Samenvatting. Inleiding organisatiekunde

Transcriptie

1 Samenvatting Inleiding organisatiekunde

2 Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 WAT IS EEN ORGANISATIE? Een organisatie is een doelgericht samenwerkingsverband dat blijvend is. Een organisatie is belangrijk, omdat individuen nu eenmaal niet kunnen bereiken wat ze wel kunnen in grotere verbanden. Organisaties hebben drie dingen gemeen: doelstellingen mensen middelen Ondernemingen kunnen naar verschillende aspecten worden verdeeld, bijv. naar juridische. Daarin onderscheiden wordt: ondernemingen zonder een rechtspersoonlijkheid, daaronder vallen de eenmanszaak, VoF en het commanditaire vennootschap. ondernemingen met een rechtspersoonlijkheid, daaronder vallen BV, NV, de vereniging, de coöperatie, de onderlinge waarborgmaatschappij en de stichting. 1.2 HET ECONOMISCH KRINGLOOPMODEL In ieder organisatie zijn er managers die ervoor moeten zorgen dat de inputfactoren, dat zijn mensen en middelen, gestuurd worden. Dus door de juiste producten tegen de juiste prijs op de juiste plaats aan te bieden en optimaal te communiceren met de afnemer worden de doelstellingen zo goed mogelijk gerealiseerd. Door deze inputfactoren zo goed mogelijk te bundelen komt er ook goede output uit. Om de doelstellingen te halen moeten de inputfactoren een passende beloning krijgen. 1.3 DOELSTELLINGEN Ondernemingen stellen globale doelstellingen en de afdelingen werken deze uit, dan hebben we het over doelstellinghiërarchie. Want dan worden hoofddoelstellingen van de onderneming via verschillende lagen in de onderneming vertaald naar afdelingsdoelstellingen. 1.4 ONTWIKKELINGEN IN DE ORGANISATIETHEORIE De eerste aanzet van organisaties was in de industriële revolutie, die speelde zich af tussen 1760 en In de loop van de jaren ontstonden er steeds grotere organisaties en kwamen er dus ook meer behoefte aan kennis om die organisaties te besturen. Vanaf de industriële revolutie tot nu zijn er 3 periodes waar te nemen: De periode vanaf de 19 e eeuw tot aan 1935, organisaties waren toen gesloten eenheden, want er werd gewerkt volgens vaste doelstellingen en regels, het was de tijd van het scientific management gesteund door Taylor. In zijn boek Shop Management gaf hij grondbeginselen van de wetenschappelijke bedrijfsorganisatie aan die toegespitst was op de productie. Hij maakte vergaande taakverdelingen en trainingen waarin iedere handeling nauwkeurig was voorgeschreven. Efficiëntie stond bij hem voorop en de lopende band werd geïntroduceerd, Taylor ging ervan uit dat de mens een verlengstuk van de machine was die door geldprikkels tot hogere productiviteit kon komen, daardoor werd het prestatieloon ingevoerd. De laissez faire (weinig overheidsbemoeienis)

3 waardoor vakbonden verboden waren en het kapitalisme bloeide, zorgde ervoor dat de ondernemers veel zelf konden beslissen. Een andere bekende schrijver was Fayol, die gaf in zijn boek aan de vaardigheden die iemand moest hebben wanneer hij leiding wil geven. Een van zijn belangrijkste aandachtpunten was de eenheid van bevelgedachte. Daarin stond dat een werknemer, maar aan een iemand verantwoording moest afleggen. In dezelfde tijd leefde Weber die vond dat de rationele organisatie een samenwerkingsverband moet zijn waarin werknemers gemakkelijk controleerbaar en vervangbaar zijn. Mensen moesten niet om vriendjespolitiek gekozen worden, maar juist om hun vaardigheden. De periode van 1935 tot 1955 (vooral human relations en revisionisme), de human relations kregen aan het begin van de jaren dertig een impuls, dat was een reactie op de denkbeelden van het scientific management. De Hawthorne experiment zorgden ervoor dat arbeidsprestaties niet alleen tot stand kwamen op basis van rationele overwegingen, maar ook door sociale aspecten. De mensen waren geen verlengstuk van de machine meer maar er werd meer succes gehaald door oog te hebben voor de intermenselijke verhoudingen in de organisatie. Toch kreeg dit onderzoek veel kritiek, want de mensen vonden dat alleen de sociale kanten belicht werden en niet de technische kant. Bennis maakte daar een mooie vergelijking mee, scientific management denkt vanuit het thema organisatie zonder mensen en human relations denkt vanuit het thema mensen zonder organisatie. Het werd nog eens onderstreept door de constatering dat de eenvoudige en monotone taken van het scientific management nog steeds voorkwamen. Dat was het revisionisme (herziening), met volgens Bennis als motto mensen en organisatie, voorbeelden daarvan zijn de taakroulatie, taakverruiming en taakverrijking. De periode van 1955 tot heden, er brak een tijd aan van economische bloei, maar tevens gingen vakbonden en andere sociale groepen zich roeren. In deze tijd werden organisaties beschouwd als open systemen die invloed uitoefenden op de omgeving, maar nog sterker beïnvloed werden door de omgeving. Doordat mensen gingen denken dat problemen alleen opgelost konden worden door internationale samenwerking kwamen organisaties als de Europese Gemeenschap tot stand. Ook door de invoer van de euro is de Europese intergratie steeds verder aan het gaan. De systeemtheorie kwam op, daarin gaat het erom dat de problemen uit verschillende invalshoeken, integraal aangepakt konden worden, waardoor synergievoordelen (1+1=3) ontstaan. Toen kwam er ook een verandering in de besluitvorming, die ging van een objectieve rationaliteit naar een meer subjectieve rationaliteit, want toen beseften ze dat de beslissers niet alle alternatieven kunnen kennen en dat er ook op gevoel beslist moet worden. Er kwamen steeds meer vormen van betrokkenheid, werkoverleg, medezeggenschap en delegatie, waardoor lagere niveaus meer invloed kregen. Hierbij sluit de contingentiebenadering goed aan, want aanhangers van deze benadering stellen dat er geen beste manier van leidinggeven en structuren is. In de tijd van de 80 e jaren tot nu zijn er veel bedrijfskundigen die een bijdrage hebben geleverd aan het vak organisatiekunde, namelijk:

4 Peter Drucker, volgens hem zijn we nu in een periode beland waar kennis de essentiële productiefactor is. Door productiviteitsrevoluties in de landbouw en industrie kunnen we daar niet meer uitbreiden op dat gebied dus moet er dus een kennisrevolutie komen. Henry Mintzberg is de bedenker van de basisconfiguraties, hij zegt dat er geen ideale manier van leidinggeven is, maar door de basisconfiguraties te gebruiken kan je wel tot een zo goed mogelijk leidinggeven komen. In die basisconfiguraties staan centraal de manier van coördinatie de plaats waar de macht ligt De basisconfiguraties van Mintzberg, met de verschillende configuraties: de eenvoudige structuur, meestal in kleine bedrijven waar de top de macht heeft en de rest van de onderneming coördineert door direct toezicht. de machinebureaucratie, meestal in grote bedrijven met een complexe omgeving, coördinatie vindt plaats door middel van standaardisatie van werkprocessen en de macht ligt bij de stafafdelingen. de professionele bureaucratie, organisaties waarin professionals werkzaam gaan, bijv. ziekenhuizen en scholen. De macht ligt bij de professionals die aan de basis staan. de divisiestructuur, in organisaties met verschillende producten die op verschillende markten actief zijn. De macht ligt bij de divisiedirecteuren die een contract hebben met de top, want ze moeten voldoen aan hun eisen, want anders kan er ontslag volgen. adhocratie, organisaties in een omgeving die zeer complex zijn en snel verandert. Er wordt veel in projecten gewerkt die kunnen gewijzigd worden naar omvang en samenstelling. Micheal Porter geeft in zijn boeken impulsen over strategisch denken in ondernemingen. Hij introduceerde het 5 krachtenmodel dat is een nuttig hulpmiddel bij het analyseren van de markt en de concurrentie. 1.5 HET MANAGEMENTPROCES Het management heeft de taak om de mensen en middelen zodanig, in combinatie met elkaar, in te zetten in het transformatieproces waardoor de doelstellingen optimaal gerealiseerd kunnen worden. De bedrijfskundige Fayol bedacht dat de managementtaak kan worden samengevat tot 3 functies: beleidsvorming (analyseren, doelstellingen en plannen maken), Keuring en Eppink hebben het hier over externe afstemming, daar gaat het vooral om constituerende beslissingen, het scheppen van een kader waarbinnen de daadwerkelijke uitvoering kan plaatsvinden. Het gaat enerzijds om op basis van analyse doelstellingen en strategieën vast te stellen en anderzijds om de doelstellingen waar te maken. uitvoering (doen uitvoeren, beheersen en bijsturen), Keuring en Eppink hebben het hier over interne afstemming, het op gang brengen en sturen van dagelijkse actie. Het gaat hierbij vooral om dirigerende activiteiten en beslissingen, dat is het geven van opdrachten voor het uitvoeren van handelingen structurering (een organisatiestructuur ontwerpen), daar gaat het om het verdelen van functies, toekennen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden en het vaststellen van de communicatiestructuur. 1.6 HET 7-S MODEL, EEN KORTE VOORUITBLIK

5 Het 7-S model is ontworpen door consultants van McKinsey in het kader van een onderzoek naar excellente ondernemingen. Die 7 S-en vervullen een essentiële rol in het succesvol functioneren van organisaties. Dit model kan je goed gebruiken voor het analyseren van organisatieproblemen. Het gaat om de samenhang tussen de S-en hetzelfde als de Gestaltpsychologie (geheel is meer dan de som der delen). Het model van McKinsey bestaat uit: strategy structure systems staff skills style shared values Aantekeningen: De ondernemingsraad heeft een aantal rechten: het informatie recht het adviesrecht, wanneer het gaat om economische aangelegenheden. het instemmingsrecht, heeft te maken met tertiaire arbeidsvoorwaarden, zoals snipperuren, spaarloon, vergoedingen cursussen etc. De ondernemingskamer gaat in op geschillen tussen de OR en de directie van die onderneming. De OK toets marginaal, dat betekent dat men niet in de huid gaat zitten van het bedrijf maar dat ze zich onafhankelijk opstelt.

6 Hoofdstuk 2 Strategy 2.1 INLEIDING Een strategisch ondernemingsplan: Om doelstellingen op te stellen moet er eerst een analyse van de marktmogelijkheden en bestaande situatie gemaakt worden. In die analyse komen er alternatieven naar voren hoe die doelstellingen kunnen worden behaald. Meestal zijn dat grove alternatieven en spreken we over strategische alternatieven. de situatieanalyse is de 1 e stap in het proces van strategisch management, het is een registratiefase waarin word aangegeven: het bestaande strategische profiel, bestaande uit het werkterrein van de onderneming, welke segmenten worden bewerkt en met welke producten dat gedaan wordt en op welke manier? een overzicht van sterke en zwakke punten ten opzichte van de concurrentie. een overzicht van verwachte kansen en bedreigingen die op de onderneming afkomen uit haar omgeving. Deze samen met het overzicht van de sterke en zwakke punten noemen we de SWOT-analyse. (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats) en die monden samen uit in de confrontatiemix. de analyse van de strategische kloof is de 2 e stap, daarin wordt geprobeerd het toekomst beeld van de onderneming vast te stellen, dat doet men door het stellen van een diagnose en daarmee tot een interpretatie te komen. Dan gaat men kijken wat de verzamelde gegevens betekenen voor onze onderneming nu en in de toekomst, daar komen twee vragen uit: waar komt de onderneming uit met een ongewijzigd beleid? waar komt de onderneming uit met een gewijzigd beleid? de fase van de strategievorming is de 3 e stap, zoeken naar strategische opties en daaruit een keuze maken en hoe kunnen we de strategische kloof het beste overbruggen de plan fase is de 4 e stap, dan wordt de gekozen strategische alternatief verder uitgewerkt, dat gebeurt eerst in een strategische component, daarin wordt besproken hoe het strategische alternatief moet worden uitgewerkt in de grote lijnen. In het tactische component worden de beslissingen in detail uitgewerkt. de fase van uitvoering, controle en bijsturing is de 5 e stap met planning bedoelen we het beslissen wat er in de toekomst moet gebeuren. De organisatie moet anticiperen op de externe en interne ontwikkelingen, waardoor men makkelijker beleidsaanpassingen kan doen. Men onderscheidt verschillende soorten planningen: naar niveau (concern, werkmaatschappij en afdeling) naar tijdshorizon (kort, middellang en lang) naar mate van detail (strategisch of tactisch) naar functioneel gebied (inkoop-, marketing-, productie-, personeel- en financiële planning). 2.2 HET STRATEGISCH ONDERNEMINGSPLAN De situatieanalyse bestaat uit een korte karakteristiek van de onderneming en daarnaast gaat het om het verzamelen van gegevens over de totale markt. Bijvoorbeeld de missie, de doelstellingen, de segmenten die worden bewerkt, de wijze waarop bewerking

