gedachte. Volgens ons heeft de drang naar efficiëntie als keerzijde dat het systeem om tot die efficiëntie te komen tamelijk inefficiënt is. De combina-

52 Verslag generatierys 51 tie van streven naar perfectie (het voldoen aan al de verwachtingen) en efficiëntie lijkt ervoor te zorgen dat de pragmaten zichzelf soms ondergeschikt maken aan het resultaat. Is dat streven nu het gevolg van hun opvoeding of is het echt van henzelf, vroegen wij ons af. Wat is nu goed of fout, hoe stel je dat vast als de grondleggers van de randvoorwaarden niet direct aanwezig zijn en je er niet met hen over spreekt?! En de belangrijkste vraag lijkt ons of ze zich er bewust van zijn en of ze zelf echt altijd zo goed willen zijn?! Lijkt ons wel een beetje vermoeiend... Heel verbaasd waren we over de vaak genoemde behoefte van de pragmaten om samen te werken, terwijl er in onze ogen tijdens de bijeenkomst nauwelijks echt werd samengewerkt! Iedereen was het constant met elkaar eens en er vond geen enkele discussie plaats. De gedane uitspraken vonden we nogal politiek correct. We zagen de persoonlijkheden achter de mensen niet; een beetje kleurloos zoals een Y tje het verwoordde. Misschien komt het doordat de pragmaten veel energie verliezen als iemand zich egoïstisch opstelt en het eigenbelang vooropzet. Maar om je nou in deze mate aan te passen is ook wel wat overdreven, verzuchtten wij: Je persoonlijke kracht gaat verloren wanneer je jezelf vergeet! Dat herkennen de pragmaten: We voelen ons zo verantwoordelijk voor van alles dat het soms lastig is om nog te genieten van wat we zo goed doen, het worden dan te veel "moetjes". Als we iets succesvol hebben afgerond, dient het volgende zich alweer aan. Het is echt balanceren en alle ballen in de lucht houden. En inderdaad, we vinden alle ballen stuk voor stuk heel erg belangrijk! De pragmaten stellen hoge eisen aan zichzelf, dat werd wel duidelijk. Wij Y tjes zijn wel een beetje verwonderd: hoe lang houd je dat vol? Aan de ene kant roept het ook bewondering op, want ze doen heel veel in

53 52 Ygenwijs korte tijd! Aan de andere kant zijn we blij dat we niet in hun schoenen staan: stel je eens voor dat je alles goed móet kunnen! Wij zijn heel blij als we érgens goed in zijn, dáár storten wij ons op! De pragmaten lijken in de knoop te zitten met vragen als wie ben ik om te bepalen hoe iets moet? en ik ben toch niet beter dan iemand What the world anders?, waardoor ze niet kunnen genieten needs now... Is van hun verdiensten, van wat er wel goed authenticity, sweet gaat. Dat zou in hun ogen waarschijnlijk authenticity... egoïstisch zijn; sommige pragmaten vinden ons Y tjes heel egoïstisch. Tsja, dat oneindige bewijzen totdat je iets geniaals hebt gedaan en daar dan later nog eens van genieten, dat vinden wij echt een beetje jammer. Is dat niet een beetje te laat? Is het niet slimmer om nu al te genieten van wat er goed gaat? Een stuk leuker in ieder geval. Je bedoelt tandjes poetsen schat?! Mam, om acht uur gaat procedure 39 in: Ok?! De belangrijkste ver schillen tussen pr agmaten en Y tjes Een voorbeeld van de dialoog tussen de pragmaten en de Y tjes waarin het verschil te zien is: Y: Wat bedoelen jullie (pragmaten) nu eigenlijk met vrijheid, en succes? P: Hoe bedoel je dat? Dit waren gewoon dingen die meteen naar voren kwamen, zonder er echt verder op in te hoeven gaan. Y: Ok, maar geef dan eens een voorbeeld? P: Die hebben we eigenlijk niet besproken, ik neem aan dat iedereen er zijn eigen persoonlijke ervaring mee heeft, maar die hebben we niet uitgewisseld. Y: Ik zou wel graag zo n ervaring willen horen!

54 Verslag generatierys 53 Wij waren tot onze top 5 gekomen door met elkaar heel veel verhalen uit te wisselen en zo tot de kern van de dingen te komen die er voor ons echt toe doen. De pragmaten hadden de factoren in rap tempo op papier geknald en hadden maar de helft van de tijd nodig die wij eraan hadden besteed. Alleen wisten ze toen nog niet wat er nou precies achter die factoren zat. Ook bleek het dat wij veel meer waarde hechten aan randvoorwaarden als een mooie werkplek en inspirerende ruimte dan de pragmaten. Het lijkt alsof wij meer omgevingsprikkeling nodig hebben om echt op stoom te komen. Zonder gezellige kletspraatjes met collega s en invloed op onze werkomgeving voelen we ons verloren. Het allergrootste verschil: de groep pragmaten kijkt vooral door de bril van de ratio naar de werkwereld en wij Y tjes kijken meer met de bril van emotie en intuïtie. Gevoel speelt bij onze groep youngest professionals een grote rol bij het kiezen van een werkgever, bij de afweging of we wel of geen deel willen uitmaken van een organisatie. Een pragmaat ziet zijn of haar context veelal als maakbaar en heeft al een stappenplan in zijn of haar hoofd over hoe hij of zij iets wat Life is not about waiting for the storm to pass... it s about learning how to dance in the rain. hem of haar echt niet bevalt, kan aanpakken. Wij gaan eerder bij onszelf te rade en verkennen gevoelsmatig of de context waar we in zijn beland, wel of niet bij ons past. Waar een pragmaat het hoofd pijnigt om al die verschillende doelstellingen ergens in de verte te bereiken, gaan wij eerder een jaartje ontspannen op wereldreis om tot ons te laten doordringen wat we nou echt willen en zoeken we de antwoorden in ons hart.

55 54 Ygenwijs Gener atie X Energieslurpers: 1. tegenwerking controle, dubbele agenda s; 2. negativiteit laksigheid, passiviteit, roddelen; 3. geen ruimte krijgen tijd tekort; 4. falende techniek; 5. trage besluitvorming gebrek aan structuur en doelen, bureaucratie. Energieboosters: 1. samen met mensen naar resultaten werken contact, samen optrekken, werksfeer; 2. coachend leidinggeven goede relaties; 3. nieuwe dingen oppakken vinger in de pap, invloed hebben; 4. gewaardeerd worden credits krijgen voor geboekte successen; 5. de ruimte krijgen vertrouwen, autonomie, waarde toevoegen. Observaties en dialoog vanuit generatie Y over generatie X: * gemoedelijk, weinig energie; * moeite om dingen concreet te maken; * eigen voorbeelden worden uitgebreid verteld; * praten veel vanuit we, nooit vanuit ik ; * het woord contact wordt erg vaak genoemd; * cynisch over de protestgeneratie.

56 Observaties van generatie Y over generatie X Verslag generatierys 55

57 56 Ygenwijs Gener atie Y over gener atie X De X ers komen binnen en beginnen direct met elkaar te ouwehoeren over wat er allemaal niet goed geregeld is binnen hun organisatie en zijn het meteen eens met elkaar. Ze praten ook constant vanuit het we, en nooit vanuit het ik. Dat vinden wij wel opmerkelijk. Bij ons is het namelijk omgekeerd, wij kakelen chaotisch door elkaar vanuit ik. Er komen tal van verhalen voorbij die kant noch wal lijken te raken, maar toch haalt iemand af en toe de kern eruit, knap hoor! De sfeer is, op zijn zachtst gezegd, gemoedelijk. Er wordt niks opgeschreven en er wordt heel veel gepraat, uitgebreid worden eigen ervaringen en anekdotes uit de doeken gedaan. Er wordt nauwelijks gelachen. Wij Y tjes liggen ondertussen bijna te slapen, zo grijs en saai. Generatie X is trots op hun luistervaardigheden, en daar is niets op af te dingen: ze luisteren als de beste. Onze ouders zijn van deze generatie en wij hebben nooit een gebrek aan aandacht gekend. Daar zijn we heel tevreden over. (Na school zaten wij op de praatstoel met thee en koekjes te vertellen wat de juf of meester Drench yourself in vandaag nou weer had gedaan! words unspoken, live Maar als de X ers met generatiegenoten samen zitten, is het hek van your life with arms wide open. Today is where de dam: het lijkt wel alsof we in een your book begins... The praatgroep van de AA terecht zijn rest is still unwritten. gekomen. Met veel empathie en geduld wordt geluisterd en geluisterd natasha bedingfield, en dan wordt er nog eens een ervaring aan het verhalenkoord gere- unwritten gen... pff. Er is onderling veel herkenning en dat vinden ze zichtbaar heel fijn, eindelijk erkenning?! Het lijkt of ze gaandeweg steeds zelfverzekerder worden. Gezien het lang-

58 Verslag generatierys 57 zaam groeiende enthousiasme lijkt het alsof ze in hun normale leven nooit eens bij elkaar gaan zitten. Deze generatie krijgt, als ze eindelijk loskomen, voor ons nu pas een beetje gezicht. Generatie X kan niet tegen negativiteit. Dat vinden we wel heel apart, want in onze ogen zijn ze zelf nogal cynisch. Tegenwerking en het niet krijgen van ruimte van de oudere generaties is ergernis nummer 1. Daar hebben ze het heel lang over. Vooral de protestgeneratie krijgt ervan langs, zij hebben de organisatiecultuur op slot gezet. Die maken het de X ers onmogelijk om nieuwe dingen op te kunnen pakken. Die vorige generatie leiders heeft alles al bedacht, denken ze zelf, en dus luisteren die protesters niet naar X. Daarbij komt nog de trage besluitvorming waarin alle initiatieven in de kiem worden gesmoord. Falende techniek, en vooral de angst er totaal geen grip op te hebben, is een andere energieslurper. Dat vinden we heel vreemd, omdat wij daar juist heel veel ruimte voor creativiteit in zien om bijvoorbeeld alle mogelijkheden van social media te benutten. Het is bijzonder dat generatie X genoegen lijkt te nemen met de energieslurpers. Er wordt over gepraat alsof het dingen zijn die vaststaan en waar niets meer aan veranderd kan worden. Gedeelde smart is halve smart. Wel hebben ze een aantal maniertjes, of slimmigheidjes, ontwikkeld om hun doelen toch te bereiken, met omwegen om het hiërarchische systeem heen. Ze zijn best trots op die trucjes: met een schijnbeweging zijn ze dan toch maar mooi langs die vertragende protesters gekomen! In de tussentijd wachten ze gelaten en geduldig af tot de babyboomers het schip verlaten. Dan kunnen ze de boel overnemen en natuurlijk veel beter bij elkaar

59 58 Ygenwijs houden! Ze kijken wat ongelovig en verschrikt als Aart voorspelt dat de babyboomers waarschijnlijk veel langer blijven dan we nu denken. Wij Y tjes vinden dat gelaten wachten tot sint-juttemis maar raar, je gaat toch NU al doen wat je graag wilt verbeteren en waar je echt goed in bent? Wat valt er te verliezen?! Waar de X ers wel energie van krijgen, is contact en samen : die woorden worden werkelijk wel twintig keer genoemd, van werken met mensen tot coachend leidinggeven. En dat herkennen we, de X ers zitten vaak in deze rol binnen onze organisaties. Ze zijn vaak erg goed in het aangaan van de dialoog en kunnen zich wonderlijk goed inleven in de coachee. Het lijken wel een soort kameleons! Verder wil generatie X gewaardeerd worden, vooral door hun meerdere, en het vertrouwen van hen krijgen dat ze het kunnen. Blijkbaar moeten ze gestimuleerd worden en toestemming krijgen om hun eigen ding te gaan doen. Ze lijken helemaal niet gewend om eigen ideeën onbevangen op te pakken, zoals wij dat doen, zoals wij van hen als ouders leerden te doen! De X ers lijken bang te zijn om op hun bek te gaan, om minderwaardig gevonden te worden. Terwijl wij Y tjes mensen heel erg waardevol vinden wanneer ze over grenzen durven te gaan, risico s durven te nemen. Wij lachen als we op onze bek gaan en leren ervan, we stimuleren elkaar zelfs risico s te nemen en dingen uit te proberen. Het dringt eigenlijk pas later tot ons door dat generatie X, zijnde onze ouders, thuis zo anders is dan op het werk. Het lijkt of er twee compleet verschillende werelden bestaan: planeet werk en planeet privé. En tussen die twee planeten loopt een snelweg waar je de X ers in autootjes vol met verantwoordelijkheden heen en weer ziet crossen. Hoewel ze planeet thuis eigenlijk het meest zingevend vinden, voelen ze een soort van verplichting om op planeet werk hun beste beentje

