Jaarverslag Respect voor ondernemerschap. Jaarverslag

Transcriptie

1 Jaarverslag 2010 Respect voor ondernemerschap Jaarverslag

2 Respect voor ondernemerschap De coöperatieve bloemenveiling bestaat bij de gratie van het ondernemerschap van de leden. Zij zijn het die invulling hebben gegeven aan de coöperatieve gedachte. Al meer dan honderd jaar. Het heeft een afzetorganisatie opgeleverd die bijdraagt aan het ondernemerschap in de sierteelt. Al bijna honderd jaar. Omdat FloraHolland er is voor en door haar leden is respect voor het ondernemerschap het thema van dit jaarverslag. Vijf van onze leden zijn op de foto gezet. Zij zijn trots op hun bedrijf en hun product. FloraHolland is dat ook. Omdat ondernemerschap aan de basis van de veilingcoöperatie staat. Op de omslagfoto staat Aad Vreugdenhil van Kwekerij Vreugdenberg, teler van Kalanchoë. 2 FloraHolland Jaarverslag

3 Inhoud Bestuur en directie Inhoudsopgave Voorwoord 7 Over FloraHolland 8 Een jaar van uitersten 10 Een coöperatie voor leden 16 Eenheid en verscheidenheid 20 Bernard Oosterom, voorzitter Mariëlle Ammerlaan, secretaris Erik Persoon, vice voorzitter Cees de Wit, bestuurslid FloraHolland en MVO 26 Corporate Governance 32 Verslag van de raad van commissarissen 36 Inleiding op de jaarrekening Jaarrekening 2010 Balans per 31 december Tom van der Houwen, bestuurslid Louis Bouman, bestuurslid Else van den Beukel, bestuurslid Joris Elstgeest, bestuurslid Winst- en verliesrekening Kasstroomoverzicht Toelichting algemeen 47 Grondslagen voor waardering, resultaatbepaling en kasstroombepaling 48 Toelichting op de balans per 31 december Toelichting op de winst- en verliesrekening Gert van der Pligt, bestuurslid Timo Huges, algemeen directeur Erik Leeuwaarden, financieel directeur Rens Buchwaldt, directeur logistiek, informatisering en automatisering Overige gegevens Statutaire bepalingen resultaatbestemming 69 Bestemming van het resultaat 70 Overzicht deelnemingen 71 Controleverklaring van de onafhankelijke accountant 74 Colofon 76 4 FloraHolland FloraHolland 5

4 Voorwoord Voorwoord Coöperatief verleden, coöperatieve toekomst Eind 1911 werd de eerste coöperatieve bloemenveiling in Nederland opgericht. Er is reden om dit eeuwfeest trots en dankbaar te gedenken. Het coöperatieve beginsel verbindt ons met vroegere generaties. Mensen werkten toen samen om de marktpositie van hun bedrijven te versterken en doen dat nog steeds. Met FloraHolland als resultaat. Een organisatie die marktplaatsen en een keteninfrastructuur organiseert, commerciële, logistieke, administratieve en IT-diensten biedt en kennis verwerft en verspreidt. Met één doel: de hoogst haalbare prijs voor de producten van leden. De sierteelt herstelde zich beter van het slechte jaar 2009 dan verwacht. Toch was voor veel telers en handelaren het herstel onvoldoende voor een gezonde bedrijfsvoering. Bovendien deden onbeïnvloedbare omstandigheden (weer, natuurrampen) hun invloed gelden. Niettemin kan 2010 de boeken in als een goed jaar voor FloraHolland. De exportveilingen worden met gesynchroniseerde veilschema s en geharmoniseerde diensten en systemen steeds meer één marktplaats. Goed overleg verbreedde het draagvlak voor beeldveilen en maakte verdere doorvoering mogelijk. Door anders te werken koppelt FloraHolland Connect haar specifieke kennis over markten en marktsegmenten beter aan specifieke producten, concepten en marktvragen van kwekers en klanten. In dit jaarverslag leggen bestuur en directie verantwoording af over het in 2010 gevoerde beleid. Speciale aandacht is er voor corporate governance, risicomanagement en duurzaamheid. Vanuit de kernwaarden durf, duidelijk, duurzaam en dienstverlenend krijgt de coöperatieve grondslag nog steeds gestalte en heeft zij nog steeds toekomst. Dit verslag geeft daarvan een beeld. Mariëlle Ammerlaan secretaris Timo Huges algemeen directeur 6 FloraHolland FloraHolland 7

5 Over FloraHolland Over FloraHolland Imponerend Kernwaarden Zo wordt de Nederlandse bloemen- en plantenindustrie wereldwijd betiteld. Nederland heeft een grote faam als hoogwaardige producent en leverancier van bloemen en planten. Het Nederlandse tuinbouwcluster, hoewel niet onaangedaan door de economische crisis, geldt mondiaal als toonaangevend. Niet voor niets is Greenport Holland de derde economische mainport van Nederland. Coöperatie FloraHolland De coöperatieve bloemenveiling FloraHolland biedt telers en klanten een netwerk van zes (inter)nationale marktplaatsen (Aalsmeer, Naaldwijk, Rijnsburg, Bleiswijk, Eelde en Veiling Rhein-Maas), een landelijk opererende bemiddelingsorganisatie (FloraHolland Connect) en een internationaal actieve afdeling Import. Veiling Rhein-Maas (Herongen, D) is een samenwerking tussen FloraHolland en Landgard. De coöperatie telt leden wereldwijd. We stellen onze leden in staat de hoogst mogelijke prijs te krijgen voor hun bloemen en planten tegen de laagst mogelijke afzetkosten. Om ons doel te bereiken, organiseren we een samenhangend netwerk van marktplaatsen en onderscheidende diensten. FloraHolland is hét sierteeltkenniscentrum in de wereld 100 jaar wereldmarktleider met sterke Nederlandse thuisbasis FloraHolland richt zich al 100 jaar met haar dienstverlening op al haar aanvoerders en kopers; in binnen- én buitenland. Jaarlijks worden twaalf miljard bloemen en planten ingekocht door ongeveer drieduizend klanten. Siergewassen hebben een productiewaarde van 4,9 miljard, een exportwaarde van 5,9 miljard. Er wordt voor 1,2 miljard aan siergewassen geïmporteerd. De totale tuinbouw is verantwoordelijk voor 21% van het overschot op de Nederlandse betalingsbalans. Nederlandse veredeling zorgt voor een breed en diep assortiment. Driekwart van de snijbloemenomzet komt van Nederlandse bodem; een kwart wordt elders geproduceerd en geïmporteerd uit inmiddels zestig andere landen. De Nederlandse sierteeltsector bepaalt door haar wereldwijde handelsconcentratie de mondiale product-, kwaliteit- en milieunorm. Productinnovatie en een scherp kwaliteitsbeleid zorgen voor hoogwaardige en duurzaam geproduceerde bloemen en planten. FloraHolland ontwikkelt mee aan ketenbrede oplossingen voor logistiek en e-business. De FloraHolland marktplaatsen zijn onderling verbonden door een sterk commercieel, logistiek en ICT-netwerk. De coöperatie FloraHolland vormt het solide fundament onder de samenwerking in de wereldwijde sierteeltketen 100% gegarandeerd FloraHolland is een open marktplaats, waar kwekers hun bloemen en planten aanbieden aan mondiaal exporterende kopers. FloraHolland is hét sierteeltkenniscentrum in de wereld. Onze leden krijgen: 100% afzetzekerheid 100% betalingszekerheid Systeem van geconcentreerde vraag en aanbod van een breed en diep assortiment Gestandaardiseerde- en maatwerkdienstverlening Toekomst FloraHolland is gericht op een duurzame toekomst met een gezonde groei, oog voor mens en milieu en zorg voor werkgelegenheid. Daarin ligt de focus op: Basis- en maatwerkdienstverlening Versterken internationaliseringstrategie (productie- en afzetbevordering) Moderniseren verkoop via veilingklokken (virtualisering) Intensiveren directe verkoop Stroomlijnen ketenprocessen Verhogen kwaliteit Verrijken assortiment Verstevigen product- en conceptontwikkeling Ontwikkelen medewerkers Toonaangevend werkgeverschap FloraHolland vaart een duidelijke koers. Wij werken voortdurend aan verbetering van onze dienstverlening zoals de klant aan ons vraagt en van ons mag verlangen. Hierbij hoort een filosofie, die we in vier kernwaarden hebben omschreven. Deze geven richting aan ons handelen. De klanten zijn daarbij onze spiegel en mogen ons daarop aanspreken. Kernwaarden van FloraHolland Dienstverlenend Door goed te luisteren en door te vragen, mee te denken en problemen op te lossen, dragen we bij aan het succes van onze klanten. Durf Wij geven onze mening, vernieuwen, nemen ook risico s en mogen daarbij fouten maken. Als wij ons kwetsbaar opstellen kunnen we leren. Duidelijk Wij handelen helder en open, zijn voor één uitleg vatbaar, maken keuzes en leggen uit waarom, komen onze afspraken na en spreken anderen aan. Duurzaam Wij werken aan continuïteit voor onze klanten, zijn betrouwbaar en nemen verantwoordelijkheid. Wij werken betrokken voor klanten en maatschappij. 8 FloraHolland FloraHolland 9

