Module Anders naar bestaand werk kijken

Transcriptie

1 Module Inleiding Er is een aantal mogelijkheden om extra banen te creëren voor mensen die nu niet in staat zijn om zelfstandig het minimumloon te verdienen. 1 Van de opties is om het bestaande werk eens goed onder de loep te nemen en te kijken naar het takenpakket dat bij de verschillende functies hoort. Er bestaat namelijk een kans dat een deel van de taken die een medewerker binnen het Rijk uitvoert, onder zijn niveau ligt. Dat kan ontspannend werken, maar die taken kunnen er ook voor zorgen dat de medewerker een hogere werkdruk ervaart en gevoelsmatig wordt onderbroken in het werk waarvoor hij feitelijk is aangenomen. Vaak betreft dit taken die in een functieomschrijving worden beschreven als overige taken niet nader genoemd. Als deze taken een substantieel onderdeel vormen van het takenpakket, is het de overweging waard om te kijken of het mogelijk is om het werk anders te verdelen. Het hoger geschoolde en meer ervaren personeel kan zich dan meer richten op hun kerntaken, waardoor ze in hun kracht worden gezet. En de eenvoudigere taken kunnen wellicht (deels) worden samengevoegd tot 1 of meer nieuwe werkpakketten die passen bij de doelgroep van de banenafspraak. Voor hen bestaat het nieuwe takenpakket uit hun kerntaken: een win-winsituatie. Die win winsituatie kent tegelijkertijd een bedrijfseconomisch component. Extra personeel betekent extra kosten. Er zijn tegelijkertijd baten. En, hoe meer de baten van het anders inrichten van het bestaande werk in beeld kunnen worden gebracht, hoe groter de kans is dat de gecreëerde banen ook duurzame banen worden. Er is inmiddels een groot aantal voorbeelden die laten zien dat het anders indelen van bestaand werk leidt tot een positieve business case, op de korte of de lange termijn. Vaak is natuurlijk verloop, een tekort aan specialistisch personeel, of een vergroting of uitbreiding van de bestaande dienstverlening, voldoende basis om deze positieve business case te realiseren. Er is dan sprake van een win win winsituatie: Win 1 De huidige medewerkers kunnen zich meer richten op hun kerntaken. Win 2 Er is een baan gecreëerd voor iemand die nu niet kan deelnemen aan de reguliere arbeidsmarkt. Win 3 Voor de werkgever is er sprake van een bedrijfseconomisch toegevoegde waarde. Het doel van deze module: In deze module gaan we dieper in op deze mogelijkheid om banen te creëren voor mensen uit de doelgroep van de banenafspraak. Om te begrijpen waarom deze manier kan werken, nemen we u mee in een stuk geschiedenis. Vervolgens gaan we dieper in op de methode zelf, de stappen van deze methode en voorzien we u van tips waar aan te denken als u de methode van het anders inrichten van bestaand werk toepast. Na het lezen van deze module heeft u antwoord op de volgende vragen: Waarom is het anders inrichten van bestaand werk nodig? Hoe pak je het aan, als je bestaand werk anders wilt inrichten en tegelijkertijd kansen wilt creëren voor mensen uit de banenafspraak? Waarop moet ik letten als ik deze methode wil toepassen? Als u nog geen of weinig kennis heeft over het anders inrichten van bestaand werk, zal veel van de kennis nieuw zijn. Beschikt u wel over de nodige kennis op dit terrein? Dan kunt u rustig over delen van de teksten heen lezen. En tenslotte: als u nog meer wilt weten over anders kijken naar bestaand werk, dan kunt u gebruikmaken van de verwijzingen die aan het einde van deze module worden aangeboden. 1

2 Voor wie is deze module bedoeld? Deze module is in haar geheel bedoeld voor projectleiders, die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van de banenafspraak, voor managers die over allocatie van middelen en mensen op afdelingen beslissen en voor HR adviseurs, op management- en uitvoerend strategisch niveau. De raakvlakken tussen alle modules Deze module maakt deel uit van een totaalpakket aan modules die u ondersteunen in het toewerken naar een inclusieve arbeidsorganisatie. Het is bij de ontwikkeling van een dergelijk omvangrijke serie, waarbij alle onderwerpen met elkaar samenhangen en alle informatie het liefst allemaal tegelijkertijd beschikbaar is, altijd een uitdaging om de inhoud van iedere module te beperken tot het onderwerp waar de module zich op richt. Dat geldt ook voor deze module. Deze module heeft raakvlakken met: de module Inclusieve arbeidsorganisatie, waarin de kenmerken van een organisatie worden beschreven waar plek is voor een diversiteit aan medewerkers met en zonder beperking de module Plannen maken, waarin aandacht is voor het realiseren van nieuwe banen de module Opschalen en Verbreden, waarin aandacht is voor de reeds gecreëerde kansen de module Jobcarving, waarin aandacht is voor de individuele plaatsingsmogelijkheden voor de kandidaat met een beperking uit de doelgroep banenafspraak de module Draagvlak, waarin gebruik kan worden gemaakt van de voorbeelden uit deze module. Begrippen die u zult tegenkomen: IHW (Inclusief Herontwerp van Werkprocessen): een methode ontwikkeld door UWV en de Universiteit Maastricht om banen te creëren voor de doelgroep banenafspraak. Functiecreatie: een methode ontwikkeld door Disworks, met financiële ondersteuning van SBCM, om vanuit een bedrijfseconomisch perspectief banen te creëren voor de doelgroep banenafspraak. Arbeidstoeleider: alle publieke en private organisaties die zijn gericht op het toeleiden naar arbeid van mensen uit de doelgroep banenafspraak. 2

3 Module... 1 INLEIDING... 1 EEN BLIK IN DE GESCHIEDENIS... 4 HET CREËREN VAN BANEN DOOR HET ANDERS INRICHTEN VAN BESTAAND WERK... 6 STAPPENPLAN ANDERS INRICHTEN VAN BESTAAND WERK... 7 Besluit nemen over onderzoek naar de mogelijkheden... 7 Een projectgroep inrichten... 8 Eerste beeld van de mogelijkheden... 9 De doelgroep in beeld Het concrete takenpakket Een concreet advies Werving & Selectie Wat is anders in deze procedure? Afdelingen voorbereiden op plaatsing Begeleiding en monitoring Opname in regulier bestand HET BELANG VAN EEN STAPPENPLAN VOORBEELDEN UIT HET RIJK Ministerie van Binnenlandse Zaken Ministerie van VWS MEER WETEN?