7 plaatsvindt, de marktposities binnen de segmenten en de bereikte resultaten. Maar ook wordt de SWOT analyse gebruikt als informatie. De sterkte- en zwakteanalyse (intern = micro) kan betrekking hebben op financiële prestaties en op niet financiële prestaties, Porter heeft om de sterke- en zwakteanalyse uit te voeren een checklist gemaakt. Men kan ook gebruik maken van het door Boston Consulting Group ontwikkelde portfoliomodel om de eigen positie te kwalificeren. Met behulp hiervan kan je zien wat de positie is van de verschillende producten. Tevens geeft het BCG-model de positie weer van de product- en marktcombinaties naar twee soorten, namelijk: het relatieve marktaandeel de marktgroei, hieronder verstaan we het percentage waarmee de markt van het product jaarlijks groeit. Het BCG matrix bestaat uit: question marks, je hebt daar haast geen cash flow, introductiefase stars, daar heb je haast geen cash flow, omdat je hier juist veel moet investeren, groeifase cash cows, wanneer je in de Cash Cows zit ben je marktleider in deze productielijn, je hebt een cash flow, dat betekent dat je moet blijven investeren om de concurrenten voor te blijven, volwassenheidfase dogs, zijn producten in een neergangfase, bijvoorbeeld de fax, telegram, neergangfase. Dit noemen we ook wel de Product Life Cycle in een bedrijf. De kansen- bedreigingsanalyse (extern = macro en meso) Dit onderzoek vindt plaats in de omgeving van de organisatie. Dit heeft betrekking op macro- en mesofactoren/ontwikkelingen, daaruit vloeien kansen en bedreigingen voort. Welke aspecten er onderzocht moeten worden kan je aan de hand van de business definition van Abell zien. Macroanalyse, hier gaat het om de DE PEST factoren die kansen en bedreigingen creëren en die moeten in samenhang met elkaar bekeken worden, DE PEST factoren zijn: demografische factoren, veranderingen in de omvang en de structuur van de bevolking en veranderingen in de bevolkingsconcentraties. economische factoren, het gaat hier om de ontwikkelingen die invloed hebben op de koopkracht, zoals de werkgelegenheidsontwikkelingen en de inkomenspolitiek en renteontwikkelingen en inflatie. politiek-juridische factoren, de houding van de politiek ten opzichte van organisaties, vooral het bedrijfsleven. De overheid kan veel invloed uitoefenen door wetten te maken etc. ecologische factoren, ontwikkelingen die te maken hebben met natuur en milieu. sociaal-culturele factoren, veranderingen die zich voordoen in een samenleving of in kleinere groepen daarbinnen. technologische factoren, technologische veranderingen en vernieuwingen op verschillende terreinen die leiden tot nieuwe producten en processen. Mesoanalyse (extern) bestaat uit de deelnemers in de bedrijfskolom en de publieksgroepen en die moeten ook in samenhang worden gezien, voorbeelden zijn actiegroepen, brancheorganisaties, consumenten en concurrenten.

8 De confrontatiemix: een schema waarin aan de ene kant de kansen en bedreigingen worden vermeld en aan de andere kant de sterkten en de zwakten, er worden verschillende soorten onderscheiden, namelijk: kansen met sterkten, de sterkten van ondernemingen in verband gebracht met de kansen in de markt, termen als aanvallen en uitbouwen horen hierbij. kansen met zwakten, er zijn wel kansen maar de onderneming heeft niet de kennis of voldoende financiële reserves om de kans te benutten. De term verbeteren past hier goed bij. bedreigingen met sterkten, hierbij past de term verdedigen goed bedreigingen met zwakten, als zich hier combinaties voordoen, heeft direct de aandacht nodig van het management In de diagnosefase gaat het erom dat je de verzamelde gegevens van de analysefase interpreteert en dat kan leiden tot een gewijzigde aanpak in de toekomst. Daarna komt de vraag, moet het beleid worden aangepast of niet? Zo ja, welke maatregelen moeten dan genomen worden om de gang naar beneden om te buigen? De diagnose en prognose monden uit in de strategische kloof, dat is het verschil tussen het gewijzigd en het ongewijzigd beleid. Om de kloof te overbruggen zal het bestaande beleid aangepast moeten worden, bijv. door: Concurrentiestrategieën van Porter, een onderneming onderscheid zich van een concurrent door een differentieel voordeel te behalen, maar dan moet je wel goed de aard en de mate van concurrentie kennen. Het kent drie strategieën, namelijk: costleadership, producten tegen een zo laag mogelijke prijs afzetten, waardoor het grootste marktaandeel wordt veroverd. Maar dat kan pas wanneer hij in staat is om door schaalvergroting de laagste productiekosten te realiseren. differentiation, zich onderscheiden van concurrentie op punten die de markt belangrijk vindt. focus, de onderneming concentreert zich op kleine segmenten van de markt, bijv. bij de speciale bieren want die vonden de grote bierbrouwers niet belangrijk. De groeistrategieën van Ansoff die bieden drie opties voor het overbruggen van de strategische kloof, namelijk: marktpenetratie, de markt waarop men zich richt wordt intensiever bewerkt. Bijv. door acties of door ander toepassingen op de markt te brengen, door klanten van concurrenten te lokken en door niet gebruikers te lokken. marktontwikkeling, de onderneming besluit met bestaande producten nieuwe markten te gaan bewerken, bijv. door exporteren productontwikkeling, de onderneming besluit met nieuwe producten bestaande markten te gaan bewerken diversificatie, de onderneming begeeft zich met een nieuw product op een nieuwe markt De groeistrategieën: intergratie en differentiatie, integratie is de overname binnen een bedrijfskolom. Er zijn drie vormen van integratie: verticale achterwaartse integratie, de onderneming neemt een schakel in de bedrijfskolom over die verder af ligt van de consument. verticale voorwaartse integratie, de onderneming neemt een schakel in de bedrijfskolom over die dichter bij de consument ligt. horizontale integratie, een onderneming neemt een brancheonderneming over.