6 Walter Zuiderwijk van Kwekerij Zuiderbaak in Honselersdijk, teler van tuinplanten. Een jaar van uitersten Geen beter woord om 2010 mee samen te vatten, dan het woord onzekerheid. Over het economisch herstel, de beurskoersen en de prijzen van bloemen en planten. Over politiek en maatschappij. Met een verwarde publieke opinie die van incident naar incident vloog. Zelfs de natuur was onzeker. Aardbevingen, vulkaanuitbarstingen, overstromingen, winterweer, we hadden het allemaal in Zo n turbulent jaar kon ook voor de sierteelt niet echt rustig verlopen. Ook daar onzekerheid en zorgen. In die wereld hield FloraHolland een heldere koers. 10 FloraHolland Jaarverslag

7 Een jaar van uitersten Een jaar van uitersten Markt herstelt zich, maar niet genoeg Veiling Rhein-Maas Met telers en klanten tot optimale ketenresultaten komen Twee winters en een aswolk 2010 begon winters en met slechte prijzen. De prijzen verbeterden, zeker toen in het voorjaar een aswolk na een vulkaan uitbarsting vliegverkeer (en dus aanvoer uit importlanden) onmogelijk maakte. De koele zomer hield de prijzen hoog. Maar 2010 eindigde winters. De veilingomzet groeide dus niet met de eerder voorziene negen procent, maar met krap zeven procent. Toch ontwikkelde het verbruik van bloemen en planten zich goed, al deed de bedrijvenmarkt het nog niet zo goed als voor de crisis. Op landniveau liepen de eerder ingezette ontwikkelingen door. Duitsland, ook tijdens de crisis een sterke markt, hield de groei vast. In het Verenigd Koninkrijk was er na het rampjaar 2009 herstel. De export naar Oost-Europa groeide dubbel zo snel als het gemiddelde. Oost-Europa is nu dé groeimarkt voor onze sierteelt. De export naar Frankrijk, Italië en Denemarken viel tegen. De groeicijfers stemmen tot tevredenheid. Mensen bleven in 2010 bloemen en Belangrijk voor de Euregio rondom planten kopen, maar niet alle productgroepen scoorden positief. Roos, lelie en Venlo was de start van Veiling chrysant scoorden onvoldoende en groene kamerplanten lijken uit de gratie. Rhein-Maas, een samenwerking met Ondertussen blijven de kosten voor de bedrijven stijgen. Telers en handelaren de Duitse afzetcoöperatie Landgard. komen moeilijker tot een goede financiering van hun bedrijf. Banken vragen Door samenvoeging van de meer zekerheden en de lage rente leidde zelden tot lage financieringslasten. Duitse (Herongen en Lüllingen) Buitenlandse telers hadden eveneens een lastig jaar. In Colombia daalde de en Nederlandse (Venlo) klokken productie capaciteit met twintig procent, in Equador met tien procent. Ook in ontstond in Herongen een sterke Israël waren er afvallers. In Oost-Afrika bleef de productiecapaciteit stabiel. klokveiling. Veiling Rhein-Maas werkt Als gevolg van deze ontwikkelingen daalde het aandeel van de importbloemen grotendeels met veilsystemen van in de omzet van FloraHolland voor het eerst sinds jaren. FloraHolland. Dat betekende een omvangrijke inspanning om tijdig Gezien de ontwikkelingen is respect voor het ondernemerschap van telers en te zorgen voor adequaat werkende handelaren op zijn plaats. Door snel in te spelen op veranderende omstandigheden houden zij hun bedrijf toekomstbestendig. Helaas wisten niet alle stapelwagens en fusten in Herongen. systemen en voldoende aantallen bedrijven in de branche het jaar 2010 te overleven. De totstandkoming van Veiling De coöperatieve afzet blijft basis voor ondernemerschap in de sierteelt. In de Rhein-Maas was een complex proces. coöperatie halen leden de hoogst haalbare prijs uit de markt. De handel vindt Landgard en FloraHolland hebben er het totale aanbod. Om dat systeem sterk te houden, zijn veel commerciële verschillende visies over hun positie activiteiten aangescherpt en verbeterd. De voortgaande virtualisering van de op de markt. Er moesten drie veilingen afzet verkleint de afstand tussen teler en eindklant. Bepaalde telers willen in twee landen samen en zoals contact met eindklanten en zijn steeds vaker met hen verbonden via webshops en de opzet van schappenplannen en concepten. Er ontstaan nieuwe individueel niveau voor- en nadelen. altijd heeft de samenwerking op samenwerkingsvormen. In en tussen telersverenigingen. Met exporteurs en Nu kan Veiling Rhein-Maas zijn waarde met eindklanten. FloraHolland wil met respect voor de rol en de positie van de bewijzen. Met een sterk productaanbod op een sterke groothandel met telers en klanten tot optimale ketenresultaten komen. markt. Beeldveilen, ontwikkeling gaat door De virtualisering van de afzet zet door, ook via webshops. Kopen op Afstand (KOA) groeit snel. Eind 2010 waren al circa 2200 KOA-systemen uitgegeven en liep circa veertig procent van de totale klokomzet via KOA. Het aantal grote handelsbedrijven dat zijn inkopers in een eigen dealingroom laat inkopen en niet meer op tribunes, groeit snel en bedroeg eind 2010 circa veertig. Toch bleven er bezwaren tegen de snelle invoering van beeldveilen. Daarom wordt een productgroep nu pas gebeeldveild als daarvoor bij belanghebbenden draagvlak is, de gemiddelde betrouwbaarheidsindex van die productgroep hoog genoeg is en als voldoende telers beeldmateriaal met het product meegeven. De uniforme beeldbank was hier een stap vooruit. In speciale workshops maakten telers kennis met de kansen van digitaal zaken doen. Ook op andere manieren is de klok versterkt. In Aalsmeer gingen twee verouderde mijnzalen dicht. De producten die daar werden geveild, gingen naar twee bestaande mijnzalen die voor dat doel werden vernieuwd. Op de exportveilingen Aalsmeer, Naaldwijk en Rijnsburg wordt nu op elf van de 25 snijbloemenklokken gebeeldveild. In Bleiswijk en Eelde (begin 2011) is projectieveilen ingevoerd. Bij Veiling Rhein-Maas in Herongen zijn twee beeldveilklokken bijgeplaatst. Daar wordt nu op acht klokken geveild. De virtuele omzet via PlantConnect en FloraHolland e-trade verdubbelde. De systemen werden verder verbeterd. Telers brengen er hun product mee onder de aandacht van handelaren en via doorschakelingen naar webshops ook van eindklanten. 12 FloraHolland FloraHolland 13