60 Verslag generatierys 59 voor te zetten en langzaam de ladder van de hiërarchie steeds verder op te klimmen. Het zou voor ons ontzettend fijn zijn als de X ers op hun werk hun thuisplaneetgezicht tonen en hun verbindende capaciteiten inzetten om zichzelf met de andere generaties te verbinden! Reflectie van Y over X Wie is nu echt generatie X, vroegen we ons af!? Als we even googelen, lezen we dat ze ook bekend staan als generatie nix of de verloren generatie. Maar hoe komt dat? X staat nu zelfs aan het roer! Het zijn de grote leiders van onze (generatie Y) tijd. Toen wij als Y tjes nog in onze wiegjes lagen, betraden zij de arbeidsmarkt. Die was toen niet heel rooskleurig, het was crisis en er heerste hoge werkloosheid. Veel age must submit to The arrogance of X ers waren gedwongen werk te doen wat be taught by youth. niet aansloot bij hun opleiding of ambities. Is dat de reden waarom deze generatie George Berkeley zich zo aanpast aan de situatie en van daaruit geduldig zoekt naar ontwikkelingsmogelijkheden en succes? Is dat de reden waarom ze zich als kameleons gedragen? Dan is het geen wonder dat andere generaties het moeilijk vinden om medewerkers uit generatie X te identificeren; ze blenden erg gemakkelijk met andere generaties. Dat maakt ze ook tot ultieme verbinders: ze waarderen verschillen op een constructieve manier zonder daarvoor alle eer te willen opstrijken. Dat doen ze heel natuurlijk. En daar zijn wij als Y tjes natuurlijk uitermate blij mee! Als onbegrepen nieuwelingen op de werkvloer hebben we deze bruggenbouwers nodig die ons aan de pragmaten en protesters kunnen verbinden. Als je het lijstje van generatie X vergelijkt met de lijst van generatie Y, valt op dat we ook veel dingen delen! Vooral de factoren die zorgen voor energie, komen veelal overeen: het gezellig samenwerken met anderen aan zinvolle resultaten en eigen verantwoordelijkheid hebben, delen we. Zij zeggen ook dat ze nieuwe dingen en afwisseling nodig hebben, maar dat lijkt meer met de mond beleden dan in daden. Zij klagen erover dat de ruimte er niet is en wij pakken het gewoon. De behoefte aan vertrouwen delen we ook, maar ook hierin zijn wij actiever: we vragen feedback, vooral positieve feedback. Thuis begrijpen de X ers ons heel goed, nu op

61 60 Ygenwijs het werk nog. Wanneer ze op het werk hun echte eigen gezicht meer tonen, kunnen we hun kwaliteiten daar ook beter (h)erkennen. Volgens ons kunnen we hele goede samenwerkingspartners zijn. Het verschil zit vooral in de actie. Toen de X ers hun lijstjes maakten, werd er eerst langdurig overleg gepleegd, heel gemoedelijk. Door ons Y tjes dis-respectvol bestempeld als oeverloos geouwehoer en saai. Wij hadden binnen enkele minuutjes een magnifiek rommelige mindmap, zonder overleg, gewoon omdat iemand het initiatief nam. De X ers gingen uiterst weloverwogen en zorgvuldig te werk, iedereen werd gehoord en over elke letter op het papier werd gewikt en gewogen. Wij riepen luid door elkaar heen en al multitaskend en mindmappend ontstond ons lijstje. En ja, wij vroegen ook door, om de ander te begrijpen en niet zozeer om het eens te worden ofzo. Kreten werden afgewisseld met het delen van ervaringen en emoties, spontaan, levendig en met plezier. Geen structuur. De vraag is of het eigenlijk iets uitmaakt, of er een betere of slechtere manier bestaat. Wanneer het gaat om het eindresultaat is het toch niet zo belangrijk hoe het tot stand komt. Nou ja, je moet er wel plezier aan beleven. Er kan iets wezenlijks tot stand komen als je methoden met elkaar integreert. Wat gebeurt er als X ers en Y tjes samen aan de slag gaan? Het is wel handig om te weten dat beide generaties zo hun eigen favoriete manieren van werken hebben en van waaruit deze manieren zijn ontstaan. Dat bewustzijn kan ons brengen bij een nieuwe manier van spontaan samenwerken, waarbij ieder tot zijn recht en in zijn eigen kracht komt. X en Y werken samen... Goed vasthouden hé jongens! Dat voelt goed hè?! Het is weer zover... de maandelijkse groepsmeditatie...

62 Verslag generatierys 61 Protestgener atie Energieslurpers: 1. zinloze bureaucratie ouwehoeren, incompetente macht, bewust onbekwaam; 2. slachtoffergedrag negativiteit, verkramptheid, bangheid; 3. herhaling van fouten gebrek aan passie en betrokkenheid, er niet voor gaan; 4. jonge mensen die ongewild meegaan in de ganzenpas van de oudere generaties; 5. zelfgenoegzaamheid; Energieboosters: 1. positieve feedback van jongeren verbinding door dialoog; 2. als het lukt: resultaat slagvaardigheid; 3. jonge enthousiaste mensen met nieuwe ideeën; 4. elke dag leren van elkaar actief nieuwsgierig zijn; 5. advies geven vanuit ervaring (coaching) wijsheid doorgeven; 6. zoeken naar de grenzen ruimte om te strijden, confronteren, voluit te gaan; 7. vernieuwing en onbegrensde mogelijkheden door social media. Wat ze niet opschreven, was de waardering voor hun rijke werkervaring, terwijl die behoefte sterk speelt en die waardering hen veel energie geeft! Observaties en dialoog vanuit generatie Y over de protestgeneratie: Tijdens de energieboosters: * actief, veel energie en plezier; * willen iets bijdragen, meegeven en betekenen voor anderen, vooral jongeren; * zelfverzekerd ten top door ervaring en zelfverklaarde wijsheid; * stellig over hoe het allemaal moet, waar het aan moet voldoen; * stellen geen echte vragen! Uitsluitend waarbij het antwoord al in de vraag zit.

63 62 Ygenwijs Tijdens de energievreters: * moeite met veranderende maatschappij; * ontevreden over veranderende werkwijzen: onbegrip; * spreken enkel vanuit eigen referentiekader; * voelen zich niet echt gewaardeerd en soms wellicht gepasseerd; * dezelfde mensen zijn veel aan het woord: vechten voor een plekje op de zeepkist! Observaties van generatie Y over de protestgeneratie

64 Verslag generatierys 63 Gener atie Y over de protestgener atie Zo schuchter als ze binnenkomen, zo energiek staan ze een kwartiertje later te trappelen van ongeduld om hun zegje te kunnen doen. Bijzonder zo n formele en gesloten houding bij binnenkomst en die overgang naar grote openheid! Alsof er plotseling een sluis opengaat waarna er een stroom aan passie en woorden naar buiten tuimelt! Dat viel het meeste op, het grote verschil in houding van de protesters tussen binnenkomst en het daadwerkelijke inhoudelijke programma. Alsof de oudste werkende generatie zich even geen raad weet wanneer het format en de verwachtingen van de avond nog niet concreet zijn. Alle protestdeelnemers zaten met de armen over elkaar te wachten totdat het ging beginnen. In onze ogen Er zijn mensen is er helemaal geen formeel begin nodig. Het die denken dat ze begint bij het ontmoeten, onderweg op de denken, maar dat pont naar het clubhuis van Studelta. Daar ontmoetten een paar Y-deelnemers elkaar al. In denken ze maar. onze ogen is die gesloten houding een onnodige barrière. Moeten wij daar eerst doorheen dringen om contact te maken?! Terwijl bleek dat die nieuwe generatie senioren het ook heel leuk vond om ons te ontmoeten. Nou, daar was aan de buitenkant helemaal niets van te zien. Moeten we dat dan raden?! We weten inmiddels dat onze onbevangenheid bijna nooit negatief wordt ontvangen, integendeel. En zo gebeurde het hier ook. Er werd ons nog wel even met een grap ingepeperd dat we te laat waren, drie minuten, waar hebben we het over en hallo zeg, we waren al begonnen. Dat jullie stijfjes zitten te wachten, ligt toch niet aan ons! Dat moeten jullie zelf weten, maar leg dan niet de zwartepiet bij ons! Bij het voorstellen pesten we de protesters met hun opa- of omadag en met hun angst voor het zwarte gat als ze met pensioen gaan. Dan gaan we aan het werk. De protesters maken hun lijstjes van wat ze energie oplevert en wat energie wegneemt. Wij kijken wat ze doen en maken aantekeningen van wat ons opvalt. En dat is nogal wat, allereerst die energie! Wat een actie zeg; we moeten erg lachen om de uitbundige stellingen die ze losjes uit de pols rondstrooien alsof het pepernoten zijn. Met de mooiste voorbeelden en allerhande argumenten zetten ze hun stellingen kracht bij. Het lijkt wel alsof ze onze zieltjes proberen te winnen. Als ze wat zeggen, kijken ze regelmatig schalks onze kant op en ze

65 64 Ygenwijs zijn zo benieuwd naar onze reacties: als we vrolijk reageren, komen ze helemaal op stoom. Gaandeweg blijkt dat ze heel veel verwachten van ons. Net zoals ze veel verwachtten van hun kinderen, gemiddeld van de pragmatische generatie. Het verschil is wel dat ze het nu gewoon zeggen en kijken naar wat wij ervan vinden. Toch wat geleerd op dit punt?! Alhoewel, ze zeggen het in eerste instantie niet rechtstreeks, maar poneren prikkelende stellingen en letten op onze reacties. Ze krijgen veel energie van de jonge mensen en hun frisse ideeën, zeggen ze. Gedreven geven ze aan dat ze dat dan heel goed kunnen koppelen aan hun, zelfverklaarde, werklevenswijsheid, zodat er slagvaardig Het verstand is er resultaten kunnen worden geboekt. Daar niet om keuzes te zijn we het wel mee eens en ook blij mee, maken, maar om ze maar wel jammer dat ze niet rechtsreeks aan te begrijpen... ons vragen hoe wij dat zien en wat onze ideeën daarover zijn! Dat leren van elkaar een richting op gaat en een energiebooster voor de protestgeneratie is dat is mooi voor ze, maar hoe zit dat dan andersom? Krijgen wij meer energie van het samenwerken met deze veel oudere collega s?! Ze preken voor eigen parochie en roepen ons vanaf de zeepkist uitvoerig, stellig en vol passie op om de grenzen op te zoeken en de wereld van de onbegrensde mogelijkheden te betreden, onder andere die van de social media, maar ja, wat doen zij dan?! Die mogelijkheden zien we zelf ook, zeker, daar zijn velen van ons niet allemaal hoor! ook goed in, maar helaas komen we er niet echt tussen en dat zeggen we dan ook. Jeetje, we voelen ons bijna Jehova s getuigen, zo vaak moeten we de voet tussen de deur wringen om die protesters te dwingen echt eens te luisteren naar wat we te zeggen hebben. Er wordt door hen naar ons uitgekeken, maar er lijkt weinig of geen ruimte om echt met elkaar in gesprek te gaan. Die geven ze niet vanzelf, dus pakken we die. Dat is weer vreemd voor ons, we zijn al behoorlijk gewend, van huis uit, dat er wel naar ons wordt geluisterd. Gelukkig hebben we niet geleerd om ons in te houden. Het kostte enige moeite, maar met een soort stormram, die bestond uit een paar keer flink hard te roepen hallo, nu wij even, gaat de deur van het luisteren langzaam en eindelijk open. We kunnen dan eindelijk spuien wat het allemaal in ons oproept, maar moeten goed opletten dat ze echt blijven luisteren. En dat we dat ook zeggen, vinden ze

