De bevordering van duurzame inzetbaarheid

Transcriptie

1 De bevordering van duurzame inzetbaarheid De dialoog is belangrijker dan geld en instrumenten 1 Willem de Lange Duurzame inzetbaarheid van medewerkers wordt algemeen erkend als een van de belangrijkste HR-vraagstukken van deze tijd. Het blijkt in de praktijk echter moeilijk om hier concreet gestalte aan te geven. In een project dat heeft plaatsgevonden bij een tweetal hogescholen wordt op zoek gegaan naar een methodiek ter bevordering van duurzame inzetbaarheid. Het project heeft geresulteerd in een handreiking met als belangrijke kenmerken onder meer: een analyse van de problemen die samenhangen met duurzame inzetbaarheid als vertrekpunt, een beleidsmatige benaderingswijze waarin de dialoog tussen management en medewerkers op collectief niveau (met name teamniveau) centraal staat en waarin de organisatie van het werk als belangrijk aangrijpingspunt wordt gezien. In het artikel wordt verslag gedaan van het onderzoek en wordt de methodiek uitgewerkt. Inleiding Eind 2014 kwamen de sociale partners in het hbo de Vereniging Hogescholen (namens de werkgevers) en de vakbonden een nieuwe cao overeen voor de periode Daarin zijn de voormalige ouderenregelingen omgevormd naar een duurzame-inzetbaarheidsregeling die van toepassing is op alle werknemers, ongeacht leeftijd. Per 1 augustus 2015 hebben medewerkers recht gekregen op 40 DI-uren per jaar. Een kernpunt is dat de regie bij de medewerker ligt. Dat leidt ertoe dat veel leidinggevenden hun medewerkers vragen om te komen met een voorstel voor de besteding van de uren. Zij toetsen vervolgens of bij uitvoering de belangen van de organisatie niet worden geschaad (want aan die voorwaarde moet worden voldaan; de bewijslast ligt bij het management), vragen zo nodig bijstelling en besluiten of de voorgestelde inzet van de uren akkoord is. De vraag is echter of met deze benaderingswijze de duurzame inzetbaarheid van werknemers daadwerkelijk wordt bevorderd en of er geen betere bestedingen denkbaar zijn, die in het belang zijn van de medewerker én de organisatie. Die vragen worden Dr. W.A.M. de Lange is emeritus lector HRM van Avans Hogeschool, zelfstandig onderzoeker en uitgever en redacteur van Tijdschrift voor HRM. 1

2 in deze werkwijze niet gesteld. De leidinggevende gaat immers niet met de medewerkers in gesprek over hun duurzame inzetbaarheid. Wij zijn op zoek gegaan naar een methodiek waarin dit gesprek wel plaatsvindt en waarmee deze vragen wel aan de orde komen. In dit artikel wordt een kort verslag gegeven van deze zoektocht en wordt de benaderingswijze beschreven die hieruit is voortgekomen. Aanleiding Medio 2014 vragen enkele directeuren van academies van Avans Hogeschool zich af of zij wel voldoende zijn voorbereid op een situatie met een vergrijzend docentenkorps. Aanleiding is het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd en het beperken van mogelijkheden voor vervroegde uittreding. Aantrekkelijke regelingen in het hbo de SOP genoemd, de Seniorenregeling Onderwijspersoneel dreigen te verdwijnen; wat met de nieuwe cao ook daadwerkelijk per 1 januari 2015 zal gebeuren. Maar er is meer. In het hbo doen zich veel ingrijpende veranderingen voor, onder meer op het gebied van onderwijsvernieuwing en het gebruik van social media en andere ICT. Gaan de docenten daar wel voldoende in mee? En zal dat ook zo blijven, met name bij de ouderen? De hogeschool kent volop mogelijkheden voor competentieontwikkeling. Waarom is het dan geen vanzelfsprekendheid dat iedereen zich blijft ontwikkelen (want dat is volgens de betrokken directeuren het geval)? Het leidt tot de volgende onderzoeksvragen. De kernvraag luidt: hoe kan gerealiseerd worden dat medewerkers in het hbo duurzaam inzetbaar zijn en blijven? Meer specifiek: hoe kan gerealiseerd worden dat zij meegaan in relevante ontwikkelingen door zich te blijven ontwikkelen en zo hun competenties op peil te houden? dat het werk uitdagend is en blijft, zonder dat de lat te hoog wordt gelegd? dat iedereen zich betrokken voelt bij de organisatie (c.q. het organisatieonderdeel waar men deel van uitmaakt) en deze betrokkenheid omzet in handelen, waardoor de organisatie haar doelstellingen kan realiseren? dat zij met plezier naar hun werk gaan en blijven gaan, tot aan hun pensioen? En het werk tot op relatief hoge leeftijd ook aankunnen? dat managers én medewerkers hun verantwoordelijkheid ten aanzien van duurzame inzetbaarheid (h)erkennen en nemen? En dat dit overal een vanzelfsprekendheid is? Dus: hoe kunnen de omstandigheden (context) worden gecreëerd, waarmee medewerkers jong en oud fluitend naar hun werk gaan tot aan hun pensioen (Timmerhuis & Thunnissen, 1998)? Dit is voor Avans Hogeschool de aanleiding om mij te vragen hier onderzoek naar te doen. Besloten wordt om eerst een verkennend onderzoek uit te voeren. Het project wordt al snel verbreed: ook Fontys Hogescholen gaat deelnemen. 2