8 Een jaar van uitersten Een jaar van uitersten Drie exportveilingen, één marktplaats De drie exportveilingen vormen steeds meer één marktplaats. Veel inkopers benutten ze al als zodanig, zeker als ze in dealingrooms inkopen. Dat leidde in 2010 tot verdere synchronisatie van de veilschema s en tot het gelijk trekken van de veilpauzes. Samen met de afdeling Concernlogistiek ontwikkelden de exportveilingen een gezamenlijke visie op logistiek en op klantenservice. Ook in de systemen en de logistieke middelen ontstaat eenheid. Een uniform KOA-systeem is voorzien voor Een nieuw veilsysteem komt in 2013 gereed, evenals een uniform factureringssysteem. De uniforme stapelwagen komt eind Sinds begin 2010 hebben alle relaties van FloraHolland een uniform klantnummer. Dat alles brengt het landelijk virtueel veilen van bepaalde productgroepen binnen de mogelijkheden. Definitieve besluiten daarover worden pas na intensief overleg met belanghebbenden genomen op grond van de te verwachten effecten op prijsvorming en veilproces. Doel is niet het op één plek samenbrengen van al het aanbod van die productgroepen. Kwekers bepalen zelf waar ze de meeste koopkracht voor hun product denken te vinden. Doel is het verbeteren van de prijsvorming door het creëren van één prijsvormingsmoment. Marktplannen Er kwamen marktplannen voor roos, tulp, lelie, chrysant, zomerbloemen, potorchidee en boomkwekerijproducten. Bij de analyse van sterktes, zwaktes, kansen en uitdagingen per product werden telers en handelaren gehoord. Bij de uitvoering van marktplannen werden taskforces van telers en productmarktteams van veilingmensen opgezet. Ook hielp FloraHolland bij de opzet van productpromotiecampagnes (zomerbloemen, lelie, tulp en orchidee). Vraaggestuurd aanbod Op de regionale veilingen is beheersing van de aanvoer elemen tair voor het bereiken van een goede prijsvorming. Daarom wordt in Bleiswijk gestreefd naar vraag gestuurd aanbod. In dagelijkse contacten met kopers wordt duidelijk aan welke producten nog behoefte is en aan welke minder. Op grond van die kennis worden telers benaderd om specifieke producten te veilen. Deze zeven marktplannen vertegenwoordigen een kleine 60% van de totale omzet van FloraHolland. Marktsegmenten FloraHolland Connect vernieuwde haar organisatie met marktsegmenten als uitgangspunt. De nieuwe aanpak ontstond mede in intensieve gesprekken met telers en klanten. Om leden in de best denkbare verkooppositie te brengen, verzamelt FloraHolland Connect met inbreng van andere commerciële afdelingen relevante informatie van de verschillende marktsegmenten. Met die informatie adviseren zij telers over hun marktbenadering op korte en lange termijn. Medewerkers zitten niet meer vast aan specifieke producten maar zijn marktspecialisten. Zij benutten het totaal aan informatie en diensten van FloraHolland. Van marktinformatie tot schapontwikkeling. Eén van de gebieden waarop vorderingen zijn gemaakt, is het leren begrijpen van de grootschalige retail. FloraHolland Connect is daarom meer dan vroeger gesprekspartner van retailbedrijven. Als dienstverlener en adviseur, niet als leverancier. Op grond van haar segmentaanpak zette FloraHolland Connect nieuwe dienstenpakketten op en maakte haar basisvoorzieningen toegankelijk voor alle leden. Nieuw informatiebeleid schermt commercieel gevoelige informatie beter af voor ongewenst gebruik. FloraHolland focust in commercieel opzicht niet alleen op de grootschalige retail. Hoewel de groot schalige retail belangrijk is, groeien andere afzetkanalen ook. Nederland heeft bloemen en planten voor elk afzetsegment en FloraHolland faciliteert die afzet. Voortgaande internationalisatie Ook internationaal zien telers de voordelen van een relatie met FloraHolland. FloraHolland versterkte in 2010 haar positie in de afzet van buitenlandse bloemen. Gedeeltelijk was dat het gevolg van de overname van de importveiling TFA. De integratie van het aanbod van TFA in dat van de exportveilingen verliep vlekkeloos en droeg bij aan het versterken van de marktplaats. FloraHolland nam later in het jaar een minderheidsbelang in importverwerker BSZ, wat tot meer efficiëncy in de productverwerking leidde. Buitenlandse producenten focussen op FloraHolland voor hun afzet vanwege de koopkracht op de klokken, de commerciële en logistieke dienstverlening en de betalingszekerheid die de coöperatie biedt. Steeds meer buitenlandse aanvoerders kiezen voor het lidmaatschap en vragen om specifieke diensten, passend bij hun aanbod en hun markt. De keten heeft belangstelling voor de tracking & tracing-systemen die FloraHolland biedt. Die volgen het product van de buitenlandse kwekerij tot de Nederlandse veiling. In bepaalde gevallen stellen buitenlandse aanvoerders principiële vragen rondom de dienstverlening. Daarover werd in 2010 gesproken. In 2011 en daarna zal daarvoor beleid moeten worden ontwikkeld. 14 FloraHolland Jaarverslag FloraHolland

9 Jan van Rijssel van v.o.f. J.J. van Rijssel in Lisserbroek, broeier van tulpen. Een coöpera tie voor leden FloraHolland is een coöperatie voor haar leden. Dat uitgangspunt krijgt de laatste jaren meer en meer gestalte in het beleid van bestuur en directie. 16 FloraHolland Jaarverslag

10 Een coöperatie voor leden Een coöperatie voor leden Leden, niet-leden en verplichtingen Sinds de basisprovisie begin 2010 werd ingevoerd, is inzichtelijk welk deel van de veilingkosten bestemd is voor het in stand houden van het veilingsysteem als zodanig. In 2010 werd fundamenteel gediscussieerd over andere relevante ledenzaken. FloraHolland is een ledencoöperatie. Van het Nederlandse aanbod is meer dan negentig procent afkomstig van leden. Bij de importaanvoer ligt dit percentage op circa 60 procent en het is stijgend. FloraHolland wil de marktplaats sterk en breed houden. Dat is de beste waarborg voor een optimale prijsvorming. De veiling wil zoveel mogelijk aanbod binden via het lidmaatschap. In 2010 werd daarvoor nieuw beleid geformuleerd. Het verschil in de hoogte van de veilingprovisie tussen leden en niet-leden werd vergroot. In de tarieven voor niet-leden wordt meer rekening gehouden met de mate waarin aanvoerders zich aan de coöperatieve afzet verbinden en de regelmaat waarmee zij aanvoeren. Er wordt beter toegezien op het voorkomen van marktverstoringen door aanbod van niet-leden. Leden krijgen voorrang tot diensten zoals beursdeelname, conceptontwikkeling en persoonlijke verkoop. FloraHolland blijft aanvoer van niet-leden wel toegang verlenen. Sommige aanvoerders kunnen door hun afzetpatronen of hun bedrijfsstructuur nu eenmaal geen lid worden, terwijl hun producten wel voor klanten de gewenste aanvulling kunnen zijn op het veilingaanbod. Leden van FloraHolland zetten hun producten tegen de laagst denkbare kosten via FloraHolland af. Maar ze hebben ook afzetplicht. FloraHolland heeft beleid om bvo-gedrag (buiten de veiling om) tegen te gaan. Jaarlijks verstrekt een groep aanvoerders (via steekproef vastgesteld) aan FloraHolland een accountantsverklaring over hun omzet. Die verklaring wordt vergeleken met de veilingadministratie. Bij afwijkingen volgen er gesprekken. Het bestuur kan over bvo-omzet aan leden een naheffing opleggen. Tot nu toe bedroeg die heffing 1,4 procent (de hoogte van de basisprovisie) over de niet opgegeven omzet. Nu kan het bestuur de bvo-omzet extra belasten en zo nodig het lidmaatschap beëindigen. Doel van deze aanscherping is het beschermen van leden die zich wel aan de regels houden en het sterk houden van de marktplaats. Ledenbetrokkenheid, onderwerp van nu en morgen Ledenbetrokkenheid staat hoog op de agenda van bestuur, directie en raad van commissarissen. Daar was ook aanleiding voor. In de loop van 2010 werd daarover in bestuur en raad van commissarissen gesproken. Bovendien bleek uit signalen van leden dat zij zich niet altijd voldoende gehoord weten. Bestuur en directie nemen die signalen serieus. Dat kritische leden zich roeren past in een maatschappelijke trend. Burgers uiten zich opener dan ooit over overheden, instellingen en bedrijven. Voor FloraHolland komt daar bij dat de verschillen tussen de leden onderling groter zijn geworden. Ook vroeger waren er leden met grotere en met kleinere bedrijven. Maar omdat de klok vrijwel het enige afzetmiddel was, kon de coöperatie zich richten op een goede organisatie van het primaire proces. Als dat in orde was, hadden de meeste leden geen reden tot klagen. Vandaag de dag benutten verschillende leden verschillende afzetinstrumenten en moet de dienstverlening veel meer divers zijn. FloraHolland maakt beleid voor bijvoorbeeld pure klokkwekers, maar ook voor leden van telersverenigingen, die frequent contact met hun eindklant willen. Dat leidt er onvermijdelijk toe dat bepaalde delen van het beleid niet voor iedereen evenveel effect hebben of positief uitwerken. De discussie in de coöperatie gaat dan niet alleen over de vraag hoe je het zo goed mogelijk doet, maar ook hoe je bepaalde negatieve gevolgen van beleid voor individuele leden kunt beperken. In de mondige wereld van 2010 kunnen discussies dus niet uitblijven. Daarom voeren bestuur en directie rondom de beleidsvoorbereiding en beleidsuitvoering veel overleg met leden. In honderden persoonlijke gesprekken, in het overleg met de regiobesturen en de FPC s (FloraHolland Productcommissie), tijdens regiobijeenkomsten en op de algemene ledenvergadering. In de eerste maanden van 2011 is gesproken over mogelijkheden om de betrokkenheid van leden te vergroten. Mogelijk leidt dit tot aanpassing en intensivering van de huidige overlegstructuren. Later dit jaar worden daarover besluiten genomen....zoveel mogelijk aanbod binden via het lidmaatschap... Internationalisering, wat betekent het concreet? De sierteeltsector krijgt steeds meer een internationaal karakter. Sommige telers hebben een Nederlandse en een buitenlandse vestiging. Andere telers werken nauw samen met klanten en eindklanten in binnenen buitenland. Uit die ontwikkeling vloeien nieuwe uitdagingen voort voor de leden en voor de veilingcoöperatie. Vragen bijvoorbeeld rondom de betalingszekerheid en tot hoe ver die zich uitstrekt. Vragen over het bieden van extra financieringsfaciliteiten voor klanten en eindklanten door telers of door FloraHolland. In beeldvormende zin werd in 2010 over deze onderwerpen gesproken, onder meer met de raad van commissarissen en de regiobesturen. Het principiële uitgangspunt blijft echter dat FloraHolland geen eigenaar wordt van het product. In 2011 voert een adviesbureau een verkennend onderzoek uit. Dat moet meer duidelijkheid geven over de vraag hoe de coöperatie de positie van haar leden kan versterken zonder zelf posities op de markt in te nemen. 18 FloraHolland Jaarverslag FloraHolland

