Actualiteitencollege. Gemeente Lelystad. Prof. dr. J. Bossert

Transcriptie

1 Actualiteitencollege Gemeente Lelystad Prof. dr. J. Bossert

2 Even voorstellen Hans Bossert (56) Hoogleraar Public Governance, Nyenrode Business Universiteit Hoogleraar Management Control VU Zijlstra Center Partner Public Impact te Den Haag Directeur Zijlstra Center

3 VU: Twee public opleidingen Post-doctorale CPC MSc (drs bedrijfseconomie m.n. publieke sector) Forse inzet in vakontwikkeling TPC Boekenserie Methodische attitude ontwikkeling Onderzoekscenter: Zijlstra center 3 hoogleraren, 6 onderzoekers, grote in-company portefeuille, curatorium, Zijlstra Forum, alumni-clubs Samenwerking met Leiden, Ash Institute, Stellenbosch, Johannesburg, RUG, NIVRA-VERA, EICPC.

4 Stelling:...alles in een organisatie leidt uiteindelijk tot een rekening...

5 Waar komen we vandaan? controller

6 Van huidig naar toekomstig Huidige situatie Toekomstige situatie Controller ship Ondersteun en 10% Controller ship Administreren 10% Ondersteunen 40% Best practices Achteraf Controleren 40% Adviseren 20% Best practices Adviseren 30% Controleren 20% Administreren Routine & procedures 30% Routine & procedures Financial accounting Mgt accounting Business control Financial accounting Mgt accounting Business control after the fact reporting before the fact control

7 Waar gaan we heen? Waarmee kan ik u adviseren? Business controller

8 Financieel Leiderschap Wat is dat...? 8

9 Mainstream control/performance management Afspraken (kwantitatief en kwalitatief); Het in het vooruitzicht stellen van beloningen/straffen; Prestatiemeting ( ex post ); Vergelijking van de prestatie met de afspraken; Corrigerende en anticiperende maatregelen (en effecten op toekomstige afspraken); Het toekennen van beloningen/straffen.

10 De economische mens Eigenbelang als drijfveer Aanpassing via positieve en negatieve beloningsprikkels (Gezond) wantrouwen Afstand ten opzichte van elkaar Private informatie (informatieasymmetrie) Probleemallocatie ( knikkeren met problemen) Hard controls

11 Vraag Maar......werkt het echt zo...? 11

12 Bestuurlijke context van de controller:..is veranderd Deel I.

13 Publieke organisatie O Rechtspersonen met wettelijke taak M V A E R R H E K I D ZBO s Privaatrechtelijke rechtspersonen T

14 Publieke organisatie Consequenties van de indeling: Inrichting Toezicht Financiering Mate van liberalisering, deregulering enz. Dus bevoegdheden, dus verantwoordelijkheden

15 Mark Moore (Harvard): terugtred overheid Centraal Regio Lokaal Kleinsch. Overheid Nonprofit Markt Prive

16 Moore: creating public value

17 De consequentie: van government naar governance Governance is een containerbegrip met feitelijk vier lagen: Bestuurlijke ontwikkeling van terugtredende overheid, ten gunste van lokale overheid, non-profitsector, marktwerking en burger Corporate: proces van versterking van decentrale bestuur & toezicht (checks and balances) Instelling op zoek naar verankering in de samenleving door stakeholders een belangrijke rol te geven Versterking van de kwaliteit van de publieke dienstverlening: ruimte voor de professional die zich verantwoord. Governance is een internationale beweging!

18 Governance is belangrijk geworden Deel II.

19 Good governance, bestuur en management Governance: wat betekent dat?

20 intern extern Afbakening governance Definitie: Governance is het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze sturen, beheersen en toezicht houden van een organisatie, gericht op een efficiënte en effectieve realisatie van doelstellingen, alsmede het daarover op een open wijze communiceren en verantwoording afleggen ten behoeve van belanghebbenden. Toezicht Sturen Lange termijn Governance Verantwoorden Beheersen korte termijn

21 Maar wat is good governance? Good governance is de bedding, waarin goed bestuur kan bestaan. Maar wat is dan goed bestuur? >>> oefening: bestuur en goed bestuur

22 Tja.. goed bestuur Hofstede: Getting things done through other people (GTD TOP) Of:..doelstellingen realiseren?..cybernetica.

23 Goed bestuur: beheercyclus, management bestuur en management rapportage budget, kengetallen, kostprijzen, targets outcome cockpit geld, mensen, middelen uitvoering inspectie, toezicht producten

24 Management control verandert.. Minder: Bedrijfsvoering Processen Rechtmatigheid Organisatie Adviserend Meer: - Oriëntatie op kwaliteit en maatschappelijke problemen (eigenaar?) - Samenwerkingsgericht - Externe informatie - Strategische koersbepaling - Toetsend

25 Positionering van de controller: krachtiger Deel III.

26 Governance is geen vereenvoudiging! In het complexe middenveld komen meer bevoegdheden, waardoor men in samenwerkingsverbanden (netwerken) verantwoordelijkheid draagt voor maatschappelijke vraagstukken, waarvoor bestuurders en toezichthouders meer aanspreekbaar zullen zijn en waarover aan een veelheid van verschillende stakeholders op uiteenlopende wijzen verantwoording zal moeten worden afgelegd.