3 Zestor, het O&O-fonds van het hbo, verklaart zich bereid om het project mede te financieren. Alvorens op het onderzoek en de uitkomsten daarvan in te gaan, wordt vanuit de theorie het begrip duurzame inzetbaarheid gespecificeerd. Duurzame inzetbaarheid: een multidimensionaal begrip De aandacht voor duurzame inzetbaarheid is in Nederland het laatste decennium sterk toegenomen als gevolg van het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd en het afschaffen of beperken van de mogelijkheden voor vervroegde pensionering. Daardoor is de vraag die allang relevant was: hoe oudere werknemers gezond en productief langer kunnen blijven werken, nog veel prangender geworden. Het maakt nogal wat uit of je gedwongen bent om door te werken tot je 67 e, of dat je ervoor kunt kiezen om op 58-jarige leeftijd te stoppen, met weliswaar een lager, maar toch nog altijd acceptabel inkomen. Voor personeelsmanagers was leeftijdsbewust personeelsbeleid al veel langer een belangrijk thema (zie bijvoorbeeld Boerlijst, Van der Heijden & Van Assen, 1994; Thijssen, 1997; De Lange, Van der Burg & Van den Bogaard, 2007). Daarbij evolueerde de terminologie opvallend. Werd in eerste instantie gesproken over ouderenbeleid, toen seniorenbeleid, daarna werd het leeftijdsbewust personeelsbeleid en tot slot levensfasebewust personeelsbeleid. De nadruk kwam daarmee minder te liggen op de oudere werknemer. Benadrukt werd (en wordt) dat elke leeftijdsgroep c.q. levensfase zijn eigen problematiek kent, waar met het personeelsbeleid op ingespeeld zou moeten worden. En dat geldt ook voor het thema duurzame inzetbaarheid. Maar wat is nu duurzame inzetbaarheid? Allereerst: het woord duurzaam is verwarrend. Enerzijds wordt het gebruikt in de betekenis van duurzaam ondernemen (= maatschappelijk verantwoord ondernemen, MVO), anderzijds in de betekenis van blijvend. Tegenwoordig wordt ook gesproken over duurzaam HRM (De Lange, 2007; De Prins, 2015); een bredere term waarmee het gehele HR-beleid wordt omvat, bezien van het perspectief van MVO; in het Engels sustainability (De Lange, 2004, Ehnert & Wes, 2012, De Prins, 2015). Duurzame inzetbaarheid is een onderdeel van het HR-beleid, en dus een smaller begrip; het onderdeel dat zich bezig houdt met de vraag hoe bevorderd kan worden dat werknemers waardevol zijn en blijven voor de organisatie c.q. op de arbeidsmarkt. Een veel gebruikte omschrijving is van Van der Klink et al. (2010). Zij stellen: Duurzaam inzetbaar betekent dat medewerkers doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden, alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten. (pag. 8) Een belangrijk element hierin is de contextuele benadering. Het gaat om het bieden van mogelijkheden van en voorwaarden voor werknemers, met het accent op de werkcontext. Maar de verantwoordelijkheid ligt niet alleen bij de werkgever. De attitude en motivatie van de werknemer maken 3

4 ook onderdeel uit van de duurzame inzetbaarheid. In deze omschrijving is duurzame inzetbaarheid een breed begrip. Ook Annet de Lange en Beate van der Heijden (2013) benaderen de problematiek breed en contextueel en noemen de wederzijdse verantwoordelijkheid: Duurzame inzetbaarheid omhelst een multidimensionaal begrip met verplichtingen en mogelijkheden op werknemers-, werk- en werkgeversniveau rekening houdend met ontwikkelingen op een meer macroniveau (zoals veranderingen in de maatschappelijke context en in de wet- en regelgeving). (pag. 29) Er is sprake van duurzame inzetbaarheid als er een fit is tussen de werknemer en zijn of haar huidige én toekomstige werk. In de visie van de SER (2009) is duurzame inzetbaarheid gebaseerd op drie pijlers: vitaliteit, employability en werkvermogen. Vitaliteit is in deze visie meer dan gezondheid. Gezegd wordt: het is levenskracht, energie en bezieling. In relatie tot de werkomgeving wordt er ook de motivatie van werknemers onder begrepen. Dientengevolge is vitaliteitsbeleid veel meer dan ziekteverzuimbeleid. Het gaat om alle beleid dat gericht is op het bevorderen van de vitaliteit van medewerkers. Employability wordt in het rapport omschreven als de mate waarin personen productief en belonend werk kunnen vinden en behouden. Anders dan bij vitaliteit staat hier het arbeidsmarktperspectief centraal. Cruciaal in dit verband is de (voortdurende) door-ontwikkeling van medewerkers. In hoeverre houdt men zijn vak bij? Is men in staat om (nieuwe) ontwikkelingen te volgen? In onze termen (zie hierna, figuur 1): de duurzaam inzetbare medewerker is (en blijft!) een competente medewerker. Onder werkvermogen wordt verstaan de mate waarin men in staat is om te werken in psychisch, fysiek en sociaal opzicht (Van Vuuren & Marcelissen, 2013). Het begrip is in Nederland en elders (met name in Europa) geïntroduceerd door Illmarinen. Deze Finse wetenschapper ontwikkelde de Workability Index (WAI). Met de WAI wordt het werkvermogen op individueel niveau gemeten. Het is een van de bekendste instrumenten op het terrein van duurzame inzetbaarheid en het wordt in Nederland mede door stimulering vanuit de overheid relatief veel gebruikt (De Lange & Van der Heijden, 2013; Kenmerkend voor deze begrippen is dat ze allemaal betrekking hebben op het individu. Maar in het SER-rapport en ook in veel andere literatuur, en in de praktijk(!) lopen begrippen als duurzame inzetbaarheid, vitaliteit en werkvermogen voortdurend door elkaar. Dat is te verklaren vanuit het gegeven dat duurzame inzetbaarheid een multidimensionaal begrip is. Onze stelling - waarover later meer is dat duurzaam-inzetbaarheidsbeleid ook niet beperkt moet blijven tot een van de drie (door de SER onderscheiden) beleidsterreinen, maar een integraal karakter moet hebben. In het SER-rapport worden de volgende typen maatregelen onderscheiden: 4

5 Maatregelen gericht op aanpassing van de werksituatie, bijvoorbeeld het uitdagender maken van het werk, of minder belastend. Het kan ook gaan om ergonomische verbeteringen of het aanpassen van werk- en rusttijden of een andere stijl van leidinggeven. Maatregelen gericht op de individuele medewerker of een groep van medewerkers. Hieronder schaart de SER onder meer leeftijdsbewust personeelsbeleid. Vanuit een literatuuronderzoek (waarbij de bovenstaande studies een belangrijke plaats innamen) is een conceptueel model ontwikkeld, waarin de duurzaam inzetbare medewerker centraal staat. Het model is getoetst in de metaalindustrie (De Lange & Van Dartel, 2014). Uit die toetsing is de validiteit van het model naar voren gekomen. De duurzaam inzetbare medewerker wordt hierbij omschreven als: een competente medewerker, een betrokken medewerker, een tevreden werknemer en een gezond mens. Let hierbij op het verschil in zelfstandige naamwoorden. Het begrip medewerker verwijst naar de werkcontext (die competentie en betrokkenheid vereist), werknemer naar de arbeidsrelatie (die tot tevredenheid stemt) en mens naar de gehele persoon, in en buiten het werk (men is gezond). De vier dimensies die hierbij worden onderscheiden zijn dus de competenties van de medewerker, zijn betrokkenheid, satisfactie en vitaliteit. In het vervolg van dit artikel zal nader worden ingegaan op de vier dimensies. Drie van deze vier elementen zijn direct af te leiden van de genoemde studies (zie het SER-onderzoek als voorbeeld). We hebben daar nog tevredenheid aan toegevoegd, vanuit de gedachte dat wie zijn werk met plezier doet, dit langer zal kunnen volhouden dan wanneer dat niet het geval is. (Zie ook Timmerhuis & Thunnissen, 1998.) Het model ziet er als volgt uit. Figuur 1: De duurzaam inzetbare medewerker 5