11 Hendrik Hak van Kwekerij Vredebest in Waddinxveen, kweker van coniferen. Eenheid en verscheiden heid Steeds meer wordt FloraHolland één bedrijf. Op commercieel gebied blijkt dit uit activiteiten rondom veilen en bemiddelen. Ook logistiek, facilitair en financieel groeit de eenheid. 20 FloraHolland Jaarverslag

12 Eenheid en verscheidenheid Eenheid en verscheidenheid Samenwerking In 2010 maakten de exportlocaties Aalsmeer, Naaldwijk en Rijnsburg forse stappen vooruit op het gebied van samenwerking. Gesynchroniseerde veilschema s, geharmoniseerde veilpauzes en gelijke aanvoertijden. Maar ook een uniforme logistieke verwerking van productstromen met gelijke tarieven en doorlooptijden op alle veilingen via FloraHolland Connect. Dat alles past bij de overtuiging dat telers en klanten binnen één bedrijf overal op dezelfde wijze moeten worden behandeld. Ook de logistieke samenwerking groeit. Een spraakgestuurd distributiesysteem werd voor Naaldwijk en Bleiswijk ontwikkeld en in Naaldwijk in gebruik genomen. In Bleiswijk gebeurde dat begin In Rijnsburg wordt het systeem getest. De nieuwe werkwijze is veiliger, verkort de inwerkperiode van nieuwe medewerkers en vermindert het aantal afleverfouten in de distributie. Bij al die samenwerking houden de veilingen ook eigen verantwoordelijkheden richting kwekers en handelaren. Vestigingen voeren eigen beleid binnen de kaders van het algemene FloraHollandbeleid. Zo begon Aalsmeer in navolging van de andere exportveilingen met een algemene ingangscontrole van bloemen en planten. Dat gebeurt met de RFID-apparatuur op de stapelwagens die het mogelijk maakt het product te volgen in het veilproces. In Aalsmeer werd ook begonnen met de uitbreiding van de koelcellen, een project dat in 2012 gereed komt. Ook op dat punt wordt uitvoering gegeven aan een FloraHollandnorm: gekoelde bewaring van producten voordat ze geveild worden. In 2010 is op onze marktplaatsen m 2 meer handels - ruimte in gebruik genomen. Telers en klanten moeten binnen één bedrijf overal op dezelfde wijze worden behandeld Zorg voor goede logistieke middelen Het uniformeren van het stapelwagenbestand kwam in 2010 goed op stoom. Het aanpassen van stapelwagens in Aalsmeer en Naaldwijk loopt volgens schema. Eind maart 2011 waren al ruim stapelwagens omgebouwd. Veel aanpassingen aan de logistieke systemen (onder meer aan de elektrohangbaan in Aalsmeer) hebben al plaatsgevonden. Het project ligt in tijd en financieel op koers en wordt naar verwacht binnen het budget gerealiseerd. Daarbij worden ook nog later toegevoegde verbeteringen aan de stapelwagen meegenomen. Een ander project rondom logistieke middelen werd in 2010 voorbereid. Dat moet schoner fust opleveren. Omstreden was de omlabelactie chip-it. Container Centralen, de eigenaar van de Deense karren wil de pool van dit logistieke middel weer gesloten krijgen, zodat elke gebruiker meebetaalt aan het onderhoud van de karren en de kwaliteit ervan gewaarborgd blijft. Tegen de plannen ontstond verzet bij groepen kwekers en kopers die opzien tegen de extra kosten en het extra werk als zij Deense containers moeten scannen en bij afgifte moeten laten scannen. Onroerend goed, één beleid op meer locaties Positief waren de ontwikkelingen rondom onroerend goed. In het crisisjaar 2009 was de leegstand van boxruimte relatief hoog geworden. Hoewel er in de sector van volledig herstel bepaald nog geen sprake was, nam de bedrijvigheid bij handelsbedrijven weer toe met als gevolg een groeiende vraag naar boxruimte en gronden.. Inmiddels komt de leegstand van boxruimte weer op een normaal niveau uit. Ook op de verschillende handelsparken zijn de ontwikkelingen positief. Eind 2010 kon groen licht worden gegeven voor de start van bouwactiviteiten op Aalsmeer Oost. In Naaldwijk werd gebouwd op Trade Park Westland Venus. Vlak voor het eind van het jaar werden daar gronden overgenomen van de gemeente Westland voor de ontwikkeling van de volgende fase van Trade Park Westland, Mars. Omdat FloraHolland waarde hecht aan het kwaliteitsbehoud van Deense karren werd naar een werkbare oplossing gezocht. Die houdt in dat FloraHolland wel Deense karren scant, bij foutmeldingen karren wel inneemt, maar waar nodig het CC-gebruik van deze aanbieders onderzoekt. In die situatie wordt misbruik opgespoord, maar worden gebruikers die te goeder trouw handelen niet zo maar met extra werk of kosten opgezadeld. De eerste ervaringen na de omlabelactie begin 2011 wijzen erop, dat de oplossing die FloraHolland heeft gekozen inderdaad werkbaar is. De cash & carry Pyramide wordt inwendig en uitwendig verbouwd. Op Flora Park in Rijnsburg begon een nieuwbouwproject en vergrootten andere bedrijven hun verwerkingsruimte. In Eelde werd de ruimte voor boxhouders heringericht. Dat leverde extra ruimte op, die nu is verhuurd aan een van de grootste retailleveranciers van het land. Verder bereidt een tuinbouwtoeleveringsbedrijf vestiging op het veilingterrein van Eelde voor. Bleiswijk groeit steeds meer uit tot logistiek knooppunt voor leveranciers van grote retailers en denkt na over mogelijkheden om de fysieke aflevering van bloemen en planten op de binnenlandse markt te verbeteren door bloemisten en tuincentra slimmer te bedienen. Ook worden de mogelijkheden voor het bouwen van een Greenrail-spoor-terminal in Bleiswijk onderzocht. Een dergelijke terminal kan bijdragen aan een verbeterde duurzame ontsluiting van Nederland als sierteeltdistributieland. De verwachting is dat de komende jaren op alle locaties nieuwe handelsaccommodaties kunnen worden ontwikkeld. FloraHolland bereidt zich daarop voor onder meer door te zorgen voor accurate bestemmingsplannen zodat er gronden beschikbaar zijn als handelsbedrijven daarom vragen. Dat die vraag weer groeit, tekent het vertrouwen bij de handel in de marktplaatsen van FloraHolland. Dat vertrouwen onderstreept de sterke koopkracht voor bloemen en planten bij FloraHolland. 22 FloraHolland Jaarverslag FloraHolland