4 Een blik in de geschiedenis De basis voor het creëren van functies door het anders inrichten van bestaand werk begon ongeveer 100 jaar geleden. Toen verscheen The Principles of Scientific Management van Frederick Taylor. In dit boek laat Taylor, op basis van bewegings- en tijdsstudies zien dat complexe taken opgebroken kunnen worden in meer elementaire taken. En dat het organiseren van werkprocessen op basis van deze elementaire taken leidt tot een aanzienlijke efficiencyverbetering. Met zijn werk werd de grondslag gelegd voor lopendebandarbeid. Echter, door de toepassing ervan, steeg het aantal ontevreden en ongemotiveerde werknemers in de werksituatie: eentonige activiteiten bleken voor veel werknemers niet motiverend en uitdagend te zijn. Deze constatering vormde weer de grondslag voor veel onderzoek naar de eisen waaraan gezonde functies moeten voldoen. Een belangrijke conclusie die uit al deze onderzoeken kan worden getrokken, is dat het organiseren van werkprocessen op 1 manier, nooit kan beantwoorden aan de diversiteit van de mogelijkheden, capaciteiten en wensen van werknemers. Sommige mensen blijken goed in staat te zijn om te werken in meer eenvoudige functies, terwijl andere werknemers gemotiveerd worden door meer complexe en uitdagende functies. Bij het ontwerpen van werkprocessen lijkt het er echter op dat deze behoefte aan diversiteit in functies in de afgelopen jaren ondergesneeuwd is geraakt. Functies hebben zich in de loop van de tijd ontwikkeld op basis van normatieve opvattingen over hoe een functie eruit zou moeten zien om te kunnen beantwoorden aan de eisen die in de huidige tijd gesteld worden. In deze normatieve opvatting over arbeid staat de kwaliteit van het werk centraal, waarbij de werknemer voldoende autonomie krijgt om de werkprocessen te beïnvloeden en functies gekenmerkt worden door een veelheid aan taken, van voorbereiding tot en met controle. Werknemers hebben hier baat bij. Zij vragen om meer verantwoordelijkheid, meer afwisseling, meer contact met anderen en meer uitdagend werk. Functies worden steeds meer ingericht op basis van deze complexiteit en ook functie-eisen groeien hierin mee: werknemers moeten steeds meer voldoen aan hogere opleidingseisen om een functie te kunnen vervullen. Het centraal stellen van de kwaliteit van het werk heeft ertoe geleid dat functies ontwikkeld zijn die gekenmerkt werden door variatie, flexibiliteit, controle, autonomie en verantwoordelijkheid. Dat zien we ook terug bij het ontwerp van de Arbowet in Nederland, waarbij de compleetheid van de functie het uitgangspunt is voor het beschrijven van zogenaamde gezonde functies. In de Arbowet wordt geen rekening gehouden met het feit dat de functies die aan deze eisen voldoen, weinig geschikt zijn voor mensen die vanwege beperkingen minder mogelijkheden hebben. Op deze wijze heeft de zorg voor goede arbeid geleid tot verminderde participatiemogelijkheden voor mensen met beperkingen. De veelheid van taken binnen functies leidt tot de vorming van taakgroepen waarin iedereen uitwisselbaar moet zijn en er dus uitsluitend nog allrounders worden aangetrokken. Werkgevers hebben er baat bij om zo veel mogelijk taken door dezelfde personen te laten uitvoeren; dat vergroot de flexibiliteit en inzetbaarheid van personeel. Een probleem is dat daarbij geen rekening wordt gehouden met het gegeven dat niet iedereen in Nederland in staat is te voldoen aan de eisen die gepaard gaan met deze complexe functies. Het doet daarmee enerzijds geen recht aan de diversiteit binnen de bevolking. Anderzijds sluit het niet uitgaan van diversiteit een aantal mensen uit van reguliere arbeid. 4

5 Kwaliteit van Arbeid: functies worden beoordeeld op zeven elementen. Hoe hoger de score op de elementen, hoe beter en gezonder de functie is (Bron: Praktijkgids Arbeidsomstandigheden, 2008). Kijkende naar de elementen die de kwaliteit van de arbeid bepalen, weten we dat er een groot aantal mensen is voor wie functies beter anders ingevuld kunnen worden om ze gezond te laten functioneren in de werksituatie. Denk aan repeterende werkzaamheden of eenvoudige werkzaamheden: vele werknemers zullen zich gezonder voelen als een groter deel van hun werk zou bestaan uit repeterende taken, die niet al te moeilijk zijn en waarbij iemand hen vertelt wat ze moeten doen, omdat het zelf hierover nadenken een brug te ver is. En er zijn nogal wat werknemers die vooral géén contact zoeken met anderen, die graag kort-cyclische taken uitvoeren, die gerust complex mogen zijn. Assessment van kwaliteit van arbeid Schaal 1 5 (heel belangrijk) Element Zelf assessment Doelgroep banenafspraak Compleetheid van taken Geen kort-cyclische taken Moeilijkheidsgraad van de taak Autonomie Contact mogelijkheden Organiserende taken Informatie verschaffing De medewerker die de hele dag mag scannen, voelt zich daarbij prima in zijn element. De volgens de door hoger opgeleiden vastgestelde norm dat dit toch veel te saai werk is doet geen recht aan de kernkwaliteiten en interesses van de scanmedewerker. Een groot deel van de bevolking ondervindt daardoor problemen bij het zoeken en vinden van passend werk. Zo ook de persoon die behoort tot het doelgroepregister van de banenafspraak, die juist vanwege deze complexiteit wordt geïndiceerd als zijnde niet in staat om reguliere arbeid te verrichten. Het anders inrichten van bestaand werk met als doel een win winsituatie te creëren, speelt in op alle hierboven genoemde aspecten. De benadering is namelijk gericht op het weer laten ontstaan van eenvoudige functies en het verminderen van de volledigheid en de allroundheid. Met deze methode wordt het aantal functies aan de onderkant van de arbeidsmarkt uitgebreid en ontstaan er weer mogelijkheden voor mensen die niet in staat zijn deze complexe functies te vervullen, of functies te vervullen waarbij hoge cognitieve vaardigheden worden vereist. Ook uit oogpunt van Strategische Personeelsplanning is deze insteek interessant. Over het algemeen wordt een tekort verwacht aan hoger opgeleid personeel. Organisaties die daarop anticiperen en de hoogopgeleide doelgroep vooral de kerntaken laten uitvoeren en nu al een flink deel van het eenvoudiger werk toebedelen aan de banendoelgroep, zullen in de toekomst minder hoog opgeleid personeel nodig hebben. 5