6 Uit de bovenzijde van figuur 1 wordt duidelijk dat we het bevorderen van duurzame inzetbaarheid niet alleen zien als een HRM-vraagstuk. Evenals in de studie van de SER kijken we ook naar de manier waarop het werk is georganiseerd en naar het management. Dit zijn de belangrijkste elementen van wat Van der Klink c.s. de werkcontext noemen. De bovenste en de onderste lijn van het model laat samen zien waar de mogelijke aangrijpingspunten liggen voor HR en lijnmanagement voor het bevorderen van duurzame inzetbaarheid. Opzet van het project Als doelstelling is geformuleerd om door middel van het project daadwerkelijk veranderingen tot stand te brengen binnen de betrokken organisatieonderdelen. Daarvoor is in overleg met de opdrachtgever de weg gekozen van het actieonderzoek. Onder actieonderzoek wordt verstaan: het onderzoeken van de beroepspraktijk om deze te verbeteren of te vernieuwen (De Lange, Schuman & Montesano Montessori, 2011). Onderzoek en (vernieuwend) handelen zijn hierin nauw met elkaar verweven. Essentiële aspecten zijn onder meer kritische reflectie, interactie en eigenaarschap. Samen met direct betrokkenen (hier: medewerkers en leidinggevenden) wordt de uitgangssituatie in kaart gebracht en wordt nagegaan waar de sterke en zwakke punten liggen (anders gezegd, in dit geval: wat duurzame inzetbaarheid bevordert en wat het belemmert). Met hen wordt vervolgens nagegaan welke interventies wenselijk en mogelijk zijn. Het zijn de medewerkers en leidinggevenden zelf die de veranderingen kiezen, waardoor zij daarvan de eigenaar worden en zich daarvoor ook verantwoordelijk voelen. De veranderingen worden vervolgens doorgevoerd en natuurlijk weer samen met betrokkenen geëvalueerd. Actieonderzoek heeft een cyclisch karakter. Op basis van de evaluatie en reflectie vinden nieuwe interventies plaats totdat uiteindelijk een situatie ontstaat waarin het doel is gerealiseerd. Misschien is dat wel nooit! Maar dan is een proces op gang gebracht waarin een cyclus van kritische reflectie interactie & besluitvorming vernieuwing evaluatie & reflectie normaal is geworden. En waarbij onderzoekers en veranderaars van buiten niet meer nodig zijn. Door nauw samen te werken met HR-professionals kunnen die de bagage krijgen om deze processen te ondersteunen. Het onderzoek bestaat uit drie fasen, die hieronder besproken worden. 1. De uitgangssituatie is in kaart gebracht door middel van een verkennend onderzoek bij acht academies en twee diensten, verspreid over Avans en Fontys. Dit is uitgevoerd door 21 studenten (in het kader van hun studie). Er is gekeken naar de vier in het model onderscheiden dimensies voor wat betreft het beleid én de praktijk. Hierbij heeft documentenonderzoek plaatsgevonden (m.n. de informatie uit werkbelevingsonderzoeken is gebruikt) en zijn interviews met leidinggevenden en medewerkers gehouden. Overal is gebruik gemaakt van een eensluidend interviewprotocol, zodat de resultaten vergelijkbaar zijn. Van elk organisatieonderdeel is met ten minste één leidingge- 6

7 vende gesproken en met meerdere medewerkers, variërend van drie tot zes. We hadden niet de pretentie een volledig representatief beeld te krijgen, maar voor een eerste beeldvorming was dit voldoende. Dit werd door vertegenwoordigers van de betrokken organisatieonderdelen onderschreven op een werkconferentie die in december 2014 heeft plaatsgevonden met hen en met de studenten. Met deze conferentie is de eerste fase afgesloten. 2. De uitkomsten vormden de basis voor de hoofdfase waarin het actieonderzoek centraal stond. Het is uitgevoerd bij twee academies (één van Fontys en één van Avans) en één dienst (van Avans). Alle drie hadden geparticipeerd in de eerste fase. Gevraagd is welke onderdelen bereid waren door te gaan, en deze drie boden zich aan. Hun motivatie alsmede de spreiding was een belangrijke reden om hun aanbod te accepteren. Drie was, gezien de beschikbare capaciteit, het beoogde aantal. Het niveau van het project was dus in eerste instantie niet de hogeschool. Er hebben intensieve casestudies plaatsgevonden op het niveau van de twee participerende academies en de dienst. De interventies kunnen dus (sterk) verschillen, al naar gelang de uitgangssituatie en de wensen en mogelijkheden van (medewerkers en management van) het betrokken organisatieonderdeel. Overigens merken we hier reeds op dat het actieonderzoek niet goed uit de verf is gekomen. We komen hierop terug op het einde van dit artikel. 3. Vervolgens is vanuit de ervaringen toegewerkt naar een methodiek die toepasbaar is voor de gehele organisatie. En wellicht zelfs voor het gehele hbo. Bevindingen Fase 1: verkennend onderzoek Uit het verkennend onderzoek bij de acht academies en de twee diensten komen geen grote verschillen naar voren; ook niet als we Avans en Fontys met elkaar vergelijken. We vatten de belangrijkste conclusies van deze casestudies hier samen. We doen dat langs de lijn van de onderscheiden dimensies van duurzame inzetbaarheid. De competente medewerker. De twee hogescholen bieden de medewerkers ruime mogelijkheden voor het volgen van opleidingen, cursussen en trainingen, waaronder aantrekkelijke lerarenbeurzen en promotieregelingen voor docenten. Alle geledingen, zowel docenten als ondersteuners alsook leidinggevenden, kunnen hiervan gebruik maken. Hiervoor is zeker in vergelijking met veel andere sectoren veel geld beschikbaar. Daar wordt echter slechts in beperkte mate gebruik van gemaakt. Het hiervoor geschetste beeld bij aanvang van het project wordt daarmee bevestigd. Daarbij valt nog op dat er in opleiding en ontwikkeling door de medewerkers weinig toekomstgericht wordt gedacht. Het accent ligt op het huidige werk: eisen aan en competenties van functies waarin medewerkers reeds werkzaam zijn. Er wordt nauwelijks gekeken naar verbreding van het perspectief; employability buiten het onderwijs is nauwelijks een issue. Dit wordt bevestigd in een recent werkbelevingsonderzoek van Avans. Op de 7

