Bedrijfsplan Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer

Transcriptie

1 Bedrijfsplan Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer 13 april 2017 Versie 07A definitief

2 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 2 Inhoud 1 Inleiding 4 2 Samenvatting contextinformatie 5 3 Missie en ambities Missie Hoofdambities 9 4 Concept nieuwe Tamboer Professionele programmering Stadsprogrammering Tambino: kindertheater en educatie Expositiefunctie Samenwerking in de stad Doelgroepen Marketing en promotie Doelstellingen aanbod en publiek 19 5 Horeca en commerciële verhuringen Horeca Commerciële verhuringen 22 6 Huisvesting en faciliteiten nieuwe Tamboer De huidige huisvesting De huisvesting voor de nieuwe Tamboer Eerste verkenning gebruik gebouw door derden 26 7 Investeringsramingen Investeringsramingen huidige gebouw en faciliteiten Opbrengstraming gebruik gebouw door derden Scenario nieuwbouw: investeringsraming 28 8 Personele organisatie Status quo personele formatie Beoogde personele formatie Aanpassing bestuursmodel Nieuw organisatieschema 30 9 Financiële exploitatie en financiële positie Exploitatieprognose Financiële positie Samenvatting gevraagde (subsidie)bedragen 39

3 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 3 Bijlagen b1 Colofon 40 b2 Contextinformatie 41 b2.1 Feiten en cijfers demografie van Hoogeveen 41 b2.2 Relevante landelijke trends en ontwikkelingen 41 b2.3 Gemeentelijk beleid 49 b2.4 Grootstedelijk poppodium in de provincie Drenthe 51 b2.5 Status quo De Tamboer 51 b2.6 Theaters in de omgeving van Hoogeveen 58 b2.7 Benchmark vergelijkbare gemeenten 58 b3 Huisvesting en investeringen 64 b3.1 Vlekkenplan aanpassing van het bestaande gebouwcomplex 65 b3.2 Ruimtelijk programma van eisen nieuwbouw 66 b3.3 Investeringsramingen en exploitatiekosten beide scenario s 67

4 1 Inleiding Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 4 Theater De Tamboer is gevestigd in het centrum van de stad Hoogeveen. De gemeente Hoogeveen telt ruim inwoners, waarvan er circa wonen in de stad Hoogeveen. De Tamboer is oorspronkelijk in 1967 ontstaan als cultureel centrum met een lijsttoneelzaal van 465 stoelen, en gebouwd door de toen jonge architect Onno Greiner. In 1997 is het complex uitgebreid met een lijsttoneelzaal van 780 stoelen en een 24 meter hoog toneelhuis. Ook hiervoor tekende Onno Greiner, toen uitgegroeid tot een vooraanstaand theaterarchitect. In 2016 trok De Tamboer met zo n 250 (professionele en amateur-) theatervoorstellingen en onze stadsprogrammering zo n bezoeken. Samen met de commerciële verhuringen en andere activiteiten zijn in 2016 circa mensen de toegangsdeuren van De Tamboer gepasseerd. Vanaf de voornoemde uitbreiding van het complex in 1997 en versterkt door de financiële crisis vanaf 2008 zijn er op enkele jaren na jaarlijks aanzienlijke exploitatietekorten geleden. Daarbij is de vanaf de crisis ingezette daling van het theateraanbod en van de bezoekersaantallen nog eens versterkt door de opening van nieuwe grotere theaters in de omgeving, met name in Zwolle, Assen en Emmen: daar waar De Tamboer voorheen (als enige in Drenthe en omgeving) een ruim aanbod kon bieden van succesvolle grote voorstellingen en daarmee veel publiek trok uit de wijde omgeving, ging veel van dit aanbod naar de nieuwe grote theaters in Zwolle, Assen en Emmen, en is het publiek daarnaartoe mee verhuisd. De exploitatietekorten zijn tot nu toe gedoogd en waar noodzakelijk tussentijds (door subsidievoorschotten) gedekt. Het is nu echter noodzakelijk dat er een structurele oplossing komt voor met name de voortdurende financiële tekorten, de opgelopen negatieve eigen vermogenspositie en de liquiditeitsproblemen. Dit bedrijfsplan geeft het antwoord voor een toekomstbestendig Tamboer dat past bij (een gemeente als) Hoogeveen. In Hoogeveen leeft sinds enige tijd de ambitie om te komen tot een lokaal cultuurbedrijf met de werknaam C1. Beoogd wordt daarin onder te brengen de bibliotheek, het museum, het poppodium en het theater. C1 doorloopt een traject apart van dit Tamboerbedrijfsplan. De integratie van de bibliotheek en Het Podium zijn daarom slechts in verkennende zin meegenomen in dit bedrijfsplan, met name bij het onderdeel huisvesting. Maar C1 moet uiteindelijk wel mede deel uitmaken van de beoogde oplossingen voor De Tamboer. Voorwaarde daarvoor is dat De Tamboer eerst toekomstbestendigheid en een gezonde basis toont. Dit bedrijfsplan moet daarin voorzien. In dit bedrijfsplan beschrijven we het toekomstbestendige en realistische concept van onze Tamboer en de ruimtelijke, organisatorische en financiële consequenties daarvan. Voorafgaand daaraan hebben we eerst relevante contextinformatie in beeld gebracht. Die hebben we gebruikt als onderlegger en input bij het formuleren van het bedrijfsplan. Voor de realisatie van de ambities en consequenties die in dit bedrijfsplan worden beschreven, is het noodzakelijk een transitieperiode af te spreken. De uitwerking daarvan nemen wij voorspoedig ter hand en hierover gaan wij in overleg met de gemeente.

5 2 Samenvatting Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 5 contextinformatie Voorafgaand aan het schrijven van het bedrijfsplan hebben we relevante contextinformatie in beeld gebracht. Die hebben we gebruikt als onderlegger en als input bij het ontwikkelen van het bedrijfsplan. In dit hoofdstuk 2 hebben we een samenvatting van dit alles opgenomen. In bijlage 2 is de volledige contextinformatie vermeld. De rol van de stad en het belang van cultuur voor de stad Steden blijven groeien. De profilering van steden zet daarmee verder door, en investeringen in de ontwikkeling van een sterke stad zijn belangrijker dan ooit. Het culturele aanbod is de laatste decennia een steeds belangrijkere factor voor de aantrekkingskracht en economische vitaliteit van een stad. Met name hogeropgeleiden trekken naar een stad waar veel kunst en cultuur (en horeca en historie) is, en in hun kielzog vestigen zich bedrijven. Cultuur is het op een na belangrijkste criterium van de (jaarlijkse) woonaantrekkelijkheidsindex van de Atlas voor Gemeenten. Belangrijkste relevante landelijke trends en ontwikkelingen We hebben een zestal belangrijkste trends en ontwikkelingen geïdentificeerd die van invloed zijn op De Tamboer en daarmee op onze ambities. Dat zijn: concurrentie om de vrije tijd, de evolutie van het cultuuraanbod, festivalisering, glocalisering, veranderd bezoekgedrag en vergrijzing. Deze trends zijn deels zogenaamde megatrends, deels sectorale trends en zijn gebaseerd op diverse bronnen. 1 Ze zijn hierna samengevat, en de andere trends en ontwikkelingen zijn beschreven in bijlage 2. De vrijetijdsmarkt is de laatste jaren sterk veranderd. Het is een verdringingsmarkt geworden. Er is een overvloed aan keuzes voor de invulling van vrije tijd, en de podiumkunsten moeten nog meer de concurrentie aangaan met andere vrijetijdsbestedingen. Het aanbod in de podiumkunsten is geëvolueerd. Zo zijn de grenzen tussen lage en hoge kunst en tussen kunst en entertainment vervaagd. Van het repertoiretoneel en grote gezelschappen in de jaren vijftig, via veel en meer kleinere op vernieuwing gerichte theatergroepen naar het commerciële theater met grote producties vanaf eind jaren 80. De laatste decennia krijgen persoonlijke theater- en intieme voorstellingen juist weer aandacht. De afstand tussen amateurs en professionals, makers en gebruikers wordt kleiner. De gemene deler is dat in de (rand)programmering steeds meer wordt ingespeeld op de beleving van de bezoeker, bijvoorbeeld door theater op locatie. Om de hang naar beleving te voeden, is er ook een grote toename te zien van festivals in alle mogelijke disciplines, vooral muziek, van eendaags naar meerdaags, van groot naar klein. Hier komen relatief veel jonge mensen op af. Door de verzadiging van de markt in de zomermaanden gaan festivals zich meer over het jaar spreiden. 1 Zoals: artikelen van trendwatcher Adjiedj Bakas; Cultuur in Beeld van Ministerie van OCW (2014); artikelen van Gerard Marlet en de Atlas voor Gemeenten; De Cultuurverkenning (Raad voor Cultuur, 2014); Engagement en autonomie in het hedendaags theater - De Cock (2009).

6 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 6 Het lokale antwoord op globalisering is glocalisering: als reactie op de internationalisering en mondialisering is het eigen culturele karakter (streekeigen cultuur, volkscultuur of geschiedenis) een aandachtspunt en onderwerp van programmering en marketing. Steeds vaker is te zien dat theaters een sterkere band aangaan met de eigen stad en hun programmering daarop afstemmen. Niet alleen de sector is veranderd, ook de consument gedraagt zich anders dan voorheen. De meerkeuzemaatschappij leidt tot meer drukte en ambities en daardoor ontstaat een vluchtiger vrijetijdspatroon. Bezoekers willen zich minder vastleggen en kiezen voor meer flexibiliteit. Hierdoor kopen mensen hun kaarten korter van tevoren en zijn zij minder trouw aan een instelling dan vroeger. In de zoektocht naar een nieuw en groter publiek proberen veel kunstinstellingen jongeren te interesseren via internet, interacties met rolmodellen en projecten die aansluiten op hun belevingswereld. Voor theater blijven jongeren echter een moeilijke doelgroep. Hiermee moet niet voorbij worden gegaan aan de belangrijkste doelgroep jaar, en zeker niet aan de doelgroep die de komende periode én geld heeft te besteden én daar tijd voor heeft: de babyboomer/65+. Nederland zal immers steeds verder vergrijzen (van 18% nu groeit 65+ de komende twintig jaar naar 25%). Dat maakt hen een zeer interessante doelgroep. Demografie van Hoogeveen De gemeente Hoogeveen telt nu ruim inwoners, waarvan in de stad. De bevolking is in de afgelopen decennia nauwelijks gegroeid, en tot 2040 zal dat met 2,7% 2 zo blijven. Hoogeveen is daarmee een van drie Drentse gemeenten die nog groeien. De demografie van Hoogeveen laat een beeld zien dat zowel kansen als aandachtspunten vormt voor het theater. Kansen zijn de relatief meer 65-plussers, een grote groep jaar als belangrijke primaire doelgroep (45%), en een van 12% naar 23% gestegen hoger opgeleide bevolking (WO en HBO). Bevolkingsgroepen die over het algemeen meer dan gemiddeld geïnteresseerd zijn in cultuur. Aandachtspunten vormen een relatief hoger aantal laagopgeleiden en relatief meer werklozen. Gemeentelijk cultuurbeleid Het actuele cultuurbeleid van de gemeente Hoogeveen is vastgelegd in de cultuurnota Kader cultuur uit De centrale uitgangspunten van dit cultuurbeleid zijn in de cultuurnota als volgt geformuleerd: Cultuur is belangrijk omdat dit bijdraagt aan de kwaliteit, sociale samenhang en de aantrekkingskracht van de stad Hoogeveen. Kunst en cultuur leveren een belangrijke bijdrage aan het onderwijs en talentontwikkeling van de jongeren in onze stad. We streven laagdrempelige toegang tot de cultuur na, die aansluit op de behoefte en diversiteit van de inwoners. We streven naar een grote deelname aan cultuur van en door alle Hoogeveners. We willen een culturele infrastructuur die op basis van de inhoudelijke visie een toekomstbestendig karakter heeft. 2 Bevolkingsprognose 2015 van de provincie Drenthe

7 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 7 Belangrijke speerpunten van het cultuurbeleid zijn vernieuwing, samenwerking en cultureel ondernemerschap, waarbij vooral een meer toekomstbestendige culturele infrastructuur centraal staat. Kwaliteit, laagdrempeligheid en lokale gerichtheid worden hierbij van belang geacht. Stand van zaken C1 In het kader van dit gemeentelijk cultuurbeleid willen de bibliotheek, waarbinnen Museum de Verhalenwerf inmiddels is ondergebracht, Het Podium en De Tamboer fuseren tot een lokaal cultuurbedrijf met de werknaam C1, dat gaat samenwerken met het regionaal georganiseerde centrum voor de kunsten Scala. De gemeente heeft zich achter de totstandkoming geschaard. Voor De Tamboer geldt dat eerst een toekomstbestendig en realistisch concept in beeld moet zijn. Ontwikkelingsvisie stadscentrum Hoogeveen De ontwikkelingsvisie stadscentrum, die oorspronkelijk stamt uit 2008, wordt in 2017 geactualiseerd. In het concept van de geactualiseerde visie en bijbehorende documenten is onder meer het volgende opgenomen dat van belang kan zijn voor De Tamboer: Het verbeteren van de Tamboer-entree in relatie tot het Tamboerplein en de markt. Functies toevoegen die het cultuur- en uitgaanscluster versterken (poppodium). Toevoeging van functies kan de achterzijde van de Tamboer maskeren. De Tamboerpassage valt buiten het winkelgebied en wordt herontwikkeld (prioriteit 1). De openbare ruimte moet voldoende mogelijkheden bieden voor de organisatie van groot- en kleinschalige evenementen. Inbedding van de Tamboerpassage en het Tamboerplein als logische afronding van het winkelgebied in relatie met het terugbrengen van water. Grootstedelijk poppodium in de provincie Drenthe In de provincie Drenthe bevindt zich geen grootstedelijk poppodium. Er circuleren gedachten om een dergelijk podium ergens te vestigen in de provincie. De vraag is vervolgens in welke stad. Hoogeveen heeft de ambitie om op deze gedachten in te spelen. Marketing Hoogeveen Gemeente Hoogeveen wil een nieuwe merkstrategie voor Hoogeveen voeren. In februari 2017 is besloten om dit te doen middels een op te richten netwerkorganisatie Marketing Hoogeveen, bestaande uit het centrummanagement, de gemeente en diverse stakeholders. De ambitie die in het Beslisdocument organisatievorm en meerjarenplan wordt beschreven, is: Hoogeveen wil toegroeien naar de kindvriendelijkste gemeente van Nederland in Tot slot Naast bovenstaande relevante trends en de beleidsontwikkelingen de externe analyse hebben we gewerkt aan een interne analyse van De Tamboer. Onder meer door de ontwikkelingen en de status quo van De Tamboer in beeld te brengen en een benchmark

8 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 8 uit te voeren met theaters uit meest vergelijkbare gemeenten. Omdat we in dit hoofdstuk vooral vooruit willen kijken, hebben we deze interne analyse alleen in de bijlage opgenomen. De interne en externe analyse vinden gezamenlijk hun weerslag in de nieuwe missie en de hoofdambities van De Tamboer. Met onze ambities laten we zien hoe we ons zichtbaar voor de buitenwereld ontwikkelen tot een toekomstbestendig stadstheater.

9 3 Missie Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 9 en ambities 3.1 Missie De missie is wat wij naar buiten willen uitdragen. Het geeft aan waarvoor wij staan, wat onze identiteit en waarden zijn. Onze missie voor Tamboer is: De Tamboer is het lokaalgerichte stadstheater met toegankelijke professionele voorstellingen, kindertheater en een stadsprogrammering in en buitenshuis van, voor en door alle Hoogeveners die elkaar daar op een ongedwongen manier ontmoeten. Dit alles met een laagdrempelige huisvesting, een team van betrokken medewerkers, een gezonde financiële exploitatie en zakelijke service. Met het begrip stadstheater benadrukken en onderschrijven wij de open, toegankelijke en interactieve rol die het theater in de stad in toenemende mate wil innemen. Hierin zijn wij toonaangevend, we zijn van, voor en door alle Hoogeveners. Waar wij in dit bedrijfsplan stad gebruiken, bedoelen we dan ook de gehele gemeente Hoogeveen, dus de stad en alle dorpskernen. 3.2 Hoofdambities Uitgaande van de hiervoor geformuleerde missie, beschrijven we hier de ambities van ons Stadstheater De Tamboer. Deze richten zich op de onderdelen programmering, marketing, horeca en commerciële verhuringen, huisvesting, (personele) organisatie, en de financiën. Onderwerpen die in de hoofdstukken hierna nader zijn uitgewerkt. Ambitie C1 De Tamboer heeft de ambitie om toe te treden tot dan wel te fuseren in C1. Voorwaarde hiervoor is dat eerst een toekomstbestendig Tamboer wordt ontwikkeld als zelfstandige organisatie met een gezonde basis. In dit bedrijfsplan wordt een dergelijke Tamboer in beeld gebracht. De haalbaarheid van dit plan bepaalt daarom in hoeverre aan deze voorwaarde zal kunnen worden voldaan. Waar mogelijk handelen we in dit bedrijfsplan in de geest van de reeds vastgestelde missie, visie en strategie voor C1. Programmeringsambitie Professionele voorstellingen We richten ons primair alleen nog op (de vraag in) de gemeente Hoogeveen. We verminderen het aantal voorstellingen (die we voor meer flexibiliteit steeds vaker pas tijdens het seizoen boeken en actueel aanbieden), focussen alleen nog op de populaire genres, en bieden voortaan geen artistiek complexe voorstellingen meer aan. We willen meer nieuwe (populair getinte) formats gaan uitdenken en uitproberen, al dan niet in

10 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 10 festivalachtige vorm, en gaan weer randprogrammering aanbieden. Een avondje uit met optimale horeca en service. Stadsprogrammering Als huis voor amateurs blijven wij zoals nu voorstellingen faciliteren en coproduceren voor amateurs, semiprofessionals en het overige verenigingsleven in Hoogeveen. Daarnaast gaan wij ons aandeel in de stadsprogrammering binnenshuis en in de stad flink versterken door in cocreatie te participeren in bestaande initiatieven in de stad, en nieuwe activiteiten/festivals (al dan niet in samenwerking) te initiëren. Als laatste onderdeel van de stadsprogrammering bieden wij graag meer ruimte en coaching voor talenten en creatieve projecten die zich bij ons aandienen. Tambino: kindertheater en educatie In het kindertheater van De Tamboer, Tambino, staat het kind centraal en dragen wij bij aan de meest kindvriendelijke gemeente van Nederland. Wij bieden professionele kindervoorstellingen, workshops van o.a. jeugdtheatergezelschappen en bereiken alle leerlingen in Hoogeveen met onze educatie-activiteiten. Samenwerking Naast het al genoemde (fusie)project C1 zijn onze huidige andere samenwerkingsverbanden op peil. Voor de hiervoor genoemde stadsprogrammering zullen we nieuwe samenwerkingspartners tegenkomen, of bestaande verbanden versterken. Marketingambitie We hebben het ambitieuze plan om onze marketing en promotie geleidelijk aan verder te transformeren van het huidige traditionele verkopen van voorstellingen naar een meer vraag- of klantgericht systeem waarbij gericht wordt ingespeeld op de klant. Van die klant moeten we dus te weten komen wat zijn voorkeuren en kenmerken zijn. Voor onze corporate branding en positionering kiezen we voor het laagdrempelige Stadstheater van, voor en door Hoogeveen. Ambitie horeca en commerciële verhuringen Het is van belang dat bij onze horeca de service en dienstverlening aan de klant, het productenpakket en de kwaliteit van de horeca in het algemeen op het gewenste niveau worden gebracht. We zien marktruimte om het aantal en de financiële opbrengst van de commerciële verhuringen beperkt te verhogen. Huisvestingsambitie De huidige huisvesting voldoet niet meer voor de ambities die we hebben en er is achterstallig onderhoud. Met investeringen willen we onze huisvesting zo passend mogelijk maken voor de beoogde transitie naar een stadstheater voor een gemeente als Hoogeveen, en het daarmee een aantrekkelijke plek voor onze bezoekers maken.