66 Verslag generatierys 65 When you talk, you repeat what you already know; when you listen, you often learn something. Jared Sparks een partijtje leuk! Ze stralen het helemaal niet uit, maar ze blijken het super leuk te vinden als we ze even wakker maken. Dat durfden hun kinderen, de pragmaten, niet en dat snappen we wel. Jeetje, voor generatie X zal het bepaald niet gemakkelijk zijn geweest om tot ze door te dringen. Na onze wat directe en open interventies worden we meteen gelauwerd als vrijmoedige Y tjes met idealistische ideeën die sterk aansluiten bij de plannen van de protesters, die ze niet meer alleen kunnen en willen uitvoeren. En voor we het in de gaten hebben, nemen ze het initiatief weer over. Als we ze er direct op attent maken, geven ze grijnzend toe alsof we kleine jongetjes hebben betrapt op kattenkwaad dat hun ongebreidelde enthousiasme niet altijd goed werkt en dwingen (!) ze zichzelf om zich een beetje te beheersen en open te staan voor ons. Sorry, sorry, zeggen ze dan, met twinkelende ogen. Interessant punt is hun geklaag over bureaucratie en zelfgenoegzaamheid, terwijl ze daar zelf als vorige generatie leiders toch flink aan hebben bijgedragen. De oplossing voor ieder probleem was het benoemen van een manager en nog een en nog een enzovoort. Zo ontstonden in de vorige eeuw in veel bedrijven voor ieder probleem afdelingen. Met com-

67 66 Ygenwijs municatieafdelingen schotelden ze de buitenwereld mooie beelden voor ideale beelden?! Op negatieve berichtgeving reageerden die handig met ontkenningen en verzachtende reacties: Er gaat altijd wel iets fout, maar dat en dat gaat goed en we hebben dat trouwens al opgelost. Nieuwe regels en wetten moesten zaken in goede banen leiden; en maar structureren en herstructureren en daarna fusie op fusie om de zogenaamde overhead te delen. En dan die zelfgenoegzaamheid bij weer de volgende fusie: Kijk eens hoe groot we zijn! En nu zitten we opgescheept met logge verstikkende bureaucratieën. Die hebben zij toch echt zelf mede opgebouwd. Nu rijst de vraag of Geluk komt voorbij ze tevreden zijn met het resultaat van al als je met kinderlijke dat (harde) werken dat deden vooral onbevangenheid naar de mannen uit die generatie maar dingen kunt kijken. daar komen we niet helemaal achter. Ze komen steeds terug op die ganzenpas, S. Ruis waar de jongeren niet in mee moeten gaan. Hoe voorkom je dat jonge mensen niet meegaan in die ganzenpas, vragen ze zich telkens af. Hoe zorg je ervoor dat ze fris blijven en niet vastkoeken aan de verouderde cultuur. De standaard waar die jonge medewerkers tegelijkertijd aan moeten voldoen, is hoog. Het moet aan de ene kant passen binnen hun referentiekader en aan de andere kant moeten die jonge medewerkers brutaal over hun grenzen heen gaan. Terwijl die protesters daar zelf ook wel weer aan mee willen doen, is dat om nog wat invloed te houden of willen ze zich nu echt dienend opstellen?! We zijn er nog niet helemaal uit. Wat ze heel erg vinden, is gepasseerd en genegeerd worden en wanneer anderen geen oog hebben voor hun enorme ervaring, gaan ze meteen... heftig protesteren. Aan de bruisende vitaliteit te zien, ook bij de begin zestigers (!), draaien ze nog wel meer dan een paar jaartjes mee. Er zit veel strijd in die protesters, met name tegen alles wat tot stilstand of vertraging leidt: terwijl het polderen toch echt niet de meest snelle manier van besluitvorming is. Dit is toch echt de generatie die het polderen praktiseerde, en elkaar maar overtuigen, vaak tot diep in de nacht, tot er draagvlak was voor een of andere consensus! Wat ons ook opviel, was de kampenvorming, het voor of tegen zijn, het goed of fout zijn, het wel of niet met elkaar eens zijn. Elke nuance ertussenin lijkt niet

68 Verslag generatierys 67 te bestaan. Zo zien wij dat helemaal niet: we leerden onze meningen constant bij te stellen, omdat alles zo snel verandert, morgen is er plotseling een nieuw perspectief of de uitkomst van weer een ander onderzoek. We gaan het ene moment helemaal voor plan A en zijn op het volgende moment net zo enthousiast voor plan B of we pakken het beste uit A, B en C. Als het maar uitdagend, nieuw, afwisselend en authentiek is. En het moet natuurlijk wel bij ons passen. Daar zal de protestgeneratie erg aan moeten wennen, denken we. Het lijkt erop dat ze zich snel in de steek gelaten voelen, als je niet meegaat op hun uitgestippelde route. Wij willen sowieso overal invloed op hebben en over meedenken, U vraagt en wij draaien is er niet meer bij, wat ons betreft. De uitdaging lijkt ons om het oude wij / zij -denken lekker los te laten. We willen geen verstarring, maar een open mind, waarin alles samen kan komen en juist de verschillen elkaar spontaan aanvullen, juist ook van de verschillende generaties. Hey Floor! k heb even gegoogled en met de kop-hals-rompconstructie moet ie blijven staan hoor! Die neiging om te sturen is ook heftig, desnoods met enige manipulatie proberen ze ons echt hun richting op te dwingen. Nou lekker niet. Dat hebben we zo door en ook hier breekt weer een grijns door als we ze aankijken en zeggen: Dwing lekker een ander, alsof ze zich betrapt voelen. Maar zo grappig is het nou ook weer niet, want als je erin gevangen raakt, heb je het heel moeilijk: je moet namelijk van goede huize komen om een protester van gedachten te veranderen! En dan nog iets raars, ze manipuleren dat het een lieve lust is, maar mensen die zich door hen laten manipuleren, blijken ze zwakke broeders te vinden. In sommige bedrijven is het stempel van deze vorige generatie leiders nog stevig voelbaar, vooral daar waar ze echt eigenaar zijn. Het is kwalijk

69 68 Ygenwijs om te zeggen, maar daar zijn mensen bang voor elkaar, heerst een hokjesgeest en durft niemand echt te zeggen wat hij of zij vindt. Natuurlijk zijn er uitzonderingen, maar te vaak is het echt niet leuk meer. Vooral de oudere vitalen willen nog lang actief mee blijven doen en die beginnen wel te beseffen dat ze dan echt iets anders moeten gaan doen. Nou, die feedback krijgen ze zeker wel van ons. Het is wel heel merkwaardig dat de generaties die tussen ons en de protesters in zitten, X en de pragmaten, de protesters zelden open en rechtsreeks van repliek dienen. Toen niet en nog steeds niet. Terwijl de protesters daar zo n behoefte aan zeggen te hebben en het zelfs laf vinden als anderen dat niet doen. Het laatste woord is hierover nog niet gezegd, want wat deze generatie heeft opgebouwd, mag ook weer niet zomaar worden vernietigd. Ondanks alles wat ze zeggen, lijken ze toch nog vaak gevangen te zitten in hun eigen ganzenpas en neigen ze ernaar om nog maar vast te houden aan hun oude manier van werken, want... dat is uiteindelijk toch beter. Laten we het toch nog maar even zo doen, zeggen ze dan we doen het al jaren zo, dus.... Zelfreflectie lijkt niet hun sterkste punt, ook het betwijfelen of dat wel de beste manier is, gaat hen als het erop aankomt niet gemakkelijk af. Nou dat vinden wij te gemakkelijk en dan voelen wij ons echt niet serieus genomen. Degenen die vooral niet met ons willen samenwerken, moeten dat maar If you have time to vaak genoeg herhalen. whine and complain Nu we toch bezig zijn, nog even het about something volgende: we worden helemaal gestoord then you have the van al die kritiek en al dat gezeur over wat time to do something er niet goed gaat. Wij willen vooral een about it. focus op wat er wel goed gaat en op waar wij goed in zijn, in plaats van wat er aan Anthony J. D Angelo ons mankeert of waar we zwak in zijn. En een focus op wat er wel kan in plaats van wat er allemaal niet kan. We nemen ook spanningen waar tussen de protestgeneratie en X en de pragmaten. Die voelen zich door de protesters nog steeds niet serieus genomen, vermoeden we. Dus nemen zij, op hun beurt, de protestgeneratie niet zo serieus meer. Dat lijkt ons niet zo slim, het zou toch zonde zijn als al die ervaring zomaar wegloopt. Dat een aantal mensen van de andere generaties geen goed gevoel hebben

70 Verslag generatierys 69 overgehouden van het samenwerken met de protestgeneratie, snappen we ook. Misschien wordt het tijd om eens met elkaar te praten in plaats van over elkaar! Zo. Dat lucht op. Ver schillen en overeenkomsten protest en Y Als ze eenmaal loskomen, manifesteren de protesters zich met veel bombarie, een tikje rellerig en bemoeien ze zich gevraagd en ongevraagd overal mee! En precies om die reden is de connectie met ons Y tjes zo goed. Wij willen net zo openhartig en direct meedoen en meedenken als dat zij dat willen. In allebei de ryzen voelden we de meeste verwantschap met deze generatie senioren vooral met de vitale senioren en niet met het verzuurde deel wat we delen is idealisme om de wereld beter te maken, de vrijheidsdrang en de passie om te doen wat je heel leuk vindt. De manier waarop wij dat doen, verschilt nogal van die van hen. Dat vinden we juist leuk en aanvullend. Die lijstjes van de protestgeneratie zijn wel echt complex eloquente verzamelingen. Dat kan veel simpeler, denken wij dan. Iedere definitie vroeg om een nadere verklaring: Wat bedoel je met strijden, hoe doe je dat dan en het klinkt mooi hoor, actief nieuwsgierig zijn, maar wat is dat? En wij denken dat macht gebruiken eigenlijk een teken van incompetentie is je bent dan niet in staat om de ander eenvoudig duidelijk te maken Wie ben ik om aan mezelf te twijfelen Loesje waarom iets beter en zinvoller is hoe zien jullie dat? En geef eens een voorbeeld van een zinvolle bureaucratie, want daar kunnen wij ons niet zoveel bij voorstellen. Het zijn allemaal hele mooie woorden, maar ja, er over praten is een, maar het echt anders doen daar draait het toch daadwerkelijk om?! We vonden het een hele boeiende, open en vaak heel lollige discussie! Voor de duidelijkheid, we zijn helemaal niet onder de indruk van het leeftijdsverschil of al die jaren ervaring in hoge functies of buitenlandse projecten. Het praten over die wapenfeiten vinden we slaapverwekkend. Wat ze als mens meemaakten en leerden, dat vinden we meteen boeiend. Het proces van lijstjes maken was ook interessant. Eerlijk gezegd behoorlijk traag en omslachtig en dan al die oeverloze discussies! Wat een slap

71 70 Ygenwijs gelul soms of was dat filosofisch? Nou ja, er was wel sprake van enkele stijlverschillen tussen onze generaties zullen we maar zeggen. Toch was er iets waardoor we daar snel overheen stapten. Wij reageerden overal spontaan op en dat vonden ze heel prettig en zo konden we mooie verdiepingsslagen maken, zoals over macht, missie en identiteit. Zij reageerden trouwens net zo open, spontaan en recht voor z n raap op ons. Heerlijk, zonder omwegen, maar wel met een soort van wederzijds respect. Daarnaast herkenden we in elkaar dat we de wereld willen veranderen. De protesters vanuit hun hang naar discussiëren en strijden, tijdens deze bijeenkomst ging dat vaak over incompetentie en verkramping. Wij vanuit onze drang naar authentiek zijn en daadwerkelijk bijdragen, hoe klein ook, aan waar onze wereld veel behoefte aan heeft. Daar doorheen speelt voor ons beiden een soort vrijheidsdrang. Bij hen om te kunnen zeggen wat je vindt, bij ons om jezelf te kunnen zijn. Wat wij dan een hamvraag vinden, is hoe deze twee generaties elkaar kunnen versterken om de wereld morgen al mooier te maken?! Natuurlijk ook samen met de pragmatische generatie en generatie X, die op hun eigen manier hun aandeel leveren om een beetje vlot samen een creatieve, authentieke, leuke, gezellige en duurzame werkwereld te bouwen.