13 Eenheid en verscheidenheid Eenheid en verscheidenheid Nederland Bloemenland logistiek veranderen De BV Nederland versterken en zo komen tot betere prijzen of lagere ketenkosten. Dat is het doel van het logistieke steunpunt Tradepark Bremen, dat begin 2011 werd ingericht. Dat gebeurde op verzoek van Florilog, het afstemmingscollege voor ketenlogistiek waarin ook de handel participeert. Tradepark Bremen heeft twee functies. De eerste is exporteurs helpen om de Noord-Duitse markt beter te bedienen door het product bij hun klanten te brengen. Producten gaan in dikke stromen naar het logistieke steunpunt en worden vervolgens kleinschalig gedistribueerd. Dat bespaart kosten. De tweede functie is het beter ontsluiten van de Nederlandse veilingen voor locale (in dit geval Noord-Duitse) producten. Die komen nu maar mondjesmaat op de veilingen. Nederlandse kopers kunnen ze niet kopen. Maar wel als ze in dikke stromen naar de Nederlandse veilingen komen. Dat versterkt het aanbod en dus de marktplaats. Op logistiek gebied participeert FloraHolland met ketenpartners in projecten die de sierteeltlogistiek duurzamer maken. Het betreft hier GreenRail, het vervoer van planten over lange afstanden per trein en de Plantshuttle, het benutten van de boot voor de aanvoer van de Noord-Oost Polder naar Aalsmeer. FloraHolland helpt bij het in kaart brengen van de kansen van dergelijke projecten, maar laat de daadwerkelijke uitvoering doorgaans aan andere partijen over. ICT bouwen en bewaren Rondom automatisering is een aantal opmerkingen te maken: 1. In 2010 zijn stappen voorwaarts gezet in de inrichting van een nieuw veilsysteem voor de exportveilingen. Dat moet in 2013 gereed komen. Als voorloper daarvan is in 2011 de invoering van een uniform systeem voor Kopen op Afstand (KOA) voorzien. Uiteraard is dit een complex project, dat uit tal van deelprojecten bestaat. In feite moeten de veilingsystemen, die bijna een eeuw uiteen zijn gegroeid, in één systeem samen komen. Een centrale beeldbank voor productfoto s kwam in de loop van 2010 gereed. Nu is er één werkwijze voor het insturen en beheren van foto s voor alle FloraHolland klokken waar beelden van kwekers geprojecteerd worden. FloraHolland kan deze foto s desgewenst ook ter beschikking stellen van klanten. 2. In de telefonie konden veel kosten worden bespaard door invoering van digitale systemen en het uitfaseren van de bestaande telefooncentrales. Het telefoonverkeer van FloraHolland gaat nu over het eigen datanetwerk en niet meer over het net. 3. ICT wordt voor alle ketenpartijen steeds belangrijker. Steeds meer bedrijven doen (bijvoorbeeld via webshops 24/7 zaken met elkaar. ICT-systemen en ICT-ondersteuning...het eigen vermogen verhogen tot 25 à dertig procent van het balanstotaal... moeten met die ontwikkeling mee. Bovendien vormt de sierteeltketen op ICT-gebied steeds meer een netwerk. Wat de één doet, beïnvloedt het werk van de ander. Als het KOA-systeem niet werkt, is dat niet alleen een probleem voor de veiling, maar ook voor veel kopers. Om op die uitdagingen in te spelen is technische regie nodig. Vandaar dat er overleg is tussen vestigingen, maar ook tussen FloraHolland en andere ketenpartijen. FloraHolland probeert die technische regie te voeren en maakte afspraken met belangrijke softwareleveranciers over standaarden en releases van nieuwe software. Financiën als coöperatieve component Eén van de fundamenten van de coöperatieve afzet is de betalingszekerheid die de veiling haar leden biedt. Hoe belangrijk die betalingszekerheid is, blijkt wel uit het feit dat in Nederland gemiddeld 2,5 procent van de omzet van alle bedrijven wegvloeit omdat rekeningen niet worden betaald. Zo bezien is de basisprovisie van 1,4 procent een heel goede deal. Om dat fundament sterk te houden, werden nieuwe afspraken gemaakt met de banken en de Vereniging van Groothandelaren in Bloemkwekerijprodukten. Die herbevestigden de bestaande regeling rondom non-storno (die verhinderen dat betalingen van kopers voor geleverde bloemen en planten kunnen worden teruggedraaid). Inmiddels heeft bijna 100 procent van de kopers van FloraHolland een dergelijke non-storno verklaring overgelegd. Mede als gevolg van een stringent debiteurenbeleid was het bedrag aan oninbare vorderingen niet noemenswaardig. Overigens werkt FloraHolland aan goede financiële ratio s. Dat is nodig om de positie van de veiling bij financiers sterk te houden. Het risico dragend vermogen (eigen vermogen plus liquiditeitsheffing) voldoet al aan de gestelde norm. Omdat de investeringen ook in 2010 binnen de cash flow bleven, zitten daar geen problemen. Daarom kon in % van de bijschrijving op de liquiditeitsheffing over 2009 direct aan de leden worden uitgekeerd. De veiling wil de bedrijfswinst echter wel in het bedrijf houden. Dit is nodig. Sinds de crisis hanteren de banken strakkere normen voor de hoogte van het eigen vermogen. Vandaar dat FloraHolland het eigen vermogen wil verhogen tot 25 à dertig procent van het balanstotaal. Dankzij een goed resultaat over 2010 werd weer een stap in die richting gezet. Medewerkers, naar meer bloei! Medewerkers zijn bepalend voor de mate waarin FloraHolland door haar leden en klanten worden gewaardeerd. FloraHolland wil dat haar medewerkers goed toegerust zijn voor hun taak en dat zij breed inzetbaar zijn. Vandaar dat aan ontwikkeling en aan employability veel aandacht werd besteed. Een alfabetiseringstraject draagt bij aan het terugdringen van de (vaak door mensen verzwegen) ongeletterdheid. In de loop van 2010 hield FloraHolland onder haar medewerkers een uitgebreid onderzoek over de beleving van en de tevredenheid over het werk. Daaruit bleek dat veel medewerkers tevreden zijn over de zelfstandigheid waarmee ze kunnen werken en over de samenwerking met collega s. Op punten als betrokkenheid, klantgerichtheid en efficiency zien medewerkers de noodzaak tot verbetering. De resultaten van het onderzoek zijn inmiddels mede aanleiding van het programma Bloei! Dat draagt op basis van de kernwaarden van FloraHolland, durf, duidelijkheid, duurzaamheid en dienstverlening bij aan het gewenste gedrag waarvan leden en klanten de komende tijd het nodige moeten merken. Grote groepen medewerkers hebben al met dit programma kennis gemaakt. In bijeenkomsten wordt op basis van een visie op de dienstverlening van FloraHolland in een veranderende wereld gewezen op het belang van goed luisteren naar de klant en het handelen in zijn belang. Met als doel om van FloraHolland echt een excellente dienstverlener te maken. 24 FloraHolland FloraHolland 25