6 In de afbeelding zien we in de blauwe lijn de normale verdeling van de Nederlandse beroepsbevolking qua functioneren. Een deel van de bevolking kan meer dan gemiddeld goed functioneren, en een deel van de bevolking kan minder dan gemiddeld goed functioneren, met een enkele extreme uitschieter naar de zijkanten. Het creëren van complexe functies waarin variëteit, flexibiliteit, controle en verantwoordelijkheid standaard onderdeel zijn van de functie, zorgt voor een kleinere groep mensen die kan participeren op de arbeidsmarkt. Zie de oranje lijn. En er lijkt een trend om de complexiteit nog meer door te zetten: iedereen moet multi-inzetbaar zijn, op alle niveaus. Zie de groene lijn. Als er naast complexe functies weer meer eenvoudige functies terugkeren, doet dit enerzijds recht aan de beoogde diversiteit aan functies. Anderzijds is de groep mensen die binnen de reguliere functies past weer een betere representativiteit aan de totale potentiële beroepsbevolking. Het creëren van banen door het anders inrichten van bestaand werk De complexiteit van de functies zorgt er tegelijkertijd voor dat werkgevers te maken hebben met veel duur personeel en dat zij voortdurend op zoek moeten naar werknemers die voldoen aan de hoge functie-eisen. Dat blijkt niet altijd even gemakkelijk. Er is personeel beschikbaar dat niet voldoet aan de hoge functie-eisen. Dat is de groeiende groep werknemers die voorheen goed kon meedraaien in bedrijven, maar nu niet meer meekan, die buiten de arbeidsmarkt is komen te staan: de medewerker uit het doelgroepregister. Werkgevers zijn echter niet gebaat bij medewerkers die niet meekunnen, dat gaat ten koste van de kwaliteit van de dienstverlening, van de productie en van de resultaten van de organisatie. Nu is bekend dat deze werknemers wel meekunnen als ze werk uitvoeren dat bij hen past. En dat werk is veelal onderdeel geworden van de complexe functies van het geschoolde personeel. Het anders indelen van bestaand werk speelt daarop in. De meer complexe taken worden onderscheiden van de minder complexe taken. Daarvoor worden de functies en werkprocessen onder de loep genomen. De werkprocessen die in de organisatie plaatsvinden, moeten soepel blijven verlopen en waar mogelijk zelfs geoptimaliseerd worden. Eenvoudige taken worden samengevoegd tot 1 of meerdere functies en opnieuw opgenomen in de werkprocessen. Deze functies zijn vervolgens geschikt voor werknemers die anders buiten het werkproces zouden vallen, omdat ze niet in bestaande functies kunnen worden ingevoegd. 6

7 De geschoolde werknemers kunnen zich vervolgens concentreren op de meer complexe taken van hun functie. Deze laatste zijn hier blij mee, zo leert de ervaring. Zij komen nu toe aan het werk waarvoor ze zijn opgeleid en hoeven zich vrijwel niet meer bezig te houden met al die bijkomstigheden in hun functie. Wat betekent het voor de manager, HR professional of leidinggevende van een afdeling? Deze manier van naar het werk kijken, vraagt een andere blik van u, terwijl u bezig bent met functies, werkpakketten en werkprocessen. Enerzijds vraagt het van u dat u ervoor open staat om mensen die nu buiten het reguliere arbeidsproces staan, de mogelijkheid te geven er deel van uit te gaan maken. Anderzijds vraagt het van u dat u op een andere manier naar het werk en de werkprocessen gaat kijken. Als u de taken anders verdeelt, kunt u wellicht: een hoger welbevinden onder het personeel realiseren met gelijkblijvende kosten hetzelfde werk blijven doen met minder geschoold personeel en lagere kosten. Tevens kunt u invulling geven aan uw sociale en publieke (voorbeeld)functie in de banenafspraak. Waar is functiecreatie mogelijk? Het afsplitsen van werkzaamheden uit bestaande takenpakketten kan als: er eenvoudige taken in het werkpakket van hoger geschoolde werknemers voorkomen er eenvoudige taken in het werkpakket van ervaren werknemers voorkomen het afsplitsen van de eenvoudige taken het werkproces niet verstoort. Als aan de bovenstaande randvoorwaarden is voldaan, is er een gerede kans dat functiecreatie realiseerbaar is. Stappenplan Anders inrichten van bestaand werk Als u aan de slag gaat met het anders inrichten van bestaand werk is het goed om hierbij een gericht stappenplan te volgen. Een stappenplan zorgt ervoor dat u weet wat te doen op welk moment. We nemen u mee in de verschillende stappen. Aan het einde brengen we het geheel nog eens in beeld in een compleet schema. Besluit nemen over onderzoek naar de mogelijkheden Als eerste is het nodig dat er een besluit over het onderzoeken van de mogelijkheden wordt genomen door het hoogste management. Het ervoor openstaan om banen te creëren door het anders inrichten van bestaand werk moet in ieder geval aanwezig zijn bij de hoogste beslissers in de organisatie. Het zijn de hoogste beslissers in de organisatie die het besluit hiertoe dienen te nemen, omdat zij uiteindelijk ook verantwoordelijk zijn voor de consequenties van het anders inrichten van bestaand werk. In een aantal gevallen is het hoogste management de initiator en is besluitvorming een hamerstuk. In de praktijk van alledag blijkt het nodig om ook bij het management draagvlak te creëren. Om hen te overtuigen de mogelijkheden te laten onderzoeken en bij het bestaan van mogelijkheden te besluiten de voorgestelde andere inrichting te implementeren, is het nodig om over voldoende overtuigende argumenten te beschikken. Redenen voor beslissers om hiervoor open te staan, zijn: Gewoonweg onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. Wij willen een inclusieve werkgever zijn. We geven iedereen die gemotiveerd is een kans. Onze hoogopgeleide mensen komen zo meer toe aan hun kerntaken. Zo behouden we kwalitatief goed personeel voor onze organisatie. We moeten als (publieke) organisatie het goede voorbeeld geven. Het sluit aan bij de huidige en toekomstige regelgeving. Het kunnen ook onze (klein)kinderen zijn waarvoor we nu banen gaan creëren. 7