72

73 72 Ygenwijs 4

74 Samen werken met alle generaties loont! 73 Samenwerken met alle generaties loont!

75 74 Ygenwijs Onze expeditie maakt duidelijk dat iedere generatie in haar levensfase een eigen zinnige weg heeft te gaan. Daarvoor gááááán met je eigen generatie en tegelijkertijd de andere generaties steunen in het gaan van hun eigen weg, lijkt een belangrijke toegang tot een levendige, leuke en productieve werkwereld. Natuurlijk is daar een zekere regie voor nodig, en daar is de nieuwe leidende generatie X de beste kandidaat voor. Toeval of niet, maar die kicken echt op samen optrekken en alle verschillende krachten tot hun recht laten komen en bundelen. Een kwaliteit die we nu heel goed kunnen gebruiken. Zo kunnen we een (ver)snelweg voor voortdurende ontwikkeling van energieke en krachtige generaties creeren en kunnen we samen, op een spontane en verbindende manier, nieuwe werkcommunity s bouwen, waar eigenlijk alle generaties naar uitkijken. Diver se kr achten bundelen Het lijkt erop dat we allemaal behoefte hebben aan het verbinden van de generaties, maar nog niet goed weten hoe dat dan moet. Wij willen graag dat onze persoonlijke kracht en die van onze Y-generatie wordt (h)erkent, gewaardeerd en benut. Niet met mooie woorden, maar nu op dit moment. Dat staat voor ons voor respect naar jezelf en anderen, dat je de ruimte neemt om je eigen kracht te ontdekken en verder te ontwikkelen en tegelijkertijd open staat voor de energie en talenten van anderen.

76 Samen werken met alle generaties loont! 75 Onze kracht is dat we organisaties informeler maken, dat er gelachen wordt op de werkvloer. Dat we een sfeer creëren waar iedereen zijn eigen leider is en doet waar hij of zij goed in is, waar iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid pakt. Daardoor ontstaat er dynamiek en ruimte voor creativiteit, omdat iedereen elkaars talenten ziet en daar op voortbouwt. We nemen snel een besluit waardoor alles lekker snel gaat, en pakt het slecht uit, dan proberen we iets anders. Fouten maken moet. Want wie leert er nou echt zonder fouten te maken? Wie geen fouten maakt, leeft onder een steen. De kracht van de pragmatische generatie is het al doende en lerende versnellen van besluitvorming en to the point en interactief communiceren. Daarnaast doen ze aan het bouwen van kennisnetwerken en delen ze zo heel snel heel veel kennis. Dat doen ze vrij rationeel, doelgericht en planmatig. Wij houden meer van intuïtief en spontaan, en dat vult elkaar mooi aan. Ook zijn het meesters in veel ballen tegelijk in de lucht houden en dat doen ze perfect, eigenlijk doet niemand ze dat na. Generatie X, ook wel aangeduid als generatie nix of de verloren generatie, maar dat geeft niet weer wie ze echt zijn. Het zijn bovenal sympathieke verbinders, die zichzelf niet op de voorgrond plaatsen. Daar hebben we als kinderen echt veel aan gehad. Deze generatie staat op dit moment bijna onopvallend aan het roer. Ze kunnen heel goed luisteren en bekijken zaken van veel kanten en komen weloverwogen alle verschillende perspectieven worden meegenomen voordat ze tot een gedegen besluit komen tot conclusies. Dat vinden we soms wat saai, maar het is wel hun kracht. Een beetje spontaner en meer je eigen gezicht laten zien, mag wat ons betreft wel, Ring the bells that still can ring. Forget your perfect offering. There is a crack in everything. That s how the light gets in. Leonard Cohen maar dat kunnen we zelf natuurlijk ook uitlokken of toevoegen. Ze zijn heel toegankelijk en in staat om op een coachende manier de krachten van de verschillende generaties te bundelen. Daarbij zien ze de individuele verschillen niet over het hoofd: iedereen is uniek en heeft weer een eigen kracht. Aan waardering geen gebrek, en daar houden wij wel van!

77 76 Ygenwijs De kracht van de protestgeneratie is dat ze vaak heel veel weten. Ze verwijten ons vaak dat we niets meer weten en oppervlakkig zijn, maar dat vinden we wat flauw. Wij weten gewoon hoé we dingen te weten kunnen komen! Ze hebben veel levenservaring en daar kunnen we veel van leaders: Luisteren, zijn Emotioneel verbonden, leren. Als ze maar niet te dwingend zijn Aware, Doen, zijn worden en te uitleggerig, zo van we Empowered, Responsible, zullen jullie eens even zeggen hoe en benutten het zit. Er bestaan veel zogenaamde Synchroniciteit! waarheden, daar kom je wel achter als je vaak googelt. Het vereist het Deepak Chopra uitwisselen van die waarheden voordat het werkelijkheid wordt. We waarderen heel erg dat de protesters met een beetje grote mond reageren, dat is alleen maar duidelijk, maar wat we ermee doen, maken we zelf wel uit! Daar ligt voor ons een soort grens. En eerlijk is eerlijk, met deze generatie hebben we de grootste klik. Het was erg leuk om met hun te verkennen hoe dat zo komt en hoe we dat kunnen inzetten in het werk. Samen met de andere generaties hebben we ook verkend hoe we nu beter samen op kunnen trekken in het werkleven. Daaruit ontstonden eerder nog meer gedeelde vragen dan gedeelde antwoorden. De vragen waren: 1. Hoe breng je meer passie in het werk? 2. Hoe kunnen we meer van elkaar leren? 3. Hoe maak je een organisatie aantrekkelijk voor alle generaties? 4. Hoe creëer je meer verbinding tussen generaties? 5. Hoe doorbreek je de bestaande hiërarchie? Met die vragen zijn we met z n allen aan de slag gegaan. Daarbij hanteerden we de wet van de voeten : loop weg bij je groep en flip-over zodra je niets meer toevoegt of als je het gevoel hebt dat er niet een werkelijke dialoog gaande is. Zoek een groep waar je nog een bijdrage denkt te kunnen leveren. Dat leverde veel levendigheid op en de volgende uitkomsten.

78 Samen werken met alle generaties loont! 77 Hoe breng je meer passie in het werk? * Zorg voor een match tussen je persoonlijkheid en je werk; verdeel het werk op basis van de passie van medewerkers; biedt daarin keuzevrijheid; geef bewust ruimte om die passie te laten ontspruiten en innovatie te laten ontstaan; streef naar maatwerk dat past bij een hoger doel. * Werk is slechts de vorm, passie kan alleen maar vanuit jezelf komen, zoek m daar en volg die! Zoek naar het verlangen! Luister en geef het de ruimte en de voeding om te ontkiemen * Luister echt naar elkaar, vraag door tot je elkaar begrijpt. * Zoek naar het verlangen onder de passiviteit en de weerstand; als je bijvoorbeeld moe wordt van dat vage gepraat, verlang je dus naar duidelijkheid. * Creëer de veiligheid om echt samen te kunnen innoveren. * Geef ruimte en steun aan alle generaties om out of the box te denken en om inspiratie op te doen in andere sectoren. Hoe kunnen verschillende generaties meer van elkaar leren? * Maak verschillen en overeenkomsten bespreekbaar; deze herkennen en erkennen; bewust zijn van je eigen generatiekenmerken; weten wat er te winnen is voor jezelf en de ander; gezamenlijk op zoek naar de gemeenschappelijke deler. * Laat meerdere generaties rondom een concreet bedrijfsvraagstuk brainstormen; onderzoek waar iedere specifieke generatie van gaat kwispelen en faciliteer dat; verken expertvelden per generatie en benut die expertise. * Mentorschap verbind jong en oud aan elkaar en laat ze elkaar coachen. * Bouw social networks op die generaties met elkaar verbindt. * Geef intervisie met diverse generaties vorm omtrent gedeelde thematieken.

79 78 Ygenwijs Hoe maak je een organisatie aantrekkelijk voor alle generaties? * Zorg dat de verschillende generaties elkaar weten te vinden en met elkaar kunnen sparren; organiseer dialoog tussen generaties bijvoorbeeld rondom energiegevers en energielekken en stel jezelf steeds de vraag: Wat wil ik hier op dit moment? Kom van daaruit spontaan in actie, terwijl je tegelijkertijd open staat en toegankelijk blijft voor hoe dat bij anderen zit! * Stel werkverbanden samen die uit meerdere generaties bestaan. * Ontwerp gedifferentieerd HR-beleid dat uiting geeft aan de wensen van de verschillende generaties op de werkvloer. * Laat een mix van generaties nadenken over missie, visie en strategie. * Zorg dat je voldoende mensen binnenhaalt vanuit bijvoorbeeld de jonge generatie, zodat ze als groep die frisse generatie-invloed kunnen toevoegen. Hoe creëer je meer verbinding tussen generaties? * Kies voor bemensing van projecten waarbij alle generaties vertegenwoordigd zijn en geef daarbij bewust aandacht aan het interactieproces: laat verschillen aanvullend zijn; zoek elkaars drijfveren; zoek de spanning, stap erin en verken met wederzijds respect wat er speelt. * Spreek binnen projecten persoonlijke doelen en het gewenste eindresultaat uit. * Draai de rollen manager-medewerker, specialist-generalist enzovoort eens om.

80 Samen werken met alle generaties loont! 79 * Kijk vooral ook naar de overeenkomsten tussen generaties, in plaats van alleen naar de verschillen en benut beide! * Maak tandems van jong en oud op de vakinhoud. Hoe doorbreek je de bestaande hiërarchie? * Werk in community s en informele netwerken, deel netwerkend kennis. * Geef nieuwe medewerkers de regie, ga de dialoog aan en werk interactief. * Bundel vanuit kennis en ervaring verschillende krachten, werk met Delphi-teams, vorm met heel verschillende persoonlijkheden een team. * Kijk vooral naar de mensch en haar of zijn talent. * Update knellende structuren, waar iedereen last van heeft. * Deel en vier bewust successen, neem de tijd voor dat wat goed gaat. * Laat onzekerheden toe door daar open over te zijn; ga bewust om met groepsdynamische processen, gebruik in het samenwerken korte time-outs om samen te beseffen wat er gebeurt. Bewust ryzen De rys van alle generaties loopt door alle levensfasen. Dat vinden we een opwindende uitdaging, met generatiegenoten steeds weer een nieuwe levensfase vormgeven en zo steeds de cultuur weer updaten. Het bewust ryzen schept mogelijkheden om die reis zelf vorm te geven, ervan te genieten, en de ups en downs samen met je eigen en met de andere gene-

81 80 Ygenwijs raties echt te beleven en daarvan te leren. Elkaar steeds weer opnieuw ontmoetend en steunend en door voortdurend te innoveren met opgewekte vitaliteit en arbeidsvreugde als beloning. En dat terwijl onze werkgemeenschap er alleen maar beter van Your attitude is wordt! more important Samen met de andere generaties kunnen than your we als jongste professionals op de werkvloer nieuwe manieren van samenwerken aptitude. en organiseren vormgeven. Wij hebben de Zig Ziglar indruk dat wij als Y tjes diepgaande verandering binnen organisaties mee gaan maken. Bijna overal waar we komen, speelt het al. Soms wordt er vooral veel over gesproken, maar er komen steeds meer plekken waar het ook echt wordt gedaan. De mate van samenwerking tussen generaties is een wezenlijke sleutel om tot die verandering te komen. Onze vernieuwingsimpulsen kunnen een organisatie veel kracht geven, mits de eerdere generaties daar open voor staan en dat actief ondersteunen. Zo integreren onze vernieuwingen in de bestaande cultuur. Het verbindende leiderschap van X kan bijdragen aan het mengen van Y- bezieling en -inzichten met de bestaande wijsheid van de oudere en ervarener generaties. Zo kunnen we heel natuurlijk toewerken naar een wholeness, een allesomvattende wijsheid in het hier en nu, met het bewustzijn van het hier en nu, ofwel presence (Peter Senge e.a.), waarin we al doende het nieuwe en het bestaande voortdurend op elkaar afstemmen.