8 stelling: Ik ontwikkel mij voldoende om een goede positie op de arbeidsmarkt te behouden wordt door meer dan 40% van het personeel ontkennend ( laag ) geantwoord. Slechts 12% houdt zich daar intensief ( hoog ) mee bezig. De betrokken medewerker. Uit het verkennend onderzoek is gebleken dat de betrokkenheid van de medewerkers erg groot is. Hierbij is onder meer gebruik gemaakt van werkbelevingsonderzoeken van de twee instellingen. Dit geldt zowel voor het onderwijzend als het ondersteunend personeel. Dat heeft dan vooral betrekking op de betrokkenheid bij het eigen werk en bij de klant (de student voor wat de docenten betreft, de docent voor wat betreft het ondersteunend personeel van de academies, of de afnemer van de dienst). Men voelt zich in het algemeen in hoge mate verantwoordelijk. Dat heeft echter wel een valkuil: het is een belangrijke oorzaak van de beleving van werkdruk. In het onderzoek zijn we van deze situatie verscheidene voorbeelden tegengekomen. Twee citaten ter illustratie: We werken als team erg hard, we hebben veel lol samen en helpen elkaar daar waar nodig. Zelfs in de weekenden staan we voor elkaar paraat. Laatst was er een probleem met een student die in het buitenland studeert. Om dit probleem op te lossen had ik mijn collega s nodig, zij stonden direct voor mij klaar. We kunnen op elkaar bouwen. Individuele aandacht voor de student vinden wij belangrijk, dat is broodnodig, de huidige maatschappij vraagt daarom. We willen niet alleen maar lesjes draaien, we willen onze studenten ook echt begeleiden. Aangezien hier geen tijd voor ingeroosterd is, doen we dat nu in onze eigen tijd. De tevreden werknemer. Ook op het punt van tevredenheid is de uitkomst positief. Zo komt uit het werkbelevingsonderzoek van Avans een gemiddelde score van 7,2 op een 10-puntsschaal. Op de vraag Hoe tevreden bent u in het algemeen over uw werk? antwoordt 66% tevreden en 18% zelfs zeer tevreden. Dat is een hoge score, ook in vergelijking met andere hogescholen. 2 Men is vooral positief over de kwaliteit van het onderwijsprogramma en werk en perspectief. Vanuit het oogpunt van duurzame inzetbaarheid is vooral van belang dat bij kwaliteit van het onderwijsprogramma de vrijheid bij indelen en uitvoeren van het werk zeer positief worden beoordeeld (beide 8,1). Docenten hebben over het algemeen dus een grote regelcapaciteit. De gezonde mens. De twee hogescholen bieden hun medewerkers tal van mogelijkheden ter bevordering van de mentale en fysieke gezondheid, zoals stoelmassage, fysiotherapie op het werk, stressreductieprogramma s en workshops leefstijl. Uit de casestudies is gebleken dat de medewerkers niet goed op de hoogte zijn van alle beschikbare mogelijkheden en het gebruik is niet hoog, ondanks allerlei inspanningen vanuit de (centrale) HR-afdeling. Dit wordt door medewerkers van de HR-afdeling bevestigd. In vergelijking met veel andere sectoren zijn de arbeidsomstandigheden en voorzieningen in het hbo goed. De medewerkers zijn hierover ook 8

9 meer tevreden dan het landelijk gemiddelde (CBS, 2017; TNO, 2016). Dat resulteert echter niet in lage ziekteverzuimcijfers in het onderwijs, ook niet in het hbo. 3 Een mogelijke oorzaak is werkdruk. Uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden van TNO blijkt, dat de werkdruk in het onderwijs relatief hoog wordt gevonden (TNO, 2016). Ook in ons onderzoek is gebleken dat werkdruk een serieus probleem is. Ik kom hier later nog op terug. Duurzaam-inzetbaarheidsbeleid. Uit het verkennend onderzoek kwam verder nog naar voren, dat de uitvoering van de gesprekkencyclus te wensen overlaat. Gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers vinden niet, te weinig of onregelmatig plaats. Voor zover deze wel worden gevoerd, is duurzame inzetbaarheid in het algemeen geen thema. Een algemene conclusie van de verkennende fase was dat er nog nauwelijks sprake was van een duurzaam-inzetbaarheidsbeleid. Er was (nog) geen duidelijke visie ontwikkeld, laat staan gedeeld tussen leidinggevenden en medewerkers. Links en rechts gebeurde er wel een en ander, er waren wel allerlei faciliteiten en mogelijkheden, maar het was geen consistent geheel, het management stuurde er niet op en medewerkers waren er betrekkelijk weinig mee bezig. In de werkconferentie waarmee deze fase is afgesloten zijn deze conclusies door de deelnemers van de betrokken academies en diensten bevestigd. De noodzaak werd onderschreven om meer aandacht te geven aan beleid ter bevordering van duurzame inzetbaarheid, waarbij de door ons onderscheiden dimensies als een bruikbare indeling werden gezien om dat beleid gestalte te geven. Drie van de tien organisatieonderdelen verklaarden zich bereid om mee te doen met het vervolg. Fase 2: verdiepende casestudies Voor alle organisatieonderdelen die in de eerste fase hebben geparticipeerd is door de studenten een rapportage gemaakt. Deze rapporten vormden het uitgangspunt voor de verdiepende casestudies. In deze fase namen focusgroepen een belangrijke plaats in. In de twee betrokken academies en de dienst zijn focusgroepen inspiratiegroepen genoemd samengesteld met een dwarsdoorsnede van het personeel (naar leeftijd, geslacht en functie; docenten/ ondersteuners). De doorlooptijd van het project en de beperkingen in de agenda s hebben ertoe geleid dat met deze groepen maar twee keer is gesproken; aan het begin en het einde van het project. Daarnaast hebben interviews plaatsgevonden met alle leidinggevenden van de betrokken academies en diensten en naast de focusgroepen met meerdere medewerkers. De werkbelevingsonderzoeken van de organisatieonderdelen boden ook veel informatie. Bij de methode is opgemerkt dat er is gekozen voor actieonderzoek als onderzoeksstrategie. Het was de bedoeling dat er gedurende fase 2 in elk organisatieonderdeel concrete zaken zouden worden aangepakt, gericht op verbetering van de duurzame inzetbaarheid, waarvan de werking in het onderzoek gevolgd zou worden. De acties zouden worden geëntameerd door de inspiratiegroepen. Dit is slechts beperkt uit de verf gekomen. Ter illustratie: bij de in de tweede fase participerende dienst werd vitaliteit als 9