8 De kracht van het anders inrichten van bestaand werk zit in het creëren van een win winsituatie voor de werkgever en de persoon met een afstand tot de arbeidsmarkt: Voor de werkgever moet er altijd sprake zijn van een meerwaarde voor de organisatie. Alleen liefdadigheid is niet genoeg. Dat kan door te kijken of het anders inrichten van bestaand werk zorgt voor meerwaarde. Als daarvan geen sprake is, zal er geen duurzame baan ontstaan. Voor de persoon met een afstand tot de arbeidsmarkt wordt een duurzame baan gecreëerd, die door hem en velen uit de doelgroep kan worden ingevuld. Een besluit over het onderzoeken naar de mogelijkheden betekent feitelijk het starten van een pilot. Het is goed om eerst op kleine schaal de mogelijkheden te onderzoeken en bij succes op te schalen naar de gehele organisatie. Soms is het dan wijsheid om het klein te houden en er pas bij gebleken succes over te communiceren. Soms is het wijsheid om vanaf het begin de gehele organisatie mee te nemen in de stappen die worden ondernomen in de pilot. Dat hangt sterk af van de cultuur van de organisatie. Een projectgroep inrichten Een volgende, voor succes belangrijke, stap is het inrichten van een interne projectgroep die de pilot aanstuurt en begeleidt. Verschillende personen uit de organisatie kunnen deelnemen aan deze projectgroep. De praktijk leert dat het nodig is om in ieder geval iemand te hebben die het mandaat van de directie heeft om de pilot te leiden. Iemand van personeelszaken, de hoofden van de deelnemende afdelingen, iemand van communicatie en wellicht iemand van de OR. De projectleider is verantwoordelijk voor de uitvoering van de pilot. De projectleider heeft een mandaat van de directie en kan alle activiteiten, eventuele hindernissen en ook alle bevindingen direct terugkoppelen naar de directie. Dat maakt de lijnen kort en dat is belangrijk om de vaart in de pilot te houden. Personeelszaken is nodig omdat die afdeling over de functies gaat en vanuit die rol kan ondersteunen in het anders inrichten van takenpakketten. Het hoofd van de deelnemende afdeling is erbij omdat het op zijn afdeling gaat plaatsvinden. Als er nog geen afdeling gekozen is, kan deze in een later stadium aansluiten. Communicatie is nodig omdat er tijdens de pilot allerlei vragen ontstaan en onduidelijkheden kunnen optreden over het doel en het waarom ervan. Een vijfde lid van de projectgroep is degene die expertise heeft op het gebied van het anders inrichten van bestaand werk, die bijvoorbeeld een training IHW heeft gevolgd. Die expertise is ook van buiten aan te trekken, bijvoorbeeld UWV of een SW-instelling. De nodige kennis over de concrete beschikbaarheid, de competenties en kwaliteiten van de doelgroep zal doorgaans altijd externe moeten worden betrokken. Deelname van de OR is aanbevelenswaardig: de OR kan er bijvoorbeeld op toezien dat geen verdringing plaatsvindt. Een beeld dat vooral bij reorganisatie en krimp snel kan ontstaan. De projectgroepsleden besluiten samen over het plan van aanpak en de concrete stappen die ze gaan ondernemen. De projectgroep bespreekt bij wie draagvlak gecreëerd moet worden, hoe het draagvlak gecreëerd gaat worden, op welke afdeling gestart wordt en wanneer gestart wordt. De projectgroep bespreekt de voortgang en stuurt waar nodig bij. 8

9 Afdelingen kiezen Bij de keuze voor een afdeling is het enthousiasme van een leidinggevende om mee te doen aan de pilot het belangrijkste. Ook de grootte van de afdeling speelt een belangrijke rol. Hoe kleiner de afdeling, des te minder kans op het vinden van mogelijkheden, namelijk. Dat wil niet zeggen dat het niet kan, er zijn voorbeelden genoeg die laten zien dat binnen een afdeling met 3 medewerkers functiecreatie mogelijk is. Een derde factor is het opleidingsniveau op een afdeling. Hoe meer MBO- en/of HBO- WO-geschoolden, hoe groter de kans dat er in hun takenpakket (informeel) werkzaamheden zijn opgenomen die onder hun werk- en denkniveau liggen. Een vierde element is de mate waarin er sprake is van hands-on werk; binnen hands-on werkzaamheden zitten er regelmatig repeterende taken tussen die elementair van aard zijn. Eerste beeld van de mogelijkheden Als eenmaal een afdeling gekozen is, kan een eerste oriëntatie op de mogelijkheden plaatsvinden. Het gaat over het anders inrichten van bestaand werk met een toegevoegde waarde voor de organisatie. Dat betekent dat in deze oriëntatie 2 vragen centraal staan: 1. Verrichten de zittende medewerkers werk dat onder hun niveau ligt en dat past bij de doelgroep van de banenafspraak? 2. In hoeverre is er sprake van een win-situatie als dit werk uit hun takenpakket zou worden gehaald en toebedeeld zou worden aan een nieuwe medewerker vanuit de doelgroep banenafspraak? Er zijn verschillende manieren om invulling te geven aan deze eerste oriëntatie. De afdeling kan bijvoorbeeld in een gezamenlijke sessie brainstormen over de mogelijkheden. Het is ook mogelijk om een interne of externe expert een aantal sleutelfiguren te laten interviewen. De interne expert is iemand die getraind is in de gehele IHW-methode, inclusief de training taakanalyse. De externe expert is veelal iemand die getraind is in de methode functiecreatie, en hiervoor wellicht zelfs gecertificeerd is. Sleutelfiguren zijn het afdelingshoofd en medewerkers die de diversiteit van de functies die op de afdeling aanwezig zijn vertegenwoordigen. Ook kunt u een combinatie maken door bijvoorbeeld alle medewerkers een korte vragenlijst te laten invullen en tegelijkertijd een aantal sleutelfiguren te interviewen. In deze brainstorm of interviews kunnen de volgende vragen worden gesteld: Wat zijn de kerntaken van de afdeling in het algemeen? Zijn er taken die blijven liggen? Wordt er overgewerkt? Zo ja, hoeveel? Wordt er gewerkt met uitzendkrachten? Wordt er structureel of incidenteel met hen gewerkt? En hoe groot is hun inzet? In hoeverre ervaren medewerkers werkdruk? En: Worden de medewerkers afgeleid van de hoofdtaken die zij moeten uitvoeren? Zijn er taken die zich opstapelen of waar medewerkers moeizaam of niet aan toekomen? Zijn er taken die efficiënter of vaker uitgevoerd zouden kunnen worden? Zijn er taken die de medewerkers uitvoeren die onder hun opleidingsniveau liggen? Zijn er taken die de snelheid van het handelingsproces vertragen? Zijn er diensten die de afdeling zou kunnen aanbieden die nu niet aangeboden worden? Zijn er taken waarbij de medewerkers hulp of ondersteuning zouden kunnen gebruiken? Wanneer de medewerkers 3 taken uit hun functieomschrijving zouden mogen weghalen met als doel hun voornaamste taken, beter, sneller of efficiënter te kunnen uitvoeren, welke taken zouden dat zijn? 9