82 Samen werken met alle generaties loont! 81 Cultuur in de lift! Het lijkt erop dat oudere generaties heel veel verwachten van de jongste werkende generatie Y. Vooral op het gebied van het vernieuwen van de cultuur. Alsof Y dat op eigen kracht kan doen. Dat is een valkuil. Om haar frisse invloed uit te kunnen leven heeft Y juist steun nodig van de andere generaties; in de vorm van ondersteuning in hun professionele én persoonlijke ontwikkeling en door middel van voortdurende feedback. En dan vooral over dat wat voorspoedig gaat en waar ze goed in zijn of nog Je kunt niet alles hebben Waar zou je het laten? beter in kunnen worden. De impliciete en expliciete hoge verwachtingen aan het adres van de Y tjes zorgen dikwijls voor een blokkade, voor angst om daaraan niet te kunnen voldoen. Bovendien is iedere generatie in haar volgende levensfase de nieuwste generatie. De vernieuwende invloed van de andere generaties is dus net zo groot en net zo belangrijk als die van Y. Als de oudere generaties, de nieuwe generaties senioren, leiders en medioren, ook hun cultuurvernieuwende invloed uitleven, opent dat de cultuur voor de vernieuwende invloed van de startende generatie Y. Tot onze grote verrassing bleek de verbinding tussen generatie Y en de protestgeneratie het meest intens! Het nastreven van idealen en de

83 82 Ygenwijs ongeremde en onverbloemde expressie van diepere gevoelens bleken ze met elkaar te delen. Alleen uitten ze deze op een andere manier: de protestgeneratie drukt zich meer strijdbaar uit terwijl de Y tjes zich vrijer en meer open-minded manifesteren. De rys van Y langs alle generaties leverde voor generatie Y ook nog de volgende specifieke ontdekkingen op: * De oudere generaties hebben veel moeite om zich in een andere generatie te verplaatsen. * De meeste generaties zijn zich weinig bewust van hun generatiespecifieke kenmerken en eigenschappen (vooral de pragmaten en generatie X). * Samenwerken betekent voor iedereen iets anders; voor generatie Y is het vanzelfsprekend. * Er wordt veel voor elkaar, in plaats van met elkaar gedacht (!); daardoor ontstaan er nauwelijks echte ontmoetingen en dialogen. * Het Nieuwe Samenwerken zou meer aandacht moeten krijgen binnen organisaties; vernieuwend samenwerken over de grenzen van generaties heen.

84

85 84 Ygenwijs 5

86 Cultuur en leiderschap 85 Cultuur en leiderschap

87 86 Ygenwijs Een groep mensen bouwt haar eigen cultuur, die grofweg bestaat uit de doe-, denk- en waardenpatronen die in de loop van de tijd interactief door de groepsleden zijn ontwikkeld en gedeeld. Zo ontstaat er een gedeelde opvatting over hoe het Onwetendheid is de basis werk in die omgeving het beste van nieuwsgierigheid; kan worden gedaan. Een cultuur nieuwsgierigheid de kern bevat de collectieve werk- en voor verwondering, en leefintelligentie (naar Hofstede, verwondering is het 2005). De diepste drijfveer tot het mooiste gevoel dat ik ken. vormen van een cultuur is de wil om als groep in een bepaalde omgeving te overleven of te groeien. Alle lessen uit gedeelde ervaringen die hieraan een bijdrage leveren, worden collectief gemaakt en vormen de basis van de cultuur. Cultuur beïnvloedt de wijze waarop we denken, voelen en handelen, en geeft betekenis en voorspelbaarheid aan het dagelijks leven door de zich herhalende patronen. Een cultuur is fundamenteel, dat wil zeggen, diepgeworteld in een organisatie en in een samenleving, gebaseerd op de lessen uit het (verre) verleden. Binnen organisaties kunnen afzonderlijke groepen mensen hun eigen unieke subcultuur vormen, bijvoorbeeld in functiegebieden, in productgroepen, in hiërarchische niveaus of in teams. Verschillende onderdelen van een organisatie kunnen zowel overeenkomsten als verschillen in cultuur hebben. Mensen bouwen hun cultuur op rond primaire processen, rond de werkprocessen waarvan ze leven, waarmee ze hun bestaansrecht waarmaken. Naarmate die primaire processen meer van elkaar verschillen, zijn ook de verschillen tussen de (sub)culturen groter.

88 Cultuur en leiderschap 87 Gedeelde doepatronen Gedeelde waardenpatronen Gedeelde denkpatronen cultuur collectieve intelligentie cultuurdragers Unieke individuen groep: organisatie De cultuur en de cultuurbouwers Generaties vormen afzonderlijke subculturen die van nature als doel hebben te zorgen voor de evolutie van sociale systemen waar ze deel van uitmaken, zoals organisaties en verenigingen. Zodat zo n sociaal systeem vitaal en bij de tijd blijft. Opvolgende generaties zijn er van nature op gericht en gemaakt om verouderde patronen in de bestaande cultuur te vervangen door nieuwe. Leden van eenzelfde generatie hebben eenzelfde intuïtie over de richtingen waarin organisaties zich moeten vernieuwen om in de toekomst te overleven. Die richtingen ontstaan spontaan en min of meer onbewust, al in de kindertijd. Aart Bontekoning: In het prille begin van mijn onderzoek vroeg ik jonge mensen vaak wat ze nu precies wilden vernieuwen in hun cultuur. Daar kreeg ik zelden een duidelijk antwoord op. Ze waren zich daar vaak niet zo bewust van, maar konden wel aangeven waarvan ze veel en weinig werkenergie kregen. Als ik hen vroeg daarvan samenwerkend met generatiegenoten een top 5 te Je bent wild en je jongt wat. maken, werden ze zich wel bewust van wat ze als generatie wilden vernieuwen. Die top 5-sessies nam ik op video op en de beeldsamenvatting liet ik later zien, met de vraag of deze klopte. Dat hielp hen zich nog meer bewust te worden van wat ze wilden vernieuwen in hun bedrijfscultuur.

89 88 Ygenwijs Als ze aan de hand van videosamenvattingen van generatiegenoten in andere bedrijven zagen dat die op hetzelfde waren gericht, steeg het bewustzijn verder en ook het zelfvertrouwen. Wat ze intuïtief aanvoelden, werd bevestigd en tastbaar gemaakt. Het Als een ongeluk in werken met videosamenvattingen hielp ook een klein hoekje de andere generaties om zich meer bewust zit, zit het geluk te worden van de verschillen tussen generaties. Het bewust worden van die verschillen dan in de rest?! <:) is een eerste belangrijke stap naar het beter benutten van die verschillen. Om die echt te benutten, moet je er daadwerkelijk mee beginnen. Voor de meeste bedrijven is dat op zichzelf een cultuurverandering. Die zijn jarenlang gewend om vanuit één dominant perspectief vaak dat van een baas te opereren. Het veranderen van een cultuur vergt leiderschap. In dat kader is een onderzoek van Bennis en Thomas interessant. Zij onderzochten in de Verenigde Staten de gedachten en waarden van een oudere generatie voormalige leiders (geboren tussen 1908 en 1932) met die van hun kleinkinderen, namelijk met een jonge generatie leiders (geboren na 1970). De geïnterviewde 25 oude rotten en 18 jonge honden hadden hun succes in de organisatiepraktijk bewezen. De uitkomsten van de interviews werden geanalyseerd en vergeleken. De jonge en oude leiders hadden vier kwaliteiten gemeen: 1. afstemmingsvermogen ; 2. het vermogen om anderen enthousiast te maken voor een gezamenlijk doel; 3. een kenmerkend eigen geluid; en 4. een sterk moreel kompas. Het afstemmingsvermogen is de belangrijkste kwaliteit: het vermogen om nieuwe ervaringen te verwerken en te integreren in je (werk)leven. Deze mensen blijven niet steken in een crisis, maar leren daarin belangrijke lessen en nieuwe vaardigheden. Het afstemmen stelt hen in staat om te blijven leren en groeien. Er wordt als het ware een steeds hoger deskundigheidspeil bereikt en het bereidt hen voor op de volgende uitdaging.

90 Cultuur en leiderschap 89 De crisis werd overwonnen wanneer de leider leerde anders naar zichzelf en naar zijn omgeving te kijken. Deze nieuwe inzichten leverden nieuwe mogelijkheden op om het vraagstuk dat de crisis veroorzaakte, op te lossen. Mogelijkheden die daarvoor niet werden gezien. Alle leiders hadden minstens één intense ervaring, één zware beproeving doorgemaakt in hun werkleven, die hun zelfkennis en hun gedrag fundamenteel had veranderd. Sommigen hadden deze ervaring opgezocht; anderen was het overkomen. De voorbeelden varieerden van het overleven van gevangenschap in Vietnam als Amerikaans soldaat en het overwinnen van de gevolgen van een ramp tot het beklimmen van een hoge berg. Dit onderzoek is interessant omdat zich in de praktijk tussen generaties ook crisisachtige situaties voordoen. Vooral de leden van de pragmatische generatie klagen nogal eens over de muren waar ze tegenaan lopen. Die worden gevormd door oudere collega s die niet willen, zeggen ze dan. Klagen kan worden beschouwd als het tegenovergestelde van lijden. Je zou klagen ook kunnen zien als een roep om leiderschap. De

91 90 Ygenwijs situaties waarover ze klaagden, waren overal ongeveer hetzelfde: traag en vaag vergaderen en besluiten, top-down sturen van managers en eenzijdig communiceren. Interessante vraag was en is of dat lijden kan worden omgezet in leiden. Dat lukte met eenvoudige interventies. Allereerst werd met hen hetgeen ze niet wilden, omgezet in wat ze wel wilden, namelijk: vlot en concreet afstemmen en besluiten, eigen verantwoordelijkheid en zelf sturen, en interactief communiceren. Dat wetende was de volgende stap dat wat ze wilden, daadwerkelijk te gaan doen. Kenmerkende reacties waren: Kan dat dan? of Ja maar dat willen de oudere collega s niet! Alle reacties werden meteen gecheckt. Om Wijze les van de dag: everything should be learned through a game! Heerlijk generatie Y te weten of het kan, moet je het daadwerkelijk proberen. Als je wat twijfelt, moet je het in een aantal keren al lerende doen. En als er wat weinig moed is, kun je die ook organiseren. Bijvoorbeeld door het met een paar energieke leeftijdsgenoten te doen en de steun te vragen aan enkele ervaren collega s. De oudere collega s bleken nooit tegen te zijn. Hooguit waren er aarzelingen, omdat ze niet wisten wat er ging gebeuren. Meestal lukte de omslag van lijden naar leiden, bijvoorbeeld in projectvergaderingen, binnen een half uur. In een groter traject moesten we onderweg wel heel erg blijven opletten dat het de goede kant op bleef gaan. Als oriëntatiepunt werkten we met de vraag waar krijgen we de meeste energie van? Het bewust zijn van het proces waar je middenin zit en het bewust zijn van de signalen die informatie geven over de vitaliteit van deze koers, zijn belangrijke vaardigheden om alert bij te sturen en nieuwe mogelijkheden te zien, op de weg van het verversen van cultuurpatronen. Dat bewustzijn van het hier en nu lijkt bij de generatie Y sterker aanwezig te zijn dan bij de voorgaande generaties. Dat hangt samen met de wil van Y om directere invloed te hebben op hun leef- en werkomgeving. Ze willen hun updates meteen vanaf binnenkomst in een nieuwe context toevoegen. Ze weten ook dat ze op bepaalde gebieden slimmer zijn dan de aanwezige generaties. Thuis zijn ze gewend om direct invloed te hebben en overal over mee te beslissen. Dit geeft hun een mate van zelfvertrouwen die vergeleken met de vorige generatie junioren, de pragmaten, ongekend