11 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 11 Organisatorische ambitie Een vermindering van de personele formatie is nodig om deze beter te laten aansluiten bij de omvang van het beoogde stadstheater en om een financieel gezonde exploitatie te kunnen creëren. Financiële ambitie Een oplossing voor de structurele exploitatietekorten om daarmee te komen tot een sluitende financiële exploitatie voor een toekomstbestendige theaterfunctie met een gezonde basis. Het saneren van de financiële positie is daarbij ook noodzakelijk.

12 4 Concept Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 12 nieuwe Tamboer In dit hoofdstuk schetsen we hoe het toekomstbestendige concept van De Tamboer eruit gaat zien. We behandelen de verschillende programmasegmenten, de samenwerking in de stad, de doelgroepen, marketing en promotie en de kwantitatieve doelstellingen. 4.1 Professionele programmering De publieksvraag voor professionele voorstellingen in De Tamboer ligt hoofdzakelijk nog in de eigen gemeente. Wij richten ons daarom op een professioneel aanbod dat daarbij past: een stadstheater van en voor zoveel mogelijk Hoogeveners. Het profiel van de professionele programmering zal uitsluitend populair getint zijn, mede om een zo breed mogelijk publiek te kunnen trekken. We willen het populaire profiel nog meer oprekken, om ook Hoogeveners binnen te halen die nu niet komen. We focussen bij dit profiel onveranderd op de populaire genres cabaret, populaire muziek en show die een meer dan evenredig en breed publiek trekken, net als landelijk. Daarmee bieden we in principe geen artistiek complexe voorstellingen meer aan die zich vooral bevinden in de (rijksgesubsidieerde) genres toneel, dans en klassiek. Het aantal jaarlijkse voorstellingen in deze artistiek complexe genres was de laatste jaren al laag. Te laag om daarvoor een in omvang voldoende groot publiek op te bouwen en vast te houden. Bovendien ontbreekt het aan programmabudget om de huidige en eventueel meer van deze over het algemeen verlieslatende voorstellingen te kunnen financieren. Het potentiële Hoogeveense publiek zal voor dit artistiek complexe aanbod dus voortaan altijd gericht zijn op de grotere theaters in de grotere steden in de omgeving, wat ze op dit moment al veelal doen vanwege het beperkte aanbod in De Tamboer. Met het stoppen van de verlieslatende artistiek complexe voorstellingen verbeteren we het financieel programmaresultaat. We willen meer nieuwe (populair getinte) formats gaan uitdenken en uitproberen, al dan niet in festivalachtige vorm. Er is een (landelijke) trend waarneembaar dat het publiek hier steeds meer naar vraagt. Alleen als ze blijken te voldoen aan de wensen van het publiek en die van ons zetten we ze voort, zoals de huiskamerconcerten die we op de zondagmiddag zijn gestart. Dat vergt (soms) een lange adem en daarmee extra programma- of investeringsbudgetten. We organiseren nu zo n vier festivals per jaar met (semi)professionele acts en ruimte voor jong talent. Die vinden allemaal plaats binnen het genre populaire muziek en in ons theaterhuis, waar we maximaal zeven podia kunnen creëren. Dit zijn festivals zoals Irish festival, Bluesfestival en Tamboerpop, die niet per se jaarlijks hoeven te worden herhaald. Het aantal van drie à vier festivals per jaar mogelijk jaarlijks in wisselende samenstelling lijkt ons voldoende, omdat wij verwachten dat de Hoogeveense markt en de directe regio niet veel meer vraagt.

13 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 13 Ook willen we opnieuw randprogrammering gaan aanbieden. Zoals inleidingen op voorstellingen, al dan niet door de artiest zelf. Dit alles moet bijdragen aan een avondje uit en een totaalbeleving waar het publiek in toenemende mate om vraagt. De kwaliteit van de horeca, waar we later op terugkomen, is hierbij cruciaal. We gaan binnen het gekozen populaire profiel het vraag- of klantgericht programmeren introduceren. Ook gaan we onszelf de ruimte geven om flexibel te programmeren en successen (artistiek en financieel) door het jaar heen bij te boeken. Dat doen we door aanbod te beginnen een klein deel dat mogelijk uitloopt tot maximaal 30% tijdens het seizoen te boeken, waarmee we actueler kunnen inspelen op de vraag van dat moment. We komen daarmee tegemoet aan de trend dat het publiek steeds korter van tevoren zijn voorstellingskeuze maakt. Voor dit alles moeten we ons publiek wel beter leren en blijven kennen. Bij het onderdeel marketing hierna gaan wij daar verder op in. In 2016 boden we totaal 120 professionele voorstellingen aan (exclusief kindertheater en educatie-activiteiten). Het is onze ambitie om voortaan jaarlijks rond de 100 professionele voorstellingen aan te bieden. De vermindering realiseren we door geen artistiek complexe voorstellingen meer aan te bieden en autonoom iets minder te programmeren. Met dit aantal komen we tevens meer in de buurt van de benchmarktheaters in met Hoogeveen meest vergelijkbare gemeenten. De grote zaal wordt circa tien keer per jaar uit capaciteitsoverwegingen voor professionele voorstellingen gebruikt (voorstellingen die een grotere capaciteit vragen dan de 475 stoelen van de middenzaal). Daarnaast vinden er festivals en (culturele en commerciële) verhuringen plaats. De grote zaal wordt echter voor het grootste deel benut voor ongeveer de helft van het aantal professionele voorstellingen die een capaciteit vragen van minder dan 475 stoelen, maar waarvoor de middenzaal technisch gezien niet geschikt is. Ofwel de middenzaal waar, uit capaciteitsoverwegingen, het overgrote deel van de voorstellingen zouden kunnen worden uitgevoerd, wordt daarvoor slechts beperkt gebruikt vanwege technische beperkingen. Als de middenzaal technisch wel geschikt zou zijn, dan zou de grote zaal nog slechts zeer beperkt gebruikt worden voor professionele voorstellingen. Dit geldt ook voor andere programma s als amateurvoorstellingen. Naast programmering in de zalen, zullen we waar mogelijk meer andere ruimten in ons theaterhuis gaan gebruiken, voor onder meer kleine(re) voorstellingen met een beperkte technische eis, en randprogrammering. 4.2 Stadsprogrammering Het woord stadstheater benadrukt en onderschrijft de open, toegankelijke, interactieve rol die het theater in de stad in toenemende mate wil innemen. Een stadstheater is er voor de gehele gemeente Hoogeveen en biedt naast professioneel aanbod en educatie ook stadsprogrammering. Het deel van de programmering dat wij stadsprogrammering noemen, is erop gericht om mensen uit het alledaagse te halen én de deuren te openen voor iedereen in stad. We bieden een podium aan zowel maatschappelijke thema s als

14 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 14 vermaak. We laten Hoogeveners ervaren, denken én doen. In de stadsprogrammering van De Tamboer draait het om amateurs, verenigingsleven, eigen ontdekte talenten, en met name Hoogeveners, maar ook om gewoon zelf ontwikkelde (festivalachtige) formules en ingekochte (lokale) populaire voorstellingen. De drie hoofdonderdelen die dit omvatten worden hier nader toegelicht: huis voor amateurs, stadsprogrammering en try-outs op kleine schaal. Huis voor amateurs Als huis voor amateurs faciliteren wij voorstellingen van amateurs, semiprofessionals en het overige verenigingsleven in Hoogeveen. Wij gaan verder dan alleen het bieden van een podium en doen in toenemende mate actief mee met de productie en verkoop van een amateurvoorstelling. Hiervoor zetten wij ons personeel, techniek en marketing in om de voorstellingen te ondersteunen, vooral ook door de inzet van onze vrijwilligers. Tegen gereduceerde tarieven kunnen amateurs van deze faciliteiten en kennis gebruik maken. Hierdoor kunnen de toegangsprijzen laag blijven, waarmee veel Hoogeveners de kans krijgen De Tamboer te bezoeken (het zijn vooral familie en kennissen in dit programmasegment). Per jaar faciliteren we zo n 40 (grotere en kleine) amateuractiviteiten. Vooral door voornoemd beleid van lage tarieven hebben we dit aantal nu al in huis, en dat aantal vertegenwoordigt een groot deel van het amateurleven in de stad. Dit beleid van lage tarieven betekent ook dat we dit onderdeel zelfs op directe kosten en opbrengsten niet kostendekkend kunnen exploiteren. Omdat het faciliteren van het amateurleven een belangrijke primaire taak is, zetten we dit beleid voort, maar willen we daarbij het tekort waar mogelijk verminderen door de huurprijzen te verhogen. We streven ernaar de klant niet te verliezen. Stadsprogrammering Tamboer wil de stadsprogrammeur worden en trekker zijn van programmering van, voor en door de stad en de kernen, binnenshuis en in de stad. Dat willen we gaan doen door te participeren in bestaande initiatieven van derden en door nieuwe gezamenlijke (festivalachtige) activiteiten te initiëren. Deze stadsprogrammering doen we nu al op bescheiden schaal, maar we hebben de ambitie om dat versterkt te gaan uitbouwen. Allereerst de participatie bij bestaande initiatieven in de stad, waarbij we elkaar kunnen versterken. Wij willen hier faciliteren en coproduceren wanneer deze bestaande initiatieven aansluiten bij onze kernfuncties. Door het gezamenlijk aanbieden van een podium, professionele productie en het faciliteren van de kaartverkoop zorgen we dat Hoogeveen en omliggende buitendorpen toegang krijgen tot toegankelijke programmering. Tevens hopen we met onze samenwerkingsbijdrage de continuïteit van deze activiteiten te versterken. Succesvolle bestaande voorbeelden zijn o.a. Uitdagend en het Sinterklaasfeest. Uitbreiding voorzien we bijvoorbeeld door ondersteunende programmering van het filmfestival in het park te faciliteren. Wij gaan daarnaast als Stadstheater en met de stadsprogrammering meer flexibel inspelen op de behoeften van ons publiek door al dan niet in cocreatie nieuwe activiteiten zoals festivals te initiëren, programmeren en te produceren. Dit met name in populaire

15 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 15 genres zoals dans en muziek. Eerdere succesvoorbeelden van derden zijn het Cultureel festival voor de Molukse gemeenschap en voorstellingen met Syrische vluchtelingen. Voor nieuwe gezamenlijke initiatieven kan worden gedacht aan een jazzfestival, een soort Night of the Proms, straattheater, zomeravondconcerten in de binnentuin of een bigbandfestival. Dit zijn vaak eenmalige initiatieven of ideeën die wij als theater meer continuïteit kunnen geven. Bij dit alles verstevigen wij ook de samenwerking met de netwerkorganisatie Marketing Hoogeveen. De gezamenlijke projecten voor en met de stad zorgen voor draagvlak in de samenleving. Dit onderdeel is onze belangrijkste ambitie op programmeringsgebied. Onze doelstelling is dat de stadsprogrammering zo n vijftien activiteiten per jaar gaat omvatten. Waarvan zo n vijf reeds bestaande succesvolle activiteiten die wij doorzetten, vijf bestaande initiatieven of activiteiten waar wij ons bij aansluiten, en vijf nieuwe activiteiten die wij ontwikkelen (al dan niet) met partners. Voor deze stadsprogrammering is extra budget noodzakelijk, dat we zelf en via fondsen moeten gaan regelen. Talentontwikkeling Als laatste onderdeel van de stadsprogrammering willen wij graag ruimte bieden voor innovatieve projecten en talenten die zich uit de stad aandienen. Hierbij hebben wij geen vastgesteld doel voor ogen, maar gaat het om het professioneel faciliteren van het proces. Een goed voorbeeld hiervan is het project Young directors, dat zich gaandeweg heeft ontwikkeld. Hieruit is de musical Love Dealer voortgekomen, dat gaat over liefde, drugs en familie en dat door leerlingen uit 3 VMBO is geproduceerd, gespeeld en geregisseerd. Het gaat expliciet om try-outs op kleine schaal waarvoor we fysieke ruimte bieden en (het proces) coachen. We zijn geen financier en ook geen productiehuis. We werven niet actief en de ambitie is daarom niet goed te kwalificeren. Voor dit onderdeel is in principe geen budget nodig voor out of pocketkosten, maar het kost onze medewerkers wel tijd, waarvoor als nodig extra ruimte moet komen binnen de personeelsformatie. 4.3 Tambino: kindertheater en educatie Kindertheater Ook De Tamboer wil een bijdrage leveren aan de ambitie van Hoogeveen om de meest kindvriendelijke gemeente van Nederland te zijn. In de werkgroep Jong Hoogeveen worden met verschillende partners in de stad de wensen van kinderen en jongeren geïnventariseerd. In het Kindertheater van De Tamboer, Tambino, staat het kind dan ook centraal. Wij bieden zelf jaarlijks zo n professionele kindervoorstellingen. Rond elke voorstelling programmeren wij een randactiviteit, zoals spelletjesmiddagen en Meet & Greets. Als start van het seizoen organiseren wij de Jeugdtheaterdag en voor kinderen van 12 t/m 16 jaar organiseert De Tamboer de Teenage Party. Wij spannen ons extra in zodat alle stromingen en culturen in de Hoogeveense samenleving zich welkom voelen in De Tamboer. De Tamboer wil daarnaast het kindertheater faciliteren door ruimte te bieden

16 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 16 aan workshops van bijvoorbeeld Garage TDI (het Drentse jeugdtheater van Nederland), Het Nieuwe Masker (Hoogeveens jeugdtheatergezelschap) en Scala Centrum voor de Kunsten. Daarmee hopen we huisgezelschappen jeugdtheater in huis te halen. Zo zijn wij het theater voor kinderen waar altijd iets te beleven is. Wij bedienen een bovenlokale doelgroep en trekken dus ook kinderen uit de regio. Het voornoemde is wat we grotendeels nu al doen, waarmee we voldoende invulling geven aan onze kernfunctie kindertheater. We streven naar minimaal een kostendekkend programmaresultaat. Educatie De educatie-activiteiten van De Tamboer in zowel primair onderwijs (PO) als het voortgezet onderwijs (VO) is een sterke poot en een succesvolle kernfunctie, een ambitie die wij onveranderd zullen doorzetten. De afgelopen periode is het aantal educatieve activiteiten flink toegenomen (53 in 2016 t.o.v. 36 in 2014/2015). Het aantal leerlingen is meer dan evenredig gestegen (gemiddelde van 133 naar 155). Alle leerlingen in Hoogeveen in het PO en VO worden met het educatieaanbod bereikt, en daar zijn wij trots op! Het educatieaanbod omvat naast theater ook aanbod op het gebied van erfgoed, muziek, beeldende kunst, etc. Dit doen we in goede samenwerking met de andere culturele instellingen in Hoogeveen, met name met Scala en Bibliotheek Hoogeveen, en uiteraard met het onderwijs zelf. Gezamenlijk wordt er een kunstmenu samengesteld waarvoor de bibliotheek als penvoerder geldt. De kunstcarrousel, waarin zo n leerlingen met alle cultuursectoren kennismaken, is een goed voorbeeld van de samenwerking binnen cultuureducatie Hoogeveen. Met elkaar bereiken we meer. Wij zetten educatieve voorstellingen onveranderd voort, met als doelstelling de huidige circa 50 voorstellingen per jaar met gemiddeld 150 bezoekers per voorstelling. De dekking van onze out of pocketkosten van deze kernfunctie komt van projectsubsidies van het rijk, de provincie en/of de gemeente, soms direct, soms indirect via de scholen. Onze personeelskosten moeten we uit eigen budget financieren. 4.4 Expositiefunctie De expositieruimte in de benedenhal van De Tamboer is een plek waar kunstenaars schilderijen en objecten tentoon kunnen stellen. Daarnaast zijn op diverse plaatsen in het theater plekken beschikbaar waar kan worden geëxposeerd. We hebben dat nu uitbesteed aan derden. De tentoonstellingen zijn momenteel wat statisch en qua belichting en ruimte kan en moet het beter. De expositie is veel meer dan aankleding van het gebouw. Het is een dynamische plek waar creatieve Hoogeveners hun werk kunnen tonen aan het Hoogeveens publiek. Onze ambitie is daarom om De Tamboer als expositieruimte aantrekkelijker te maken en het beheer weer in eigen hand te nemen. Samenwerking met gerenommeerde instellingen is nodig om de kwaliteit te borgen, bijvoorbeeld met kunstkringen en/of de Sociëteit Drentse Kunstenaars. In deze expositiefunctie moeten wij investeren, vooral in coördinatie-uren. De directe kosten en directe uren van de exposities moeten worden gedekt uit externe bronnen.

17 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) Samenwerking in de stad Als Stadstheater zullen wij steeds meer verbinding maken en houden met de stad. Absolute prioriteit heeft de beoogde samenwerking met de bibliotheek, Het Podium en Scala Centrum voor de Kunsten in het (fusie)project C1. Ook met bestaande verbanden houden we de relaties warm, zoals met Hoogeveense dansscholen en muziekverenigingen, niet-culturele partners zoals het Alfa college, Stad van Sinterklaas, Centrummanagement en Marketing Hoogeveen. In onze samenwerkingen concentreren wij ons op onze kernactiviteiten. Met de beoogde uitbreiding van de eerder genoemde stadsprogrammering geven wij een extra impuls aan onze samenwerking in en met de stad. De huidige samenwerkingsverbanden lopen goed en daar hebben we geen ambities voor intensivering of nieuwe verbanden. 4.6 Doelgroepen Het werkgebied van De Tamboer bestrijkt in principe de stad Hoogeveen en het gebied daaromheen dat binnen 20 autominuten te bereiken is. Onze focus ligt op de inwoners van de gemeente Hoogeveen. In de tabel hieronder geven wij een overzicht van onze doelgroepen per programmaonderdeel. Programmaonderdeel Activiteiten Doelgroepen Professionele programmering Stadsprogrammering Tambino Theatervoorstellingen Festivals Amateurvoorstellingen Programmering in de stad Try-outs kleine schaal Kindertheater: voorstellingen Educatie: schoolvoorstellingen (Jong-)volwassenen, ouderen, groepen, bedrijfsleven Kinderen, jongeren, (jong-)volwassenen, ouderen, ook regionaal Amateurs, semi-professionals, verenigingen, en hun familie, kennissen en andere geïnteresseerden Alle Hoogeveners Talenten en creatievelingen Kinderen van 0 tot 16 jaar, ook regionaal Leerlingen PO en VO 4.7 Marketing en promotie Marketing en promotie worden steeds belangrijker om de aandacht van de (potentiële) bezoeker te kunnen trekken in het woud van informatie dat hem tegenwoordig omgeeft. Het binden van het publiek wordt daarom steeds belangrijk. We zijn inmiddels langzaamaan begonnen om de systematiek van onze marketing en promotie aan te passen aan deze veranderende wereld. Strategische keuzes systematiek en doelen Bij de promotie bewegen we inmiddels voorzichtig van het traditionele verkopen van voorstellingen (met middelen als posters, brochures en advertenties) naar een meer vraag- of klantgericht systeem, waarbij gericht wordt ingespeeld op de voorkeuren en/of