10 De win-situatie voor de betreffende afdeling kan betrekking hebben op: de productiviteit. Is het mogelijk en haalbaar om de productiviteit te verhogen door het afsplitsen van taken bij de hoger opgeleide/meer ervaren werknemers en deze om te vormen tot banen voor medewerkers uit de doelgroep banenafspraak? de kwaliteit. Is het mogelijk en haalbaar om de kwaliteit van dienstverlening te verbeteren door het afsplitsen van taken bij de hoger opgeleide/meer ervaren werknemers en deze om te vormen tot banen voor medewerkers uit de doelgroep banenafspraak? de kosteneffectiviteit. Is het mogelijk en haalbaar om de kosten te reduceren met een gelijkblijvende effectiviteit, door het afsplitsen van taken bij de hoger opgeleide/meer ervaren werknemers en deze om te vormen tot banen voor medewerkers uit de doelgroep banenafspraak? de personele inzet. Is het mogelijk en haalbaar om het aantal gekwalificeerde en/of ervaren medewerkers te reduceren met een gelijkblijvende dienstverlening, door het afsplitsen van taken bij de hoger opgeleide/meer ervaren werknemers en deze om te vormen tot banen voor medewerkers uit de doelgroep banenafspraak? De doelgroep in beeld Alleen als van tevoren bekend is wat de mogelijkheden en competenties zijn van de doelgroep die beschikbaar is voor werk vanuit de banenafspraak, is het mogelijk om functies te creëren door het anders inrichten van bestaand werk. Het gaat dan over de doelgroep in uw regio, die beschikbaar is voor werk. Het gaat niet over een fictieve doelgroep die mogelijk in het land voorkomt. Stel dat u vandaag een baan heeft gecreëerd, dan is het wel de bedoeling dat deze op korte termijn kan worden ingevuld. Het belang van het vroeg in beeld hebben van een groep potentiële kandidaten kan niet genoeg worden benadrukt. De neiging van veel arbeidstoeleiders die zich richten op de doelgroep uit de banenafspraak, is om voor 1 persoon op maat een functie te zoeken. Het doel van het anders inrichten van bestaand werk is echter om nieuwe functies te creëren die economisch aantrekkelijk zijn voor de werkgever en die tegelijkertijd kansen creëren voor mensen met een arbeidsbeperking die nu niet deelnemen aan het reguliere arbeidsproces. Wanneer er een functie op maat wordt gecreëerd voor 1 persoon, verdwijnt de functie als de persoon vertrekt. Dan is al het werk voor niets gedaan. Als er een functie wordt gecreëerd die door een groot aantal mensen uit de beoogde doelgroep kan worden uitgevoerd, blijft er een permanente aanwas van kandidaten die in de gecreëerde functie passen. Bij de nadere analyses selecteert de arbeidstoeleider minimaal een tiental kandidaten die vrijwel vergelijkbaar zijn in de mate waarin ze functioneren in de taakgerelateerde eisen. Het is om die reden dat in het stappenplan het contact leggen met 1 of meer arbeidstoeleiders in uw regio vrijwel op gelijke hoogte staat met het besluit om de mogelijkheden te onderzoeken. 10

11 Arbeidstoeleiders zijn diegenen die zich actief bezighouden met het toeleiden naar arbeid van werkzoekenden, in dit geval werkzoekenden uit de doelgroep banenafspraak. Dit betreft in grote lijnen de volgende organisaties: Het WerkgeversServicepunt (WSP) is een regionale samenwerking tussen gemeenten, UWV en andere publiek-private partijen. Het WSP heeft overzicht van alle werkzoekenden binnen gemeenten en UWV, en kan de werkgever helpen bij de werving en selectie van geschikte kandidaten. Het sociaal werkbedrijf werkt in opdracht van gemeenten. Zij voeren voor hen de Wswregeling uit. De meeste SW-bedrijven begeleiden ook andere doelgroepen naar werk, zoals mensen uit de Wajong of de Participatiewet. SW-bedrijven bieden de hulp en ondersteuning die mensen met een beperking nodig hebben om hun bijdrage te leveren op de arbeidsmarkt. SW-bedrijven nemen de werkgever alle administratieve rompslomp uit handen en kunnen zorgen voor blijvende begeleiding. UWV is een landelijke organisatie die bedrijven ondersteunt die op zoek zijn naar een Wajonger om een vacature te vervullen. Hierin werkt UWV samen met andere publiek-private partijen om steeds de juiste kandidaten te vinden. Jobcoachorganisaties bieden mensen met een beperking persoonlijke ondersteuning bij begeleid werken in een reguliere arbeidssituatie. Vaak gaat het om jongeren met een beperking. Uitzendbureaus zijn specialisten in het matchen van vacatures van werkgevers met geschikte kandidaten. Steeds meer uitzendorganisaties hebben ook ervaring met het matchen van werkzoekenden met een arbeidsbeperking. Sociale Ondernemingen zijn organisaties die een bemiddelingsfunctie vervullen voor mensen met een beperking. Re-integratiebureau zijn organisaties die ruime ervaring en expertise hebben in de begeleiding en bemiddeling van werkzoekenden met een afstand tot de arbeidsmarkt. Voor de arbeidstoeleiders betekent dit dat zij een goed beeld dienen te hebben van de mensen waarvoor zij - of de interne experts - bij het Rijk functies creëren. Hiervoor is een groot aantal assessmentinstrumenten ter beschikking. Zowel de sociaal werkbedrijven als UWV hebben een goed beeld van hun kandidaten en kunnen, aan de hand van een aantal criteria een voorselectie van kandidaten maken. Stel: u geeft aan dat zelfstandig kunnen werken en fysieke belastbaarheid belangrijke voorwaarden zijn voor het vervullen van mogelijke functies bij u, dan kan hier van tevoren op worden geanticipeerd. Het kan ook andersom, u kunt aan uw lokale sociaal werkbedrijf en uw regionale UWVcontactpersoon om een eerste beeld vragen van de mogelijke doelgroepen die beschikbaar zijn voor werken in uw organisatie. Het concrete takenpakket Als u een eerste beeld heeft van de kansen, is het tijd om concreet te worden. De eerste stap hierin is het vaststellen van het precieze takenpakket voor de nieuwe medewerker. Op basis van de eerste lijst van mogelijke taken, dient een tweede selectie plaats te vinden. Dat heeft te maken met de taakeisen die gepaard gaan met de uitvoering van de taak. Een taak kan eenvoudig zijn, maar dat wil nog niet zeggen dat de taakeisen eenvoudig zijn. Wellicht is er veel spierkracht voor nodig om de taak te kunnen uitvoeren, of is het nodig om heel goed om te kunnen gaan met onverwachte gebeurtenissen. Bij het vaststellen van het definitieve takenpakket is het nodig om de taakgerelateerde eisen in kaart brengen. Wellicht dat daardoor nog een deel van de geselecteerde elementaire taken afvalt. 11