92 Cultuur en leiderschap 91 is. Wanneer zij de ruimte krijgen om dit bewustzijn daadwerkelijk in te kunnen zetten binnen hun leef- en werkomgeving, hebben zij de sleutel in handen om cultuurwijzigingen door te helpen voeren. Hiervoor is het wel vereist dat zij worden ondersteund door de andere generaties. Die andere werkende generaties zijn onder andere hun ouders, voornamelijk generatie X, en die gedragen zich thuis anders dan op het werk. In ieder geval in de ogen van generatie Y, die een soort van persoonlijkheidsstoornis ervaren wanneer ze de generatie van hun ouders zowel in werk- als privésfeer meemaken. Het bewust maken van die ervaren tweedeling door generatie Y kan al zorgen voor een update in de cultuur. Generatie X zit op dit moment in de leiderschapsfase en heeft in feite de grootste invloed op de cultuur. De senioren van deze tijd, van de protestgeneratie, bevinden zich in een fase waarin ze de opgebouwde werklevenservaring beter willen benutten en over willen dragen aan de jongere generaties. Deze nieuwe generatie senioren is nog heel vitaal en een vrij groot deel wil nog lang actief blijven meedoen, ook in het werk. Daar gebeurt iets grappigs; wat zij willen als senioren, lijkt heel erg op wat Y wil: leuk werk dat goed past bij waar ze goed in zijn geworden, zodat ze hun opgebouwde expertise kunnen toepassen. Ze willen zelf hun werk flexibel indelen, zichzelf kunnen zijn en geen stress. Generatie Y staat in verbinding met een enorm netwerk, zowel online als offline, en weet precies waar welke kennis nodig is en welke kennis waardevol is. De combinatie van protest en Y lijkt gouden potentie te hebben. De uitkomst van een groot Vodafone-onderzoek in Groot-Brittannië naar de verschillen tussen jonge en oudere generaties eindigde met de conclusie: The key to creating a dynamic workforce is in integrating the passion of younger workers with the accrued experience of older workers.

93 92 Ygenwijs Het lukte de pragmatische generatie de afgelopen 15 jaar beperkt om haar updates te realiseren. Daar heeft ze ook flink last van, gezien fenomenen als het dertigersdilemma en het hoge percentage burn-outs in deze generatie. In 95 procent van de ruim 100 bedrijven waar generatieworkshops werden uitgevoerd, ervoeren ze het geremd worden. De pragmatische generatie lijkt de steun van de ervaren generaties nogal te ontberen. Tegelijkertijd hebben de pragmaten hoge verwachtingen van zichzelf en hebben de oudere generaties hoge verwachtingen van deze goed opgeleide jonge professionals. Met op de achtergrond de ouders van de pragmaten gemiddeld de protestgeneratie die hoge verwachtingen hebben van hun kinderen en teleurgesteld zijn als ze die niet waarmaken. Daar wordt niet echt met elkaar over gesproken, het hangt in de lucht. Natuurlijk zijn er uitzonderingen, maar het geldt toch voor driekwart van deze nieuwe generatie medioren. Heel vaak passen de pragmaten zich aan en blijven in werksituaties zitten die veel werkenergie bij ze wegneemt. Dan lijkt het alsof alles prima gaat, omdat ze wat er echt wordt gevoeld, niet delen. Vrijwel overal was If you re not het een onaangename verrassing voor de prepared to be oudere generaties, wanneer de pragmaten wrong, you ll never (h)erkenden dat ze vele uren doorbrachten come up with in vergaderingen die ze super saai, traag en something original. vaag vonden. Waarom hebben jullie dat niet eerder gezegd, was vaak de reactie. In Sir Ken Robinson de onderstroom groeit het ongenoegen bij deze medioren. De binnenkomst van deze generatie in organisaties rond 1993 leverde nauwelijks reacties op. Rond die tijd begon ik (Aart Marieke was toen nog lekker aan het buitenspelen ) met mijn generatieonderzoek. Zelden konden hun ouders, de managers van de protestgeneratie, benoemen waar hun kinderen verschilden van henzelf. Het leek wel of ze hun kinderen helemaal niet zo goed kenden. Er verschenen ook geen artikelen in kranten en tijdschriften over de kenmerken van deze generaties. Er waren geen krantenkoppen of geschokte of positieve reacties in het bedrijfsleven. Het vergaat Y heel anders. Nog nooit werd er zo veel gepubliceerd over een nieuwe generatie als over deze. Het lijkt er sterk op dat deze jongste

94 Cultuur en leiderschap 93 werkende generatie van alle kanten steun wordt aangeboden, zonder dat zij daar zelf expliciet om heeft gevraagd. De ouders van Y gemiddeld genomen van generatie X kennen hun kinderen heel goed. Binnen vijf minuten(!) kunnen ze de kenmerken van hun kinderen benoemen. Binnen vijf minuten(!) kunnen ze aangeven wat er wel en niet moet worden gedaan om hun kinderen, de nieuwe generatie junioren van Y, goed te ondersteunen in hun professionele en persoonlijke ontwikkeling. Bij de derde vraag gebeurt er iets geks. Bij de vraag of ze dat ook werkelijk doen in de praktijk, ontstaat flink wat aarzeling: eh, nou nee eigenlijk niet, want... en dan geven ze aan waarom dat moeilijk kan. Daarna Stel jezelf af en toe de vraag: Moet ik dit nu doen? De klemtoon kan op elk van de vijf woorden liggen. Ligt aan het moment. worden gemiddeld genomen de volgende redenen genoemd: het past niet bij de bedrijfscultuur, niet in de structuur, niet bij de geldende hiërarchie, niet bij de gebruikelijke procedures, niet bij de gebruikelijke manier van doen. Dat betekent dus dat deze ouders precies weten wat er in de cultuur moet veranderen om het wel mogelijk te maken. Aangezien deze ouders van generatie X precies in de goede positie zitten om dat te veranderen, zouden ze daar snel mee aan de slag moeten gaan. Niet omdat het zo leuk is voor Y, maar omdat het gaat om sterk verouderde onderdelen van de bedrijfscultuur. Voor de duidelijkheid, er is hoop, want ze staan daar zeker voor open en er wordt steeds meer over gesproken! Erover praten is echter niet genoeg, het is hoog tijd voor daadwerkelijk doen. Julian Marías (1970) ontdekte op basis van de ideeën van Ortega y Gasset dat je vooral aan de energieke leiders binnen een generatie kunt zien wat het kenmerkende is van die generatie. Die maken het duidelijkst en het sterkst zichtbaar wat er aan vernieuwingsimpulsen leeft binnen een generatie. Die ongeveer 15 procent meest energieke leden bezitten ook de grootste veranderkracht. Vaak zijn het de hoger opgeleiden die deze voorhoede in die generatie vormen. Als dat deel van een generatie niet in een bedrijf aanwezig is, zal de cultuurverandering via die opvolgende generatie niet, traag of beperkt plaatsvinden.

95 94 Ygenwijs Meest zichtbaar Binnen een generatie ± 15% Leiders Minder zichtbaar Volgers ±75% Geen generatiekenmerken ± 15% Afwijkers Bij gezonde cultuurveranderingen via opvolgende generaties lijken bevorderende en remmende krachten in een bepaalde verhouding tot elkaar te staan. Dat zorgt voor een zorgvuldige verandering van de cultuur. Als het te snel gaat, ontstaat er chaos. Gaat het te langzaam, dan nemen de vitaliteit en werkenergie af.

96

97 96 Ygenwijs 6

98 Ondernemen met inspiratie 97 Ondernemen met inspiratie

99 98 Ygenwijs Het aantal jonge ondernemers neemt de laatste jaren sterk toe. Sommige beginnen al op heel jonge leeftijd. De cijfers van de Kamer van Koophandel spreken voor zich: het aantal ondernemers tot 24 jaar dat zich inschreef, verdrievoudigde tussen 2007 en Steeds meer jongeren willen zelf vormgeven aan hun werkleven. Dat zelf vormgeven aan hun leven zijn ze van kinds af aan gewend. Generatie Y gaat thuis op een gelijkwaardige manier om met hun (groot)ouders. Of het nu om het plannen van de vakantie gaat, het organiseren van hun verjaardagsfeestje, om waar ze talent voor hebben of over wat ze in het werkleven willen gaan doen. Ze praten er gelijkwaardig en heel open met hun ouders over. Die ondersteunen hun kinderen bij het vinden van de eigen antwoorden. Dat levert een basis voor ondernemende kinderen. Ze zijn gewend om zo veel mogelijk op eigen kracht te doen waar ze goed in zijn. Het onderwijs kan dat verder versterken. Hooggeschoolde jonge ondernemers profiteren vaak van de onkunde van oudere generaties. Die maken de dienst uit bij grote bedrijven, maar moeten voor de nieuwste ontwikkelingen bij de jongeren aankloppen. Die ontwikkelingen gaan zo snel dat ze door hen niet meer zijn bij te benen. Nieuwe specialistische opleidingen schieten als paddenstoelen uit de grond, bijvoorbeeld op het gebied van nieuwe media. Ook de techniek ontwikkelt zich in rap tempo. Daarnaast stijgt het opleidingsniveau nog steeds. Het worden steeds meer zelfstandige denkers, die beseffen dat ze op een aantal gebieden slimmer zijn dan hun managers en de oudere generaties. Managers hoeven niet voor hen te denken, dat doen ze graag zelf. Van de opgebouwde ervaring van senioren maken ze graag gebruik, via Facebook, onlinekennisplatforms als Wikipedia, via Google, of door het gewoon te vragen. Dat doen ze gemakkelijk omdat ze zelf geen afstand ervaren. Hiërarchische verhoudingen vinden ze een verouderd patroon. Gelijkwaardig en zelfstandig samenwerken met mensen van wie veel kan worden geleerd, wordt hoog gewaardeerd. Dat maakt ook dat bedrijven met veel hiërarchie niet zo aantrekkelijk zijn voor jongeren. Soms nemen ze het op de koop toe, omdat het vak ze zo aantrekt, bijvoorbeeld bij de There is no such thing in anyone s life as an unimportant day. Alexander Woollcott