18 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 18 levensstijlen en/of andere segmentering van de klant (met onder meer E-Marketing, social media en gerichte actuele digitale mailings). Daarbij zal overigens een bepaalde mate van traditionele aanbod-/voorstellingsgerichte promotie blijven bestaan. De transformatie zal de komende jaren geleidelijk aan plaatsvinden en is ambitieus. Bij de marketing kiezen we, in navolging van onze missie, voor een corporate branding en positionering als laagdrempelig stadstheater van, voor en door Hoogeveen. Een belangrijk onderscheid tussen aanbod- en vraaggericht is dat vraaggerichte marketing en promotie meer arbeidsintensief is. Er is dus extra personeelsbudget nodig, ook om een inhaalslag te maken bij de personeelsformatie. Die hebben we de afgelopen jaren immers ingekrompen (van 2,5 naar 1,4 fte) om bezuinigingen te realiseren (tegen de landelijke trend in om de marketing en promotie meer ruimte te geven binnen de podiumkunstsector in Nederland). Een voorwaarde voor het realiseren van een meer vraaggerichte marketing en promotie is dat we adequate geautomatiseerde systemen en toepassingen tot onze beschikking hebben. Een dergelijke Klantrelatiebeheer- ofwel CRM-systeem is nodig om de klanten beter te leren kennen door hen te segmenteren in voorkeuren en/of leefstijlen en/of andere (groeps)kenmerken, door deze data actueel te houden en gericht en digitaal uit te nutten. Ons huidige (ticketing)systeem heeft hiervoor te beperkte mogelijkheden en investeringen zijn dus noodzakelijk. Voor de invoering en realisatie van de beoogde klantbeheer- of CRM-systematiek hebben we inmiddels externe specialistische ondersteuning ingehuurd. Voor het realiseren van de hier genoemde ambitie is intensivering van deze ondersteuning nodig. Mogelijk biedt samenwerking met andere culturele instellingen op dit gebied voordelen. Wij beseffen dat onze programma-ambities alleen kunnen worden gerealiseerd door een samenspel van marketing en promotie. Het marketingbudget moet daarom goed worden verdeeld over marketing (corporate branding/positionering) versus promotie (van voorstellingen). Periodieke klanttevredenheidsonderzoeken Bij een toenemende vraaggerichte marketing en promotie is het niet alleen van belang de klanten te segmenteren in voorkeuren en/of leefstijlen en/of andere (groeps)kenmerken. Ook het kennen van hun ervaringen met ons theater neemt dan aan belang toe. Op voorstellingsniveau nemen we in de huidige situatie soms enquêtes af om klantreacties te krijgen. We willen toe naar meer structurele klanttevredenheidsonderzoeken (KTO). Daarvoor hebben we een opzet gemaakt, maar uit kostenoverwegingen zijn we nog niet tot invoering over kunnen gaan. We hebben de ambitie hiervoor alsnog budget vrij te maken. Ticketing/kassa Bezoekers kopen hun tickets steeds korter van tevoren en steeds meer digitaal. Deze trend is landelijk en in Hoogeveen al langer zichtbaar. In Hoogeveen worden de tickets voor voorstellingen inmiddels voor 69% digitaal gekocht, en nog voor 31% aan de kassa

19 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 19 overdag of vlak voor de voorstelling. De kassaverkopen komen het meest voor onder het oudere publiek. De openingstijden van de fysieke kassa zijn door voornoemde trend in het verleden al beperkt. Nu resteert dinsdag tot en met vrijdag van uur, en 1,5 uur voorafgaand aan een voorstelling. De trend dat steeds meer tickets digitaal worden gekocht zal zich voortzetten. Website Om onze marketing en promotie optimaal te voeren, is een sterke online aanwezigheid van belang. Onze website moet inspelen op de wensen en behoefte van onze (toekomstige) bezoekers, en dienstbaar zijn aan het bevorderen van onze positionering en corporate branding. Onze huidige website is recent vernieuwd en hierover zijn wij over het algemeen tevreden. Aanpassing van de opzet en/of content van de website aan het nieuwe concept van De Tamboer is mogelijk nodig, bijvoorbeeld naar aanleiding van de nieuwe profilering/corporate branding. Wij zien kansen om met onze website een huis te bieden aan alles wat er in de stad te doen is, in samenwerking met Marketing Hoogeveen en de culturele partners. 4.8 Doelstellingen aanbod en publiek Hieronder vatten wij de doelstellingen voor activiteiten en bezoekers van alle programmaonderdelen samen in een tabel. Voor 2017 en verder ambiëren wij meer bezoekers voor minder activiteiten. Programmaonderdeel Programmasegment Professionele programmering Stadsprogrammering Tambino aantal* activiteiten Realisatie 2016 aantal bezoekers gemiddelde per activiteit aantal* activiteiten Doelstelling 2017 e.v. aantal bezoekers gemiddelde per activiteit Theatervoorstellingen Festivals Amateurvoorstellingen Programmering in de stad Kindertheater: voorstellingen Educatie: schoolvoorstellingen totaal * De cijfers 2016 van de programmaonderdelen, gesplitst in de programmasegmenten die we in dit hoofdstuk hebben behandeld, zijn niet voorhanden. Voor 2017 hebben we de doelstellingen wel per programmasegment vermeld. De gemiddelde bezoekfrequentie van bestaande bezoekers is de laatste jaren sterk afgenomen. We hebben de ambitie die te verhogen. Met stadsprogrammering willen wij vooral Hoogeveners trekken die nu nog niet in ons theater komen. De stadsprogrammering zal een kwart van ons aanbod uitmaken (24%), naast onze professionele programmering (45%) en kinderactiviteiten van Tambino (31%).

20 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 20 Het nieuwe concept hoort bij De Tamboer als toekomstbestendig en financieel gezond stadstheater in een stand alone situatie, passend bij een gemeente als Hoogeveen. Onder meer met een (verdere) vermindering van de professionele voorstellingen en een intensivering van het segment stadsprogrammering. Bij die situatie hoort ook een gebruikelijk theaterseizoen van 9 maanden per jaar (september tot en met mei). Het publieksgerichte seizoenprogramma in De Tamboer zal daarbij zoveel mogelijk aangeboden worden op de meest populaire dagen donderdag tot en met zaterdag. In de zomermaanden zijn wij actief voor passende stadsprogrammering met (participatie in) festivals in de stad. Op dagen dat er geen publieksprogramma is De Tamboer (het hele jaar) beschikbaar voor commerciële verhuringen.

21 5 Horeca Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 21 en commerciële verhuringen Het horecabedrijf en de commerciële verhuringen komen in dit hoofdstuk aan de orde. 5.1 Horeca De horeca is in september 2014 in eigen beheer teruggenomen door De Tamboer, en is voor ons ondersteunend aan onze activiteiten, maar daarmee zeker niet ondergeschikt. De horeca speelt immers een belangrijke rol bij de totaalbeleving die wij onze klanten willen bieden. In het voorgaande hoofdstuk 4 over programmering en marketing is in algemene termen al vermeld dat de kwaliteit van de horeca hierin een sleutelrol vervult. Het is daarom van groot belang dat de service en dienstverlening aan de klant in de horeca op korte termijn op het gewenste niveau wordt gebracht. Onze horeca is nog volop in ontwikkeling. Onze focus en ambities liggen bij het volgende: De kwaliteit van onze horeca moet worden verbeterd. Gastvrijheid, deskundigheid, initiatief, service en een actieve houding zijn hierbij de sleutelwoorden. Een nieuwe meewerkende horecavoorman en het uitvoerend personeel spelen hierbij een belangrijke rol, zo ook bij het verder verbeteren van de kwaliteit van de horeca in het algemeen. We gaan ons inspannen voor een langere verblijfsduur van onze bezoekers in onze horecagelegenheid vóór en vooral na de culturele activiteiten, door het verbeteren van de aantrekkelijkheid van de horeca en het bevorderen van een totaalbeleving. We willen daartoe onder meer opnieuw speciale horeca-arrangementen voor ons stadstheaterpubliek gaan aanbieden. Verder is er de wens de fysieke verblijfskwaliteit van de horeca te verbeteren. We hebben de ambitie om daghoreca te realiseren om ons gebouw meer laagdrempelig en breder toegankelijk te maken, de ontmoeting tussen Hoogeveners te bevorderen en overdag meer reuring en levendigheid te creëren. We realiseren ons echter dat we daarvoor met onze huidige theaterfunctie te weinig bezoekers op de been zullen kunnen brengen die als minimumbasis dienen voor deze daghoreca, en dat deze daghoreca daarom verlieslatend zal zijn. We willen de daghoreca opnieuw bezien in het kader van het stedelijk samenwerkingsproject C1, meer in het bijzonder op basis van de mogelijke centralisatie van de stedelijke culturele functies die samen wél de minimaal benodigde massa aan bezoekers in huis hebben. De bestaande belemmeringen in onze horecavergunning beperken onze ondernemersvrijheid en dus onze horeca-exploitatie. Voor de realisatie van onze ambities is het nodig dat er een horecavergunning wordt afgegeven zonder beperkingen (ook niet voor commerciële verhuren). De Horecawet kent geen belemmeringen om een volledige horecavergunning aan een culturele instelling te verlenen, zolang er (concurrerende) marktconforme tarieven worden gehanteerd en er dus geen sprake is van oneerlijke concurrentie.

22 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) Commerciële verhuringen Onder commerciële verhuringen verstaan we het verhuren van ruimten in ons complex aan commerciële bedrijven en aan maatschappelijke en andere non-profitinstellingen voor niet-theateractiviteiten. Ons primaire doel is inkomsten verwerven ter medefinanciering van onze culturele kernfuncties. Het complex van De Tamboer is een bijzondere en unieke accommodatie binnen de markt van commerciële verhuringen. Daarmee hebben we een belangrijk selling point in huis. De Tamboer is prima voor organisaties die relatief grote of kleine representatieve ruimten zoeken voor zakelijke (bedrijfs)bijeenkomsten zoals recepties, (bedrijfs)- presentaties, cursussen, vergaderingen, lezingen en dergelijke events. Er zijn voldoende break-out-ruimten voor activiteiten die zowel een plenair als een kleiner (groeps)verband op het programma hebben. Lokale en regionale concurrentie van ons soort grote(re) en representatieve accommodaties met meerdere ruimten is er bovendien nauwelijks. Op de markt van feesten en partijen en kleinere zakelijke bijeenkomsten (presentaties, recepties, lezingen, personeelsfeestjes) opereren meerdere (horeca)bedrijven. Daar is dus meer concurrentie en zullen wij het moeten hebben van ons unieke en bijzondere complex en de faciliteiten. Voor de commerciële verhuringen liggen onze focus en ambities bij de volgende aspecten: We hebben ambities om meer besloten commerciële verhuren aan te trekken. Gezien de aanbodmarkt in Hoogeveen en omstreken lijkt daar enige marktruimte voor te zijn. We gaan daartoe een actief acquisitiesysteem opzetten en meer doen aan relatiebeheer (van potentiële en bestaande huurders). Ons team marketing & communicatie gaat hiervoor de marketing en promotie verzorgen. We focussen onze acquisitie op de (middel)grote en kleine(re) zakelijke bijeenkomsten en sociaal/maatschappelijke activiteiten. Daarmee sluiten we alle andere verhuursegmenten overigens niet uit. Voor de uitvoering van voornoemde ambities zijn de horeca en de commerciële verhuringen onder één leiding gebracht. De productionele en faciliterende uitvoerende taken zijn op één lijn gebracht met die van de andere activiteiten. Een belangrijk onderdeel van de nieuwe werkwijze is een beter inzicht in de financiële resultaten van de individuele verhuringen en van het totaal aan verhuren. Onderdeel daarvan is een systeem van voor- en nacalculatie op directe opbrengsten en kosten, ter ondersteuning bij het bepalen van de huurprijzen en het verzekeren van het vereiste positieve financiële rendement. Ook bevordert dit systeem (inclusief een periodieke managementrapportage) het inzicht in de uiteindelijke financiële resultaten. We hanteren voor bepaalde verhuringen standaardhuurprijzen, maar iedere verhuring is maatwerk. Afhankelijk van de aard van de verhuring/huurder hebben we een commerciële, een culturele en een maatschappelijke tariefstructuur. Om voldoende concurrerend te kunnen optreden, moeten de accommodatie en de faciliteiten ook voor commerciële verhuringen op peil worden gebracht.

23 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 23 Er moet worden gewaakt voor te hoge verwachtingen van extra financieel rendement. De verhuurmarkt is behoorlijk concurrerend, veel andere commerciële, culturele en andere bijzondere locaties richten zich ook op deze markt. We stoppen met ons product Businesstheater, waarbij we zelf ontwikkelde producten met theaterelementen wilden verkopen aan bedrijven en instellingen. De investeringen in tijd en geld zijn te hoog, en financieel is het te risicovol.

24 6 Huisvesting Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 24 en faciliteiten nieuwe Tamboer In dit hoofdstuk vertalen we het concept van de nieuwe Tamboer uit het vorige hoofdstuk in ruimtelijke consequenties. 6.1 De huidige huisvesting De accommodatie van de Tamboer is in 1967 gebouwd als cultureel centrum met een theaterzaal met 465 stoelen, en in 1997 conform de toenmalige tijdgeest uitgebreid met een grote theaterzaal met 800 stoelen. Inmiddels is door reeds eerder in dit bedrijfsplan genoemde ontwikkelingen (in de theatersector en in de omgeving van Hoogeveen) de accommodatie een maat te groot voor Hoogeveen. Het in het vorige hoofdstuk ontwikkelde toekomstige concept voor de nieuwe Tamboer gaat uit van een stadstheater met lokaal bereik. Beide aspecten de ontwikkelingen en het nieuwe concept - hebben consequenties voor onze huidige, te grote accommodatie. Bij het nieuwe concept voor het Stadstheater De Tamboer hoort een theatergebouw met een grote lijsttoneelzaal met 500 stoelen en een kleine multifunctionele vlakkevloerzaal met 225 stoelen op een inrijdbare tribune (mf-zaal). De benchmark met theaters in met Hoogeveen meest vergelijkbare gemeenten (zie bijlage 2, bij b2.7) is mede aanleiding voor deze keuze van een dergelijk theatergebouw. In de volgende paragrafen kijken we naar de aanpassingen van het huidige gebouwcomplex die nodig en mogelijk zijn om zoveel mogelijk in de buurt te komen bij het hiervoor genoemde bij het nieuwe concept passende theatergebouw te krijgen. Ook werken we het investeringsscenario nieuwbouw uit van een genoemd theatergebouw, mede als vergelijking met de voornoemde verbouw. 6.2 De huisvesting voor de nieuwe Tamboer Scenario handhaven bestaand gebouw Gewenste aanpassingen Gewenste aanpassingen aan het gebouw zijn in hoofdzaak: het aanpassen van de huidige middenzaal met een capaciteit van 465 stoelen tot een multifunctionele vlakkevloerzaal met een meer passende bezoekerscapaciteit van 225 stoelen op een inrijdbare tribune, of staplaatsen (inclusief huidige zitbalkon); het (visueel) verkleinen van de huidige grote zaal met 780 stoelen tot 608 stoelen zodat hier ook met een kleiner aantal bezoekers de beleving aangenaam is; het verbeteren van de uitstraling van de publieksruimtes; het beter beheersbaar maken van de publieksruimtes door hier met minder bemensing het toezicht beter te maken en de looproutes korter. Daarnaast is een aantal aanpassingen gewenst die vallen onder het (achterstallig) onderhoud, zoals de IT-installatie, het dak en dergelijke. Met deze aanpassingen komt er meer evenwicht in de frequentie van gebruik van beide

25 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 25 zalen. De huidige middenzaal wordt thans nog slechts beperkt gebruikt door technische onvolkomenheden en een niet goed bij de grote zaal passende stoelencapaciteit. De nieuwe kleine zaal zal door haar aard van vlakke vloerzaal, haar multifunctionaliteit en door een capaciteit die goed past bij kleinere en sta-activiteiten, veel meer gebruikt gaan worden. Niet alleen zullen meer theatervoorstellingen beter in de nieuwe kleine zaal passen, ook voor andersoortige activiteiten (zoals verhuringen en festivalachtige activiteiten) is deze zaal uitermate geschikt. Vlekkenplan nieuwe gebouwindeling Een voorstel voor aanpassingen aan de gebouwindeling is uitgewerkt in de vorm van een vlekkenplan. Dit vlekkenplan hebben we opgenomen in bijlage 3. De volgende uitgangspunten zijn hierbij gehanteerd: het terugleggen van de voorkant van het gebouw, de entree wordt hiermee duidelijker en het gebouw compacter; het theatercafé in de plint aan de (nieuwe) voorzijde aan de kant van de Hoofdstraat, meteen bij entree, met een terras op het voorplein; de ligging van het theatercafé bij de entree nodigt tot bezoek en geeft een beter toezicht, betere beheerbaarheid; samenvoegen van ontvangst/informatiedesk, theaterkassa met bar theatercafé (bijvoorbeeld in één doorlopend meubel, wel met aparte bestelpunten voor drank en voor informatie/theaterkaartjes), dit is gunstig voor de bemensing; een betere beleving van de zalen bij kleinere bezoekersaantallen; een feestelijker aankleding van de bestaande grotezaalfoyer (aanpassen afwerking vloer, wand, plafond, verlichting); het aanpassen van de kleine zaal tot een multifunctionele vlakkevloerzaal met inschuifbare tribunes; behoud van de zaalvorm en het zaalbalkon; functies minder ver uit elkaar (kantoorruimtes bij nieuwe kleedruimtes kleine zaal); de mogelijkheid tot samenvoegen van foyer en theatercafé in geval van grote evenementen (meer flexibiliteit in gebruik en programmering); een open verbinding tussen entreeruimte en theatercafé; een open verbinding tussen entreeruimte en expositieruimte; hoofdentree aan het nieuwe plein aan de voorzijde, aan de Hoofdstraatkant. Er is een tweede entree aan de zij-/tuinkant die alleen gebruikt wordt als er activiteiten zijn of een horecaterras in de tuin is; de mogelijkheid van het gebruik van het nieuwe voorplein uitlopend naar de Hoofdstraat, als buiten-evenemententerrein Scenario nieuwbouw Ruimtelijk programma van eisen Naast een voorstel voor aanpassingen aan het bestaande gebouw is ook een scenario voor nieuwbouw verkend. Dit is uitgewerkt in de vorm van een ruimtelijk programma van eisen (ruimtestaat). Deze ruimtestraat hebben wij verwerkt in bijlage 3, en hierin is met name opgenomen:

26 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 26 grote zaal met lijst en toneeltoren, 500 stoelen (350 parterre en 150 balkon) met voor parterre en balkon een eigen foyerruimte met passende capaciteit; multifunctionele vlakkevloerzaal met 225 stoelen op inschuifbare tribune en eigen foyerruimte; drie aan elkaar schakelbare vergaderruimtes die ook kunnen worden ingezet als overloopruimte voor de foyers en bij festivals; expositieruimte; theatercafé; gecombineerde backstageruimtes voor beide zalen; kantoorruimtes voor circa 12 werkplekken. Het benodigde bvo (bruto vloer oppervlak) voor dit nieuwbouwscenario is circa m Eerste verkenning gebruik gebouw door derden De hiervoor beschreven nieuwe huisvesting voor stadstheater De Tamboer is niet alleen ontwikkeld vanuit de gedachte van een stand alone theaterfunctie, maar ook als basis waarop andere organisaties en functies op in kunnen haken. Bijvoorbeeld zouden de mogelijkheden kunnen worden onderzocht voor uitbreiding van het gebouwcomplex om alle C1-functies onder één dak te brengen. Ook de hierna in hoofdstukken 8 en 9 te behandelen nieuwe personele organisatie en financiële exploitatie zijn met hetzelfde doel ontwikkeld: als stand alone theaterfunctie en als basis waarop andere organisaties en functies op in kunnen spelen. Het nu ontwikkelde (verkleinde) gebouwcomplex zou bijvoorbeeld ook plaats kunnen bieden aan de (aan te passen) poppodiumfunctie van Het Podium, een beoogde C1 - partner. De tot multifunctionele kleine vlakkevloerzaal om te bouwen huidige Passagezaal zou hiervoor kunnen worden ingezet. Als de zittribune met 225 stoelen is ingeklapt, ontstaat een sta-zaal met een flexibel in te richten (verhoogd) podium voor zo n bezoekers (inclusief bestaande zitbalkon). Een issue hierbij is dat deze mf-zaal op prime time het meest gewild is bij alle functies: theater, pop, stadsprogrammering en verhuringen. Het is de vraag of dit alles kan samengaan, met name omdat een regelmatige programmering op prime time voor iedere functie nodig is om publiek te trekken en een publiek op te bouwen (behalve bij (besloten) verhuringen). Verder zouden er mogelijkheden kunnen zijn om ook de bibliotheek in het complex te huisvesten. Dan ontstaat een ideale situatie dat alle C1 -functies in één locatie zijn ondergebracht. Deze schaalvergroting van functies en accommodaties kan grote voordelen bieden voor het publieksbereik en de ruimtelijke synergie. Het maakt door het concentreren van massa bij het publieksbereik een toegankelijke daghoreca/café, met reuring en ontmoeting, mogelijk meer (financieel) haalbaar. Om alle C1 -functies onder één dak te brengen, is een aanvullend bouwplan nodig. Bijvoorbeeld door de buitenruimte van De Tamboer aan de Hoofdstraat (opnieuw) te bebouwen. Daarbij zou ook het vlekkenplan van het gehele complex opnieuw moeten worden ingericht. In ieder geval zou de daghoreca/het café net als nu open en toegankelijk in de plint aan de Hoofdstraat moeten worden gepositioneerd.