9 Bij differentiatie gaat het om het afstoten van activiteiten, men wenst terug te gaan naar de kernactiviteiten en daar een betere concurrentiepositie te verwerven. Dat zijn strategieën die gerelateerd zijn aan de marktpositie, er kan onderscheidt gemaakt worden tussen: marktleider, probeert zijn leiderspositie te behouden, kan dat doen door non-users users te maken, maar ook door nieuwe gebruiksmogelijkheden onder de aandacht te brengen. marktuitdager, ondernemingen die de ambitie hebben om marktleider te worden, maar een aanval kan een tegenaanval van de marktleider veroorzaken en dan kom je in een negatieve spiraal en die wordt gewonnen door de marktleider. Een mogelijkheid om aan te vallen is om segmenten die niet belangrijk genoeg zijn voor de marktleider aan te vallen. marktvolgers, kiezen voor een imitatiestrategie, me-too strategie, omdat aanvallen geen zin heeft, want men trekt altijd aan het korste eind. Welke strategie men kiest is aan de onderneming. Die kijkt welke strategie de meeste winst, groei etc oplevert. Aantekeningen Je kunt een gedrag veranderen door repressie, dat wil zeggen dat iets verboden is maar je kan het ook stimuleren, bijvoorbeeld door spotjes op de buis te doen. Mensen moeten een stimulans krijgen om een prestatie te leveren. Verschil tussen consumenten en zakelijke afnemers zijn, dat de consumenten meer emotioneel zijn en de zakelijke afnemer meer rationeel is(vraag en aanbodcurve)

10 Hoofdstuk 3 Structure INLEIDING Een bekende uitspraak van Candler is Structure follow strategy. Een organisatie is een doelgericht samenwerkingsverband en dat duidt op het effectief (de goede dingen doen) en efficiënt (de dingen goed doen) gebruik maken van mensen en middelen. Daardoor word ook het principe: met zo weinig mogelijk inspanning een zo groot mogelijk resultaat behaald. In de organisatiestructuur worden de posities van mensen en middelen voor een periode vastgelegd, waardoor de doelstellingen gerealiseerd worden en dat eigen doelen bereikt worden. Een organisatiestructuur laat drie dingen zien, namelijk: de manier waarop de functies en daarbinnen de taken worden verdeeld de manier waarop beslissingsbevoegdheden worden verdeeld binnen de organisatie, centralisatie of decentralisatie? de manier waarop de coördinatie gestalte krijgt en er dus gecommuniceerd wordt, d.m.v overleg informeel en formeel. Het organisatieschema is een vereenvoudigde, schematische weergave van de functieverdeling, het laat de horizontale taakverdeling zien op de verschillende niveau s en de hiërarchische verhoudingen. De stafafdelingen hebben een adviesfunctie, ze brengen advies uit aan de horizontale lijnfunctionaris. De formele structuur is de door leiding vastgestelde functie en taakverdeling en de manieren van communicatie. Daarnaast spreken we ook van de informele structuur die niet is vastgelegd. Wanneer men een organisatiestructuur ontwerpt komen arbeidsverdeling en coördinatie bij elkaar, want die vullen elkaar aan. Coördinatie is nodig om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen, die gelijkgerichtheid duidt op eenheid van leiding en zorgt voor een bestuurbare organisatie dat noemen we bestuursmotief. Door ver doorgevoerde arbeidsverdeling worden de kosten lager, dat noemen we het kostenmotief. Maar er spelen nog twee motieven een rol bij de structuur, namelijk het sociale motief, functies en taken moeten aantrekkelijkheid hebben, want mensen willen graag variatie en ontplooien in hun werk. het maatschappelijke motief, de eisen die de maatschappij en vooral de overheid stelt aan de wijze van uitvoeren van die functies. Regelgeving zoals de Arbo-wet. 3.2 HORIZONTALE EN VERTICALE TAAKVERDELING Horizontale taakverdeling duidt op het verdelen van functies over afdelingen en daarna binnen die afdeling zelf. Die kan de taakverdelingen kunnen naar twee soorten gemaakt worden, namelijk: indeling naar gelijksoortigheid, werkzaamheden die dezelfde aard hebben worden bij elkaar gevoegd. Dat noemen we de F-indeling, een goed voorbeeld is de indeling naar inkoop, productie, marketing en financiën, daardoor ontstaat specialisatie. indeling naar samenhang, dat medewerkers met verschillende disciplines bij elkaar op een afdeling worden gezet en samen de marktbewerking verzorgen van een product of product groep (P-indeling), een bepaalde markt (M-indeling) of een bepaald gebied (G-indeling). Door deze indeling wordt de flexibiliteit verhoogd, maar nadelen zijn geen echte specialisatie en functiedoubluring ontstaat, want ieder heeft zijn eigen team. Dit is alleen mogelijk bij grote bedrijven.

11 Verticale taakverdeling duidt op de verdeling van functies en bevoegdheden over verschillende niveau s en daarbinnen over functionarissen. Maar bij het toedelen van die taken spelen dingen een rol, namelijk iedere werknemer wil de lichtste, eenvoudigste taken afstoten naar een niveau onder hem. de onderneming gaat taken verdelen naar medewerkers die ze aankunnen en niet naar medewerkers die ze niet aankunnen. Hierdoor ontstaat een kostenstructuur, want de beloning voor de uitgevoerde taken past bij die moeilijkheidsgraad van de taken. Door de sociale vernieuwing kwamen er ook nieuwe vormen van werkstructurering, namelijk: taakroulatie, werknemers nemen elkaar op gezette tijden over. taakverruiming, de functie van de werknemer wordt horizontaal uitgebreid, hij krijgt meer taken van hetzelfde niveau erbij. Taakverrijking, de functie wordt verticaal uitgebreid, er worden taken toegevoegd die op een hoger niveau zaten. Autonome groepen, deze drie vormen komen hierin samen, alle kennis om een eindproduct te maken is samengevoegd in een team. Omspanning is het begrip dat duidt op het aantal werknemers aan wie een manager leiding geeft, direct (horizontale component) en indirect (verticale component). De spanwijdte is het aantal werknemers waar hij direct leiding aan geeft. Het totaal aantal werknemers waaraan een manager leiding kan geven noemen we het omspanningsvermogen. De spandiepte geeft het feitelijke bereik van de leidinggevende in verticale richting aan en het omspanningsvermogen geeft het aantal niveau s aan waaraan een manager effectief leiding kan geven. Wanneer het omspanningsvermogen kleiner is dan de spanwijdte zijn er twee mogelijkheden, namelijk nieuwe managers aannemen en oude ontslaan of het verhogen van de omspanningsdiepte van de managers, door bijvoorbeeld: assistent managers aanstellen, dat zijn plaatsvervangers, die houden zich bezig met de gang van zaken en de manager met de strategische aard. assistenten aanstellen, meestal een secretaresse die een aantal taken van de manager overneemt, maar heeft geen hiërarchische bevoegdheden naar ondergeschikten. gebruikmaken van stafafdelingen, managers zijn generalisten en geen specialisten, daarom moeten ze stafafdelingen maken die advies geven aan de managers. taken delegeren aan een lager niveau, degene krijgt dan meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden die bij die taak horen, maar degene die delegeert houdt wel de eindverantwoordelijkheid. kennis en vaardigheden vergroten, degene waaraan gedelegeerd wordt, moet natuurlijk wel over de gevraagde kennis en vaardigheden beschikken. Bijvoorbeeld door scholing of cursussen. de informatievoorziening en systemen en procedures verbeteren, standaardformulieren invoeren of de mogelijkheden van internet benutten functionele relaties invoeren, een afdeling of functionaris onderhoudt een functionele relatie met afdelingen en medewerkers en heeft de bevoegdheid om instructies te geven. 3.3 COÖRDINATIEVOORZIENINGEN. De belangrijkste vraag hier is: hoe kunnen onderdelen zo goed mogelijk op elkaar afgestemd dat de algemene doelstellingen zo goed mogelijk gerealiseerd worden? Er moeten dus coördinatievoorzieningen genomen worden, daarbij is het van belang om te