14 René van Kester van Fa. R. & A. van Kester is chrysantenteler. FloraHolland en MVO 26 FloraHolland Jaarverslag

15 FloraHolland en MVO FloraHolland en MVO Duurzaam en maatschappelijk verantwoord FloraHolland combineert maatschappelijk verantwoord ondernemen met gezonde bedrijfsvoering. Er is daarbij aandacht voor mens, milieu en maatschappelijke kwesties. Hieronder enkele voorbeelden van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Energie FloraHolland streeft ernaar om zo min mogelijk energie te gebruiken. Om dat te bereiken is een energiebeheerssysteem ontwikkeld, waarmee op diverse plekken optimalisaties van verlichting, ventilatie en verwarming zijn doorgevoerd. De inzet van LED verlichting is een van de manieren om energie te bezuinigen en beperkt tegelijkertijd de lichtuitstoot naar de omgeving. Op de twee grootste vestigingen zijn opsporingsvergunningen voor geothermie aangevraagd. In Naaldwijk is een business case afgerond die niet alleen positieve milieueffecten laat zien, maar ook een potentieel positieve kosten-baten verhouding. Door warm water uit een diepte van vier kilometer omhoog te pompen kan niet alleen het veilingcomplex, maar ook enkele glastuinbouwbedrijven en een kleine woonwijk worden verwarmd. In Aalsmeer start een onderzoek naar het hergebruik van groene afvalstromen als grondstof voor biovergisting. Beperking uitstoot Duurzaam vervoer Op het gebied van vervoersmanagement en logistiek speelt FloraHolland een actieve rol: de veilingactiviteiten worden waar mogelijk aangepast aan de spitstijden de toepassing van collectief vervoer in de aanvoer wordt gestimuleerd bij dat collectief vervoer wordt gestreefd naar een optimale beladingsgraad de inzet van LZV s (lange zware voertuigen) wordt gestimuleerd er loopt onderzoek naar het efficiënter maken van het zogenaamde interveilingverkeer en de internationale logistieke keten FloraHolland initieert en ondersteunt transport over zee, binnenwater en spoor FloraHolland participeert in pilots en onderzoek om het gebruik van non fossiele brandstoffen te bevorderen FloraHolland werkt in de vestigingen aan een programma voor beperking van dieselmotoremissie. De gebouwen zijn ingericht in milieuzones waarbinnen alleen vrachtwagens met een roetfilter met Euro 4 en 5 motoren zijn toegestaan. Daarnaast wordt het aantal externe verladingsmogelijkheden uitgebreid. De koeling van geparkeerde vrachtwagens gebeurt met elektriciteit, zodat de motoren uit kunnen. Opleidingen FloraHolland biedt een uitgebreid programma aan interne opleidingen. Hierdoor kunnen de medewerkers zich ontwikkelen en aanpassen aan de veranderende eisen van de arbeidsmarkt. Zo hebben vele logistieke medewerkers een mbo- opleiding kunnen volgen. Ook zijn er Nederlandse lessen voor mensen met een taalachterstand. Goede doelen Door deelname aan en fondswerving voor de Ride for the Roses en de Roparun heeft FloraHolland een aanzienlijk bedrag opgehaald voor KWF kankerbestrijding en de stichting Roparun (zorg voor mensen met kanker). Daarnaast zijn lokale en regionale doelen ondersteund. Opgehaald voor de stichting Roparun: ,- Opbrengst Ride for the roses: ,- 28 FloraHolland FloraHolland 29

16 FloraHolland en MVO FloraHolland en MVO Naar een duurzame keten FloraHolland kijkt als ketenpartij verder dan de eigen schakel. Voor de consument en de maatschappij is het van belang dat de bloemen en planten maatschappelijk verantwoord zijn. Dat betekent dat alle schakels van de keten een bijdrage moeten leveren. Binnen de sector zijn op dit terrein veel initiatieven genomen. Veel van die initiatieven zijn met of door FloraHolland ontwikkeld. In onderstaand schema staan per schakel van de keten enkele aansprekende voorbeelden. Activiteiten Creatie van rassen die minder water, licht en gewasbeschermingsmiddelen nodig hebben Creatie van rassen die langer houdbaar zijn / eenvoudiger te vervoeren zijn Biobased economy Veredeling / vermeerdering Minder gebruik fossiele brandstoffen Verminderen uitstoot (CO 2, licht, water, gewasbeschermingsmiddelen Energielevering door tuinbouw WKK: opwekking energie en warmte uit aardgas Aardwarmte Koude/warmteopslag Toepassing biomassa OCAP: opvang en vervoer CO 2 van haven R dam naar teeltgebieden Continue inzet op verlagen energiebehoefte Verminderen uitstoot Duurzaam Bouwen Gescheiden afvalverwerking Hergebruik water Stekkers voor koeling vrachtwagens Gebruik LED verlichting Inzet biomassa Diepteboringen / geothermie Meervoudig ruimtegebruik Duurzaam inkopen Verlagen transportbehoefte Biologisch afbreekbaar verpakkingsmateriaal Verhogen beladingsgraad Verbeterde ketenregie Bevorderen milieuvriendelijke modaliteiten Verminderen uitstoot Multimodaal vervoer: rail, binnenvaart, zee Alternatieve brandstoffen Containerisatie & conditionering Collectief transport: efficiënte collectie bij kweker Clustering in afzetgebieden Consumenten inzicht geven in milieu - vriendelijkheid en sociale omstandigheden Duurzaam inkopen Carbon footprint Water footprint Fair Flowers, Fair Plants Inkoop duurzame producten Retail / Productie Afzet Handel Logistiek Consument detailhandel TI Groene Genetica Milieu Programma MPS Auction MPS Trade Greenport Logistiek Barometer Duurzame Sierteelt (MPS) Schoon Vervoerd Bloemist Het nieuwe Telen Programma s Kas als Energiebron Wat doet FloraHolland? FloraHolland onderzoekt in Naaldwijk de mogelijkheden van toepassing van aardwarmte. Met water dat uit diepere zandlagen (twee à vier kilometer) wordt opgepompt, kunnen eigen gebouwen en eventueel ook andere gebouwen worden verwarmd. FloraHolland onderzoekt in Aalsmeer nieuwe mogelijkheden van het gescheiden inzamelen van afval. FloraHolland heeft voor één van haar telers bootvervoer van tuinplanten over water vanuit de Noordoostpolder naar Aalsmeer helpen oganiseren. FloraHolland heeft samen met ketenpartners een pilot opgezet waarin potplanten per trein naar handelaren in Italië zijn vervoerd. Een aantal exporteurs vervoert nu voor eigen rekening met de trein. FloraHolland onderzoekt mogelijkheden om met haar ketenparteners het vervoer tussen haar veilingen effectiever te maken zodat er minder vrachtwagenbewegingen nodig zijn. 30 FloraHolland FloraHolland 31