27 7 Investeringsramingen Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 27 Op basis van onder meer de ruimtelijke uitwerking van het vorige hoofdstuk volgt onderstaand de vertaling in financiële ramingen van de verschillende investeringssegmenten. 7.1 Investeringsramingen huidige gebouw en faciliteiten De investeringsramingen zijn opgesteld met als uitgangspunt het in hoofdstuk 6 behandelde vlekkenplan en de beoogde aanpassingen van het huidige gebouwcomplex. Bij het ramen van de bedragen zijn kengetallen en normen gebruikt die gebaseerd zijn op ervaringscijfers van de bouw van soortgelijke voorzieningen. De opgestelde investeringsramingen sluiten met de totalen als vermeld in tabel hierna. De nadere specificaties van deze totalen aan investeringsramingen zijn opgenomen in bijlage 3. Investeringsbedrag kapitaallast 1 e jaar lineair Achterstallig onderhoud grote zaal Gebouw, vaste installaties, vaste inrichting Achterstallige vervangingsinvesteringen roerende zaken gebruikersdeel Roerende zaken Totaal investeringen Bron: bbn adviseurs, april Bedragen afgerond op Wij merken bij de tabel het volgende op: De investeringsbedragen zijn exclusief btw. Bij investeren door de gemeente is het onder voorwaarden mogelijk de te betalen btw over de investeringskosten terug te vorderen. Wij adviseren hiervoor fiscaal advies in te winnen. In het totaal investeringsbedrag is dus begrepen het verhelpen van achterstallig onderhoud en achterstallige vervangingen van roerende zaken voor een totaalbedrag van (de respectievelijk uit de tabel). De roerende zaken betreffen nieuwe losse inventaris, losse theatertechniek, geluid-, licht- en audioapparatuur en overige losse inrichtingen, voor een investeringstotaal van de in de tabel genoemde , met name voor de nieuw te bouwen kleine zaal. Dit bedrag is nog exclusief de noodzakelijke investeringen in (vervanging van) automatiseringssystemen (zie ook einde paragraaf 9.1). Ook de investering in een klantrelatiebeheer- ofwel CRM-systeem niet inbegrepen. Dat systeem nodig is voor de beoogde verdere ontwikkeling van de vraaggerichte (online) marketing en publiciteit (plus tijdelijke personele ondersteuning voor implementatie van de systemen en de werkwijze, zie paragraaf 4.7). Voor beide investeringen is nader onderzoek nodig om te weten welk bedrag daarmee gemoeid is, maar in verhouding tot het hiervoor genoemde totaal aan investeringsbedragen zal dit bedrag relatief beperkt zijn.

28 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 28 De investeringsramingen zijn exclusief eventuele boekwinsten of -verliezen van bestaande onroerende en roerende zaken die afgestoten dan wel afgeboekt worden. De financiële dekking van de investering valt buiten de kaders van onze opdracht. Het lineaire afschrijvingssysteem heeft tot gevolg dat de kapitaallasten jaarlijks dalen met het rentebedrag over de afschrijving van het voorgaande jaar. De gemeente kan deze kapitaallasten van de gebouwinvestering en het eigenaarsdeel van de gebouwexploitatiekosten doorberekenen aan De Tamboer in de vorm van een huurverhoging. Binnen onze financiële exploitatie is daarvoor geen dekking te vinden. Als de gemeente een dergelijke huurverhoging wil vragen, dan zal zij ons moeten compenseren met verhoging van de exploitatiesubsidie voor hetzelfde bedrag. Voor de financiering van de aanvangsinvestering in de roerende zaken heeft De Tamboer ook geen dekking. De toekomstige vervangingsinvesteringen van de roerende zaken komt in hoofdstuk 9 bij de financiële exploitatie aan de orde. 7.2 Opbrengstraming gebruik gebouw door derden In het vorige hoofdstuk over de ruimtelijke consequenties is verkend of het vernieuwde complex plaats zou kunnen bieden aan andere structurele en permanente functies. Er is gekeken naar het beoogde samenwerkings-/fusieverband C1 en de mogelijke wens om te komen tot één geïntegreerde huisvesting van alle functies, door inpassing van de popfunctie van Het Podium en de bibliotheek in het Tamboercomplex. Het lijkt erop dat er voor een dergelijke constructie ruimtelijk gezien mogelijkheden zijn. Een aanvullend bouwplan voor met name de kant van de Hoofdstraat is nodig. De financiering daarvan zou (deels) kunnen plaatsvinden door vrijvallende huurbudgetten en/of het afstoten van de huidige gebouwen. Nader onderzoek naar die aanvullende bouwplannen en de haalbaarheid en financiering daarvan is nodig. 7.3 Scenario nieuwbouw: investeringsraming De investeringsramingen zijn opgesteld met als uitgangspunt het in hoofdstuk 6 behandelde ruimtelijk programma van eisen voor het nieuwbouwscenario en de daarbij vermelde toelichting. De opgestelde investeringsramingen sluiten met de totalen als vermeld in tabel hierna. De nadere specificaties van deze totalen aan investeringsramingen zijn opgenomen in bijlage 3. Investeringsbedrag kapitaallast 1 e jaar lineair Gebouw, vaste installaties, vaste inrichting Roerende zaken Totaal investeringen Bron: bbn adviseurs, april Afgerond op Ook hier gelden min of meer dezelfde opmerkingen als bij de tabel van paragraaf 7.1.

29 8 Personele Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 29 organisatie Het ontwikkelde concept voor de nieuwe Tamboer heeft ook consequenties voor de personele organisatie. Daar gaan we in dit hoofdstuk op in, waarbij we ook autonoom hebben gekeken naar de omvang van de personele formatie, mede in relatie tot de benchmarktheaters. 8.1 Status quo personele formatie In bijlage twee is aandacht besteed aan de huidige positie van De Tamboer, ook op het vlak van de personele formatie. In die bijlage 2 is een specificatie opgenomen van de huidige personeelsformatie en hoe de ontwikkeling in die formatie de afgelopen jaren is geweest. De betaalde formatie is op dit moment rond de 20 fte en de afgelopen jaren redelijk stabiel geweest, rekening houdend met het in eigen beheer nemen van de horeca in september 2014 en met de aanloopproblemen die dat ook voor de formatie horecamedewerkers tot gevolg heeft gehad. Daarbij hebben we vooral de programmeursfunctie flink versterkt, met name voor de in gang gezette stadsprogrammering. Ten opzichte van de benchmarktheaters hebben we echter een te hoge personeelsformatie (onze 20 fte tegen een gemiddelde van ruim 14 fte bij de benchmarktheaters). Wij hebben de personeelsformatie het afgelopen decennia niet in voldoende mate kunnen aanpassen aan de afname van het aantal voorstellingen en publiek. De structurele financiële problemen bij De Tamboer bevestigen feitelijk dat de personeelsformatie, en daarmee de personeelskosten, te hoog zijn voor de aard en omvang van de huidige Tamboer. De twee andere belangrijke pijlers voor een gezonde financiële exploitatie zijn immers op orde: de financiële prestaties van de activiteitensegmenten zijn voldoende tot goed en de netto besteedbare exploitatiesubsidie is bij de Tamboer flink hoger dan het gemiddelde van de benchmarktheaters. 8.2 Beoogde personele formatie Enerzijds leidt de verdere transitie van De Tamboer naar het nieuwe concept van een stadstheater tot aanpassingen bij de personeelsformatie. Anderzijds maken de hiervoor al genoemde te hoge personeelsformatie en de mede daaruit voortkomende financiële problemen, ook maatregelen noodzakelijk in de personele formatie. De terugkeer naar een gebruikelijk theaterseizoen van 9 maanden met programma-aanbod op uitsluitend de populaire dagen en geen openstelling als er geen programma of commerciële verhuring is, biedt verdere mogelijkheden tot vermindering van de personele formatie. Wij streven naar aanpassingen van de personeelsformatie. Enerzijds een hogere formatie waar dat nodig wordt geacht, op andere functies een lagere formatie, per saldo een vermindering van de personele formatie van structureel minimaal 3,5 fte. Dit kan uiteraard niet van de ene op de andere dag worden gerealiseerd. Bij voorkeur gaan de aanpassingen via natuurlijk verloop, waar zich de komende maximaal vijf jaren mogelijkheden voordoen.

30 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 30 Daarnaast streven we ernaar om de verhouding vast en ingehuurd personeel te veranderen ten gunste van inhuur, vooral bij functies die worden ingezet op de activiteiten. in 2016 was de verhouding 80% vast en 20% inhuur. Ons streven is 70%/30%. Bij deze maatregelen ter vermindering van de te hoge personeelsformatie hebben wij nog geen rekening gehouden met de eventuele synergievoordelen die het beoogde samengaan/fusie in C1 zou kunnen opleveren. Die synergievoordelen zouden zich kunnen voordoen op het gebied van backoffice-functies, niet op het primaire inhoudelijke proces. Bij het opstellen van het uitwerkingsplan dat volgt op dit bedrijfsplan zullen we een tijdpad opnemen voor realisatie van de vermindering van de personele formatie. 8.3 Aanpassing bestuursmodel Het huidige bestuursmodel is een raad van commissarissen, waarin twee leden zitting hebben. Wij denken dat het model van een bestuur beter past bij de in dit bedrijfsplan beschreven uitdagingen en taakstellingen van de transitie die ons theater op de korte termijn te wachten staat. Daarom gaan we het model van bestuur en toezicht wijzigen van een raad van commissarissen naar een bestuur. Het aantal leden van het bestuur zou minimaal vijf moeten zijn, met expertise en ervaring bij de leden minimaal op het vlak van inhoud, marketing, financiën en organisaties. We laten ons bij de besturing van onze stichting leiden door de Governance Code Cultuur, een door het Ministerie van OCW geïnitieerd en aanbevolen instrument voor goed bestuur en toezicht in de culturele sector. 8.4 Nieuw organisatieschema Er is momenteel sprake van een platte organisatiestructuur met verschillende afdelingen en ook rechtstreeks personeel onder de directeur. We willen, mede om de beoogde transitie beter het hoofd te kunnen bieden, ook het organisatieschema aanpassen door verdere structurering en vereenvoudiging tot het volgende afdelingsorganigram: Bestuur Directeur Programmering en marketing Productie en horeca Bedrijfsvoering

31 9 Financiële Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 31 exploitatie en financiële positie We stellen tot slot van dit bedrijfsplan de exploitatieprognose op van de nieuwe Tamboer. Ook doen we een voorstel voor (de sanering van) onze financiële positie. 9.1 Exploitatieprognose We hebben de exploitatieprognose opgesteld als een doelprognose, ofwel hoe de financiële exploitatie van de nieuwe Tamboer er na de transitie uiteindelijk uit zou moeten gaan zien. Voor de transitieperiode op weg naar het uiteindelijke doel stellen we een meerjarenbegroting op met nadere onderbouwing van de posten en als uitwerking en nadere precisering van de doelprognose. Uit die meerjarenbegroting zal blijken dat tijdelijk extra financiële ondersteuning nodig is in de vorm van extra exploitatiesubsidie en frictiekosten. Dat komt in de volgende paragraaf aan de orde. Het ontwikkelde nieuwe concept, de ruimtelijke en investeringsconsequenties en de aanpassingen in de personele organisatie uit de vorige hoofdstukken hebben mede als input gediend voor de opgestelde doelprognose. De doelprognose van de financiële exploitatie van de nieuwe Tamboer ziet eruit als in de tabel hierna vermeld. Na de tabel volgt een toelichting op de relevante posten van de doelprognose.

32 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 32 Exploitatierekening De Tamboer Opbrengsten cijfers in, gedeeld door en exclusief btw 2012/ / /2015 Opbrengst professionele voorstellingen (incl. bijgeboekte voorstellingen, regulier theater) Voorlopig 2015/2016 Doelprognose Opbrengst amateurvoorstellingen (Theater Hoogeveen) Opbrengst kinder- en jeugdtheater Opbrengst muziek- en festivaltheater Overige opbrengst voorstellingen Overige theateropbrengsten Opbrengst zaalverhuur culturele en commerciële verhuringen (t/m 2015/2016 ook businesstheater) Totaal directe opbrengsten alle activiteiten Horeca (2012/2013 en 2013/2014 is pachtopbrengst) Programmasubsidies p.m. Opbrengst sponsoring en vrienden Exploitatiesubsidie gemeente Subsidie voor (reservering voor) vervangingsinvesteringen Opbrengst vaste verhuur gebouw Totaal opbrengsten p.m. Kosten Directe kosten professionele voorstellingen (incl. bijgeboekte voorstellingen, regulier theater) 822 Directe kosten amateurvoorstellingen (Theater Hoogeveen) 39 Directe kosten kinder- en jeugdtheater Directe kosten muziek- en festivaltheater 164 Directe kosten zaalverhuur culturele en commerciële verhuringen (t/m 2015/2016 ook businesstheater) 34 Overige directe kosten activiteiten 83 Extra budgetten voor programma-ambities 73 Totaal directe kosten alle activiteiten Kosten marketing en promotie 1) Inkoop goederen horeca Overige kosten horeca Loonkosten en inhuur uitvoerend horecapersoneel Loonkosten en inhuur personeel Overige personeelskosten Kosten vrijwilligers Huur Gebouwenbeheer en onderhoud Energiekosten Overige huisvestingskosten Dotatie aan voorziening voor vervangingsinvesteringen Automatiseringskosten Algemene kosten Afschrijvingen Financiële baten en lasten Diversen/afrondingsverschil Onvoorzien 15 Totaal kosten Bedrijfsresultaat Mutaties voorzieningen Bedrijfsresultaat na mutaties bestemmingsreserves Bijzondere baten en lasten Exploitatieresultaat Bron: De Tamboer. Opgesteld en bewerkt la group, maart ) De kosten marketing en promotie van 2014/2015 en voorlopig 2015/2016 zijn begrepen in de directe kosten van de diverse activiteitensegmenten, maar niet afzonderlijk bekend. Dat geldt ook voor de doelprognose, waarmee de kosten van marketing en publiciteit in de doelprognose niet is veranderd t.o.v p.m. We lichten hierna de posten uit de prognose toe met een relevante aanpassing.

33 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 33 Totaal directe opbrengsten en kosten activiteiten De mutaties als gevolg van het inhoudelijk concept in hoofdstuk 4 zijn: Professionele voorstellingen: geen artistiek complexe voorstellingen meer (nu gemiddeld zo n tien per jaar) en tien reguliere voorstellingen minder per jaar. Op basis van de gemiddelde programmagegevens van het lopende jaar 2017 levert dit een verbetering op van het directe programmaresultaat van respectievelijk 0 (exclusief besparing op directe personeelskosten, die tot uitdrukking komt in de aanpassing van de personele formatie die in hoofdstuk 8 is beschreven). Amateurvoorstellingen: in het nieuwe inhoudelijk concept is vermeld dat we inzetten op vermindering van het tekort dat we op dit programmasegment boeken. In het verlengde anderhalve boekjaar 2015/2016 is het verlies op de amateurvoorstellingen echter sterk toegenomen. De voornoemde ambitie van vermindering van het tekort is dus meer urgent geworden. We hebben een taakstelling in de doelprognose opgenomen van een beter direct resultaat, ofwel een gemiddeld huur- en doorberekeningsverhoging van zo n 500 per voorstelling (ofwel zo n 1,50 per bezoeker van de amateurvoorstellingen). Resteert een jaarlijks negatief direct resultaat van zo n Extra budgetten voor programma-ambities Dit is de financiële vertaling van de programma-ambities van hoofdstuk 4. In totaal is daarvoor als extra verliesbudget opgenomen. Dit bedrag komt bovenop de budgetten die voor de betreffende programmasegmenten nu al beschikbaar zijn (uitgaande van het seizoen 2015/2016). Het betreft hier (extra) verliesbudgetten. Dat houdt in dat de betreffende budgetten een saldo zijn van de projectkosten en -opbrengsten. Dat betekent dus dat een verliesbudget dat beschikbaar wordt gesteld voor een project van stel 6.000, opbrengsten kan genereren tot een veelvoud daarvan. Het in een project/activiteit in te brengen verliesbudget van De Tamboer zal nooit de enige opbrengst zijn van een project/activiteit, maar kan als hefboom fungeren om andere financiers te werven, bijvoorbeeld fondsen, sponsors andere partners. Het verliesbudget mag niet worden gebruikt om het eigen overheadpersoneel, dat bijdraagt aan het project/activiteit (bijvoorbeeld de programmeurs en marketeers), mee te financieren (in uitzonderingsgevallen wel als zij binnen hun formatie geen ruimte hebben en op meerwerk moeten worden ingezet). Per project/activiteit waarvoor verliesbudget wordt ingezet, wordt vooraf een projectbegroting opgesteld waaruit ook de verwachte opbrengsten en kosten blijken ter onderbouwing van het beschikbaar te stellen verliesbudget. Het extra verliesbudget is onderverdeeld als vermeld in de tabel hierna.

34 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 34 Programma-ambitie budget in nadere toelichting Nieuwe populair getinte formats, al dan niet festival Randprogrammering per randactiviteit Stadsprogrammering tien bestaande of bij aan te sluiten stadsactiviteiten à 2.500, en vijf nieuw te initiëren à Talentontwikkeling voor (inhuur) professionele begeleiding, niet voor out of pocketkosten Exposities voor inhuur coördinatiefunctie, niet voor out of pocketkosten Totaal extra verliesbudget Commerciële en culturele verhuringen We hebben bij het concept in hoofdstuk 4 de ambitie uitgesproken om meer verhuringen aan te trekken, maar te waken voor te hoge verwachting op extra financieel rendement. We hebben de taakstelling voor de huuropbrengsten daarom gesteld op een kleine 5%. De extra horeca-omzet die meer verhuringen genereren zijn opgenomen bij het onderdeel horeca dat direct hierna aan de orde komt. Horeca Het aantal bezoeken van de eigen culturele activiteiten in de accommodatie van De Tamboer blijft volgens de ambitie van het nieuwe inhoudelijk concept min of meer gelijk aan die van 2016 (de verwachte toename van totaal zo n bezoeken zit vooral bij onze ambities rond de programmering in de stad). Daarom hebben we de horeca-omzet uit deze eigen culturele activiteiten op een beperkte ambitie na min of meer gelijk gehouden, mede omdat we voorzichtig willen zijn met de ambitie voor een hogere besteding per bezoeker, omdat die op dit moment al redelijk is. Bij de horeca-omzet uit commerciële verhuringen hebben we een taakstelling opgevoerd analoog aan de ambitie voor beperkte toename van de huuropbrengsten. Totaal een stelpost voor toename van de horecaomzet van 5%. De horeca-inkoop en de overige directe horecakosten hebben we opgenomen tegen gemiddelden van de horecabranche. De personeelskosten horeca tegen theatergemiddelden. Dit betekent een taakstelling van kostenreducties ten opzichte van de huidige situatie. De horeca-exploitatie op basis van directe opbrengsten en directe kosten ziet er dan in de doelprognose uit als in de tabel hierna vermeld.