10 issue genoemd. Voorgesteld is om actief deelname te stimuleren aan activiteiten die vanuit de hogeschool worden aangeboden. De groepsleden gingen hier niet in mee. Zij waren van mening dat een actieve bevordering van deelname op weerstand zou stuiten, wat een averechtse werking zou hebben. Het voorstel is dan ook niet geëffectueerd. Echter, op een ander gebied is wel voortgang geboekt. Een probleem waar het management mee worstelde was dat medewerkers geen pauze nemen en hun boterham achter de computer opeten, om daardoor een half uur eerder naar huis te kunnen gaan. Volgens de betrokken directeur is het beter om te pauzeren, ook als men daardoor pas later naar huis kan, omdat daarmee de belasting vermindert. De onderzoekers hebben de directie begeleid in de oplossing van dit probleem, onder meer door het uiteenzetten van de Arbeidstijdenwet. Dat gaf de directie het handvat voor een interventie. Het bevorderen van de duurzame inzetbaarheid zit soms in kleine dingen. Bij een van de academies is ingehaakt op een organisatieverandering die al eerder in gang is gezet. Het betreft de vorming van zelfsturende teams. Het werd onwenselijk gevonden om duurzame inzetbaarheid daarnaast als apart vraagstuk te agenderen. Besloten is om duurzame inzetbaarheid onderdeel te maken van het lopende proces. Het is daarmee een thema gemaakt waaraan de teams (zelf) apart aandacht zijn gaan besteden. Bij de andere academie is werkdruk het centrale thema geweest. Het beeld dat werkdruk als een (groot) probleem wordt ervaren in het hbo is in de tweede fase bevestigd. Ongeveer de helft van de medewerkers vindt de werkdruk te hoog of veel te hoog, blijkt uit medewerkerstevredenheidsonderzoek. Er is sprake van grote pieken in de belasting. In de inspiratiegroepen is aangegeven, dat de docenten vooral het eerste en laatste kwartaal erg zwaar vinden. In elke onderwijsperiode loopt de spanning tegen het einde van de periode op, omdat tentamens en werkstukken binnen een vastgestelde termijn moeten zijn beoordeeld. Dan wordt er heel wat avonden en weekenden doorgewerkt. De deelnemers geven aan dat de balans tussen werk en privé dan zoek is. Daar staan wel relatief lange vakanties tegenover, maar die bieden volgens hen lang niet altijd voldoende soelaas. Naast het onderwijs hebben de meeste docenten nog andere taken (zoals bijvoorbeeld lidmaatschap van een examencommissie), maar men vindt dat daar onvoldoende tijd voor wordt gegeven. En dat geldt eveneens voor curriculumontwikkeling. Een andere factor die nog wordt genoemd betreft de arbeidsrelatie. Veel medewerkers hebben een tijdelijk contract. Onzekerheid over de toekomst geeft eveneens stress. Rondom werkdruk heeft binnen deze academie de meest concrete actie plaatsgevonden. Met de docenten van een van de opleidingsteams en zonder management, zodat men vrijuit kon spreken is een workshop gehouden over werkdruk (zie kader). 10

11 Workshop werkdruk De workshop bestond uit drie rondes: 1. In de workshop is met de deelnemers (in subgroepen) eerst een analyse gemaakt van de oorzaken van de werkdrukbeleving. Dat mondde al gauw uit in een klaagmuur waarbij vooral het management het moest ontgelden. Maar er werd ook verder gekeken: hoe hebben we het werk georganiseerd? Doen we dat wel slim? Uit de inventarisatie volgde een (lange) lijst van stressoren. 2. In de volgende ronde is opnieuw in subgroepen gewerkt aan oplossingen. In één groep werd daarbij gekeken naar stressoren: kunnen we de dingen anders, slimmer, organiseren, waardoor de werkdruk vermindert? Een andere groep keek naar energiebronnen*: kunnen we, binnen de bestaande kaders, het werk anders organiseren en verdelen, zodat we daar meer energie uit putten? Een derde groep kreeg als opdracht: stel dat je het werk helemaal opnieuw mocht inrichten, hoe zou je dat dan doen? Alle groepen kwamen met veel ideeën, die plenair werden gedeeld. 3. Vervolgens zijn keuzen en afspraken gemaakt en wierp een van de collega s zich op om de kar te trekken, zodat men ook daadwerkelijk aan de slag zou gaan. * (Dat naast stressoren is gekeken naar energiebronnen is gebaseerd op het JD-Rmodel van Schaufeli & Bakker (2013), waarin naast stressoren ook wordt gekeken naar energiebronnen voor de aanpak van werkdrukproblemen.) De workshop leverde veel leermomenten op, maar het voert te ver om daar op deze plaats uitgebreid op in te gaan. Van belang om te vermelden is in ieder geval het eigenaarschap. Het opleidingsteam voelde zich verantwoordelijk om zelf met de resultaten aan de slag te gaan. Om die reden, en vanwege de vele concrete ideeën en aanbevelingen die de workshop opleverde, is deze benadering door de deelnemers zeer effectief genoemd. Fase 3: de ontwikkeling van een handreiking voor de bevordering van duurzame inzetbaarheid. De vraag van waaruit wij zijn vertrokken luidde: hoe kunnen de omstandigheden (context) worden gecreëerd, waarmee medewerkers jong en oud fluitend naar hun werk gaan tot aan hun pensioen? Deze vraag is met instemming van de directeuren die de vraag hebben gesteld (de opdrachtgever) uitgewerkt tot een benaderingswijze waarmee vorm gegeven kan worden aan duurzaam-inzetbaarheidsbeleid. Competentieontwikkeling, betrokkenheid en vitaliteit kwamen in het project naar voren als belangrijke aandachtsgebieden in dit beleid. Dat bleek al in het verkennend onderzoek, en het werd in het vervolg bevestigd, zowel in de bijeenkomsten met de focusgroepen, als in de flankerende interviews. De respondenten zijn daarbij van mening dat beperkingen in vitaliteit, werkvermogen en employability organisatiebreed spelen en niet incidenteel. Er zijn natuurlijk wel individuele verschillen, maar onvoldoende duurzame inzetbaarheid wordt primair gezien als een collectief probleem. Het ligt dan ook voor de hand om naar oplossingen te zoeken op collectief niveau. Alle betrokken partijen zien de noodzaak om actief te werken aan het bevorderen van duurzame inzetbaarheid. Management 11