17 Corporate Governance Corporate Governance Corporate Governance Algemeen De algemene ledenvergadering, de raad van commissarissen, het bestuur, de regiobesturen en de directie zijn de organen die binnen FloraHolland een rol spelen bij corporate governance. In 2010 hebben raad van commissarissen, bestuur en directie meerdere malen aandacht besteed aan het onderwerp corporate governance. Onderwerpen hierbij waren onder andere de leden betrokkenheid en de rol van de regiobesturen. Beloningsbeleid bestuur, raad van commissarissen en directie Als coöperatie is FloraHolland niet verplicht de Nederlandse corporate governance code te volgen. Wel heeft zij gekozen om in de geest van de corporate governance code te handelen en leeft FloraHolland een deel van de best practices uit de code na. Daarbij draagt de aard van de coöperatiestructuur bij aan transparantie, ledenbetrokkenheid en gezonde toezichtverhoudingen tussen de organen van de coöperatie. Ledenbetrokkenheid en transparantie FloraHolland acht transparantie en inbreng van haar leden in de besturing van de coöperatie van groot belang. Zo hebben leden inbreng via het bestuur, de raad van commissarissen en de algemene ledenvergadering. De regiobesturen vormen een belangrijke schakel tussen enerzijds bestuur en directie en anderzijds de leden. Ze dienen voor het bestuur als klankbord voor het beleid, geven advies en hebben een belangrijke signalerings- en spiegelfunctie. FloraHolland kent vijftien regio s. Dertien in Nederland, één in Israël en één in België. Elke regio heeft een eigen regiobestuur dat bestaat uit zeven leden. Daarmee vormen zij een afspiegeling van de bedrijven die lid zijn van FloraHolland in de betreffende regio. De regiobesturen spreken over strategische onderwerpen en beleidsontwikkelingen op het moment dat daarop nog invloed kan worden uitgeoefend. De individuele leden kunnen hierbij hun inspraak op strategische onderwerpen en beleidsontwikkeling leveren in regiobijeenkomsten. Verantwoordelijkheden en toezicht FloraHolland kent een afgewogen verantwoordelijkheidsverdeling tussen haar bestuursorganen. Daarnaast bestaat er een heldere structuur van toezicht voor elk van deze bestuursorganen. De algemene ledenvergadering bestaat uit de leden van de coöperatie en benoemt het bestuur en de raad van commissarissen. Ook keurt zij grote investeringen en de jaarrekening goed. Het stemrecht van de leden is gebaseerd op het opgebouwde ledenkapitaal tijdens de jaren van lidmaatschap. Het ledenkapitaal is hierbij gebaseerd op de gerealiseerde omzet in het verleden. De coöperatie wordt bestuurd door een negenhoofdig bestuur en legt verantwoording af aan de algemene ledenvergadering. Het bestuur heeft de dagelijkse leiding van de onderneming gedelegeerd aan de directie middels het directiereglement maar blijft eindverantwoordelijk. De onderneming bestaat uit de vijf vestigingen en diverse concernafdelingen waaronder FloraHolland Connect en Import. De directie wordt gevormd door drie directieleden waaronder een algemeen directeur. Zesentwintig FloraHolland Productcommissies fungeren als adviesorganen van de directie. Namens de leden houdt een zeshoofdige raad van commissarissen toezicht op het bestuur en de directie. Van de commissarissen, die ook een adviserende functie hebben, worden er drie benoemd vanuit de leden. 9 bestuursleden, 6 commissarissen, 15 regiobesturen, 26 FPC s, 310 bestuurlijk betrokken leden FloraHolland streeft een transparant beloningsbeleid na. Het bestuur stelt de beloning van de directie vast, de raad van commis sarissen die van het bestuur en de regiovoorzitters die van de commissarissen. De beloning van bestuursleden en commissarissen is gebaseerd op de beloning bij vergelijkbare coöperaties. Jaarlijks onderzoekt de Nationale Coöperatieve Raad (NCR) de beloningen bij grotere coöperaties. FloraHolland toetst de beloning van bestuur en raad van commissarissen aan deze benchmark. Bestuursleden en commissarissen ontvangen een vaste jaarvergoeding. Voor leden van het dagelijks bestuur is er een pensioen- en een arbeidsongeschiktheidsverzekering. Voor hen geldt tevens een afvloeiingsregeling die afhankelijk is van het aantal dienstjaren maar maximaal twee jaarvergoedingen betreft. Bij het vaststellen van de zwaarte van de functie en de beloning van de directieleden wordt de Hay-methodiek gevolgd, zoals bij veel ondernemingen. De beloning van de directie kent een vast en een variabel deel. Het variabele deel wordt bepaald door het bestuur op basis van een aantal afgesproken criteria. Het variabele deel is maximaal 30% van het salaris van de algemeen directeur en 20% van de andere directeuren. Naast het salaris hebben directieleden dezelfde aanvullende arbeidsvoorwaarden als andere medewerkers van FloraHolland. 32 FloraHolland FloraHolland 33

18 Corporate Governance Corporate Governance Beheersing van specifieke risico s bij FloraHolland Interne risicobeheersing en controlesystemen Planning en besturingscyclus Bestuur en directie besteden met leden en klanten van de coöperatie veel aandacht aan strategie- en beleidsontwikkeling. Een goed doorlopen proces van strategie- en beleidsontwikkeling draagt bij aan het beperken van bedrijfsrisico s. In de besturingscyclus van FloraHolland wordt de strategie vertaald naar een meerjarenbeleidplan. Vanuit dit meer jarenbeleidplan worden vervolgens de jaarplannen en jaarbegrotingen opgesteld. De gerealiseerde resul taten worden periodiek vergeleken met de begrotingen en hierover wordt met rapportages en ana lyses verantwoording afgelegd aan het bestuur en de raad van commissarissen. Indien nodig worden de begrotingen gedurende het jaar bijgesteld. Dit was bijvoorbeeld het geval in 2009 als gevolg van de financiële crisis. Risicomanagementcyclus Om een goed beeld te behouden van bedrijfsrisico s en de beheersing daarvan doorlopen alle bedrijfsonderdelen, inclusief bestuur en directie, jaarlijks de integrale risicomanagementcyclus. Met deze jaarlijkse cyclus worden de belangrijkste bedrijfsrisico s geïnventariseerd, voorzien van beheersmaatregelen en geborgd. Hierbij wordt de organisatie begeleid door de expertisegroep risico management. Deze expertisegroep bestaat uit specialisten van verschillende bedrijfsdisciplines en rapporteert aan de directie van FloraHolland. De externe acountant De controle van de jaarrekening is uitgevoerd door accountantsbureau Ernst & Young. De raad van commissarissen heeft in 2010 Ernst & Young opnieuw benoemd voor een periode van drie jaar. Afdeling AIA De afdeling adminstratieve organisatie, interne controle en auditing (AIA) is betrokken bij de inrichting van interne beheersingsprocessen door het uitvoeren van risico-inventarisaties en analyses, advisering over de inrichting van de administratieve organisatie en het uitvoeren van audits. Hierbij werkt zij nauw samen met de externe accountant. AIA coordineert en bewaakt ook de opvolging van de aanbevelingen uit de interne managementletter en de managementletter van de externe accountant. Procesrisicomodel Als instrument voor beheersing van financieel procesrisico s kent elk bedrijfs onderdeel van FloraHolland een zogenaamd proces risicomodel. In dit model worden de processen met bijbehorende financiële risico s en de mate van beheersing vermeld. Op de proces risicomodellen vindt actief beheer plaats. Interne managementletter In 2010 is bij FloraHolland voor de eerste keer een interne managementletter opgesteld. Zo worden tekortkomingen in de interne beheersing vastgesteld en aanbevelingen gedaan voor verbeteringen. De bevindingen in de interne managementletter zijn gebaseerd op de geconstateerde tekortkomingen in de proces risicomodellen. EDP audits Het belang van automatisering voor de bedrijfsprocessen van FloraHolland is zeer groot. Daarom stelt FloraHolland jaarlijks een onderbouwd auditplan op. De audits worden uitgevoerd door FloraHolland zelf en door Ernst & Young. In 2010 hebben bestuur en directie twee uitgebreide risicomanagementsessies gehouden. Tijdens deze sessies zijn drie nieuwe risico s benoemd: niet kunnen inspelen op marktbehoeftes door inrichting huidige organisatie. verminderend draagvlak voor beleid als gevolg van veranderend collectief gedrag van aanvoerders. beweging van de marktplaats af door verlies van draagvlak onder kopers en stakeholders. Daarnaast zijn in 2010 aanvullende maatregelen genomen ter beheersing van in 2009 benoemde risico s: de effecten van de financiële crisis zijn gecompenseerd door kostenreductie en de vermindering van investeringen. In combinatie met een positieve omzetontwikkeling hebben deze maatregelen geleid tot een goed bedrijfsresultaat in in 2009 zijn de risico s toename van directe import, schaalvergroting bij retail, kopers en kwekers en wegvallen van afzet in landen met grote valutaschommelingen benoemd. In 2010 heeft FloraHolland meer inzicht gekregen in deze ontwikkelingen door het opstellen van rapportages voor bestuur en directie. Hierdoor kan FloraHolland zo nodig beter en sneller inspelen op deze ontwikkelingen. de risico s op oninbare vorderingen bij debiteuren zijn verminderd door het verkrijgen van meer zekerheden bij kopers. Het zekerhedenbeleid voor debiteuren is in 2010 opnieuw vormgegeven. een jaarlijkse evaluatie van de strategie en besluitvormingsproces tijdens de bestuurconferentie draagt bij aan een goede strategie en besluitvorming. ICT-storingen (virtualisering, afhankelijkheid ICT-systemen) krijgen veel aandacht in grote automatiseringsprojecten. de aswolk was aanleiding om een aantal processen nogmaals tegen het licht te houden. Beheersing van specifieke financiële risico s Bij FloraHolland is het bestuur eindverantwoordelijk voor risicobeheersing. Risicobeheersing vindt plaats op alle niveaus in de organisatie. Op financieel gebied worden rente- en valutarisico s waar mogelijk afgedekt door inzet van financiële instrumenten. Het treasuryteam waarin de financieel directeur zitting heeft, houdt zich bezig met de beheersing van liquiditeits- en kredietrisico s. Prijsrisico s ten aanzien van inkopen van energie worden beperkt door het energieteam. In het project één uniforme stapelwagen krijgt het beheersen van prijsrisico s die zijn gemoeid met de inkoop van aluminium de nodige aandacht. Risico s aangaande vastgoedtransacties worden behandeld in de werkgroep vastgoed. Beheersing van specifieke operationele risico s Risicobeheersing vindt plaats op alle niveaus in de organisatie. Ook in de dagelijkse procesuitvoering worden risico s zoveel mogelijk beheerst. Operationele risico s zoals ongelukken en calamiteiten worden afgedekt door de bedrijfshulpverleningsorganisatie, de bedrijfsbeveiliging en de bedrijfsbrandweer (in Aalsmeer en Naaldwijk). Ook zijn actuele bedrijfsnoodplannen aanwezig en is er actief beheer van de verzekeringsportefeuilles. Aanvullend hierop worden op de vestigingen jaarlijks crisismanagementtrainingen gehouden. 34 FloraHolland FloraHolland 35