35 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 35 Horeca-exploitatie De Tamboer cijfers in, afgerond op en exclusief btw 2014/2015 voorlopig 2015/2016 Doelprognose Opbrengsten Horeca-omzet totaal Kosten Inkoop goederen Bruto winst Bruto winst in % 52% 67% 70% Personeelskosten en inhuur horecapersoneel Overige directe kosten horeca Totaal directe kosten Direct horecaresultaat Direct resultaat horeca in % 1% 12% 23% Brongegevens: De Tamboer. Opgesteld en bewerkt la group, maart 2017 De indirecte (overhead)kosten die aan de horeca kunnen worden toegerekend, zijn hierin niet opgenomen. Inclusief die indirecte kosten is de horeca verlieslatend. Dat is niet ongebruikelijk in de theatersector. Programmasubsidies Tot nu toe is hebben we geen beroep gedaan op projectsubsidies van fondsen en overheden. Met onze ambitie binnen het segment stadsprogrammering zijn er kansen om dergelijke subsidies met succes aan te vragen. In de doelprognose maken deze subsidies deel uit van de extra budgetten voor de programma-ambities. Wij verwijzen daarom naar de toelichting op deze extra budgetten die enkele onderwerpen hiervoor is opgetekend. Opbrengst sponsoring en vrienden Vrienden van De Tamboer kunnen onze bezoekers worden voor 18 per jaar. De Vrienden krijgen als tegenprestatie bijzondere voordelen. Na aftrek van de kosten is de opbrengst voor De Tamboer. In het seizoen 2015/2016 kon als opbrengst worden ingeboekt. Er zijn thans ruim vrienden. In de doelprognose handhaven we dit. Het vriendensponsorinitiatief is ondergebracht in een aparte vereniging. Sponsoring door het bedrijfsleven is na het vertrek van een vroegere hoofdsponsor incidenteel en projectmatig geweest. Tot 2017 ontvingen we wel een structurele bijdrage van Sociëteit Forum Hoogeveen, een ontmoetingsplek voor het Hoogeveens bedrijfsleven. Na 2017 is deze bijdrage niet meer structureel. Om hogere en meer structurele bijdragen uit sponsoring te verwerven, gaan we onderzoeken of oprichting van een eigen vorm van een businessclub met lokale ondernemers succesvol kan zijn en additionele opbrengsten zouden kunnen genereren. In de doelprognose hebben we een taakstelling opgenomen van Loonkosten en inhuur personeel In het voorgaande hoofdstuk 8 over de personele organisatie is een reductie aangekondigd van de vaste personeelsformatie van per saldo 2,85 fte, plus omgerekend

36 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 36 zo n 0,7 fte voor ingehuurd personeel. Voor de financiële vertaling van de reductie van de vaste personeelsformatie zijn wij uitgegaan van een gemiddelde bruto/bruto loonsom van per fte per jaar. De mutatie bij het ingehuurd personeel vertegenwoordigt een kostenbesparing van Daarnaast kunnen besparingen worden gerealiseerd op personeelskosten bij vervanging door pensioneringen die de komende jaren aan de orde zijn. Hiervoor nemen we een taakstellende besparing op van structureel per jaar. Totaal zou op deze basis uiteindelijk structureel jaarlijks een bedrag van bespaard kunnen worden op de loonkosten en de kosten van ingehuurd personeel. Dit bedrag hebben wij in de doelprognose verwerkt. Een potentiële extra kostenpost is de mogelijk aanzienlijke stijging van de pensioenpremies. Op dit moment draagt De Tamboer twee derde van de totale pensioenpremie bij. Dat is momenteel zo n per jaar bij. Vooralsnog is niet geheel duidelijk met welk bedrag de bijdrage van De Tamboer zal toenemen, maar wij hebben in de doelprognose verwerkt. Huisvestingskosten De huur die aan de gemeente wordt betaald is onveranderd in de doelprognose opgenomen voor per jaar. De jaarlijkse exploitatiekosten van de huisvesting in het verbouwscenario van het huidige complex zijn als volgt geraamd: gebruikersdeel eigenaarsdeel totaal Onderhoudskosten Energiekosten Schoonmaak (exclusief personeelskosten, gebruiker alleen middelen, afvalverwerking etc.) Overige huisvestingskosten Huisvestingkosten Hoofdstraat n.v.t Totaal Bronbedragen: bbn adviseurs, april 2017 In het gebruikersdeel van de onderhoudskosten is begrepen een bedrag van circa voor onderhoud van de theatertechniek, conform het bedrag uit de MeerJarenOnderhouds- Planning (MJOP) die in 2012 door Theateradvies bv is opgesteld. Het gebruikersdeel van de huisvestingskosten uit de tabel is opgenomen in de doelprognose. (Reservering voor) vervangingsinvesteringen roerende zaken De financiering van het periodiek vervangen van de roerende zaken (apparatuur en inventaris) is nu niet geregeld. Voor een ongestoorde voortgang van de bedrijfsvoering en het gewenste (cultureel) ondernemerschap van De Tamboer zouden de vervangingsinvesteringen in regie en besluitvorming moeten komen van De Tamboer. Voor de

37 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 37 jaarlijkse reservering in een voorziening waaruit de vervangingsinvesteringen kunnen worden gefinancierd, is een jaarlijkse extra subsidie nodig. De financiering van de vervangingsinvesteringen zal in alle gevallen ten laste van de gemeente Hoogeveen moeten komen, want De Tamboer heeft daarvoor immers geen financiële mogelijkheden. Welke systematiek ook wordt gekozen jaarlijkse (reserverings)subsidie aan De Tamboer of gemeentelijke investeringssubsidies op het moment dat vervanging aan de orde is voor de gemeente is die (op langere termijn) budgetneutraal. Onze voorkeur gaat uit naar een jaarlijkse (reserverings)subsidie, om de hiervoor genoemde overwegingen van voortgang van de bedrijfsvoering en ondernemerschap. Hoe hoog het bedrag van de jaarlijkse reservering en subsidie moet zijn, is nu nog niet voor alle onderdelen duidelijk te krijgen. Niet bekend is wat het actuele bedrag is van de jaarlijkse reservering voor vervanging van roerende zaken in de grote zaal na verbouw. Verder is nu en na verbouw nog niet bekend het bedrag van de jaarlijkse reservering voor vervanging van roerende zaken in alle andere ruimten dan de twee zalen: de huidige MeerJaren OnderhoudsPlanning (MJOP) uit 2012 voorziet daar niet in. Actualisatie van de MJOP na verbouw is nodig om een compleet beeld te krijgen van de jaarlijks te reserveren bedragen voor alle vervangingsinvesteringen en de jaarlijkse subsidie daarvoor. Het lijkt ons verstandig om de MJOP dan tegelijk uit te breiden met het jaarlijkse onderhoud. Automatiseringskosten Het huidige systeembeheer is uitbesteed. Verschillende van de geautomatiseerde systemen zijn verouderd, daardoor instabiel geworden en het risico op uitval is (te) groot. Het financiële gevolg is dat de automatiseringskosten zeer hoog zijn: in het verlengde boekjaar /heel 2016 is hieraan bijna uitgegeven. Lineair omgerekend is dit op jaarbasis Maatregelen zijn op korte termijn nodig; enerzijds om de betrouwbaarheid van de bedrijfsvoering te zekeren, anderzijds ter beperking van de inmiddels veel te hoog opgelopen exploitatiekosten. De kostenbesparingen zijn nog niet duidelijk, maar in de doelprognose hebben wij de exploitatiekosten automatisering als stelpost flink verlaagd tot per jaar. 9.2 Financiële positie Saneren huidige financiële positie Om met een schone lei te kunnen beginnen is het nodig dat, naast een sluitende exploitatieprognose zoals die in de vorige paragraaf is getoond, ook de financiële positie op orde is. Dat is nu niet het geval: er is een verschuldigde (achtergestelde) lening aan de gemeente Hoogeveen van die niet kan worden terugbetaald, en per ultimo 2016 is er een negatief eigen vermogen van dat De Tamboer niet zelf zal kunnen aanzuiveren. De achtergestelde lening van zou moeten worden kwijtgescholden. Daarmee daalt het negatieve eigen vermogen met eenzelfde bedrag. Voor het alsdan resterende bedrag van als negatief eigen vermogen zou een eenmalige subsidie nodig om de eigen vermogenspositie op 0 te brengen.

38 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 38 Benodigd weerstandsvermogen De Tamboer heeft, ook na aanzuivering van het huidige negatieve vermogen en kwijtschelding van de lening als hiervoor beoogd, geen weerstandsvermogen. Het is echter gewenst dat er voldoende financiële reserves zijn. Om bijvoorbeeld eventuele tegenvallers te kunnen opvangen, om als nodig risico s te kunnen nemen bij investeringen in de kerntaak programmeren, of om het (cultureel) ondernemerschap beter te kunnen uitoefenen. In de doelprognose van de exploitatie zit geen ruimte om eigen reserves zelf op te bouwen. De opbouw zou dan kunnen plaatsvinden met een ruimere jaarlijkse exploitatiesubsidie, zodat het overschot dat dan ontstaat kan worden toegevoegd aan de reserves. Of met een eenmalige subsidie, bestemd voor de reservevorming, dan wel met een combinatie van beide. De minimale hoogte van de reserves kan vanuit verschillende invalshoeken worden benaderd. Bijvoorbeeld een percentage van de personeelskosten als grootste vaste kostenpost, of een percentage van de exploitatiesubsidie of het balanstotaal, dan wel een combinatie van meerdere van dergelijke factoren. Als we als criterium een percentage nemen van de jaarlijkse personeelskosten (uit de doelprognose), en dat percentage op 20% stellen, dan zou een minimaal eigen vermogen nodig van Dat zou dan zoals hiervoor vermeld gefinancierd moeten worden door een hogere exploitatiesubsidie of een eenmalige bijdrage van de gemeente, of een combinatie van beide. Frictiekosten transitie Om de noodzakelijke reductie van de personeelsformatie en -kosten te kunnen realiseren of te versnellen, is mogelijk een frictiebudget nodig. De Tamboer kan dit niet zelf financieren. Een eenmalige subsidie is dan nodig. Hoe groot het frictiebudget moet worden, is afhankelijk van de (on)mogelijkheden en vereiste snelheid van reductie van de personeelsformatie. Wij schatten in dat een budget nodig is van , maar nader onderzoek naar de hoogte is nodig. Extra subsidie ter overbrugging transitieperiode De transitie naar de nieuwe Tamboer en de doelprognose van de exploitatie gaat niet van de ene op de andere dag. De Tamboer verkeert nu nog in een verliessituatie: in het boekjaar 2015/2016 is een verlies geleden van Daarnaast is er het risico dat bepaalde toenames van kosten volgens de doelprognose eerder worden gerealiseerd dan additionele opbrengsten. Ook hier ontstaat dan een tijdelijk extra financieringsbehoefte voor de exploitatie. Uit een nog op te stellen meerjarenbegroting als uitwerking van de doelprognose moet blijken welke tijdelijke extra subsidiebehoefte er is op weg naar de realisatie van de doelprognose.

39 10 Samenvatting Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 39 gevraagde (subsidie)bedragen Alle in de voorgaande hoofdstukken aan de gemeente gevraagde (subsidie)bedragen voor het verbouwscenario zijn in de onderstaande tabel samengebracht. Aard gevraagde (subsidie)bedragen eenmalig structureel per jaar nieuwe of bestaande post Investeringssubsidie verbouw gebouw inclusief roerende zaken Nieuwe post. Waarvan achterstallig onderhoud/vervangingen Eigenaarsdeel gebouwexploitatiekosten Bestaande post, maar verhoogd na investeringen. Gemeente reserveert nu per jaar. Eigenaarsdeel vervangingsinvesteringen zalen Subsidie voor (reservering voor) vervangingsinvesteringen roerende zaken, aandeel Tamboer zie MJOP 1) p.m. Bestaande post. Eventuele achterstalligheid niet bekend. Bijvoorbeeld in ,1 miljoen vervangen toneeltechniek. Gemeente reserveert nu niet. Nieuw MJOP nodig om te weten hoeveel reservering nodig is. Op zich bestaande post, maar Tamboer krijgt hiervoor thans geen jaarlijkse subsidie. In het huidige MJOP uit ) is het gemiddelde jaarlijkse reserveringsbedrag Dat zal flink hoger worden na de verbouw. Nieuw MJOP nodig om te weten hoeveel. Achterstallige vervangingsinvesteringen thans Exploitatiesubsidie Bestaande post. Sanering financiële positie: kwijtschelding achtergestelde lening Sanering financiële positie: Nieuwe post Nieuwe post. aanzuiveren (restant) negatieve eigen vermogen Sanering financiële positie: benodigd weerstandvermogen minimaal Nieuwe post. Frictiekosten transitie Nieuw post, nader onderzoek juiste bedrag nodig. Extra exploitatiesubsidie tijdens transitieperiode p.m. Nieuwe post, bedrag moet blijken uit op te stellen meerjarenbegroting. Verliespositie 2015/ ) MJOP = MeerJarenOnderhoudsPlanning uit 2012

40 b1 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 40 Colofon Dit bedrijfsplan is tot stand gekomen in een interactief en iteratief proces tussen Theater De Tamboer en de adviesbureaus lagroup en bbn adviseurs voor gebouw & gebied. Dit bedrijfsplan is mede tot stand gekomen door de input van de volgende personen: De Tamboer-werkgroep bestaande uit: Baukje Krikke, hoofd marketing & communicatie Bert Smit, hoofd resources & horeca Jan Werkhoven, directeur Rudie Reinders, hoofd programmering Facultatief de volgende medewerkers op hun vakgebied: Femke de Vos, gebouwbeheer/veiligheid Femmy Benjamins, kindertheater & educatie Jeanette Mulder, hoofd klantenservice lagroup en bbn hebben tijdens het proces gesproken met: De Raad van Commissarissen van De Tamboer: Edwin Snijders, lid Hendrikus Loof, voorzitter De gemeente Hoogeveen: Erik Giethoorn, wethouder cultuur Henk Koster, beheer vastgoed Jaap Oostrum, medewerker ontwikkeling Kees Boer, procesleider C1 Kees Hofstee, stedenbouwkundige De bibliotheek: Peter Speelman, directeur Richard de Wal, teammanager informatie & ontmoeting en cultuur & educatie Het Podium: Delia Bremer, voorzitter bestuur Jan Werkhoven, directeur a.i. Roel Tichelaar, secretaris bestuur Ronald van Essen, penningmeester bestuur De ondersteuners van lagroup en bbn adviseurs waren: Peter Koppen (lagroup) Daniële Streep (lagroup) Jacqueline van der Horst (bbn) Mark Bruin (bbn)

41 b2 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 41 Contextinformatie Voorafgaand aan het schrijven van het bedrijfsplan hebben we relevante contextinformatie in beeld gebracht. Die contextinformatie hebben we gebruikt als onderlegger en als input bij het ontwikkelen van het bedrijfsplan voor een toekomstbestendig Tamboer. In hoofdstuk 2 is een samenvatting van dit alles opgenomen. In deze bijlage de volledige informatie. b2.1 Feiten en cijfers demografie van Hoogeveen Onderstaand enige feiten en cijfers van Hoogeveen die direct of indirect relevant kunnen zijn voor de toekomstige Tamboer: De gemeente Hoogeveen telt ruim inwoners, waarvan er circa wonen in de grootste kern, de stad Hoogeveen. De bevolking is in de afgelopen decennia afgezien van de gemeentelijke herindeling van 1998 nauwelijks gegroeid. Tot 2040 zal de Hoogeveense bevolking naar verwacht met 2,7% groeien (bron: Bevolkingsprognose 2015 van de provincie Drenthe). Daarmee staat Hoogeveen op de 2e plaats in Drenthe na Assen en voor Meppel als een van de drie gemeenten die naar verwachting nog zullen groeien. Alle andere gemeenten zullen volgens de prognose worden geconfronteerd met een daling van de bevolking. Er zijn ongeveer evenveel mannen als vrouwen woonachtig in de gemeente. De leeftijdsgroep jaar, de belangrijkste doelgroep voor de professionele theatervoorstellingen, maakt 45% uit van het totaal aantal inwoners. Bij de 65-plussers, een in belangrijkheid toenemende doelgroep, is dat 20% (tegen 18% landelijk). Hogeropgeleiden (WO en HBO), de belangrijkste doelgroep voor cultuur, maakten in 2014 circa 23% uit van de totale bevolking (in 20 jaar gegroeid van 12% af. Bron: Staat van Hoogeveen uit 2015). Het aantal laagopgeleiden was in % (en 20 jaar eerder 42%). In G50-verband (de 50 grootste gemeenten, waar Hoogeveen niet toe behoort) is het aantal laag opgeleiden gemiddeld zo n 19%. De werkeloosheid in Hoogeveen bedraagt 12,0% (niveau 2015) tegenover 11,1% in Drenthe en 9,9% landelijk. De werkeloosheid onder 50+ is flink gestegen, die onder jongeren is stabiel ten opzichte van Zo n 6% van de inwoners heeft een niet-westerse afkomst (1e en 2e generatie, per 1 januari 2015). Bij de G50 is dat gemiddeld circa 20%. Niet-westerse inwoners bezoeken in het algemeen beperkt de culturele voorzieningen. b2.2 Relevante landelijke trends en ontwikkelingen Hieronder is een aantal landelijk trends en ontwikkelingen in beeld gebracht die relevant zijn voor De Tamboer. Eerst de belangrijkste trends en ontwikkelingen, daarna de andere.

42 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 42 Belangrijkste trends en ontwikkelingen Concurrentie om de vrije tijd Het aanbod en de diversiteit aan vrijetijdsvoorzieningen is de afgelopen jaren flink gestegen, wat betekent dat de concurrentie tussen vrijetijdsaanbieders is toegenomen. De culturele sector moet concurreren met een sterk toenemend aanbod TV, internet, sport, winkelen (funshopping), bioscoop, games, et cetera. De vrijetijdsmarkt is een verdringingsmarkt geworden. Volgens recent onderzoek van het Sociaal Cultureel Planbureau is de hoeveelheid vrije tijd tussen 2006 en 2011 niet verder gedaald, maar we zien wel een verschuiving van de vrijetijdsbesteding van buitenshuis naar binnenshuis. Het cultuuraanbod evolueert 3 Deze trend heeft een brede oorsprong en de gevolgen ervan reiken tot diep in de sector. Het aanbod in de vrijetijdssector, specifiek in de podiumkunsten, is geëvolueerd. Zo zijn de grenzen tussen lage en hoge kunst, tussen kunst, cultuur en entertainment vervaagd. Tot en met de jaren vijftig zijn de jaren van het repertoiretoneel en van de grote gezelschappen. In de jaren 60 en 70, komen daarnaast veel kleinere, op vernieuwing gerichte theatergroepen tot leven. Vanaf eind jaren 80 komt het commerciële theater op, met theaterfestivals en grote producties. De laatste decennia krijgt persoonlijk theater en intieme voorstellingen (denk aan huiskamerconcerten) juist weer aandacht. 4 De programmering gaat dwars door de disciplines heen en de traditionele grenzen worden opgerekt: theaters programmeren wetenschappelijke lezingen, diners vinden plaats tijdens de voorstelling, musea organiseren enactments. De traditionele vormen van optredens worden steeds meer aangevuld met optredens op alternatieve locaties: maatwerk is een trend, voorstellingen worden daar aangeboden (in de stad) waar ze het beste passen. Dit is (volgens de Cultuurindex) vooral in de popsector zichtbaar: Poppodia programmeren steeds meer buiten de eigen deur om bands en artiesten een passend podium te bieden op een locatie elders in de stad. Podia, gezelschappen en orkesten zoeken steeds meer aansluiting bij de wensen en verwachtingen van het publiek. De gemene deler is dat in de programmering en in de randprogrammering steeds meer wordt ingespeeld op de beleving van de bezoeker. Festivalisering 5 Om de hang naar beleving te voeden, is er een forse toename te zien van festivals in alle mogelijke disciplines, van eendaags naar meerdaags, van groot naar klein (nieuwe trend). De meeste festivals zijn gericht op pop en dance, waar relatief veel jonge mensen op afkomen. Alhoewel de festivalisering afgelopen jaren stabiliseerde, zit de festivalmarkt sinds 2013 weer in de lift. Volgens recent onderzoek van Respons worden er alleen al in juni, juli en augustus in Nederland ruim 300 festivals gehouden, van dance tot literatuur, 3 Bronnen: Cultuur in Beeld 2014 / Van den Broek en Van Eijck. Cultuurparticipatie: minder beoefening en consumptie / Cultuurindex Engagement en autonomie in het hedendaags theater - De Cock, Bron: /