100 Ondernemen met inspiratie 99 politie. Daar zullen ze al het mogelijke doen om de hiërarchie uit te bannen. Voor hen is samenwerken op het juiste moment gelijkwaardig diverse krachten bundelen. Veel jongeren lijken steeds meer bereid om het risico van het zelfstandig ondernemerschap te nemen. Na het derde tijdelijke dienstverband binnen twee jaar dringt het besef door dat die vaste en zekere baan ook maar een illusie is. Ze zien grote en ooit zo gerenommeerde bedrijven afslanken dat het een lieve lust is, en dan ook nog volgens het systeem van last in, first out, dus hoezo: zekerheid? Die leveren Shell of Philips of KPN of het ministerie van Economische Zaken niet meer. Ook bij de overheid moet zo ongeveer een derde weg. Zo n 60 procent van de jongeren wil een baan bij een multinational, omdat ze denken dat daar meer mogelijkheden zijn om snel veel te leren, maar niet vanwege de zekerheid van een vaste baan. Vooral in de ICT-branche zien veel jongeren de kans om gemakkelijk en snel een bedrijfje uit de grond te stampen. Het grote succes van enkele jonge ondernemers lijkt magnetiserend te werken. Het groeiende zelfvertrouwen doet de rest. Ze zijn (nog) niet besmet met het veel geld verdienen -virus, en al helemaal niet bezig met fenomenen als status of macht, maar willen hun droom verwezenlijken, het liefst morgen, doen wat bij ze past en wat er echt toe doet. De meeste grote bedrijven hebben daar geen oog voor, zeggen ze. Die zitten vol vertragende systemen, ingewikkelde formaliteiten en remmende gewoontes, die verhinderen dat je daar jezelf kunt zijn. Veel innovatie komt van nieuwe ondernemingen. Van de top 20 grootste bedrijven in de VS zijn er 12 na 1980 gestart, zoals Google en Facebook, allemaal bedrijven die door jongeren zijn opgezet. In de Nederlandse

101 100 Ygenwijs top 20 komen nog veel stokoude bedrijven voor, waarvan een aantal, zoals Philips, overigens heel andere dingen doet dan waarmee ooit werd gestart. Daarnaast ontstaan er de laatste jaren wel veel nieuwe bedrijven die het goed doen, zoals Hyves, GoGo Tours en Marktplaats. Vijftien jaar geleden werden er met name technische ondernemingen gestart, veelal beschermd met octrooien. Nu zijn het ook zakelijke dienstverleners, bijvoorbeeld op de zorgmarkt en op het gebied van duurzaamheid. Met veel oog voor maatschappelijk belang. Er zijn relatief veel allochtone starters, een groep die van nature meer zakelijk risico durft te nemen. Jonge ondernemers Brabant Het aantal ondernemers onder de 25 jaar in het werkgebied van de Kamer van Koophandel Brabant is de afgelopen 5 jaar ( ) met 20 procent gestegen. Deze regio telt inmiddels bijna 3600 ondernemers beneden de 25 jaar. Van de jonge ondernemers is circa driekwart man en een derde vrouw. De meeste ondernemers (19 procent) zijn werkzaam in de dienstverlening. Het gaat dan onder meer om cultuur, sport en recreatie. Dat Brabant steeds meer jonge ondernemers telt, is in lijn met de landelijke ontwikkelingen. De arbeidsmarkt flexibiliseert. Steeds meer banen verzelfstandigen, zoals in de zorg en de bouw. Het aantal zzp ers en parttime ondernemers neemt al langer toe. Steeds meer jongeren kiezen voor een zelfstandig bestaan. Zij noemen daarbij vaak vrijheid en verantwoordelijkheid als motief. De Kamer van Koophandel stimuleert ondernemerschap onder jongeren. Amsterdam, 2 augustus 2011, EZPress Het is een trend onder jongeren om een eigen bedrijf te starten. In het afgelopen studiejaar zijn studenten gestart met een eigen bedrijf. De studenten vallen daarmee onder de groeiende groep starters, in 2010 waren er starters en in 2011 zal dit aantal stijgen naar

102 Ondernemen met inspiratie 101 Aantal jonge ondernemers stijgt sterk 17 september 2010 Het Rijk heeft het ontwikkelen van ondernemerschap via het onderwijs tot speerpunt gekozen. Dat hier behoefte aan bestaat, bleek al eerder uit onderzoek van de Kamer van Koophandel. Die stelde in 2008 vast dat studenten die naast hun studie parttime ondernemen, vanuit hun opleiding onvoldoende begrip krijgen. Ook vinden ze dat de opleiding soms achterloopt op de praktijk. Slechts 20 procent van de startende ondernemers zei goed voorbereid te zijn door het onderwijs. Het bevorderen van ondernemerschap bij scholieren is volgens de Kamer van belang omdat in de vergrijzende samenleving nieuwe ondernemingen de banenmotor van de economie zijn. Onder nemen tijdens de studie Veel hbo-instellingen en universiteiten bieden studies aan voor deze jonge ondernemers. Bijvoorbeeld de minor Ondernemerschap van de Rijksuniversiteit Groningen trekt steeds meer publiek: zo n 100 studenten nemen jaarlijks deel en willen graag een kijkje nemen in de keuken van een echte ondernemer. Meestal is zo n 10 procent van de studenten al begonnen met ondernemen en wil zo n 30 procent dat graag gaan doen. De andere 60 procent heeft niet direct plannen, maar vindt het ondernemerschap gewoon heel interessant. Wat drijft universitaire studenten om naast hun drukke studie ook nog een eigen bedrijf op te zetten? Dat onderzocht VU-studente en ondernemer Kathelijn Voets voor haar afstudeerscriptie. Ze ondervroeg 81 universitaire studenten met een eigen bedrijf over hun drijfveren, en waar ze kansen en obstakels zien. Een kwart van de ondervraagde studentondernemers heeft It s not the case that old people don t play. People who don t play just grow old. naast een eigen bedrijf ook nog een parttime baantje om aan geld te komen, zo blijkt uit het onderzoek. Daarnaast haalt een kwart inkomen uit een lening van de DUO. Ruim een derde weet het inkomen volledig uit het eigen bedrijf te halen. De gemiddelde omzet van de studentonder-

103 102 Ygenwijs nemers is euro per jaar. Daarvoor werken ze gemiddeld 34 uur per week. Studenten willen graag samen met iemand ondernemen: 77 procent heeft een of meerdere compagnons. Iets minder dan de helft heeft personeel in dienst. Studenten ondernemen om een eigen mooi idee zelf te kunnen realiseren en daarvan al doende veel te leren. Die uitdaging en de eigen verantwoordelijkheid voor hun inkomen en toekomst trekt ze. Het gaat hen dus niet om geld, prestige of status. Wel vinden ze het belangrijk om bezig te zijn met hun passie en daar geluk en plezier aan te beleven en trots te zijn op wat ze doen. Succes bestaat verder vooral uit tevreden klanten. De vraag of de studentondernemers hun jonge leeftijd als een nadeel ervaren, beantwoordt het overgrote deel met nee. Het gaat vooral om het leveren van een goed product of een goede dienst en om het jezelf gelijkwaardig opstellen, aldus de studentondernemers. Een enkeling zegt ervaring te missen en minder serieus te worden genomen door klanten en organisaties. Een van de respondenten werd bijna uitgelachen bij een bank toen ze daar om een eigen zakelijke rekening vroeg. Maar dat zijn uitzonderingen, meestal gebeurt het tegenovergestelde. Veel merken dat klanten het wel cool of interessant vinden dat ze op jonge leeftijd al ondernemen. Het gunnen opent deuren. Het profileren als studentbedrijf kan positief uitwerken, merkte een respondent op. Veel studentondernemers zien in het opzetten van een eigen bedrijf mogelijkheden om het eigen talent te ontwikkelen, echte ondernemerservaring op te doen en daarvan te leren. De combinatie studeren en een bedrijf runnen is soms wel lastig. Vaak hebben ze te weinig tijd om te studeren en aan hun aanwezigheidsverplichtingen te voldoen. Er is behoefte aan een speciale regeling voor studentondernemers die al op hoog niveau ondernemen. Vergelijkbaar met de topsportregeling voor studenten die op hoog niveau sporten. Dat zou het gemakkelijker maken om studie en een succesvol bedrijf runnen te combineren.

104 Ondernemen met inspiratie 103 Onder nemen moet je doen! Bijna alle jonge ondernemers begonnen in hun tienerjaren al te experimenteren met kleine ondernemingen, zoals handelen op Marktplaats, of het organiseren van feesten. Voor de overgrote meerderheid van de lijst van 25 meest succesvolle jonge ondernemers onder de 24 van SPROUT volgde daarop nog wel een universitaire Oud geleerd is jong opleiding. Enkelen uit deze lijst zijn daar gedaan! nog druk mee bezig, anderen hebben er de brui aan gegeven. Te druk met de eigen onderneming. Dat is op zich wel zonde, want de kans van echt duurzaam succes neemt fors toe naarmate de ondernemer een (hoge) opleiding heeft afgerond. Van deze echt succesvolle jonge ondernemers heeft 62 procent aan een universiteit gestudeerd. Dit percentage is onder alle startende ondernemers, ongeacht de leeftijd, gemiddeld maar 12 à 13 procent. Een aantal universiteiten stimuleert ondernemerschap door workshops met ondernemers te faciliteren en de praktijk de universiteit binnen te halen. Learning by Doing wordt gestimuleerd door de studenten tijdens hun studie een echt bedrijf(je) te laten starten. Alles wat er bij het ondernemen komt kijken, leren ze door het te doen. Soms slaagt dat, soms ook niet en die bedrijfjes worden dan weer geliquideerd. Zo ontdekken de studenten of ze wel echt willen ondernemen. Ook in dienst van een ervaren ondernemer kan dat natuurlijk. De echte praktijk lijkt voor jonge ondernemers een hele goede leerschool. De verbinding tussen het onderwijs en ondernemerschap kan nog veel beter. Universitair geschoolden missen vooral de praktijk: Theorie is natuurlijk ook nodig en brengt je wel ergens, maar over het runnen van een bedrijf leer je nagenoeg niks. Bovendien missen we bij de docenten vaak het ondernemersgevoel. Het zijn meer ambtenaren. Ook van leeftijdsgenoten die al op weg zijn in het ondernemen, leren ze veel; wat je vooral wel en vooral niet moet doen. Die hebben vooral over het opstarten hele verse ervaringskennis. Voor die uitwisseling zouden onderwijsinstellingen veel meer ruimte moeten maken. De neiging om in het belang van sneller studeren stages te verkorten of geen opdrachten uit het bedrijfsleven meer te doen, doet de verbin-

105 104 Ygenwijs ding tussen praktijk en theorie niet bepaald goed. Dat lossen sommige Y tjes wel weer op door tijdens hun studie te gaan werken. Verschillende bedrijven, zoals Studelta in Amsterdam, bemiddelen succesvol tussen bedrijven en ondernemende studenten. Uit onderzoek van de Kamer van Koophandel en stichting Jong Ondernemen blijkt dat slechts 20 procent van de startende ondernemers vindt dat hij of zij goed voorbereid is door het onderwijs. Dat leidde tot het initiatief om het ondernemerschap bij leerlingen van basisscholen tot en met het hoger en wetenschappelijk onderwijs te bevorderen, en zo de kwaliteit van ondernemerschap te verbeteren. Ze zien graag studenten als potentiële parttime ondernemers. De studenten die naast hun studie parttime willen ondernemen, ervaren daarvoor bij hun docenten en Neotenie: het vermogen met verwondering naar de wereld te kunnen blijven kijken. school echter nog weinig begrip, aldus de KvK. Terwijl volgens Jong Ondernemen het op vroege leeftijd leren ondernemen in grote mate bijdraagt aan de ontwikkeling van belangrijke vaardigheden zoals doorzettingsvermogen, flexibiliteit, samenwerken, risico s nemen, initiatief tonen en het nemen van verantwoordelijkheid. Eigenschappen die tijdens het latere (werk)leven van groot belang zijn. Veel docenten zien inmiddels ook dat het op jonge leeftijd kennismaken met de grondbeginselen van het ondernemen een positieve invloed heeft op de ontwikkeling van kinderen. Steeds meer scholen zien het nut in van ondernemerschap als vak. Daarbij is het belangrijk dat ervaren rotten hun kennis en ervaring overbrengen. Hoe eerder de jeugd de grondbeginselen van het ondernemen leert van echte ondernemers, hoe beter. Uit het generatieonderzoek van Aart komt sterk naar voren dat jongere generaties graag leren en werken integreren. Tijdens hun studie willen deze jongeren met echte casuïstiek werken en in het werk willen ze van uitdagende klussen veel leren.