12 weten welke bedrijfsprocessen afhankelijk van elkaar zijn, dan spreken we over interdependenties, er zijn drie soorten, namelijk: de gepoolde interdependentie, de afhankelijkheid is dan beperkt, bijv. divisiestructuur. De gemeenschappelijke leiding zorgt voor de coördinatie er is, er is dus sprake van indirecte interdependentie. volgtijdelijke interdependentie, het bedrijfsonderdeel is afhankelijk van de toelevering door andere onderdelen binnen de organisatie. wederzijdse interdependentie, afdelingen zijn dan van elkaar afhankelijk, die onderdelen kunnen niet zonder elkaar. 3.4 ORGANISATIESTELSEL Organisaties kunnen op verschillende kenmerken in kaart worden gebracht en op basis van die kenmerken worden organisatiestelsels onderscheiden, namelijk: urbanistisch karakter, associaties op met levende organismen, dynamiek, creativiteit, participatie en delegatie passen hier goed bij. De beslissen worden decentraal genomen mechanisch karakter, de structuur lijkt op een machine, de beslissingen vinden centraal plaats en er is een hoge mate van hiërarchie.

13 De lijnorganisatie De lijnorganisatie is de basisvorm van elke organisatie waar iedere medewerker een leider boven zich aan wie hij verantwoording schuldig is. De leider geeft opdrachten en controleert de ondergeschikte, maar wanneer de manager te veel ondergeschikte onder zich heeft gaat het fout, want dat kan zijn omspanningsvermogen het niet aan. Voordelen ervan zijn de eenvoud en de duidelijkheid en nadelen zijn dat er te lange communicatielijnen ontstaan waardoor er vertraging komt in de besluitvorming. Wanneer er overleg nodig is kan dat alleen via de leidinggevende waardoor die overwerkt worden. In grote bedrijven is een zuivere lijnstructuur onmogelijk, tevens omdat er nu steeds meer het denkbeeld is van inspraak en minder van respect voor de hoger geplaatste. Maar door het hogere opleidingsniveau van ondergeschikten en doordat er sneller gereageerd worden op omgevingsveranderingen moeten beslissen steeds decentraler plaatsvinden. Maar dit zorgt er wel voor dat er extra afspraken moet komen over de onderlinge organisaties. Door horizontale en laterale relaties op te bouwen kan de communicatie verbeterd worden. Bij horizontale relaties gaat het om directe overlegrelatie tussen collega s die noemen we contact passerelle. De chef wordt naderhand pas ingelicht. Lijn-staforganisatie Grote bedrijven staan voor de keuzen gaan ze nog steeds externe specialistische kennis gebruiken of zetten ze een eigen staf afdeling op? Wanneer ze kiezen voor het laatste dan ontstaat er een lijn-staf organisatie. Die houden zich bezig met zaken die de leiding niet kan uitvoeren door gebrek aan tijd of kennis. Voordelen zijn: meer specialistische kennis het omspanningsvermogen wordt vergroot, waardoor tijd komt voor strategische dingen. Nadelen zijn: de lijnfunctionaris afhankelijk wordt van de staf de stafafdelingen te theoretisch bezig zijn. Hulpdiensten zijn afdelingen die op onderdelen van leiding geven en uitvoering specialistische ondersteuning bieden. Er is geen sprake van hiërarchische relatie naar de ondergeschikten, alleen maar een functionele relatie. Ze geven dwingende adviezen die gericht zijn op een afdeling, dat is een voordeel. Een nadeel is echter dat de eenheid van bevel wordt onderbroken. Een matrixorganisatie is een organisatie die bestaat uit deskundige werknemers die enkele problemen en activiteiten die heel groot zijn onderzoeken. Die bestaat uit werknemers die geselecteerd zijn om hun kennis en niet om hun functie. Ze hoeven alleen verantwoording af te leggen aan de projectleider en de functionele chef. Voordelen zijn: afdelingoverschrijdende te werk kunnen gaan men handelt slagvaardiger Nadelen zijn: de werknemers de aansluiting missen op de afdeling zelf. een gedeeltelijke verantwoordelijkheid is, want ze moeten die afleggen aan de functionele chef en de projectleider.