43 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 43 die zo n 12 miljoen keer zullen worden bezocht. Door de verzadiging van de markt in de zomermaanden gaan festivals zich meer over het jaar spreiden. Tegelijkertijd kampen festivals met financiële problemen nadat de rijksoverheid de subsidies flink gekort heeft sinds Vooral festivals voor podiumkunsten hebben het lastig; het budget voor het Fonds Podiumkunsten werd met 40 procent gekort. Er zijn gaten in de begroting van de festivals gevallen en ze moeten snijden in hun aanbod en organisatie. Private fondsen hebben moeten bijspringen om (een deel van) die gaten te vullen. De culturele omnivoor: een vluchtiger vrijetijdspatroon en ander bezoekgedrag Niet alleen de sector is veranderd, ook de consument waardeert het historische onderscheid van hoge en lage cultuur steeds minder. De consument gedraagt zich anders dan voorheen. (Vooral) hogeropgeleiden stellen kriskras door alle lagen en disciplines een eigen pakket samen dat bestaat uit populaire en canonieke cultuur: de culturele omnivoor. De meerkeuzemaatschappij leidt tot meer drukte en ambities en daardoor ontstaat een vluchtiger vrijetijdspatroon. Het aantal culturele activiteiten dat mensen in een bepaalde hoeveelheid vrije uren wil ondernemen is toegenomen. Dit leidt ertoe dat mensen zich minder willen vastleggen en kiezen voor meer flexibiliteit. Hierdoor kopen mensen hun kaarten korter van tevoren, zijn zij minder trouw aan een instelling dan vroeger (toen mensen vanzelfsprekend een schouwburgabonnement hadden). En juist omdat de consument minder eenvoudig is te segmenteren, hebben instellingen moeite om grip te krijgen en te houden op hun bezoekers en potentiële bezoekers. Glocalisering en de cultuursector 6 Het lokale antwoord op globalisering is glocalisering: als reactie op de internationalisering en mondialisering is het eigen culturele karakter van steden en regio s een aandachtspunt en onderwerp van programmering en marketing. In de eigen regio is meer ruimte voor de eigen identiteit dan in abstracte mondiale verbanden. Glocalisering heeft een voor het bedrijfsleven en de lokale economie belangrijk effect: cohesie in de regio. Glocalisering vertaalt zich ook naar de podiumkunsten met de herwaardering van de streekeigen cultuur, volkscultuur of geschiedenis. Een voorbeeld is de Volksopera in de Utrechtse wijk Ondiep en de Wijksafari van Adelheid Roosen. Ook is steeds vaker te zien dat instellingen een sterkere band aangaan met de eigen stad of regio en hun programmering daarop afstemmen. De ontwikkelingen in Rotterdam en Den Haag zijn hier een voorbeeld van, waarbij de theaters een intense samenwerking of fusie aangaan met een of meer gezelschappen. Dit type samenwerkingsvormen, dat zich op het internationale vlak al heeft bewezen, maakt het mogelijk om een structureel sterkere verbinding aan te gaan met een stad of regio, zowel qua programmering als qua publieksbereik. Vergrijzing In de zoektocht naar een nieuw en groter publiek proberen veel kunstinstellingen jongeren te interesseren. Via internet, interacties met rolmodellen en projecten die aansluiten op de 6 Bron: OCW. Cultuur in Beeld 2014 / Lezing en artikelen Adjiedj Bakas / overig

44 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 44 belevingswereld van jongeren wordt geprobeerd om belangstelling aan te wakkeren. De kunstinstellingen gaan hiermee echter voorbij aan een belangrijke doelgroep die de komende periode én geld heeft te besteden én daar tijd voor heeft: de babyboomer. De komende jaren zal Nederland steeds meer vergrijzen. Er zijn momenteel 3,1 miljoen Nederlanders 65 jaar of ouder (18,2% van alle Nederlanders) en dit aandeel zal groeien naar meer dan een kwart in de komende twintig jaar. Dat maakt dat de 65-plusser een zeer interessante doelgroep voor kunstinstellingen is en zal blijven. Bevolkingsprognose Jonger dan 65 jaar 65 jaar of ouder ,8% 18,2% ,4% 19,6% ,4% 21,6% ,2% 23,8% ,4% 25,6% ,5% 26,5% ,6% 26,4% ,8% 26,2% Bron: Statline CBS Andere trends en ontwikkelingen De rol van de stad en het belang van cultuur voor de stad In 1913 woonde 10% van de wereldbevolking in steden, in % en in 2050 zal dat 75% zijn. Er gaan stemmen op om steden meer invloed te geven en van de natiestaat terug te gaan naar de stadsstaat. Het beklemtonen van de stijgende invloed van steden wint aan kracht, ook in Nederland. Onder meer via Agenda Stad, op basis waarvan de Raad voor Cultuur in zijn Cultuurverkenning en de Agenda Cultuur zijn visie op de stad geeft. De Raad verwacht dat de profilering van steden verder doorzet, en dat investeringen in de ontwikkeling van een sterke stad belangrijker zijn dan ooit. In diverse publicaties is gesignaleerd dat het culturele aanbod de laatste decennia een steeds belangrijkere factor is voor de aantrekkingskracht en economische vitaliteit van een stad. Cultuur is niet alleen van belang als intrinsieke waarde en voor de persoonlijke ontwikkeling, maar vergroot in toenemende mate ook de aantrekkelijkheid van een stad, en is daarmee een economische factor van belang. Met name hogeropgeleiden trekken naar een stad waar veel kunst en cultuur (en horeca) is. Zij spenderen meer dan evenredig in de stad zelf, waardoor de stedelijke bedrijvigheid en werkgelegenheid worden bevorderd, met name voor lager opgeleid personeel zoals in de horeca en detailhandel. En waar vroeger de arbeiders de fabriek volgden, vestigen bedrijven zich nu in het kielzog van de hogeropgeleiden die graag wonen in steden met een groot en gevarieerd cultureel aanbod: de kans om daar gekwalificeerd personeel te vinden is immers hoger. En daarmee is de cultuur indirect een motor voor de stedelijke economie. Daarnaast blijkt uit recent onderzoek dat de vestigingscyclus in steden met veel cultuur, de huizenprijzen doet toenemen. Cultuur is, gelet op het voorgaande, niet voor niets het op een na belangrijkste criterium van de (jaarlijkse) woonaantrekkelijkheidsindex van de Atlas voor Gemeenten. Kunst en cultuur maakt

45 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 45 mensen trots op, en daarmee verbonden met hun stad, ook als ze geen gebruik maken van het culturele aanbod. Het zorgt voor levendigheid op straat en brengt mensen samen. Minder schenkingen/nieuwe financieringsbronnen 7 De gevolgen van de financiële crisis zijn nog steeds merkbaar in de cultuursector. OCW constateerde dat het geven aan goede doelen tussen 1995 en 2011 met maar liefst 246 procent steeg (veel meer dan in de meeste andere sectoren). Maar tussen 2009 en 2011 liep het totaal aan particuliere bijdragen voor cultuur fors terug van 454 miljoen naar 287 miljoen. Er zijn geen recentere statistische gegevens beschikbaar, maar de verwachting is dat deze cijfers de laatste jaren niet sterk zijn toegenomen/gewijzigd. De economische crisis, digitalisering en individualisering hebben geleid tot nieuwe vormen van financiering door het publiek, zoals crowdfunding. Dit is in korte tijd populair geworden, maar het is onbekend welk aandeel deze financieringsbron in het totaal aan schenkingen heeft. De nieuwe vorm van filantropie leidt er volgens het Ministerie van OCW mogelijk toe dat mensen op jongere leeftijd schenken aan cultuur. De publieke middelen die beschikbaar zijn voor de kunsten en het cultureel erfgoed zijn teruggelopen. De hoop was dat dit zou worden gecompenseerd door meer private middelen. Maar ondanks grote inspanningen is dit niet gelukt. De trend is (ook internationaal) dat sponsoring van kunst en cultuur afneemt en dat de samenwerking tussen bedrijfsleven en kunstinstellingen bovendien complexer wordt. De particuliere giften nemen af, maar mecenaat en crowdfunding lijken wel iets te groeien. NOS op 3 meldde in een recent item dat via het bekende internationale crowdfundingplatform Kickstarter slechts 20% van alle projecten het volledige gevraagde bedrag bereikt. Op Nederlandse platforms ligt dit aandeel hoger, zo n 50%. Algemeen is het beeld over private financiering allerminst positief. De (nasleep van de) economische crisis, de toon van het politieke debat in de afgelopen jaren en de terugtredende overheid trekken potentiële sponsoren en particulieren bepaald niet naar de cultuursector. Stimuleringsmaatregelen als de Geefwet hebben dit (nog) niet kunnen compenseren. In een analyse van het NRC van 1 oktober 2015 onder de kop "Sponsors compenseren cultuurbezuinigingen niet" concludeert de krant dat de helft van de grote kunstinstellingen de begrote sponsorinkomsten niet halen. Daarnaast concludeert het NRC, "De inkomsten uit bijdragen van vermogensfondsen en particulieren stijgen licht, maar vormen met 5,1 miljoen bij de podiumkunsten geen substantieel deel van de totale baten ( 219,6 miljoen)." Digitalisering, technologisering en medialisering in cultuursector Deze megatrends zijn zo allesomvattend dat de impact ervan moeilijk te omschrijven is. We geven hieronder beknopt een aantal belangrijke gevolgen van deze megatrends voor de podiumkunsten. Nederland loopt voor op de meeste andere landen in de wereld wat betreft de digitale infrastructuur. De trend heeft vergaande gevolgen voor de program- 7 Bron: Cultuur in Beeld. Ministerie van OCW. / Raad voor Cultuur. De Cultuurverkenning. / NOS op 3, 3 juli 2015.

46 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 46 mering, de marketing en het gehele businessmodel van cultuurinstellingen. De factor arbeid, die de kunsten in de presentatie en organisatie zo kostbaar maakt, maakt door de digitalisering een gigantische ontwikkeling door. Vrijwel alles wat wij doen wordt niet alleen digitaal ondersteund, maar ook digitaal ge(re)presenteerd. Daarom zijn de media onlosmakelijk verweven geraakt met onze beleving van de werkelijkheid. De hele dag is men verbonden met computers, tablets, e-readers, smartphones, televisies, radio s, kranten en gameconsoles. Men besteedt veel tijd aan media die onze gevoelens, opvattingen en handelingen (in korte tijd) kunnen beïnvloeden. Culturele instellingen beseffen dat zij niet om digitalisering heen kunnen en dat digitalisering ook kansen biedt. De voorheen zo overzichtelijke keten van productie, distributie en consumptie wordt een netwerk van rollen en relaties. Via YouTube of live streams kunnen we concerten van Lady Gaga, The National Theatre of het Concertgebouworkest bijwonen. In theatervoorstellingen wordt, in plaats van decors, projectie gebruikt waardoor decors (en toneeltorens) minder nodig zijn; voorstellingen kunnen interactief worden door de inzet van technologie en kennis wordt via smartphones in de concertzaal ter plekke gedeeld. Over de impact van digitalisering op de kwaliteit en diversiteit van het cultuuraanbod bestaan verschillende opvattingen. Optimisten verwachten een groei van het aantal bezoekers, pessimisten vrezen dat het fysieke bezoek aan culturele instellingen zal afnemen. Ook de praktische en organisatorische kanten van deze trends hebben grote gevolgen. De kaartverkoop automatiseert, bezoekgegevens kunnen beter worden bijgehouden, culturele instellingen verbeteren hun aanbod op internet en mobiele platforms en ontwikkelen nieuwe verdienmodellen. Kortom, de gangbare verdienmodellen zijn en worden op scherp gezet. De hoeveelheid informatie die ons via internet en sociale media bereikt, zorgt voor een overvloed (information glut). De consument heeft behoefte om de informatie door kenners in onderlinge samenhang te laten plaatsen en van duiding te laten voorzien. Er blijft een sterke behoefte aan kwaliteit. De factor leeftijd in de programmering De laatste decennia is een groei van bezoek onder de 20 jaar en boven de 50 jaar te zien. De leeftijdsgroep daartussen laat geen toename zien, deze groep heeft minder vrije tijd. In sommige genres van de meer traditionele cultuur is vergrijzing te zien. Ballet en klassieke muziek trokken meer bezoekers in de leeftijdscategorie van 65 tot 79 jaar dan voorheen. De belangstelling voor traditionele kunstuitingen neemt op de lange duur af, simpelweg omdat de generaties die met uitsluitend traditionele kunstuitingen zijn opgegroeid uitsterven. Nieuwe generaties houden er andere voorkeuren op na. Dit proces is vooral waarneembaar in de belangstelling voor klassieke muziek. De belangstelling van ouderen neemt wel toe bij de populaire vormen van cultuur (cabaret en popmuziek), en omdat ook de jongere generaties vaker cabaret en popmuziek bezoeken, is bij deze twee genres geen sprake van vergrijzing. Een voorbeeld is de opkomst van festivals voor ouderen (het Vlaamse Rimpelrock) of de gemiddelde leeftijd bij concerten in poppodia, die de laatste jaren is gestegen.

47 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 47 Reisbereidheid Uit onderzoek blijkt dat naarmate de afstand tot een culturele voorziening groter is, de frequentie van bezoek daalt. Bij podia is het gemiddeld aantal bezoeken, gemeten naar verschillende afstanden tot de voorziening, als volgt 8 : Afstand tot podium gemiddeld aantal bezoeken minder dan 1 km 3,5 tussen 1 en 2 km 2,8 tussen 2 en 5 km 2,6 tussen 5 en 10 km 2,0 meer dan 10 km 2,2 Voor de grotere evenementen of (stadion)concerten, en bij populaire bands op de poppodia, zijn mensen bereid om verder te reizen. Ook bezoekers aan musicals tonen een grotere reisbereidheid. Minder vrije voorstellingen & minder grote producties 9 De Cultuurindex laat zien dat het totale aanbod van voorstellingen de afgelopen jaren iets harder groeide dan het bezoek, maar dat beide sinds 2011 sterk zijn afgenomen. De Rijksgesubsidieerde instellingen hebben zelfs in de periode na de crisis een stijging laten zien van het aantal voorstellingen (met 12%). Het aantal voorstellingen in de vrije sector daalde echter de laatste jaren (voornamelijk musicals). Naar verhouding stonden de musicals er in 2013 iets beter voor, hoewel het nog steeds een fiks verschil is met de voorgaande jaren. Vooral de grote theaters ervaren de gevolgen van deze trend. Zij geven aan dat er veel minder grootschalige producties worden geboekt en dat er minder series van musicals en grote show-producties spelen. Er zijn meerdere (met elkaar samenhangende) verklaringen hiervoor. Zo is er sinds de financiële crisis minder vraag vanuit de consument naar dure producties, besteedt de consument zijn geld vaker aan één dure, bijzondere productie, zoals Soldaat van Oranje, in plaats van aan een aantal producties. Ook is er eenvoudigweg minder aanbod, de producenten maken minder grote (reis)- producties, omdat deze financieel niet meer rendabel zijn. Er zijn geen recentere statische cijfers (dan van 2013) beschikbaar over de verhouding tussen vrije producties en gesubsidieerde producties. De verwachting is dat de grote musicalproducties in de theaters niet meer in die mate terugkomen zoals dat vóór de financiële crisis het geval was. Schaalvergroting De laatste jaren is in de cultuursector een ontwikkeling zichtbaar van schaalvergroting. Die varieert van grote nieuwe cultuurtempels die zijn gebouwd of nog worden gebouwd. Denk bijvoorbeeld aan de podiumkunstcomplexen Tivoli/Vredenburg in Utrecht, Onderwijs- en Cultuur Complex/Spuikwartier in Den Haag (gepland) en De Nieuwe Kolk in Assen, en aan recent gerealiseerde (educatie)clusters zoals Rozet in Arnhem en het 8 Bron: OCW, Cultuur in Beeld Bronnen: OCW. Cultuur in beeld / Boekman. Cultuurindex / Ape en Rebel. Economische ontwikkelingen in de culturele sector

48 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 48 Eemcomplex in Amersfoort. In veel gevallen komen de investeringen veel hoger uit dan gepland en blijven de gedroomde financiële synergievoordelen uit. In lang niet alle gevallen verloopt de inhoudelijke en organisatorische samenwerking optimaal. Waarom werkt schaalvergroting vaak niet? Schaalvergroting is vaak top-down opgelegd in plaats van dat het van binnenuit de betrokken organisaties komt. Er wordt vaak niet vooraf nagedacht over de potentiële synergie tussen de betrokkenen en op welke wijze de synergie tot een meerwaarde kan leiden. Of er wordt van uitgegaan dat er financiële synergievoordelen behaald worden; zie volgende punt. De instellingen gaan vaak over naar een nieuwe organisatie met gelijkblijvende of lagere budgetten, terwijl de huisvestingslasten vaak hoger zijn en de kosten voor gezamenlijke programmering niet of onvoldoende worden gedekt. De organisatiestructuur is vaak niet helder. Wie is waarvoor verantwoordelijk en wie is eindverantwoordelijk? De branding van het complex en de afzonderlijke spelers is niet duidelijk. Er worden te hoge doelstellingen gesteld voor de commerciële inkomsten (commerciële verhuur en horeca). De financiering van de diverse onderdelen is afkomstig van verschillende overheden met niet altijd gelijkluidende prestatie-eisen. De culturele sector staat onder druk De culturele sector staat politiek, maatschappelijk en financieel de afgelopen jaren onder druk. Op rijks-, provinciaal en gemeentelijk niveau zijn de beschikbare budgetten (soms sterk) afgenomen. Ook het maatschappelijk draagvlak lijkt voor cultuur af te nemen en de sponsoring van bedrijven staat onder druk. De politiek en de maatschappij vragen in toenemende mate een verhoogd cultureel ondernemerschap van de (gesubsidieerde) cultuursector, maar daarvoor is (meer) tijd nodig. Naar verwachting zullen gemeenten vanaf miljoen minder uitgeven aan cultuur dan ze in 2011 deden 10. Er zijn behoorlijke verschillen: sommige gemeenten snijden fors in de subsidies, andere verhogen hun cultuurbudget. Gemeenten hebben tot nu toe veruit het meest bezuinigd op bibliotheken en centra voor de kunsten. De gemeentelijke bezuiniging komt bovenop de rijksbezuiniging van 200 miljoen die inging in Van die rijksbezuiniging hebben theaters overigens direct geen last omdat zij gefinancierd worden door de gemeenten. Wel is de verhouding tussen theaters en rijksgesubsidieerde gezelschappen veranderd omdat gezelschappen wel met rijksbezuinigingen te maken hebben, wat een opwaartse druk tot gevolg heeft op de uitkoopsommen die worden betaald. Gemeenten zijn de subsidiënten van de theaters en zij financieren cultuur met 'vrij te besteden' geld. Dat maakt het makkelijker om daarop te bezuinigen dan op andere beleidsterreinen met wettelijke taken, zoals zorg. Adviesbureau BMC becijferde een daling van het vrije budget bij de gemeenten van 40%. Bovendien zijn de inkomsten uit het gemeentefonds gedaald door de landelijke bezuinigingen; bijna 38% van de gemeenten zei in financiële problemen te komen doordat taken van het Rijk voor een lager budget 10 Onderzoek onder gemeenten door Berenschot, 2014.