12 Die eisen zijn belangrijk omdat het juist die dingen zijn waar de mensen uit de doelgroep vaak lager dan gemiddeld op scoren. Alleen de taken waar deze eisen van een relatief lager niveau zijn, blijven over als potentiële taken voor de nieuwe functie. Op basis van een groot aantal assessmentinstrumenten dat wordt ingezet om de match te maken tussen werkgerelateerde eisen en medewerkers uit de beoogde doelgroep, is een selectie gemaakt van de meest relevante taakeisen: De mate van zelfstandigheid De mate van sociaal functioneren Het werken met deadlines en productiepieken De snelheid van handelingstempo De mate waarin frequente storingen of onderbrekingen plaatsvinden De voorspelbaarheid van de werksituatie De fysieke belasting van de werkzaamheden. Deze taakgerelateerde eisen blijken voor de matching tussen functie en potentiële kandidaten essentieel. Een concreet advies Vervolgens is het mogelijk om te kwantificeren. Er is informatie bekend over het aantal uren en er is informatie verzameld over de betekenis van de nieuwe indeling voor het zittend personeel. De verzamelde gegevens kunnen nu worden vertaald naar een concreet advies, waarin is beschreven: het profiel van de nieuwe medewerker, de betekenis voor het zittend personeel, en de kosten en baten van de nieuwe indeling. In dit advies staan de antwoorden op de volgende vragen: over hoeveel uur per week gaat het? bij wie zitten de taken in het takenpakket? kunnen ze zonder problemen uit het werkproces worden gehaald? wat kan die medewerker in de vrijgekomen tijd gaan doen? wat wordt het takenpakket van de nieuwe medewerker? wat is het bijpassende profiel van de nieuwe medewerker? wat gaat de nieuwe medewerker kosten? wat wordt het takenpakket van de zittende medewerkers? wat is het effect van de nieuwe indeling? komen de medewerkers meer toe aan hun kerntaken? is er direct of op termijn minder hoger opgeleid personeel nodig? zijn er minder uitzendkrachten nodig? hoeft er minder te worden overgewerkt? blijven er geen taken meer liggen die eerder te weinig aandacht kregen? In deze fase is afstemming met de arbeidstoeleider weer essentieel. Vanuit de voorgesorteerde groep potentiële kandidaten kan nu finetuning plaatsvinden. Dan gaat het met name om finetuning rondom de specifieke randvoorwaardelijke eisen die er aan het uitvoeren van het gecreëerde takenpakket worden gesteld. Welke dat zijn, hangt van de gecreëerde functie af. Denk aan bepaalde werktijden, mogelijkheden om op het werk te komen en dergelijke. Uw arbeidstoeleider heeft hiervan een overzicht en kan dit met u afstemmen. Deze finetuning heeft betrekking op het vaststellen van het functieprofiel en hoort daarmee bij deze fase. Het afstemmen over de wervingen selectieprocedure is weer een stap later. Eerst moet het formele besluit nog volgen dat de organisatie akkoord gaat met de nieuwe indeling van functies of werkpakketten en er met de werving en selectie kan worden begonnen. 12

13 Over kosten en baten In veel gevallen kiest de organisatie ervoor om de kosten en de baten in een later stadium vast te stellen. In eerste instantie krijgt de afdeling de gelegenheid om vanuit een centraal budget 1 of meerdere functies of werkpakketten voor medewerkers uit de doelgroep te creëren. De aarzelingen die vaak leven bij het zittend personeel, omdat ze bang zijn dat ze door het anders inrichten van takenpakketten hun baan misschien kwijtraken, kunnen zo worden weggenomen. De afdeling krijgt vervolgens de opdracht om in de loop van de tijd de functie of het takenpakket structureel op te nemen en hiervoor budget te alloceren. Werving & Selectie U heeft een profiel van de nieuwe functie of het nieuwe takenpakket dat de basis is voor de werving en selectie van de toekomstige medewerker. U kunt de sollicitatieprocedure nu op verschillende manieren laten verlopen. Welke u kiest, hangt af van uw eigen voorkeur. U kunt ervoor kiezen om deze procedure vergelijkbaar met de normale procedure te laten verlopen. Kandidaten solliciteren, u nodigt de meest geschikte uit voor een gesprek en u selecteert op basis van het functieprofiel de meest passende kandidaat. U kunt ook de gehele procedure overlaten aan de arbeidstoeleider. Als arbeidstoeleiders vanaf het begin betrokken zijn, is het voor hen vrij simpel om een aantal passende kandidaten aan u voor te stellen. Dit kan nog steeds in de vorm van sollicitatiegesprekken, al dan niet in aanwezigheid van een begeleider van de dienstverlenende organisatie. In sommige gevallen stellen ze 1 kandidaat voor omdat deze naar hun mening het meest geschikt is voor de functie die is gecreëerd. De sollicitatiegesprekken verlopen vervolgens niet anders dan anders. De arbeidstoeleider heeft de kandidaten voorgedragen omdat ze voldoen aan de eisen voor de functie. Spreek met de arbeidstoeleider af dat zij alleen kandidaten voordragen die voldoen aan het profiel dat is opgesteld. Voor u als organisatie gaat het nu om cultuur en andere zachte elementen die bepalen naar wie de voorkeur uitgaat. In de gesprekken gaat het dus niet over aanpassingen etc., maar over de normale dingen die in een sollicitatiegesprek aan de orde komen. Ter vergroting van draagvlak kunt u iemand van de toekomstige afdeling waar de kandidaat komt te werken, deel laten nemen aan het selectiegesprek. Als de keuze is gemaakt, is het zaak om afspraken te maken over de financiële en administratieve zaken, en de begeleiding. Zie hiervoor de module Werving en Selectie. Wat is anders in deze procedure? Anders is dat u van tevoren een beeld heeft van de potentiële kandidaten, dat de functie of het takenpakket dat is gecreëerd bij deze kandidaten past en dat het selectiegesprek feitelijk alleen nog gaat over de eerder genoemde zachte elementen. Anders is ook dat u door het creëren van een functie of takenpakket voor een grotere groep kandidaten een duurzame functie tot stand heeft gebracht. Duurzaam, omdat u een waardecreatie voor de organisatie heeft gerealiseerd en duurzaam omdat het geen functie op maat is voor 1 persoon: het is een functie waarop een groot aantal mensen die tot de doelgroep banenafspraak horen, kunnen passen. Als er iets gebeurt waardoor uw eerste keuze uitvalt, zijn er voldoende kandidaten die vervolgens deze functie of dit takenpakket kunnen invullen. Afdelingen voorbereiden op plaatsing Het team van de nieuwe medewerker is op de hoogte van zijn komst, bij voorkeur ook doordat een van hen was betrokken bij de selectie. De collega s weten veelal nog niet wat te verwachten. Het is voor hen belangrijk om daar wel een goed beeld van te krijgen. Zij zoeken antwoorden op vragen over speciale dingen waarmee ze rekening moeten houden in de omgang met hun nieuwe collega. Nu is het van belang dat u ervoor zorgt dat de huidige collega s weten wat de komst van de nieuwe medewerker voor hun eigen werk betekent. Hierbij is het wederom goed om afstemming te zoeken met de arbeidstoeleider. 13