27 Governance en control Wat verandert er in de controlfunctie vanwege de opkomst van het governance gedachtengoed? Wat is er voor u veranderd? Welke dilemma s of spanningen ervaart u in uw huidige functie?

28 Positie van de controller LOYAAL AAN HET CENTRALE MANAGEMENT DECENTRAAL LEIDEND ONDERSTEUNING BESLUITVORMING NIET- FINANCIEEL FINANCIEEL TRANSACTIEVERWERKING ONDERSTEUNEND CENTRAAL LOYAAL AAN DE EIGEN DIENST 28

29 Wat betekent dit voor de controlfunctie? De juiste dingen doen Vertalen strategie in doelstellingen Meer samenwerking/verschuiving van taken naar het middenveld: De oplossing van maatschappelijke problemen vraagt om netwerk-benadering. Afstemming en kennisuitwisseling (informatievoorziening) met partners en stakeholders

30 Hoe sterk moet de controller zijn? Aspect Weak Strong Interne berichtgeving Bedrijfsvoering Gemiddeld Gericht op informatievoorziening holding Kwalitatief hoog (tijdig, nauwkeurig, betrouwbaar) Goed ingevoerd in decentrale units en bedrijfsvoering Realisatie Afwijkingen rapportage Frequente evaluatie Beleid Is gegeven Participeert in beleidsvorming Management Is informatieverstrekker Is autoriteit Kennis Is vakman Is expert Professionaliteit Adviseert Is onafhankelijk geweten Samenwerking Coöperatief Gericht op continue verbetering Staf Productiegericht Team van experts Initiatief Gericht op informatievoorziening Gericht op besturing Bron: Anthony, c.s.

31 Plaats in de organisatie RvB Staf Staf Controller Functioneel? Hiërarchisch? Divisie Divisie Divisie Controller Directie Directie Directie Controller En taken controller: Advisering Rapporten Controleren Produceren Afdeling Afdeling Uitvoering Afdeling

32 CONTROLLER Planning- & controlcyclus METACONTROL? CONTROLLER

33 De professional...

34 Professionals worden belangrijker Bij uitvoering publieke taak staat de kwaliteit voorop: de professional (arts, docent enz). Hoe maak je de professionals gevoelig voor bijvoorbeeld de stakeholdersrol? Hoe legt die professional verantwoording af? Governance is innovation : de professional moet zijn resultaten maatschappelijk rechtvaardigen, verdedigen én gesteund krijgen;

35 How can an organization successfully balance conflicting Definitie demands? tweebenig (ambidextrous) Organizations that are successfully aligned and efficient in managing today s demands while simultaneously adaptive to changes in the environment are ambidextrous C. J. Voisey (2011) Dr. Christopher J. Voisey 25

36 Probleemstelling: Hoe kunnen organisaties succesvol omgaan met strijdende belangen? Ambidexterity: Different strategies, structures, processes, and cultures The Scope of the Ambidextrous Organization* Alignment of: Exploitative Exploratory Business Business Strategic intent Cost, profit Innovation, growth Operations, Adaptability, new Critical tasks efficiency, products, incremental breakthrough innovation innovation Competencies Operational Entrepreneurial Structure Formal, mechanistic Adaptive, loose Controls, rewards Margins, productivity Milestones, growth Risk taking, speed, Efficiency, low risk, Culture flexibility, quality, customers experimentation Leadership role Authoritative, top down Visionary, involved Source: O Reilly & Tushman (2004) C. J. Voisey (2011), O Reilly & Tushman (2004) Dr. Christopher J. Voisey 26

37 Hypothese 1 (vgl. O Reilly & Tushman, 2004) Solution 1: Structural ambidexterity Source: O Reilly & Tushman (2004) Dr. Christopher J. Voisey 27

38 Hypothese 2 The organizational context grid (vgl. Birkenshaw & Gibson, 2005) Source: Birkinshaw & Gibson (2005) Dr. Christopher J. Voisey 29

39 Soft controls zijn in... Samenwerken, Klantgericht werken Kansen zien /richting Resultaten boeken Ondernemen Drive / motivatie Commitment Verantwoordelijkheid nemen HRM: ontwikkelen 39

40 Outcome Model Dutch Central Government Input Outcome Model Ministry of Finance Cost Effectiveness Efficiency Economy INPUT THROUGHPUT OUTPUT OUTCOME Means: Personnel, Materials, Money Business Process Results: Products, Services, Activities Societal Effects Policy Effectiveness

41 Uitdagingen van de brede controller Deel IV.

42 Maar, zo voelt het vaak

43

44 Context goed bestuur......een netwerk: Zorgsector Gemeenten Bouw Rijksoverheid Bedrijf Burger Leverancier Samenwerking

45 Een driehoeksrelatie Doelstelling organisatie ( het maatschappelijk probleem ) 7 belangrijke ontwikkelingen: 1. Strategie 2. Bestuur 3. Organisatie 4. Mensen 5. Bedrijfsprocessen 6. Informatie 7. Financiën Controller ( borging economisch handelen ) Organisatie ( borging continuïteit )

46 Vragen?