49 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 49 worden ondergebracht bij de gemeenten. Deze daling van het vrije budget wordt op gemeentelijk niveau mogelijk een bedreiging voor onder andere cultuur. Wat de effecten van de bezuinigingen zijn en zullen zijn, is nog niet te zeggen. De voorspelde culturele kaalslag is vooralsnog uitgebleven. b2.3 Gemeentelijk beleid De stand van zaken van de voor de toekomst van De Tamboer belangrijkste beleidsterreinen hebben we hierna weergegeven. Cultuurbeleid Het actuele cultuurbeleid van de gemeente Hoogeveen is vastgelegd in de cultuurnota Kader cultuur uit De centrale uitgangspunten van dit cultuurbeleid zijn in de cultuurnota als volgt geformuleerd: Cultuur is belangrijk omdat dit bijdraagt aan de kwaliteit, sociale samenhang en de aantrekkingskracht van de stad Hoogeveen. Kunst en cultuur leveren een belangrijke bijdrage aan het onderwijs en de talentontwikkeling van de jongeren in onze stad. We streven laagdrempelige toegang tot de cultuur na, die aansluit op de behoefte en diversiteit van de inwoners. We streven naar een grote deelname aan cultuur van en door alle Hoogeveners. We willen een culturele infrastructuur die op basis van de inhoudelijke visie een toekomstbestendig karakter heeft. Belangrijke speerpunten van het cultuurbeleid zijn vernieuwing, samenwerking en cultureel ondernemerschap. Een andere koers wordt nodig geacht, waarbij vooral een meer toekomstbestendige culturele infrastructuur centraal staat. De geformuleerde doelstellingen van het cultuurbeleid zijn: Intensieve verregaande samenwerking tussen culturele organisaties, om de synergie tussen de organisaties (verder) te verstevigen. Professionele organisaties bieden kennis en expertise aan voor de ondersteuning en begeleiding van organisaties voor amateurkunst (indien gewenst). Invulling van bezuinigingstaakstelling (totaal , die inmiddels is gerealiseerd) in gezamenlijk overleg met de cultuursector, waarbij het activiteitenaanbod dat bijdraagt aan de gemeentelijke doelstellingen zoveel mogelijk op peil blijft. Door slim te bezuinigen kunnen nieuwe kansen worden gecreëerd en benut. Slim bezuinigen is ook een kans voor nieuwe ontwikkelingen. Stimuleren dat de sector op zoek gaat naar nieuwe geldstromen en verdienmodellen. Het is niet vanzelfsprekend dat de overheid altijd aanvullende middelen beschikbaar stelt of blijft stellen. Het vinden van een nieuw evenwicht tussen de taak van de overheid en eigen verantwoordelijkheid van burgers en cultureel ondernemers. Kwaliteit, laagdrempeligheid en lokale gerichtheid worden hierbij van belang geacht.

50 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 50 Stand van zaken C1 De vijf professionele instellingen in Hoogeveen de bibliotheek, Het Podium, De Tamboer, centrum voor de kunsten Scala en Museum de Verhalenwerf hebben in dit cultuurkader de handen ineen geslagen en wensen te komen tot een verregaande samenwerking met de werknaam C1. De gemeente met het cultuurbeleid feitelijk de initiator hiervan heeft zich achter de totstandkoming geschaard. De bibliotheek, waarbinnen De Verhalenwerf inmiddels is ondergebracht, Het Podium en De Tamboer willen fuseren tot een lokaal cultuurbedrijf dat gaat samenwerken met het regionaal georganiseerde Scala. Op dit moment wordt gewerkt aan het opstellen van een bedrijfsplan voor het genoemde samenwerkingsmodel. Voor de toetreding van De Tamboer is als uitgangspunt gesteld dat eerst een toekomstbestendig concept voor De Tamboer wordt ontwikkeld als zelfstandige organisatie met een gezonde basis. Over eventuele toetreding en de datum daarvoor, wordt daarna beslist. Ontwikkelingsvisie stadscentrum Deze visie, die oorspronkelijk stamt uit 2008, wordt in 2017 geactualiseerd. In het concept van de geactualiseerde visie zijn de volgende onderdelen van belang voor De Tamboer: Bij de Inrichtingsvoorstellen zijn de Tamboerpassage en het Tamboerplein opgenomen. Daarover is onder meer vermeld: Het verbeteren van de entree van de Tamboer in relatie tot het Tamboerplein en de markt. Functies toevoegen die de cultuur- en uitgaanscluster versterken (poppodium). Toevoeging van functies kan de achterzijde van de Tamboer maskeren. De Tamboerpassage valt buiten het winkelgebied en wordt herontwikkeld. Toevoegen van woningbouw. In de oorspronkelijke visie uit 2008 is bij ambities en ingrediënten van de Ontwikkelingsvisie het volgende vermeld: Structureel plek gegeven aan sportieve, culturele en commerciële evenementen en voorzieningen in het stadscentrum door herschikking en ontwikkeling van openbare ruimten, op zo n wijze dat de evenementen kunnen worden georganiseerd en het stadscentrum op die manier aan levendigheid wint. Inbedding van de Tamboerpassage en het Tamboerplein als logische afronding van het winkelgebied in relatie met het terugbrengen van water. De openbare ruimte moet voldoende mogelijkheden bieden voor de organisatie van groot- en kleinschalige evenementen. Herontwikkelen van Hoofdstraat-Noord (vanaf Grote Kerkstraat) en omgeving ter versterking van culturele voorzieningen en evenementen. In de Concept uitvoeringsagenda die de gemeente afzonderlijk heeft gepresenteerd staan de volgende projecten: Herinrichting Hoofdstraat (tussen t Kruis en Tamboerplein) inclusief overige pleintjes. Prioriteit 1. Herontwikkelen Tamboerpassage naar andere functies. Prioriteit 1.

51 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 51 b2.4 Grootstedelijk poppodium in de provincie Drenthe In de provincie Drenthe bevindt zich geen grootstedelijk poppodium. Er circuleren gedachten om een dergelijk podium ergens te vestigen in de provincie. De vraag is vervolgens in welke stad. Provinciehoofdstad Assen zou een voor de hand liggende keuze zijn, maar ligt daarvoor te dicht bij de stad Groningen, waar een uitgebreide popinfrastructuur aanwezig is. De Tamboer heeft de ambitie dit poppodium te worden. Voornoemde gedachten en ambitie zijn geen formeel beleid binnen de provincie Drenthe. b2.5 Status quo De Tamboer We brengen hier de belangrijkste feiten en cijfers van de huidige Tamboer in beeld, als een van de uitgangspunten voor het ontwikkelen van een toekomstbestendige nieuwe Tamboer. Eerst een historisch perspectief waar De Tamboer vandaan komt. Historisch perspectief De Tamboer was ooit een van de grootste Noordelijke Theaters, zo niet het grootste. Bijvoorbeeld in 2008/2009, aan het begin van de financiële crisis, genereerden 321 professionele voorstellingen samen bezoeken (inclusief educatie). Een grote prestatie voor zo n relatief kleine gemeente als Hoogeveen. Daarna is een vrijwel permanente neerwaartse spiraal opgetreden. Die resulteerde in 2016 in 188 voorstellingen en bezoeken. Daarmee zit De Tamboer onder het niveau van het seizoen 1997/1998, het eerste jaar na opening van de nieuwe grote zaal. De redenen van deze ten opzichte van branchegegevens ver bovengemiddelde daling van het aantal activiteiten en het publieksbereik zijn op hoofdlijnen de volgende: De snelle en zeer forse groei was buitenproportioneel voor een gemeente van de aard en omvang van Hoogeveen, met alle risico s van houdbaarheid van dien. Het in het begin van deze eeuw ruim verdubbelde aantal voorstellingen maar het niet evenredig meegroeien zelfs relatief dalen van de publieke belangstelling, kon steeds minder worden gefinancierd. In het begin van de crisisjaren werden daardoor grote exploitatieverliezen geleden. Vervolgens werd het aantal voorstellingen tegenovergesteld flink in omvang teruggebracht, en daarmee ook het publieksbereik, en kwam ons theater in een neerwaartse spiraal terecht. De afnemende vraag van het publiek na het intreden van de financiële crisis in De klappen vallen (ook landelijk) vooral bij de populaire genres met grote voorstellingen en hoge toegangsprijzen, precies waarvan De Tamboer in de jaren daarvoor juist veel meer dan evenredig is gaan aanbieden (met name de genres musical en show). De toenemende concurrentie van nieuwe grote theaters in de directe omgeving, met name de in 2012 geopende Nieuwe Kolk in Assen, dwong De Tamboer tot een verdere vermindering van het aanbod en daalde het publieksbereik opnieuw meer dan evenredig. Daar waar De Tamboer voorheen een ruim aanbod kon bieden van succesvolle grote(re) acts met name musicals en show en daarmee publiek trok uit de wijde omgeving, gaat veel van dit aanbod nu naar vooral Zwolle, Assen en Emmen, en neemt het publiek mee.

52 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 52 Verder is helaas ook een autonome daling van de belangstelling van het publiek zichtbaar geworden: in het algemeen lijkt in tegenstelling tot brancheontwikkelingen de belangstelling van het Hoogeveense publiek af te nemen. Activiteiten en publiek De tabel hierna toont het overzicht van activiteiten en publieksbereik naar categorie activiteiten over de seizoenen 2013/2014 en 2014/2015, en voor het jaar Theater De Tamboer - aantallen activiteiten en bezoeken naar soort Aantal activiteiten 2011/ / / / Professionele voorstellingen (inclusief binnenfestivals) Stadsprogrammering/amateurvoorstellingen Hoogeveen Professionele jeugdvoorstellingen Educatieve activiteiten voor onderwijs Totaal aantal eigen culturele activiteiten Verhuur culturele voorstellingen - amateurs van buiten Hoogeveen nb nb nb nb 9 Commerciële verhuur aan profit en non-profitinstellingen nb nb nb nb 353 Overige podiumactiviteiten nb nb nb nb 7 Totaal aantal activiteiten nb nb nb nb 611 Bezoekersaantallen 2011/ / / / Professionele voorstellingen (inclusief binnenfestivals) gemiddeld Stadsprogrammering/amateurvoorstellingen Hoogeveen gemiddeld Professionele jeugdvoorstellingen gemiddeld Educatieve activiteiten voor onderwijs gemiddeld Totaal aantal bezoeken eigen culturele activiteiten Verhuur culturele voorstellingen - amateurs van buiten Hoogeveen nb nb nb nb gemiddeld nb nb nb nb 287 Commerciële verhuur aan profit en non-profitinstellingen nb nb nb nb gemiddeld nb nb nb nb 62 Overige podiumactiviteiten nb nb nb nb 886 gemiddeld nb nb nb nb 127 Totaal aantal bezoeken nb nb nb nb Gemiddeld totaal aantal bezoeken nb nb nb nb 147 Bron: Theater en Congrescentrum De Tamboer - bewerkt la group maart 2017 nb = gegevens niet bekend/voorhanden Toelichting In 2016 is het aantal bezoeken aan de professionele voorstellingen met ruim ofwel 23% flink gedaald, terwijl de branchegegevens al enige jaren plussen laten zien. Dat komt enerzijds door 10% minder voorstellingen, maar anderzijds heeft zich opnieuw een autonome daling voorgedaan van het gemiddelde bezoek per voorstelling met 15%. De opening van het nieuwe grotere theater in Emmen in 2016 heeft hierbij een rol gespeeld. Maar ook lijkt het erop dat de vraag van Hoogeveners vermindert, en dat wij vaak aan de prijs zijn waardoor men wellicht uitwijkt naar andere theaters. In die andere theaters trekt men vaak meer publiek op dezelfde voorstelling. Dat zijn

53 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 53 serieuze constateringen die om een antwoord vragen. Verder kunnen we in de grote zaal bepaalde genres technisch niet meer herbergen (Noord Nederlands Orkest en groot symfonisch vanwege slechte akoestiek). Het aantal amateurvoorstellingen door het Hoogeveense amateurleven is in 2016 met 20 ofwel met bijna 60% toegenomen. Ook het aantal bezoeken nam toe, maar met bijna ofwel 20% flink minder dan voornoemde toename van het aantal voorstellingen. Deze toenames zijn het gevolg van het sinds 2015 door De Tamboer gevoerde beleid om meer kleinere activiteiten voor de amateurs en semi-professionals in huis te halen. De educatie-activiteiten zijn ook door beleidsintensivering in 2016 flink toegenomen. Financiële exploitatie De exploitatierekeningen over de seizoenen 2012/2013 tot en met (voorlopig) 2015/2016 staan in de tabel op de volgende bladzijde. Daarmee geven we inzicht in het verloop van totalen en van de individuele posten in die jaren. De Tamboer kende tot en met 2016 een seizoenmatig boekjaar. Ingaande 2017 is overgegaan op een regulier boekjaar.

54 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 54 Exploitatierekening De Tamboer Opbrengsten cijfers in, gedeeld door en exclusief btw 2012/ / /2015 Opbrengst professionele voorstellingen (incl. bijgeboekte voorstellingen, regulier theater) Voorlopig 2015/ Opbrengst amateurvoorstellingen (Theater Hoogeveen) Opbrengst kinder- en jeugdtheater Opbrengst muziek- en festivaltheater Overige opbrengst voorstellingen 0 28 Overige theateropbrengsten Opbrengst zaalverhuur/businesstheater (culturele en commerciële verhuringen) Totaal directe opbrengsten alle activiteiten Horeca (2012/2013 en 2013/2014 is pachtopbrengst) Programmasubsidies Opbrengst sponsoring en vrienden Exploitatiesubsidie gemeente Opbrengst vaste verhuur gebouw Totaal opbrengsten Kosten Directe kosten professionele voorstellingen (incl. bijgeboekte voorstellingen, regulier theater) 822 Directe kosten amateurvoorstellingen (Theater Hoogeveen) 39 Directe kosten kinder- en jeugdtheater Directe kosten muziek- en festivaltheater 164 Directe kosten zaalverhuur/businesstheater (culturele en commerciële verhuringen) 34 Overige directe kosten activiteiten 83 Totaal directe kosten alle activiteiten Kosten marketing en promotie 1) 62 76?? Inkoop goederen horeca Overige kosten horeca Loonkosten en inhuur uitvoerend horecapersoneel Loonkosten en inhuur personeel Overige personeelskosten Kosten vrijwilligers Huur Gebouwenbeheer en onderhoud Energiekosten Overige huisvestingskosten Automatiseringskosten Algemene kosten Afschrijvingen Financiële baten en lasten Diversen/afrondingsverschil Totaal kosten Bedrijfsresultaat Mutaties voorzieningen Bedrijfsresultaat na mutaties bestemmingsreserves Bijzondere baten en lasten Exploitatieresultaat Bron: De Tamboer. Opgesteld en bewerkt la group, maart ) De kosten marketing en promotie van 2014/2015 en voorlopig 2015/2016 zijn begrepen in de directe kosten van de diverse activiteitensegmenten, maar niet afzonderlijk bekend. 886

55 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 55 Toelichting De cijfers van de directe opbrengsten en kosten van de activiteiten zijn over de jaren heen niet goed vergelijkbaar, omdat we in de beginseizoenen uit de tabel nog geen specificaties hadden van de verschillende activiteitensegmenten. Dat geldt ook voor het seizoen 2015/2016, maar de oorzaak waardoor de directe kosten in dat seizoen niet gespecificeerd zijn is dat er alleen gespecificeerde cijfers zijn van het verlengde boekjaar /heel 2016 (anderhalf jaar). Financiële kengetallen In de tabel hieronder staan enige kengetallen die voortkomen uit de exploitatierekening en de aantallen activiteiten, bezoeken en inwoners. Financiële kengetallen De Tamboer Bedragen exclusief btw 2012/ / / /2016 Direct resultaat professionele voorstellingen 1) nb Direct resultaat amateurvoorstellingen 1) Direct resultaat kinder- en jeugdtheater 1) Direct resultaat muziek- en festivaltheater 1) Direct resultaat zaalverhuur/businesstheater (culturele en commerciële verhuringen) 1) Totaal direct resultaat alle activiteiten 1) Gemiddelde opbrengst per professionele voorstelling Gemiddelde recette/ticketprijs per professionele voorstelling 24,68 23,49 25,18 Gemiddelde horeca-besteding: totaal horecaomzet terggerekend naar per bezoeker eigen culturele activiteiten 6,16 5,39 Gemiddelde bruto exploitatiesubsidie per bezoeker eigen culturele activiteiten 2) Gemiddelde netto exploitatiesubsidie per bezoeker eigen culturele activiteiten 3) 19,06 15,95 15,19 16,18 14,88 12,39 11,65 12,16 Gemiddelde bruto exploitatiesubsidie per inwoner 2) 19,91 19,91 19,04 19,04 Gemiddelde netto exploitatiesubsidie per inwoner 3) 15,55 15,47 14,60 14,31 Bronbedragenvan De Tamboer, berekeningen la group, maart ) Het 'Direct resultaat' per activiteitensegment is exclusief kosten marketing en promotie, en exclusief directe personeelskosten van bijvoorbeeld techniek en ouvreuses. 2) Bruto exploitatiesubsidie is hier de totaal ontvangen exploitatiesubsidie. Bruto is geen goede vergelijking omdat de subsidi ëring van huisvestingskosten door gemeenten zeer verschillend is. Vergelijking van de netto subsidie -exclusief huisvestingskosten- is wel een goede graadmeter. 3) Netto exploitatiesubsidie is hier de bruto exploitatiesubsidie minus de huisvestingskosten. Toelichting Door het ontbreken van de gespecificeerde cijfers van de directe kosten en opbrengsten van de verschillende activiteitensegmenten, zoals vermeld bij de vorige tabel, kunnen we ook het directe financiële resultaat van deze segmenten niet laten zien voor de betreffende seizoenen (in de tabel zijn die seizoen blanco bij dit onderdeel). Voor het verlengde anderhalf boekjaar /heel 2016 zijn er wel specificaties voorhanden van de directe kosten en opbrengsten. Daardoor kunnen we het seizoen 2014/2015 uit de tabel wel vergelijken met het anderhalf jaar /heel 2016, en wel als volgt:

56 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) / / heel 2016 Direct resultaat professionele voorstellingen Direct resultaat amateurvoorstellingen Direct resultaat kinder- en jeugdtheater Direct resultaat muziek- en festivaltheater Direct resultaat zaalverhuur/businesstheater (culturele en commerciële verhuringen) Totaal direct resultaat alle activiteitensegmenten De directe financiële resultaten van de activiteitensegmenten zijn in het verlengde anderhalf boekjaar 2015/2016 dus verbeterd, op de amateurvoorstellingen na. Dit verbeterde activiteitenresultaat heeft bijgedragen aan de verlaging van het hoge totale exploitatieverlies van -/ in 2014/2015 tot -/ in het verlengde anderhalf boekjaar 2015/2016. Horeca Uit de exploitatierekeningen die hiervoor aan de orde zijn geweest, is de horecaexploitatie op basis van directe opbrengsten en directe kosten af te leiden. Over de jaren 2014/2015 tot en met (voorlopig) 2015/2016 is die als in de volgende tabel opgenomen. De Tamboer heeft ingaande het seizoen 2014/2015 de horeca in eigen beheer teruggenomen. Daarvoor was de horeca verpacht, laatstelijk tegen een pachtsom van voor het seizoen 2013/2014. Horeca-exploitatie De Tamboer cijfers in, afgerond op en exclusief btw 2014/2015 voorlopig 2015/2016 Opbrengsten Horeca-omzet totaal Kosten Inkoop goederen Bruto winst Bruto winst in % 52% 67% Personeelskosten en inhuur horecapersoneel Overige directe kosten horeca Totaal directe kosten Direct horecaresultaat 6 41 Direct resultaat horeca in % 1% 12% Brongegevens: De Tamboer. Opgesteld en bewerkt la group, maart 2017 Toelichting Het betreft hier alleen de directe opbrengsten (van alle culturele en commerciële activiteitensegmenten) en de directe kosten. Het directe resultaat toont de bijdrage aan de overheadkosten. Wanneer ook de indirecte kosten aan de horeca worden toegerekend, dan is er sprake van een (aanzienlijke) verliessituatie, niet ongebruikelijk in de theatersector.