14 U kunt afstemming zoeken over het trainen van uw personeel en het trainen van de nieuwe medewerkers over regels en gebruiken. Denkt u bijvoorbeeld aan gebruik van systemen of de gedragscode waaraan alle medewerkers zich moeten houden. Het aanleren van nieuwe dingen, dus ook gedragscodes, en het goed doorgronden daarvan duurt veelal langer dan gemiddeld. U kunt als werkgever een deel van die training verzorgen. U weet precies wat u wilt en wat er van uw medewerkers wordt gevraagd. Misschien zijn er nog meer zaken die de nieuwe medewerker vooraf moet leren. Ontwikkel hiervoor zo nodig samen met de arbeidstoeleider een training. Arbeidstoeleiders hebben veel inzicht in de leerwijzen van hun medewerkers en u heeft veel inzicht in wat nodig is aan vaardigheden. Het vormen van een combinatie levert dan een sneller en waarschijnlijk groter effect op. U kunt tenslotte afstemming zoeken in het verzorgen van een workshop, een informatiebijeenkomst of een training in hoe om te gaan met medewerkers met een specifieke beperking. Zeker in het begin is het wennen voor degenen die eerst de taken hebben uitgevoerd, dat de nieuwe medewerker deze nu uitvoert. De nieuwe medewerker heeft nog niet de snelheid en ervaring die zij zelf hebben. Zij moeten accepteren dat het even wat langzamer gaat. In de loop van de tijd lost zich dit vanzelf op. Voor diezelfde collega s is het ook wennen om taken los te laten. Zij hebben tijd nodig om te wennen en te leren hun tijd anders in te richten. Geef indien mogelijk hun leidinggevenden de ruimte om hen hieraan te laten wennen. Begeleiding en monitoring Uw nieuwe medewerker heeft er zin in, is gemotiveerd en wil graag aan de slag. Ondanks zijn motivatie kost het hem meer tijd om zich in te werken dan u gewend bent. Dat vraagt zeker in het begin om extra begeleidingstijd. In het algemeen neemt de begeleidingsintensiteit na verloop van tijd af. Hoe concreter het takenpakket, hoe minder begeleiding nodig, zo blijkt in de praktijk. Er zal wel altijd begeleiding nodig blijven. Die begeleiding bestaat dan grotendeels uit de aanwezigheid van 1 aanspreekpunt en de alertheid van de overige collega s op de werkvloer. Meer hierover in de module Begeleiding. In deze fase blijft afstemming met de arbeidstoeleider van belang. Nu gaat het over het functioneren in de werksituatie. U bespreekt met de arbeidstoeleider hoe uw nieuwe medewerker het doet, of hij zijn werk goed doet en of het goed gaat met de collega s. Zeker in de eerste periode is het belangrijk dat u oor heeft voor eventuele problemen op de werkvloer en deze met de arbeidstoeleider bespreekt. De ervaring en kennis van deze externe begeleider in het omgaan met mensen met een beperking en uw kennis van de werksituatie, maken dat u een goed team vormt om passende oplossingen te vinden voor eventuele problemen. Opname in regulier bestand In de meeste gevallen heeft de nieuwe medewerker een contract voor een bepaalde periode gekregen. Tegen het einde van deze periode is het aan u als werkgever om het contract al dan niet voort te zetten of om te zetten in een vast dienstverband. Dat hangt af van veel factoren, zoals het functioneren in het werk, de situatie van de organisatie, en eventuele veranderingen in wet- en regelgeving die op uw organisatie van toepassing zijn. De nieuwe medewerker verricht werk dat toch gedaan moet worden. Of de nieuwe medewerker verricht werk wat een duidelijk aantoonbare bedrijfseconomische meerwaarde oplevert voor u als werkgever. Dat betekent dat hij bij goed functioneren waarschijnlijk gewoon kan blijven. En dat is waar het hier over gaat: het creëren van duurzame banen. Rest nu nog het creëren van doorgroei en ontwikkeling, vergelijkbaar met elke andere medewerker in uw organisatie. 14

15 Module Het belang van een stappenplan De praktijk van de afgelopen 5 jaar heeft laten zien dat successen duurzamer zijn als het stappenplan wordt gevolgd. Dat wil niet zeggen dat iedere stap voor iedereen expliciet herkenbaar hoeft te zijn. En ook niet dat er perse een formeel stappenplan moet liggen dat moet worden gevolgd. Het wil daarentegen wel zeggen dat als de stappen niet worden gevolgd, de kans op het creëren van een duurzame baan voor 1 of meerdere medewerkers uit de doelgroep banenafspraak kleiner is. Stappenplan Anders inrichten van bestaand werk In het onderstaande schema zijn deze stappen beschreven. De blauw gearceerde blokken vormen de activiteiten die u als organisatie onderneemt om de geel gearceerde doelen te bereiken. De oranje gearceerde blokken zijn de activiteiten die de arbeidstoeleider dient te ondernemen. In het stappenplan zijn de huidige 2 vormen van het anders inrichten van bestaand werk die in de praktijk bestaan, in elkaar geschoven. Het betreft de IHW-methode die binnen het Rijk wordt gehanteerd en waarin er interne expertise aanwezig is om de methode toe te passen, en de methode functiecreatie die eveneens binnen het Rijk wordt gehanteerd en waar de expertise vanuit extern wordt ingezet. 15

16 Voorbeelden uit het Rijk Binnen het Rijk is een aantal functies of werkpakketten gerealiseerd door het bestaande werk anders in te richten. Hieronder volgen enkele voorbeelden. In de loop van het jaar kunnen deze voorbeelden worden aangevuld met voorbeelden van andere werkgevers. Ministerie van Binnenlandse Zaken Anders verdelen van bestaand werk Naam van de nieuwe functie Omvang van de nieuwe functie : Etage-assistent : 16 uur verdeeld over 4 ochtenden (in deze pilot) Takenpakket binnen de nieuwe functie: Etage, vergaderruimtes en huiskamer netjes maken: stoelen aanschuiven, rommeltjes opruimen Ronde koffie/thee/water voor de ambtenaren Printerhok opruimen en eventueel papier bijvullen printer Bestek/servies terugbrengen naar etage 3 restaurant Koelkast nakijken en keukenblok opruimen Post rondbrengen op de etage Bekertjes en andere rommel opruimen. Optioneel na inwerkperiode: Bezoekers ophalen van beneden Bezoekers op de afdeling ontvangen Bezoekers naar juiste bespreekruimte brengen of naar de huiskamer Bezoekers voorzien van koffie/thee/water. Functie-eisen: Nederlands spreken Bij voorkeur kunnen lezen en schrijven Gemotiveerd zijn om nieuwe en verschillende taken uit te voeren op een etage Sociaal goed kunnen functioneren, dat wil zeggen, zich verbaal kunnen uitdrukken Hulp durven vragen waar dat nodig is Hulp kunnen aanvaarden Na instructie zelfstandig taken kunnen uitvoeren In staat zijn om, met hulp en ondersteuning, te plannen en te organiseren Zich kunnen houden aan afspraken met de werkgever, waaronder op tijd komen Een redelijke tot goede fysieke conditie Een verzorgd uiterlijk en verzorgde kleding Een VOG (Verklaring Omtrent Gedrag) kunnen overleggen Een jobcoach hebben Geregistreerd in het doelgroepregister UWV. Belangrijkste karaktereigenschappen: Een bepaalde mate van zelfstandigheid Sociaal functioneren Serieus bezig kunnen zijn met de taken Doorzettingsvermogen, zeker als iets even niet lukt Behulpzaam Nieuwsgierig Leergierig. 16