14 Wanneer men alle bevoegdheden toekent aan de projectleider spreken we van een zuivere projectstructuur. De divisiestructuur ook wel Strategic Business Unit genoemd, is een stelsel waarin activiteiten die bij elkaar horen ondergebracht worden in divisies. De concernleiding is verantwoordelijk voor de planning en de hoofdontwikkelingen (SWOT) en de resultaten van het concern. Daarbij worden ze bijgestaan door de centrale concernstaf. De topleiding of ook wel de raad van bestuur genoemd kan beslissen waar de winst naartoe gaat etc. Voordelen zijn: de voordelen van een kleine en grote onderneming combineert de divisie is slagvaardiger Nadelen zijn: meer letten op het divisiebelang en niet op het algemeen belang. Een variant is de BU-structuur, de onafhankelijkheid ten opzichte van het bestuur is hier nog groter Aantekeningen Organisatie-indeling: F indeling: indeling naar sectoren, je hebt mensen nodig die zich bezighouden met inkoop, productie, verkoop, financiën en personeelszaken. De mensen met dezelfde specialistische kennis worden bij elkaar gezet. Dus alle mensen die verstand hebben van inkoop gaan in de sector inkoop etc. Voordelen: specialisatie door het opeenhopen van kennis. schaalvergroting, door alle mensen bij elkaar te zetten, waardoor de lagere kosten worden gemaakt Nadelen: gevaar van koninkrijkjes, dat lijdt tot problemen met coördinatie extra eisen aan het leidinggevende vermogen, een manager, om goed te coördineren product, Gebied, Markt indeling: de gebied indeling bijv. Europa, Azië en Amerika. Daaronder zit de product indeling de verschillende producten die het concern op de markt brengt en daarna de functionele groep indeling, dat zijn weer inkoop, productie, verkoop, personeel en financiën. Wanneer past je welke indeling toe?: Bij de P,G, M-indeling gaan de mensen niet stilzitten, omdat ze genoeg werk hebben en niet zoals bij de F-indeling die soms geen werk hebben. Tevens is bij die P,G,M indeling sprake van een groot bedrijf kijk maar naar de divisies en door deze indeling komt vaak schaalvergroting voor en kostenverlaging. Tevens leidt dit tot automatisering. Bij de F- indeling is er vaker sprake van een kleiner bedrijf, omdat daar geen ruimte is en er geen sprake is van divisies. Je kunt kiezen voor: een kostenmotief, daar gaat het om de kosten laag te houden maar is moeilijk te besturen. een bestuursmotief, daar is het makkelijk om te bestuderen dus ook weinig werknemers, maar dat kost ook minder geld

15

16 Hoofdstuk 4 Systems 4.1 INLEIDING Een systeem is een hek dat om de processen heen staat en die dynamiek daarvan ligt besloten in de processen. De systemen geven een structuur aan de processen en laten de samenhang tussen de processen beter zien, waardoor de werkwijze effectief tot stand gebracht kan worden. Een onderneming is een systeem en de afdeling kun je zien als een deelsysteem, deze bestaan uit subsystemen die zijn horizontaal en de aspectsystemen zijn verticaal. Subsystemen vormen samen het hoofdsysteem en aspectsystemen zijn deelsystemen die dwars door elkaar heen lopen. Een open systeem is een systeem dat in contact staat met de buitenwereld en die invloeden registreert en verwerkt. Deze bedrijven kijken naar wat de vraag van de consument is. Daar tegenover staan gesloten systemen die systemen functioneren zonder ingrijpen van buitenaf. Deze bedrijven springen niet in op de behoefte van de consumenten. De systeembenadering heeft geleid tot een systeemanalyse, hierbij proberen ze de problemen en analyses te relateren zodat er een oplossing bereikt kan worden. Soms leidt dit op integraal niveau tot problemen en niet op het niveau van subsystemen. Door een goed gebruik van systeemanalyse kunnen suboptimalisaties voorkomen worden. Systeembenadering kan ook op het gebied van aspectsystemen, want dan kijk je naar de samenhang tussen verschillende relaties in een onderneming. Processen zorgen voor het realiseren van doelstellingen, processen hebben een invoer en een uitvoer. Processen kan je indelen naar: primaire processen, dragen direct bij aan de totstandkoming van het product of dienst en het resultaat ervan. Voorbeelden zijn inkoop-, productie- en marketingprocessen. secundaire processen, leveren een bijdrage aan het optimaal verlopen van de primaire processen. Ze hebben een ondersteunende taak, zoals personeelszaken en administratie. Bestuurlijke processen, zorgen ervoor dat primaire en secundaire processen effectief en efficiënt verlopen, ze hebben te maken met besturing en beheersing. Bij besturing hebben we het over activiteiten, procedures en systemen die de richting aangeven die een onderneming op termijn moet aanhouden. Beheersing duidt op activiteiten, procedures en systemen die verband houden met planning en controle van die planningen. Wanneer processen niet goed verlopen moet er bijgestuurd worden. Dit noemen we feedback, dit is het corrigeren van afwijkingen achteraf, feedforward is het afwijkingen voor zijn. 4.2 PROCESBEHEERSING Als er gestreefd wordt naar een betere procesbeheersing binnen de onderneming is het nodig om eerst de betrokken deelprocessen en hun samenhang te kennen. Wanneer een productieproces afhankelijk is van een ander proces spreken we van volgtijdelijke interdependentie, wanneer men gedeeltelijk afhankelijk is van elkaar spreken we van gepoolde interdependentie. En wanneer processen wederzijds afhankelijk van elkaar zijn spreken we van wederzijdse interdependentie.

17 Bij systeemanalyse gaat het om het eenvoudig maken van complexe problemen door middel van een model, want die laat de verschillende aspecten zien en vereenvoudigt de werkelijkheid. Daardoor kunnen ze beter bestuurd en beheerst worden. Door afbakeningen te stellen zorg je ervoor dat een onderzoek niet te veelomvattend wordt. Daar heb je verschillende uitgangspunten voor: ontkoppelingspunten aanleggen, wordt toegepast in logistieke processen en voorkomt dat processen stil komen te liggen. afhankelijkheden zoveel mogelijk bij elkaar brengen, veel dingen zelf gaan doen. zoveel mogelijk kennis en vaardigheden die bij elkaar horen bij elkaar brengen. De waardeketen van Porter, brengt de verschillende processen in kaart en laat zien waardoor de output veel meer waard is dan de input door de verschillende processen. Brengt de processen in kaart die in een bedrijf spelen, daarin onderscheiden we ondersteunende/secundaire processen en primaire processen.