12 en medewerkers (van de betrokken organisatieonderdelen) toonden zich ook bereid om daarvoor medeverantwoordelijkheid te nemen en hier actie op te ondernemen. De organisatie van het werk bleek een goed aangrijpingspunt. Het zijn vooral de focusgroepbijeenkomsten geweest die tot dit inzicht hebben geleid. Werkdruk is daarvan het duidelijkste voorbeeld. Daarom hebben we dit probleem (in relatie tot duurzame inzetbaarheid) en de aanpak daarvan in dit artikel nader uitgewerkt. De aanpak is gebaseerd op theorie over veranderingsprocessen, zoals we die onder meer vinden bij Boonstra (2000) en De Caluwé & Vermaak (2006). Daarin wordt tegenover het planmatig, top down veranderen een aanpak bepleit die is gebaseerd op dynamisch lerend vernieuwen (zie ook De Lange, Leisink en Knies, 2011). Het voert te ver om daar hier uitgebreid op in te gaan. We volstaan met het noemen van een aantal belangrijke elementen, zoals een bottom up werkwijze, het belang van de dialoog om veranderingen tot stand te brengen, ruimte voor feed backprocessen en voor zoekprocessen voor nieuwe mogelijkheden, uitwisseling van ervaringen en kennis en de noodzaak van reflecteren. Een belangrijke is ook deze: coalities vormen rondom ambigue vraagstukken zodat een proces van zelforganisatie op gang komt waarbij bestaande grenzen worden doorbroken (Boonstra, 2000, p. 27). Vanuit de bevindingen in het project enerzijds en de (theoretische) uitgangspunten voor veranderingsprocessen anderzijds, is een nieuwe benaderingswijze ontwikkeld voor de vormgeving aan duurzaam-inzetbaarheidsbeleid. Daarin wordt uitgegaan van de volgende uitgangspunten (waarvan een aantal ook is terug te vinden in de hier besproken literatuur): 1. Duurzame inzetbaarheid is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemers; 2. Analyseer met elkaar wat de belangrijkste problemen zijn met betrekking tot duurzame inzetbaarheid; 3. Benader het vraagstuk (in eerste instantie) niet op individueel, maar op collectief niveau; 4. Stel de dialoog tussen management en medewerkers en tussen medewerkers onderling centraal; 5. Zorg in deze dialoog allereerst voor bewustwording over het belang van de problematiek; 6. Het gaat niet zozeer om de invulling van uren en het maken van roosters, maar om een goede organisatie van het werk. Dit impliceert een meer integrale benaderingswijze. Het is dus meer een organisatie- dan een HR-vraagstuk (zie ook figuur 1); 7. DI-uren zijn een middel en geen doel; het doel is bij te dragen aan de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers; 8. De bovenstaande punten impliceren een beleidsmatige benaderingswijze en daarmee de noodzaak van de ontwikkeling van een (gezamen- 12

13 lijke) visie op duurzame inzetbaarheid; 9. Het beleid wordt ontwikkeld door het management in samenspraak met (vertegenwoordigers van) de medewerkers. Daarmee wordt draagvlak verkregen. Dit sluit aan bij punt 1; dit maakt de cirkel rond. Op basis van deze uitgangspunten is een Handreiking voor het management, de academieraad en de dienstraad gemaakt. De ondertitel in kleine letters luidt: Waaronder: hoe we kunnen omgaan met de cao-bepaling over duurzame inzetbaarheid. Met dit laatste wordt benadrukt dat niet de uitvoering van de cao centraal staat (al wordt de cao-afspraak natuurlijk wel nagekomen), maar dat het gaat om de duurzame inzetbaarheid. Daarmee wordt voorkomen dat de cao wordt ervaren als een keurslijf; integendeel, de regeling kan worden gezien als een kans voor de aanpak van problemen en verbetering van de werksituatie. In de methodiek neemt de dialoog een centrale plaats in. Deze dialoog, die in het vierde uitgangspunt wordt genoemd, vindt plaats op vier niveaus. Begonnen wordt met het vaststellen van het kader op hogeschoolniveau, dat wordt vastgesteld door de Raad van Bestuur met instemming van de Algemene Medezeggenschapsraad (een soort centrale OR). Dit is niet veel meer dan een uitwerking van de cao voor de organisatie. Hierin staan de rechten en verplichtingen van partijen, voorwaarden waaraan moet worden voldaan en mogelijke bestedingsdoelen. Een verdere concretisering vindt vervolgens plaats op het niveau van de academies en diensten. Daar bestaat een vergelijkbare medezeggenschapsstructuur. Directie en Academieraad of Dienstraad overleggen daarin onder meer over het personeelsbeleid van de academie of dienst. Uitgaande van het kader dat is gegeven door de cao en het protocol van de hogeschool worden hier een eigen visie en kader vastgesteld. Vragen hierbij zijn onder meer: wat verstaan wij onder duurzaam-inzetbaarheidsbeleid? Wat wordt met ons beleid beoogd? Die visie is leidend voor het eigen kader. Dat kan bijvoorbeeld inhouden dat de door ons ontwikkelde benaderingswijze wordt gevolgd. In onze methodiek vindt daarna het belangrijkste overleg plaats: op teamniveau. In dit teamoverleg wordt besproken welke problemen worden ervaren met duurzame inzetbaarheid, hoe men deze wil aanpakken en of de DI-uren hierbij ingezet kunnen worden. Deze fase kan worden gekarakteriseerd als analyse en besluitvorming. Pas daarna worden op individueel niveau afspraken gemaakt. En dat is dus wezenlijk anders dan waartoe de cao uitnodigt. In ons project (vooral in de focusgroepen) is gebleken dat het bespreekbaar maken van duurzame inzetbaarheid tot bewustwording leidt en beweging op gang brengt. Het is een van de redenen waarom de dialoog zo belangrijk is. Medewerkers gingen zich afvragen of zij hier wel voldoende aandacht aan besteden. Schematisch ziet de getrapte dialoog er als volgt uit. 13