106 Ondernemen met inspiratie 105 Onder nemende jongeren aan het woord Sander Roover s Closer2Talent & Ygenwijs Op mijn 22ste begon ik mijn eigen bedrijf. Nadat ik een jaar had gewerkt bij Hitachi, een producent van graafmachines. Het was een leuke tijd, maar toch kon ik daar mijn ding niet kwijt. De vrijheid om zelfstandig dingen op te zetten, creatief te zijn en om mijn eigen ideeën vorm te geven miste ik. Het was een bedrijf met 650 medewerkers en best wel log, stug en conservatief. Bij Hitachi kwam ik Mark tegen. Met hem sprak ik over wat ik eigenlijk wilde. Hij zei dat zelf gaan ondernemen misschien wel beter bij me paste en nu is hij mijn compagnon. Mijn eerste onderneming met een ander maatje was vakkrachten vanuit Slowakije naar Nederland halen, maar na een half jaar kreeg ik daar echt te veel hoofdpijn van, dus stopten we ermee. Met ons eerste project verdienden we wel wat geld, maar het was het gewoon niet, we werden er niet gelukkig van. Daarnaast steunde ik Mark al om Closer2Talent vorm te geven. Een half jaar geleden ben ik begonnen met Ygenwijs, echt vanuit mijn eigen passie, het voelt alsof ik dat gewoon moet doen. Dit vind ik echt heel gaaf, ik kan hierin echt mijn eigen ideeen kwijt. Ook het pionieren vind ik leuk. Vanuit scratch iets opzetten en het vervolgens uitbouwen. In loondienst werken ga zeker niet meer doen, tenzij er geen enkele andere optie meer is. Mijn leeftijdsgenoten vinden het gedurfd en echt bij mij passen. Dat je zelf gaat ondernemen en met vallen en opstaan wijzer worden. Mijn ouders hebben mij altijd aangemoedigd om te doen wat het beste bij mij past en er dan voor de volle 100 procent voor te gaan. Geen half werk. Die gedrevenheid, passie en doorzettingsvermogen heb ik van hun. Volgens mij gaan mijn generatiegenoten op zoek naar wat ze echt willen. Niet om het geld, maar om vanuit de passie te vertrekken en dan maar zien waar je uitkomt. Geld verdienen is wel belangrijk, maar niet de primaire drijfveer meer.

107 106 Ygenwijs Het lijkt me heel gaaf om in Nederland een soort kanteling te bewerkstelligen, waardoor mensen bewust vanuit hun passie werken. Dan krijgt het werken een heel andere lading, ik wil gewoon dat werken leuk wordt. Die work-life balance gaat volgens mij nergens over. Ik geloof wel dat je een bepaalde eigen verantwoordelijkheid hebt om de condities te scheppen die ervoor zorgen dat je jouw passie en talent kwijt kunt. Ik geloof niet dat je zoiets aan managers moet overlaten, zo van geef me daar de ruimte voor. Dat werkt niet. Volgens mij gaat het juist om het pakken van de eigen verantwoordelijkheid om die ruimte zelf te scheppen en om je talenten te laten zien in een project, om dat gewoon te broadcasten. Marlies van Aggelen Werkz aam in de kinderopvang Het kiezen van mijn studie was een lang traject. Eerst deed ik mavo/havo en daarna havo/vwo, dankzij een docent die zag dat ik dat wel kon. Daarna koos ik voor leraar geschiedenis en aardrijkskunde. Op mijn zeventiende stond ik al voor de klas, maar eigenlijk vond ik mezelf te jong om in het middelbaar onderwijs les te geven. Toen ben ik gaan reizen, tegen de adviezen van de oudere mensen in mijn omgeving in. Die waren bang dat ik nooit meer terug naar school zou gaan, maar zo zag ik het zelf helemaal niet. Ik vind het altijd interessant om nieuwe dingen te leren en na mijn reizen begon ik met antropologie. Of dat een hele verstandige keuze was, is nog steeds de vraag. Je wordt immers niet voor iets concreets opgeleid. Daarnaast deed ik een mbo-opleiding om toch iets concreets te hebben, om leidster op een groep kinderen te mogen zijn. Dat vind ik erg leuk en heb ik als vrijwilliger bij de scouting ook gedaan. Naast mijn studie ben ik als bijbaan in de kinderopvang gaan werken, dat lijkt veel op wat ik bij de scouting deed. Van alle bijbaantjes bevalt dit me het best. Ik ben ook postbode geweest, heb met demente bejaarden gewerkt, ben secretaresse geweest en heb een tijdje in een winkel gewerkt. Van werken met kinderen krijg ik veel energie. Van de kinderen krijg ik blijdschap en warmte terug en van de ouders heel veel waarde-

108 Ondernemen met inspiratie 107 ring, ook van leidinggevenden. Dat je op een zonnige dag lekker buiten in het park speelt met kinderen en daarvoor betaald krijgt, vind ik wel super. Ik kan doen wat ik zelf wil, zolang ik maar kan uitleggen waarom ik het doe. Na mijn studie wilde ik wel leidinggevende worden bij de kinderopvang waar ik werkte en ik heb daarvoor een intern traject gevolgd. Ze hadden me voorgespiegeld dat zoiets zeker zou kunnen. Het kwam niet en zij konden daar ook geen duidelijkheid over geven. Toen was ik er wel klaar mee, beloftes niet nakomen vind ik niet kloppen. Ik was echt teleurgesteld. Daarna werkte ik bij een organisatie waar kinderen met een gedragsstoornis wonen. De kinderen worden daar over het algemeen gefixeerd als ze agressief zijn. Soms zijn daar wel drie volwassenen voor nodig, zo wild zijn die kinderen dan. Dan worden ze krachtig vastgehouden en soms opgesloten in hun kamer om af te koelen. Ik geloof helemaal niet dat zoiets werkt bij kinderen, dat ze zo leren om met hun eigen agressie om te gaan. Volgens mij moet agressie niet met lichamelijke kracht worden aangepakt. Dat wil ik gewoon niet. Misschien is er geen andere manier, maar dat past niet bij mij, helemaal niet. Het was een nogal ingrijpende ervaring. Veel medewerkers waren best wel overspannen en zaten aan hun max. Iedereen was zijn eigen dienst aan het overleven en er was geen ruimte om je verhaal te doen. Dat niet kunnen uiten, werkte averechts, ik kreeg er lichamelijke klachten van. Daar schrok ik erg van. Dat je zo snel geestelijk kunt afbranden en daar ook lichamelijk veel last van krijgt. Uiteindelijk heb ik me voor langere tijd ziek moeten melden. Na mijn werk wil ik graag moe zijn van het harde werken, maar ook energie hebben gekregen omdat het leuk was, en omdat je weer veel hebt geleerd en weet dat er weer toffe dingen aan zitten te komen. Eigen verantwoordelijkheid vind ik belangrijk, maar vooral het werken met een leuke groep collega s die elkaar ondersteunen en met wie je samen het werk regelt, spreekt me aan. Die met je meedenken en die ook jouw inbreng serieus nemen. Dat je met voorstellen kunt komen en dat je meedoet en meetelt in alles. Het allerliefste combineer ik verschillende dingen: werken met kinderen, verantwoordelijkheid hebben, ideeën kwijt kunnen en ook kunnen

109 108 Ygenwijs reizen en meer van de wereld zien. Er is dus niet één baan die ik graag zou willen hebben, ook niet over tien jaar. Vincent Ruijter Oasen Drinkwater Er zijn voor mij verschillende dingen die ik zoek in mijn baan en in een bedrijf waar ik werk. Het bedrijf moet iets toevoegen aan de samenleving. Collega s die me inspireren en waarmee ik kan sparren en echt contact heb, vind ik ook heel belangrijk. Ze hoeven niet mijn beste vrienden te zijn, maar ik moet ook buiten het werk om iets met ze kunnen. Verder word ik graag uitgedaagd en wil ik doen waar ik goed in ben, om zo mezelf te ontwikkelen. Ik ben nieuwsgierig en leergierig en wil graag weten hoe ik iets beter kan doen, positieve feedback is dus zeer welkom. Een werkplek is niet bepalend voor me, maar heeft wel invloed. Het gaat mij meer om de ruimte die ik krijg. Maar ik vind het wel een afknapper als ik ergens een lange gang binnenkom met allemaal kamertjes en dichte deurtjes en iedereen letterlijk in zijn eigen hokje zit. Graag heb ik eigen verantwoordelijkheid en de vrijheid om zelf te kiezen hoe ik iets aanpak om het gewenste resultaat te bereiken. Het is voor mij daarom vanzelfsprekend dat ik zelf kan beslissen waar ik ga werken. Hiërarchische leidinggevenden vind ik een afknapper. Daarnaast werk ik niet graag met risicomijdende mensen, die overal meteen de gevaren van inzien. Het liefste brainstorm ik even met een paar vakbekwame collega s voor ik zelf bepaal hoe ik iets aanpak of als ik ergens even niet uitkom. Ik weet zeker dat ik ooit mijn eigen bedrijfje run, dat lijkt me de ultieme vrijheid. Zelf iets opzetten lijkt me heel inspirerend, een beweging op gang brengen. Dat kan klein of groot zijn. Als het maar niet aan vaste ouderwetse maatstaven gebonden is en maatschappelijk relevant. Mensen die doen waar ze voor staan in het leven, daar ben ik wel jaloers op. Toch nam ik me na mijn afstuderen voor om eerst wat ervaring op te doen. Ik moet ook nog uitzoeken wat ik wil en waar mijn kwaliteiten liggen, waar ik voor sta in het leven.

110 Ondernemen met inspiratie 109 Mijn ouders groeiden op in een tijd met veel werkeloosheid. Die zijn daardoor wel meer gefocust op zekerheden, zoals een goede baan en een goed inkomen. Mijn vader moest zich als bioloog omscholen voor de ICTsector om aan betaald werk te komen. Dat was nogal een switch. Alhoewel een eigen bedrijfje onzekerheid met zich meebrengt, zouden ze mij wel steunen in mijn ondernemingsplannen. Ze zeiden altijd: Je moet doen wat jij wilt, maar wel je zaakjes goed regelen. Zelf fladder ik wat meer rond en heb veel in mijn eentje gereisd. Mijn ouders keken me dan hoofdschuddend na. Er zijn wel dingen waar ik me over verwonder. Het klinkt misschien wat ouderwets, maar uiteindelijk leven we toch op aarde om het een beetje leuker te maken voor ons allemaal?! Voor iedereen is de invulling daarvan verschillend. Maar waarom tikken we dingen toch zo verschrikkelijk dicht, waardoor we de inspiratie en verantwoordelijkheid eruit rammen?! Prikklokken, vaste structuren, 9-tot-5-mentaliteit, arbeidscontracten... in veel bedrijven is dat nog aan de orde van de dag. In mijn toekomstbeeld is iedereen eigen ondernemer. Ieder is zelf verantwoordelijk voor wat hij wil bereiken in het leven en daarvoor ontwikkelt hij zich. Voor zijn specifieke toegevoegde waarde wordt hij ingeschakeld voor klussen. Laatst las ik op het station de quote van Gandhi: Be the change you want to see in the world. Ja, zo is het voor mij. Daar ben ik zelf verantwoordelijk voor, en ik hoop dat de nieuwe generatie dat kan brengen. Ik ga het in ieder geval zelf uitdragen. Ron van den Ouweland Masterstudent imagineering en eigenaar rhonest Design Ik studeer imagineering. Tijdens het ontwerpen kwam ik erachter dat ik algemeen ben opgeleid als designmanager, maar vakspecialisatie mis. Om op een designmanagerpositie terecht te komen moet ik nog een hoop ervaring opdoen. Dat doe ik nu via mijn eigen bedrijfje.