17 Inschaling van de functie: Vooralsnog in schaal 4, omdat bij schrijven van deze module het Rijk nog geen funcieprofielen in de lagere schalen had. Wijze waarop de functie tot stand is gekomen: Een analyse van taken en het in beeld brengen van de eventuele valkuilen. Betrokkenheid van OR bij plannen en uitwerking: De projectleider realisatie banenafspraak betrekt een lid van de OR. Functies uit wiens takenpakket de taken van de nieuwe medewerker afkomstig zijn: De taken werden voorheen door alle ambtenaren uitgevoerd. Op termijn kunnen mogelijk taken uit het werkpakket van de directiesecretaresse worden afgesplitst. Betekenis van het anders inrichten van bestaand werk voor het zittend personeel: De ambtenaren hoeven hun koffie niet meer zelf te halen, dat is een taak van de etage-assistent geworden. Ze hoeven het papier van het kopieerapparaat niet meer bij te vullen als dat op is. De voordelen in de ogen van de ambtenaren: Ze grijpen niet meer mis bij het kopieerapparaat en de huiskamer en de pantry zijn netjes aan kant. De nadelen in de ogen van de ambtenaren: Ze vinden het lastig om taken uit handen te geven en willen de etage-assistent niet inzetten als slaaf. De voordelen voor de leidinggevende: Er zijn geen grote voordelen voor de leidinggevende, omdat er een functie is gecreëerd op het niveau van iemand met een verstandelijke beperking. De nadelen voor de leidinggevende: De etage-assistent vraagt veel aandacht en tijd om in te werken, dit gaat nu ten koste van de tijd die een andere medewerker, in een hogere schaal, aan zijn eigen werk kan besteden. Gemiddelde begeleidingstijd van de nieuwe medewerker: Het inwerken kost heel veel tijd en vraagt veel aandacht en de juiste begeleiding. De begeleider moet vaak herhaaldelijk hetzelfde uitleggen. Toegevoegde waarde van de nieuwe medewerker voor de organisatie: Mensen brengen een hoop vrolijkheid op de etages en zijn trots op hun baan als etage-assistent Inschatting verduurzaming functie: Hangt af van de resultaten in de pilot, de eerste berichten zijn positief. 17

18 Ministerie van VWS Anders verdelen van bestaand werk Naam van de nieuwe functie Omvang van de nieuwe functie : medewerker administratie balie : 25,5 uur per week Takenpakket binnen de nieuwe functie: Het voorbereiden/scannen van stukken voor publicatie op de site Rijksoverheid.nl Het voorbereiden/printen/ordenen van dossiers voor zaken bij de rechter en bij de commissie Het archiveren van WOB verzoeken in een digitaal informatiesysteem Overig scan- en kopieerwerk van de balie. Functie-eisen: Nauwkeurig en geconcentreerd kunnen werken Klantgerichtheid richting collega s Kunnen (samen)werken in een ruimte met meerdere personen Integriteit; om kunnen gaan met vertrouwelijke stukken Voortgangscontrole kunnen bewaken Praktische kennis van reguliere administratieve procedures Vaardigheid in het werken met geautomatiseerde computersystemen Vaardigheid in het verrichten van administratieve handelingen en aanleveren van eenduidige gegevens en eenvoudige overzichten. Inschaling van de functie: In schaal 3 Wijze waarop de functie tot stand is gekomen: Er zijn volgens de IHW methode analyses uitgevoerd. De inschatting is dat er buiten deze functie nog veel kansen liggen om functies te creëren door het anders inrichten van bestaand werk. Betrokkenheid van OR bij plannen en uitwerking: De OR is bij de beleidsvorming betrokken en weet ervan, maar is niet actief betrokken bij de uitvoering. Functies uit wiens takenpakket de taken van de nieuwe medewerker afkomstig zijn: Een deel van de taken is afkomstig uit het werkpakket van de adviseur bedrijfsvoering. Een deel van de taken behoorde bij het secretariaat. Een deel van de taken is uit handen genomen van de overige medewerkers. Betekenis van het anders inrichten van bestaand werk voor het zittend personeel: Het secretariaat had voorheen geen ruimte om medewerkers waar nodig en mogelijk te ondersteunen. De komst van de nieuwe medewerker zorgt ervoor dat die ruimte toegenomen is. Tegelijkertijd blijkt in de praktijk dat het secretariaat een aantal hand- en spandiensten door de nieuwe medewerker kan laten uitvoeren. De adviseur Bedrijfsvoering heeft eveneens baat bij de nieuwe verdeling van taken. Doordat de nieuwe medewerker een aantal administratieve klussen overneemt, heeft de adviseur Bedrijfsvoering ruimte, zodat hij zich meer op zijn kerntaken kan richten. De voordelen in de ogen van de ambtenaren: De adviseur Bedrijfsvoering kan zich meer op zijn kerntaken richten, kan meer adviseren. De overige medewerkers krijgen nu ondersteuning die ze eerst niet kregen. 18

19 De nadelen in de ogen van de ambtenaren: Er zijn geen nadelen. De voordelen voor de leidinggevende: De vrolijk, vriendelijke aanwezigheid van de nieuwe medewerker zorgt voor een andere, meer positieve sfeer op de afdeling. De nadelen voor de leidinggevende: Er zijn geen nadelen. Gemiddelde begeleidingstijd van de nieuwe medewerker: De begeleiding kost iets meer tijd dan normaal. Een deel van de medewerkers heeft, naar tevredenheid, een training gevolgd bij EC O&P in het omgaan met een collega met een beperking. De medewerkers die de begeleiding op zich nemen, krijgen hier energie van. Toegevoegde waarde van de nieuwe medewerker voor de organisatie: De medewerkers van HR zijn blij dat hun werk uit handen wordt genomen. Toegevoegde bedrijfseconomische waarde van de nieuwe medewerker voor de organisatie: De juristen kunnen door de vrijgespeelde tijd meer aandacht geven aan de WOB-vragen. Als WOBvragen niet op tijd behandeld worden, riskeren juristen een boete. Door de nieuwe indeling wordt dit voorkomen. Inschatting verduurzaming functie: Het is te pril om hier al een beeld van te kunnen geven. 19