57 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 57 Het eerste seizoen 2014/2015, na het in eigen beheer terugnemen van de horeca, heeft geleid tot een slecht horecaresultaat met een relatief te hoge inkoop en relatief veel te hoge personeelskosten. De oorzaken zijn aanloopperikelen en met name een conflict met de voormalige pachter, waardoor we aanzienlijk hogere kosten moesten maken. Het tweede seizoen toont weliswaar een verbeterd direct resultaat, maar is nog niet voldoende op peil. Personeelsformatie De personeelsformatie is in de tabel hierna opgenomen naar aard van de functies, gesplitst in categorieën van betaalde en onbetaalde/vrijwillige medewerkers en van stagiaires. Personeelsformatie De Tamboer Formatie in fte, 1 fte is 38 uur per week Betaalde formatie vast (per 31-12) Directie 1,0 1,0 1,0 1,0 Programmering 1,5 2,1 2,4 2,4 Marketing en publiciteit 2,5 1,8 1,4 1,4 Kassa 2,3 2,3 2,8 2,1 Productie en techniek 3,0 3,0 3,0 3,0 Gebouwbeheer 0,4 0,4 0,4 0,4 P&O/contracting/salarisadministratie 0,4 0,4 0,4 0,4 Horeca 0,0 2,0 3,0 1,2 Verhuringen 1,0 1,0 1,4 1,0 Schoonmaak 1,5 1,7 1,7 1,7 Vrijwilligerscoördinatie 0,0 0,0 0,0 0,0 Administratie, ICT en officemanagement 1,7 2,3 2,3 1,6 Totaal betaald 15,3 18,1 20,0 16,2 Inhuur (bepaald over seizoen) 2013/ / / Techniek 1,1 1,9 0,8 1,1 Schoonmaak 0,2 0,2 0,1 0,1 Financiele Admin ondersteuning 0,6 0,0 0,0 0,0 Ouvreuses & gastvrouwen 1,3 1,4 1,3 1,5 Horecapersoneel uitvoerend 0,0 3,0 2,0 1,2 Totaal ingehuurd 3,3 6,5 4,2 3,9 Totaal betaald 18,6 24,6 24,2 20,1 Stagiaires totaal 1,5 1,7 1,4 1,4 Vrijwilligers totaal 0,6 1,7 Totaal betaald, stagiaires en vrijwilligers 20,7 26,3 25,6 23,2 Brongegevens: Theater De Tamboer. Opgesteld en bewerkt la group, februari2017. Toelichting Het totaal aan betaalde personeelsformatie (vast en inhuur) is van 2013 tot en met 2015 redelijk stabiel geweest, rekening houdend met het in eigen beheer nemen van de horeca in september In 2016 is de betaalde personeelsformatie met ruim 4 fte ofwel 17% verminderd: bij de horeca is de formatie gehalveerd van 5 fte naar 2,4 fte, en de functie administratie/ officemanagement is met ruim een kwart gekrompen (-/- 0,7 ft).

58 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 58 Sinds 2013 is de programmeringsfunctie flink versterkt (+0,9 fte ofwel +40%). De marketing en publiciteit heeft echter 40% van haar formatie ingeleverd. Voor de nieuwe stadsprogrammering was extra programmeursformatie nodig, en de marketing moest een bijdrage leveren aan de noodzakelijke bezuinigingen. Bij de nu met 1,4 fte te lage formatie marketing en publiciteit is bovendien 0,4 fte bestemd voor programmeurswerkzaamheden festivals. b2.6 Theaters in de omgeving van Hoogeveen Er is in de omgeving van Hoogeveen de laatste jaren sprake van een toenemende theaterconcurrentie in een straal van ongeveer kilometer. Hieronder een overzicht: Theater Gemeente Inwoners 2015 Aantal km van Hoogeveen Aantal theater zalen 1) Totaal stoelen Gashouder Dedemsvaart Hardenberg 2) ,8 Hofpoort Coevorden ,8 Grote zaal Kleine zaal Stoelen per inwoners Schouwburg Ogterop Meppel ,9 Theater de Voorveghter Hardenberg ,1 De Nieuwe Kolk Assen ,0 Het Atlas Theater Emmen ,4 De Meenthe Steenwijk ,0 De Spiegel/ Schouwburg Odeon Zwolle ,0 De Tamboer Hoogeveen nvt ,6 Bron: Inwoners: CBS per 1 januari 2015 (afgerond op 500). Websites theaters. Bewerkt LAgroup februari ) Alleen theaterzalen zijn in dit overzicht opgenomen, niet de overige zalen zoals foyers en filmzalen 2) Dedemsvaart plaats heeft inwoners (8,8 stoel per 1.000) b2.7 Benchmark vergelijkbare gemeenten Met behulp van het Theater Analyse Systeem (TAS) van de Vereniging van Schouwburgen Concertgebouwdirecties (VSCD) geven we hier de prestaties op de diverse relevante onderdelen van De Tamboer, en de gemiddelden van de benchmarktheaters en van alle theaters in het land. TAS is een systeem van de VSCD waaraan theaters in Nederland jaarlijks hun gegevens leveren en dat inzicht geeft in onder meer omvang, aard, activiteiten en publieksbereik, personeel en financiën. De resultaten van de benchmark met TAS-gegevens zijn op zich goed bruikbaar in de analyses, maar hierbij moet wel enig voorbehoud worden gemaakt. Allereerst is de kwaliteit van het cijfermateriaal in TAS afhankelijk van de input door de theaters zelf. Weliswaar is in het TAS-systeem uitgebreid omschreven wat onder de verschillende in te voeren gegevens moet worden verstaan om de eenduidigheid van invoer te bevorderen, maar door een verschillende interpretatie van variabelen kunnen zij soms beperkt bruikbaar zijn voor een vergelijking. Aan de andere kant corrigeert het grote aantal theaters eventuele individuele onjuiste input. Daarnaast dienen de cijfers altijd in perspectief geplaatst te worden met andere (niet TAS-)analyses en aspecten en de (specifieke) omstandigheden die betrekking hebben op het eigen theater. TAS-vergelijkingen geven zodoende een totaalbeeld van hoe De Tamboer zich in grote lijnen verhoudt tot de benchmarktheaters. Op individueel niveau van de vergeleken

59 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 59 aspecten heeft TAS vooral ook een signalerende functie: als er relevante afwijkingen blijken op dat individuele criterium, dan kan pas een definitieve conclusie worden getrokken op basis van nadere analyse en rekening houdend met specifieke omstandigheden. De Tamboer is zelf geen VSCD-lid en zit daarmee niet in het TAS-systeem. Voor de gegevens van De Tamboer hebben we zelf gezorgd. Keuze benchmarktheaters De belangrijkste criteria die zijn gehanteerd bij de selectie van de benchmarktheaters zijn: 1. Zo vergelijkbaar mogelijk inwonersaantal gemeente. 2. Ligging t.o.v. een grote stad. 3. Verhouding inwoners in de gemeentekern t.o.v. totaal inwoners gemeente. Hierbij is nog op te merken dat een precies met Hoogeveen vergelijkbare gemeente niet bestaat. We hebben wel de meest vergelijkbare gemeenten gekozen. De tabel hierna toont de door ons gekozen vijf benchmarktheaters. Gemeente Inwoners 2015 Inwoners in gemeente kern Theater Aantal zalen Totaal stoelen Grote zaal Kleine zaal Stoelen per inwoners Noordoostpolder % 't Voorhuys ,5 Weert % Munttheater ,3 Kampen % Stadsgehoorzaal Kampen ,7 Barneveld % Schaffelaartheater ,6 Doetinchem % Schouwburg Amphion ,2 Hoogeveen % De Tamboer ,6 Gemiddeld benchmark inclusief Hoogeveen % 1, ,5 Gemiddeld benchmark exclusief Hoogeveen % 1, ,0 Bron: TAS Inwoners: CBS per 1 januari 2015 (afgerond op 500). Websites theaters. Bewerkt LAgroup februari 2017 Toelichting Wat in voornoemde tabel direct opvalt, is dat Hoogeveen een qua capaciteit flink groter theater heeft dan het gemiddelde van de theaters in de benchmarkgemeenten. Met name het veel hogere dan gemiddeld aantal stoelen bij De Tamboer en daarmee ook het flink hoger aantal stoelen per inwoners: 22,6 stoelen per inwoners tegenover gemiddeld 14,0 stoelen bij de benchmarktheaters. Resultaten benchmark Deze paragraaf toont de cijfermatige resultaten van de benchmark op de verschillende voor ons beleid van belang zijnde onderwerpen. De betekenis van de titels van de kolommen in de tabellen is: kolom De Tamboer : de cijfers van 2016 of het seizoen 2015/2016 van De Tamboer. kolom Benchmark : het gemiddelde van de invoer 2015 in TAS van de vijf geselecteerde meest vergelijkbare gemeenten, hierna te noemen: benchmarktheaters kolom TAS : het gemiddelde van alle 118 theaters in Nederland die voor het jaar 2015 input leverden in TAS.

60 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 60 Benchmark activiteiten, publiek, benutting en bezetting We beginnen de resultaten van de benchmark met de tabel hierna over vergelijking van het aantal theatervoorstellingen en bezoeken, en de benuttings- en bezettingsgraden die hieruit voortkomen. Aanbod en afname De Tamboer Benchmark TAS Totaal aantal theatervoorstellingen waarvan professionele voorstellingen waarvan amateurvoorstellingen Aantal professionele voorstellingen per inwoners 3,42 2,35 n.b. Aantal amateurvoorstellingen per inwoners 1,15 0,87 n.b. Totaal aantal betalende bezoeken theatervoorstellingen waarvan bij professionele voorstellingen waarvan bij amateurvoorstellingen % bezoeken van buiten de gemeente n.b. 43% 51% Aantal betalende bezoeken per inwoner 1,22 0,92 n.b. Aantal betalende bezoekers per professionele voorstelling Aantal betalende bezoekers per amateurvoorstelling Aantal niet-culturele evenementen (m.n. commeriële verhuur) Bezoeken niet-culturele evenementen Totaal aantal activiteiten Totaal aantal bezoeken Bron: TAS 2015 en gegevens De Tamboer. Bewerkt LAgroup februari 2017 n.b. = gegevens niet bekend Toelichting Het aantal professionele voorstellingen per inwoners van De Tamboer ligt flink hoger dan de benchmark. Dat komt waarschijnlijk vooral door ons hoge aantal educatieve activiteiten in het onderwijs (2016: 53 activiteiten). Ons gemiddelde aantal betalende bezoekers per professionele voorstelling ligt echter lager. Het totaal aantal activiteiten ligt bij De Tamboer met 611 fors hoger, door met name het hoge aantal niet-culturele evenementen, ofwel door de commerciële verhuringen. Bij dit segment niet-cultureel scoren wij met 360 activiteiten en de bezoeken uit de tabel veel beter dan de benchmarktheaters. Dit hoge aantal commerciële verhuringen komt vooral omdat vaste huurder UWV per jaar/in keer één van onze (vergader)ruimten huurt, en van haar klanten meeneemt. Er wordt geen huur in rekening gebracht bij het UWV, maar wij realiseren een beperkte horecaomzet als inkomsten. We boeken op deze maatschappelijke verhuring dus nauwelijks financieel resultaat. Maar aan de andere kant maakt het ons ook niet kwetsbaar, mocht het UWV besluiten elders onderdak te vinden. Daarnaast is de gemeente Hoogeveen groothuurder met in keer, vooral voor vergaderingen met personen. Zonder deze groothuurders UWV en gemeente Hoogeveen komt De Tamboer meer in de buurt van het aantal activiteiten en bezoeken van de benchmarktheaters, en scoort dan ongeveer evenveel als het gemiddelde van alle TAS-theater in Nederland.

61 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 61 Benchmark onderverdeling aanbod (voorstellingen) en afname (publiek) in theatergenres In de tabellen hierna zijn de voorstellingen die werden aangeboden (het aanbod) en het publiek dat daarop af komt (de afname) onderverdeeld in theatergenres, en dat afgezet tegen de indeling bij de benchmarktheaters en alle theaters. Aa nbod (voorste llinge n) Ge nre De Ta mboe r Be nchma rk TAS Toneel 4% 7% 1 6% Klassieke muziek 4% 6% 11% Dans- en bewegingstheater 1% 3% 5% P opulaire muziek (incl. wereldmuziek) 1 6% 1 8% 1 8% Musical en operette 1% 5% 9% Cabaret en kleinkunst 1 1% 1 8% 1 7% Opera en muziektheater 3% 5% 4% Overig professioneel 1) 36% 1 2% 1 0% Amateurvoorstellingen 2) 23% 27% 11% Tota a l 1 00% 1 01 % 1 01 % Bron: TAS en gegevens De Tamboer. Totaaltelling kan afwijken door afrondings vers chillen. 1 ) In 'Overig profes s ioneel' zijn b ij De Tamb oer educ atieve ac tiviteiten en profes s ionele jeugdvoors tellingen meegeteld. Bij de benchmark en TAS zijn die activiteiten onderverdeeld naar genre. 2) Stads programmering van De Tamboer valt onder amateurvoors telingen Afna me (publie k) Ge nre De Ta mboe r Be nchma rk TAS Toneel 2% 6% 8% Klassieke muziek 4% 4% 1 5% Dans- en bewegingstheater 1% 2% 5% P opulaire muziek (incl. wereldmuziek) 1 8% 20% 1 8% Musical en operette 2% 6% 1 7% Cabaret en kleinkunst 1 4% 20% 1 6% Opera en muziektheater 4% 5% 3% Overig professioneel 1) 22% 9% 9% Amateurvoorstellingen 2) 33% 28% 9% Tota a l 1 00% 1 00% 1 00% Bron: TAS en gegevens De Tamboer. Totaaltelling kan afwijken door afrondings vers chillen. V oor 1 ) en 2) zie hierboven de toelichting Toelichting Het genre 'Overig professioneel' is bij De Tamboer in verhouding hoger dan in de benchmark. Dit is te verklaren doordat educatieve activiteiten en professionele jeugdvoorstellingen daarbij zijn meegeteld. Bij de benchmark en TAS zijn die activiteiten onderverdeeld bij de genres. In het genre Cabaret en Kleinkunst is bij De Tamboer minder aanbod en afname dan bij de benchmark. Het aanbod van complexe genres (toneel, klassiek en dans) is bij De Tamboer lager dan het gemiddelde van de benchmarktheaters (9% tegen 16%). In verhouding tot het relatieve aanbod trekt De Tamboer relatief wel iets meer publiek dan de benchmarktheaters.

62 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 62 Benchmark financiële kengetallen In de tabel hierna zijn gemiddelden opgenomen over de recette, de kosten per voorstelling, het resultaat per voorstelling, de horeca en over de relatieve exploitatiesubsidie van de gemeenten. Financiële kerngegevens De Tamboer Benchmark TAS Recette per professionele voorstelling Directe kosten per professionele voorstelling Financieel dekkingsresultaat professionele programmering 1) 2) 110% 97% 109% Recette per betalende bezoeker professionele voorstellingen 25,18 13,75 15,14 Bruto exploitatiesubsidie per betalende bezoeker culturele voorstellingen 3) 16,18 16,25 19,38 Netto exploitatiesubsidie per betalende bezoeker culturele voorstellingen 3) 12,16 8,20 5,77 Netto exploitatiesubsidie per inwoner 3) 14,31 7,56 n.b. Bron: TAS 2015 en gegevens De Tamboer. Bewerkt LAgroup maart ) Het 'financiële dekkingsresultaat programmering' geeft weer in hoeverre de directe voorstellingskosten worden gedekt door de ontvangen recette 2) Het financieel dekkingsresultaat professionele programmering van 110% van De Tamboer is van het verlengde anderhalf boekjaar half 2015/heel 2016, niet van 2016 of 2015/2016 zoals de andere gegevens. 3) De kengetallen 'netto exploitatiesubsidie' zijn exclusief huisvestingskosten. Voor een betere onderlinge vergelijking van de exploitatiesubsidies hanteren we dit begrip netto exploitatiesubsidie. De 'bruto exploitatiesubsidie', het absolute bedrag dat de gemeente als subsidie verstrekt, is immers niet goed vergelijkbaar omdat daarin (meestal) is begrepen de subsidiëring van de huur en/of andere huisvestingskosten, en de gemeenten in het land daar op zeer verschillende manieren mee omgaan: de ene gemeente brengt geen huur in rekening, de andere 1 miljoen en subsidieert die 1 miljoen voor 100% bij, en dat geeft een zeer vertekenend en niet vergelijkbaar beeld. Toelichting De Tamboer doet het goed bij het financiële dekkingsresultaat van de professionele programmering (in hoeverre de recette de directe programmakosten dekt): 110% tegen 97% bij de benchmarktheaters (en 109% gemiddeld bij alle theaters). De gemiddelde recette is met 25,18 veel hoger dan bij de 13,75 van de benchmarktheaters (en hoger dan de 15,14 gemiddelde alle theaters). We weten dat we hier aan de hoge kant zitten met onze ticketprijs, maar dit grote verschil vraagt om nader onderzoek. De Tamboer ontvangt van de gemeente aanzienlijk meer netto exploitatiesubsidie per bezoeker van culturele voorstellingen en per inwoner dan het gemiddelde van de benchmarktheaters en het gemiddelde van alle TAS-theaters in Nederland. De netto exploitatiesubsidie is de exploitatiebijdrage van de gemeente minus de huisvestingskosten, het subsidiebedrag dat dus beschikbaar is voor de programmering en de organisatie. Dit netto kengetal is het best vergelijkbare subsidiekengetal.

63 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 63 Benchmark betaalde personeelsformatie In de tabel hierna is de betaalde personeelsformatie vermeld in voltijds banen (ofwel fulltime equivalent, fte s), per functie. Het aantal betaalde medewerkers is hoger, omdat niet iedereen een fulltime baan heeft. Aantallen fte betaald personeel De Tamboer benchmark TAS Aantal fte techniek 4,1 4,2 6,2 Aantal fte directie 1,0 0,8 1,1 Aantal fte programma en marketing 3,8 2,0 4,1 Aantal fte horeca 2,4 3,4 6,2 Aantal fte andere functies 8,8 4,0 8,5 Totaal fte 20,1 14,4 26,1 Bron: TAS 2015 en gegevens De Tamboer. Bewerkt la group februari 2017 Toelichting Het aantal betaalde fte (inclusief inhuur) van De Tamboer ligt flink hoger dan bij de benchmarktheaters. Met name bij de formatie programma en bij de andere functies is er een groot verschil. Het verschil bij programma is deels te verklaren omdat wij een hogere aantal professionele voorstellingen aanbieden. Een andere verklaring is dat de directeuren van de benchmarktheaters waarschijnlijk zelf ook programmeren (en daardoor minder formatie programma nodig hebben), terwijl de directeur van De Tamboer niet programmeert.

64 b3 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 64 Huisvesting en investeringen In deze bijlage de nadere informatie en specificaties over de huisvesting van de nieuwe Tamboer waarnaar in de hoofdstukken 6 en 7 wordt verwezen, te weten: het vlekkenplan voor het huisvestingsscenario aanpassing van het bestaande gebouwcomplex van De Tamboer; het ruimtelijk programma van eisen voor het huisvestingsscenario nieuwbouw; de investeringsramingen en de ramingen van de jaarlijkse exploitatiekosten van de huisvesting voor beide scenario s.

65 Bedrijfsplan - Naar een toekomstbestendig Stadstheater De Tamboer (versie 07A definitief, 13 april 2017) 65 b3.1 Vlekkenplan aanpassing van het bestaande gebouwcomplex

66 te slopen nieuwe voorplein vormt met Tamboerplein/Hoofdstraat een locatie voor buitenevenementen vijver dichtleggen te slopen te slopen De Tamboer Hoogeveen Vlekkenplan aanpassing bestaand situatie

67 capaciteit aantal staanplaatsen multifunctionele vlakke vloer zaal is ca 400 à 450 laad los kleine zaal ca 90 m 2 bvo speelvloer 14 x 10 m, hoogte gelijk aan zaalplafond backstage en kleedruimtes ca 220 m 2 bvo vergaderruim te zaalvloer vlak maken, 3 x inschuiftribune, totaal ca 200 stoelen foyerruimte bestaand gar dero be theatercafé met ontvangstdesk en kassa ca 260 m 2 bvo ser vice ruim tes th. café expositie vergaderruimte bestaand; patio verkleinen terras De Tamboer Hoogeveen Vlekkenplan aanpassing bestaand begane grond

68 vide laad los vide speelvloer backstage en kleedruimtes ca 220 m 2 bvo voorste 2 rijen handhaven, 79 stoelen De Tamboer Hoogeveen Vlekkenplan aanpassing bestaand 1 e verdieping

69 vide speelvloer kantoorruimtes ca 310 m 2 bvo De Tamboer Hoogeveen Vlekkenplan aanpassing bestaand 2 e verdieping

70 Visueel verkleinen Grote zaal: parterre blijft ongewijzigd i.v.m. zichtlijnen uit regiecabine achterwand op 1 e balkon (volgt ronding balkon), achterste 3 rijen vervallen halfhoge achterwand op 2 e balkon, achterste 3 rijen vervallen (wand is halfhoog om lichtlijn vanaf volgspotpositie niet te blokkeren); Stoelenaantal huidig en nieuw: bestaand vervalt nieuw parterre e balkon e balkon totaal De Tamboer Hoogeveen Vlekkenplan aanpassing bestaand Grote Zaal