14 Figuur 2: Dialoog op vier niveaus In de laatste kolom wordt weergegeven welke bronnen gebruikt kunnen worden als input. Zoals we hebben laten zien kan het werkbelevingsonderzoek (wbo) veel informatie opleveren waar de pijn zit. De handreiking is door de onderzoekers bij Avans gepresenteerd in een directeurenoverleg en een overlegvergadering van alle HR-adviseurs. Deze adviseurs hebben de handreiking vervolgens binnen de hogeschool verspreid, enerzijds onder de directies, anderzijds onder dienst- en academieraden. Bij Fontys is dit niet gebeurd. Daar heeft men gekozen voor een andere methodiek. De toepassing van de handreiking in de praktijk Door een student van de Universiteit van Maastricht, Annelie Koole, is in 2017 onderzoek gedaan naar de invoering van de cao-regeling over duurzame inzetbaarheid bij Avans Hogeschool. Dit onderzoek bestond uit een enquête onder medewerkers en een negental interviews met directeuren van academies en diensteenheden en met de medezeggenschapsraad. In het kwalitatieve deel is aandacht besteed aan de Handreiking. Uit de rapportage komen de volgende resultaten naar voren (Koole, 2017). De directeuren die ten tijde van de invoering van de regeling werkzaam waren (dat waren er vier van de zeven geïnterviewden), hebben allen kennisgenomen van de Handreiking en dat gold ook voor de Algemene Medezeggenschapsraad. Men vond de informatie die hierin werd gegeven nuttig, maar dat betekende niet dat men het voorgestelde model aan de slag is gegaan. Waarom niet wordt uit de rapportage niet duidelijk. Sommige directeuren stellen voor om het model nog eens bespreekbaar te maken in een overleg met collega s. Kennelijk is het onder de aandacht brengen hetgeen is gebeurd door de HR-adviseurs niet voldoende. Men moet er nadrukkelijk voor worden uitgenodigd om erover in gesprek te gaan. Opmerkelijk is hierbij, dat vanuit de medewerkers (denk hierbij aan de medezeggenschapsorganen op het niveau van academies en diensten) er kennelijk ook geen initiatieven zijn genomen om dit gesprek aan te gaan. Dat blijkt althans niet te zijn gebeurd bij de onderzochte organisatieonderdelen. De door de student geïnterviewde vertegenwoordiger van de Algemene Medezeggenschapsraad zei dat dat een goed initiatief zou zijn, maar ook dat resulteerde niet in actie. 14

15 Geconcludeerd moet worden dat de resultaten teleurstellend zijn. Opmerkelijk is echter dat bij enkele gelegenheden de Handreiking, en in het bijzonder het model, is gepresenteerd op conferenties voor het hbo. De aanwezige hogescholen (vanuit het hele land) toonden zich daarbij zeer geïnteresseerd en positief over de aanpak, en dat geldt ook voor Zestor, de koepel van hbo-instellingen. Speelt daarbij een rol dat de betrokken vertegenwoordigers voornamelijk werkzaam zijn als HRM ers? Op die vraag hebben we vooralsnog geen antwoord. Het lijkt erop dat het concept daar kennelijk meer aanslaat dan bij het management en op de werkvloer. Meer onderzoek is nodig om dit helder te krijgen. Conclusie en discussie Samengevat kan de door ons ontwikkelde methodiek als volgt worden getypeerd. 1. Beleidsmatige benadering: Er wordt gewerkt vanuit een duidelijke visie op het vraagstuk van de duurzame inzetbaarheid. Deze visie is gestoeld op een analyse waarbij gebruik wordt gemaakt van beschikbare gegevens met betrekking tot werkdruk, arbeidssatisfactie en dergelijke. De aanpak is gericht op de lange termijn, en niet op het oplossen van ad hoc problemen (al kunnen er wel bijvoorbeeld acute werkdrukproblemen mee worden opgelost). 2. Integrale aanpak: Duurzame inzetbaarheid is een multidimensionaal begrip en vraagt daarom een integrale aanpak. Aandachtsgebieden zijn de competenties van de medewerker, motivatie, betrokkenheid, tevredenheid en gezondheid. Of, in termen van de SER (2009), werkvermogen, employability en vitaliteit. 3. Dialoog: Duurzame inzetbaarheid wordt gezien als een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer c.q. management en werkvloer. Partijen dienen hierover op meerdere niveaus met elkaar in gesprek te gaan en gezamenlijk tot een invulling trachten te komen. Op centraal niveau wordt een visie ontwikkeld, decentraal worden concrete afspraken gemaakt. 4. Het teamniveau staat centraal: Om te werken aan duurzame inzetbaarheid in dialoog tussen leidinggevende en medewerker is niet nieuw. Zie bijvoorbeeld de benadering van Annet de Lange en Beate van der Heijden (2013). Het vernieuwende in onze benaderingswijze is gelegen in het centraal zetten van het team voor de dialoog. Daar vindt in eerste instantie de besluitvorming plaats over de manier waarop invulling zal worden gegeven aan het beleid. 5. Werksituatie: Hoewel duurzame inzetbaarheid primair kan worden beschouwd als een vraagstuk van personeelsmanagement, is de benadering breder: als een vraagstuk van organisatie en management. 15

16 6. Faciliteiten: Zoveel mogelijk moeten bestaande faciliteiten en instrumenten worden benut. Denk hierbij aan de middelen die beschikbaar zijn voor het bevorderen van de gezondheid van medewerkers (zoals health checks, stoelmassage, sportvoorzieningen), medewerkerstevredenheidsonderzoeken, werkdrukanalyses en loopbaanadvies. Maar ook de gesprekkencyclus van de medewerker en persoonlijke ontwikkelingsplannen kunnen (o.a.) in het teken van duurzame inzetbaarheid worden geplaatst. Wat het laatste punt betreft merken we op dat duurzame inzetbaarheid vaak instrumenteel wordt aangepakt. Maar met instrumenten meetinstrumenten of anderszins en faciliteiten / het beschikbaar stellen van voorzieningen en geld ben je er niet, als deze niet zijn ingebed in duurzame-inzetbaarheidsbeleid. Gesprekken met de medewerkers zijn ook van belang om te werken aan de bewustwording van het belang bij de medewerkers. De tevredenheid en betrokkenheid van de medewerkers worden al in kaart gebracht met een werkbelevingsonderzoek. Ook wordt hierin aandacht besteed aan enige specifieke thema s, zoals werkdruk, trots en ontwikkeling. Door een vergelijking te maken met de gehele instelling of bepaalde andere academies en diensten, of binnen een organisatie-eenheid tussen teams, kunnen verbeterpunten naar voren komen. Het grote verschil met de meeste scans op het terrein van duurzame inzetbaarheid is dat die meten op individueel niveau. De belevingsonderzoeken leveren vooral nuttige input op voor de dialoog op academie-, dienst- en teamniveau. De scans kunnen dan aanvullend informatie geven op individueel niveau, bijdragen aan bewustwording en zinvol zijn als input voor de dialoog tussen de medewerker en de leidinggevende. De twee hogescholen die in het project zijn betrokken bieden de instrumenten, voorzieningen en ook het budget volop aan, maar geconstateerd is dat hier slechts mondjesmaat gebruik van gemaakt wordt. Ook van actief stimuleren (vanuit het management of dienstraden bijvoorbeeld) mogen geen wonderen worden verwacht, getuige het beschreven voorbeeld van de dienst waar als actie werd voorgesteld om actieve deelname te stimuleren aan activiteiten die erop gericht zijn om de vitaliteit te bevorderen, zo bleek uit een van de hier beschreven casestudies. Die actie vond daar geen doorgang, omdat men verwachtte dat dit weerstand zou oproepen en eerder contraproductief zou werken. Dit geldt niet alleen voor de aspecten werkvermogen en vitaliteit, maar evenzeer voor employability. We hebben geconstateerd dat er in de onderzochte situaties relatief veel middelen beschikbaar zijn voor opleiding en ontwikkeling. Maar ook dat deze lang niet allemaal worden benut en dat veel medewerkers zich onvoldoende of niet bekommeren over hun perspectief op de arbeidsmarkt. Voor wat de door ons gevolgde methode van onderzoek betreft merken we het volgende op. Het project is opgezet als actieonderzoek. Achteraf 16