18 4.3 INKOOPPROCESSEN Inkoopprocessen, zijn de processen die te maken hebben met het inkopen van middelen. In de waardeketen van Porter zijn dit vooral de grond- en hulpstoffen. Deze processen kan je verdelen in: strategische inkoop, de inkoop die onder ondersteunde processen valt, die zijn constituerend en voorwaardenscheppend voor de daadwerkelijke inkoop. Dit noemen we het make or buy besluit, kunnen we het zelf maken of moeten we het uitbesteden. operationele inkoop (tegenwoordig logistiek), de inkoop die onder de primaire processen valt, bijv. het plaatsen van orders, de aanvoer van grond- en hulpstoffen etc. Porter ziet de inkoop als een proces voor het eigenlijke produceren. 4.4 PRODUCTIEPROCESSEN De productieprocessen hebben een samenhang met alle processen in de onderneming, zoals met marketingprocessen, die bestaan uit: onderzoek, hierbij zijn de uitkomsten nog niet bekend, het gaat om het verleggen van technologische grenzen. productontwikkeling, hier gaat het om de gestuurde vorm van onderzoek, om nieuwe mogelijkheden binnen bestaande markten. Deze leveren allemaal een bijdrage aan het productieproces, enerzijds wat moet er geproduceerd worden? En anderzijds hoeveel moet er geproduceerd worden? De productiemethodes hangen af van de aard van het product, er zijn verschillende productiemethodes, namelijk: massaproductie, er wordt geen rekening gehouden met de specifieke eisen van de afnemer, alleen met de gemiddelde afnemer, maar dat wordt gecompenseerd door snel leveren etc. stukproductie, wordt gemaakt op verzoek van de afnemer ook wel order gestuurde productie genoemd. seriestuk productie, van een product worden maar een aantal exemplaren gemaakt. serie massaproductie, er worden grote series van verschillende producten gemaakt. mass customization (massamaatwerk), grootschalig geproduceerde producten die worden toegesneden om de wensen van afnemers. Er zijn verschillende onderdelen in de productieprocessen, namelijk: werkvoorbereiding, vaststellen van productiemethoden en materiaalvoorbereiding, materiaalvoorziening, de calculatie van de nodige productie-uren. werkuitgifte, daadwerkelijke inzet van werknemers. het onderhoud en inspectie, regelmatig onderhoud voorkomt dat er een productieproces langer onderbroken moet worden dan nodig is. Er zijn drie soorten onderhoud: curatief onderhoud, het repareren van defecte onderdelen. inspectie, uitvoeren van een keuring dit leidt tot preventief onderhoud. preventief onderhoud, voorkomen is beter dan genezen. 4.5 VERKOOPPROCESSEN Verkoopprocessen zijn hier niet de uiteindelijke verkoop, maar het proces dat daardoor in gang is gezet en de levering naar de klant toe. Zie figuur MARKETINGPROCESSEN

19 De marketingprocessen richten zich op de wensen van de afnemers. Ondernemingen die hiervan uitgaan hanteren het marketingconcept, daarmee wordt bedoeld dat een onderneming haar beslissingen neemt met in het achterhoofd de behoefte van de afnemer. Marketing komt van het woord market en getting en betekent letterlijk de markt veroveren, maar in de realiteit is het ook je klanten behouden. De onderneming heeft een aantal instrumenten tot zijn beschikking om het marketingconcept te realiseren, namelijk de 5 P s die wordt ook wel de marketingmix genoemd: product, deze komt altijd voor in de marketingmix, hiermee kan ook diensten mee bedoeld worden. Achter elke P gaat een aantal subinstrumenten schuil, zoals verpakking, kwaliteit, garantie, service en merk. prijs, is de ruilwaarde in geld voor een product of dienst, door vraag en aanbod op de markt bepaald, wanneer er schaarste is dan zal de ceteris paribus: de prijs stijgen. Er zijn een aantal prijsdoelstellingen: continuïteit, winst, omzet, afzet, marktaandeel, imago en prijsbeleving. De prijsstrategie geeft aan hoe een gekozen doelstelling gehaald kan worden, er zijn twee soorten: basisprijs strategieën, de prijs is het wapen van de verkoop, bijv. ALDI. niet-prijs concurrentie, prijs wordt passief ingezet en kwaliteit en service zijn belangrijk. specifieke prijsstrategieën, voorbeelden zijn afroompolitiek, hoge prijs en daarna de prijs verlagen en complementaire prijsstrategie waarbij de prijs aantrekkelijk van het ene product aantrekkelijk is, bijv. eten en het andere bijv. drinken duur is. Als laatste heb je ook nog de prijsdiscriminatie waarbij verschillende prijzen voor hetzelfde product wordt gevraagd. Bij het vaststellen van de uiteindelijke prijs spelen de volgende factoren een rol: de vraag van afnemers de eigenkostenstructuur de invloed van de concurrentie overige factoren, wetten zoals de Prijzenwet. Plaats: de verkrijgbaarheid van het product, waar ga ik het product verkopen? Door directe distributie of indirecte distributie, via een tussenhandel in dat laatste geval zorgen hun voor de overbrugging in hoeveelheid, tijd, plaats, kennis en assortiment. De distributiedoelstellingen zijn erop gericht het juiste product op de juiste plaats en op voldoende aantal verkooppunten ter beschikking te stellen. Om die doelstellingen te bereiken moeten een aantal keuzes worden gemaakt: directe (postorderbedrijven) of indirecte distributie (via groothandel) korte (verkoop aan de detaillist) of het lange kanaal (verkoop aan de grossier) de distributie-intensiteit, drie opties intensieve distributie, zoveel mogelijk verkooppunten selectieve distributie, een deel van de verkooppunten wordt ingeschakeld exclusieve distributie, een zeer beperkt aantal verkooppunten de keuze van de winkelformule, die betreft het totale aanbod van de detaillist aan de markt en bestaat uit het assortiment, de doelgroep en de positionering. Deze moeten op elkaar aansluiten. Er zijn 2 vormen van winkelformule zijn: servicedistributie, hoge kwaliteit, veel service en hoge prijzen prijsdistributie, geringe kwaliteit, weinig service en lage prijzen. keuze tussen pull en push:

20 pullstrategie: de fabrikant stimuleert de vraag van de consument buiten de handelaren om, dus die krijgen door reclame meer vraag naar het product. pushstrategie: de fabrikant stimuleert de vraag van de consument bij de handelaren, door financiële prikkels bijv. kortingen. promotie, communicatie tussen verkoper en koper die leidt tot een kooprespons, voor een effectief communicatieproces moeten de referentiekaders van de zender en ontvanger elkaar overlappen. Bij dit communicatieproces kunnen er boodschappen fout lopen dat noemen we de ruis. Promotie bestaat uit verschillende instrumenten, de promotiemix die bestaat uit: reclame, is een vorm van eenzijdige, niet-persoonlijke presentatie of promotie van ideeën, goederen of diensten waarvoor betaald is door een herkenbare afzender. sales promotion, tijdelijke verbeteringen in de prijsverhoudingen, de prijs wordt verlaagd of men ontvangt meer voor dezelfde prijs. Er zijn een aantal vormen: prijskortingen en volumeacties, meer voor minder geld spaarzegels en waardepunten, stimuleren van merktrouw, bijv. Airmiles premiums persoonlijke verkoop, niet alleen verkopen aan de deur maar ook in winkels, het vertegenwoordigerskorps kan naar verschillende ingangen worden georganiseerd: indeling naar producten, wordt voor gekozen wanneer er vaktechnische specialisme aan de orde is indeling naar afnemers of branches, hiervoor wordt gekozen wanneer er specifieke kennis van bepaalde afnemersgroepen van belang is. indeling naar regio, wanneer er geen specifieke kennis is verreist. Public relations en sponsering, goede relaties onderhouden met belanghebbenden. Onder de PR hoort ondermeer free publicity dat is het verstrekken van informatie aan de media en dat is geloofwaardiger dan reclame. 4.7 SERVICEPROCESSEN Niet alle primaire processen dragen zichtbaar bij aan het eindproduct, namelijk service, after sales en dergelijke processen. Maar deze bijdrage is niet stoffelijk zichtbaar, maar zit in de beleving van de afnemer. Dat is een meerwaarde en als die zo goed is dan is de afnemer bereidt om meer ervoor te betalen, die noemen we meerwaardebeleving. 4.8 ONDERSTEUNENDE PROCESSEN Die bestaan uit: Infrastructuur, bij bedrijven is er relatief weinig aandacht voor interne infrastructuur, dat is het herbergen van machines etc. met een logische opbouw. Dat heeft vooral te maken met het kostenperspectief. Human resources management (personeelsbeleid), deze processen zijn er vooral gericht op het binnenhalen, behouden en wegwerken van personeel. Technologieontwikkeling (research and development), voor bedrijven is het belangrijk om bij te technologie te blijven, wie dat niet doet wordt voorbijgestreefd door de concurrenten. Inkoop, hier gaat het om de ondersteunende inkoop en niet de uiteindelijke inkoop zelf. 4.9 LOGISTIEKE PROCESSEN