19 Verslag van de raad van commissarissen Verslag van de raad van commissarissen Verslag van de raad van commissarissen In het jaar 2010 was er één wijziging in de samenstelling van de raad van commissarissen. In plaats van de heer Abel Slippens, die op eigen initiatief uit de raad terugtrad, werd de heer Jan Andreae benoemd. De heren Jos ten Have en Aad van der Knaap werden voor een nieuwe zittingsperiode in de raad herbenoemd. In de vergaderingen van de raad en in het overleg met bestuur en directie werd onder meer gesproken over de ledenbetrokkenheid. De raad van commissarissen onderstreept het belang van een goede relatie tussen veiling en leden en heeft ook aandacht gevraagd voor een goede communicatie en besluitvormingsstructuur. Dit onderwerp krijgt in 2011 vervolgaandacht. De raad heeft een positief oordeel gegeven over het besluit van het bestuur inzake de herijking van de financiële structuur van FloraHolland. In dat kader is de solvabiliteitsnorm verhoogd tot 25 à dertig procent. De norm voor het risicodragend vermogen blijft gelijk (veertig à 45 procent). De winstdoelstelling voor het bedrijf is verhoogd van tien naar vijftien miljoen euro per jaar. De raad van commissarissen heeft kennis genomen van een aantal belangrijke ontwikkelingen en initiatieven, zoals de ontwikkeling van Veiling Rhein-Maas, de overname en integratie van TFA, de operatie chip-it (CC), de ontwikkeling van Tradepark Bremen en de ontwikkeling van Aalsmeer Oost. De raad heeft bovenal veel aandacht besteed aan de samenwerking met bestuur en directie, vooral in het kader van de relatie tussen bestuur, directie en de leden. Tenslotte heeft de raad van commissarissen zich laten informeren en heeft zij meegedacht over de aanpak van de internationalisering, directe stromen en het vervolgtraject daarop, onder leiding van het bureau Roland Berger. De raad is van mening dat bestuur en directie op adequate wijze de juiste onderwerpen aanpakken. Wel heeft de raad de urgentie van een aantal onderwerpen onderstreept en aangedrongen op snelheid. Dit met het oog op de vele veranderingen binnen en buiten de sierteeltsector. Zoals gebruikelijk heeft de raad in 2010 ook haar eigen functioneren besproken. De raad is van mening dat zij evenwichtig is samengesteld en op een goede wijze functioneert en met elkaar samenwerkt. Advies De raad van commissarissen heeft kennis genomen van de jaarrekening 2010 van FloraHolland die het bestuur heeft opgemaakt en de accountant heeft gecontroleerd. Deze jaarrekening bestaat uit de balans per 31 december 2010 en de winst- en verliesrekening over het boekjaar 2010 met toelichting. De raad stemt in met de opgemaakte jaarrekening en heeft deze dan ook ondertekend. Aan de algemene ledenvergadering wordt voorgesteld de jaarrekening 2010 vast te stellen, het bestuur decharge te verlenen voor het in het boekjaar 2010 gevoerde beleid en de raad van commissarissen decharge te verlenen voor het daarop gehouden toezicht. De commissarissen spreken hun waardering uit tegenover bestuur, directie en medewerkers voor de behaalde resultaten en de wijze waarop het bedrijf in 2010 heeft gefunctioneerd. De raad van commissarissen F.C.W. Briët Voorzitter H. Benjamins A.L.J. van der Knaap J.G.W. Batist J.W.M. ten Have J.G. Andreae Aalsmeer, 28 april FloraHolland FloraHolland 37

20 Inleiding op de Jaarrekening Inleiding op de Jaarrekening Inleiding op de jaarrekening Algemeen De omzet in 2010 is uitgekomen op miljoen (2009: miljoen) wat neerkomt op een stijging van 7% waarvan 6% prijs en 1% aangevoerde aantallen. De opbrengsten zijn ondanks de hogere omzet gedaald maar dat komt vooral door lagere tarieven. Omdat de kosten ook zijn gedaald, is het operationeel resultaat op niveau gebleven. En door goede deelnemingsresultaten en geen bijzondere lasten dit jaar is een goed resultaat onder aan de streep overgebleven van 12,3 miljoen (2009: 5,7 miljoen). De export is met 5,4% gestegen voornamelijk naar Midden- en Oost- Europa en naar de belangrijke kernlanden zijnde België, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. Opbrengsten De opbrengsten 2010 bedragen 377,9 miljoen (2009: 379,2 miljoen). De provisieopbrengsten zijn gestegen in lijn met de omzet rekening houdend met een verlaging van de basisprovisie in 2010 met 0,1% naar 1,4%. De opbrengsten uit heffingen zijn in 2010 lager doordat er minder partijen en karren zijn aangevoerd en daarnaast is de partijheffing in Naaldwijk en Rijnsburg verlaagd. De overige opbrengsten zijn vooral lager door minder verhuuropbrengsten emballage en deense containers. Resultaat deelnemingen De bijdrage van de deelnemingen aan het resultaat 2010 van FloraHolland bedraagt 3,0 miljoen (2009: 0,4 miljoen) voornamelijk door verkoop van grond. Kosten De loonkosten 2010 zijn ondanks een prijseffect van circa 2% licht gedaald naar 186,6 miljoen (2009: 186,9 miljoen). Het aantal fulltime arbeidsplaatsen (fte s) is in 2010 gekrompen naar fte s ultimo 2010 (ultimo 2009: fte s) grotendeels als gevolg van medewerkers die zijn overgegaan naar de joint venture Veiling Rhein-Maas. De kosten van inhuur (voornamelijk van uitzendkrachten logistiek) waren in ,8 miljoen (2009: 17,4 miljoen). De algemene kosten 2010 zijn met 0,3 miljoen gedaald naar 84,5 miljoen (2009: 84,8 miljoen) vooral door kostenbeheersing en omdat er geen extra voorzieningen nodig waren. De afschrijvingskosten zijn in 2010 gestegen naar 77,5 miljoen (2009: 75,0 miljoen) door ingebruikname van een aantal grote investeringen (zie vaste activa en investeringen ) en door extra afwaardering van activa voor in totaal 4,3 miljoen (2009: 2,5 miljoen). De extra afwaardering betreft voornamelijk niet modificeerbare karren. Winst- en verliesrekening Opbrengsten Provisie 90,8 87,3 4,0% Heffingen 109,1 113,0-3,5% Overige opbrengsten 178,0 178,9-0,5% Totaal opbrengsten 377,9 379,2-0,3% Kosten Loonkosten 186,6 186,9-0,2% Algemene kosten 84,5 84,8-0,4% Afschrijvingen 77,5 75,0 3,3% Rentelasten 17,4 20,9-16,7% Totaal kosten 366,0 367,6-0,4% Operationeel resultaat 11,9 11,6 Bijzondere lasten 0,0-4,0 De rentelasten 2010 zijn gedaald door de lage korte termijn rente. Resultaat voor belasting 11,9 7,6 Resultaat deelnemingen 3,0 0,4 In totaal daalden de kosten van Vennootschapsbelasting -2,6-2,3 367,6 miljoen in 2009 tot 366 miljoen in Resultaat na belasting 12,3 5,7 38 FloraHolland FloraHolland 39