17 moet worden geconstateerd dat die ambitie niet volledig is waargemaakt. Zoals hiervoor aangegeven is essentieel voor actieonderzoek dat de effecten van interventies worden geëvalueerd, op basis waarvan bijstelling plaatsvindt. Er vinden dan nieuwe interventies plaats. Dit proces wordt herhaald totdat het gewenste doel is gerealiseerd. In de beperkte tijd die voor het project beschikbaar was is niet de gehele cyclus doorlopen. Er zijn acties ondernomen, op onderdelen is geëvalueerd en gereflecteerd, maar dat geldt niet voor de gehele methodiek. Laat staan dat de cyclus meerdere malen is doorlopen. In het algemeen is met de focusgroepen slechts tweemaal een meeting gehouden. Achteraf gezien kan het onderzoek dan ook beter worden getypeerd als een interactief ontwerponderzoek, gebaseerd op meervoudige casestudies. Gaandeweg kristalliseerde zich het model, zoals dat is beschreven in figuur 2, uit, waarbij het wel met een aantal betrokkenen (onder andere een begeleidingscommissie, focusgroepen met medewerkers, leidinggevenden en HR-adviseurs) intensief is doorgesproken. Het positieve oordeel van deze participanten is echter geen garantie dat de benaderingswijze in de praktijk ook effectief is. Uit het genoemde onderzoek van de student van de Universiteit van Maastricht is gebleken dat dit model vooralsnog geen toepassing heeft gevonden. Derhalve moet op deze plaats worden volstaan met het ontwikkelde concept, in de hoop dat het attractief genoeg is zodat het op verscheidene plaatsen zal worden toegepast. Vervolgonderzoek zal daarna moeten uitwijzen of de aanpak effectief is. SUMMARY Nowadays sustainable employability is seen as one of the key HR issues. However, organizations experience difficulties in bringing HR policies related to sustainable employability into practice. A field study conducted at two universities of applied sciences in the Netherlands resulted in a model to support the development of a feasible sustainable employability policy within an organization. The model takes an analysis of the most important problems related to sustainable employability as a starting point. The dialogue between management en employees at a collective level (especially team level) is also an important feature of the model, as well as the emphasis put on work practices to enhance sustainable employability. This article explains the research project and the details of the model. 17

18 Eindnoten 1. Aan het onderzoek is meegewerkt door Margot Tijs, Sandra Bevilacqua, Anke Story en Janet van Zoest. 2. Landelijk is in het hbo 61% tevreden en 14% zeer tevreden. 3. Landelijk bedroeg het ziekteverzuim in ,9%. Het onderwijs zat met 4,9% in de top drie van sectoren met het hoogste verzuim. (Bron: CBS) Literatuur Boerlijst, j., van der Heijden, B. & Van Assen, A. (1994). Veertig-plussers in de onderneming. Assen: Van Gorcum. Boonstra, J. (2000). Lopen over water. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam. Caluwé, L. de & Vermaak, H. (2006). Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer. CBS, Ziekteverzuimpercentage Bedrijfstakken. (3 augustus 2016). CBS, Fysieke arbeidsbelasting werknemers. (31 maart 2017). CBS, Duurzame inzetbaarheid werknemers / tevredenheid met arbeisomstandigheden. statline.cbs.nl/statweb/ (31 maart 2017). Ehnert, I & Wes, H. (2012). Recent Developments and Future Prospects on Sustainable Human Resource Management, Introduction to the Special Issue. Management Review 23(1), Klink, B. van der, Burdorf, A., Schaufeli, W., Wilt, G. van der, Zijlstra, F. Brouwer, S. & Bültman U. (2010). Duurzaam Inzetbaar: Werk als waarde. Den Haag: ZonMW Koole, A. (2017). Duurzaam inzetbaar. Adviesrapport Avans Maastricht: Maastricht University. Lange, W. de, Leisink, P. & Knies, E. (2011). Lerend vernieuwen in de praktijk. Fundamenteel vernieuwen van HRM beleid bij Achmea. In: Tijdschrift voor HRM, jrg. 14, herfst. Lange, A. de & Heijden, B. van der (2013). Een leven lang inzetbaar? Duurzame inzetbaarheid op het werk: interventies, best practices en integrale benaderingen. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet. Lange, W. de & Dartel, N. van (2014). Duurzaam inzetbaar. Door goed personeelsbeleid naar blijvend inzetbare medewerkers in de metaalindustrie. Zoetermeer / Nieuwegein: FME / Koninklijke Metaalunie. Lange, R. de, Schuman, H. & Montesano Montessori, N. (2011). Praktijkgericht onderzoek voor reflectieve professionals. Antwerpen/Apeldoorn: Garant. 18

19 Lange, W. de, Burg, M. van der & Bogaard, M. van den (2007). Het maken van onderscheid naar leeftijd gerechtvaardigd of niet? In: G. Bruinsma (red.), Leeftijd, levensfasen en arbeid. Alphen aan den Rijn: Kluwer, pag Schaufeli, W. & Bakker, A. (2013). De psychologie van arbeid en gezondheid. Houten: Boom, Stafleu Van Lochem. Thijssen, J. (1997). Zicht op ouderenbeleid. Van afvloeiing naar inzetbaarheid. Serie HRM in de praktijk, nr. 11. Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie. Timmerhuis, V. & Thunnissen, M. (1998). Fluitend naar je werk tot aan je pensioen? Een onderzoek naar het goed en gemotiveerd blijven werken door ouderen in universiteiten en onderzoeksinstellingen. Tilburg: IVA. TNO, (2016). Nationale enquête arbeidsomstandigheden (31 maart 2017). Vuuren, T. van & Marcelissen, F. (2013). Werkvermogen, vitaliteit en employability naar leeftijd en opleiding in het primair onderwijs. Tijdschrift voor HRM, nr