21 Logistieke processen hebben vooral te maken met goederenstromen en wordt kortweg logistiek genoemd. Die bestaat uit een hele boel processen die noemen we de logistieke keten, die bestaat uit de input, de throughput (productie) en de output (distributie). Logistieke keten bestaat uit: inkooplogistiek, houdt zich bezig met het voorbereiden op en de uiteindelijke inkoop. productielogistiek, houdt zich bezig met de goederenstromen binnen het bedrijfsterrein distributielogistiek, die houden zich bezig met het bezorgen van de producten naar de consument toe. Daarbij hoort ook het innemen van retourgoederen en dat wil men onderbrengen in een apart domein de Retourlogistiek of Reverse logistics BUSINESS PROCESS REDESIGN (BPR) Business process redesign is ontstaan in de jaren tachtig waarin bedrijfsprocessen opnieuw werden ingericht. De gedachte hierachter was dat moderne informatietechnologie het mogelijk maakte om complexe processen te volgen. Daardoor werd ingrijpen ook makkelijker, omdat ze makkelijk konden zien waar de fout lag. Het analyseren van processen binnen de primaire processen werd eenvoudiger en er kwam sneller informatie vrij om ze te optimaliseren of om nieuwe te ontwerpen. BPR is gebaseerd op een model van procesbeheersing dat bestaat uit: het ontwerpen en in gang zetten van het proces controleren of het proces verloopt zoals gepland was. Een regelkring is het proces van normstelling, transformatie, outputmeeting, vergelijken met de norm en bijsturen. De moderne informatietechnologie maakt het mogelijk om processen meer intergraal te bekijken en informatie van deelprocessen met elkaar in verband te brengen. En ze aanpassen dat ze optimaal op elkaar aansluiten. BPR richt zich ook niet op deelprocessen, maar op integrale afdelingsoverstijgende processen. Enkele kenmerken van BPR zijn: BPR richt zich op integrale processen, het gaat om de totaliteit. Uitgangspunten voor BPR zijn de wensen van de klant, deze worden vertaald in doelstellingen voor procesverbetering, daarbij kan gedacht worden aan: Verkorting van de doorlooptijd Verbetering van de kwaliteit Verlaging van de kosten doelstellingen zijn leidend, de organisatie wordt aangepast aan het behalen van de doelstellingen. Dat betekent dat de processen worden herontworpen om de doelstellingen te behalen en de rest daarom heen wordt afgestemd. ingrijpende veranderingen Sociotechniek is ook een vorm van procesbeheersing, ze doen net zoals BPR veel met IT, integrale besturing en procesontwerp, maar er zijn ook veel verschillen. Bijvoorbeeld is de sociotechniek niet IT-gestuurd, maar gebruikt het wel. De sociotechniek is op enkele principes gebaseerd, namelijk: ST streeft naar regelnoodzaak en regelbehoefte terug te dwingen en omlaag te brengen. Hoe hoger de functie is hoe meer regels, maar worden de beheersmogelijkheden ook groter. het omlaag brengen van de regelnoodzaak en regelbehoefte impliceert dat de regelcapaciteit fors dient toe te nemen vooral in de lagere regionen van het bedrijf. Het toekennen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan zelfsturende teams.

22 ST streeft naar simpele structuren, lange lijnen met sterk verdeelde taken worden gevormd tot korte lijnen met zo min mogelijk verdeelde taken de zelfsturende teams krijgen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden dat een zo groot mogelijk deelproces kan worden uitgevoerd en beheerd binnen de zelfstandigheid van het team. Het sociodeel gaat ervan uit dat de meeste werknemers meer in hun mars hebben dan datgene waar ze in het bedrijf voor worden ingezet. De sociotechniek heeft een ontwerpmodel ontwikkeld dat er als volgt uitziet: strategisch oriëntatie/positionering in de omgeving, de organisatie moet worden afgestemd op de omgeving waarop de organisatie zich wil richten orderstroomanalyse, er wordt gezocht naar de karakteristieken van de orderstromen, die bestaan uit: turbulente stromen, zeer gevarieerde, onzekere orderstromen heterogene stromen, aanzienlijke variatie en onzekerheid semi-heterogene stromen, variatie en onzekerheid zijn beduidend minder, relatief veel overeenkomsten tussen de orders. zuiver homogene stromen, variatie en onzekerheid zijn te verwaarlozen continue stromen, de opeenvolging van bewerkingen is vooraf vastgelegd, bewerkingen zijn volledig automatisch. ontwerp van de proces- en productiestructuur, een zo groot mogelijke proces onderscheiden, meestal is die te groot voor een zelfaansturend team en dan wordt verdeeld in deelprocessen met ieder een zelfaansturend team. ontwerp van de besturingsstructuur, op basis van parallel gemaakte en gesegmenteerde processen wordt de besturingsstructuur bepaald. Er wordt begonnen met een zelfaansturend team. ontwerp van de informatie- en systeemstructuur, aan de hand van de behoefte die ontstaat na ontwerp van de processtructuur en de besturingsstructuur wordt de informatie- en systeemstructuur vastgesteld. Dus IT systemen zijn dus volgend en niet leidend zoals bij BPR. Aantekeningen: Constituerende activiteiten: beleidsmakende activiteiten.